Liderazgo Español

8/16/2019 Liderazgo Español

http://slidepdf.com/reader/full/liderazgo-espanol 1/20

British Journal of Management, Vol. 25, 209-227 (2014)

DOI: 10.1111/j.1467-8551.2012.00849.x

Efectos del estilo de liderazgo,

creatividad técnica y la iniciativa personal

en La creatividad del empleado

Daniel Herrmann y Jörg FelfeHolstenhofweg 85, 22043 Hamburgo, Alemania.

Autor correspondiente email: [email protected]

El liderazgo transformacional se supone para mejorar la creatividad de los empleados. Sinembargo, los resultados de la investigación metanalí tica sobre las relaciones entre el liderazgotransformacional y creatividad han caí do por debajo de las expectativas. Los autoresargumentan que, además del estilo de liderazgo, la creatividad técnica que un lí der emplea esun importante medio de estimular la creatividad de los empleados. Además, se supone que losestilos de liderazgo y creatividad técnicas pueden tener efectos diferentes, dependiendo delgrado de creatividad de salida (vs cuantitativo cualitativo). Por lo tanto, en un entornoexperimental, los efectos de las diferentes técnicas de creatividad (provocación técnica contralluvia de ideas por escrito) y los estilos de liderazgo transformacional transaccional (Vs) en

creatividad tanto cuantitativas como cualitativas fueron examinados. Los resultadosmostraron que el liderazgo transformacional y provocación tech-nique provocado altos nivelesde creatividad cualitativa de liderazgo transaccional y lluvia de ideas por escrito,respectivamente. Por el contrario, el liderazgo transaccional y lluvia de ideas por escritofueron más efectivos cuantitativos para la creatividad. El beneficio adicional de la provocacióntécnica cualitativa creatividad resultó ser superior en la condición de liderazgo transaccionalde liderazgo transformacional en la condición. Por otra parte, iniciativas personales tivo hizouna contribución significativa e independiente a la creatividad tanto cualitativos comocuantitativos. Implicaciones para la práctica e investigaciones futuras son discutidos.

En momentos de fuerte competencia económica, elsur-vival de organizaciones depende de sostenido deinno-vación (Mumford y Licuanan, 2004).Generación de idea puede considerarse como unaetapa importante en el proceso de innovaciónorganizativa (Litch-field, 2008). Un creciente cuerpode investigación ha examinado el papel de liderazgotransformacional como un factor importante para lageneración de ideas creativas de los empleados(Tang, Li y Chen, 2009). Sin embargo, lainvestigación metanalí tica sobre las relaciones entreel liderazgo transformacional y creativos oinnovadores han demostrado el comportamientorelativamente débil o moderada de las relaciones(Rosing, Frese y Bausch, 2011).

Por lo tanto, Rosing, Frese y Bausch (2011) sugierenque un estilo de liderazgo único sistema tradicionalesno-mente y fomentar la creatividad, el liderazgo que lainvestigación deberí a prestar más atención a hormigón

El comportamiento de liderazgo. Tras su proposi-ción, que esperábamos lograr una mejor comprensiónde la función de liderazgo para la creatividadseguidor cuando hemos ampliado nuestraperspectiva. Además de comportamiento deliderazgo general (es decir, los estilos de liderazgo),también hemos considerado el significado decomportamiento más especí fico (es decir, técnicas de

creatividad) como medio de estimular la creatividaddel seguidor. Para aclaración, tomamos nota de que,cuando nos referimos a plomo-ciación estilos, nosreferimos a un conjunto de comportamientos querepresenta un determinado concepto o estilo deliderazgo transformacional (es decir, o el liderazgotransaccional). Cuando hablamos de técnicas decreatividad, nos referimos a la lí der en términos decomportamiento de la secuencia de pasos concretosque un lí der toma para fomentar la creatividad en unasituación especí fica. Las técnicas pueden serincrustados en una transformación o una transac-cióninternacional de estilo.

© 2012 El autor(s)British Journal of Management © 2012 British Academy of Management. Publicado por John Wiley & Sons Ltd, 9600 Garsington Road,Oxford OX4 2DQ, UK y 350 Main Street, Malden, MA, 02148, USA.



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Técnicas de creatividad se centran en el Crea-especí ficos tivity sesiones en mano y proporcionarestrategias para exactamente cómo se puedendesarrollar nuevas ideas. Por ejemplo, ideas proporcionaal usuario con un conjunto claro de normas y los pasosque deben seguirse para llegar a nuevas ideas. La teorí ade liderazgo transformacional, sin embargo, no secentra en qué es exactamente lo que los lí deres debenhacer en una sesión de creatividad. Transforma losdirigentes nacionales, sino desarrollar un ambiente oclima donde ideas creativas son propensos a emerger.Ellos estimular y animar a sus seguidores a desarrollarnuevas ideas. Que mostrar confianza y no hay queculpar a alguien si falla una nueva idea. Se comunicanuna atractiva visión de lo que puede lograrse; sirviendocomo un modelo, que por ende proporciona unamotivación adicional. Por lo tanto, la influencia deliderazgo transformacional en la creatividad puede sercaracterizado como la más genérica, interpersonales ysituacional de la cruz (cf. Herold, Fedor y Caldwell,2007).

Un clima alentador e inspirador relación per-sonalson requisitos previos importantes para elsurgimiento de ideas creativas. Este razonamientoestá en lí nea con agares, Kaufman y Locke (2008),quienes afirman que, probablemente, el másimportante de la investigación sobre la dirección deInsight y creatividad es que los estilos de liderazgo

crea un "clima o contexto que es favorable a lacreatividad" (p. 44). Sin embargo, en una sesión decreatividad de hormigón, un lí der tiene más opcionespara estimular la creatividad. Mediante el uso detécnicas de creatividad, los lí deres puedenpositivamente influencia-ence procesos que sonrelevantes para los seguidores' el rendimiento en unatarea creativa (cf. Amabile, 1982). Por lo tanto,sesiones de creatividad, los lí deres a menudo decidenemplear técnicas de creatividad (Rickards y Clark,2006). En realidad, en su examen de conducir-ciación comportamientos que contribuyen a lacreatividad, Mumford et al . (2002) proponen que laaplicación de técnicas de creatividad es una poderosaestrategia para estimular la creatividad de losseguidores.

Sin embargo, las anteriores investigacionesexperimentales y de campo sobre liderazgo ycreatividad ha proporcionado muy poca informaciónrespecto de si el lí der empleado una creatividad técnica

a todos y, en caso afirmativo, qué

técnicas estabaninvolucrados. Por lo tanto, esta investigación ha

proporcionado poca idea sobre el papel de la creatividady sus técnicas entre jugar con los estilos de liderazgo.Además, aunque hemos obtenido información acercadel estilo de liderazgo, en general, no se nos hainformado acerca de la cantidad de estí mulo, confianzae inspiración empleadas durante una tarea especí fica oproyecto. Previ-

D. Herrmann y J. Felfe

Ou estudios experimentales que compararon el efectodel liderazgo transaccional vs transformacional en lacreatividad (Jung, 2000-2001; Kahai, Sosik y Avolio,2003; Sosik, Avolio y Kahai, 1997) se centróexclusivamente en diferentes condiciones de lluviade ideas durante la fase de generación de idea y noconsideran la creatividad tech-niques alternativos.Sostenemos que puede haber alternativas, tales comola provocación técnica que puede ayudar a los lí deresa alentar la creatividad seguidor más eficaz(Sternberg y Lubart, 1999). Un com-parison entre

diferentes técnicas serí a informativo para lí deres yayudarlos a emplear la técnica apropiada. Aunque en-tice un lí der en prácticas de estilo de liderazgo puedeser más o menos asociados con una cierta creatividadtécnica, consideramos estos dos conceptos como dosfactores independientes, es decir, lí derestransaccionales pueden decidir si desean aplicarlluvia de ideas por escrito o la provoca-ción técnica.Lo mismo se aplica a la trans-nales, liderazgo que noes inherentemente o necesariamente vinculada a unatécnica especí fica. Trans-formativas los lí derespueden aplicar la técnica de lluvia de ideas porescrito o la provocación.

Dada la gran tradiciones independientes de estos dosenfoques, que son ambos supone fomentar lacreatividad, poco se sabe acerca de la interacción entrelos estilos de liderazgo y técnicas de creatividad. Por lotanto, el estudio actual es un pre-liminary paso haciauna comprensión más profunda de la interacción entre

los estilos de liderazgo y diferentes técnicas decreatividad ent.Otra razón por la anterior investigación

experimental sobre el estilo de liderazgo ycreatividad ha sido algo incoherente (Jung, 2000-2001; Kahai, Sosik y Avolio, 2003; Sosik, Avolio yKahai, 1997) puede ser el resultado de criterios deresultado inadecuado. Como Kahai, Sosik y Avolio(2003), la calidad de generación de idea no seconsideró suficientemente. Mientras que Jung (2000-2001) encontró que el liderazgo transformacionalsuperaron el liderazgo transaccional en stimu-relativos, creatividad, Sosik Kahai y Avolio (2003) ySosik, Kahai y Avolio (1997) encontraron locontrario.

Es posible que no hay evidencia clara de lasuperioridad de lo transformacional sobre transac-cióninternacional de liderazgo, porque sólo la cantidad, perono la calidad, de la generación de idea fue tomada en

cuenta. Este razonamiento está

en lí nea con Jung yAvolio (2000), quienes especulan que, con respecto a la

transformación de liderazgo transaccional

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El estilo de liderazgo y la creatividad t é cnica

Liderazgo conduce a niveles más altos de rendimientocualitativo y cuantitativo a los menores niveles derendimiento.

