Liderazgo Versus Autoridad

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Prof. Juan Pablo Navarrete P. Taller de Liderazgo Contenido de este Capítulo: LIDERAZGO ESTRATÉGICO .............................................................................................................. 2 Liderazgo V/S Autoridad............................................................................................................. 2 Liderando con autoridad ........................................................................................................ 2 Extracto: .................................................................................................................................... 3 Clasifique a su jefe ..................................................................................................................... 6 Líderes coercitivos.................................................................................................................. 6 Directivos ............................................................................................................................... 6 Afiliativos ............................................................................................................................... 6 Democráticos ......................................................................................................................... 6 Marcapaso ............................................................................................................................. 6 Coaching ................................................................................................................................ 6 LIDERAZGO Y AUTORIDAD.............................................................................................................. 7 Ejercicio de Liderazgo................................................................................................................. 8 COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO ............................................................................................. 9 A - Conocimientos (Saber) .......................................................................................................... 9 B. Habilidades (Saber Cómo) ...................................................................................................... 9 C Actitudes/Valores (SER)......................................................................................................... 11

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  • Prof. Juan Pablo Navarrete P. Taller de Liderazgo

    Contenido de este Captulo: LIDERAZGO ESTRATGICO .............................................................................................................. 2

    Liderazgo V/S Autoridad ............................................................................................................. 2

    Liderando con autoridad ........................................................................................................ 2

    Extracto: .................................................................................................................................... 3

    Clasifique a su jefe ..................................................................................................................... 6

    Lderes coercitivos .................................................................................................................. 6

    Directivos ............................................................................................................................... 6

    Afiliativos ............................................................................................................................... 6

    Democrticos ......................................................................................................................... 6

    Marcapaso ............................................................................................................................. 6

    Coaching ................................................................................................................................ 6

    LIDERAZGO Y AUTORIDAD .............................................................................................................. 7

    Ejercicio de Liderazgo ................................................................................................................. 8

    COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO ............................................................................................. 9

    A - Conocimientos (Saber) .......................................................................................................... 9

    B. Habilidades (Saber Cmo) ...................................................................................................... 9

    C Actitudes/Valores (SER) ......................................................................................................... 11

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    LIDERAZGO ESTRATGICO

    Liderazgo V/S Autoridad A la hora de enfrentar un conflicto, se puede ejercer liderazgo con o sin autoridad.

    Cada forma tienes sus ventajas.

    Si solo nos preocupamos de mantener el equilibrio y acallar los conflictos, estamos hipotecando la posibilidad de que la organizacin mejore su funcionamiento y resurja a partir de sus propios problemas.

    El rol de autoridad consiste en proveer direccin, proteccin y orden. De la autoridad se espera que d respuesta, que proteja de las amenazas externas, que oriente a las personas en sus roles, que fije las reglas y que controle el conflicto. En otras palabras, que se haga cargo de los problemas y brinde tranquilidad.

    Pero de qu sire todo esto para provocar los cambios necesarios? Habamos vistos que si las personas no llegan a hacerse responsables del problema y a comprometerse en su solucin, no habr adaptacin posible. Para lograr esto se requiere lo contrario de lo sealado: hacer preguntas antes que dar respuestas, desproteger al sistema para que perciba las amenazas externas, desafiar normas, desorientar a las personas en sus roles y exponer el conflicto o permitir que emerja. Como se ve, las funciones de la autoridad difieren casi diametralmente de las funciones del liderazgo. Por lo tanto, es vlida la pregunta: qu tienen que ver entre s la autoridad y el liderazgo?

