Líderes felices

César RODRÍGUEZ MARTÍN

Elena SANJOAQUÍN BENAVENTE

César RODRÍGUEZ LEDO

Colección Biblioteca ISEP Lidera

Líderes Felices con Estilo Propio

Edición exclusiva para alumnos de ISEP



César RODRÍGUEZ MARTÍN | Elena SANJOAQUÍN BENAVENTE | César RODRÍGUEZ LEDO

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ISBN: 978-84-95647-83-2Depósito legal: B-4662-2013

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César RODRÍGUEZ MARTÍN | Elena SANJOAQUÍN BENAVENTE | César RODRÍGUEZ LEDO

PRÓLOGO 9

Capítulo 1. Si yo fuera... 13

1.1. Estilos de influencia 18

1.2. La caja de los talentos 22

1.3. Emocional y/o racional 24

Antes de comenzar el camino... 27

Capítulo 2. Estilo de influencia «duro» 29

2.1. Perfil (estilo «duro») 29

2.2. Las cualidades de un perfil duro 32

2.3. Inteligencia Emocional 33

2.4. En resumen 38

Capítulo 3. Estilo de influencia «blando» 41

3.1. Perfil (estilo «blando») 41

3.2. Las cualidades de un perfil blando 43

Índice

5

3.3. Inteligencia Emocional 45

3.4. En resumen 50

Capítulo 4. Estilo de influencia «inexistente» 51

4.1. Perfil (estilo «inexistente») 51

4.2. Las cualidades de un perfil inexistente 54

4.3. Inteligencia emocional 55

4.4. En resumen 58

Capítulo 5. Estilo de influencia «medio» 59

5.1. Perfil (estilo «medio») 59

5.2. Las cualidades de un perfil medio 64


5.4. En resumen 67

Capítulo 6. Estilo de influencia del «líder» 69

6.1. Perfil (estilo «líder») 69


6.3. Las cualidades del líder 74

6.4. Herramientas para desarrollar el líder que llevas dentro 84

LIE 1: Mis sentimientos, aquí y ahora 84

LIE 2: Objetivos inteligentes y compartidos 87

LÍDERES FELICES CON ESTILO PROPIO

6

LIE 3: Necesidades y liderazgo 92

LIE 4: Juegos de personalidad 96

LIE 5: Matriz de prioridades 101

LIE 6: Aprendiendo a delegar 105

LIE 7: Comunicación asertiva 109

LIE 8: La maleta de los juegos 119

Capítulo 7. El líder inteligente emocional 123

7.1. Líder emocional 123

7.2. La inteligencia emocional es... 128

7.3. La inteligencia emocional del líder 130

Test de Inteligencia Emocional en el líder 131

7.4. En conclusión 147

Capítulo 8. Líderes felices con estilo propio 149

8.1. Éxito y liderazgo 149

8.2. Liderazgo y felicidad 152

EPÍLOGO 153

BIBLIOGRAFÍA 157

7

Índice

Apreciado lector, este libro te lo regalamos desde el convencimiento de que un/a LÍDER, en mayúsculas, ni nace ni se hace, sencillamente CRECE y por ello encontrarás en las siguientes páginas conceptos, prácticas y propuestas, no teorías, que estamos convencidos de que te acompañarán en ese crecimiento.

Para ello queremos, desde un principio, pedirte que hagas tuyas las propues-tas que leerás a continuación y, además, esperamos que sean tu IDEARIO PARA EL CAMINO que desde hoy, y mientras dure tu viaje de crecimiento, utilices en tu día a día sea cual sea tu destino.

Nuestras propuestas:

• Sé consciente. Consciente de quién eres, de adónde vas y de lo que quieres. Este es el primer paso del éxito.

• Comprométete y disfruta del camino. El destino tiene sentido solo si aprendes de la experiencia, y aprender de la experiencia significa ser consciente de lo vivido.

• Experimenta. No existen los errores, nosotros «acertamos o aprendemos».

• Encuentra tu propio estilo de liderazgo. Sé tú mismo, no existen las etiquetas y las reglas son pocas, aprovéchalas en tu favor.

En definitiva, te invitamos a VIVIR una vida plena y con sentido en la que te des cuenta de la importancia de…

• Tu estilo de vida. ¿Te has preguntado en algún momento cómo em-pleas tu energía diaria? ¿Tienes suficientes recursos internos para tus

Prólogo

9

retos de cada día? Alimentarnos de forma correcta y sana, practicar el sueño reparador, hacer ejercicio físico dos o tres horas semanales, man-tener alto nuestro estado de ánimo, gestionar el estrés, controlar la an-siedad y «disfrutar» de nuestra vida es «vital» porque… es la que tenemos.

• Aprender a valorarte. «¡De donde no hay, no se puede sacar!», reza el dicho popular, y es cierto. ¿Has descubierto tus fortalezas? ¿Cuáles son? Valorar y descubrir tus propios talentos hará de ti un líder capaz de lo-grar que otros desarrollen su máximo potencial.

• Desaprender. Cada uno de nosotros atesora experiencias vitales y personales que hacen que interpretemos los hechos de nuestra vida de una forma única. Esa particular forma de interpretar influye en nuestra forma de pensar, de sentir y de actuar. ¿Hay algo que obstaculice tu relación contigo mismo y con los demás?

• Encontrar la felicidad siendo tú mismo. ¿Quién eres tú como líder? ¿Cuál es tu esencia? ¿Cómo sabrán los demás que tú eres una buena influencia a seguir?

Y, hablando de felicidad y liderazgo, te proponemos aplicar la Psicología Posi-tiva con Inteligencia Emocional. Nos interesan características como la alegría, el optimismo, la creatividad, el humor, la pasión y la ilusión. En un mundo lleno de cuadros de mando e indicadores donde se potencia la gestión y la vertiente intelectual, te acompañamos en el descubrimiento de nuestra par-te más humana, afectiva y personal para conocer, potenciar y desarrollar las principales competencias emocionales para liderarte a ti mismo en primer lu-gar (autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y liderar a los demás después (empatía y habilidades de relación).

Al final de este intenso viaje te garantizamos:

• Saber. El saber interroga el presente y prepara el futuro, cuestiona el dogma e incorpora el sentido del humor. Durante el camino te habrás preguntado y habrás encontrado respuestas, renovado ideas y superado creencias, encontrando aquellas que potencian tu ser. Para todo ello necesitas mantener la mente abierta al mundo, relativizar, ser flexible y escuchar.


10

• Saber hacer. La diferencia entre el conocimiento y la sabiduría está en la experiencia y, precisamente, liderar es hacer, salir de tu zona de confort y obrar en consecuencia. Pasaremos de la idea a la acción poniendo en práctica tus habilidades y destrezas mediante técnicas que construyan relaciones fuertes contigo mismo y con los demás.

• Saber ser, querer ser. La clave de la influencia está en la autenticidad, la integridad y el compromiso. Tus valores son la fuente principal de mo-tivación para aquello que haces en la vida y lo que te mueve a la acción, así que la coherencia entre el dicho y el hecho, entre la razón, la emoción y el espíritu (tus actitudes, valores, emociones y habilidades de relación), serán tu propia marca como líder.

¿Quieres convertirte en un líder transformador de ti mismo y de los demás? Entonces, quédate con nosotros a disfrutar del camino.

11

Prólogo

Si yo fuera...1Has llegado hasta aquí, así que GRACIAS por dejarnos acompañarte en el ca-mino. Imaginamos que te habrás planteado y quizá respondido alguna de las cuestiones con las que comenzaba este libro. Aun así, y como se hace compli-cado alcanzar el destino que buscas sin conocer dónde estás, te proponemos jugar con tus talentos.

En estos momentos te entregamos una caja; con un poco de imaginación, la verás a continuación. En ella encontrarás palabras que te llamarán la aten-ción; ábrela y sírvete, señala aquellas con las que te identifiques en mayor medida, bien porque consideras que te definen o bien porque definen tu manera de actuar:

DecididoResolutivo

Orientado al logroPlanificador

IdealistaDominante

Respetar la jerarquíaGanador

ImpositivoLógico

EnérgicoExigenteIrónico

SarcásticoModestoHumildePráctico

NormalidadEquilibradoSeguridad

FormalMesurado

ControladoCalmado

AdaptableConstante

AutovendedorCalculadoArmoniosoMoral alta

Orientado a la genteSocial

ConformadoEvita tensionesConsensuador

EvitadorConciliador

CordialAmable

1313

¿Ya está? ¡Perfecto! Luego volveremos a la visión que tienes de ti mismo y tu dirección. Continuemos.

Antes de conocer, en los próximos capítulos, cuál es el «trabajo» de un líder, antes de que decidas cuál es el camino a seguir y de que comprendas y utilices las herramientas que te ayudarán a lograrlo, también es necesario que te sitúes en cuál es tu estilo de liderazgo con los demás y seas consciente de los motivos por los que tus resultados son los que son.

Te proponemos un nuevo juego: «Si yo fuera…». Sí, hazlo tanto si eres y te consideras líder de otros en cualquier ámbito de tu vida (personal, profesional, social) como si en tus objetivos está serlo en un presente cercano. Como resul-tado obtendrás un conocimiento claro de… ¡espera, vamos a jugar primero!

¿Estás preparado? A veces reconocer ciertas situaciones requiere de reflexión y detenerse para ver, escuchar y sentir qué es lo que ocurre en nosotros y a nuestro alrededor; por eso te pedimos antes de continuar un minuto de relax, aunque en realidad serán dos: un minuto para leer el ejercicio que te propone-mos y otro para vivir la experiencia, va a ser «tu visualización instantánea».

• Cierra la puerta, prepara un reloj y dispón tu mente a relajarse durante un minuto.

• Siéntate cómodamente, apoya los pies en el suelo y la espalda en un lugar firme, y coloca los brazos a ambos lados del cuerpo de forma simétrica.

• Cierra los ojos, manteniendo tu cabeza erguida y ligeramente hacia arriba, como si mirases al cielo.

ColaboradorDistendido

PopularSobreviviente

LibreCauteloso

ConvencionalQue se aviene

Evita complicacionesIndiferente

Neutral

Evita tener problemas

Inseguro Ansioso

Esfuerzo mínimoMediocre

InocuoInnovador

Socialmente atractivoEficaz

Eficiente

ConsecuenteCompatibleParticipativo

JustoAsertivo

AutorreguladoInteligente emocional

EjemplarAúna voluntades

Reacciona con perspectiva


14

• Ahora relájate e inspira profundamente al menos tres veces, concentrán-dote en tu respiración.

• Perfecto. Pon en marcha el reloj. Ahora visualízate a ti mismo (en la ofici-na, en la asociación). Llegas a una reunión que tú tienes que liderar. Mira quién está allí, observa cuál es el tema a tratar. ¿A quién escuchas? ¿Qué es lo que escuchas? ¿Qué sentimientos te llegan?... Vive la situación.

Al acabar el minuto, abre los ojos y considera las 35 afirmaciones que encon-trarás a continuación; es sencillo, piensa «¿yo, como líder...?», «¿si yo fuera el líder…?», cómo actúas o cómo actuarías.

Ahora, «sin pararte a pensarlo dos veces», rodea con un círculo las letras que corresponden a tu elección en cada una de las situaciones:

S = Siempre; F = Frecuentemente; O = Ocasionalmente; R = Rara vez; N = Nunca

«Yo, como líder…», «Si yo soy el líder…»S F O R N 1 Me hago/haría probablemente el portavoz del equipo.

S F O R N 2 Estimularía el trabajo incluso después de las horas.

S F O R N 3 Daría a cada uno libertad en su trabajo.

S F O R N 4 Unificaría todo lo posible los procedimientos de trabajo.

S F O R N 5 Dejo que cada uno, según su estilo, resuelva los problemas.

S F O R N 6 Avivaría el espíritu de competición con otros equipos.

S F O R N 7 Hablaría en nombre de mi equipo.

S F O R N 8 Estimularía el esfuerzo por los resultados.

S F O R N 9 Pediría a los miembros del equipo que expresaran y defendieran sus ideas incluso si son diferentes a las mías.

S F O R N 10 Dejaría a cada uno que se organizara en su trabajo como mejor le pareciera.

S F O R N 11 Trabajaría duro para lograr un ascenso o un reconocimiento al trabajo realizado.

S F O R N 12 Tolero y toleraría la incertidumbre y los aplazamientos.

S F O R N 13 En presencia de otros, hablaría en nombre del equipo.

Si yo fuera...CAPÍTULO 1

15

«Yo, como líder…», «Si yo soy el líder…»S F O R N 14 El ritmo de trabajo haría que fuese rápido.

S F O R N 15 Dejaría que una vez iniciado el trabajo, las personas se adapta-ran a él.

S F O R N 16 Intervendría para resolver los conflictos que se presentaran.

S F O R N 17 Considero que los detalles son importantes y me preocupo por ellos.

S F O R N 18 Representaría al equipo en las reuniones en el exterior.

S F O R N 19 Considero que es difícil dar cierta libertad de acción a las personas.

S F O R N 20 Yo decido/decidiría qué hacer y el modo de hacerlo.

S F O R N 21 Priorizaría la producción y los resultados.

S F O R N 22 Delegaría parte de la autoridad en los miembros del equipo.

S F O R N 23 Las cosas sucederían tal y como yo las hubiera previsto.

S F O R N 24 Facilitaría una buena dosis de iniciativa en el equipo.

S F O R N 25 Definiría de forma muy concreta la tarea de cada uno.

S F O R N 26 Aceptaría hacer algunos cambios que me propusieran.

S F O R N 27 Exigiría a todos trabajar más duro.

S F O R N 28 Daría confianza para que todos expusieran su parecer.

S F O R N 29 Planificaría la actividad que hubiera que realizar.

S F O R N 30 No necesitaría explicar las razones de mis decisiones y acciones.

S F O R N 31 Persuadiría a los demás de que mis ideas favorecían sus intereses.

S F O R N 32 Dejaría que el equipo marcara su propio ritmo.

S F O R N 33 Animaría al equipo a batir sus propios logros y a alcanzar objetivos más elevados.

S F O R N 34 Considero que para actuar no siempre hay que consultar al equipo.

S F O R N 35 Pediría que se siguieran y cumplieran las reglas establecidas.

El test que acabas de realizar es una adaptación de La parrilla de gestión de Blake y Mouton. De una forma sencilla, vas a obtener una visión de tu estilo de liderazgo y si este está más enfocado hacia la producción o hacia las per-sonas. Veamos:


16

1. Traza en primer lugar un círculo alrededor de las afirmaciones 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 y 35.

2. Escribe un «1» delante de estas afirmaciones en el caso de que tu res-puesta haya sido «Rara vez» (R) o «Nunca» (N).

3. Escribe un «1» delante de las afirmaciones que no están rodeadas con un círcu lo en el caso de que hayas elegido «Siempre» (S) o «Frecuen-temente» (F).

4. A continuación, haz un círculo alrededor de los «1» que se encuentran delante de las afirmaciones: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34 y 35.

5. Cuenta el número de «1» rodeados con un círculo. El número obtenido representa la puntuación en lo que concierne a la orientación hacia las personas. Anota esta puntuación como valor «r».

6. Cuenta el número de «1» que no están rodeados con un círculo. El número obtenido representa la puntuación en lo que concierne a la orientación hacia las tareas. Anota esta puntuación como valor «t».

7. Por último, aplica las fórmulas de transformación correspondientes para obtener las puntuaciones (R) y (T):

R = r/15 x 10

T = t/20 x 10

8. En una cuadrícula como la que verás a continuación, representa los valores obtenidos. El valor T indica el interés por la tarea, y se re-presenta en el eje horizontal de coordenadas. El valor R representa nuestro interés por el personal, y se representa en el eje vertical de coordenadas.

Según Blake y Mouton, la labor del líder es contribuir a que los objetivos se alcancen mediante los esfuerzos del personal, y es la intensidad y el carácter del énfasis que él pone en cada una de las dos variables («personal» y «tarea») lo que revela sus actitudes, sus supuestos y sus orientaciones básicas.


17

Aunque son 81 las posibilidades de perfiles resultantes, a continuación nos cen-traremos en las cualidades, comportamientos y resultados de los cinco estilos de influencia más puros; tu estilo concreto coincidirá con la mezcla de aquellos en los que quede encuadrada la puntuación obtenida.

Antes de que sigas leyendo, es importante que entiendas que no es el momen-to de juzgar lo bueno o lo mejorable de cada uno de estos perfiles; por ahora solo te estamos dando información para que seas consciente de tu punto de partida y, además, todavía no hemos acabado el juego de los talentos con el que iniciamos este capítulo.

Las circunstancias, el entorno, incluso el momento que estés viviendo ahora, pueden hacer que desarrollar uno u otro estilo resulte lo más conveniente o in-cluso necesario. Llegar al modelo ideal implica tener el suficiente conocimiento sobre ti y sobre lo que quieres para llegar a ser la mejor versión de ti mismo.

1.1. Estilos de influencia

«Duro» (9/1)

• Meta: Los resultados. Decisiones que tengan éxito.

• Filosofía: Contradicción entre los objetivos de la organización y los personales. Legalista. ¡Aquí se viene a trabajar!


18

• Convicciones: Defiende sus ideas aunque molesten.

• Estilo de influencia: Acento en la autoridad.

• Conflicto: Cortarlo o ganar.

• Personalidad: Se defiende con.

• Esfuerzo: Se exige mucho a sí mismo y a los demás.

• Humor: Hiriente.

«Blando» (1/9)

• Meta: Moral alta. Buenas relaciones humanas.

• Filosofía: Los sentimientos de la gente son lo primero.

• Convicciones: Prefiere aceptar a presionar.

• Estilo de influencia: Persuasión.

• Conflicto: Mantener la unidad.

• Personalidad: Cordial y amable.

• Esfuerzo: Ayuda más que dirige.

• Humor: Orientado a reducir la tensión.

«Inexistente» (1/1) • Meta: Sobrevivir.

• Filosofía: Riesgo mínimo.

• Convicciones: Se aviene.

• Estilo de influencia: Transmisor de órdenes, instrucciones o directivas.

• Conflicto: Al margen.

• Personalidad: Neutral.


19

• Esfuerzo: Mínimo indispensable.

• Humor: Insustancial.

«Medio» (5/5)

• Meta: Soluciones viables.

• Filosofía: Práctico. Enemigo de utopías.

• Convicciones: Adopta posiciones intermedias.

• Estilo de influencia: Persuasión.

• Conflicto: «Trabajo de pasillo.» Persuasión. Comunicación.

• Personalidad: Se adapta.

• Esfuerzo: Ritmo bueno y uniforme. Constante.

• Humor: Calculado.

«Líder» (9/9)

• Meta: Soluciones creativas y aceptadas.

• Filosofía: Alineación de sus objetivos personales con los del equipo y los de la organización o entidad en la que ejerza como líder.

• Convicciones: Recaba y escucha las ideas de los demás.

• Estilo de influencia: Participación. Trabajo en equipo. Posición dife-rente en función de la actividad que desarrolla. Buenas relaciones.

• Conflicto: Diagnostica las causas subyacentes.

• Personalidad: Excelente nivel de inteligencia emocional.

• Esfuerzo: Se esfuerza y los demás lo siguen.

• Humor: Da perspectiva a la situación.


20

Llegados a este punto, te pedimos que recuperes la caja de los talentos que te entregamos al comenzar.

Recuerda, elegiste aquellas palabras con las que te sentías más cómodo e iden-tificado; estas palabras suponen para ti un estímulo que te ha hecho reaccio-nar de una manera más o menos inconsciente y elegirlas.

A continuación volverás a ver el mismo listado de palabras, aunque en un orden diferente; por favor, escribe un «1» delante de aquellas palabras que elegiste en la caja de los talentos y, por último, totaliza por columnas.

Hazlo antes de continuar leyendo: es importante saber cuál es el estilo con el que inicialmente te sentías o te sientes más cómodo.

Ahora vamos a reflexionar juntos acerca de las siguientes cuestiones:

• ¿Cuánto tienes, según tu percepción, de cada uno de ellos?

• ¿En qué medida te sientes a gusto con los resultados?

• ¿Qué grado de coincidencia hay entre la caja de los talentos y la parrilla de gestión?

• ¿Qué grado de conocimiento posees sobre ti mismo?

• ¿En qué medida consideras que tu estilo dominante está de acuerdo con las exigencias de tu entorno?

• ¿Qué resultados obtendrías si otros hablasen de tus talentos?

Querido lector, es muy difícil leerse uno mismo y hacerlo bien y, por otro lado, un LÍDER no existe porque se otorgue el galardón a sí mismo, sino por el reconocimiento de los demás, así que te animamos a que invites a otros a acompañarte en tu crecimiento realizando cualquiera de las herramientas que has utilizado en este capítulo; su feedback, lo que ellos perciban sobre tu manera de actuar, con toda probabilidad, creará tu realidad de liderazgo y te aportará una información valiosa sobre tu punto de partida, sobre tus forta-lezas y sobre el camino a seguir.


21

1.2. La caja de los talentos

Duro Medio Blando

Meta DecididoResolutivo

ModestoHumilde

ArmoniosoMoral alta

Filosofía Orientado al logroPlanificador

PrácticoNormalidad

Orientado a la genteSocial

Convicciones IdealistaDominante

EquilibradoSeguridad

ConformadoEvita tensiones

Dirección Respetar la jerarquía Formal Consensuador

Conflicto GanadorImpositivo

MesuradoControlado

EvitadorConciliador

Personalidad LógicoEnérgico

CalmadoAdaptable

CordialAmable

Esfuerzo Exigente Constante Colaborador

Humor IrónicoSarcástico

AutovendedorCalculado

DistendidoPopular

TOTAL

Inexistente Líder

Meta SobrevivienteLibre

InnovadorSocialmente atractivo

Filosofía CautelosoConvencional

Eficaz Eficiente

Convicciones Que se avieneEvita complicaciones

ConsecuenteCompatible

Dirección Indiferente Participativo

Conflicto NeutralEvita tener problemas

JustoAsertivo

Personalidad InseguroAnsioso

AutorreguladoInteligente emocional

Esfuerzo Esfuerzo mínimo Ejemplar

Humor MediocreInocuo

Aúna voluntadesReacciona con perspectiva

TOTAL


22

En los próximos capítulos vamos a profundizar y trabajar sobre cada uno de los estilos que hemos visto hasta ahora. Consideraremos para cada uno de ellos sus principales comportamientos y los resultados en cuanto a los objetivos de su actividad, sea esta la que sea y sobre las personas con quienes se relaciona en su calidad de líder.

Para completar nuestra valoración, comprender nuestras percepciones so-bre las personas y las situaciones, nuestros comportamientos, las decisio-nes que tomamos y disponer de todas las herramientas posibles para el cambio, ha llegado el momento de «ser consciente» de cuánto de racional o emocional hay en ti; para ello te pedimos que completes las 45 frases que encontrarás a continuación y que, para ello, valores tu forma de pen-sar, sentir y hacer en función de las veces que consideras que se dan esas situaciones en tu vida:


23

1.3. Emocional y/o racional

Valoración:

Nunca: 0; Algunas veces: 1; Muchas veces: 2; Siempre: 3 (Incluye las puntuaciones en la tabla)

A mí…/para mí… /yo… nunca/algunas veces/muchas veces/siempre…

1. Ofendo a la gente sin darme cuenta.

2. No tengo miedo a lo que piensen los demás.

3. Hago lo que me dice mi jefe aunque me resulte muy duro.

4. Me gustan los chismes y cuentos.

5. Me gusta examinar los pros y los contras de cada situación.

6. Las cosas o se hacen bien o no se hacen.

7. Creo que todos deberían tener una religión.

8. Pienso mucho antes de decir las cosas.

9. Quiero que me presten atención.

10. Soy muy impulsivo/a.

11. Cuando me encuentro con un error, mi principal preocupación es que no se repita.

12. Cuando me encuentro con un error, mi principal preocupación es bus-car al responsable.

13. Creo que quien habla mal de los demás no es de fiar.

14. Pienso bastante antes de decidirme.

15. Cuando me reprenden, me avergüenzo muchísimo.

16. Siento que la gente la toma conmigo.

17. Ante los problemas, me pregunto qué es lo más importante.

18. Los de derechas son unos carcas y los de izquierdas, unos resentidos.

19. Suelo mover la cabeza con actitud de disgusto cuando algo me molesta.


24

20. Soy partidario/a de tomarme tiempo para pensar las cosas y decidir más tarde.

21. Doy largas a los problemas.

22. Me dejo llevar por corazonadas.

23. Pienso que mis problemas debo resolvérmelos yo.

24. Espero de los demás que hagan lo que yo pido.

25. Me gusta mandar.

26. Soy una persona tranquila.

27. Me río incontroladamente.

28. Disfruto estando con quien me cae bien.

29. En situaciones tensas, conservo la calma.

30. Ayudo a la gente más allá de lo que es mi obligación.

31. Suelo dejarme llevar por las primeras impresiones.

32. Suelo pedir opinión a los demás.

33. Me gustan los animales.

34. Suelo sentirme a gusto con los niños.

35. Calculo las posibilidades de éxito antes de emprender algo.

36. Me comporto de forma autoritaria.

37. Me preocupo por la salud de los demás.

38. Me gusta distinguir entre los hechos y las causas que los producen.

39. Me dejo llevar por mis intuiciones.

40. Tengo una gran imaginación.

41. Me interesa actualizar mis conocimientos.

42. Me gusta que las cosas se hagan a mi manera.

43. Creo que soy imprescindible.

44. Cuando hablo con alguien que está alterado, me esfuerzo por exami-nar los hechos.

45. Me influyen mucho los contratiempos.


25

EP R ES1 ………. 2 ………. 3 ……….

6 ………. 5 ………. 4 ……….

7 ………. 8 ………. 9 ……….

12 ………. 11 ………. 10 ……….

13 ………. 14 ………. 15 ……….

18 ………. 17 ………. 16 ……….

19 ………. 20 ………. 21 ……….

24 ………. 23 ………. 22 ……….

25 ………. 26 ………. 27 ……….

30 ………. 29 ………. 28 ……….

31 ………. 32 ………. 33 ……….

36 ………. 35 ………. 34 ……….

37 ………. 38 ………. 39 ……….

42 ………. 41 ………. 40 ……….

43 ………. 44 ………. 45 ……….

TOTAL

Haz la suma total de cada columna. La columna central representa la tendencia de pensamiento hacia la racionalidad y, en las columnas de los extremos, se representa la emocionalidad primaria, columna izquierda, y la emocionalidad social, columna derecha.

El significado e implicaciones del equilibrio de estas tres columnas, su co-rrespondencia con tu estilo de influencia y cómo afecta todo el conjunto a tu inteligencia emocional lo conoceremos y trabajaremos en los próximos capítulos; aun así, te pedimos una última reflexión que te llevará a un nivel mayor de consciencia y de compromiso con tu evolución: ¿Existe relación entre el estilo de influencia y la tendencia hacia la racionalidad o la emo-cionalidad? ¿Asocias los resultados de las valoraciones que has realizado con los resultados que obtienes en tu día a día? ¿Y con tu grado de confor-midad con tu estilo de influencia o liderazgo?