Además, aunque ha sido claramente sug-sugiere quelos esfuerzos creativos de los seguidores también estáninfluenciados por caracterí sticas de personalidad, antesla investigación experimental no ha consideradopersona-alidad variables (Jung, 2000-2001; Kahai,Sosik y Avolio, 2003; Sosik, Avolio y Kahai, 1997).Por lo tanto, para comprender mejor el significado del

liderazgo relativo, seguidor de personalidad y técnicasde creatividad, tomamos en cuenta per-sonal iniciativacomo una variable de personalidad que se esperamejorar la creatividad.

En suma, el propósito de este estudio era triple. Enprimer lugar, el presente estudio examinó la directa ycom-combinada efectos del estilo de liderazgo y lastécnicas de creatividad para la mejora de empleo-ees"la creatividad. Mientras que la investigaciónexperimental anterior se centró sólo en diferentescondiciones de lluvia de ideas, también hemosconsiderado creativ-idad de técnicas alternativas.Segundo, yendo más allá de la investigación anterior,se consideraron medidas de resultados cuantitativos ycualitativos de la creatividad con el fin de analizar siel efecto de liderazgo dependí a del grado decreatividad. En tercer lugar, también hemos tomadola iniciativa personal como una personalidad vari-poder en cuenta. Esto nos permitió evaluar elsignificado relativo del ambiente de trabajo y lascaracterí sticas individuales.

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Et al ., 2006). Lo mismo se aplica a la originalidadcomo medida por la rareza de estadí stica una idea(Kahai, Sosik y Avolio, 2003). La validez de la idea dela calidad o la creatividad puede ser limitada debido aque el aspecto de la utilidad no es tomada en cuenta. Enun sentido estricto, alta fluidez o originalidadpuntuaciones representan sólo el aspecto cuantitativo dela creatividad (en el siguiente, llamado "creatividad"cuantitativos), pero pueden tener una validez limitadapara la idea de calidad o crea-tivity (en la siguiente,

denominada "creativ cualitativa-idad'; Dean et al .,2006).Como alternativa a un pensamiento divergente,

medida basada en amabile (1982) propone el uso devaloraciones de expertos, es decir, la "técnica deevaluación consensuada' (Amabile, 1983). A lo largo delí neas similares, Barki y Pinsonneault (2001) postulan"la necesidad de una mirada más cercana a [. . .] eldesempeño en términos de idea de calidad" (p. 160).Baer y McKool (2009) afirman que "en lugar de intentarmedir las cosas que podrí an estar asociados con lacreatividad o que pudieran ser predictivo de lacreatividad, la Consensual evaluar ción técnica vaderecho al corazón de creativ-idad" (p. 68). La técnicade evaluación consensuada se basa en la siguientedefinición operativa de creatividad: "un producto orespuesta es creativa en la medida en que losobservadores independ-ently apropiado de acuerdo escreativo" (p. 31). El presente estudio se empleó latécnica de evaluación consensuada con el fin decapturar la creatividad cualitativa.

Salida de las medidas de creatividad

Los términos 'idea' o 'calidad idea creatividad" serefieren a ideas que son a la vez útil y novedoso(Rietzschel, Nijstad y Stroebe, 2010).

En anteriores investigaciones experimentales,medidas de pensamiento divergente (p. ej. la fluidez,originalidad) fueron utilizados (Guilford, 1977). Lamedición de la fluidez se basa en la afirmación deOsborn que quan-cantidad conduce a la calidad(Stroebe, Nijstad y Rietzschel, 2010). Sin embargo, noha sido desigual apoyo empí rico para la afirmación de

Osborn. Algunos estudios han confirmado su hipótesis(Diehl y Stroebe, 1987), mientras que otros hanencontrado sólo un débil (MacCrimmon y Wagner,1994), no (Connolly, Jessup y Valacich, 1990), oincluso negativa (Cady y Valentine, 1999) relaciónentre la idea de la cantidad y la calidad de la idea. Por lotanto, el valor de la fluidez pueden ser limitadas paracap-turing la calidad y creatividad de las ideas (Decano

El liderazgo transformacional, elliderazgo transaccional y creatividad

Según Bass (1985), plomo-transformacional ciacióncomprende cuatro componentes: una motivacióninspiradora, influencia idealizada, consideraciónindividualizada y la estimulación intelectual. Trans-actional liderazgo consiste de recompensa contingenteactivo o pasivo y de gestión por excepción. En lasiguiente sección, sostenemos que la trans-formativaliderazgo deberí a ser más fuertemente asociado concreatividad cualitativa que el liderazgo transaccional,mientras que el liderazgo transaccional debe estar másestrechamente vinculada a la creatividad cuantitativa.Esto está en consonancia con el Juez y Piccolo (2004),quienes afirman que ambos transac-ción internacional yel liderazgo transformacional son dosis equiv-tivo y lasuperioridad de uno con respecto a los demás, dependeparcialmente el criterio de medida.

Hay varias conexiones entre el com-ponentes deliderazgo transformacional con

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Creatividad cualitativa. La estimulación intelectual esespecialmente importante para el fomento de lacreatividad (Eisenbeiß y Boerner, 2011). Mostrando laestimulación intelectual, lí deres motivar directamente asus seguidores a pensar unconventionally y a desafiar elstatus quo. Los modelos de procesamiento deinformación que el estado aumente en perspectivacambiante y conflictos cognitivos pueden estimular lacreatividad (cualitativa de Dreu, 2006). Asimismo, indi-vidualized deberí a considerarse positivamente asociado

con la creatividad porque la transformación cualitativade los dirigentes reconocen cada siga-er laindividualidad y alentar la adopción de distintos yperspectivas diversas. Sin indi-vidualized examen, losseguidores pueden no sentirse cómodos pensando fuerade la caja y no se van a limitar a normas bienestablecidas y las reglas. Por último, la motivación y lainspiración ideal-izado influencia proporcionanseguidores con un objetivo superior que está activando,emocionante e intrí nsecamente moti-vando (Shamir,House y Arthur, 1993). Intrin-sic la motivación es uningrediente clave de la creatividad (Amabile, 1983).

Por el contrario, hay argumentos en contra de uncon-nection entre liderazgo transaccional ycualitativo de la creatividad. Primero, la creatividades tí picamente necesarios cuando un problema estámal definido (Mumford et al. , 1991). Según Harris(2003), sin embargo, el liderazgo transaccional esmenos eficaz cuando las tareas no están biendefinidas. Segundo, la gestión por excepción implicala vigilancia de las desviaciones de las normas yestándares (Bass, 1985). Esto puede ser perjudicialpara la creatividad, porque la creatividad requiere amenudo una desviación de la norma (Ford, 1996). Entercer lugar, y Bowerman Van Verruga (2011)postulan que "el uso extensivo de este estilo puedecrear intimidación y desalentar la iniciación y lacreatividad" (p. 197). En resumen, nos espera elliderazgo trans-formativa para batir transac-cióninternacional liderazgo en estimular la creatividadcualitativa.

Con respecto a la creatividad cuantitativa,esperábamos justo lo contrario. Aunque transfor-mational liderazgo está relacionado con el rendimientocuantitativo (Burke et al. , 2006), este resultado nopuede ser simplemente generalizado para la creatividadde las tareas. En com-parison con tareas rutinarias, entareas de creatividad participantes son conscientes de

que hay más o menos soluciones creativas y que puedeno ser suficiente para atender a una cantidad objetivo.

Como resultado, ellos tienen que decidir qué criterios seconocerán al buscar y presentar ideas. Según Jung y


Avolio (2000), diferentes estilos de liderazgo conduce adiferentes objetivos de rendimiento. Mostrando inspi-motivación racional, lí deres transformacionalesestablecen expectativas de excelencia y calidad (Podsa-koff et al ., 1990). Asimismo, visualizando intellec-tualde estimulación, el dirigente aclara que la rutina deideas, que son rápidamente y f ácilmente recuperable, noson bienvenidos. Como tales, los seguidores estánmotivados para centrarse en la calidad, en detrimento dela cantidad. Por el contrario, como Sosik et al . (2004)estado, para fomentar la cantidad, "es importanteestablecer y clarificar los objetivos y las expectativas delos seguidores, evaluar su desempeño y proporcionarretroalimentación y coaching" (p. 136). Por lo tanto, elliderazgo transaccional parece ser más eficaz paraatender a una cantidad objetivo.

Siguiendo el razonamiento anterior, presumimos:

H1a : Cualitativo creatividad será mayor en lacondición que el liderazgo transformacional en lacondición de liderazgo transaccional.

H1b : creatividad cuantitativo será mayor en lacondición de liderazgo transaccional de liderazgotransformacional en la condición.

La vinculación de técnicas decreatividad y la creatividad

Además de utilizar un estilo de liderazgo que espropicio a la creatividad, un lí der también puedetomar ventaja de la creatividad técnicas para mejorarsiga-ers' creatividad (Huber, 2006). SegúnSchlicksupp (1989), existen más de 100 diferentestécnicas de creatividad. Que la creatividad técnicadebe elegir lí deres para mejorar fol-disminuye lacreatividad y, además, que creativ-lidadprincipalmente técnica puede aumentar el efecto deun determinado estilo de liderazgo? Lluvia de ideasmás allá de la investigación, existe muy pocaevidencia empí rica que compara la eficacia dediferentes técnicas de creatividad y ningunainvestigación que simultáneamente consideradiferentes estilos de liderazgo. Considerando tanto elestilo y la técnica puede ser un punto crucial para laeficacia, pues una técnica especí fica puede ser máseficaz con un estilo, pero menos eficaz cuando secombina con otro.