    Liderando con autoridad Desde el rol de autoridad s se puede, pese a todo, ejercer liderazgo. Sus ventajas no son pocas. La primera y principal: la autoridad est en posicin de concentrar y dirigir la atencin sobre los asuntos que deben abordarse. Esto implica interrumpir la costumbre que la convierte en generadora de las respuestas que tranquilizan a su gente. En lugar de acaparar la atencin y el trabajo, la autoridad debe dejar de hablar y as dar oportunidad para que los supuestos sobre los que la organizacin o un equipo de trabajo descansan puedan salir a flote y ser desafiados. Cuando la autoridad no da respuestas y deja por un momento de ejercer su rol ordenador lo que provoca es que se ventilen los conflictos y que emerjan posibles resistencias de intereses que estn operando en el sistema. Esto, a pesar de lo que se cree comnmente, es un recurso para que la organizacin aprenda porque mientras las discrepancias y renuencias se mantengan ocultas, la organizacin no avanza.

    Pero lo anterior no es fcil. El mismo rol de autoridad tiende a inhibir las voces discordantes y a atraer las satisfechas, que a veces solo buscan congraciarse con ella. Por eso, en su relativo aislamiento, la autoridad debe buscar diferentes vas para obtener informacin acerca del estado de la organizacin. Esto es indispensable. De no permitir que todas las voces se oigan, los problemas jams los encararn quienes deben. Dando lugar al conflicto en lugar de sofocarlo, la autoridad deja de complacer la tendencia evasora y autoprotectiva de las personas. Hay que permitir que aflore la tensin y no suprimirla.

    La autoridad posee las herramientas que le permiten mantener la tensin sin perder el control, y es importante que as proceda, porque sin tensin ser imposible que las personas quiebren sus hbitos y se hagan parte del esfuerzo que demanda solucionar el problema.

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    Un padre que acalla los conflictos entre hermanos para mantener el orden y supuestamente proteger a los hijos, impide que stos sientan como propios los problemas. Entonces, cada vez que surja uno, todos lo mirarn a l. En cambio, si permite que las diferencias y los disensos se expresen, habr creado responsabilidad.

    Liderando sin autoridad

    El liderazgo no solo puede ejercerse con autoridad. Las ventajas del liderazgo sin autoridad estn muy relacionadas con las desventajas del liderazgo con autoridad. Porque no tiene tantas expectativas que satisfacer, porque puede desviarse de la norma con ms facilidad, porque puede presionar con fuerza sobre un problema en particular, despreocupndose del resto, y porque puede gozar de mayor cercana con quienes deben hacer el trabajo adaptativo, el liderazgo sin autoridad no es una ilusin.

    Pensemos, por ejemplo, en el Padre Hurtado, quien, sin ostentar ningn puesto de autoridad, produjo cambios importantes en este pas. Cul fue su estrategia? Desafiar el statu quo y sus normas implcitas, estar cerca de la gente, y mostrar las contradicciones de la sociedad, generando tensin. Todava sigue vigente esa pregunta que tanta incomodidad caus en su poca: es Chile un pas catlico?.

    En las organizaciones ocurre lo mismo. Las personas se ven expuestas a generar cambios hacia arriba, desafiando muchas veces a la autoridad y a la forma en que se hacen las cosas. Incluso un gerente de rea se encuentra en esta situacin, porque, si bien tiene autoridad sobre la gente que depende de l, no la tiene respecto de quienes estn por encima, y habr problemas en los cuales no podr avanzar si no los moviliza a ellos.

    Una cultura organizacional jerrquica tender a inhibir esas voces de liderazgo sin autoridad, lo que, en un mundo cambiante y competitivo como el actual, atender contra los resultados de la empresa.

    Una de las habilidades ms importantes para ejercer liderazgo es la de subirse al balcn, lo que nos da perspectiva y nos permite entender lo que est ocurriendo en la organizacin. La prxima clase la dedicaremos a ella.

    Extracto: Coinciden consultores en temas laborales

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    Jefes chilenos destacan por su autoritarismo y poca iniciativa

    Marco Valeria S. DIGITALIZADO DE : Las ltimas Noticias- Viernes 27 de julio de 2001

    La aplicacin de modelos obsoletos hace que las relaciones con sus subordinados sean

    jerarquizadas y que se imponga el miedo.