26

Lo que de verdad importa

• El trabajo del líder. Resultados en una dirección clara a través del com-promiso con uno mismo, con las personas y de estas con los resultados.

• Los talentos propios y de otros. Llave para construir nuestra marca per-sonal.

• La coherencia entre pensamiento, sentimiento y acción. Secreto del éxito de una vida feliz y un liderazgo con sentido y estilo propio.

Antes de comenzar el camino...

Te explicaremos cómo vamos a avanzar en cada uno de los capítulos. La es-tructura de la información que te vamos a ofrecer incrementará tu nivel de consciencia sobre tu punto de partida y, junto con los objetivos propuestos, te ayudará a convertirte en y comportarte como un auténtico líder.

Como ya te indicamos al trabajar en el capítulo anterior, son 81 las posibilidades, las combinaciones de cualidades, las habilidades y los comportamientos que se manifiestan en función del grado de evolución hacia las personas o hacia las tareas o trabajos a desarrollar; por tanto, el camino ya recorrido y por recorrer hacia la meta final estará más o menos avanzado en una línea, en la otra o en ambas.

A partir de este capítulo 2, veremos los cinco perfiles y su desarrollo más ex-tremo (duro, blando, inexistente) o medio (corriente), todos ellos comparados con las mismas cualidades, habilidades y comportamientos que constituyen la meta a alcanzar: el verdadero liderazgo, el líder inteligente emocional. Como hablamos de estilos «puros», también debes ser consciente desde ahora de que difícilmente te verás y sentirás representado al cien por cien en todas las cuali-dades y comportamientos que leas en cada estilo.

• Recuerda que es normal que identifiques en ti características de varios perfiles.

• Asume que el desarrollo personal no es algo lineal; habrá veces que sen-tirás que, más que avanzar, paras o retrocedes. Ilusión, personalización, acción y perseverancia son la clave del éxito.

Te pedimos que a partir de este momento leas, analices y cuestiones, sobre todo que practiques e integres en tu saber hacer y ser, con aquello que te sirve a ti en particular; es decir, aquello que te ayuda, de manera efectiva, a acercarte más a


27

ese ideal de liderazgo. Juega con las herramientas y disfruta el camino: solo si te lleva a un crecimiento personal, y te ayuda a desarrollar a otros, tendrá verdade-ro sentido el viaje y este libro.

¿Cómo vamos a estructurar la información?

Al principio de cada capítulo recordamos de manera gráfica las características del perfil que analizamos: visualmente tendrás claro cuánto es el camino por recorrer; luego analizaremos los aspectos clave de dicho perfil.

Ya sabes que el líder ni nace ni se hace, sencillamente crece, y crece desarrollando habilidades sobre una base de cualidades. Si definimos el término cualidad como la «manera de ser de una persona o cosa», las cualidades de una persona aluden directamente a su forma de ser, es decir, a su esencia o naturaleza particular, y definen sus características más significativas, esas que le diferencian de los demás. Decimos así de una persona que es alta o baja, guapa o fea, realista o idealista…

La esencia del liderazgo implica la internalización de unas cualidades en particular.

En cada perfil reflexionarás sobre el grado de desarrollo de una serie de cualida-des. ¿Cómo?, lo verás y, más importante, si durante el viaje trabajas sobre estos aspectos, cuando llegues al destino comprenderás a qué nos referimos ahora y, sobre todo, de manera muy sencilla, lo habrás vivido y se habrá convertido, esa forma de ser, en un hábito en ti.

A continuación, veremos la parte que te dará la llave para comenzar a actuar, la inteligencia emocional que ya analizaste; sí, aquí te explicaremos cómo se aplican y se manifiestan las características generales de cada perfil en tu manera de liderarte a ti mismo, en cómo lideras a los demás y de qué manera debes liderar si entre los miembros de un equipo encuentras este estilo de liderazgo, es decir, cómo convertir las necesidades de este perfil en oportunidades para el máximo aprovechamiento de todos los recursos. Será aquí donde te regalare-mos las herramientas que te ayuden a conseguir tus objetivos y que localizarás, para hacer más sencillo su uso, en el capítulo 6 del libro.

Por último, siendo tan importantes la inteligencia emocional y la felicidad en el auténtico liderazgo, dedicamos a ellas los dos últimos capítulos de este libro.

¿Comenzamos?


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2.1. Perfil (estilo «duro»)

Es el exponente del máximo interés por la tarea (9) y mínimo interés por las personas (1). Y es precisamente «esto» lo que revela sus actitudes, supuestos y orientaciones básicas.

Estilo de influencia «duro»2

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Meta Los resultados. Decisiones que tengan éxito.

FilosofíaContradicción entre los objetivos de la organización y los personales. Legalista. ¡Aquí se viene a trabajar!

Convicciones Defiende sus ideas aunque molesten.

Estilo de influencia Acento en la autoridad.

Conflicto Cortarlo o ganar.

Personalidad Se defiende con contraargumentaciones.

Esfuerzo Se exige mucho a sí mismo y a los demás.

Humor Hiriente.

Este perfil centra su atención en el logro de los objetivos. Considera a los demás como un instrumento para tal logro y, en su opinión, las necesidades y deseos de estos, sobre todo si dependen en alguna medida de él, se deben subordinar en todo a los objetivos de la organización. Considera que su labor «como auto-ridad» es tomar todas las decisiones y asumir la responsabilidad por todo lo que se haga o se deje de hacer. Espera que los demás ejecuten las órdenes sin vacilar.

Tiene completa fe en su propia aptitud e iniciativa y en la validez de sus propias aportaciones hacia el equipo. Revisa escrupulosamente el trabajo que depende de él o de ella, lo haga por sí mismo/a o, sobre todo, si lo delega en otros; para estimular, premia o castiga, y son características en su forma de actuar la energía y el vigor.

Este tipo de estilo de influencia obtiene resultados excelentes si su objetivo es iniciar o poner en marcha nuevos proyectos. Sin embargo, en cierto tipo de actividades o a partir de un determinado momento, este tipo de estilo no es recomendable, y puede llegar a ser perjudicial, sobre todo si necesita la cola-boración de otros en su proyecto.

Objetivos

Puesto que este tipo «duro» asume toda la responsabilidad para determinar normas, establecer objetivos y juzgar resultados, la aportación y dedicación de


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los miembros de su equipo puede quedar difuminada, ya que las personas de este equipo no «cuentan realmente». En este tipo de estilo se hace una distin-ción clara entre planificación y ejecución, siempre y cuando tenga un equipo que dependa de él. «Él/ella planifica y los demás ejecutan.»

La motivación principal para aquellos a quienes guíe, como estrategia de «su-pervivencia», será, en este caso, la de evitar castigos o asegurarse premios, no la de alcanzar los mejores resultados posibles a través de ver cumplidas sus propias motivaciones. Con demasiada frecuencia y, sobre todo en este perfil de influencia, «cumplir órdenes» está reñido con el cumplimiento eficaz de lo encomendado.

Creatividad e ingenio

La propensión, casi natural, de este estilo a proveer de todas las ideas al grupo puede llevarnos a pensar que coarta las ideas de los demás, ya que parece más un «estilo de mando» que un líder. Esto, sin embargo, no es necesariamente así: lo que no podrá evitar será que la gente «piense»; si bien es cierto que, en este tipo de influencia, la creatividad tiende a actuar en detrimento de la eficacia en los resultados, puesto que pueden ser varios, incluso muchos, los caminos para conseguir los resultados y, a veces, difícil apartar la tentación de probar las diferentes alternativas.

Comunicación y afrontamiento de conflictos

Su comunicación suele ser directa, agresiva y, en los casos de perfil muy duro, no exenta de cierta tensión en el clima social y de cierto nivel de manipula-ción, ya que «conseguir que los demás hagan lo que propone» vuelve a ser un objetivo. Puede dar la impresión de que «tiene claro “lo que quiere conse-guir” y que “lo quiere ya”», sin confiar demasiado en la necesidad de que sus interlocutores le proporcionen el feedback adecuado en toda comunicación bidireccional eficaz.

No concede demasiado valor a la implicación del personal en la tarea por realizar, salvo que la misma suponga hacer exactamente lo que él/ella indique. Entiende que solo a él/ella le corresponde pensar, y a los demás ser meros eje-cutores de sus decisiones, dedicando el mínimo tiempo al proceso de comuni-cación, que con este perfil suele convertirse en comunicación unidireccional y sin feedback.

Estilo de influencia «duro»CAPÍTULO 2

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Hay dos formas habituales, con resultados similares, en las que el estilo «duro» afronta los conflictos:

• Si tropieza con desacuerdos o conflictos con superiores o personas a su mismo nivel, trata de poner fin a la situación probando que él (o ella) está en lo correcto; asume un enfoque de ganar o perder, habrá un ven-cedor y un vencido.

• Los conflictos con quien entienda que no alcanza su nivel los resolverá bajo la fórmula autoridad-obediencia, aplicando un amplio abanico de procedimientos de supresión, que en ningún caso llevarán al origen del problema y que irán desde la bronca hasta su salida del equipo.

El resultado más probable será la existencia de conflictos ocultos que surgirán en otro momento o en diferente forma con un mismo origen y, en cuanto a las relaciones, los sentimientos basados en la victoria o derrota personal, o en el premio y castigo, difícilmente promueven la cooperación y el esfuerzo mutuamente productivo.

2.2. Las cualidades de un perfil duro

Tal como veíamos al principio de este bloque, ¿cuántas veces has dicho «soy como soy»? ¿Cuántas veces has sentido la necesidad de cambiar? La evolución surge de encontrar una auténtica necesidad de cambio, de la visión de una «oportunidad en ese cambio» o bien del hecho de que la situación te produce un verdadero problema en la actualidad. Al fin y al cabo, te hablamos de mo-tivación para el cambio, de la insatisfacción que te mueve a la acción.

Analiza, si este es tu estilo, qué cualidades desarrollas en mayor medida y cuál es tu nivel de satisfacción respecto a las siguientes cuestiones:

1. ¿En qué medida obedecer órdenes me molesta? ¿Me molesta solo cuando estas órdenes no corresponden a mi manera de ver y concebir las cosas o en cada ocasión que recibo una instrucción, ya que mi idea podía haber sido mejor?

2. Mi actitud para con los superiores, ¿es diferente según se hallen presentes o ausentes? Si lo es, ¿a qué causas atribuyo esta actitud?


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3. ¿Es más importante que el equipo se adapte a lo que hay que hacer que el hecho de que las tareas se adapten a cada uno de los miembros del equipo? ¿Por qué?

4. ¿Me pongo con facilidad en el lugar de los demás y es fácil ver las cosas como ellos?

5. ¿En qué forma reconoces los méritos de tus compañeros de trabajo?

6. ¿Qué tiene cada persona del equipo que le haga especial, única y admirable? ¿Qué les hace sonreír? ¿Qué les hace llorar? ¿Qué sueños tienen?

Las cualidades que, de una u otra manera, caracterizan a quienes practican este estilo de influencia suelen ser:

• Competencia. Consistente en un conocimiento suficiente de las dife-rentes ramas de su incumbencia para estar en condiciones de organizar el conjunto, a la vez que en la posesión de las nociones necesarias para prevenir, organizar, controlar, apreciar los valores relativos, sopesar las oportunidades y coordinar los trabajos de cada uno con miras al ob-jetivo común.

• Sentido de la realidad. Es decir, conoce el punto al que desea llegar, los medios de los que dispone, las personas con quienes ha de trabajar, si bien desconoce realmente las peculiaridades de cada uno/a, sus for-talezas y las deficiencias por suplir.

• Actitud y Creencia Positiva hacia el trabajo. Tiene fe en lo que hace y en lo que «manda ejecutar». Cree en lo que hace y lo hace con entu-siasmo; ahora bien, debido a sus peculiaridades y las áreas de mejora en su perfil, se le puede hacer complicada la delegación.

2.3. Inteligencia Emocional

Respecto al test «emocional y/o racional» del capítulo 1, quien utiliza este estilo de influencia suele obtener en este test…


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EP R ES

TOTAL >15 >30 <20

• En la columna de la izquierda (EP), es decir, en sus Emociones Primarias o básicas (alegría, tristeza, miedo, sorpresa, asco, ira), alcanzará pun-tuaciones «bajas»; en este el sentido, «reprime», no expresa en su justa medida la alegría, tristeza, miedo, sorpresa, asco o ira. Habrá más repre-sión de sus emociones básicas cuanto más se aleje, hacia abajo, de pun-tuaciones de equilibrio (entre 20 y 25) siendo frecuente en este estilo de influencia puntuaciones inferiores a 15.

• En la columna de la derecha (ES), Emociones Sociales, lo más habitual en este perfil es obtener puntuaciones inferiores a las de equilibrio (entre 20 y 25), lo que nos indicará una tendencia, además, hacia la introversión; si bien en algunos casos podemos encontrarnos con un estilo duro que, debido a una buena adaptación social, alcance puntuaciones de equili-brio en «ES», expresando adecuadamente sus emociones en situaciones sociales e incluso aparentando, a través de ciertos comportamientos y consiguiente desgaste interno, cierta extroversión.

• En la columna del centro (R), que indica su Nivel de Racionalidad, este sujeto suele mostrar altas puntuaciones, lo que supone un desequilibrio en el sentido de conceder un peso excesivo a su razonamiento sobre sus sentimientos, consiguiendo con mucha frecuencia «darle demasiadas vueltas a sus pensamientos», con el consiguiente desgaste mental y de frescura a la hora de tener que tomar decisiones y adoptar comporta-mientos «inteligente-emocionales».

Es frecuente en este estilo de influencia, por tanto, obtener elevadas puntua-ciones en R y bajas o muy bajas en EP y en ES, lo que supone un claro des-equilibrio racional-emocional (demasiado racional y muy poco emocional) y, por tanto, un bajo nivel de inteligencia emocional.

En este sentido, la mejor propuesta es «conocer» tus sentimientos; solo com-prendiendo y asumiendo tus sentimientos, conseguirás comprender y ayudar a los demás; tú eres el principal agente de cambio, así que vamos a comenzar la práctica. En el capítulo 6 (apartado 6.4: «Herramientas para desarrollar el


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líder que llevas dentro»), encontrarás la herramienta LIE 1: Mis sentimientos, aquí y ahora; sigue las instrucciones y comienza la acción; te esperamos a la vuelta, cuando hayas elevado tu nivel de consciencia respecto a tus emociones y sentimientos.

Como ya hemos visto, habitualmente este perfil tiene una orientación técni-ca, hacia la tarea, y su motivación se centra en la consecución de los objetivos a alcanzar.

Esto hace que, en el caso de liderarse a sí mismo y siendo la realización de un objetivo algo crucial, este se convierta en piedra angular para evitar la frustración o el desequilibrio emocional de este estilo de influencia. Por lo tanto, es vital que el objetivo esté bien definido en cuanto a su existencia y a las posibilidades de realización.

Resulta básico para un perfil de este tipo la posibilidad de «controlar» los dife-rentes aspectos de su vida, la posibilidad de ser quien marque los ritmos y las acciones a realizar; es decir, la independencia y la autonomía. Puede aparentar más o menos esta cualidad en función de cuál sea su estilo vital, introvertido o extrovertido.

Si unimos esa motivación por los resultados con una tendencia hacia la in-troversión, hacia el análisis, su creatividad e imaginación estará centrada en responder a la pregunta: ¿Cómo tengo que actuar yo, para conseguir mis obje-tivos? Es decir, no entrará en su razonamiento y en su planificación, al menos no de una manera importante, la variable que contemple a los demás como necesarios en la consecución de sus objetivos y, por lo tanto, no sentirá la necesidad de «conocer e influir positivamente en la actitud y las motivaciones de los demás», ni en el hecho de ganar la voluntad de su participación.

Contempla a los demás desde una posición de «servicio» hacia sus objeti-vos. Su estilo de comunicación, como ya hemos visto, será directo, incluso en ocasiones excesivamente directo o agresivo cuando encuentre algún tipo de resistencia individual o colectiva en el camino hacia su fin. Lo importante es el reconocimiento de sus logros.

Sin embargo, en el supuesto de que la actitud vital de este «tipo duro» sea más extrovertida, además de ser importante el logro, necesitará un reconocimien-to social a su actividad y el estatus será parte de su símbolo.


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El modelo de referencia, el líder, desarrollará un comportamiento innova-dor y socialmente atractivo, será un líder inteligente emocional y, por tanto, nos tenemos que preguntar, en relación con este estilo de influencia duro, ¿cuál es el camino a seguir?

Un estilo duro con una actitud vital introvertida tiene parte del camino recorrido hacia la innovación, gracias a su tendencia «crítica y analítica», que además se mueve por resultados; ambos aspectos son cruciales en el desarrollo de innovaciones.

Un estilo duro con actitud vital extrovertida tiene un mayor recorrido en cuanto a las habilidades sociales que le lleva a parecer, en mayor medida, socialmente atractivo.

Por todo ello, en el desarrollo de este estilo de influencia hacia el liderazgo, la inteligencia emocional juega un papel importante en cuanto a:

• Desarrollo del autoconocimiento. Este le deberá permitir marcar unos objetivos ajustados a sus posibilidades, realistas y alcanzables y que añadan desde un principio el análisis de la situación inicial, los recur-sos disponibles para lograr el objetivo, que, en cualquier caso, pueda ser compartido. La participación de los demás, al menos en cuanto al reconocimiento de la influencia y participación de otros en su realiza-ción, le llevará igualmente a ser consciente de la importancia de que sean objetivos compartidos.

La herramienta LIE 2: Objetivos inteligentes y compartidos, si este es tu caso, te ayudará en el establecimiento de objetivos.

• Conocimiento y regulación de los demás. Es en esta esfera «interper-sonal» donde se centrarán las principales necesidades del programa de mejora para este perfil.

Recuerda que cualquier objetivo, propio o compartido, llevará a la acción cuando tenga un carácter motivador y esto solo será posible si construyes sobre tus propias potencialidades y las de las personas que comparten la acción contigo y tienes en cuenta, en el liderazgo, tus necesidades y las de los demás.


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¿Cuáles son tus necesidades? ¿Cuáles compartes con las personas del equipo? Sigue las instrucciones y completa la herramienta LIE 3: Ne-cesidades y liderazgo.

¿Y la personalidad? ¿Cómo actúas? ¿Cómo actúan los demás? Te ayu-damos a ordenar tus ideas a través de la herramienta LIE 4: Juegos de personalidad.

La esfera interpersonal y el desarrollo de habilidades en este sentido es ne-cesario en este perfil cuando, entre sus responsabilidades, se encuentre el liderazgo de otros; este estilo de influencia creará equipos basados en los resultados y no en las personas. Por tanto, en todas las actuaciones que planifique, es importante que sea consciente del grado de influencia «de los otros» en sus objetivos y la importancia de que «esos otros» participen, se involucren en su establecimiento desde un principio y compartan dichos objetivos.

En conclusión, el desarrollo de habilidades de comunicación, de empatía, de delegación eficaz de responsabilidad y autoridad en los miembros del equipo es crucial para este estilo en concreto.

Y ¿qué tiene que hacer un auténtico líder cuando encuentra este estilo de influencia entre los miembros de su equipo? ¿Qué es importante co-nocer y saber hacer cuando tienes que liderar a «un tipo duro»?

Una de las características del líder inteligente emocional, además de las ya comentadas, es la capacidad de autorregulación y la capacidad de «regula-ción de los demás»; por tanto, las necesidades expresadas hasta el momento en el liderazgo propio de este estilo de influencia son aquellas que deben centrar la atención del líder de ese equipo a la hora de liderarlo: indepen-dencia, reconocimiento a los diferentes aspectos de su competencia y/o en su caso, reconocimiento social de los logros.

En cualquiera de los casos, para este perfil es crucial la vivencia de nuevos retos a superar; por ello, a la hora de encomendarle actividad, las palabras que deben estar incluidas en las encomiendas que se le realicen son: respon-sabilidad, retos, sentimiento de independencia en la actuación y en el criterio para su actuación.


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2.4. En resumen

Estilo Duro Líder

Rasgos y comportamientos característicos Rasgos

MetaDecidido.Resolutivo.

Los resultados. Decisiones que ten-gan éxito.

Innovador.Socialmente atractivo.

Filosofía

Orientado al logro.Planificador.

Contradicción entre los objetivos de la organización y los personales.Legalista. ¡Aquí se viene a trabajar!

Eficaz.Eficiente.

Convicciones Idealista.Dominante.

Defiende sus ideas aunque molesten.

Consecuente.Compatible.

Dirección Respetar la jerarquía.

Acento en la autoridad. Participativo.

Conflicto Ganador.Impositivo.

Cortarlo o ganar. Justo.Asertivo.

PersonalidadLógico.Enérgico.

Se defiende con con-traargumentaciones.

Autorregulado.Inteligente emo-cional.

Esfuerzo Exigente. Se exige mucho a sí mismo y a los demás.

Ejemplar.

HumorIrónico.Sarcástico.

Hiriente. Aúna voluntades.Reacciona con pers pectiva.

No se puede mandar bien a quien no se conoce bien. Napoleón


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La recompensa del capitán no está en las notas del co-mandante, sino en la mirada de sus hombres.

Larrouy

El único ingrediente más importante en la fórmula del éxito es saber relacionarse con la gente.

Theodore Roosevelt

La capacidad va más allá de las palabras. Es la habilidad del líder de decirlo, planearlo, y hacerlo de tal forma que otros sepan que tú sabes cómo, y sepan que te quieren seguir.

John C. Maxwell


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3.1. Perfil (estilo «blando»)

Este estilo de influencia representa el mínimo interés por la tarea (1) y máxi-mo interés por las personas (9) con quien se relaciona para alcanzar sus obje-tivos. Recuerda las características que dan forma a este tipo de perfil.

Estilo de influencia «blando»3

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Meta Moral alta. Buenas relaciones humanas.

Filosofía Los sentimientos de la gente son lo primero.

Convicciones Prefiere aceptar a presionar.

Estilo de influencia Persuasión.

Conflicto Mantener la unidad.

Personalidad Cordial.

Esfuerzo Ayuda más que dirige,

Humor Orientado a reducir la tensión.

En contraste con el perfil «duro», considera que la atención de las necesidades y deseos de las personas con quienes se relaciona, así como un adecuado clima de bienestar, son el secreto de un desempeño satisfactorio. La moral del equi-po y las relaciones humanas constituyen su máxima preocupación.

La expectativa de lealtad por parte de todos lleva a que los objetivos de este «líder» estén centrados en estimular la lealtad de su equipo y para ello gestiona buenas condiciones de trabajo; selecciona personas que congenien entre ellos; prefiere demostrar más que explicar, consolar más que mandar y pedir más que ordenar. Su política es de «puertas abiertas» (entusiasmo, aceptación y comprensión).

Objetivos

En algunas organizaciones, la presencia de este tipo de directivos puede, en ocasiones, dar apariencia de producir resultados deseables. La armonía rei-nante produce un alto grado de seguridad, de lealtad de grupo y moral ele-vada, siendo escasa la rotación y, a veces, excesiva la permisividad de ciertos comportamientos.

Las satisfacciones se basan en relaciones sociales, no en las actividades desem-peñadas y, a menudo, pueden resultar perjudiciales para los fines y objetivos de cualquier organización, ya que, en muchas ocasiones, solo existirá una apariencia de producir los resultados deseables. Si el responsable de decidir no está implicado en el logro de la misión, porque entre otras cosas pueda carecer


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de una auténtica orientación al logro, resulta poco probable que el resto de personas desarrolle mucho entusiasmo en una dirección concreta, como sería en el caso de que dichos objetivos quedaran establecidos de forma clara.


La preocupación primordial de quien utiliza este estilo blando de influencia son las necesidades y deseos de las personas, hecho que no favorece, precisa-mente, la creación de un ambiente que produzca ingenio, innovación, cambio y progreso. Produce, por el contrario, un ambiente de aceptación pasiva del statu quo, crea una zona de confort de la que habrá que salir. Una organi-zación complaciente, alegre e indolente no se esforzará por lograr cambios y mejoras y, por lo tanto, las relaciones basadas únicamente en la armonía pueden contener en sí el germen de la destrucción de cualquier organización.


Normalmente, se sentirá muy incómodo en situaciones de conflicto, máxime si estas situaciones surgen en su equipo. Tratará de allanarlas, bien por con-cesiones sociales o bien evitando el problema mediante el clásico «dejémoslo por hoy» o «mañana será otro día».

Por otra parte, no es probable que le surjan conflictos con sus superiores, porque tratará de ajustarse en todo lo posible, en su hacer, al modo de pensar del superior que valorará su trabajo. El resultado es que se suprime el con-flicto que, muchas veces, pudiera ser necesario para el enriquecimiento de la marcha normal de la actividad. Esta es, tal vez, la característica más negativa que determina al estilo de influencia «blando»: si no puede surgir desacuerdo y controversia, no pueden existir grandes esperanzas para la innovación en el cumplimiento de lo encomendado.

3.2. Las cualidades de un perfil blando

¿Por qué me convencen tan pronto para cambiar las decisiones que ya he tomado? ¿Por qué…? Quien influye según este perfil, quiere hacer lo «mejor para todos» y muchas veces consigue resultados mediocres para sí mismo y para los objetivos del conjunto.

Estilo de influencia «blando»CAPÍTULO 3

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Muchos porqués y pocas respuestas; así que te invitamos a reflexionar espe-cialmente en cuanto a tu satisfacción con el trabajo realizado y los resultados obtenidos; quizá desde una auténtica consciencia hallarás la clave que te haga consciente de si…

1. ¿Estoy del todo decidido a llegar, a toda costa, a ser un valor en mi pro-fesión? ¿Por qué?

2. Soy de esas personas que pueden:

▪ Ver lo que debe suceder.

▪ Hacer que suceda.

▪ Hacer que suceda cuando realmente es importante.

Sé consecuente: ¿Eres un pensador, un ejecutor o un jugador clave?

3. ¿Sé distinguir lo esencial de lo accesorio? ¿Lo hago sin apenas esfuerzo o me cuesta bastante?

4. Sé consciente de hasta qué punto aceptas la ambigüedad, la incertidum-bre y el cambio.

5. ¿Por qué ambiciono llegar a ser líder? ¿Por la sensación de poder?, ¿de dominar?, ¿de organizar?, ¿de ganar dinero?, ¿de crearme una brillante posición?, ¿o para hacer de mi vida algo hermoso, grande, útil?

6. ¿Cuál es el secreto de la gente que parece corriente y consigue grandes cosas?

Las cualidades que, de una u otra manera, caracterizan a quienes practican este estilo de influencia suelen ser:

• Cordialidad. Es la gotita de aceite que impide que las ruedas chirríen y se atasquen. Esta cordialidad es tanto más necesaria cuanto más cargado estás de trabajo y más tiempo falta para estar informado/a detenidamente.