Según la metodologí a subyacente, las técnicas

pueden ser distinguidos en asociativa y confrontativetécnicas (o provocadora y Roozenburg SchlicksuppEekeles, 1995; 1989). En la siguiente, introducimos dosbien-





Técnicas de creatividad establecido tanto desde categories. Sobre la base de la literatura, sostenemos que lalluvia de ideas por escrito será más estrechamentevinculada a la creatividad cuantitativa, mientras que latécnica de provocación (de Bono, 1993) serán másestrechamente vinculada a la creatividad cualitativa.

Lluvia de ideas por escrito

Lluvia de ideas por escrito se deriva debrainstorming (Osborn, 1963), uno de los enfoquesmás populares para la generación de ideas creativasen el contexto organizacional (Stroebe, Nijstad yRietzschel, 2010). Lluvia de ideas por escrito es unavariación de la lluvia de ideas en el que las ideasestán escritas por cada miembro del grupo en supropio antes de las ideas son compartidas con elgrupo (Van Gundy, 1983). A diferencia de otrastécnicas de Creatividad, ideas y sus variantes hansido estudiados ampliamente (Litchfield, 2008;Stroebe, Nijstad y Rietzschel, 2010). Además,trabajos anteriores sobre la influencia de los estilosde liderazgo y creatividad tech-niques sobrecreatividad se ha centrado en diferentes condicionesde lluvia de ideas. Por ejemplo, Kahai, Sosik yAvolio (2003) y Sosik, Kahai y Avolio (1997)evaluaron el efecto del estilo de liderazgo bajo elanonimato vs condiciones identificadas mediante

brainstorming electrónico. La mayor parte de lasinvestigaciones se han centrado en el brainstormingsobre vari-aciones de los procedimientos queacompañan las cuatro reglas de brainstorming(Litchfield, 2008). Grupos nominales, por ejemplo,fueron encontrados para superar el problema de laproducción, que se bloquean automáticamente typiasociado con cara a cara (lluvia de ideas, yRietzschel Nijstad Stroebe, 2010). Este fueencontrado para la creatividad (cuantitativos ycualitativos para una revisión, ver Diehl y Stroebe,1987). Brain-escrito, a su vez, es más eficaz que elgrupo nominal ajuste cuantitativo para la creatividad(Paulus y Yang, 2000). Lamentablemente, no se hanreportado estudios cualitativos para la creatividad.Por lo tanto, lluvia de ideas por escrito puedeconsiderarse una técnica de vanguardia para al menospromover quan-titative creatividad.

Brainstorming o lluvia de ideas por escrito se basa endos principios: (a) el aplazamiento del juicio y (b) la

cantidad de razas (calidad, y Rietzschel Nijstad Stroebe,2010). En la siguiente, podemos explorar su potencialpara promover la creatividad tanto cuantitativos comocualitativos.

La 'crí tica' se descarta la regla puede hacer que losmiembros del grupo se sienten libres de expresarcualquier idea que viene

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A la mente. Si los miembros del grupo tienen miedode la crí tica, se puede dudar a la hora de expresar unaidea y puede censurar sus contribuciones. De hecho,la aprehensión de evaluación ha demostrado reducirla quan-cantidad de ideas (Camacho y Paulus, 1995).Por lo tanto, se puede esperar que esta regla afectaprincipalmente cuantitativa de la creatividad. Haypuntos de vista contrapuestos respecto del efectocualitativo sobre la creatividad. Algunosinvestigadores suponen que evitar la crí tica es la másimportante regla de brainstorming, y afirmar que la

crí tica es perjudicial para la creatividad, porquepuede desalentar a las personas (Paulus, Brown yOrtega, 1999). Por el contrario, otros investigadoresenfatizan el valor del disenso, el debate y la con-frontation como fuente de creatividad (Nemeth yNemeth-Brown, 2003). Sólo hay un estudio quecomparó la tradicional con instrucciones "criti-cismes wanted' instrucciones (Nemeth et al ., 2004). Enrealidad, este estudio encontró la crí tica de lasinstrucciones que es superior a la tradicionalcondición con respecto a una evaluación cuantitativade la creatividad. Nately Unfortu-, no se informarondatos cualitativos con respecto a la creatividad. Porlo tanto, permanece la pregunta sobre la medida enque la 'crí tica está descartada" norma favorececualitativos o cuanti-ron a la creatividad.

La "cantidad deseada' regla constituye quan-cantidad como un objetivo explí cito (Litchfield,2008). El efecto de esta regla cuantitativas de lacreatividad es bastante obvio. Según la ruta de menosresistencia modelo (Ward, 1994), tendemos a gen-erate ideas con un mí nimo de esfuerzo cognitivo.Como resultado, en primer lugar, f ácilmenteaccesible, evidente y las ideas convencionales sonverbalizado. Junto con este razonamiento, la gentetiene que "llegar" a través de estos pensamientoscomunes para llegar a ideas originales (Stein, 1975).Sólo unos pocos estudios han comparado los efectostradicionales de brain-storming instrucciones con"calidad es deseado" instrucciones sobre creatividad(Gerlach et al ., 1964; pradera Parnes y Reese, 1959).Aquí , los participantes fueron aconsejados paracentrarse en ideas creativas. Mientras que algunosestudios encontraron que tradicio-nales instruccionesbrainstorming superó 'calidad' es deseadoinstrucciones (ej. Meadow, Parnes y Reese, 1959),otros no encuentran diferencias entre lasinstrucciones (ej. Gerlach et al ., 1964). Aunque sepuede suponer que esta norma promoverá lacreatividad cuantitativa, hay algunas dudas de queesta regla siempre stimu-lates creatividad cualitativa.Y Rietzschel Nijstad Stroebe, (2010) sugieren quehay varios




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Factores que pueden obstaculizar brainstormers y

cerebro-escritores para abandonar el camino de la

menor resistencia: por ejemplo, si el problema se define

en términos demasiado amplios, o el tiempo es limitado.

En suma, el brainstorming o lluvia de ideas porescrito los princi-pios o normas se refierenprincipalmente crea-tivity cuantitativa, mientras queno hay ni sencillo razonamiento teórico ni empí rico

consistente evi-dencias apoyan la hipótesis de queestas reglas promueven la creatividad cualitativa.Además, partici-pantalón en estos estudios fueronproporcionados con variantes de lluvia de ideas, perono con la alternativa creativ-idad técnicas. Comoresultado, la pregunta acerca de la eficacia de lalluvia de ideas en comparación con otras técnicas conrespecto a una evaluación cuantitativa y cualitativade la creatividad permanece abierta (Litchfield,2008).

Provocación t é cnica

La provocación, la técnica desarrollada por de Bono(1970), es otro método ampliamente usado parapotenciar la creatividad y Mazursky (Goldenberg,2002). De Bono (1993) postula a cuatro pasos de latécnica de la provocación: en primer lugar, el estado

lo que se da por descontado. Segundo, lasprovocaciones son desarrollados por cancelar orevertir lo que se da por descontado. En tercer lugar,elegir los más audaces o más loco de la provocación.Cuarto, generar nuevas ideas, por ejemplo, visualizarlo que podrí a suceder si la provocación eran de hechorealidad. En contraste con la investigación sobre lalluvia de ideas, muy poca investigación se haenfocado en la provocación de la técnica, y lamayorí a de la evidencia sobre su eficacia sólo esanecdo-tal (Butler, 2010; Dingli, 2008). En contrastecon la lluvia de ideas por escrito, predijimos que laprovocación técnica serí a eficaz principalmente paracuali-ron a la creatividad.

En primer lugar, según la opinión de la gestalt,soluciones creativas a veces son inhibidas debido a lafijación (Luchins, 1942). Duncker (1945) dio laparticipa-pantalones velas, cerillas y una caja dechinchetas y les pidió que use los objetos paramontar la vela verticalmente contra la pared. Élencontró que la solución de este problema era muydifi-culto, porque los participantes vieron lachincheta de verificación sólo como un contenedor.La solución es romper con esta fijación y utilizar elcuadro de chincheta como plataforma para la vela enlugar de simplemente como un contenedor. Latécnica de la provocación que ayuda a la gente a salirde sus nitive perceptual y cog-mente establecidos. Entérminos concretos, en la Duncker


(1945), la tarea de "provocación una chincheta boxhay contenedor" facilita ver el cuadro de chinchetacomo plataforma para la vela. Más gener-aliado, lageneración de ideas creativas es a vecesobstaculizada por f ácilmente recuperable peroinadecuado ideas (Smith, 2003). La provocacióntécnica ayuda a inhibir estas soluciones y superar lafijación mental.

Segundo, Gordon (1961, 1971) examinó crea-tiva

biograf í as de los individuos y sus experiencias en elproceso de creatividad. Él encontró que el extraño

familiar es un proceso esencial en todos los actoscreativos. Para invertir lo que se da por descontado quepuede servir como un mecanismo que facilita lareestructuración de un problema (de Bono, 1970). Ensuma, la provocación técnica ayuda a romper la fijaciónmental y reestructurar el problema, los cuales sonimportantes la creatividad procesos pertinentes(Amabile, 1982).