    Ese dicho mencionado en voz baja, en medio de risitas, entre los corrillos de pasillos que punta a que el que sabe, sabe y el que no, es jefe, todava sigue campeando entre las empresas chilenas. El viejo resentimiento hacia el mandams de la oficina todava est instalado en el sistema productivo nacional, gracias a la insistencia de los jefes chilenos a mantener esquemas obsoletos en la administracin de empresas, segn expertos. Sus relaciones con los subordinados en general es bastante disciplinaria y autoritaria, porque es parecido a lo que recibe desde arriba, explic Alfonso Mujica, Managing Director, de la consultora en temas laborales SpencerStuart. El esquema que responde a la sentencia de que aqu mando yo y nadie ms es un prolongacin del tarto que reciben esos mismos jefes de parte de sus superiores, debido a que todava en Chile existe una estructura industrial muy arcaica, con patrones caractersticos a clanes familiares muy hacia adentro, advirti Mujica. El advenimiento de las multinacionales, con modelos ms modernos, horizontales y participativos ha roto en el ltimo tiempo esa tendencia, pero todava no es suficiente, de acuerdo con el analista Jos Luis Barroilhet. En ese sentido, coincidi con el consultor senior de la multinacional HayGroup, Ricardo Velasco, quien piensa que la tendencia actual es hacia organizaciones laborales ms del tipo democrtico y de couching. A su juicio, en las empresas con ejecutivos de ms edad es posible hallar combinaciones tendientes al estilo marcapasos y coercitivos, pero piensa que eso est en retirada, con la incorporacin de mandos medios jvenes, que privilegian el liderazgo y el convencimiento para acometer tareas. Alfonso Mujica consider que es parte del cuento que la gente tenga miedo al jefa, porque es parte del sistema disciplinario. Hay una cierta relacin ms de respeto y de temor mucho ms fuerte que en otras culturas. Una de las principales crticas al jefe chileno es su falta de compromiso con la empresa, debido a que no interviene en la toma de decisiones. Cuando al mando medio se le ha hecho participar y se ha sentido parte de una decisin se compromete con ella hasta el final, porque est en juego su orgullo personal, pero cuando la decisin la tomaron desde arriba y solo le dijeron implemntala su nivel de compromiso es menor, subray Mujica.

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    Al mando medio chileno se le da una pega y la hace. Es muy cumplidor, pero no tiene la inquietud de buscar nuevas formas de cmo hacer ms rentable e interesante el futuro de la empresa, porque considera que no es su rol, insisti. Nuestro ambiente es muy militar, en el sentido de que la disciplina es muy valorada, quizs porque somos descendientes de mapuches muy guerreros y espaoles muy guerreros, prosigui. Es que de chicos no estn mandando, primero al colegio, despus al servicio militar y que hay que llegar temprano a la casa, remach Barroilhet.

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    Clasifique a su jefe Segn un estudio realizado por la multinacional HayGroup, se pueden identificar en el mercado laboral los siguientes tipos de liderazgo:

    Lderes coercitivos Demandan acatamiento inmediato. Haz lo que te digo. Conduccin para obtener logros, iniciativa y autocontrol son las competencias de la inteligencia emocional que subyacen en este tipo de liderazgo. Ejercen un impacto negativo en el clima laboral.

    Directivos Movilizan hacia una visin. Ven conmigo. Autoconfianza, empata y catalizador del cambio son los rasgos que afloran en este tipo de conductas. Cuando se requiere una nueva visin en la empresa o cuando es necesaria una orientacin clara, este tipo de liderazgo funciona mejor. Impacto positivo.

    Afiliativos Crean lazos emocionales y armona. La persona est primero. Poseen, empata, generan relaciones y comunicacin. Operan mejor cuando existen fisuras en un equipo o para motivar a la gente en circunstancias estresantes. Impacto positivo.

    Democrticos Construyen consenso a partir de la participacin. Qu piensas?. Colaboracin, liderazgo de equipo y comunicacin son rasgos que impactan positivamente en el clima laboral ms an cuando se requiere generar consenso u obtener datos de empleados valiosos.