• Espíritu de comprensión. Muy necesario para ponerse en el lugar del otro y encontrar mejores argumentos para defender el punto de vista propio, si es que realmente es defendible.


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• Tacto. Porque toda persona que persiga liderar debe tener presente que los/las liderados/as son personas, con todo lo que llevan de grandeza y sensibilidad, y no máquinas. Tacto en la mirada, en el tono de la voz, en el gesto, en el aire del rostro y, sobre todo, en los sentimientos que, como sabemos, tanto influyen, consciente e inconscientemente, en nuestro comportamiento exterior.

3.3. Inteligencia Emocional

Respecto al test «emocional y/o racional», quien utiliza este estilo de in-fluencia suele obtener…

EP R ES

TOTAL >30 <20 >30

• En la columna de la izquierda (EP), la de sus Emociones Primarias o bá-sicas, suele alcanzar puntuaciones altas, lo que significa que las «expresa en demasía». Cuanto más alta sea la puntuación EP, más se alejará de puntuaciones de equilibrio (entre 20 y 25); son frecuentes, en este estilo de influencia, puntuaciones superiores a 30.

• En la columna de la derecha (ES), la que analiza sus Emociones Sociales, lo más habitual en este perfil es obtener puntuaciones similares a las obtenidas con sus emociones primarias (superiores a 30), alcanzando puntuaciones cercanas a 40 cuando muestra nivel significativo de extro-versión; en el supuesto de obtener puntuaciones inferiores a 30, denota-rá un perfil con un enfoque introvertido.

• En la columna del centro (R), indicada por su Nivel de Racionalidad, este sujeto suele mostrar bajas puntuaciones (inferiores a 20 por lo general), lo que indica un desequilibrio en el sentido de conceder un peso excesi-vo a su intuición y emociones sobre su razonamiento. Suele, por tanto, actuar con cierta impulsividad y poco autocontrol, basado en un juicio subjetivo y que le dificultará tomar decisiones «inteligente-emocionales».

Es frecuente en este estilo de influencia, por tanto, obtener bajas puntuacio-nes en R y altas o muy altas en EP y en ES, lo que supone un claro desequi-


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librio racional-emocional (demasiado emocional y muy poco racional) y, por tanto, un bajo nivel de inteligencia emocional.

Como acabamos de ver, lo que caracteriza a este perfil es la orientación hacia los aspectos sociales y la necesidad de asegurar internamente que «las personas y el entorno que les rodea están bien»; por tanto, estos son los puntos de apo-yo para evolucionar desde la situación actual hasta el perfil ideal de liderazgo.

La necesidad de contacto con los demás, característica de la esfera interpersonal, es una de las fortalezas de este perfil que en cualquiera de los casos habrá que consolidar y fortalecer construyendo a partir de su zona de confort, la social.

Antes de continuar, es importante saber, en relación con esa «necesidad de contacto» con los demás, si la misma puede considerarse como una auténtica fortaleza que parte de un buen nivel de autoconocimiento, autoestima y se-guridad interna, es decir, de un buen ajuste de la esfera intrapersonal, o bien este aspecto social tiene como base una necesidad de aprobación. Para ser consciente de cuál es el punto de partida en este sentido, te aconsejamos que realices la herramienta LIE 3: Necesidades y liderazgo.

También, el hecho de reflexionar sobre tu día a día y pensar en las razones que te llevan a actuar como actúas tanto a nivel personal como profesional puede darte la clave de tus motivaciones. Elige una o dos situaciones en las que sientas que te has implicado en su totalidad, y pregúntate hasta qué punto has actuado de una manera determinada porque realmente considerabas que era así como se debía hacer o porque has visto, escuchado o sentido que era lo que los demás esperaban que hicieras. ¿Hasta qué punto las actuaciones han sido por y para los demás (el equipo) o para ti mismo?

Según las respuestas que hayas dado a estas cuestiones, estarás más inclinado hacia una u otra vertiente, más orientado hacia los demás desde un punto de vista meramente social o una cierta «dependencia emocional de otros».

Lo que es indiscutible como líder de ti mismo es que el contacto con las personas resulta fundamental y, además, tienes claro que es a través de ellos como puedes lograr tus objetivos. Ahora bien…

Es importante que tus objetivos sean propios antes que compartidos; cierta vocación de altruismo en la actividad o de servicio a los demás resulta per-


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fecta siempre y cuando este perfil no olvide qué es lo uno mismo quiere, cuándo lo quiere y cómo quiere conseguirlo. Y, si se da el caso de que los objetivos haya que compartirlos con otros, decida él/ella, no las circunstan-cias, con quién y de qué modo quiere compartir. De una u otra manera, «lo social» es un aspecto fuerte en este perfil y es preciso que encuentre, en el interior, las motivaciones y los recursos propios para lograr los objetivos antes de iniciar la actividad.

Precisamente y si hablamos de los demás desde el punto de vista de ejer-cer el liderazgo de los otros, este perfil debe preguntarse cuántas veces ha cumplido con los objetivos marcados sin la necesidad de estar de forma constante asumiendo responsabilidad o decisiones que no eran propias.

¿Cuántas veces ha suspirado porque los límites de la actividad, las polí-ticas y procedimientos de la empresa estuvieran más claros de lo que lo están?

La mayor dificultad para el perfil que estamos analizando se encontrará en el desarrollo de las actuaciones para alcanzar los objetivos marcados, ya que las posibles disensiones de los integrantes y la priorización del buen clima «emocional» del equipo, unido a la necesidad propia de seguridad y estruc-tura, pueden hacer que varíe de forma constante las actuaciones a realizar para conseguir dichos objetivos y que, desde la posición de «liderazgo», se asuma un mayor número de actividades que los miembros del equipo, es decir, sin existir delegación de responsabilidades y llegando al colapso propio, a la ineficiencia de los recursos y a la ineficacia en los resultados de todos.

En conclusión y, como líder de otros, la actuación prioritaria se centra en el establecimiento de objetivos, personales o profesionales. Es prioritario y necesario en este perfil, si aspira a desarrollar un verdadero liderazgo, avan-zar desde el término «nosotros» al «yo» y encontrar el punto de equilibrio intermedio sabiendo cuándo utilizar uno u otro término.

Es, por tanto, en la esfera «intrapersonal» donde está el principal trabajo de este perfil. Es necesario ganar en individualidad, autonomía e iniciativa y para ello, y aunque pueda parecer una paradoja si lo comparamos con el perfil duro o con el ideal, es necesaria una cierta rigidez y compromiso propio en la consecución de los objetivos.


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En este perfil, establecer en primer lugar una «meta» global de forma clara e individual, entendida como la suma de objetivos parciales que puedan ser compartidos con otros, supondrá, si se hace en este orden, un primer paso para incrementar la iniciativa y la autonomía. Marcar una dirección, la visión, la meta donde se quiere llega, es una de las cualidades requeridas en un auténtico líder y, además, una de las actuaciones, al menos en su concepto primigenio, indelegable.

A partir de esa visión, la asunción de responsabilidades y plazos por cada objetivo y persona participante en el proceso se hace fundamental. La he-rramienta LIE 2: Objetivos inteligentes y compartidos te ayudará a concretar cada aspecto de los comentados hasta el momento.

Como también hemos visto, la tendencia más natural del perfil blando se inclina hacia la «emocionalidad», emociones primarias y sensaciones, más que hacia la racionalidad. Por tanto, y para ejercer un verdadero liderazgo sobre otros, máxime en un ámbito profesional, es importante que este per-fil «valide» el conocimiento que «cree» tener sobre las personas que lidera.

En este sentido, la herramienta LIE 3: Necesidades y liderazgo (cumpli-mentada por los miembros del equipo) o la herramienta LIE 4: Juegos de personalidad serán una buena base para racionalizar las habilidades de unos u otros para la asignación de responsabilidades, no tanto por el hecho de que no conozca las habilidades de los integrantes del equipo, sino más bien para «ganar» argumentos, seguridad para sí mismo y para el equipo en la asignación de responsabilidades y toma de decisiones al respecto.

Tal como comentábamos antes, es prioritario aquí el trabajo en la esfera intrapersonal; no obstante, y aun siendo así, no debemos anular la necesi-dad básica de este perfil de contacto con los demás en el sentido de actuar o trabajar por y para otros, así como la necesaria seguridad y estructura para la actuación. A la vez que realiza un trabajo interno de seguridad y aumen-to de la iniciativa, es básico trabajar con herramientas que repercutan en la esfera más personal en cuanto a autosuficiencia y autonomía.

Una consecuencia directa de la esfera interpersonal de este perfil es una necesidad de mejora en la gestión del tiempo, no tanto por la pérdida del mismo, que también, como por la asignación de prioridades en la activi-dad. ¿Qué es más urgente? ¿Qué es lo importante?


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La herramienta LIE 5: Matriz de prioridades te ayudará de forma sencilla a organizar y establecer prioridades en tus actividades; además, te propone-mos la herramienta LIE 6: Aprendiendo a delegar, que te ayudará a reflexio-nar sobre aquellas cuestiones que quieres delegar, con la seguridad de saber a quién puedes delegárselas. Ambas herramientas te garantizan, asimismo, una adecuada cobertura de las necesidades, el desarrollo profesional orien-tado de las personas del equipo, la minimización de conflictos y el refuerzo adecuado de tus actuaciones como líder.

En este punto dispones ya de un número importante de datos y herra-mientas para, tras haber establecido la meta, trabajar en los objetivos para alcanzarla, asignar responsabilidades, saber delegar y gestionar eficazmente el tiempo.

Ahora comienza el verdadero esfuerzo por cumplir con los objetivos y mantenerte firme en los compromisos adquiridos sin que la influencia del entorno y las personas te haga dar rodeos en parte innecesarios o te lleve a una meta diferente a la planteada y, como somos conscientes de que esta puede ser una labor difícil de llevar a cabo, te aportamos herramientas de «comunicación asertiva» que, siempre y cuando tu compromiso con la meta esté claro, te facilitarán el camino: herramienta LIE 7: Comunicación asertiva.

Hasta aquí hemos visto ampliamente el estilo de influencia blando y sus necesidades en cuanto al desarrollo hacia el liderazgo inteligente emocio-nal. ¿Qué debes tener claro en el caso de que, sea cual sea tu estilo de influencia, encuentres perfiles «blandos» en tu equipo?

En efecto, lo prioritario de este perfil, como ya tendrás claro a estas alturas de la lectura, es trabajar en contacto con los demás. Para evitar situaciones de tensión y la generación de estrés, es importante que tu colaborador dis-ponga de un ámbito de responsabilidad y actuación claro y definido. Este es un perfil que no desarrolla todo su potencial si no está bien definido su puesto de trabajo. Por tanto, definición de responsabilidad, contacto con los demás integrantes del equipo y liderazgo fuerte son aspectos que nece-sariamente tendrán que estar incluidos en la actividad diaria. Recuerda, es un perfil que no se «lleva bien» con la indefinición.


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3.4. En resumenEstilo Blando Líder


Meta Armonioso.Moral alta.

Moral alta. Buenas relaciones humanas.

Innovador.Socialmente atractivo.

FilosofíaOrientado a la gente.Social

Los sentimientos de la gente son lo primero.

Eficaz.Eficiente.

Convicciones Conformado.Evita tensiones.

Prefiere aceptar a presionar.


Dirección Consensuador. Persuasión. Participativo.

Conflicto Evitador.Conciliador.

Mantener la unidad. Justo.Asertivo.

Personalidad Cordial.Amable.

Amable. Autorregulado.Inteligente emocional.

Esfuerzo Colaborador. Ayuda más que dirige.

Ejemplar.

HumorDistendido.Popular.

Orientado a reducir la tensión.

Aúna voluntades.Reacciona con pers pectiva.

Nada convence tanto del beneficio de la obediencia como el ejercicio del poder y los hombres más indisciplinados toman el sentido del orden a medida que la autoridad pasa a sus manos.

Fayol

Quizá el resultado más importante de la educación es la habilidad de hacerte hacer eso que tienes que hacer, cuan-do tienes que hacerlo, te guste o no; es la primera lección que debemos aprender y, aunque el entrenamiento del ser humano comienza temprano, esta es probablemente la úl-tima lección que aprendemos completamente.

Thomas Huxley


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4.1. Perfil (estilo «inexistente»)

Estilo de influencia «inexistente»4

5151

Meta Sobrevivir.

Filosofía Riesgo mínimo.

Convicciones Se aviene.

Estilo de influencia Transmisor de órdenes, instrucciones o directivas.

Conflicto Al margen.

Personalidad Neutral.

Esfuerzo Mínimo indispensable.

Humor Insustancial.

Aspectos generales

Al líder inexistente lo podemos denominar también «jefe» ineficaz, ya que este estilo es el que más se aleja del auténtico liderazgo; se caracteriza por mostrar un interés mínimo por las personas y por la tarea. Aunque el suyo no es un estilo de influencia propiamente dicho, se justifica su estudio porque pudiera darse el caso de su existencia en algunas organizaciones burocráticas.

Su filosofía consiste en asignar trabajos y «confiar» en que se realicen solos. Su finalidad es evitarse problemas, mantener la mesa de su despacho despejada y dejar pasar el tiempo hasta que llegue la jubilación. Es un especialista en rehuir complicaciones y procura no correr riesgos.

También se caracteriza porque es partidario de pasar directamente las órdenes de su jefe a las personas subordinadas.

Muy posiblemente esta persona ha llegado a hacer suyo este tipo de influencia debido a fracasos o frustraciones personales o profesionales; puede suceder que algunas de las imperfecciones del sistema organizacional traigan como conse-cuencia su existencia.

Las personas dirigidas por un jefe ineficaz pronto reflejan la orientación de su «estilo de influencia»: prevalece una actitud derrotista y el estribillo corriente es «mandar sobre seguro» o «no correr riesgos». Matar el tiempo se convierte en norma de vida. Por su parte, el grupo (que no equipo) trata de evitar sus respon-sabilidades o cumplir con lo mínimo. Mejor no ofrecerse voluntario para nada.


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Cuando un equipo que no ha madurado como tal ha pasado por un jefe in-eficaz y ninguno de sus miembros ha ejercido algo de liderazgo, está predesti-nado a su eliminación o reestructuración total. Necesitará o bien un liderazgo duro que le dé el golpe de gracia, o bien un verdadero líder que provoque una confrontación que produzca cambios sustanciales.

Objetivos

Si consideramos los objetivos en su sentido normal, parece lógico pensar que no existirá una dedicación a ellos bajo la dirección de un estilo ineficaz. Si hay algún objetivo, es probable que no guarde ninguna relación con la eficacia, las relaciones humanas o las necesidades de las personas. Es fre-cuente descubrir que el equipo y las personas de forma individual tendrán, por el contrario, sus propios objetivos particulares relacionados con intere-ses ajenos a la organización y pocos o ninguno compartido.

Las personas que formen parte del equipo del jefe ineficaz copiarán el mis-mo comportamiento en cuanto a que harán lo suficiente para cumplir, no se meterán en dificultades y parecerán ocupados sin atraer demasiado la atención.


Bajo este estilo no es probable que surjan muchas ideas de cambio o de me-joras. Por el contrario, es muy probable que las personas aprendan pronto que lo esencial para sobrevivir es pasar desapercibido, hacer el «camaleón». El genio creador y la imaginación podrían traer como resultado la necesidad de un mayor compromiso no deseado. Por lo tanto, evitar todos los riesgos es la norma de vida del grupo y los comentarios típicos son: «¡No voy a ser yo quien dé la cara!» o «¡yo no quiero ser héroe muerto!».


El líder inexistente utiliza un estilo de comunicación evasivo; además, no tiene conflictos o tiene muy pocos, los evita y mantiene una neutralidad estricta. Pone en práctica gran cantidad de estratagemas para apartarse o aislarse de situaciones que podrían producir algún tipo de conflicto. Una instrucción perturbadora de su jefe puede ser archivada «inadvertidamen-te». Problemas urgentes son encomendados a una comisión de estudio; su

Estilo de influencia «inexistente»CAPÍTULO 4

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filosofía al respecto es «si quieres que algo no se haga, encárgaselo a un comi-té». Las decisiones se pueden aplazar mientras se obtienen más datos.

Todas estas estratagemas conducen a eludir su responsabilidad. Las personas no saben a qué atenerse y el ambiente se impregna de desconfianza y de retraimiento; hay poca o ninguna lealtad, en todos los sentidos, y este ambiente de falta de leal-tad es la mayor frustración que ocasiona el hecho de depender de este tipo de jefe.

Cuando los conflictos se disipan por inacción o por falta de reacción, la única posibilidad que se plantea a las personas es la de cambiar de puesto de trabajo, a no ser que quieran convertirse en otra persona ineficaz.

4.2. Las cualidades de un perfil inexistente

La primera reflexión a hacer por una persona que comprueba tristemente su total o casi total desinterés por el trabajo que tiene que realizar y por las per-sonas con quien ha de ejecutarlo es: «¿Cómo he podido llegar aquí?».

Porque no creemos que realmente piense que ha llegado a su máximo nivel de incompetencia, ya que sabemos que el hombre es un animal social y, por lo tanto, necesitado de cariño y estima, y, es feliz, cuando tiene una misión en su vida y contribuye a algo más elevado que sí mismo.

Damos por sentado que no es este tu caso, aunque también sabemos que en la vida de cualquiera de nosotros se ha «cruzado» una persona con este perfil, tanto en lo personal como en lo profesional.

Alguien que desarrolle este perfil, quizá puede continuar preguntándose…

1. ¿Cuándo fue la última vez que inicié algo importante en mi vida?

2. ¿Qué viene primero, la actitud o las circunstancias? ¿Con qué actitud enfrento el trabajo?

3. Cuando «tengo que tomar una decisión», la mayoría de las veces, ¿me siento feliz o desgraciado/a?

4. ¿Dejo fácilmente para mañana lo que puedo hacer el mismo día?


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5. Cada problema me muestra cómo pienso y de qué estoy hecho. ¿Cómo reacciono cuando enfrento un problema cara a cara? ¿Lo ignoro y espero que se vaya? ¿Me detengo o bien me entusiasmo con la dificultad a vencer?

6. ¿Hasta qué punto me interesan realmente los demás? ¿Cuánto me cuesta «ponerme en su sitio»?

4.3. Inteligencia emocional

En el test «emocional y/o racional», quien utiliza este estilo de influencia suele obtener como resultado…

EP R ES

TOTAL <20 <20 <20

• En la columna de la izquierda (EP) y en la columna de la derecha (ES), las puntuaciones son bajas, lo que significa represión tanto de las Emo-ciones Primarias como de las Emociones Sociales.

• En la columna del centro (R), indicada por su Nivel de Racionalidad, la persona suele mostrar también puntuaciones bajas, inferiores a 20 puntos por lo general.

Por lo tanto, no podemos decir que este perfil esté desarrollando en demasía su inteligencia emocional y, por consiguiente, deberá trabajar en la expresión de sus emociones y la reflexión previa a la acción. Una buena idea será pensar más, tanto con el «corazón» como con la «cabeza», y sentir más con aquel y con esta.

Como ya hemos analizado hasta aquí, el perfil de este estilo de influencia definido como inexistente no solo es ineficaz, también resulta ineficiente en la utilización de los recursos propios y ajenos. En cualquiera de los casos, estamos ante una ausencia de liderazgo propio y de los demás.

Como hemos visto a lo largo del capítulo, este estilo de influencia está conde-nado a la desaparición si, como tal, debe influir en otros y liderarlos hacia un fin, y es que, entre otros, no ha trabajado aspectos como la visión, la iniciativa o la motivación sobre la que construir.


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Lo complicado en este perfil es, en el supuesto de que por necesidad o eventuali-dad llegue a ser consciente de su situación, encontrar el origen del problema y los motivos que le lleven a mover pieza y caminar en una dirección: la del liderazgo.

Así que, como líder de sí mismo y partiendo de la premisa de que la persona se encuentra en una encrucijada de caminos que la llevan a «querer», que no a «deber», cambiar, este cambio vendrá dado necesariamente por un auténtico cambio de actitud mental y una ingente gestión de su propia actitud, que parte de reconocer en primer lugar que «el problema viene de uno mismo y no de los demás».

Imaginamos, querido lector, que, si en alguna medida te ves representado en este perfil, eres capaz de explicar qué es lo que realmente te mueve a la acción, aunque, si te resulta difícil responder esta o alguna de las cuestiones que te he-mos planteado, quizá sea un buen momento para practicar el autoconocimiento como principio del cambio.

Las herramientas LIE 1: Mis sentimientos, aquí y ahora o; LIE 3: Necesidades y liderazgo, que encontrarás en el capítulo 6 del libro, aportarán un mayor nivel de autoconocimiento y racionalidad a tus pensamientos; aun así, te proponemos el reto de que respondas a la siguiente pregunta: ¿Cuál es el propósito de tu vida?

Si en tu interior decides que ya tienes clara tu visión, tu propósito, e incluso has sido capaz de escribirla, te invitamos a que valides hasta qué punto estás vivien-do de acuerdo a lo que acabas de escribir; igual te sorprendes de los resultados. Elige personas clave, personas importantes en tu vida (tu pareja, un amigo de confianza, tus padres…) y pídeles que te digan, en su opinión, cuál es la visión de tu vida, si son capaces de describírtela quizá la estés viviendo ya.

Aun así, te invitamos a que escuches tu voz interior y vuelvas a preguntarte si en aquellos ámbitos en los que tal vez actualmente no obtengas resultados, o en aquellos otros en los que no estés viviendo y actuando de acuerdo a tu visión, existe alguna fuente de insatisfacción. Si tienes clara tu dirección y eres cons-ciente de tus fuentes de insatisfacción, dispones del catalizador del cambio, para pasar de ser alguien llevado por la corriente a una persona que toma las riendas de su propio destino.

Si por el contrario no has podido responder al reto o todavía no te has detenido siquiera a pensar en este aspecto de tu vida, ¡para ahora mismo, y sin prisas!, ya


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que el tema a tratar merece toda tu atención y tiempo; te proponemos volver la vista atrás para soñar. Coge un papel en blanco y responde la siguiente cuestión: «¿Y si pudiera volver a vivir mi vida?».

Advertencia: Es importante que para este ejercicio utilices tu pensamiento en positivo, los sueños están para construir.

Confiamos en que ya lo hayas escrito; ahora analiza tu respuesta. ¿Cambiarías más cosas de ti mismo o de los demás? ¿Cambiarías más actos o más emociones? Si has sido valiente y sincero/a contigo, ahora te será más sencillo continuar respondien-do qué es aquello que, de verdad, te impacta en lo más profundo. ¿Qué es lo que te hace llorar? ¿Con qué sueñas? ¿Qué es lo que te carga de energía en tu día a día?

Como líder de ti mismo y si has trabajado hasta aquí, solo queda marcarte ob-jetivos con aquello que en verdad sueñas y que construye tu verdadera visión y motivos para actuar y, para ello, puedes utilizar cualquier herramienta que te ayude a marcar esos objetivos, puesto que tus prioridades deben estar claras ya. En el capítulo 6 del libro encontrarás la herramienta LIE 2: Objetivos inteligentes y compartidos que te ayudará en este sentido.

Aunque espera: como también sabes, el éxito no se consigue solo, y las personas tienen mucho que ver en ello. Como líder de otros, vuelve a realizar los mismos pasos y a responder a las preguntas que has trabajado en primera persona; en esta ocasión, habrás de contestarlas en segunda persona o bien utilizar la herramienta LIE 4: Juegos de personalidad.

Solo liderándote a ti mismo y alineando tus motivaciones e intereses con los de la organización y del equipo a liderar, es decir, conociendo sus necesidades, sus sue-ños, sus intereses y sus estados de ánimo, crecerás como auténtico líder, especial-mente en la esfera interpersonal, en el conocimiento de los demás y en la empatía, por lo que podrás trabajar las habilidades necesarias para un auténtico liderazgo.

Y ¿qué hacer si cuentas con un perfil «inexistente», es decir, probablemente desmotivado, en tu equipo de trabajo? Recuerda que este es un perfil que en demasiadas ocasiones aparece como resultado de copiar el estilo de influencia y de falta de compromiso que ve, percibe o vive en su día a día; por lo que, si todavía «cuentas» con esta persona, será preciso desarrollar en mayor medida un estilo de influencia tendente al estilo duro que veíamos en el primer capítulo en cuanto al establecimiento de resultados y la exigencia de su cumplimiento en


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primer lugar, sin olvidar que es preciso conocer los intereses y necesidades de las personas para conseguir un compromiso efectivo y no una obediencia debida.

Así que, ¿cuáles son los sueños de tu equipo? ¿Qué es lo que efectivamente les motiva?

4.4. En resumenEstilo Inexistente Líder


MetaSobreviviente.Libre.

Sobrevivir. Innovador.Socialmente atractivo.

FilosofíaCauteloso.Convencional.

Riesgo mínimo. Eficaz.Eficiente.

ConviccionesQue se aviene.Evita complicaciones.

Se aviene. Consecuente.Compatible.

DirecciónIndiferente. Transmisor de órdenes,

instrucciones o directivas.

Participativo.

ConflictoNeutral.Evita tener problemas.

Al margen. Justo.Asertivo.

PersonalidadInseguro.Ansioso.

Neutral. Autorregulado.Inteligente emocional.

Esfuerzo Esfuerzo mínimo. Mínimo indispensable. Ejemplar.

HumorMediocre.Inocuo.

Insustancial. Aúna voluntades.Reacciona con pers pectiva.

El descubrimiento más grande de mi generación es que los seres humanos puedan cambiar sus vidas al cambiar su actitud mental.

William James


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5.1. Perfil (estilo «medio»)

Estilo de influencia «medio»5

5959

Meta Soluciones viables.

Filosofía Práctico. Enemigo de las utopías.

Convicciones Adopta posiciones intermedias.

Estilo de influencia «Trabajo de pasillo.»

Conflicto Persuasión. Comunicación.

Personalidad Se adapta.

Esfuerzo Ritmo bueno y uniforme. Constante.

Humor Calculado.

Aspectos generales

El estilo medio se encuentra, justo, en el centro tanto de las necesidades como de sus intereses por las personas o por la eficacia de la misión encomendada.

Dirige lo suficiente como para obtener una eficacia media, y, al mismo tiem-po, es sensible a las frustraciones y descontentos del personal de su equipo, reaccionando para evitar una moral baja o una hostilidad activa.

La forma de influir se basa en motivar y comunicar para lograr los objetivos.

Cuando encontramos un estilo de influencia así, podemos percibir que con-centra su esfuerzo en equilibrar las necesidades personales de sus subordi-nados y los requisitos de la tarea y, quizá, pensar que está desperdiciando sus energías en dos direcciones, ya que es fácil detectar en este estilo, al igual que en el estilo duro, que ambos factores, personas y tareas, son in-compatibles y ambos recurren a subterfugios o a manipulaciones derivadas de la creencia de que las personas con las que se relacionan, sus equipos, son meros recursos a utilizar. En el caso del estilo que nos ocupa, al menos, reconoce superficialmente los peligros de exteriorizar tal creencia.