Mientras esperábamos la provocación tech-niquesuperando a lluvia de ideas por escrito en laestimulación de la creatividad cualitativa,esperábamos sólo el sitio oppo influencia cuantitativasobre la creatividad. Primero, por la provocación dela técnica, los participantes tienen que pasar granparte de su tiempo en los primeros tres pasos de latécnica (indicando lo que se da por descontado,desarrollando las provocaciones, elegir la másatrevida provocación) antes de que las ideas puedenser gen-erated en el último paso. Por el contrario,Brainwriters inmediatamente puede empezar despuésde las reglas se presentó. Porque hay más tiempo deizquierda a gen-erate ideas durante la lluvia de ideaspor escrito en relación con la provocación de latécnica, se espera brainwriters para generar másideas. Segundo, el cerebro-escribir los resultados enun "tren de pensamiento". Por lo tanto, ideas suelenvenir sin mucha demora (Stroebe, Nijstad yRietzschel, 2010). Por el contrario, romper-ingfijación mental y reestructurar el problema necesitamás tiempo. En tercer lugar, se alienta explí citamentea brainwriters para generar tantas ideas como seaposible. Por lo tanto, lluvia de ideas por escrito seespera que resulte en un mayor rendimiento que elcuantitativamente provocación técnica. Esterazonamiento está en lí nea con Stephan et al .(2010), quienes afirman que algunos métodos degeneración de idea, facilitar la identifica-ción depequeños números de soluciones creativas, mientras

que otros se centran en la idea de la cantidad. Por lotanto, presumimos:

H2a : Cualitativo creatividad será mayor en laprovocación, condición que en la condición de lluviade ideas por escrito.

© 2012 Elautor(s) British Journal of Management © 2012 BritishAcademy of Management.

El estilo de liderazgo y la creatividad t é cnica 215

H2b : creatividad cuantitativo será mayor en la lluviade ideas por escrito el Estado que en el provoca-ción

de condición.

Interacción entre el estilo de liderazgoy la creatividad técnica cualitativacreatividad

Esperábamos que el liderazgo transformacional arealizar el liderazgo transaccional y la provo-cacióntécnica para superar a lluvia de ideas por escrito en laestimulación de la creatividad cualitativa. ¿Quéacerca de la combinación de los estilos de liderazgo ycreatividad técnicas cualitativas con respecto a lacreatividad? Con el liderazgo transaccional,esperábamos sólo moderados niveles de creatividadcualitativa. En este caso, todaví a hay mucho margende mejora. Lluvia de ideas por escrito no se esperaponer en marcha este potencial no utilizado, porque

la lluvia de ideas por escrito se basa principalmenteen cerrar cadenas de asociaciones. Por con-prome-técnica, la provocación se espera hacer unadiferencia clara porque la provocación técnica ayudaa su erar formas habituales de ensar. Por lo tanto,

bajo el liderazgo transaccional, nos espera un granimpacto de la creatividad técnica.

Con el liderazgo transformacional, generalmenteesperamos un alto nivel cualitativo de la creatividad.Liderazgo transformacional combinada con laprovocación técnica puede conducir a los mejoresresultados porque el estilo de liderazgo y la técnicacom-complementar mutuamente. Los lí derestransformacionales proporcionan inspiración, aliento ystimula-ción a pensar creativamente. La provocacióntech-nique proporciona una clara estrategia cognitivaque permite que se generen nuevas ideas.

Sin embargo, en comparación con el liderazgotransaccional, debido a un fuerte efecto de transfointernacional de liderazgo, puede no haber muchomargen de mejora que puede obtenerse a partir de latécnica. En otras palabras, nos espera un débil efecto deliderazgo transaccional sobre creatividad cualitativa aser compensados por la provocación de la técnica, yesperábamos que el fuerte efecto de liderazgotransformacional en crea-tivity cualitativa para tapar elefecto de la provocación tech-nique. Por lo tanto,presumimos:

H3 : El efecto de técnicas de creatividad en la cuali-sentación creatividad (véase la hipótesis 2a) serámayor en la condición de liderazgo transaccional



Que en la condición de liderazgo transformacional.

La iniciativa personal y la creatividad

La creatividad puede ser entendida como un productode caracterí sticas individuales y ambientales(Woodman, Sawyer y Griffin, 1993). Aunque larelación entre la personalidad y la creatividad no es elenfoque de nuestro estudio, vimos la necesidad de

controlar este efecto potencial al examinar los efectosdel estilo de liderazgo y técnicas. Considerando elimpacto de la personalidad también fue diseñado paraproporcionar información útil sobre el efecto relativo dela personalidad en comparación con el estilo deliderazgo y técnicas de creatividad.

En el presente estudio, examinamos ini-tiativepersonal como una importante caracterí stica depersonalidad relevantes para la creatividad. Frese y Fay(2001) definen la iniciativa personal como'comportamiento laboral de carácter izado por su propianaturaleza, iniciando su enfoque proactivo, y siendopersistente en la superación de las dificultades quesurgen en la búsqueda de una meta" (p. 133). ¿Cómofunciona la iniciativa personal se refieren a cuali-cuantitativo y ron a la creatividad?

La gente alta en el trait iniciativa personal antici-pate nuevas exigencias y oportunidades (Frese et al .,

1996). Ser sensible a los problemas y a reconocer lasposibilidades son importantes precur-sors decreatividad (Getzels y Csikszentmihalyi, 1976;Lubart, 1994; Tardif y Sternberg, 1988). Además, lagente alta en el trait iniciativa personal elija inusualesmaneras de abordar los problemas (Fay y Frese,2001). Por lo tanto, esperábamos trait per-sonaliniciativa que se vincula positivamente a qualita-tivode la creatividad. En realidad, Binnewies, Ohly ySonnentag (2007) encontró la iniciativa personal paraestar asociado con creatividad cualitativo basado envaloraciones de expertos.

La gente alta en el trait iniciativa personal mostrarcompromiso continuo y persistencia para encontrarsoluciones. Por lo tanto, esperábamos también unainfluencia-encia de iniciativa personal sobre la ideade la cantidad. Esto está en lí nea con la Frese, Teng yWijnen (1999), quien encontró la iniciativa personalpara relacionarse con el número de sugerencias de

mejora. Estamos, pues, de la hipótesis:

H4a : Iniciativa Personal predice la creatividadcualitativa.

H4b : Iniciativa Personal predice cuantitativa de lacreatividad.




216

Método Los participantes

Los participantes en este estudio fueron 186estudiantes de pregrado de una universidad alemana.Aproxi-madamente el 65% eran mujeres; 49% eranestudiantes de enseñanza, el 21% de los estudiantesde ciencias de la educación, con el resto seespecializaba en una variedad de otras disci-plines.Ellos recibieron créditos del curso o un certificado deregalo para una pelí cula para la participación en elestudio. Fueron asignados aleatoriamente a 53 gruposde género mixto. Dentro de los grupos, losestudiantes no se conocen ni tienen motivos paraesperar futuras interacciones.

Resumen de tarea experimental

Grupos fueron conducidos por un lí der confederadocomo se describe a continuación. En la sesiónexperimental, los participantes fueron instruidos paraactuar como un aprendiz de una empresa de consultor í ade gestión. A cada grupo se le asignó la tarea de generarideas para aumentar la satisfacción de los clientes en lossupermercados.

El diseño de la investigación

Este estudio se basó en un (2) liderazgotransformacional transaccional vs ¥ 2 (provocacióntech-nique vs lluvia de ideas por escrito) diseñofactorial. Los 186 participantes fueron asignados al azara través de la técnica de creatividad y liderazgo endiferentes condiciones. La composición del grupo (esdecir, tamaño del grupo, el género de los miembros) fuemayormente equilibrada entre células y fue controladoestadí sticamente.

El estilo de liderazgo y la creatividad técnica fueronmanipulados por un macho (confederado pro fessionalactor) quien fue contratado y cuidadosamenteentrenados para llevar a cabo el estilo de liderazgo ycrea-tivity técnica de manipulación.

El lí der confederado incorporados cada lí der-shipestilo basado en scripts adaptados tanto de un programade capacitación de dirigentes desarrollado por Bass yAvolio (1994) y los elementos de la multi-factor

liderazgo Cuestionario (MLQ-5X; de Bass y Avolio,1995). En la condición de liderazgo transaccional, ellí der (a) destacó las recompensas que se dan para ellogro de los objetivos (recompensa contingente), y (b)tomó medidas correctivas cuando dis-cubriendo lasdesviaciones de las normas y los errores (activo degestión por excepción). Además de aclarar lasexpectativas de rendimiento y tarea


Propósito, el lí der transformacional script incluidocantidades aproximadamente iguales de cada una de lascuatro liderazgo transformacional ele-mentos (Bass,1985). El lí der (a) alentó a los participantes a cuestionarlos supuestos el equipo celebró sobre 'buenossupermercados' (estimulación intelectual), (b)apreciaron las diferentes necesidades y perspectivas delos seguidores (examen individualizado), (c) destacó laimportancia de la tarea y sus implicaciones de largoalcance internacional inspira (motivación), y (d)

expresó su disposición a tomar riesgo personal(influencia idealizada).El lí der confederado empleadas cada creativ-lidad

técnica basada en scripts. Lluvia de ideas por escrito elguión fue basado principalmente en una descripcióndetallada por Brunner (2008). La técnica deprovocación script se basa en material didáctico por deBono (2007). Los Confederados no participar enactividades de generación de la idea, sino que sirviócomo coordinador y facilitador (los scripts que seincluyen en el apéndice).