    Marcapaso Esperan excelencia y automanejo, estableciendo estndares elevados de rendimiento. Haz como yo hago ahora. En ellos subyacen competencias como la rectitud, iniciativa y son un gua para obtener logros. Tienen un impacto negativo.

    Coaching Desarrollan a la gente para el futuro. Prueba esto. Poseen competencias tales como la empata, autoconciencia y preocupacin por el desarrollo de los otros. Estas actitudes logran obtener un favorable clima labora.

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    LIDERAZGO Y AUTORIDAD

    reas de focalizacin Autoridad Liderazgo

    Direccin Proveer una definicin del problema y una solucin

    Proveer respuestas

    Identificar el desafo adaptativo y encuadrar el

    asusto Hacer las preguntas

    Proteccin Proteger de amenazas sus

    roles actuales Permitir que se sientas las

    amenazas externas

    Orden: a) Orientacin

    Orientar a las personas en sus roles actuales

    Desorientar en los roles actuales: resistir orientar a la

    gente en sus nuevos roles demasiado rpido

    b) Conflicto Restaurar el orden Exponer el conflicto o permitir

    que emerja

    c) Normas

    Mantener las normas Desafiar las normas o permitir

    que sean desafiadas

    Problemas tcnicos Problemas adaptativos

    Genera dependencia Genera responsabilidad

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    Ejercicio de Liderazgo

    CON AUTORIDAD SIN AUTORIDAD

    RECURSOS Construir un ambiente contenedor.

    Dirigir la atencin sobre los asuntos en proceso de maduracin.

    Reunir y manejar informacin. Orquestar el conflicto.

    Escoger el proceso de decisin.

    No satisfacer expectativas de direccin, proteccin y orden.

    Desviarse de las normas. Centrar la atencin en un asunto en

    particular.

    Acercarse ms a las personas y a grupos involucrados.

    LIMITACIONES

    De la autoridad se espera direccin proteccin y orden. Quien ejerce liderazgo produce desorientacin, tensin y confusin. Por lo tanto, cuando la autoridad quiere ejercer liderazgo, va a ir en contra de las expectativas depositadas sobre ella.

    Poco control sobre el ambiente contendedor, por lo que no se controla la respuesta al estmulo.

    Se pasa a ser una de las partes en el conflicto.

    Se intenta provocar cambios a travs de la autoridad.

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    COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO

    A - Conocimientos (Saber) 1 Anlisis de la persona y el contexto.

    Analizar el comportamiento de un individuo como producto tanto de la predisposicin como del contexto social.

    2 Un marco interpretativo para procesos sistmicos de trabajo adaptativo.

    Distinguir entre desafos tcnicos y desafos adaptativos. Dinmicas de autoridad y poder.

    Respuestas al desequilibrio.

    Patrones de evasin del trabajo. Dinmicas de adaptacin: definicin de problemas y solucin de problemas.

    Indicadores de tiempo y graduacin: puntuaciones del proceso. 3 Un marco para la intervencin.

    Desarrollar y fortalecer un ambiente contenedor.

    Dirigir la atencin. Orquestar un conflicto con varias partes involucradas.

    Colocar y desarrollar responsabilidad. Regular el desequilibrio.

    Proteger voces de liderazgo sin autoridad.

    Infundir el trabajo de significado. 4 Conocimiento sustantivo de los asuntos relevantes, procesos, instituciones y

    polticas.

    La historia de los problemas, adaptaciones previas, valores, estructuras de autoridad, naturaleza de las autorizaciones.

    Tendencias actuales, tensiones externas, capacidad interna, naturaleza del ambiente contenedor y su fortaleza.

    B. Habilidades (Saber Cmo) 1 Reflexionar y analizar.

    Retroceder, observar el conflicto, e interpretar las dinmicas polticas y organizacionales en tiempo real.

    Procesar y pensar estratgicamente. Pensar a tiempo; construir una historia de la organizacin y de los asuntos

    presentes.

    Razonar recorriendo los niveles de abstraccin hacia arriba y hacia abajo.

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    2 Distinguir entre ser y rol.