¿De dónde proviene tal creencia? Del hecho de carecer de la suficiente fe en la naturaleza humana que le lleve a pensar que las personas pueden obtener verdadera satisfacción por un trabajo o por una actividad bien hecha y, por lo tanto, pone el acento en los símbolos externos de situación y satisfacción: reconocimiento, seguridad y sanción social.


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Sin embargo, el juicio de valor sobre este estilo no debe ser totalmente negativo. De hecho, se dice con frecuencia que se necesita de este estilo «medio» ante situaciones en las que se busque o requiera el avance y el pro-greso de una manera constante y mantenida en el tiempo, buscando más un agregador de ideas que un genio innovador.

En este caso, el progreso parte y se mide desde un respeto absoluto al pre-sente y, por lo tanto, los progresos innovadores, simplemente, no se dan.

Objetivos

Como desea retener a las personas consigo, establece objetivos acordes con la aptitud media y las posibilidades de las personas que participan de estos objetivos, presionando para su realización de forma moderada.

Asume su responsabilidad con la planificación, aspecto este que le diferen-cia del estilo blando y también se preocupa de que, en dicha planificación participen, hasta cierto grado, las personas implicadas, máxime si forman parte de su equipo, aspecto este que a su vez le diferencia del estilo duro.

Una estilo de influencia de estas características, además, realiza esfuerzos para explicar las razones por las que se debe actuar conforme al plan que ha previsto, y es común que disponga de la cualidad o haya desarrollado la ha-bilidad de ser flexible, de escuchar a las personas y de modificar sus planes, por lo menos hasta cierto punto, para hacer frente a objetivos imprevistos y evitar resistencias indebidas o inapropiadas para su fin.

Los criterios comunes para establecer sus objetivos derivan del conocimien-to que disponga de casos o situaciones similares de carácter previo, com-prueba lo que otros hicieron y hace planteamientos similares. Este tipo de consideraciones son las que utiliza para establecer sus acciones y las normas para llevarlas a cabo, caracterizándole en todo caso su interés en que las actuaciones no se salgan del promedio de los demás. Entiende como virtud el «progreso razonable».

Esta situación hace que, si otras personas dependen de este estilo de «li-derazgo», sencillamente reconozcan que no se las reta a actuar y esperan que la recompensa por su actuación llegue en su turno, cuando les corres-ponda.

Estilo de influencia «medio»CAPÍTULO 5

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Bajo su dirección se puede asegurar que no surgirá ningún «genio inventivo». Si las personas dependen para actuar de este estilo de influencia, rara vez se sentirán libres para ejercitar su imaginación, experimentar con nuevos méto-dos o correr el riesgo de fracasar.

Si la creatividad surge, difícilmente será porque esta forme parte del proceso que se utilice, de forma individual o en equipo, para la toma de decisiones. Las ideas de los demás no constituyen un objetivo prioritario para un estilo medio.


Su estilo de comunicación es fundamentalmente práctico. En su opinión:

• Si quieres decir algo a alguien, repítelo en voz baja.

• Si son varios, dilo al más distante.

• Si son muchos, busca un micro y un técnico.

• Si el interlocutor está lejos, usa el teléfono.

• Si es importante, visítalo.

• Si te interesa mucho, invítalo a comer.

• Si quieres seguridad, confírmalo por carta.

• Si están pasando todo el día, pon un cartel.

• Si se encuentran dispersos, una circular.

• Si quieres que lo miren, pon un dibujo.

• Si quieres impresionar, usa colores.

• Si quieres calidad, bastará en blanco y negro.


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• Si quieres que te sigan, promételes algo.

• Si quieres que te oigan, usa sus palabras.

• Si quieres resultados, no te olvides de pedir.

• Si quieres aburrirles, léeles.

• Si quieres distraerles, un audiovisual.

• Si quieres comunicarles, háblales.

• Si quieres que te odien, monologa.

• Si quieres que piensen contigo, dialoga.

• Si quieres que te crean, respétalos.

Y para saber lo sucedido, abre bien ojos y oídos.

Es precisamente en estos aspectos donde serán más patentes los valores que definen la actuación de este estilo de influencia, ya que rara vez encara de lleno y en su globalidad un conflicto; eso supondría, en su manera de ver las cosas, que alguien gana y alguien pierde.

El resultado es la evitación del riesgo a la exposición emocional del momento del conflicto, su lema interior es: «aprovechar la oportunidad para meditar y encontrar una solución intermedia». Una posible vía de solución al conflicto característica de este estilo consiste en tomar como propia parte de la idea mostrada por una parte en conflicto y parte de la otra y construir una solu-ción aceptable y práctica para todos, aunque no sea la mejor posible.

Por otro lado, esta manera de resolver los conflictos también puede llevar aso-ciado que los demás le vean como una persona con el carácter blando y con una ausencia de criterio propio.

La palabra que resume su manera de afrontar los conflictos es contemporiza-ción, llevando aparejada de manera implícita un alejamiento de la situación causante del conflicto, no con el fin de tomar consciencia y posteriormente


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solucionar la situación, sino con el de «controlar» sus manifestaciones exter-nas. Al no resolver la verdadera fuente de conflicto, este permanece latente y puede manifestarse fácilmente en otras formas y momentos.

5.2. Las cualidades de un perfil medio

A este tipo de perfil, a estas alturas, tenemos claro que le importan las per-sonas y el trabajo a realizar con ellas, si bien los resultados que consigue no son los más adecuados en términos de máxima eficiencia y eficacia.

Y no son los adecuados porque, aunque pueda hacer bien su trabajo y el trato con las personas ser correcto, le falta la pasión que imprime disponer de una visión de futuro y la dirección clara que conllevan la misión y los objetivos. Todos estos aspectos traerían como consecuencia el compromiso y la implicación propia y de los demás.

Este perfil «despista», ya que, según las percepciones particulares, unos con-siderarán como una de sus cualidades reseñables «el trabajo con las perso-nas» y otros «que son buenos trabajadores», que realizan la actividad que se les encomienda responsabilizando, según sean los resultados, al equipo, al entorno, a la situación… confundiendo muy probablemente la tarea con los objetivos.

Solo cuando este estilo de influencia sienta verdaderamente responsabilidad por los resultados obtenidos, o más bien por la carencia de resultados de los que pueda sentirse orgulloso él y aquellos que colaboran con él, es decir, cuando trabaje su inteligencia emocional, será cuando se cuestione...

1. ¿Qué parte del trabajo/actividad/... me interesa realmente? En realidad, ¿sé hacer mejor mi trabajo?

2. Si eres capaz de listar, en conciencia, tus potencialidades y tus limitacio-nes. ¿Cuáles son?

3. Si en la vida, más de una vez, ha existido algo/alguien lo suficientemente importante que haya hecho que desarrolles ese potencial o que superes las limitaciones. ¿Serías capaz de escribir qué o quién fue? ¿Te arriesgas a preguntar a los demás? Los resultados quizá te sorprendan.


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4. Si alguna visión, de mí mismo o de lo que hago, me caracteriza. «El lema de mi vida es...»

5. Si, en una situación de conflicto, siempre es posible mantener una pos-tura de mediador. ¿Cuándo es necesario tener un criterio propio sin construir con parte de razón de otros?

6. De normal, en mi día a día, ¿las tareas a realizar me ayudan a ver el objetivo final o es el objetivo el que marca qué es lo que hay que hacer?

5.3. Inteligencia emocional

EP R ES

TOTAL <20 o >30 20/25 >30 o <20

En cuanto a la columna del centro (R), este perfil generalmente obtiene puntuaciones de equilibrio, mostrando un buen nivel de racionalidad.

En cuanto a sus emociones, primarias y sociales (columnas EP y ES), suele suceder en este estilo de influencia que se produce un desequilibrio entre ambas. Si expresa en demasía sus emociones primarias o básicas, las reprime en entornos sociales, o al contrario.

No es descabellado que encontremos resultados cercanos al equilibrio tanto en las emociones primarias como en las sociales, ya que este perfil ha reali-zado un recorrido similar en cuanto al interés manifestado por las personas y por las tareas. Quizá lo que le falte sea «brillar con luz propia». ¿Cómo?

Pensando un poco más con el corazón. Cuando uno pretende liderarse a sí mismo, necesita sentir un gran deseo para hacer posible lo imposible, y es que llenar de energía la voluntad significa que algo, que solo sabes tú, genera una pasión en tu cuerpo que se traduce en deseo de llegar a la meta, a algo incluso más importante que tú mismo, así que te preguntamos de nuevo: ¿Qué quieres?

A estas alturas de la lectura y con la mitad del camino del liderazgo reco-rrido, es importante que busques dentro de ti la motivación necesaria para recorrer el camino que falta. Liderarse a uno mismo significa encontrar la


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pasión y la motivación para conseguir lo que en verdad quieres, mirar den-tro y mirar más allá para ver y alcanzar la visión de tu vida.

¿Recuerdas de niño cuando te aventurabas a jugar? ¿Cómo jugabas? ¿Cuá-les eran tus juegos? Te invitamos a que descubras a qué y cómo jugabas de pequeño. Pregunta a tus padres, a tus familiares más cercanos; las respuestas que encuentres quizá te sorprendan, porque de ahí, de esos momentos donde cada uno de nosotros somos en realidad quienes somos, sin capas de pintura de más, podemos obtener nuestra esencia, esa que se transforma en la pasión que te mueve a actuar durante el resto del camino.

¿Te animas? ¡Perfecto!, te ofrecemos la herramienta LIE 8: La maleta de juegos que incluimos en el capítulo 6. Esta herramienta te ayudará a recordar los talentos y quizá a revivir esa pasión que olvidaste en un momento de tu exis-tencia; además, y si prefieres comenzar el camino de forma consciente y más sencilla, la herramienta LIE 3: Necesidades y liderazgo te ayudará a reflexionar sobre cuáles son las motivaciones de cada uno de tus comportamientos.

Tras tu descubrimiento, solo necesitas ponerte manos a la obra para alcanzar tus objetivos. ¡Adelante!

Por otro lado, tú muy bien sabes que el éxito se alcanza en compañía, así que, como miembro y líder de un equipo, como líder de otros, si tu perfil corres-ponde a este liderazgo medio, necesitas hallar la motivación para salir de tu zona actual de confort, y es que, reconozcámoslo, trabajar e intentar mejorar de forma constante el mismo procedimiento o centrarnos en tareas más o menos rutinarias es cómodo pero quizá no demasiado motivador.

El equipo deberá estar por encima de los intereses personales sin que esto signifique que, en todas y cada una de las ocasiones, priorices aquel sobre estos, sino más bien la necesidad de establecer una misión, un reto que sea compartido y retador para la mayoría de integrantes de tu equipo. Para ello, necesitas, además de conocer a las personas, profundizar en sus intereses y motivaciones, por lo que la herramienta LIE 3: Necesidades y liderazgo cum-plimentada por las personas que integran tu equipo te ayudará a canalizar de forma más eficaz tus esfuerzos de liderazgo.

Tras este conocimiento, te invitamos a retarte a ti mismo con Objetivos inteli-gentes y compartidos (herramienta LIE 2). Te invitamos a que, en esos objetivos,


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en su establecimiento, intercambies tareas y te arriesgues tú mismo y tu equi-po en actividades sobre las que no tengas antecedentes y experiencia previa. Nosotros tenemos la certeza de que los resultados te sorprenderán o, cuanto menos, te aportarán nuevos datos para futuras actuaciones. ¿Qué te retiene para vivir la experiencia?

Por último, recuerda que expresar tus alegrías, tus tristezas, el miedo o el en-fado es tan sano y necesario como compartir con los demás tus emociones o las de ellos. ¿Eres capaz de demostrar tus sentimientos aquí y ahora? Ponte a ello, tú decides cómo y con quién.

¿Sabrías qué hacer si, entre los miembros de tu equipo, identificaras un estilo de influencia medio? Sus necesidades básicas centradas en la seguri-dad y el entorno estable, así como el conocimiento de las reglas y la ausencia de riesgo, serán las motivaciones más inmediatas. Este estilo de influencia es apropiado en actividades más o menos rutinarias que supongan el cumpli-miento de procedimientos ya establecidos o que, aunque varíen, no conlleven un esfuerzo mayor al realizado. Un liderazgo y una organización estable serán sus máximas aspiraciones; ahora bien, si tu objetivo es retar a un perfil medio a avanzar en el liderazgo, ya has visto las claves para conseguirlo.

5.4. En resumen

Estilo Medio Líder


MetaSobreviviente.Libre.

Soluciones viables Innovador.Socialmente atractivo.

FilosofíaCauteloso.Convencional.

Práctico. Enemigo de las utopías.

Eficaz.Eficiente.

Convicciones Que se aviene.Evita complicaciones.

Adopta posiciones intermedias.


Dirección Indiferente. «Trabajo de pasillo.» Participativo.

Conflicto Neutral.Evita tener problemas.

Persuasión. Comunicación.

Justo.Asertivo.


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Estilo Medio Líder


PersonalidadInseguro.Ansioso.

Se adapta. Autorregulado.Inteligente emocional.

EsfuerzoEsfuerzo mínimo. Ritmo bueno

y uniforme. Constante.

Ejemplar.

HumorMediocre.Inocuo.

Calculado. Aúna voluntades.Reacciona con pers pectiva.

Liderazgo es la capacidad de transformar en realidad una visión.

Warren G. Bennis

Lidera quien es capaz de atraer las voluntades de los liderados con su continuo ejemplo hacia el bien común.

César Rodríguez


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6.1. Perfil (estilo «líder»)

Estilo de influencia del «líder»6

6969

MetaSoluciones creativas y aceptadas (ni el compromiso, ni la sociabilidad per se).

FilosofíaAlineación de sus objetivos personales con los del equipo y la organización o entidad donde lidere.

ConviccionesRecaba y escucha las ideas de los demás aún teniendo las ideas muy claras.

Estilo de influenciaParticipación. Trabajo en equipo. Asume diferentes posi-ciones en función de la actividad por desarrollar. Buenas relaciones.

Conflicto Diagnostica las causas subyacentes.

PersonalidadCaracterizada por un excelente nivel de autorregulación emocional.

Esfuerzo Se esfuerza y los demás le siguen.

Humor Da perspectiva a la situación.

Aspectos generales

El interés máximo por el cumplimiento de la tarea puede corresponderse con el máximo interés por las personas. Esta coincidencia se da en el LÍDER.

El líder considera que su responsabilidad es lograr una ejecución organizada mediante la participación y dedicación de las personas y de sus ideas. La nor-ma de eficacia es, además de la suma de los esfuerzos individuales, el concepto de unidad de grupo/equipo de todas las personas implicadas en la consecu-ción de la actividad, sea esta personal o profesional.

Es básico pasar de un concepto de independencia al de interdependencia; en esta interdependencia, la satisfacción del personal y el sentido de aportación se configuran a través del cumplimiento de las actividades asignadas.

¿Y cómo logra el líder obtener la participación de todos los implicados y fo-mentar su interés? La respuesta está en las arraigadas convicciones que tiene sobre los motivos de los demás. Sus supuestos difieren ampliamente de los que mantienen los demás estilos de influencia:

• El uso de esfuerzo, físico y mental, en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El ser humano no tiene aversión al trabajo, sino motivaciones propias, tanto intrínsecas como extrínsecas, que le


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movilizan y dan sentido a este esfuerzo. ¿Cuáles son en cada caso y en cada persona?

• Las personas ejerceremos una dirección y un dominio propios en pro de los objetivos a los cuales dedicamos nuestro esfuerzo. Ni el control externo ni la amenaza de castigos son los medios para conseguir movili-zar este esfuerzo hacia un objetivo común, sea este de la índole que sea.

• La dedicación a los objetivos es una función de las recompensas aso-ciadas con su logro. ¿Las recompensas esperadas motivan a las personas a dedicar el suficiente esfuerzo a los objetivos planteados?

• Las personas, en el entorno y con las condiciones adecuadas, aceptan y asumen la responsabilidad por sus actuaciones.

• Las personas tienen aptitudes para ejercer un adecuado e incluso ex-traordinario grado de imaginación, ingenio y creatividad en el afron-tamiento y solución de problemas.

• Hoy sabemos que las potencialidades intelectuales de las personas se utilizan solo parcialmente. ¿Conoces cuáles forman parte de ti?

Cuando un líder comprende y suscribe firmemente estos seis supuestos básicos (teoría motivacional Y, de McGregor), dispone de lo necesario para establecer las bases de cualquier relación con respeto mutuo, confianza y comprensión.

Objetivos

Un auténtico líder planifica estableciendo de forma previa y compartida los objetivos, escucha el parecer de todos los implicados en su consecución y, en base a todo ello, se establecen las tareas a realizar.

Cuando los objetivos son comprendidos y compartidos, la organización de los medios a utilizar se simplifica, la disponibilidad de recursos para conseguir la consecución se hace más consciente y se incrementa la implicación para alcanzarlos.

Desde el momento en que los objetivos se establecen por voluntad propia o por consenso mutuo, también la dirección y el control para lograrlos se hace

Estilo de influencia del «líder»CAPÍTULO 6

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mucho más riguroso que cuando sencillamente se obedecen imposiciones de otros, estén o no establecidos desde posiciones de autoridad.

En este estilo de influencia, el control para conseguir los objetivos puede ser incluso mayor que en los demás estilos; no obstante, la diferencia con respec-to a ellos es el hecho de conseguir, desde un principio y hasta el final, que los objetivos sean motivadores.


Del énfasis en la participación y entrega de las personas en las actividades relacionadas con la misión a realizar, que a su vez son una base importante para el nacimiento de un espíritu de actualización e innovación en cualquier contexto, se puede llegar a desarrollar y alcanzar un considerable grado de creatividad e ingenio.

Un auténtico líder se mantiene constantemente probando nuevas formas de llevar a cabo las cosas, y precisamente esto es fundamental para que los demás se sientan invitados a avanzar en terrenos nuevos. El objetivo no es el cambio por el cambio, sino con sentido, con eficacia probada en la consecución de los resultados esperados.

De hecho, cuando las personas se implican en la actividad y con la aportación de ideas, se produce, como resultado, una mayor aceptación de la misión.


El líder muestra excelentes habilidades de comunicación que le permiten compartir conocimientos e ideas, transmitiendo un sentido de urgencia y entusiasmo al respecto. Sabe que tiene que conseguir que su mensaje sea com-prendido claramente y facilitar que las personas que lidera alcancen un nivel de implicación y motivación importante.

Para ello, simplifica su mensaje y mira de forma directa a quienes comunica. Para transmitir credibilidad a su audiencia, primero cree en lo que dice y, segundo, vive lo que dice. La mayor generadora de credibilidad es la convicción en acción.

Bajo este estilo de influencia, el estilo de afrontamiento y solución de con-flictos es claro: la confrontación directa, es decir, hacer frente al conflicto


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haciéndolo patente para que pueda ser examinado por todas las partes im-plicadas en el mismo.

Las partes pueden expresarse con convicción y respetar al mismo tiempo las re-laciones de autoridad que existen en el caso de que el conflicto se produzca en-tre el líder y las personas que de alguna forma puedan depender de su liderazgo.

Aunque la exposición abierta del conflicto es el enfoque más válido para su resolución, también es cierto que el líder debe disponer de una serie de habi-lidades y herramientas que le permitan «mantener el control» de la situación, dejando a salvo a las personas y sus relaciones, porque esta forma de afrontar el conflicto conlleva también riesgos importantes si el nivel de inteligencia emo-cional de las personas implicadas no es elevado.

En definitiva, el líder reúne a las personas para resolver las diferencias que les impiden colaborar en armonía, e igualmente reúne a las personas envueltas en un conflicto interpersonal expreso, propiciando que puedan zanjar sus diferen-cias y generando espacios para que las personas puedan mejorar las relaciones unas con otras sin ningún tipo de reserva mental.

6.2. Inteligencia emocionalEP R ES

TOTAL 20/25 20/25 20/25

Puntuaciones equilibradas en razonamiento y emociones reflejan su «inteligencia emocional», es decir, muestran un equilibro entre la razón y la emoción, entre la lógica de los pensamientos y las emociones primarias y sociales. Se trata de alguien que «piensa un poco más con el corazón y siente un poco más con la cabeza».

Durante todo el trayecto y en función de tu punto de partida, hemos hablado, y confiamos en que hayas trabajado, las herramientas que te habrán hecho crecer como líder. En este capítulo recopilamos aquellas herramientas que he-mos ido viendo en los diferentes perfiles, y dedicamos todo el capítulo 7 a la inteligencia emocional y nuestros consejos prácticos para su desarrollo. Te em-plazamos a ese momento para que, de forma sencilla, afiances tu inteligencia emocional día a día.


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6.3. Las cualidades del líder

Todo hombre puede ser, si se lo propone, escultor de su propio cerebro.

Ramón y Cajal

Decíamos al principio de nuestro viaje que la clave de la influencia está en la autenticidad, la integridad y el compromiso. Cualidades que forman parte del SER. Las cualidades definen características significativas de la persona, haciendo de ella alguien especial y distinta a las demás.

Esta «manera de ser», por lo general, parece una característica más bien esta-ble e intrínseca a la persona o, cuanto menos, algo muy difícil de modificar. En alguna ocasión habrás escuchado: «Cada uno es como es».

Esta expresión que se utiliza para referirnos a alguien indicando en el fondo que esa cualidad, esa manera de ser, es prácticamente invariable, es lo que ha llevado, en relación con lo que ahora nos concierne, el liderazgo, a discutir si «líder se nace o se hace».

Bien, ya conoces nuestra postura al respecto, todo sistema es dinámico y por lo tanto permanece en constante movimiento, igual que las personas crecen, crece el líder. Consciencia, constancia y una dirección adecuada hacen que, utilizando los recursos internos, se potencien aquellas características y cuali-dades que construyen la mejor versión de uno mismo.

Sobre esos recursos, en alguna ocasión, será necesario realizar cambios y para ello, y siempre que quieras introducir un cambio, utilizaremos el ciclo que ya has aprendido si has realizado el camino con nosotros:

• Consciencia, en primer lugar. Difícilmente cambiarás aquello que no conoces que existe y que, quieras o no, forma parte de tu realidad. ¿Cómo eres?

• Realidad, en segundo lugar. Es decir, sabiendo cuál es tu punto de par-tida, evalúa cuál es tu objetivo, evalúa «esa manera de ser» de forma crítica, sabiendo cuáles son los beneficios y cuáles las limitaciones que tienes en el cambio. Debes saber aquello que te beneficia y, por tanto,


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es positivo para ti en tu manera de ser y construir sobre ello, y aquello que te perjudica y limita y que, por tanto, poco a poco dejará de formar parte de tu personalidad.

• Acción. A continuación estableceremos las estrategias para hacer reali-dad nuestros objetivos de cambio.

• Por último, una vez que hayamos racionalizado lo que vamos a hacer y cómo lo vamos a hacer, haremos bien en suscribir un compromiso de cambio con nosotros mismos.

Partiendo de este planteamiento, las cualidades para ser un buen líder que describimos a continuación significan un punto de partida a la vez que un ob-jetivo a conseguir al alcance de quien desee lograrlos. Se trata de proponértelo y de conseguir las cotas más altas de que seas capaz.

El líder es una persona adaptada a su ambiente y comprometida con los prin-cipios y valores del ámbito en el que actúa para poder sentir que forma parte de ese lugar. Recapacita acerca de si sus propios principios y valores personales van en la línea con los de ese lugar. Si el resultado es positivo, está donde debe estar. Si el resultado es negativo, buscará, por su bien y por el del resto de personas, su propia identidad en algún otro lugar.

6.3.1. Coherencia

Actúa como piensas o acabarás pensando como actúas.

Coherencia es la conexión, relación o unión de unas cosas con otras. La ac-tuación de un líder, en cualquier caso y circunstancia, debe estar guiada por los principios y valores que defiende como válidos y que serán válidos para el ejercicio de su liderazgo en la medida en que se alineen con los principios y valores principales de su equipo y de la organización en la que se encuentre.

El instrumento a través del cual se hace patente esa coherencia es el ejemplo y la concordancia entre el dicho y el hecho. Solo así nuestro líder será un verdadero modelo de conducta. Si esperas coraje, competencia, franqueza, compromiso e integridad en los demás, tú eres el primero que deberás de-mostrarlo.


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Si este es el caso, el resultado más inmediato será el respeto y la confianza de las personas que estén a tu alrededor. Ahora bien, debes diferenciar «ser ejemplo» de «vivir para dar ejemplo». Vivir para dar ejemplo te hace esclavo de las apariencias y de la alerta constante para evitar que los demás conoz-can tus debilidades; esta situación, que en cualquier caso tendrá fecha de caducidad, hará, una vez que quede patente, que pierdas ese respecto y con-fianza, y habrás perdido el tiempo y el esfuerzo que podrías haber empleado en producir auténticas mejoras en ti.

Lo quieras o no, el líder es el blanco de todas las miradas: si es apreciado, para imitarlo; si odiado, para criticarlo.

El ejemplo es decisivo y por eso, si hay contradicción entre lo que dices y lo que haces, desanimarás a «los débiles», rebelarás a «los fuertes» y defraudarás a todos. Recuerda a cada paso que tus acciones hablan más fuerte que tus palabras y que en el ejemplo quedan condensadas todas las reglas del arte de liderar.

Coherencia también implica prudencia, sentido de la justicia y comuni-cación.

Prudencia en el sentido de comprometer solo aquello que puedes cumplir, ya que pocas cosas hay que afecten más a la confianza que la generación de unas expectativas que, de hecho, no se cumplan.

Sentido de la justicia en todas y cada una de las decisiones. Cualquier de-cisión que adoptes que esté basada en unos criterios claros y explícitos será fácil de comprender y de aceptar, aunque no se comparta en su totalidad. Sin embargo, la falta de criterio y la diferente valoración de hechos que pue-dan interpretarse como actitudes a favor o subjetivas afectan negativamente y casi de forma definitiva a la confianza y a tu valoración, por parte de los demás, como líder.

Por otra parte, resulta evidente que la valoración que realizan los demás del grado de coherencia con que actúas está basada en una interpretación propia de su forma de proceder. Por tanto, la comunicación de los motivos que te llevan a actuar de una determinada manera, evitando así que cada uno elabore su propia explicación, mitigará en la medida de lo posible la formación de una imagen distorsionada de ti, como líder.


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6.3.2. Competencia

Para depositar su confianza en sus líderes, las personas necesitan pruebas de su competencia. Tienen que sentir que sus líderes merecen su confianza en virtud de su carácter y competencia profesional.

Competencia, por definición es la aptitud e idoneidad para el buen desempe-ño o ejercicio de algo. Una persona es competente cuando es buena conoce-dora de una técnica, de una disciplina o de un arte.

En este sentido la formación y sobre todo la experiencia son la fuente de actualización constante de la competencia. La cualidad, del liderazgo y ne-cesaria para todas las personas en la sociedad actual, es la de «permanecer aprendiendo de manera constante».