Procedimiento

Con antelación a la sesión experimental, losparticipantes fueron invitados a responder cues-

tiones demográfica y la iniciativa personal de loselementos de la escala.

El procedimiento experimental comenzó con unaintroducción a la situación: "Imagine que usted es unaprendiz de una empresa de consultorí a de gestión . . . .La secretaria del director gerente le ha pedido quellegue a la sala de conferencias esta mañana . . .Esta mañana ha llegado a la sala de conferencia. Porfavor, imagí nese que está actualmente en la sala yque los otros estudiantes con quienes te estánesperando son otros alumnos que también hanpreguntado por el secretario del director gerente paraasistir a la reunión . . . El director gerente entrarápronto en la habitación." En segundo lugar, el lí derconfederado entra en la habitación y se inicia comosigue: " Señoras y señores, os deseo una muy buenamañana. Me alegro de que haya podido venir a estacita en un breve plazo." En tercer lugar, el ejército

confederado presentó

los antecedentes de la tareabasada en el guión de liderazgo. Cuarto, el directorgerente, instruyó a los participantes a generar ideasbasadas en la creatividad técnica script.

El proceso de lluvia de ideas por escrito se desarrollócomo sigue. Primero, el lí der presentó brevemente elcerebro-escritura. Segundo, el lí der proporcionó algrupo





Los miembros con la lluvia de ideas reglas: la cr í tica esdescartada, free-wheeling es bienvenida y la cantidaddeseada. En tercer lugar, cada miembro del grupo fuealentado edad para anotar ideas sobre sus propiasdurante 10 minutos. Cuarto, el lí der pidió a losmiembros del grupo para poner sus ideas en una pizarray presentarlos a los demás miembros del grupo. Quinto,el lí der alentó a los miembros del grupo una vez máspara anotar ideas sobre sus propios y, por tanto,aplicarse la última regla de lluvia de ideas:combinaciones y mejoras son buscados. La generaciónde idea y presentación procedimiento fue repetido tresveces en conjunto, con la segunda generación de idearonda dura 7 minutos y la tercera ronda que dura 3minutos. La provocación tech-nique participaron cincopasos: Primero, el lí der presentó brevemente laprovocación técnica. En segundo lugar, el lí der escribióen la pizarra lo que los miembros del grupo tomaron porsentado sobre el enfoque. En tercer lugar, el lí derinstruyó a los participantes a desarrollar lasprovocaciones de cancelar o revertir lo que se da pordescontado. Cuarto, los participantes-pantalón eligió lamás atrevida provocación. Quinto, el lí der enfrentaron alos participantes con estas provocaciones, uno tras otro,y pidió a participantes para generar ideasindividualmente, por ejemplo, visualizar lo que podrí asuceder si la provocación eran de hecho realidad y, acontinuación, presentar las ideas del grupo. La idea degéneros-ción y la presentación procedimiento fuerepetido para todas las seis más aguerridosprovocaciones. Cada experiencia-mental sesión duróaproximadamente una hora.

Medidas

Un post-experimento manipulación cheque fue con-canalizado para verificar el pretendido liderazgomanipu-specto utilizando la versión alemana delliderazgo multifactor (MLQ Questionnaire-Form 5X-5X; de Bass y Avolio, 1995). Cada elemento secompletó en una escala Likert de 5 puntos que vandesde 1 ( no acepta ) a 5 ( totalmente de acuerdo ).Un ejemplo de unidad que represente el liderazgotransformacional era 'Mi lí der busca perspectivasdiferentes para resolver problemas". Una muestra querepresenta el elemento transac-ción internacional

liderazgo era 'Mi lí der aclara lo que uno puedeesperar recibir cuando se han logrado los objetivosde rendimiento".

Condición de liderazgo. La condición de liderazgoes una variable dummy 1 codificado de transa-ctional liderazgo y 2 para el liderazgotransformacional.

217

La iniciativa personal. La iniciativa personal se mea-ured utilizando el elemento 7-escala desarrollada porFrese et al . (1997), usando una escala de Likert de 5puntos que van desde 1 ( no acepta ) a 5 ( totalmentede acuerdo ). Un ejemplo de tema fue 'I activamentelos problemas de ataque". Alpha de Cronbach fue de0,70.

Creatividad cuantitativa. Creatividad cuantitativo fuemedido en el plano individual como el número totalde soluciones no duplicado que fueron generados porun participante.

Creatividad cualitativa. Creatividad cualitativo fuemedido en el plano individual utilizando la técnica deevaluación Amabile consensual (Amabile, 1983).Siete jueces entrenados inde-pendently creatividadnominal sobre una escala de calificación que vandesde 0 ( no es creativo a todos ) a 4 ( muy creativo). Los evaluadores se pregunta, en primer lugar,revisar todas las ideas antes de la calificación de cadaidea individual en relación con los de la muestracomo un todo. Para obtener una puntuación decalidad para tener una idea de la creatividad, sepromediaron los evaluadores' creativ-idadpuntuaciones cualitativa de esta idea. Para obteneruna puntuación para un participante cualitativo totalcreatividad, nos resume las calificaciones decreatividad cualitativa todas las ideas que él o ellaproducidos. Además, hemos de cal culadas dosmedidas adicionales de creatividad cualitativa, es

decir, una medida del promedio de qualita-tiva (esdecir creatividad Creatividad cualitativo totaldividido por el número total de ideas) y la máximacreatividad cualitativa puntuación por tema. Lafiabilidad inter-evaluador para expertos' ratings,calculado como el alfa de Cronbach fue de 0,76.

Controlamos de diversas variables que pueden afectara la creatividad. Primero, la investigación anteriorsugiere una relación entre la edad y la crea-tivity yRunco (Charles, 1997). En segundo lugar, hay una seriede teorí as que predicen el género dif-rencias encreatividad (Baer, 1999). En tercer lugar, el tamaño delgrupo se ha mostrado influir en la creatividad comobien y Valacich (Dennis, 1993). Por lo tanto, nos con-trolled por edad, sexo y tamaño de grupo.

Resultados

Los resultados de la manipulación comprobar mostróque los participantes en el lí der transformacional-ship,el estado percibe el lí der transformacional comosignificativamente más que en la condición de liderazgotransaccional (M = 3,81 vs M = 3.49), t(184) = 3,92, p< 0.001. Además, partici-




218 D. Herrmann y J. Felfe

Tabla 1. Los promedios y las desviaciones est ándar para la creatividad cuantitativos (número total de ideas) y cualitativos (creatividad Creatividad

cualitativo total)

Medir El liderazgo transaccional Liderazgo transformacional

Lluvia de ideas

por escrito Provocación

Lluvia de ideas

por escrito Provocación

M SD M SD M SD M SD

Creatividad cuantitativa

1. Número Total de ideas 20.82 7.23 16.13 4.25 19.49 6,48 15.18 4.39

Creatividad cualitativa

2. Cualitativo total creatividad 3.52 3.88 12.54 7.55 8.02 5.41 12.74 7.84

Una a nivel individual de análisis (n = 186).

Tabla 2. Para todas las variables dependientes Intercorrelations un

Variable dependiente M SD 1 2 3 4

1. Número Total de ideas 17,83 6.11 -

2. Cualitativo total creatividad 9.32 7.41 0,14 euros -

3. Creatividad media 0.55 0.42 - 0.23** 0.89*** -

4. Mayor creatividad cualitativa puntuación por tema 2.38 0.93 - 0.07 0,068*** 0.70*** -

Una a nivel individual de análisis (n = 186). *p < 0.05, **p < 0.01, ***p < 0.001.

Tabla 3. Análisis de Covarianza: resultados cuantitativos para la creatividad (número total de ideas) y cualitativos (creatividad Creatividad

cualitativo total)

Número Total de ideas Cualitativo total creatividad

Df MS F Df MS F

El control

Edad 1 44.78 1.558 1 32.19 0.79

Sexo 1 168.37 5.858* 1 34.26 0.841

Tamaño del grupo 1 2.12 0.074 1 29.97 0.736

Iniciativa personal. 1 564.13 19.628*** 1 205.20 5.037*

Las variables experimentales

El estilo de liderazgo 1 125.31 4.36* 1 182.39 4.476*

La creatividad técnica 1 903.86 31.449*** 1 2115.25 51.917***

Liderazgo ¥ técnica 1 6,61 0.16 1 178.98 4.393*

Restos 176 28.74 176 40,74

*p < 0.05. **p < 0.01. ***P < 0.001.

Pantalones en el liderazgo transaccional percibe sucondición de lí der como significativamente más trans-actional que en la condición de liderazgo

transformacional (M = 3,91 vs 3,67 M), t(184) p< = 2.31, 0.05.

La tabla 1 presenta los medios y standard devia-ciones cuantitativos para la creatividad (número total deideas) y cualitativos (total creatividad Creatividadcualitativa) y para las distintas condiciones de técnica yde liderazgo. La tabla 2 presenta la Corrèze-relacionesentre todas las variables dependientes.

Para evaluar la influencia del estilo de liderazgo,crea-tivity técnica y su interacción en ambos

Creatividad cuantitativos (número total de ideas) ycualitativos (total creatividad Creatividad cualitativa),empleamos un enfoque de análisis de la varianza (esdecir un ANCOVA similar al de Kahai, Sosik y Avolio,

2003). Los miembros del grupo de edad, sexo y per-sonal iniciativa así como el tamaño del grupo seintrodujeron como covariables. La tabla 3 resume losresultados del ANCOVA.