    Descubrir los patrones personales de respuesta ante las fuerzas sociales. La correcta sintona de las cuerdas propias es clave.

    Diagnosticar las respuestas del ambiente social como una funcin del rol de uno. 3 Escuchar.

    Usar las respuestas cognitivas y afectivas propias como evidencia. Permitir el silencio y distinguir las diferentes implicancias del silencio.

    Escuchar tanto musical como analticamente.

    Identificar el problema que subyace a los sntomas actuales del desequilibrio: la parte de debajo de los asuntos (escuchar la cancin detrs de las palabras).

    4 - Hablar.

    Quedarse con la audiencia.

    Hacer que cada palabra cuente.

    Permitir los silencios. 5 - Manejar las fronteras.

    Personales.

    Funcionales.

    De autoridad. 6 Usar a la autoridad.

    La habilidad para ganar autoridad.

    La habilidad para recibir y tomar autoridad.

    La habilidad para ejercer autoridad. 7 Formar y usar aliados.

    Para ganar perspectiva, es decir, subirse al balcn.

    Para apoyo emocional.

    Como fuente de informacin.

    Para armar coaliciones.

    Para lanzar ataques.

    Importancia de distinguir entre aliados de confidentes. 8 Orquestar el conflicto y la diversidad.

    Tener la capacidad de aguantar el conflicto.

    Identificar las comunidades relevantes de intereses.

    Mantenerse quieto.

    Manejar el ambiente contenedor.

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    9 Inspirar.

    Identificar aquello que da sentido a la vida de la gente.

    Encontrar la conexin entre las tareas especficas de las personas y sus propsitos mayores.

    Hablar musicalmente.

    Dejarse mover, aunque contenido. 10 Crear y mantener la curiosidad.

    Radicar inocencia: siempre reinvestigar los supuestos.

    Pensamiento crtico: tener una actitud de cuestionamiento. Improvisacin: la capacidad para corregir el curso de accin.

    11 Tener coraje y vigor: la habilidad para generar y asumir la tensin.

    Habilidad para comprender la atencin de la gente.

    Disposicin a perder: a ser atacado, marginado, e incluso muerto.

    Habilidad para hablar por encima de la autorizacin que tenemos.

    Capacidad para tolerar la ambigedad, la confusin y la frustracin. 12 Ser compasivo y emptico.

    Respetar los dolores del cambio y los mecanismos que la gente y los sistemas sociales tienes para hacerle frente.

    Respetar la diversidad de voces. Tener la capacidad para mantenerse con la audiencia.

    13 Manejar los deseos propios: grandiosidad, sexualidad, poder y otras

    vulnerabilidades.

    Ser capaz de controlar el deseo por el martirio o la idealizacin.

    Ser capaz de aceptar fracasos sucesivos.

    Ser capaz de permitir a la gente ser independiente.

    Dejar de lado la idea del guerrero solitario.

    Contener las dinmicas sexuales asociadas con el poder.

    C Actitudes/Valores (SER) 1 Incremento de la capacidad adaptativa del sistema social.

    Inclusin.

    Capacidad de generacin de valor.

    Resiliencia. 2 Pasin por la sabidura.

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    Curiosidad, la disposicin a descubrir el error, a decir No s, a levantar preguntas en contra de las resistencias organizacionales y polticas.

    Contraste de las hiptesis con la realidad. 3 - Autoexaminacin de los valores.

    La capacidad de distinguir e integrar las aspiraciones personales y las ambiciones personales: la mezcla de los deseos individuales con el cuidado por los dems.

    4 Razonamiento acerca de los dilemas morales del liderazgo.

    Por qu liderar? Por qu asumir el riesgo? Quin es responsable? Cuidado experto vs. Compromiso cvico.

    Las implicancias normativas de la idea de trabajo adaptativo. Los argumentos a favor y en contra de integrar voces diversas.

    Los argumentos a favor y en contra de regular el desequilibrio por la va de chivos expiatorios, engao y opresin del disenso.

    Estrategia vs. Manipulacin.