Uno de los principales riesgos en el liderazgo una vez que se ha alcanzado cierta posición es pensar que «ya se sabe todo» y entrar en la zona de confort de la que solo se sale con un esfuerzo mayor que el que te exige mantenerte aprendiendo. El liderazgo, como has comprendido ya, no es un destino, sino un camino y una forma de vida en sí misma de la que hay que ser consciente y decidir pagar el precio.

Hay personas que niegan esta evidencia y dejan de crecer o no llegan si quiera a cuestionarse la necesidad de ello, continúan toda su vida haciendo lo mismo de la misma manera, conformándose con conseguir resultados aceptables. ¿Cuál es tu caso? ¿Qué relación puede tener esto con tu estilo de liderazgo actual?

Una actitud de curiosidad y de inconformismo con el estado de las cosas son la llave de mejora de esta cualidad. Admitir que no sabes todo y de todo y aprender de los errores para no repetirlos te sitúa en ese camino de aprendi-zaje constante y de influencia, en ese mismo sentido, en quienes te rodean.

Recuerda que liderazgo significa guía e influencia positiva en los demás, im-plica servir de modelo de conducta y, por lo tanto, en la medida en que observes cómo te comportas tú, verás reflejada la cualidad en quien te rodea.

En conclusión, la competencia profesional es imprescindible para todo líder para poder llevar a cabo cualquier misión. Le da confianza en sí mismo y


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proporciona seguridad a sus subordinados, ya que aprender en tu área de competencia, bien sea el liderazgo o cualquier otra especialidad en la que ya eres experto, impedirá que te agotes y te conviertas en una persona que no aprende.

6.3.3. Entusiasmo

Lo mejor que hago es compartir mi entusiasmo. Bill Gates

El entusiasmo, como decían los antiguos griegos, es un don, una posesión divina que hace que salga al exterior lo que llevamos dentro.

Esta cualidad en un líder supone ilusión y pasión por aquello que hace, transmitiéndolo y contagiándolo. Si todas las cualidades del líder son con-tagiosas para aquellos a quienes lidera, el entusiasmo es la más contagiosa, porque es la que mejor se manifiesta externamente y, por tanto, la más fácil de detectar.

Este entusiasmo en su justa medida es el catalizador de la auténtica inteli-gencia. Inteligencia es la capacidad de leer en el interior, y en este interior se encuentra la emoción que llega más allá que el propio conocimiento. Por tanto, la capacidad de movilizar la emoción por parte del líder, tanto la propia como la de los demás, será crucial.

El líder con entusiasmo se ilusiona con el trabajo y por aquellas cuestiones que le motivan y le apasionan, y esta ilusión se transmite de forma automá-tica a las personas que lidera. Sin entusiasmar es muy difícil perseverar en cualquier actividad y mantener cohesionado a cualquier equipo.

El entusiasmo es la fuerza que tiene el líder para evitar la monotonía y para comenzar cada día como si todo un mundo estuviera por descubrir. Y, precisamente, es tarea del líder responsabilizarse de este entusiasmo para que se convierta en fuente de energía cada día. Es una actitud decidida conscientemente hacia la positividad y la pasión; no puede esperar a sentir para ponerse a actuar, sino que actúa conscientemente más allá del sentimiento. Piensa de forma consciente en los aspectos positivos de lo que hace y le sucede.


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¿Cuál es tu compromiso con el entusiasmo?

Actúa como si sintieras esa emoción de alegría y de interés por lo que haces y pronto se contagiará en ti y en los demás esta cualidad.

6.3.4. Confianza en sí mismo

A los tímidos y a los indecisos todo les resulta imposible, porque así se lo parece.

Autoconfianza es la seguridad que uno tiene en sí mismo.

El líder que pretenda ejercer influencia en los demás debe partir necesaria-mente de una valoración positiva de sí mismo, de una convicción interior sobre su capacidad para llevar a cabo los objetivos marcados.

Si confiamos de antemano en nuestras posibilidades para alcanzar los obje-tivos o superar los obstáculos, será más fácil que logremos lo que nos pro-pongamos. La confianza en uno mismo no es algo abstracto ni innato, es una cualidad que aumenta en función del desarrollo de cualidades como la competencia, la integridad, el entusiasmo y la coherencia, entre otras.

De igual manera, en base a los refuerzos positivos que recibimos las personas y, en concreto, un líder, obtendrá mayores cotas de confianza en sí mismo cuanto mejor sea su apreciación como líder por parte de otros líderes. En este sentido, es muy importante la actitud de apoyo y el refuerzo de actuaciones mediante una actitud positiva hacia las mismas, principalmente ante actua-ciones erróneas.

Otra de las características que refuerza la confianza en uno mismo es el hecho de disponer de libertad y capacidad de decisión en cada situación. Es un círculo que se retroalimenta; la confianza en uno mismo refuerza la capacidad de decidir y el hecho de ejercerla incrementa, así mismo, la confianza en la propia actuación.

Además, todo ello redundará en la posibilidad de desarrollar un mayor grado de iniciativa en el cumplimento de la misión como líder y de las responsabi-lidades derivadas de ello, que, por otro lado, deberán estar igualmente claras, aprendiendo a través de la experiencia, con sus errores y aciertos.


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6.3.5. Valor

El hombre con valor es aquel que se esfuerza, a pesar de su miedo, para seguir adelante.

El valor es la cualidad del ánimo propia del ser humano y requiere un do-minio de la voluntad sobre los sentimientos de miedo que se producen ante un peligro inminente. El ser humano es el único ser vivo en la naturaleza que desafía de esta manera, mediante el valor, el instinto natural de conservación.

El valor es una cualidad necesaria para todo líder y esta cualidad, como el entusiasmo, parte del interior y, más que la ausencia de temor, significa la capacidad de sobreponerse a este y continuar avanzando hacia la meta final.

Así mismo, el sentido correcto de valentía hace que se evidencie otra de las características propias del liderazgo, la responsabilidad, teniendo valor para asumir las críticas y las consecuencias de las decisiones adoptadas sin descar-gar la responsabilidad en otros.

Esta firmeza de espíritu conlleva, además, salir de la zona de comodidad y seguridad y arriesgar y comprometerse con la búsqueda y consecución de objetivos mayores de futuro. Estas características son las que inspirarán a los demás para comprometerse en el mismo sentido que este líder.

6.3.6. Constancia

No abandone jamás. Jamás. Jamás abandone.

Constancia es la firmeza y perseverancia del ánimo en las resoluciones y en los propósitos.

En este caso y en primer lugar te animamos a perseverar en tu objetivo de conver-tirte en el líder que quieres ser. Otras cualidades que hemos visto anteriormente, como el entusiasmo, la firmeza del propósito o el continuo aprendizaje, se con-vierten en una empresa muy difícil si no van acompañadas de esta constancia.

El éxito, en muchas ocasiones, depende de la capacidad de esfuerzo desarro-llado para obtenerlo; por tanto, la voluntad positiva, la voluntad en acción,


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es característica de la constancia. «Lo que lleva al éxito es la combinación de talento razonable y la habilidad de persistir frente al fracaso.» (Dr. Martin Seligman)

Sí, hablamos de voluntad positiva, porque para ello hay que mantener el pensamiento adecuado, una actitud mental positiva para vencer con deter-minación los obstáculos y el desaliento que pueden producir las piedras del camino. También los errores pueden ser fuente de beneficio y, de forma más o menos consciente, acercarte a tu propósito siempre que consigas ver el lado positivo de ellos.

Decimos también voluntad en acción, acción con sentido, porque esta es la manifestación de esa constancia en el propósito. Entiéndelo bien: no ha-blamos de hacer las mismas cosas a cada momento, sino de hacer cosas que tiendan a un mismo fin.

Como líder, esta cualidad debe formar parte de tu manera de hacer cada día; de este modo serás un verdadero ejemplo para aquellas personas a las que lideres en cualquier ámbito de tu vida.

6.3.7. Iniciativa

Algunos hombres parecen prudentes porque no hacen imprudencias, pero es que no hacen nada.

La iniciativa es la capacidad de llevar a cabo las acciones necesarias y adelan-tarse a los demás en la acción o en la palabra. También consiste en hacer lo que sea necesario sin que nos dirijan.

Un verdadero líder ha de ser transformador y creativo, dentro de los principios que rigen su comportamiento. Dirá: «Veamos en qué puedo/podemos mejo-rar» y para ello, para tener verdaderas y acertadas iniciativas, el líder debe haber conseguido un nivel de desarrollo personal y de competencia importante.

La iniciativa es el motor de arranque del éxito. La competencia, el entusias-mo, el valor y la constancia, la gasolina que mantiene al líder en marcha hacia sus objetivos. De hecho, esta hace que pasemos del «no puedo» al «quiero y puedo», solucionemos los problemas que surjan y actuemos de acuerdo a lo que pensamos y sentimos en cada momento.


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La iniciativa compromete con el sentido de la misión. Si no hay posibilidades de iniciativa, cualquier persona se sentirá ajena a aquello que se le imponga; no será cosa suya y, por tanto, ante cualquier eventualidad, se limitará a enco-gerse de hombros y a adoptar una actitud indiferente e individualista.

Es obligación del líder conocer y reconocer la capacidad de iniciativa de quie-nes colaboran en sus objetivos, fomentando las virtudes positivas y obtenien-do, de esta forma, la máxima competencia de las personas.

Tú has dado un gran paso llegando hasta aquí en tu experiencia de crecimiento; la integridad, como otras de las cualidades vistas hasta el momento, parte de una actitud interna, de una capacidad interior por avanzar que, a su vez, se manifiesta externamente; por lo tanto, daremos por hecho que partes de una actitud mental adecuada que te permitirá seguir teniendo iniciativas en tu ca-mino de crecimiento; aun así, te invitamos a que salgas a buscar oportunidades.

Oportunidades para aplicar tus conocimientos o desarrollar tus cualidades, ejer-citar tus talentos y poner en movimiento todos los recursos de que dispones; este tipo de actividad te indicará cuál es tu grado de potencial y redundará en bene-ficios positivos para otras cualidades. Escoge una de esas oportunidades y esfuér-zate al máximo por realizarla; recuerda que iniciativa no son palabras, es acción.

6.3.8. Integridad

El hombre honrado es el que mide su derecho por su deber.

Integridad: honestidad, honradez, rectitud, fidelidad a principios y valores éticos.

La integridad se basa en el desinterés, en el desapego del provecho personal, próximo o remoto; se fundamenta en la generosidad. Una persona íntegra toma sus decisiones con firmeza, obedeciendo al criterio de la justicia y la eficacia, sin inclinarse hacia un lado u otro movido por motivos que no sean alcanzar la meta que debe conseguir.

Actuar con integridad requiere autenticidad de carácter, sinceridad en nuestras acciones y compromiso con unos valores. Todos estos elementos dan forma al carácter y determinan nuestra manera de actuar con las personas a las que lideramos.


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Un liderazgo íntegro requiere del cumplimiento de los compromisos y de las promesas. Ya que, si no eres sincero en esto, e independientemente de que puedas ser un experto en relaciones sociales, serás percibido como una perso-na manipuladora y con falta de sinceridad.

Los líderes íntegros se caracterizan por una gran persistencia en el logro de sus metas, por una tenacidad y consistencia en su forma de enfocar y vivir la vida.

Los líderes íntegros son fieles a sí mismos. Son auténticos. Viven por convic-ciones y valores.

6.3.9. Responsabilidad

Responsable es aquel que responde por sus actos, se hace cargo de las consecuencias y aprende de ellas.

Responsabilidad es la capacidad de la persona para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente.

Liderar supone asumir íntegramente las responsabilidades de los actos. Este sentido construye la base del liderazgo.

Esta cualidad está directamente ligada con otras como el compromiso, la competencia, la coherencia o la confianza, ya que, en sí misma, es la habilidad para responder de una determinada manera y, por tanto, lo que caracteriza a los líderes responsables es la capacidad de actuar y terminar aquello a lo que se han comprometido e, incluso, la iniciativa y capacidad de ir un poco más allá en pos de lo que entienden será un beneficio común.

El líder asume íntegramente las responsabilidades de su posición no obstante, has de saber que esto no puedes entenderlo como que el líder deba hacer todo por sí mismo y responsabilizarse hasta el final. Parte de su responsabilidad es delegar, conocer las herramientas y aplicar las habilidades que hagan alcanzar la meta de la manera más eficiente y eficaz, y de esto mismo es de lo que esta-mos hablando a lo largo de este libro.

¿En qué nivel sitúas tu responsabilidad? ¿Hasta qué punto se apoyan los de-más en ti ante las dificultades? ¿Conoces los motivos para ello?


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6.4. Herramientas para desarrollar el líder que llevas dentro

La excelencia nunca es un accidente; siempre es el resul-tado de una elevada intención, un esfuerzo sincero, una dirección inteligente y una ejecución habilidosa; represen-ta la elección sabia entre muchas alternativas.

W. A. Foster

LIE 1: Mis sentimientos, aquí y ahora

Objetivos

• Incrementar el nivel de autoconocimiento. Conocimiento y asunción de emociones y sentimientos propios como paso previo a la regula-ción de los mismos.

• Mejora de las relaciones con los demás y con el equipo en general en base al conocimiento de sus sentimientos. Mejora de comprensión y empatía.

Instrucciones

A continuación encontrarás el principio de 42 frases que tú, de manera breve con una o dos palabras, terminarás, de tal forma que escribas lo primero que salga de ti sin pararte a reflexionar, ya que los sentimientos surgen desde el inconsciente y, de los pensamientos, somos conscientes.

Mis sentimientos, aquí y ahora

1. Lo que me da más miedo perder es . . . . . . . . . . . . . . . .

2. En el transcurso de mi vida, la pérdida más dura que he sufrido ha sido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Cuando he perdido algo importante para mí, el principal sentimiento que he tenido ha sido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. La persona en quien más confío es . . . . . . . . . . . . . . . . .


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5. Desconfío de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. El sentimiento de culpa es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Para poder perdonar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Me hace sufrir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9. Huir de los problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10. Tengo la esperanza de que . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11. Cuando me preguntan si soy feliz, yo . . . . . . . . . . . . . . . .

12. El momento más feliz de mi vida ha sido . . . . . . . . . . . . . .

13. Cuando lucho por algo y no lo consigo . . . . . . . . . . . . . . .

14. El fracaso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15. Cuando estoy muy enfadado/a, yo . . . . . . . . . . . . . . . . .

16. A mí me necesita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17. Yo necesito a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18. Estoy agradecido/a por . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19. Me siento en deuda con . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20. No soporto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21. Siento impotencia cuando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22. El sentimiento de paz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23. Llorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24. Si me siento triste, yo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25. Estoy arrepentido/a de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26. Estar solo/a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27. No me resigno a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28. Estar solo/a puede servir para . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29. No tengo valor para . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30. Cuando veo a una persona enferma, yo . . . . . . . . . . . . . .

31. Cuando una persona me cuenta sus problemas . . . . . . . . . .

32. Si alguien que quiero sufre, yo . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33. Manifiesto mi interés por los demás . . . . . . . . . . . . . . . .

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CAPÍTULO 6 Estilo de influencia del «líder»

34. Ante una persona que vive un momento difícil . . . . . . . . . . .

35. No me resulta fácil darme cuenta de . . . . . . . . . . . . . . . .

36. Los dos sentimientos que encuentro más a menudo a mi alrededor son . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37. Poner etiquetas a los demás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38. Si alguien está triste, yo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39. La emoción que siento más a menudo es . . . . . . . . . . . . . .

40. La sonrisa es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41. Cuando estoy enfermo/a, agradezco . . . . . . . . . . . . . . . .

42. Si encuentro a alguien que sabe escuchar, yo . . . . . . . . . . . .

Las reflexiones que hagas de cada una de tus respuestas, incluso de tus bloqueos en algunas frases (sin completar), te llevarán a ser consciente de tus actuales sentimientos.

Todas las personas, incluidos los líderes, tienen emociones y sentimientos; la forma en la que los expresamos o los reprimimos forma parte crítica de nuestra inteligencia emocional.

Te recomendamos que hagas al menos una vez al mes este ejercicio como fórmula para valorar cómo te sientes.

Por la simple repetición mensual, serás más consciente de tus emociones y además se encauzarán, como por arte de magia, progresivamente y en la dirección correcta, adquiriendo la habilidad para decidir cuáles de ellas deben ser reprimidas en un momento o contexto definido de tu vida o tie-nen que ser expresadas de la mejor manera.


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LIE 2: Objetivos inteligentes y compartidos

Objetivos

• Marcar objetivos previo análisis de la situación inicial en cuanto a recursos disponibles.

• Disponer de una herramienta para el establecimiento de objetivos compartidos que redunde en una mejora de la capacidad de influen-cia sobre los demás.

• Incrementar el compromiso con el establecimiento de una meta, de una visión por parte del líder (individual) que se desglose posterior-mente en: objetivos parciales compartidos, plazos y responsables.

Instrucciones

La presente herramienta se divide en dos grandes bloques: el primero de ellos propone reflexiones y, el segundo, recoge la formulación completa de un objetivo junto con su plan de acción.

1. Visión/meta

Por definición, una meta se configura por la unión de varios objetivos y como principal cualidad a cumplir, para ser auténticamente motivadora, es que esté ligada con un propósito superior y con aquellas «cosas» que van más allá de nosotros mismos o del equipo y que, en cualquier caso, se alineen con los valores y principios que rigen nuestra acción como líderes.

Si esta condición no se da, difícilmente se conseguirá hacer algo signi-ficativo para uno mismo, para otros o para la organización en la que trabajemos.

A continuación veremos las cualidades apropiadas para construir los obje-tivos; si bien las cualidades son de estos, la visión, según la hemos definido anteriormente, deberá cumplir también estas mismas cualidades.


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Si tu perfil de influencia se acerca más al perfil duro, nuestra recomenda-ción, ya que probablemente tengas clara la meta, es que construyas los objetivos y el plan de acción con aquellos que están implicados.

Para ello te invitamos a que, formulada la meta, preguntes a quien tenga que participar en su logro: «¿Para alcanzar… (nuestra meta), cuáles son los retos parciales que tenemos que conseguir?». Será mucho más sencillo que los demás hagan propia esa meta si colaboran desde el inicio en la construcción de los objetivos.

Si tu perfil se aproxima a un perfil blando, ten en cuenta cuál es tu nivel de compromiso con el plan de acción y con cada uno de los apartados que verás contemplados en él. En este caso, quizá sea más sencillo validar antes, así como revisar y asegurar durante la consecución de los objetivos que estos, continúan llevándote hacia la meta definida desde un principio.

Quizá si te acercas en mayor medida a un perfil inexistente o medio, será necesario que tu atención se centre en encontrar en primer lugar una vi-sión de futuro que te ayude a soñar. En este caso te recomendamos co-menzar por: «Si yo tuviera… yo (haría tal cosa/conseguiría/vería/me sentiría…)». Es decir, si tuvieras todo lo que quisieras, tiempo y recursos ilimitados, ¿qué harías? Tu respuesta a la pregunta «es tu sueño». Ahora consiste en hacerlo realidad.

Ahora bien, y esto es válido para todos los perfiles de influencia, el éxito de una visión, de una meta o de cualquier reto lo determina que tanto el líder como quienes le acompañan la asuman como propia y, para ello, tenemos los pasos que vamos a ver a continuación.

2. Objetivos

Los objetivos, por definición, son aquellas cosas que quieres lograr. Es posible que te cueste diferenciar estos de lo que anteriormente hemos es-tablecido como meta; si este es el caso, deja la visión para el final y no te centres en ella hasta que te acostumbres a fijar y alcanzar los objetivos; poco a poco ampliarás tu visión hasta que, en relación a los objetivos y por suma de estos, puedas responder a la pregunta: ¿Qué es lo que con-seguirías, juntando todos los objetivos? ¿Cuáles son las características de los objetivos?


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Positivo, específico y situado en el tiempoPositivo significa que el objetivo esté centrado solo en lo que quieres alcan-zar. Si deseas solucionar un problema o superar cualquier obstáculo, cén-trate en lo que quieres construir y en ningún caso en lo que quieres dejar de hacer. Es muy diferente para ti, para tu cerebro y para tu motivación pensar: «No quiero llegar tarde» o «¡Quiero llegar pronto!».

De igual forma, debe ser específico, lo que significa pasar de un simple deseo a un verdadero objetivo y, para ello, es imprescindible saber:

• ¿Cuánto? Es decir, eso que vas a conseguir y a crear, debes poder medirlo. «Quiero llegar a la hora en punto (8.00 h).» Los intangibles son difíciles de medir, por lo que aspectos como «sentirse bien» han de ser concretados. Para ello, qué mejor que preguntar: ¿Qué signi-fica sentirse bien?

• ¿Dónde? Has de poder concretar en qué ámbitos de tu vida vas a lo-grar ese objetivo; es complicado para tu cerebro y para tu motivación especificar un objetivo genérico, a la par que más difícil de alcanzar: «Quiero llegar a la hora en punto (8.00 h) al trabajo».

• ¿Cuándo? Además, hay que situarlo en el tiempo teniendo en cuenta que, como mínimo, has de concretar cuándo lo vas a conseguir y en cada objetivo que te marques difícilmente te comprometerás si no concretas cuándo comienza tu acción. «Desde hoy y hasta el 30 de mayo, quiero llegar a la hora en punto (8.00 h) al trabajo.»

Realista, sostenible y motivadorCualquier objetivo que pretendas lograr solo o acompañado tiene que ser motivador. Esto implica necesariamente partir de una actitud positiva en su consecución; en la medida en que consideres que es alcanzable, encontra-rás los medios para ello.

Parte de esa motivación se configura a través de la consciencia en las po-sibilidades reales de conseguirlo. Respóndete a ti mismo si lo vas a poder mantener en el tiempo sabiendo también, por anticipado, cuáles son los recursos con los que puedes contar. Recursos tanto propios como ajenos relacionados de una u otra manera en la consecución del objetivo.

Por último, para evaluar el grado de realismo de este objetivo, habrás de re-flexionar sobre los beneficios y las dificultades que encontrarás en tu camino.

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3. Acciones y priorización

Las acciones en su esencia participan de las mismas cualidades que los objetivos y la meta, y se diferencian de estos en que son, si cabe, pasos más pequeños. Como habrás comprobado, hemos ido desde una genera-lidad hasta lo más concreto.

Estos son los pasos que tendré o tendremos que dar para conseguir los objetivos y acercarnos a las metas.

En este caso, vamos a tener en cuenta que la práctica totalidad de las veces, si estamos pensando en un aspecto tanto personal como profesional, los ob-jetivos se consiguen con y a través de otros; al final, esta es la esencia del li-derazgo y, por lo tanto, aspectos como los trabajados en estas herramientas van a ser cruciales: conocimiento de mis sentimientos y de los demás; cono-cimiento de las necesidades y fortalezas propias y ajenas, y la capacidad de comunicación asertiva y la delegación entrarán en cualquier caso en juego.

Así que nos preguntaremos y responderemos a cuestiones como: ¿Qué ha-cer? ¿Quién puede hacerlo? ¿Lo podría hacer otra persona? ¿Quién? ¿Con qué recursos cuento/cuenta para ello? ¿Cuál es el orden más eficiente y eficaz de cada acción?

Para priorizar la acción, sencillamente pregúntate y pregunta a los demás: ¿En qué medida, esta acción, me/nos ayuda a conseguir el objetivo?

Plantilla para la configuración de visión. Objetivos y plan de acción

Visión

Primer objetivo Cuándo

Segundo objetivo Cuándo


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Tercer objetivo Cuándo

Primer objetivoPositivo ¿Qué es lo que quieres lograr?

Específico ¿Cuánto quiero de esto?¿Dónde quiero lograr...?¿Con quién...?

Presente y futuro

¿Cuándo comienzas a…?¿Cuándo lo pretendes conseguir?¿Cómo sabrás que lo has conseguido?

Recursos ¿Cuáles son los recursos propios con los que cuentas?¿Qué necesitas que todavía no tengas?¿Quién dispone de cosas o recursos que necesitas?

Beneficios ¿Qué verás cuando lo logres?¿Qué escucharás?¿Cómo te sentirás cuando lo consigas?

Obstáculos ¿Qué puede impedir que se logre este objetivo?¿Qué obstáculos veo en su consecución?

En una frase. Reformula el objetivo:

Plan de acción

N.º ¿Qué hacer? ¿Quién? ¿Cómo? (Recursos) ¿Cuándo?

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LIE 3: Necesidades y liderazgo

Objetivos

• Conocer las necesidades propias y los factores motivacionales.

• Conocer las necesidades y los factores motivacionales de los miem-bros del equipo de trabajo a la hora de establecer objetivos compar-tidos y el mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.

• Ayudar, dentro del establecimiento de objetivos, a marcar acciones (qué y cómo) en función de las necesidades motivadoras de cada miembro del equipo.

• Elevar el nivel de conocimiento de los demás a través del análisis de su comportamiento.

Instrucciones

A continuación se relacionan 18 factores motivacionales que te pueden impulsar, en mayor o menor intensidad, a actuar.

Léelos y, a continuación, ordénalos del 1 al 18 según tu propia escala de motivación desde el que más te motive (asignando el número 1) hasta el de menor motivación (18).

Para ello, utiliza la columna derecha: «Número». Después asigna números a las siguientes sumas de letras que se corresponden con los seis niveles motivacionales: supervivencia, seguridad, pertenencia al grupo, reconoci-miento, autorrealización y pervivencia.


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Necesidades y liderazgo Número

A Ganar el dinero suficiente para satisfacer mis necesidades y caprichos personales.

B Asegurar mi propia jubilación y garantizar el futuro de mi familia con una buena seguridad económica para el mañana.

C Formar parte de un buen equipo de trabajo y pertenecer a una organización de prestigio.

D Tener un trabajo interesante y variado, que me enriquezca personalmente.

E Tener un puesto de trabajo que sea verdaderamente importante para la organización para la que trabajo.

F Tener un puesto estable.

G Disponer de servicios públicos o privados que garanticen la salud y la asistencia sanitaria de los míos.

H Llegar a hacer por mi organización/empresa algo que le sea verdaderamente útil ahora y en el futuro.

I Recibir la remuneración justa, de acuerdo con mi trabajo y con lo que ganan otras personas del mismo nivel de cualificación profesional.

J Obtener el dinero preciso para que mi familia pueda llevar una vida digna y cómoda.

K Participar en algunas decisiones de mi empresa y estar informa-do de lo que ocurre en ella.

L Disfrutar de suficiente autonomía en el desarrollo de mi trabajo.

M Ser respetado en mi trabajo como persona y como profesional.

N Dejar huella en mi trabajo, sea por lo que he creado o por mi estilo de hacer las cosas.

Ñ Ganar lo suficiente como para poder comprarme una casa propia.

O Lograr que tanto mis superiores como los compañeros reconoz-can la calidad de mi trabajo.

P Lograr que, cuando no esté, me conozcan y sea recordado.

Q Tener la posibilidad de realizar un trabajo de calidad.