1a hipótesis predijo que crea-tivity cualitativa serí amayor en el estado que el liderazgo transformacional enla condición de liderazgo transaccional, mientras que lahipótesis 1b pre-dicted cuantitativas creatividad serí asuperior.

© 2012 Elautor(s) British Journal of Management © 2012 BritishAcademy of Management.

El estilo de liderazgo y la creatividad t é cnica 219



Figura 1. Parcela de celda significa para la creatividad cualitativa(total cuali-sentación creatividad)

En la condición de liderazgo transaccional de liderazgotransformacional en la condición. La figura 1 muestraque los participantes en la transfor-mational condiciónliderazgo logrado mejores resultados con respecto a lamedición cualitativa de la creatividad, los AMUMA-ured por total creatividad cualitativa (M = 10.48, SD =7,15) que los participantes en las transacciones deliderazgo internacional de estado (M = 8,13, SD =7,53), F(1, 176) = 4.476, p < 0.04. El tamaño del efecto

para el estilo de liderazgo fue h 2

= 0,02. La figura 2muestra que los participantes en la condi-ción deliderazgo transaccional funcionó mejor con respecto a lacreatividad cuantitativo, medido por el número total deideas (M = 18.43, SD = 6,32) que sus contrapartes en lacondición de liderazgo transformacional (M = 17,24,SD = 5,87), F(1, 176) = 4,36, p < 0.04. El tamaño delefecto para el estilo de liderazgo fue h 2 = 0,02. Por lotanto, las hipótesis 1a y 1b son compatibles.

Hipótesis 2un postulado que crea-tivity cualitativaserí a mayor en la provocación condi-ción que en lalluvia de ideas por escrito el Estado, mientras que lahipótesis 2b predijo que creativ cuantitativa-idad ser í amayor en la lluvia de ideas por escrito el estado deprovocación en el estado. La figura 1 muestra

Figura 2. Parcela de celda significa cuantitativos para la creatividad (el número total de soluciones sin repeticiones)

Que los participantes en la condición de provocaciónfueron mejores con respecto a la medición cualitativade la creatividad, medido por total creatividadcualitativa (M = 12.64, SD = 7,66) que losparticipantes en el cerebro-escrito el estado (M =5,77, SD = 5,20), F(1, 176) = 51.917, p < 0.001. Eltamaño del efecto para la creatividad técnica fue h 2

= 0,23. La figura 2 muestra que los participantes enla lluvia de ideas por escrito el Estado actuó mejor

con respecto a cuantitativo crea-tivity, medido por elnúmero total de ideas (M = 20.16, SD = 6,86), quesus contrapartes en la provocación el estado (M =15,65, SD = 4,32), F(1, 176) = 31.449, p < 0.001. Eltamaño del efecto para la creatividad técnica fue h 2

= 0,15. Hipótesis 2a y 2b son compatibles.Hipótesis 3 predijo que el efecto de la técnica de

generación de idea sobre creatividad cualitativa serí amayor en la condición de liderazgo transaccional deliderazgo transformacional en la condición. Losresultados como se ilustra en la figura 1 muestran unnotable efecto de interacción del estilo de liderazgo y lacreatividad técnica cualitativa, medido por lacreatividad Creatividad cualitativo total.

La media de la puntuación total creatividadcualitativo para los participantes en la técnica de lluviade ideas por escrito/ condición de liderazgotransaccional fue de 3.52

© 2012 El autor(s)

British Journal of Management © 2012 British Academy of Management.



220

(SD = 3,88); para los participantes en la técnica deprovocación/condición de liderazgo transaccional, fuede 12,54 (SD = 7,55). La media de la puntuación totalcreatividad cualitativo para los participantes en latécnica brainwrit-ing/liderazgo transformacional condi-ción fue 8,02 (SD = 5,41); para los participantes en latécnica de provocación/lí der transformacional-shipcondición, fue de 12,74 (SD = 7,84), F(1, 176) = 4.393,p < 0.04. El tamaño del efecto para la inter-acción fue h2 = 0,02. Por lo tanto, la hipótesis 3 es compatible.

Se formuló la hipótesis de que la iniciativapersonal permitirí a predecir la creatividad cualitativa(hipótesis 4) y cuantitativos hipótesis creatividad(4b). Los resultados mostraron que la iniciativapersonal predijo tanto cualitativos creatividadcualitativo total, medido por la creatividad, F(1, 176)= 5.037, p < 0.05 y creatividad cuantitativa, medidopor el número total de ideas, F(1, 176) = 19.628, p <0 001. El tamaño del efecto para la iniciativapersonal fue h 2 = 0,03 para el total de la creatividady la cualitativa h 2 = 0,10 cuantitativos para lacreatividad, medido por el número total de ideas. Porlo tanto, las hipótesis 4a y 4b son compatibles.

Para validar nuestros resultados, realizamosanálisis adicionales basado en la media de lacreatividad y la cualitativa cualitativa más altacreatividad puntuación por tema. Estos análisistambién apoyó nuestra hipótesis 1a, 2a y 3. Losresultados de Hypoth-esis 4a fueron replicadosbasado en el mayor cuali-sentación creatividadpuntuación por el asunto, pero no cualitativo basadoen la media de la creatividad. Por lo tanto, exceptopara la hipótesis 4a, nuestros resultados fueronestables para diferentes tipos de medidas.

El objetivo principal de nuestro estudio era explicarla mejora de la creatividad individual. Por lo tanto,hemos considerado como individuo cualitativos ycuanti-sentación creatividad como variablesdependientes. Adicio-nales basado en el análisiscuantitativo y cualitativo de los grupos de creatividadtambién apoyó claramente las hipótesis 1a, 2a, 2b y 3;sin embargo, debido a la pérdida de potencia estadí stica,los efectos fueron significati-peralte sólo en el nivel de10%. Los coeficientes para la hipótesis 1b no fueronsignificativas en el nivel de grupo, pero fueronnegativos como se espera.

Discusión

Los resultados de este estudio aportan un fuerte apoyo ala hipótesis de las relaciones entre los estilos deliderazgo, creatividad y técnicas tanto cuantitativas


Y cualitativo de la creatividad. Como era deesperarse, con respecto a la medición cualitativa de lacreatividad, el liderazgo transformacional condujo amayores niveles de rendimiento que el liderazgotransaccional y el provoca-ción técnica producenniveles más altos de perform-ance de lluvia de ideaspor escrito. A la inversa, como se esperaba, conrespecto a la creatividad, cuantitativa transac-cióninternacional liderazgo promovido niveles superioresde desempeño de liderazgo transformacional, y lluviade ideas por escrito creado mayores niveles de

rendimiento que la provocación técnica. También,como pre-dicted, el beneficio adicional de la idea degéneros-ción técnica cualitativa creatividad resultóser superior en el liderazgo transaccional con-ditionde liderazgo transformacional en la condición. Estosresultados fueron sólidos en términos de diferentesmedidas cualitativas de la creatividad (es decir,promedio total creatividad cualitativa cualitativa ycreatividad Creatividad cualitativa más altapuntuación por tema). Además, la iniciativa personal,como se esperaba, predijo la creatividad cuantitativa.Los resultados cualitativos de la creatividad eraninconsist-ent. Iniciativa personal cualitativo totalpronosticada y la máxima creatividad Creatividadcualitativa puntuación por el asunto, pero no mediacrea-tivity cualitativa. Este resultado sugiere que laspersonas altas en la iniciativa personal de producirideas más alto en creatividad ideas cualitativas, sinotambién otras ideas más baja en términos cualitativosla creatividad.

La creatividad significa alta calidad en laprovocación técnica agrupa - en comparación conambos grupos de lluvia de ideas por escritotransaccional y transformacional - revelan que unefectivo de plomo-ciación (estilo de liderazgotransformacional) no es tan eficaz como un eficazcreatividad técnica (provocación técnica). Una razónpara esto podrí a ser que la provocación técnicaspresentan una guí a paso-a-paso conducente a través delproceso creativo. Además, las técnicas de provocaciónde una persona diga exactamente cómo venir para arribacon ideas nuevas y útiles. Por el contrario, el liderazgotransformacional vi-tates únicamente el cambio deperspectivas, pero no proporciona la orientación directade cómo manejar este cambio. Para este propósitoconcreto, una técnica apropiada es necesaria.

El patrón de resultados relativos a la interac-ción delestilo de liderazgo y la creatividad técnica cualitativarequiere mayor creatividad elaborado-ción. Como sepredijo, el efecto de la creatividad tech-nique en

medidas cualitativas de la creatividad era más alto en elestado que el liderazgo transaccional en el liderazgotransformacional





Condición. Es notable, sin embargo, que en laprovocación técnica agrupa, el estilo de liderazgo que lamanipulación no tuvo ningún efecto sobre las medidascualitativas de la creatividad.

Sugerimos que el sustituto de la teorí a de liderazgoy Jermier (Kerr, 1978) puede arrojar algo de luzsobre estos hallazgos. Un liderazgo sustituto serefiere a cualquier "caracterí sticas que hacen que lasrelacio-tionship y/o el liderazgo orientado a tareas nosólo serí a imposible sino también innecesario" (Kerry Jermier, 1978, pág. 396). La creatividad técnicavariable cumple los tres criterios de un sustituto parala dirección: Existe un importante efecto principaldel estilo de liderazgo sobre medidas cualitativas decrea-tivity, que desaparece en la provocación detech-nique grupos y la provocación técnica en sí afecta positivamente las medidas cualitativas de lacreatividad.

¿Por qué la provocación técnica actúan como unsustituto para el estilo de liderazgo? La provocacióntécnica proporciona orientación clara y estructuradade cómo desarrollar nuevas ideas. Además, hemosobservado que los participantes en la provocacióngrupos disfrutan de la tarea. Según Kerr y Jermier(1978), las tareas con un alto grado de estruc-tura ysatisfacción intrí nseca pueden ser sustituidos por losestilos de liderazgo. Por lo tanto, en parte, laprovocación técnica puede servir como un sustitutopara la dirección.

Las formas en que los lí deres transformacionales yla provocación técnica estimular cuali-sentacióncreatividad son algo similares. Ambos enfoquesintentan estimular la creatividad mediante la cues-cionado suposiciones. La diferencia es que laprovocación técnica proporciona instrucciones paso apaso para cuestionar los supuestos y para llegardesde este punto a las nuevas ideas, por ejemplo,visualizar lo que podrí a suceder si la provoca-ciónque ya era una realidad. Esto se realiza de tal maneraexhaustiva y detallada que 'Intel' estimulación ectualprobablemente no añade mucho a ella.

Además, hemos observado que los participantes enla provocación grupos disfrutan de la obra y estabanmuy motivados. Por lo tanto, ambos transfor-mational liderazgo, con su énfasis en la motivaciónintrí nseca (Bass y Riggio, 2006), y la provocacióntécnica son intrí nsecamente satisfac-toria. Es posibleque la provocación técnica también esintrí nsecamente gratificante y que transforma elliderazgo internacional no puede contribuir más a lamotivación intrí nseca.

221

Limitaciones

Algunas limitaciones de este estudio ofrecen opo-corbatas para futuras investigaciones. Primero, el uso delos estudiantes como participantes sin antecedentespersonales de inter-acción puede limitar lageneralización de los hallazgos del estudio. Porque nopodemos estar seguros de que comportan-iour en unasituación persistente predice también comportan-iour enajustes reales de trabajo, nuestros resultados necesitanreplicarse con grupos establecidos de realizar ajustesorganizacionales. Segundo, la tarea especí ficacaracterí sticas pueden limitar la generalización denuestros resultados. Por ejemplo, el problema alcanceinfluye en la originalidad de las ideas producidas ensesiones de lluvia de ideas (y Stroebe NijstadRietzschel, 2009, citado en Stroebe, Nijstad yRietzschel, 2010). Las investigaciones futuras debenexaminar el impacto de una variedad de caracterí sticasde tareas sobre la creatividad. En tercer lugar, todos losgrupos fueron dirigidos por el mismo lí der confederado.Aunque esto nos ayudó a controlar la variabilidad en elcomportamiento de lí der, las investigaciones futurasdeberí an examinar si los resultados son robustos através de diferentes caracterí sticas (por ejemplo, lí der delí deres del sexo y edad). En cuarto lugar, hemosdecidido incluir la iniciativa personal como una variablede personalidad para predecir la creatividad, porque estanto un trabajo especí fico y un cambio de construcciónrelacionados (Bledow y Frese, 2009). Lasinvestigaciones futuras deben considerar también losrasgos más generales, por ejemplo, apertura a laexperiencia (véase Feist (1998) para un meta-análisis).Serí a interesante aclarar si la iniciativa personal explicavariación incremental más allá de la apertura a laexperiencia. Además, serí a interesante centrarse en losprocesos de mediación, porque se sabe muy poco acercadel mecanismo por el cual tanto la iniciativa personal yla apertura a la experiencia afectan la creatividad(Faullant et al ., 2012). Sexto, la composición del grupo(es decir, tamaño del grupo, el género de los miembros)fue mayormente equilibrada entre las células, pero nopudimos evitar ligeras desviaciones. Por lo tanto,decidimos controlar estadí sticamente para estas variables. Sin embargo, análisis adicionales excluyendovariables de control condujo a los mismos resultados.Séptimo, una debilidad de nuestro diseño de lainvestigación fue que no habí a un grupo de control, esdecir, los no-liderazgo con-dition así como los no-condición técnica. Por lo tanto, permanece la preguntade si los seguidores ¿necesita una dirección o cualquiertécnica especí fica a todos a ser creativos. Sinembargo, .'s Mumford et al (2002), revisión decomportamientos de liderazgo contribuye a lacreatividad y la innovación proporciona un argumentoconvincente en contra de esta 'vista nihilista" (p. 738).




222

Por lo tanto, aunque la ausencia de un grupo controlpuede ser una debilidad de este estudio metódico,asumimos ningún impacto significativo del laissez-fairede plomo-ciación. A partir de este contexto, nuestroobjetivo era proporcionar pruebas y no para la utilidadgeneral del liderazgo y la técnica, sino en los efectosespecí ficos de diferentes estilos y técnicas y lainteracción entre estos dos factores.

Implicaciones teóricas

En primer lugar, como Rosing, Frese y Bausch(2011), la investigación de la dirección tiene quealejarse del examen general de la minerí a de losestilos de liderazgo al liderazgo que está diseñadopara situaciones especí ficas. Al reunir a los estilos deliderazgo y creatividad tech-niques, este estudiopuede servir como un próximo paso hacia una mejorcomprensión de la interacción entre el estilo deliderazgo más general los comportamientos que seproducen en situaciones especí ficas y técnicas decreatividad que son empleados en una determinadasitua-ción. Mientras que los estilos de liderazgo serefieren más bien a conductas interpersonales yrelacionales (por ejemplo el aliento y confianza), lacreatividad tech-nique sirve como una estrategia

concreta en términos de la secuencia de pasos de unlí der toma para promover crea-tivity. Nuestros

resultados muestran que la provocación técnica enparte pueden servir como substituto para el estilo deliderazgo general comportamientos. Por lo tanto, estainvestigación proporciona pruebas de que lainvestigación de la dirección puede beneficiarse deexaminar el papel del comportamiento concreto (esdecir, que la creatividad tech-nique un lí der empleaen una sesión de creatividad).

En segundo lugar, encontramos que el liderazgotransformacional y transaccional tienen diferentesrelaciones con rendimiento creativo. Liderazgotransformacional promovido mayores niveles decreatividad cualitativo, mientras que el liderazgotransaccional pro-moted cuantitativa de mayoresniveles de creatividad. Porque cualitativa ycuantitativa de la creatividad la creatividad no secorrelacionó en nuestro estudio, las futurasinvestigaciones experimentales deben tenerprecaución al emplear la creatividad cuantitativoscualitativos como un proxy para la creatividad. Lainvestigación experimental anterior que investigó lainfluencia de los estilos de liderazgo en la creatividadutilizado principalmente cuantitativa de lacreatividad. Esto puede explicar por qué no existeuna clara evidencia de la superioridad de transfo-nales sobre el liderazgo transaccional.

En tercer lugar, en consonancia con el Juez y Piccolo(2004), debemos comprender las dimensiones detransformaciones


El liderazgo como indicadores de un orden superiortrans-formativas factor de liderazgo. Por lo tanto, eneste estudio hemos decidido combinar las dimensionesen una medida global de liderazgo transformacional. Sinembargo, investigaciones futuras podrí an adoptar unaperspectiva más diferenciada, es decir, concentrarse enla estimulación intellec-tual que se supone que esespecialmente importante para la promoción de lacreatividad. Explorar la importancia relativa de lasdimensiones de transfor-mational liderazgo puedeconducir a una mayor nious parsimo-modelo decreatividad-propicia el liderazgo.

En cuarto lugar, hemos encontrado que lainiciativa personal predecir tanto cualitativas comocuantitativas creativ-idad. Persistencia de mediaciónpodrí a ser el ví nculo entre la iniciativa personal y lacreatividad cuantitativa. En cuanto a la creatividad,encontrando problemas cualitativos y el problema dela propiedad (Treffinger, Tallmann y Isaksen, 1994)pueden jugar un papel importante. Sin embargo,llegados a este punto, sólo podemos especular sobreel mecanismo subyacente de estas rela-tionships.Investigaciones futuras podrí an centrarse en estacuestión.

Consecuencias prácticas

Los hallazgos reportados en este estudio ofrecenvarias implicaciones prácticas para los lí deresinteresados en mejorar la creatividad de lossubordinados. En primer lugar, aumentar lacreatividad cualitativa, los lí deres deben pri-principalmente hacer uso de la técnica de laprovocación. En comparación, la lluvia de ideas porescrito fue menos eficaz. Por lo tanto, es importanteque las organizaciones de capacitación de lí derespara emplear la provocación tech-nique. Si loslí deres emplean esta técnica, su estilo de plomo-ciación parece ser menos importante (es decir, laprovocación técnica aún sustitutos para que su estilode liderazgo). En consecuencia, nuestros resultadosmuestran que los lí deres transaccionales en beneficioparticular de cambio de lluvia de ideas por escrito ala provocación que técnica. Segundo, en promedio, elliderazgo transformacional superaron el liderazgotransaccional en la estimulación de la creatividadcualitativa. Por lo tanto, el estilo de liderazgo afectatambién a la creatividad cualitativa. Sin embargo, elliderazgo transformacional hizo una dif-ferencias enlluvia de ideas por escrito grupos solamente. Si losdirigentes hacen uso de la lluvia de ideas por escrito,deben mostrar comportamientos de liderazgotransformacional a pro-mote cualitativo de lacreatividad.

En tercer lugar, la iniciativa personal hizo unacontribución significativa e independiente a cualitativoscrea-tivity. Además de la oportunidad de enseñar





Los dirigentes creatividad técnicas y estilos deliderazgo, las organizaciones deberí an tener en cuenta elpapel de la iniciativa personal al elegir a los empleadosa trabajar en una tarea creativa.