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Perfil de motivaciones

Los valores de cada nivel de motivación se hallan sumando los números de orden asignados a los factores motivacionales que incluyen. Así:

Supervivencia: A + J + N = ........

Seguridad: F + G + B = ............

Pertenencia al grupo: J + C + K = ...........

Reconocimiento: O + E + M = ...........

Autorrealización: D + L + Q = ..........

Pervivencia: H + N + P = ...........

El resultado de la suma para cada nivel se señala trazando una cruz en el lugar correspondiente de la tabla que se muestra a continuación. Uniendo estas cruces se obtiene la línea del perfil.

También se pueden rellenar las columnas o barras a partir de cada nivel hacia abajo (se empieza a contar desde arriba en razón de invertir los valores, puesto que los factores se han clasificado dando los números más bajos a los que más motivan).

Supe

rviv

encia

Segu

ridad

Perte

nenc

ia

al g

rupo

Reco

nocim

ient

o

Auto

rreal

izació

n

Perv

iven

cia

6111621263136414651


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Nivel Necesidades Necesidades en el trabajo

Conducta laboral

Supe

rviv

encia •Alimento.

•Vivienda.•Vestido.•Comodidad.

•Condiciones de trabajo.•Más tiempo de descanso.•Anulación de esfuerzo

físico o incomodidad.

•Trabaja lo necesa-rio para cubrir las necesidades.

Segu

ridad

•Ausencia de te-mor por peligros físicos y privación de las necesida-des básicas.

•Lograr beneficios: segu-ros, jubilación, pensiones, compensaciones.

•Antigüedad.•Normas de trabajo claras.

•Falta de imagina-ción y creatividad.

•Falta de flexibilidad.•Falta de implicación

en cambios.

Perte

nenc

ia

al g

rupo

•Pertenencia.•Aceptación. •Adaptación

e integración al grupo.

•Interés por los compañe-ros/amigos.

•Oportunidades de interac-ción con otros.

•Relaciones interpersonales armoniosas.

•Búsqueda de relación con los compañeros.

•Comportamiento para relacionarse con los demás.

•Integrarse en grupos.

•Organizar reunio-nes y actos sociales.

Reco

nocim

ient

o

•Prestigio.•Poder.•Control.•Autoconfianza.•Autoestima.

•Oportunidades para mostrar competencia con la esperanza de obtener compensaciones (sociales y profesionales).

•Oportunidad de ascender.•Reconocimiento basado

en los méritos.

•Implicación.•Protagonismo.•Personalismo.

Auto

rreal

izació

n •Necesidades de ser lo que se pue-de llegar a ser.

•Competencia.•Niveles de logro.

•Trabajo más significativo y desafiante.

•Independencia.•Creatividad.•Responsabilidad.

•Centrada en los méritos del trabajo en sí mismo; requie-re autonomía y oportunidades para correr riesgos; liber-tad de experiencias.

Perv

iven

cia •Dejar huella para la historia.

•Trabajo creativo. •Responsabilidad.•Innovación.•Personalismo.

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LIE 4: Juegos de personalidad

Objetivos

• Conocer cuál es nuestro estilo de personalidad en función de nuestro comportamiento.

• Descubrir cuál es el estilo de personalidad de los demás para com-prender cuál es e influir positivamente en su actuación.

• Desarrollar habilidades que faciliten las relaciones sociales y la co-municación con los demás.

Instrucciones

En esta herramienta vas a encontrar, en primer lugar, una tabla donde se listan una serie de comportamientos; te pedimos que pienses en primer lugar en ti mismo y, de cada una de las columnas, selecciones con una «x» aquellos comportamientos con los que más te identifiques por el hecho de que sean gestos característicos en ti.

Una vez seleccionados, totalizaremos por columnas el número de «x». Con ello, sabremos cuál es el estilo o los estilos más característicos y dominan-tes en ti y en tu comportamiento.

Después te invitamos a hacer este mismo ejercicio con todos y cada uno de los miembros de tu equipo.

Es característico en mi… es característico en los demás…Contacto visual intenso y prolon-gado que puede llevar a ser una mirada fija.

Gran expresividad facial.

Sonríe cuando le hablan.

Trabaja y mira la pantalla del ordenador mientras habla.

Busca una vía de escape cuando está aburrido.

Sonríe y ríe con frecuencia.

Asiente de forma constante cuando escucha a alguien.

Gestos comedidos.


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Es característico en mi… es característico en los demás…

Postura erguida. Movimientos rápidos.

Se inclina hacia delante para escuchar.

Habilidades para establecer el con-tacto visual con el fin de enfatizar una idea.

Se cruza de bra-zos cuando está aburrido.

No puede quedarse quieto mucho rato.

Se sienta en lugar de quedarse de pie.

Usa habitualmente gestos excluyentes, dando sensación de ausencia.

Se inclina hacia delante.

Habla usando las manos en todo momento.

Contacto físico amistoso.

Se interesa de forma constante por los hechos y la lógi-ca de lo ocurrido.

Frunce el ceño. Gestos ilustrativos, abiertos y teatrales, dramáticos.

Refleja la postura corporal de la otra persona.

Requiere tiempo para pensar.

Apunta con el dedo, entre otros gestos directivos.

Gestos corporales de apertura como mostrar palmas de manos.

Gesticula de ma-nera comedida.

Rehúye el contac-to físico mientras dialoga.

Gestos enfáticos. Gestos teatrales como mirar al cielo o abrir las manos separándolas del cuerpo.

Escucha de manera intensa y continua.

Aumenta su aten-ción al interlocutor cuando este utiliza el gesto de ceño fruncido.

Da golpecitos (cuando las cosas quiere que avancen).

Gestos dramáticos como indicar «alto» con las manos en tensión y extendidas.

Se regala autoabrazos.

Atiende y muestra interés cuando su interlocutor realiza gestos de reflexión antes de hablar.

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¿Cuál es la personalidad y comportamiento dominante?

• Es activo si…: Tiende a ser claro y activo al hablar y le molestan la palabrería y las conversaciones intrascendentes. Está motivado y es competitivo, y le gusta encargarse de las tareas y de las situaciones. Su lenguaje corporal ejerce un gran impacto y transmite mucha ener-gía, y no desperdicia casi nada.

• Es intérprete si…: Le gusta ser el centro de atención y usa con fre-cuencia el sentido del humor durante sus comunicaciones en el tra-bajo. Al mismo tiempo, tiene poca capacidad de concentración y se aburre con facilidad. Presenta un estilo entusiasta y prefiere las reac-ciones instintivas a la investigación y al detalle. Se le da mejor hablar que escuchar y le apasionan las cosas y las ideas nuevas.

• Es empático si…: Le da mucha importancia a las relaciones personales en el trabajo y le gusta saber qué mueve a los demás. Las conversa-ciones trascendentales son fundamentales. No desea la gloria ni el estrellato, sino que prefiere influir en los demás guiándolos o moti-vándolos. Emplea muchas técnicas inclusivas, para animar a los otros a hablar y a compartir sus opiniones.

• Es analista si…: Le gusta trabajar en soledad durante períodos pro-longados. Disfruta de la planificación, de la investigación y del pensa-miento lógico. Tiende a ser callado y se fija mucho en los detalles, por lo que puede detectar tanto pequeñas equivocaciones como grandes errores o problemas en un proyecto. Le gusta hablar tranquilamente y valerse de la lógica para respaldar sus ideas. Prefiere dedicar tiempo

Es característico en mi… es característico en los demás…

Da zancadas al andar.

Hace frecuentes co-mentarios en tono humorístico.

Utiliza gestos típicos de barrera corporal.

Emplea voz tranquila.

TOTAL Activo

TOTAL Intérprete

TOTAL Empático

TOTAL Analista


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a pensar antes de tomar decisiones sobre ideas nuevas. Empieza y acaba las cosas. Cuando inicia un proyecto, lo sigue hasta el final.

Según tu propio estilo, ¿con cuáles de los miembros de tu equipo te relacio-nas mejor? ¿Qué es lo que tienes que hacer para mejorar la relación con…?

Qué hacer para influir sobre…

…una persona ACTIVA• Planifica tus comunicaciones y asegúrate de que las has estructurado

bien antes de iniciar las conversaciones.

• Sé conciso/a.

• Emplea un lenguaje corporal enfático, pero sin llegar a ser amenazador/a. Evita demostraciones de poder, porque las personas activas no aceptarán tu idea o argumento, solo pensarán en lograr que desciendas un escalón en el estatus percibido.

• Disponte a dar muestras de sumisión si es necesario para lograr tu objetivo, pero solo cuando percibas que tu interlocutor tomará la de-cisión si puede crecerse.

• Asegúrate de que los gestos son congruentes con el discurso. Las personas activas detectan con mucha rapidez a quienes intentan en-gatusarlas o no saben de lo que hablan.

• Ponte delante de ella y mantén el contacto visual.

• No las acorrales nunca; a las personas activas les gusta tener una vía de escape.

• Véndeles ideas que les hagan sentir que salen ganando o que les permitan obtener gloria personal.

…una persona INTÉRPRETE • Ríele las gracias.

• Da muestras de entusiasmo, de energía y de actitud positiva.

• Utiliza gestos abiertos que rocen lo expansivo y lo dramático.

• Nunca cruces los brazos o apartes la vista.

• No sacudas la cabeza ni parezcas negativo/a.

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• Ofrécete a hacer parte del papeleo por ella.

• Apláudela siempre que sea posible; le encanta. Ofrécele una gran ovación si ha dado una clase magistral, pero un par de palmadas impulsivas en una pequeña reunión bastarán para impresionarla.

• Sonríe mucho.

…una persona EMPÁTICA • Deja lo que estás haciendo y transmite señales de escucha activa.

• Acepta siempre té o café cuando te lo ofrezca.

• Mírala a ella, no a la puerta.

• Tócala si resulta apropiado.

• Siéntate cerca de ella para hablar.

• Usa gestos abiertos y enseña las palmas de las manos.

• Recuerda que si el lenguaje corporal te delata, la persona empática será la que detectará tus verdaderos sentimientos con mayor facilidad.

• Sonríe, pero sin exagerar, que sea una sonrisa sincera.

• No la interrumpas ni le metas prisa.

…una persona ANALISTA • Modera tu lenguaje corporal. Un analista solo se deja convencer por

los hechos y por la lógica.

• Emplea una voz tranquila y unos gestos suaves. Los gestos coordina-dos, fluidos y enfáticos, pero sin exagerar, deberían funcionar bien.

• Evita tocarla.

• Evita demasiado contacto visual. La mirada reflexiva captará mucho más su atención, al igual que las pequeñas pausas antes de respon-der a las preguntas.

• Frunce el ceño ligeramente; la impresionará.

• Puedes cruzar los brazos, sobre todo si estás pensando.

• Evita gestos que indiquen que tienes prisa, como mirar el reloj o dar golpecitos.


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LIE 5: Matriz de prioridades

Objetivos

• Analizar y decidir prioridades en la actividad. Urgencia e Importancia.

• Adquirir habilidades para gestionar adecuadamente la actividad y las opciones de delegación.

Instrucciones

Primero deberás ser consciente de cuáles, de entre tus actividades y res-ponsabilidades, son urgentes y/o importantes clasificándolas con el criterio que te indicaremos a continuación.

Recuerda que es más importante trabajar de forma inteligente que hacer un sobreesfuerzo que desgasta tus fortalezas y produce pocos resultados.

Los criterios que vamos a utilizar son los de urgencia e importancia. Dentro del marco que tú decidas, lista las tareas que debes realizar. Te propone-mos que emplees esta herramienta para priorizar, si te ayuda, el plan de acción de los objetivos que veíamos en la segunda herramienta.

Una vez que dispongas del listado, a cada tarea le vamos a asignar un orden de urgencia: siendo U1: actividad más urgente; U2: actividad me-nos urgente (respecto de la anterior), y Un: actividad de menor urgencia (de entre todas las actividades por llevar a cabo). Aquí el criterio es claro, según los plazos de tiempo de los que, a priori, consideres que dispones para realizarlo.

La parte importante viene ahora. ¿Cuál es el orden de importancia? Quizá en estos momentos te preguntes qué significa importancia, así que igual te sirve de ayuda, para determinarlo, la respuesta a cuestiones como las que indicamos a continuación: ¿Qué impacto tendrá esta tarea en mi meta de liderazgo? ¿Qué impacto/resultados tendrá un error en…? ¿Qué rendimiento tendrá este proyecto en mi trayectoria? ¿Qué impacto tendrá esta tarea den-tro del proyecto?


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En este caso será «I1» la actividad más importante; «I2», una actividad menos importante que «I1» y así hasta «In», que se corresponderá con la actividad de menor importancia.

Tú determinarás cuántos niveles de urgencia e importancia habrá en tu listado; nosotros te recomendamos una escala de 0 a 10 tanto para la urgencia como para la importancia, ya que esto te va a permitir, para la matriz que te proponemos a continuación, obtener los cuadrantes de forma sencilla.

Una vez que hayas realizado el listado y que hayas asignado la puntua-ciónn correspondiente a urgencia e importancia, haz una sencilla línea que una las puntuaciones asignadas en cada caso. Después, vamos a proceder a clasificarlas en cuatro categorías, colocándolas en la matriz que verás a continuación:

Matriz de prioridades

A

B

C

D

– IMPORTANCIA +

–

URG

ENC

IA +

Las actividades quedarán clasificadas de la siguiente forma:

• Tareas «A»: aquellas que tienen una elevada urgencia y son poco importantes.

Todas aquellas actividades que hayas incluido dentro de la matriz en el cuadrante «A» son las que no van a aportar valor en tu actividad de liderazgo; por lo tanto, y como son urgentes, debes pensar en quién


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podrá asumirlas en el caso de que, en realidad, se deban realizar. Cuestiónate si hay que hacerlas o no.

Si la respuesta es afirmativa, entonces piensa en la manera más rá-pida con la dedicación menor de recursos y personal para llevarlas a cabo. De hecho, si puedes delegarlas en aquellas personas que tú sepas que pueden desarrollarlas, ¡adelante!

• Tareas «B»: son cuestiones de mucha urgencia e importancia.

• Si bien es cierto que no son las más puntuadas, son verdaderas crisis: aportan valor y hay que hacerlas en un plazo de tiempo más o menos corto. Por tanto y, en función de que sean importantes solo para ti o también para tu equipo, tendrán que ser realizadas por ti o marcar con tu equipo cuál va a ser el plan de acción inmediato para asumir-las. Es el típico «manos a la obra»; como comprobarás, no siempre lo más valioso es lo que más vale o mejor puntuado está a primera vista.

• Tareas «C»: son poco urgentes y poco importantes.

Desde el punto de vista del liderazgo, las actividades poco urgentes y poco importantes son aquellas en las que lo mejor que puedes hacer es delegarlas. Delegarlas a su máximo nivel, es decir, que impliquen para ti poco más que la realización de una supervisión de resultados.

Si no existe la posibilidad de esta delegación, probablemente estas actividades las valores así, como poco importantes y poco urgentes, porque, además de que no inciden de manera relevante en los resul-tados globales, internamente tampoco te aporten valor. El riesgo más elevado que corres con estas actividades es que entres en una rutina de «dejarlo para mañana»; al fin y al cabo «te estorban» y no afectan en demasía a tus resultados.

Nuestra mejor recomendación, si este fuera el caso, es que te pro-grames un espacio de tiempo límite (máximo), día a día o con la pe-riodicidad que te interese, para que este sea el tiempo que dediques a dicha actividad o que, en realidad, decidas no hacer estas tareas porque de forma constante encontrarás excusas. Si no tienes suficien-te disciplina contigo mismo, las postergarás.

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• Tareas «D»: son actividades poco urgentes y muy importantes.

Son actividades que deben formar parte de tu planificación a medio plazo, es decir, cuestiónate cuándo deben estar realizadas e inclúye-las en tu agenda y en tu rutina.

Para nosotros son estas actividades las que deben concentrar al máxi-mo tu tiempo y tu atención, porque indican a su vez una buena pla-nificación y una buena gestión de tiempo, inciden en tus resultados y en los de tu equipo y existe la oportunidad de hacerlas sin tensión ni estrés como el que producen las situaciones de crisis. Además, la correcta planificación en tu agenda te permite dedicarles la atención que merecen, y con ello nos referimos tanto a la tarea como a las personas que participan en la actividad.


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LIE 6: Aprendiendo a delegar

Objetivos

• Reflexionar sobre aquellas cuestiones que quieres delegar con la se-guridad de saber en quién será más efectiva esa delegación, qué actividad es delegable y cómo realizar dicha delegación.

Instrucciones

Si hablamos de delegación, autoridad y liderazgo, es necesario aclarar, en primer lugar, la existencia de diferentes clases de autoridad. Existe una autoridad formal (la que proviene de estar en una determinada posición; por ejemplo, en una organización) y una autoridad informal.

Es la autoridad informal la que subyace en el auténtico liderazgo, ya que es la autoridad real, natural, otorgada por el equipo de personas que participan en la acción. Recuérdalo: un o una líder lo es porque los demás lo/la siguen y lo/la reconocen como tal, no porque un título o un contrato de trabajo determine que él o ella lo son. En este caso, tanto autoridad informal como liderazgo son sinónimos de influencia.

Así que, ¿qué es delegar? Delegar es… la capacidad de transferir deter-minadas funciones o tareas a otra persona, y no solo eso; además implica transferir la responsabilidad, en mayor o menor medida, tanto de la actua-ción como de los resultados de la misma.

Como ya hemos visto en otras ocasiones, la persona en quien se delega ha de tener o en su caso adquirir la habilidad de responder, lo que implica, a su vez, tener la capacidad de tomar decisiones y de actuar en consecuencia.

En cualquiera de los casos, esta delegación, como hemos visto y veremos en las herramientas del líder inteligente emocional, permitirá tanto al líder como al equipo llevar a cabo una gestión eficaz del tiempo, dedicando este y el esfuerzo a aquellas cuestiones que de verdad importan en el liderazgo.


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¿Aprendemos a delegar?

Vamos a conocer cuáles son las condiciones necesarias para llevar a cabo una buena delegación, pasando para ello por todo el proceso. Desde ya, te avisamos de que esta herramienta engloba la práctica totalidad de herramientas de este capítulo, por lo que vamos a ir refiriéndonos a ellas según sean de utilidad.

Las instrucciones, por tanto, pasarán por seguir aquellas instrucciones que se recogen en cada una de las herramientas que hemos abordado en cada uno de los pasos.

El proceso de delegación

1. Saber qué y priorizarlo. El primer paso, crucial, consiste en disponer de un listado de las actividades a realizar y su adecuada clasificación.

2. Aquí te remitimos a la herramienta de liderazgo LIE 5: Matriz de prio-ridades. Si quieres experimentar todo el proceso de delegación, es hora de realizarla; recuerda que uno de los resultados de esta herra-mienta será tu consciencia sobre el aporte de valor de las actividades (importancia) y la urgencia de tiempo en su realización y, en conse-cuencia, serás consciente de cuáles de ellas tienes, puedes o quieres delegar.

3. Conocer quién y por qué. Clasificadas las actividades y sabiendo cuáles de ellas vas a delegar, vuelve a ser crucial, pensando en las personas que participarán en esa delegación, conocer sus fortalezas, sus necesidades y cómo puedes influir de forma positiva en ellas. En este aspecto cobran importancia las herramientas de liderazgo LIE 8: La maleta de juegos, LIE 3: Necesidades y liderazgo y LIE 4: Juegos de personalidad.

Ya habrás percibido que en el primer paso hablamos de tareas y en el segundo, de personas, y que ambas son las variables que hemos trabajado en cada perfil de influencia hasta recorrer todo el camino de liderazgo. Aquí creemos necesario realizar un inciso para invitarte a que, si el aspecto que estás trabajando es la delegación, lleves a cabo estos dos pasos en el orden que hemos establecido.


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Pensar, en primer lugar, en quién delegar, valorando quién consi-deramos competente para ello, y, en segundo lugar, qué podemos delegar, conlleva el riesgo de delegar efectivamente solo aquello en lo que las personas con las que contamos en ese momento pueden y saben ejecutar, obviando por tanto una de las responsabilidades del liderazgo: el desarrollo de las personas.

4. Decir con qué/cómo y hasta dónde. Es decir, es responsabilidad del líder indicar primero y de forma clara los recursos con los que va a contar la persona en quien está delegando y poner a su disposición dichos medios. Luego, resulta imprescindible que exista una atribución clara de autoridad para actuar y esto significa dejar muy claro qué se espera de la persona en quien se delega: que busque información, que haga algo previa consulta o, en su grado más amplio de atribución de autoridad, que actúe y nos informe posteriormente de los resultados.

5. Establecer cuándo. Establecido todo el plan y los pasos anteriores, solo queda acordar o establecer cuándo hacer y cuándo revisar lo realizado. Este último paso es lo que marca la diferencia entre dele-gar o abandonar una tarea por parte del líder.

En este proceso de revisión también es básico que se hable del pasado, del presente y del futuro o, lo que es lo mismo, de lo que se estableció en el plan, de los avances y de las barreras que se está encontrando la persona en su consecución y de cuál es el plan a futuro en caso de tener que reela-borarse. Con toda seguridad, en este proceso de revisión y de feedback te será útil la herramienta de liderazgo LIE 7: Comunicación asertiva. Te invitamos a que la tengas en cuenta y la practiques en cada ocasión en la que tengas oportunidad.

Por último y para facilitarte realizar todo el proceso, te proponemos que confecciones una tabla como la que verás a continuación; en ella se re-cogen los cuatro pasos básicos del proceso de delegación. Además, que-remos que seas consciente de que esta tabla es una evolución del plan de acción que podrás encontrar en la herramienta de liderazgo LIE 2: Objetivos inteligentes y compartidos, y es que la delegación es otra de las vías para compartir, implicar y desarrollar que emplea un líder. Puedes, si te resulta útil, integrar este plan de acción con el que hallarás en la herra-mienta de objetivos.

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Plan de acción

N.º ¿Qué hacer? ¿Quién? Alcance ¿Cuándo?

Recursos Alcance Hacer Revisar

Solo nos queda invitarte a practicar; como ya has comprobado, con el ob-jetivo de delegar puedes ejercitar diferentes aspectos que te harán crecer en liderazgo.


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LIE 7: Comunicación asertiva

Objetivos

• Ser consciente de mi estilo de comunicación y el grado de asertividad que desarrollo en mis relaciones interpersonales.

• Disponer de herramientas y recomendaciones para el desarrollo de una comunicación asertiva.

Instrucciones

En primer lugar te invitamos a que leas los conceptos básicos sobre los que vamos a trabajar: los estilos de comunicación agresivo, pasivo y asertivo.

Después analizarás el grado de asertividad que desarrollas en tu ámbito personal y profesional.

Y posteriormente te vamos a facilitar una serie de herramientas y conceptos que te van a permitir desarrollar los pensamientos acertados para cambiar tus experiencias y forjar nuevas habilidades de comunicación asertiva para tus relaciones sociales; además, te recomendaremos ejercicios y prácticas para una mejor gestión emocional de las situaciones.

Por último, te pediremos que practiques, practiques y practiques hasta que la asertividad se convierta en un hábito en ti.

1. Estilos de comunicación agresivo, pasivo y asertivo

La asertividad es la capacidad de autoafirmar los propios derechos, sin dejarse manipular y sin manipular a los demás. La comunicación asertiva redunda de forma directa en las habilidades sociales y de relación.

Existen tres estilos de comunicación: el agresivo, el pasivo y el asertivo. Consideramos importante que tengas información de todos estos estilos antes de comenzar a aplicar la herramienta que te proponemos y que te ayudará en la mejora de tu estilo particular de comunicación. Lo caracte-rístico de cada estilo es:


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Estilo agresivo: «¡Pero tú qué te crees!» «¡Aquí mando yo!» «¡Tú no sabes con quién estás hablando!»Es decir, como ya te habrás dado cuenta, en este estilo de comunicación se tienen en consideración las necesidades del que se expresa de este modo y en ninguna o pocas ocasiones los sentimientos de los demás. En definitiva, solo se respeta a sí mismo; por lo tanto, sus conductas resultan inapropia-das e impulsivas y utiliza habitualmente un tono alto y rápido (es mejor que los demás no tengan capacidad de reacción). Esta persona se expresa con brusquedad y de modo que pueda ser interpretado por los demás como amenazante si no se cumplen sus instrucciones.

Las expresiones que este estilo de comunicación emplea de forma habitual son: «deberías», «tienes que», «has de», «por tu bien», «no consiento», «ten cuidado»... Y su expresión no verbal es tensa y crispada.

En definitiva, el resultado que obtiene de su comunicación es, más tarde o más temprano, el alejamiento de los demás, ya que la tensión que genera no gusta a nadie. Los demás le huyen.

Estilo pasivo: «Como tú veas» «Lo que tú digas» «Yo no sé, tú eres quien sabe de esto»Observa cómo estas personas evitan a toda costa el conflicto, no defien-den sus derechos ni expresan sus necesidades, opiniones o sentimientos. Si el anterior estilo, el agresivo, está fundamentalmente centrado en el «yo», este estilo, el pasivo, se centra en el «tú». Este estilo suele practicar el respeto por los demás y poco o nada el respeto de sí mismo.

La falta de claridad en aquello que necesitan o quieren, así como la di-ficultad para la toma de decisiones, hace que no pasen al plano de la acción y sean otros quienes digan qué hacer, cuándo y cómo. Además, es habitual, en la comunicación de una persona con un estilo pasivo, que los conflictos se prolonguen en el tiempo, puesto que «no los enfrentan adecuadamente».

Finalmente, las personas que utilizan este tipo de comunicación pasivo terminan internalizando un sentimiento de «utilización», de «baja autoesti-ma», y desarrollan conductas de evitación, bajan los ojos, o bien conduc-tas explosivas con los demás tras lo que ellos entienden como un largo periodo de «aguante» que desemboca en resentimiento e irritación.


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Estilo asertivo: «Pienso», «siento», «quiero», «me gustaría», «¿qué piensas, sientes, quieres o te gustaría?»Las personas asertivas conocen, expresan y defienden sus derechos, necesi-dades, opiniones y sentimientos, respetando esto mismo en los demás. Este estilo de comunicación conlleva que la persona haya desarrollado las capa-cidades que le permiten calibrar adecuadamente a las personas con las que se está comunicando, lo que le lleva a generar un elevado nivel de confianza y a situarse a la misma altura, ni por encima ni por debajo de los demás.

Por lo tanto, estamos hablando de un estilo que exige madurez emocional y racional. Mira a los ojos, su postura es relajada, mantiene un contacto físico suave y presenta un aspecto sonriente.

Emplear uno u otro estilo va a suponer el éxito o el fracaso a la hora de mantener relaciones satisfactorias y positivas con los demás, y en el lideraz-go el único estilo posible a utilizar en sus relaciones sociales es la comuni-cación asertiva.

2. Análisis del grado de asertividad

Para comenzar, te pedimos que pienses en aquellas situaciones, personales y profesionales, en las que te cueste en mayor medida sentirte tranquilo/a y seguro/a. Aquellas situaciones en las que, aun queriendo, te resulta más difícil mantener las decisiones adoptadas.

Escríbelas a continuación.

1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Una vez que ya tienes escritas las experiencias, vamos a analizarlas en sus diferentes niveles. Para ello, te pedimos que, para cada una de las

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situaciones, completes, dándote el tiempo suficiente para ello, la tabla de auto-observación. Para el análisis y la posterior actuación es interesante que observes cuál es tu comportamiento y reacciones antes, durante y una vez que la situación «incómoda» ha pasado.

Tabla de auto-observación

Situación N.º………

Entorno

•¿Dónde se suelen producir esas situaciones?•¿Con quién se producen?•¿Qué tiene de particular el entorno o las

personas que están ahí?

Comportamiento

•¿Qué hago en estos momentos? ¿Cómo reacciono?

•¿Cómo suelo afrontar normalmente la situación?

Habilidades •En esos momentos, ¿qué conocimientos y estrategias pongo en marcha?

Creencias y valores

•¿Por qué reacciono de esta manera?•¿Qué es lo que me preocupa?

Identidad •¿Quién soy en esos momentos, cuál es el rol que juego?

A continuación, reflexiona:

¿Existe alguna similitud entre las diferentes situaciones que has seleccionado? ¿Y en los diferentes niveles de experiencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

En caso de existir, ¿se produce o reproduce en algún nivel de la experiencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Plan de acción. Técnicas para la comunicación asertiva con uno mismo y con los demás

Una vez finalizado el primer análisis y estudiadas las áreas de tu realidad donde se producen las mayores dificultades, vamos a ayudarte a emplear


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herramientas de mejora que podrás aplicar de forma sistemática y adap-tar a tu manera para obtener los resultados adecuados.

Las áreas donde se producen los principales bloqueos a la hora de desa-rrollar una actitud y comunicación asertiva son principalmente tres: el área cognitiva o del pensamiento, es decir, la conversación que mantienes contigo mismo; el área de las relaciones sociales, en cuanto a cuáles son las habilidades que desarrollas en cada una de las situaciones que anali-ces, y, por último, el área emocional y los síntomas de esta en tu cuerpo y, por tanto, sobre las otras dos esferas analizadas.

Comenzaremos por la primera de ellas:

3.1. Área del pensamientoEs habitual que una de las barreras para desarrollar una conducta se centre en el hecho de que las personas arrastren una serie de convicciones que no se cuestionan y que les impiden desarrollar un auténtico comporta-miento asertivo; es muy común que personas que desarrollan una actitud pasiva en las relaciones sociales mantengan de manera habitual consigo mismos una conversación mental que les haga sentir la necesidad de ser queridos y apreciados y precisamente esto les impida desarrollar el com-portamiento asertivo.

De la misma manera, podremos encontrarnos que, ante un comporta-miento agresivo, exista un miedo a que las cosas no se realicen como se debiera, lo que puede llegar a situaciones de falta de delegación o estrés por saturación de actividad y a una mala gestión de las emociones.

Te proponemos parar estos pensamientos automáticos y creencias que te-nemos internalizadas. Para ello, vamos a utilizar las «Ideas Irracionales» de Albert Ellis; las cuestionaremos a través de una técnica para interrogar muy sencilla que te servirá para varios fines:

• Cuestionar tus propios pensamientos y sus distorsiones y construir pensamientos más conscientes.

• Identificar pensamientos y creencias limitantes en los demás, ayudán-doles como buen líder a superar sus propias barreras y limitaciones con pensamientos más racionales y conscientes.

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Listado de Ideas Irracionales Preguntas Pensamientos

Conscientes1. Es necesario para un ser

humano ser querido y acep-tado por todo el mundo.

•¿Quién lo dice?•¿Por todo el mundo?

2. Uno tiene que ser muy com-petente y saber resolverlo todo si quiere considerarse necesario y útil.

•¿Qué significa específicamen-te necesario y útil?

•¿Qué sucedería si no supieras resolverlo todo?

•Seguro que puedes ponerme un ejemplo de una situación que no hayas sabido resolver.

3. Hay gente mala y desprecia-ble que debe de recibir su merecido.

•¿Quién lo dice?•¿Qué significa específicamen-

te ser malo y despreciable?•¿Qué merecido deben recibir

específicamente?

4. Es horrible que las cosas no salgan de la misma forma que a uno le gustaría.

•¿De qué forma específica-mente te gustaría que las cosas salieran?

•¿De qué forma es horrible?•¿Qué cosas en concreto?

5. La desgracia humana es debida a causas externas y la gente no tiene ninguna o muy pocas posibilidades de controlar sus disgustos y trastornos.

•¿Qué es específicamente la desgracia humana?

•¿Ninguna posibilidad de control?

•¿Quién lo dice?

6. Si algo es, o puede ser peligroso o atemorizante, hay que preocuparse mucho al respecto y recrearse cons-tantemente en la posibilidad de que ocurra.

•¿De qué forma es peligroso o atemorizante?

•¿Cómo sabes que es peligroso?•¿Qué te atemoriza específica-

mente?•¿Qué solucionas

preocupándote?

7. Es más fácil evitar que hacer frente a algunas dificultades o responsabilidades personales.

•¿Quién lo dice?


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Listado de Ideas Irracionales Preguntas Pensamientos

Conscientes8. Siempre se necesita de al-

guien más fuerte que uno mis-mo en quien poder confiar.

•¿Siempre se necesita?•¿Qué significa específicamen-

te poder confiar?

9. Un suceso pasado es un im-portante determinante de la conducta presente, porque, si algo nos afectó mucho, continuará afectándonos indefinidamente.

•¿Quién lo dice?•¿Cómo sabes que

continuará afectando indefini-damente?

10. Uno debe de estar perma-nentemente preocupado por los problemas de los demás.

•¿Qué pasaría si no lo estás?

Una vez que somos conscientes de la importancia de las creencias en nuestro comportamiento y de la influencia de estos pensamientos en nues-tro liderazgo, tanto en su estado actual como en las limitaciones para su desarrollo, te preguntamos:

• ¿Cuáles son las creencias que más se repiten en tu pensamiento y en las situaciones con las que estamos trabajando desde un principio?

• ¿En qué medida te hace daño llevándote a conclusiones erróneas?

El siguiente paso a realizar en tu camino hacia la asertividad será la construcción de pensamientos más racionales en los que se eliminen las distorsiones identificadas. Aprovecha la tabla anterior para ello.

3.2. Área de las habilidades socialesEn la primera tabla del ejercicio, «tabla de auto-observación», has iden-tificado cuáles son tus comportamientos típicos y las habilidades que desarrollas en estas situaciones.

A continuación te indicamos varias técnicas sencillas y efectivas para desa-rrollar la asertividad en tus relaciones con los demás:

• Cualidades positivas. Consiste en pensar y expresar cualidades positi-vas que identifiques en los demás. Esta técnica te ayudará a potenciar las relaciones positivas.

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• Asertividad elemental. Consiste en la expresión de nuestros dere-chos asertivos; en el apartado de aprendizajes y reflexiones encon-trarás ideas sobre los derechos.

• Empatía y asertividad. En este caso, reconocemos la actuación de la otra persona y, seguidamente, expresamos nuestros derechos.

• Escalera de asertividad. Esta técnica es muy útil para dar feedback sin entrar a realizar juicios de valor de las personas. Ayuda a centrar-se en los hechos. La escalera a seguir es:

▪ Descripción del comportamiento: «Cuando tú haces... ».

▪ Efecto del comportamiento: «El resultado es que yo... ».

▪ Sentimiento que se produce: «Entonces me siento... ».

▪ Descripción de lo que espera del otro: «Preferiría… ».

• Una respuesta asertiva adecuada a una actitud pasiva o agresiva conllevaría dos pasos: en primer lugar, hacerle ver a la otra persona cómo se está comportando y, posteriormente, mostrarle cuál podría ser el comportamiento asertivo adecuado. Por ejemplo: «Veo que es-tás muy callado, ¿por qué no expresas qué te parece el objetivo que estamos acordando?».

Existen otras técnicas centradas en superar situaciones de conflicto; no obstante, y partiendo de la base de que aquí se trata de mejorar y reforzar nuestra comunicación asertiva, no nos centraremos en un ámbito concre-to, ni en situaciones conflictivas.

Más adelante te pediremos que pongas en práctica todas las áreas y téc-nicas que estamos aprendiendo. Algo importante a la hora de elegir una u otra técnica de asertividad es que tú te sientas cómodo con ella: será la única manera de desarrollar nuevas capacidades y comportamientos.

3.3. Área emocionalEn esta área, y una vez que has observado y analizado cómo reaccionas ante una situación como las que estamos trabajando, te recomendamos que practiques técnicas de relajación y de respiración que te ayuden a controlar los síntomas que hacen que se disparen las respuestas no asertivas en ti.


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4. Actúa

Ahora solo te queda practicar para construir un comportamiento asertivo a través de una nueva experiencia en los diferentes niveles que antes hemos recorrido.

Antes de ponerte a ello, te proponemos que cierres los ojos y visualices de nuevo una de las situaciones problemáticas, que la visualices con el máxi-mo número de detalles que puedas experimentar. Mira la escena, observa lo que ves, los colores, las personas, las expresiones de sus caras, la hora que es, la luz que tiene la escena. Escucha los sonidos y las conversaciones que se producen y siente lo que las personas que están presentes sienten.

Ahora imagínate a ti mismo aplicando una de estas técnicas comentadas, la que creas que será más adecuada a la situación que estás viviendo.

Ahora vivamos de nuevo la experiencia.

Reestructurando la experiencia

Situación N.º………: Anota tus respuestas

Identidad

En esta nueva situación:•¿Quién eres tú?•¿Cómo te ves?•¿Qué escuchas sobre ti mismo?•¿Cómo te sientes?

Creencias y valores

¿Qué nuevas creencias y pensamientos has desarrollado y te serán útiles para cambiar la experiencia?

Habilidades ¿Qué nuevas habilidades/técnicas, de entre las aprendidas, has puesto en marcha?

Comportamientos¿Qué nuevos comportamientos has desarrolla-do con esta nueva identidad, nuevas creencias y habilidades?

Entorno •¿Quién está ahora en la escena?•¿Cómo reaccionan las personas a tu alrededor?

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Es obvio que el estilo asertivo es el más sano. Tienes que defender tus derechos. Desde que nacemos aprendemos pautas sociales que, en gran medida, determinan nuestra conducta al relacionarnos. Algunas de ellas limitan nuestra capacidad expresiva y nos impiden ser asertivos. Pero po-demos romper las cadenas de lo aprendido y liberarnos:

• Ideas asertivas sobre ti mismo/a

▪ Algunas veces tienes derecho a ser el/la primero/a.

▪ Tienes derecho a no justificarte ante los demás.

▪ Tienes derecho a estar solo/a, incluso cuando los demás deseen tu compañía.

▪ Tienes derecho a ignorar los consejos de los demás.

▪ Tienes derecho a pedir ayuda o apoyo emocional, y a sentir y ex-presar tu dolor.

• Ideas asertivas sobre tu trabajo

▪ Tienes todo el derecho a equivocarte.

▪ Tienes derecho a tener tus propias opiniones, criticar y protestar por un trato injusto.

▪ Tienes derecho a recibir reconocimiento por un trabajo bien hecho.

▪ Tienes derecho a cambiar de idea, línea de trabajo o forma de trabajo.

• Ideas asertivas sobre los amigos

▪ Tienes derecho a decir «NO».

▪ Tienes derecho a no responsabilizarte de los problemas de los demás.

▪ Tienes derecho a no estar pendiente de la buena voluntad ajena.

▪ Tienes derecho a interrumpir para pedir una aclaración.

▪ Tienes derecho a no responder a lo que se te pregunta.


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LIE 8: La maleta de los juegos

Objetivos

• Recordar y reencontrarte, ser consciente de tus talentos, de tus prin-cipales fortalezas.

• Ser consciente de cuáles son los aspectos que, en tu día a día, te apo-yan, ayudan y facilitan tus acciones.

Instrucciones

A continuación te proponemos un ejercicio para ayudarte a identificar tus propios talentos y la manera en la que diariamente los aplicas.

Para que su efecto sea mayor y tengas la posibilidad de contrastar la infor-mación, vas a necesitar la participación de otras personas; si no dispones de esta posibilidad, puedes realizarlo tú mismo. No obstante, te va a re-querir mayor esfuerzo y tiempo de reflexión.

El ejercicio consta de dos partes:

1. Vas a solicitar, a 8/10 personas, como mínimo, de tu pasado y del presente, en tu esfera más cercana y personal y en lo profesional, que te escriban una carta en la que indiquen en su opinión cuáles son tus principales fortalezas.

Si estas personas son de tu pasado, solicítales que te recuerden y te cuenten de qué forma jugabas de pequeño. ¿A qué juegos? ¿De qué manera jugabas y cómo te comportabas?

Si las personas son de tu presente, pídeles que te hablen de las situa-ciones que viven de forma más habitual contigo, y cómo te comportas en esos momentos. Cómo te expresas tanto verbal como no verbal-mente y lo que consideran que realizas mejor.

Una alternativa a la participación de otras personas es que, tú mis-mo, inviertas tiempo en relatar experiencias vividas en tu pasado y en tu presente desde tu propia perspectiva y con todo lujo de detalles.


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2. La segunda parte del ejercicio requiere de la lista de características que encontrarás a continuación. Este listado de fortalezas es una adaptación del Test de fortalezas características de la felicidad verda-dera del Dr. Martin Seligman.

Lee las historias y cartas recibidas o, si este es el caso, lee nuevamente las experiencias que has relatado tú mismo y señala, de entre las fortalezas descritas, aquellas que encuentras en cada una de las historias.

Cuestionario de fortalezas personales

Sabi

durí

a y

Con

ocim

ient

o

Curiosidad. Interés por el mundo. Caracterizada por la apertura a nuevas ideas, incluso si no encajan con las propias. Gran toleran-cia a la ambigüedad e incluso gusto e interés por ella. Participación activa en novedades.

Amor por el conocimiento. Es característica propia de esta forta-leza ser experto en alguna materia. Gran interés por aprender cosas nuevas tanto de manera formal como autodidacta.

Juicio. Es un hábito el análisis de la información y el pensamiento crítico, manteniendo una mentalidad abierta hacia las hipótesis y po-sibles conclusiones.

Ingenio. Originalidad. Inteligencia práctica. Perspicacia. Gran facilidad para encontrar el comportamiento adecuado para lograr los objetivos o cualquier interés que le surja.

Inteligencia Social/ Intel. Personal/ Intel. Emocional. Es decir, conocimiento de uno mismo y de los demás. Se caracteriza por saber responder en las relaciones sociales.

Perspectiva. Otras personas acuden a ti/a él/a ella para solucionar problemas y obtener una perspectiva que les sea útil.

Valo

r

Valor y valentía. Se refleja por el ejercicio de la voluntad consciente hacia los objetivos inciertos.

Perseverancia. Laboriosidad. Diligencia. En esta fortaleza es defi-nitorio que se acaba lo que se empieza, siendo flexible, realista y no necesariamente perfeccionista.

Integridad. Autenticidad. Honestidad. No solo porque la persona dice la verdad, sino porque vive su vida de forma auténtica y cohe-rente entre lo que dice y lo que hace.


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Cuestionario de fortalezas personales

Hum

anid

ad

y A

mor

Bondad. Generosidad. Se identifica por estar, la persona, dispues-ta a hacer un favor a los demás y, además, es patente que disfruta haciéndolo.

Amar y dejarse amar. Valora las relaciones íntimas y profundas con los demás.

Just

icia

Civismo. Deber. Trabajo en equipo. Lealtad. La característica principal es la capacidad de integración a las diferentes situaciones que se dan en el equipo.

Imparcialidad. Equidad. Los sentimientos y las interpretaciones per-sonales no median en la toma de decisiones.

Liderazgo. Entendido como la capacidad de organizar actividades y asegurar su realización manteniendo las buenas relaciones entre los miembros. La persona reconoce y se responsabiliza de su historia y sus errores.

Tem

plan

za

Autocontrol. Es definitoria la capacidad de contener los deseos e impulsos cuando la situación lo requiere. Consciencia sobre qué es lo correcto y práctica en actuar en este sentido. Además es importan-te la capacidad de regular sus emociones.

Prudencia. Discreción. Cautela. Antes de hacer o de decir, se al-canza un conocimiento profundo de las situaciones.

Humildad. Modestia. Es característico que la persona no se dé ex-cesiva importancia y prefiera que sus actos hablen por ella sin ser el centro de atención.

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Cuestionario de fortalezas personalesTr

asce

nden

cia

Disfrute de la belleza y la excelencia. Capacidad de apreciar el arte y la belleza en todas sus expresiones y emocionarse con ellas.

Gratitud. Es una persona consciente de las cosas buenas que le ocurren sin darlas por hecho. Puede significar tanto gratitud dirigida hacia las personas como gratitud en general por las cosas buenas de la vida.

Esperanza. Optimismo. Previsión. Espera lo mejor del futuro y tra-baja por conseguirlo. La persona mantiene una actitud positiva ante el futuro.

Espiritualidad, Propósito, Fe. Posee creencias fuertes sobre la razón y el significado del universo. Tiene una filosofía de vida concreta y considera que su existencia aquí tiene un destino y propósito.

Tras

cend

enci

a (c

ontin

uaci

ón) Perdón y clemencia. Esta persona sabe perdonar a quien le hace

mal y dar segundas oportunidades.

Picardía. Sentido del humor. Ríe y le gusta hacer reír. Bromista. Es alguien divertido.

Pasión y entusiasmo. Comportamiento evidente de implicación y dedicación en cuerpo y alma en cualquier actividad en la que parti-cipa. Es una persona llena de vida.

Ahora reflexiona

¿Cuáles son las cinco cualidades que más se han repetido? Estas constitu-yen tus fortalezas.

¿En qué medida las aplicas en la actualidad, en los diferentes ámbitos de tu vida? ¿En tu trabajo, en tu vida personal? ¿En el día a día?

En la última parte del libro te haremos consciente de la importancia, para el éxito de construir tu vida y tu liderazgo, sobre estas fortalezas.


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7.1. Líder emocional

Si bien hemos visto que líder es aquel que ha avanzado en su camino de crecimiento dando importancia tanto a los objetivos y resultados como al hecho de que estos se logran con y a través de las personas con quienes se relaciona, existe algo que es consustancial a la existencia de las personas y determinante si hablamos de liderazgo real, y ese algo son las emociones.

En este capítulo vamos a trabajar y a profundizar en las cualidades y habi-lidades más relevantes para construir un liderazgo inteligente y emocional, un liderazgo que se construya no por habilidades aprendidas, sino susten-tado en las propias emociones y su gestión para que estas sean parte impor-tante del aspecto social y de contacto del líder en su quehacer diario.

El líder inteligente emocional7

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Hablar hoy de liderazgo, además de cotidiano, supone el reconocimiento de cierto estatus para la persona, jefe, director o profesional al que se le atribuya tal cualidad. Sin embargo, todavía es poco frecuente y de menor valor utilizar el término «emocionalidad», y menos si de lo que hablamos es de liderazgo emocional.

Esta situación, que es fruto de una educación basada en la racionalidad y la representatividad de símbolos externos, hace de la búsqueda del mayor éxito social o profesional algo fundamental. El éxito, en demasiadas ocasiones, lo vemos representado en la idea de: «Has de llegar todo lo alto que puedas».

¿Y qué significa alto? Alto puede significar poder sobre personas, que no auto-ridad o influencia, como hemos visto en el capítulo anterior. También puede significar acceder a posiciones en las que las decisiones sean trascendentales para empresas, negocios, etc. Incluso alto, en ocasiones, puede entenderse como la posición que permite decidir sobre la vida de los demás, en tanto que aquel que ha alcanzado tal posición se siente en el pleno derecho de decidir lo que más le interesa a los demás.

Hay algo que, en esa búsqueda de posición y de ascenso, es absolutamente indisoluble de la persona y es que ese crecimiento difícilmente se puede dar


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y mantener sin la existencia previa o a la par de un crecimiento personal. Hablamos de crecimiento personal entendiéndolo como el desarrollo de las capacidades personales y sociales que nos hacen sentir mejor y que se desarro-llan a largo plazo. Para ello, es preciso proponernos y alcanzar pequeñas metas relacionadas con nuestras capacidades personales y de relación. Es buena idea trabajar día a día y en cada situación en la que tengamos la oportunidad de crecer, experimentando los resultados de nuestras metas.

Para crecer personalmente de modo que nuestra capacidad como líder se vea incrementada, o incluso cambie cualitativamente, hay que ser capaz de iden-tificar aquello que aceptamos y queremos de nosotros mismos y diferenciarlo de aquellas cuestiones que nos alejan de quieres queremos ser y que son fuen-te de infelicidad en nuestra vida. A continuación, tras haber elevado nuestro grado de consciencia, debemos decidirnos a regular todo eso aprovechando y potenciando al máximo nuestras fortalezas y modificando esos aspectos con los que no nos sentimos tan a gusto.

Las dos ideas que aquí estamos tratando son las de conocerse y las de regularse, como primeros pasos para todo cambio personal y profesional.

Sin embargo, si necesitamos que algo cambie o mejore, debemos añadir una tercera idea, que es el combustible que enciende la mecha de ese cambio, la motivación. En psicología, la motivación se define como la fuerza que empu-ja o anima a las personas a actuar de una determinada manera, distinguiendo para ello entre motivación intrínseca y motivación extrínseca.

La primera de ellas se refiere a la fuerza que motiva al propio sujeto desde dentro, de modo que procede de él mismo y está bajo su control.

La segunda se define como aquella que procede de fuera y que conduce a la acción gracias a la estimulación y al ánimo exterior. Ambos tipos son útiles para comenzar a cambiar y mejorar, aunque solo la intrínseca nos va a permi-tir mantener tal motivación a largo plazo.

Esta capacidad de mantener la motivación en todos los aspectos personales y profesionales es lo que se entiende por capacidad de automotivación emocio-nal. Aquellas personas que dominan esta habilidad emocional son más capa-ces de motivarse a sí mismas y a los demás ante las adversidades y, por tanto, consiguen con más frecuencia los objetivos que se han marcado.

El líder inteligente emocionalCAPÍTULO 7

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Hasta aquí sabemos ya que el primer paso para SER mejores, mejores líderes emocionalmente, pasa por reconocer nuestras emociones, saber regularlas y saber motivarnos constantemente al cambio de manera intrínseca. Todo esto debe tener reflejo en el exterior, cara a los demás, y en especial a aquellos que conviven y trabajan con nosotros. Aquí es donde entra en juego el cre-cimiento social o el crecimiento relacionado con las habilidades de relación interpersonales.

Todo líder debe saber relacionarse con los demás, trabajen o no para él o ella, desde una perspectiva cercana y honesta. Esta cercanía se obtiene compar-tiendo intereses, conversaciones, hobbies, características, etc. Compartir es un punto realmente importante en toda experiencia de relación humana. Com-partir significa también entenderse, ser consciente de lo que el otro piensa o dice y compartir el significado de lo dicho. De igual manera, es importante entender lo que el otro siente, qué es lo que le afecta, le motiva, le hace sentir bien o mal.

Comprender y compartir cómo se siente el otro sobre lo que está ocurriendo o sobre lo que está comunicando es básico en toda relación humana, de modo que aquel o aquella líder capaz de comprender de verdad qué es lo que pasa por el cerebro emocional del otro será un líder con una habilidad clave: la empatía. Esta empatía supone que somos capaces de ponernos en el lugar del otro, de compartir lo que siente, y un paso previo y absolutamente ineludible para ello es escuchar.

La habilidad de escuchar es la gran olvidada de las relaciones humanas, y lo es cada día más, ya sea por falta de tiempo, de interés o de capacidad. La falta de tiempo que provoca que estemos atendiendo varias cosas diferentes a la vez hace igualmente que nuestra atención, o más bien la falta de ella en grado suficiente, la extrapolemos a nuestras relaciones sociales.

Cada vez es más común interactuar sin ver a la persona directamente, sea porque estemos usando un ordenador, un móvil, etc. o porque hablamos mientras realizamos cualquier otra actividad. En estos casos quizá escuche-mos, aunque no lo haremos tan profundamente como si dedicáramos toda nuestra atención a la otra persona.

El resultado será la pérdida de información, aunque lo más preocupante será el hecho de que, mientras escuchamos a la otra persona de manera «indirecta»,


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no demostraremos que la escuchamos, no podremos transmitir el mensaje de: te escucho, tu historia o situación es importante para mí, me interesa y por tanto te ofrezco el cien por cien de mi atención, y por supuesto no seremos capaces de comprender el mensaje que esa persona, nuestro interlo-cutor, nos está transmitiendo con sus palabras y con el resto de los matices: su voz, el ritmo de su conversación, el tono, su postura, etc. Aquellas y sobre todo estos forman parte de lo que los psicólogos denominamos escucha ac-tiva. Tan importante es escuchar activamente como demostrarlo para esta-blecer y mejorar las relaciones con los demás. Un líder que se precie de serlo así lo debe hacer, sin duda.

Una vez que seamos capaces de compartir qué es lo que piensa-siente-emo-ciona a la otra persona, sobre la base de haber escuchado de manera activa, deberemos responder, interactuar. Esta interacción basada en las habilidades sociales y de comunicación constituye la más poderosa habilidad de comuni-cación social: la asertividad.

Comunicarse de manera asertiva supone saber expresar las ideas y opiniones propias respetando al otro y, por supuesto, a uno mismo. Esta habilidad se fundamenta en la regulación emocional antes citada, y por tanto parte de la mesura y el autocontrol, como base para expresar las ideas de manera adecuada.

En conclusión, hemos de crecer personalmente, en nuestro interior, y tam-bién crecer en habilidades de relación, socialmente; ambos crecimientos ali-neados nos abrirán en cualquier ámbito de nuestra vida el camino del éxito y más, si cabe, en uno de los aspectos que nos acompaña la mayor parte de nuestro viaje, el profesional.

Llegado a este punto, seguro que te asaltarán varias dudas del tipo: ¿Cómo hago todo esto? ¿Qué debo hacer para crecer personal y socialmente?

Estás de enhorabuena porque este capítulo está diseñado específicamente para dar respuesta a estas preguntas, y esta es doble:

1. ¿Qué? Aprender a ser inteligente emocional.

2. ¿Cómo? Trabajando las habilidades emocionales a través de la práctica, en tu día a día, de las actividades que te proponemos a continuación y haciendo propios los consejos que, para ello, vas a encontrar.


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7.2. La inteligencia emocional es...

Para ser inteligentes emocionales tenemos que conocer qué es inteligencia emocional, y más específicamente qué entendemos por inteligencia emocio-nal en el líder. La inteligencia emocional es un concepto relativamente actual que ha surgido a partir de diversas aportaciones a lo largo de la historia de la psicología.