Apéndice

. una descripción escrita de la situación(siempre primero)

"Por favor, imagí nate que estás en la siguiente situación.

Imagine que usted es un aprendiz de una empresa deconsultorí a de gestión Dra. Schmidt und Partner .Durante dos semanas se han trabajado en diversas tareasocurren anular en los negocios cotidianos a la Dra.Schmidt und Partner . Sorprendentemente, recibió unallamada. La sec-retary del director gerente le preguntóal llegar a la sala de conferencia de esta mañana. Legustó lo que iba a suceder al dí a siguiente.

Esta mañana ha llegado a la sala de conferencia. Porfavor, imagí nese que está actualmente en la sala deconferencias y que los otros estudiantes con quienes teestán esperando son otros alumnos que también hanpreguntado por el secretario del director gerente paraasistir a la reunión.

Así que, por favor, ponte en la siguiente situaciónconcreta: Usted es un aprendiz de la consultorí a de

gestión de la Dra. Schmidt und Partner y junto conotros estudiantes que están esperando por la Dra.

Schmidt. Para ello, tomar algún tiempo para ud. Elgerente entrará pronto en la habitación".

B . El lí der confederado entra en la habitación y seinicia como sigue (tanto en la condicióntransformacional y transaccional)

"Señoras y señores, os deseo una muy buena mañana.Me alegro de que haya podido venir a esta cita en unbreve plazo de preaviso. Le pedí que venga, porque hoyestamos lanzando el proyecto titulado "El supermercadodel futuro". Hemos adquirido una orden de una grancadena de supermercados. Quieren que pasemos adesarrollar un concepto para aumentar la satisfaccióndel cliente. Puedo asegurarles: es una conocida cadenade supermercados y grandes. Antecedentes del proyectoes una creciente presión de la competencia entre lasdistintas cadenas de supermercados, es decir, Aldi, Lidl,Rewe y Edeka. Mercado actual-ing estudios muestranque los supermercados no son capaces de lograr unaimportante ventaja competitiva en términos de precios,dado que la fijación de precios es latitude

223

Volviendo muy limitada. Parece más prometedorpara centrarse en la satisfacción del cliente. Lasatisfacción del cliente es el factor decisivo en eléxito del mañana. En el pasado, nuestro cliente haelaborado y apli-carse varias estrategias paraaumentar la satisfacción del cliente.

Sin embargo, el éxito de las diversas accionesrezagado en las expectativas. Por lo tanto, hemos sido

contratados como un equipo de expertosindependientes. Nuestra tarea es desarrollar ideas queaumentan la satisfacción del cliente, y ayuda a obteneruna ventaja competitiva sobre los competidores".

Lí der transaccional 1 . "He decidido que participaráncomo alumnos de la Dra. Schmidt und Partner ennuestro equipo de proyecto bien establecida. En unproceso de etapas múltiples, las ideas serándesarrollados y seleccionados, y métodos deejecución será propuesto. Tenemos un plazo estricto,y tenemos que ser terminado en aproximadamente 2semanas. Espero que esté preparado para ir yflexible, en cuanto a las horas de trabajo se refiere.Por supuesto, vamos a pagar por las horasextraordinarias que puede necesitar para trabajar. Sihay dudas o problemas durante este proyecto,preguntarme directamente y voy a cuidar de ellos. Sihay algún retraso, yo le ayudará a encontrar una

manera de cumplir con el plazo. Ya que no tenemosningún tiempo que perder, estoy haciendo mi trabajode control que estamos dentro del horario. Además,voy a comprobar periódicamente si estamoscumpliendo nuestros estándares de calidad. Sólopodemos mantener el horario previsto si queremosdetectar las desviaciones tan pronto como seaposible. He elaborado un plan de lo que debehacerse, cuáles son los plazos, y quién es responsablede qué. Si estoy satisfecho con su rendimiento, habráuna bonificación para usted. Pagar extra para el tren-eee no es habitual. Sin embargo, también me gustarí aque se beneficien del proyecto el éxito, porque eléxito de este proyecto es de gran importancia para

La Dra. Schmidt und Partner. Sin embargo, si veo queno funciona correctamente y cumplir con el acuerdo delos gobiernos, no dudaré en lo quite del proyecto.Ahora, antes de empezar, permí tanme darles algunosantecedentes sobre supermercados en general que seráimportante para el proyecto.

Como ustedes saben, un supermercado es una tiendade autoservicio que ofrece una amplia variedad dealimentos y mercancí a hogar , organizado endepartamentos . Supermercados tí pico oscila entre 500y 800 metros cuadrados de tamaño. Los supermercadoscon más

1 edificio de Felfe y Schyns (2006).




224

De 800 m 2 de área de ventas son llamados "en granescala". Estos mercados sólo están permitidas en loscentros de la ciudad y declaró áreas especí ficas. Lossupermercados están clasificados no sólo en funciónde su tamaño, sino también en la variedad de surtido.Rango completo de assort declaraciones constan dehasta 40.000 artí culos. Surtidos de gama mediageneralmente consisten de aproximadamente 1.000artí culos. Estas cifras pueden ser importantes paranosotros. El año pasado, las ventas en el mercadominorista de alimentos ascendí an a unos 125millones de euros. Las ventas en supermercadosascienden a unos 12 millones de euros. Estocorresponde a una cuota de mercado de aproxi-madamente el 10%. Las ventas de supermercadoshan brindando-amente disminuyeron ligeramente. Elpromedio de supermercado tiene una venta anual deaproximadamente 3 millones de euros. Pero ahorallegamos a la tarea".

Lí der transformacional 2 . "Yo realmente quiero aaceptar este desaf í o. Por lo tanto he decidido probarnuevos métodos y estrategias para lograr nuestramisión. Una decisión que he hecho es que decidí hacer una parte fundamental del equipo y el proceso.Como aprendices de la Dra. Schmidt und Partner ,espero de usted para proporcionar nuestro equipo deproyecto bien establecida con verdaderamente nuevoy nuevos impulsos. Tal vez usted considere esinusual para incluir a los cursillistas en ese proyectopendiente. Pero creo que las ocasiones especialesrequieren especial conforme. Estoy convencido deque habrá de estimular nuestro equipo de proyectobien establecida con su nueva perspectiva.

Este proyecto es un verdadero reto para nosotros.Con esta empresa, podemos definir un hito. Es degran importancia para la Dra. Schmidt y socio y paramí personalmente que este proyecto sea un éxito. Sicada uno de ustedes da sus mejores esfuerzos, todosestaremos orgullosos de lo que hemos logrado.Algunas personas esperan que este proyecto fracase.Estoy convencido de que están equivocados. Sinembargo, esto requerirá su completa dedicación yesfuerzo. Estoy convencido de que va a dar lo mejorde ti. Como usted participar en esta innovadoraempresa, usted ganará una valiosa experiencia parasu uso personal y la carrera profesional. Espero queusted tome la iniciativa y actuar con independencia,de estar a la altura del desaf í o y a resolver losproblemas de su equipo.

Estoy a su disposición siempre que necesite mi ayudao asesoramiento. Voy a pasar un tiempo en formación ycoach-ing para que le ayude a resolver cualquierproblema que pueda

2 Información sobre la creatividad técnica procedimiento puedeobtenerse a partir del primer autor.


El encuentro. El éxito de este proyecto es de granimportancia para mí personalmente y para el futuro dela

La Dra. Schmidt und Partner . Sin embargo, tendremoséxito solamente por trabajar en estrecha colaboración.El éxito del proyecto dependerá de la medida en quesomos capaces de dejar huellas antiguas y desarrollarrealmente nuevas ideas. Intente re-examinar previorganizativas suposiciones acerca de "buenossupermercados" y tratar de ver los problemas y sus

soluciones en una nueva luz. No fijar en la idea inicial,pero siempre reconsiderar nuevas soluciones.Experimentar con ideas. Romper la nueva tierra y acuestionar los supuestos centrales también implica elriesgo de tomar un giro equivocado. Pero, no sepreocupe por decir algo "estúpido" o "incorrecto". Sóloquiero a cada uno de vosotros para producirespecialmente ideas que divergen de ideas familiares omi propia o el equipo de la expectativa. Esta es la únicamanera de crear algo nuevo. Debemos tomar el riesgode pensar fuera de la caja.

Sé que es una tarea bastante dif í cil, pero realmentecreo que puede hacer bien. Ha sido mi experienciaque los estudiantes de negocios como vosotrosrecoger la tarea con bastante rapidez. Cuento convosotros, y creo que va a hacer un gran trabajo. Peroahora llegamos a la tarea".

C . El director gerente instruyó a los participantes a generar ideas basadas en lacreatividad t é cnica script 2

"Su tarea es desarrollar enfoques y medidas paraaumentar la satisfacción del cliente en lossupermercados. Para ello utilizamos una técnica decreatividad".

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Daniel Herrmann es un estudiante de doctorado en el departamento de Psicologí a Organizacional en laUniversidad Helmut Schmidt de Hamburgo, Alemania. Los principales campos de investigación son el liderazgo,la creatividad, la organi-zational cambio implí cito y teorí as de liderazgo.

Jörg Felfe es profesor de Psicologí a Organizacional en la Universidad Helmut Schmidt de Hamburgo, Alemania.Recibió su doctorado de la Universidad Libre de Berlí n. Los principales campos de investigación son el liderazgo,compromiso y recursos humanos de

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