El primero en interesarse por un tipo de inteligencia alejada de lo que hasta aquel momento se conocía como inteligencia propiamente dicha fue, ya en los años treinta, un psicólogo llamado Robert Thorndike. Este apuntó que las personas poseían un tipo de inteligencia que él denominó «inteligencia so-cial», describiéndola como la capacidad para percibir el propio estado interno y el de los demás, así como sus motivaciones y conductas, de forma que las personas dotadas de altos niveles de tal inteligencia actuarían en consecuencia a esta información.

Este concepto evolucionó y se aplicó de manera extensiva a partir de que, en los años ochenta, Howard Gardner lo retomó en un libro que describía su modelo de las inteligencias múltiples. Gardner propuso que existen muchos tipos de inteligencia, entre las que se encuentra la denominada por él «in-teligencia intrapersonal», y que describe como la habilidad de acceder a los propios sentimientos, diferenciarlos entre sí y utilizarlos como herramienta para entender y manejar el comportamiento.

Con estas bases fue en 1990 cuando definitivamente este término se intro-dujo en la psicología de la mano de Peter Salovey y John Mayer, quedando definido de la manera en que hoy lo conocemos. Actualmente entendemos la inteligencia emocional como la capacidad de percibir los propios sentimien-tos y los de los demás, así como la capacidad de diferenciarlos y la de utilizar esa información para guiar el pensamiento y la conducta. Pese a ser estos dos autores los artífices del término moderno, fue Goleman, con su renombrado libro Inteligencia emocional, ¿por qué es más importante que el cociente intelec-tual?, quien popularizó el concepto más allá de la propia psicología.

Dos modelos de inteligencia emocional son dignos de destacar: el defendido por Bisquerra y el grupo de investigación que dirige y el defendido por Go-leman. Bisquerra sostiene que las personas somos inteligentes emocionales en tanto que poseemos las habilidades sociales y emocionales de conciencia


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emocional, regulación emocional, autonomía emocional, competencias so-ciales y habilidades para la vida y el bienestar:

• La primera de ellas, conciencia emocional, la entiende como la capaci-dad para tomar conciencia de las propias emociones y de las emociones de los demás.

• La regulación emocional la define como la capacidad para manejar las emociones de forma apropiada.

• Autonomía es el conjunto de características relacionadas con la autoges-tión personal, entre las que se encuentran la autoestima, la actitud positiva ante la vida, la responsabilidad, etc.

• Las competencias sociales son la capacidad para mantener buenas relacio-nes con otras personas.

• Y finalmente las habilidades de vida y bienestar son la capacidad para adoptar comportamientos apropiados y responsables de solución de pro-blemas personales, familiares, profesionales y sociales (Bisquerra, 2003).

Este modelo es ciertamente apropiado para describir las habilidades sociales y emocionales que han de trabajarse en educación, y que se esperan desarrollar en las diferentes etapas de crecimiento en la vida, en especial en la adolescencia.

Goleman, por otro lado y con la intención de hacer llegar al mayor número de personas los enormes beneficios del ejercicio y práctica de la inteligencia emocional, centró sus investigaciones y las prácticas de las mismas en dife-rentes ámbitos, haciendo especial hincapié en la relación entre inteligencia emocional y liderazgo.

Así que, al igual que él, vamos a trabajar el concepto de inteligencia emocio-nal entendiéndolo como aquel que se refiere a todas aquellas competencias, habilidades y capacidades emocionales de las que dispone el ser humano. Estas nos ayudan a entender y nos facilitan la adaptación, nos motivan hasta alcanzar el objetivo de ser lo que queremos y como queremos.

La inteligencia emocional es, además de otro de los muchos tipos de inte-ligencia, quizá la más importante, pues interactúa con todas las demás, de forma que las potencia exponencialmente o las limita en su desarrollo.


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La inteligencia emocional, según Goleman, está formada por la capacidad de autoconocerse emocionalmente, la de regularse en el mismo sentido, la de motivarse, la de empatizar y la de poseer unas buenas y sanas habilidades sociales y de relación.

Como puedes ver, estas son precisamente las habilidades que entendemos en la base de todo crecimiento personal, por un lado, y social, por otro. De modo que, si aceptamos que este crecimiento personal y social está en la base de la inteligencia emocional, y que este crecimiento personal y social va a determinar claramente el crecimiento profesional, deberemos concluir que crecer en inteligencia emocional es crecer profesionalmente.

Y, si para crecer profesionalmente como líderes debemos ser conscientes de nuestras capacidades emocionales y potenciar tal inteligencia, pongámonos ya a ello.

7.3. La inteligencia emocional del líder

Si las cosas son como acabamos de ver, nuestra mejor recomendación es que sepas cuál es tu punto de partida. Para ello te proponemos que realices el siguiente test de inteligencia emocional; es un test adaptado que te indicará dónde te encuentras en estos momentos y, por lo tanto, sabrás cuáles son tus fortalezas y oportunidades de mejora en cada una de las habilidades que harán de ti un gran líder emocional.

Vamos por partes. Lo primero que harás será valorar hasta qué punto posees las habilidades sociales y emocionales que hacen de cada uno de nosotros un líder sin igual. Para ello responderás el siguiente cuestionario.

Si deseas profundizar de forma más específica en tu nivel de habilidades emocionales, te animamos a que valides tus resultados a través de otros test, tales como el Cuestionario de Desarrollo Emocional (CDE) del GROP (Pérez-Escoda, Bisquerra, Filella y Soldevila, 2010); la adaptación del Trait Meta-Mood Scale (TMMS) de Salovey y Mayer al castellano (Fernández-Berrocal, Alcaide, Domínguez, Fernández-McNally, Ramos y Ravira, 1998), o el Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT) de Mayer, Salovey y Caruso (2000).


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Test de Inteligencia Emocional en el líder

Instrucciones

• Es necesario contestar a todas las preguntas.

• Señala la respuesta que más se aproxime a la realidad, la tuya.

• Es muy importante que respondas con sinceridad.

• No hay respuestas correctas o incorrectas, ni buenas o malas. Hay respuestas válidas para ti.

• Si en algún caso no estás seguro de una respuesta, escoge aquella casilla que más se acerque a tu manera de ver las cosas.

Valora el grado en que las siguientes frases se corresponden con la reali-dad marcando el número de acuerdo con la puntuación siguiente:

1 2 3 4 5No/Nunca Poco/

Alguna vezNormal/ Varias veces

Bastante/ Muchas veces

Mucho/ Siempre o casi siempre

Autoconocimiento emocionalA veces repaso mentalmente las interacciones que he tenido con compañeros en el trabajo.

1 2 3 4 5

Cuando estoy de mal humor, sé a qué se debe. 1 2 3 4 5

Pienso sobre mí mismo y sobre cómo me siento sin hacer otra cosa a la vez.

1 2 3 4 5

Estoy interesado en lo que los demás piensan sobre mí, y suelo preguntarles.

1 2 3 4 5

Tengo un diario sobre las situaciones que ocurren en el trabajo.

1 2 3 4 5

Las decisiones que tomo parten de mi propia reflexión y no de presiones externas.

1 2 3 4 5

Soy consciente de cuándo me empiezo a enfadar. 1 2 3 4 5


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Regulación emocional

Me planteo objetivos para cambiar y crecer personal y/o profesionalmente.

1 2 3 4 5

Soy capaz de dejar de pensar en algo cuando quiero. 1 2 3 4 5

Cuando me siento cargado o estresado, hago deporte u otra actividad para cambiar mi estado emocional.

1 2 3 4 5

Trato de sonreír cuando estoy triste o enfadado. 1 2 3 4 5

Trato de bloquear pensamientos negativos que me hacen sentir mal.

1 2 3 4 5

Me expongo a críticas constructivas de mis compañeros y trato de aprovecharlas para mejorar.

1 2 3 4 5

Antes de responder, pienso en si es útil o no hacerlo y en qué gano con una u otra respuesta.

1 2 3 4 5

Automotivación emocional

Me premio cuando alcanzo objetivos que me había marcado.

1 2 3 4 5

Cuando no cumplo un objetivo, me olvido rápido y no me castigo pensando en ello una y otra vez.

1 2 3 4 5

Me olvido fácilmente de las cosas negativas pasadas y que ya no puedo solucionar.

1 2 3 4 5

Me planteo objetivos personales a corto plazo y reviso su cumplimiento.

1 2 3 4 5

Me planteo objetivos personales a largo plazo y compruebo que voy en la dirección adecuada.

1 2 3 4 5

Trato de establecer rutinas para forzarme a realizar cosas que me cuestan.

1 2 3 4 5

Se me da bien ver lo positivo de cada situación que vivo.

1 2 3 4 5


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Empatía

Se me da bien aceptar las opiniones y maneras de trabajar diferentes.

1 2 3 4 5

Suelo pensar en la motivación de los demás en el trabajo. 1 2 3 4 5

Anticipo cómo van a sentirse los demás con lo que voy a decirles.

1 2 3 4 5

Cuando escucho a alguien, lo hago al cien por cien y se lo hago ver.

1 2 3 4 5

Habilidades sociales o de relación

Siempre espero que los demás sean honestos. 1 2 3 4 5

Respeto los tiempos y opiniones de los demás con facilidad. 1 2 3 4 5

Acostumbro disculparme ante los errores que cometo, por leves que sean.

1 2 3 4 5

Soy reflexivo y no tomo decisiones de manera impulsiva. 1 2 3 4 5

Tengo claro cuál es el límite que no permito a los demás sobrepasar.

1 2 3 4 5

Tengo claro el límite de los demás y trato de no sobrepasarlo.

1 2 3 4 5

En mi trabajo, soy una persona que puede definirse como asertiva.

1 2 3 4 5

133

CAPÍTULO 7 El líder inteligente emocional

Para corregir el test, suma el número total de puntos en cada habilidad y el total de puntos globales y comprueba tu nivel de inteligencia emocional en la siguiente tabla:

Autoconocimiento emocional Regulación emocional

Entre 7 y 14: Nivel bajo de autoconocimiento emocional.

Entre 7 y 14: Nivel bajo de regulación emocional.

Entre 15 y 25: Nivel medio de autoconocimiento emocional.

Entre 15 y 25: Nivel medio de regulación emocional.

Entre 26 y 35: Nivel alto de autoconocimiento emocional.

Entre 26 y 35: Nivel alto de regulación emocional.

Automotivación emocional Empatía

Entre 7 y 14: Nivel bajo de automotiva-ción emocional.

Entre 4 y 8: Nivel bajo de empatía.

Entre 15 y 25: Nivel medio de automotivación emocional.

Entre 9 y 14: Nivel medio de empatía.

Entre 26 y 35: Nivel alto de automoti-vación emocional.

Entre 15 y 20: Nivel alto de empatía.

Habilidades sociales o de relación TOTAL

Entre 7 y 14: Nivel bajo de habilidades de relación.

Entre 32 y 74: Nivel bajo de inteligencia emocional como líder.

Entre 15 y 25: Nivel medio de habilida-des de relación.

Entre 75 y 117: Nivel medio de inteli-gencia emocional como líder.

Entre 26 y 35: Nivel alto de habilidades de relación.

Entre 117 y 160: Nivel alto de inteligen-cia emocional como líder.


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Treinta y dos consejos para potenciar la inteligencia emocional

Ahora que ya sabes cuál es tu capacidad actual de cada una de las habilidades analizadas y dónde se encuentra tu nivel de inteligencia emocional general, te animamos a trabajar cada una de las habilidades. Para ello te explicaremos, una a una, todas ellas y facilitaremos consejos concretos para tu vida diaria.

Cada habilidad tiene varios consejos (entre cuatro y siete), de modo que son un total de treinta y dos. Treinta y dos consejos para crecer como líder y como persona que seguro que sabes aprovechar.

¡Piensa que tu potencial de aprendizaje emocional es ilimitado, y el nivel al que llegues dependerá de tu esfuerzo diario y dedicación!

Autoconocimiento emocional

El autoconocimiento emocional se refiere al conocimiento de nuestras pro-pias emociones y de cómo estas nos afectan. Nos permite saber qué sentimos, cuándo lo hacemos y por qué. Nos ayuda, también, a conocer nuestros va-lores y creencias acerca de nosotros mismos, los demás y la vida en general.

El autoconocimiento es la habilidad de la que dependen todas las demás, ya que desde la ignorancia de nosotros mismos difícilmente sabremos qué es lo que está fallando y así ponerle solución o saber qué es lo que hacemos bien y, por tanto, potenciarlo. Conocernos emocionalmente nos va a permitir pensar acerca de ello.

Una vez reflexionado, podremos empezar a poner en marcha mecanismos de cambio en lo que no nos gusta o es incongruente con lo que queremos llegar a ser, además de disfrutar de lo que ya hemos alcanzado.

A la hora de aplicar la habilidad emocional personal del autoconocimiento al liderazgo que queremos alcanzar, te recomendamos que tengas en cuenta y apliques estos siete consejos:

• Repaso al final del día para conocerte: Cada vez que te acuestes, o en un momento de tranquilidad durante el día, haz un breve repaso mental sobre las interacciones que has tenido en el trabajo o en cualquier otro ámbito en el que lideres. Piensa cómo lo has hecho y si podrías haberlo


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hecho mejor. En caso de creer que te has equivocado en algo, perdónate a ti mismo, no te «machaques», comprométete a aprender de ello.

• Cuando estés de buen o mal humor, piensa en las causas: Cada vez que te sientas de mal humor, piensa en las causas. Muchas veces estas son internas, como cansancio o dolores específicos. A veces son exter-nas, relacionadas con el trabajo o pequeños problemas. En ambos casos, puedes controlarlas con cierta regulación emocional, como veremos en el siguiente punto.

• Atiende de manera plena: Cuando realices una actividad, hazlo con to-dos tus sentidos, con el cien por cien de tu atención. Una buena manera de centrar tu atención puede ser a través de ejercicios de relajación o pe-queñas meditaciones en las que pienses sobre ti mismo y tu situación en la vida o incluso te visualices a ti mismo alcanzando esos objetivos que te has marcado.

• Pregunta a los demás cómo te ven en lo que te importa: Muchas veces vemos la «paja en el ojo ajeno» y dejamos de ver «la viga en el propio». Para empezar a conocer cómo somos, en especial emocionalmente, pode-mos preguntar a las personas más cercanas, sobre todo a las que más nos aprecian. Lo que ellas nos digan no será más que un principio, un comien-zo para empezar a pensar sobre nosotros mismos y autoconocernos.

• Sigue un diario con lo bueno y lo malo: Sin duda una buena técnica de autoconocimiento consiste en escribir las buenas y malas situaciones que han ocurrido durante el día, acompañado por una reflexión seria sobre cuál ha sido la causa de lo vivido y cómo nos hemos sentido o hemos reaccionado a eso que nos ha sucedido.

• Piensa si todas las decisiones que has tomado han partido de ti al cien por cien: Muchas veces creemos que tomamos decisiones que en realidad no se basan en la reflexión personal, sino en las presiones externas. Piensa hasta qué punto las decisiones que tomas se basan en ti mismo y en cómo te sientes con respecto a ellas. Si tras reflexionarlo el corazón te dice que no la tomes y tienes la posibilidad de dejarte guiar por él, no lo hagas.

• Sé consciente de cuándo te empiezas a enfadar y piensa: esto es enfado: Cuando empieces a notar que algo te molesta tanto como para sentirte


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herido o enfadado, haz una nota mental que diga: esto me enfada y me molesta. Más adelante podrás evitar esta situación o utilizar técnicas de regulación que te explicaremos.

Regulación emocional

Si hay algo que define a todo líder es la capacidad de autorregulación en los momentos de máxima tensión. Es en esas situaciones cuando el líder sabe sacar de sí mismo y de los demás la mejor de las conductas y, por tanto, el mejor de los resultados. Trabajar bajo presión, aunque muchas veces resulta contraproducente, es la norma en muchas empresas, y la regulación emocio-nal es aquí básica.

Controlar significa dominar, manejar, preponderar; del mismo modo que au-tocontrolar significa dominarse a uno mismo, manejarse, ser el dueño de los actos y pensamientos propios. El refranero dice: «A correr se aprende andan-do». Nosotros podemos trabajar en autocontrol poco a poco desde técnicas tan simples y clásicas como respirar, huir de la situación o contar hasta diez antes de responder; o podemos aprender otras técnicas más elaboradas y que, aunque requieren más práctica, pueden llevarnos a muy buenos resultados.

Una de estas técnicas tiene relación con los costes-beneficios de las acciones que llevamos a cabo. Todos tenemos como guía el deseo de maximizar los beneficios y minimizar los costes. Cualquier situación, especialmente inter-personal, supone una oportunidad de ganar algo. En general esta ganancia significa mejorar la relación con la otra persona, conseguir que realice una tarea que le pedimos o encomendamos o simplemente tener contacto social, refuerzo básico en el ser humano. Los costes pueden ser de muchos tipos, desde tiempo y esfuerzo hasta relaciones sociales insatisfactorias.

Pues bien, si, ante una situación complicada en la que la regulación emocio-nal es básica, antes de responder anticipamos los costes y beneficios de cada opción de respuesta, estamos aplicando una técnica cognitiva que nos evita responder de un modo perjudicial para nosotros.

Pensemos este ejemplo: tu pareja o alguien a quien aprecias te hace un co-mentario algo hiriente que sin duda te altera. En este momento tienes dos opciones: responder a la primera con un contraataque o pensar en costes-be-neficios. En el primer caso, la batalla está servida, con pocas o escasas ventajas


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para ninguno de los dos. En el segundo caso, debes pensar: ¿Qué ganamos ambos si respondo así o de la otra manera? ¿Es útil? Pensar de antemano en las consecuencias nos ayuda a regularnos emocionalmente.

Puede ser que estés pensando ahora mismo: esto es imposible, ¡no somos ro-bots! Cierto es que no siempre es fácil y aconsejable; los demás han de saber cómo nos sentimos, pero, sin duda, en la mayoría de los casos con la mayoría de las personas, cierta regulación emocional resultará muy útil. Hablamos de expresar cómo sentimos, algo que trabajaremos en las habilidades de comu-nicación.

También hemos hablado de poner un stop cognitivo, parar la cadena de pen-samiento que no nos beneficia y actuar de modo útil, maximizando bene-ficios y minimizando costes. Puede que estés pensando que esta manera de regularse emocionalmente puede parecer cercana a reprimir lo que sentimos: nada más lejos de la realidad.

Reprimir las emociones es absolutamente imposible a largo plazo, puesto que están ahí porque las necesitamos. La naturaleza es sabia y nos ha dotado de un «kit emocional» que estamos predeterminados a seguir. Cuando reprimi-mos una emoción, en la medida en que generamos un esfuerzo para hacerlo, este esfuerzo se sumará a la fuerza con la que la emoción salga, pues sin duda encontrará un lugar y un momento (generalmente desafortunado) para salir.

En cambio, la regulación y el ejercicio de autocontrol emocional supone ma-nejar las emociones, siendo conscientes de su utilidad y decidir expresarlas o no y en qué medida en aras del bien propio y ajeno. Canalizar, expresar y controlar son, así, conceptos clave de la regulación emocional.

Trabajar el autocontrol emocional hará que aprendas a abordar los conflictos de forma positiva, adaptativa y productiva. Solo de este modo podrás ayu-darte a ti mismo/a y a los demás para un liderazgo inteligente emocional. Te recomendamos que tengas en cuenta y apliques estos siete consejos para desarrollar tu liderazgo personal a través de la regulación emocional:

• Repaso final del día para regularte: Tras haber hecho el repaso del final de día que te recomendamos en el punto anterior, plantéate objetivos de mejora y escríbelos si lo consideras preciso. Estos objetivos deben ser cortos, concretos y centrados en la acción, como por ejemplo escuchar


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más a un compañero que parece necesitarlo o ser todavía más educado con ese otro que también parece requerirlo, diciendo en cada caso cómo pretendes lograr ese objetivo, qué acciones llevarás a cabo para ello. Un paso importante es que, de forma continuada, revises los resultados que estás obteniendo y te propongas, en su caso, nuevos objetivos. No te propongas muchos: es preferible que tengas pocos objetivos de cambio o mejora y que concentres tu energía y atención en lograrlos. Al final lo harás automáticamente y te habrás autorregulado.

• Dite «stop» a ti mismo: Cuando empieces a sentir alguna emoción ne-gativa o que no deseas, como por ejemplo ira, puedes decirte: «¡Stop!», e incluso imaginarte la señal. Acabas de detener el pensamiento; ahora solo tienes que atender a cualquier otra cosa y no permitir que la emo-ción negativa vuelva. Cuando lo realices muchas veces ante la misma situación, aprenderás a automatizarlo. De todos modos, recuerda que canalizar las emociones resulta más útil que reprimirlas.

• Canaliza y desvía las malas vibraciones y el estrés haciendo deporte: Para canalizar cómo te sientes después de enfrentarte a situaciones que te crean emociones negativas como tristeza o ira, puedes realizar activi-dades que te permitan pensar sobre ello a la vez que te hagan sentirte relajado después. Cualquier actividad física o deporte, como la natación o correr, que te permita pensar mientras lo llevas a cabo resulta idóneo.

• Sonríe cuando estés triste o enfadado: Sabemos que, ante acontecimien-tos potencialmente dañinos para nuestra salud, sentimos miedo, mientras que, ante los acontecimientos positivos, sentimos alegría, y, ante los de pérdida, tristeza. Es decir, los sucesos externos nos generan emociones, un estado interno. Aun siendo esto cierto, también lo es que somos capaces de sentir emociones creadas por nosotros mismos, o al menos de sentirlas de manera más controlada y medida, como lo demuestran estudios neu-rológicos como los de James y Lange allá por el siglo XIX.

Estos autores propusieron que la base de las emociones deriva de nuestra percepción de las sensaciones fisiológicas, como los cambios en el ritmo cardíaco y la tensión arterial y las contracciones de los músculos viscerales y el esqueleto. O sea, según James y Lange, no nos sentimos de una deter-minada manera a causa de los acontecimientos externos, sino en función de la interpretación que hacemos de cómo nos sentimos fisiológicamen-


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te. Sabiendo que estudios mucho más recientes apoyan estas hipótesis, aprovechemos este conocimiento para regularnos emocionalmente.

Cuando estés triste o enfadado, simplemente sonríe. Al principio te parecerá extraño; sin embargo, tras unos minutos dando a tu cerebro «feedback fisiológico» de alegría y bienestar, tu sensación emocional me-jorará. Este ejercicio es especialmente útil para personas con tendencia al mal humor o a alterarse rápidamente, y el mejor ejercicio será reírte de ti mismo; pruébalo delante de un espejo.

• Domina el ciclo pensamiento-emoción-acción: En psicología emo-cional se habla muchas veces del ciclo pensamiento-emoción-acción. Este ciclo explica cómo, cuando pensamos de una forma, actuamos en el mismo sentido y, ante las consecuencias de nuestras acciones, nos sentimos de una determinada manera. Un ejemplo sería el siguiente: pensamos que no somos capaces de enfrentarnos a una situación en el trabajo y salir airosos; por lo tanto, no lo hacemos y dejamos que otro se encargue, lo que nos lleva a sentirnos incapaces e incompetentes y así el ciclo se retroalimenta.

Por el contrario, podríamos cambiar este ciclo desde el pensamiento, diciéndonos que sí somos capaces, intentándolo las veces que hiciera falta hasta tener éxito y, por tanto, sintiéndonos mucho mejor por ello. Desde el pensamiento podemos controlar así la emoción, que a su vez va a potenciar el pensamiento positivo en la misma dirección. En resumen: ¡Créetelo e inténtalo tantas veces como sea preciso!

• Ofrece oportunidades para que te critiquen constructivamente y aprovecha esas críticas para crecer: Crecer personal y profesionalmen-te necesita del esfuerzo personal, pero también de apoyo exterior en cier-tos momentos, al igual que el arte de dominar la regulación emocional. Por este motivo, no tenemos que cerrarnos del todo en nosotros mis-mos, sino que debemos ofrecer situaciones en las que los demás puedan ayudarnos mediante la crítica constructiva sobre aquellos aspectos que piensan que podríamos mejorar.

Estar abierto a críticas no resulta fácil, y supone un esfuerzo personal del que podemos crecer. Aprender de ellas nos puede servir para mejorar como personas y nos ofrece una oportunidad de regular nuestras emo-


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ciones, convirtiendo la negatividad asociada a la situación de evaluación en la positividad del crecimiento personal.

• Equilibra los costes-beneficios emocionales: Recuerda la importancia de valorar antes de responder. Piensa en qué te aporta una determinada pauta de acción o de pensamiento, y como te hacen sentir las consecuencias. Esto te hará hábil en la respuesta a las diferentes situaciones que vivas.

Automotivación emocional

Hemos visto que la capacidad de automotivación es básica en todo líder; tam-bién que la motivación depende de todos aquellos elementos que nos motivan. Estos pueden ser internos o externos. Los motivadores internos son aquellos que salen de uno mismo, son más naturales y a la larga los mejores predictores de la conducta. Los externos vienen dados de fuera y motivan la conducta siem-pre y cuando estén presentes, con lo que son peores predictores de la conducta.

Si la motivación consiste en energetizar y mantener conductas dirigidas a un objetivo, la capacidad de automotivación nos permite dar fuerza y mantener esa fuerza para alcanzar algo que uno quiere de verdad. Y cuando lo que de verdad quiere uno es alcanzar un objetivo, crecer personal o profesionalmente, esa ener-gía se nota y se transmite. La motivación es algo que se transfiere a los demás.

Cuando una persona es capaz de motivarse, animarse y seguir para adelante en los momentos más complicados, los compañeros y el equipo de esta per-sona se contagian. Esta capacidad es básica en un líder, entendido hoy más como un motivador, como un guía de las personas de su equipo, que como un gestor de las actividades a realizar.

Por esto, para influir como líder a través de la automotivación emocional te ofrecemos siete consejos:

• Prémiate si alcanzas los objetivos: Algo realmente importante en todo líder es saber premiar los éxitos y las buenas ejecuciones de su equipo. Del mismo modo, alguien que sabe automotivarse es alguien que se premia cuando alcanza objetivos que se había establecido. Estos pre-mios deben cumplir tres características: ser contingentes con el objetivo alcanzado, esto es, ofrecerse en el momento en el que se alcanzan; ser razonables con el esfuerzo y trabajo que haya sido necesario para alcan-


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zar tal objetivo, y ser sanos y buenos para la propia salud física y/o men-tal. Debemos aprender a premiarnos y a decirnos lo buenos que somos cuando alcanzamos lo que queremos.

• Perdónate si no alcanzas los objetivos: ¿Qué ocurre cuando no logra-mos lo que nos proponemos? ¿Debemos «castigarnos»? La respuesta es tajantemente «NO». Cuando no alcanzamos nuestros objetivos, pense-mos en si la causa ha sido controlable personalmente, como el esfuerzo dedicado, o debida a factores que escapan a nuestro control.

Si somos responsables por no dedicar al objetivo suficiente esfuerzo, aprendamos, y si se debe a otros factores o a una combinación de causas externas, nada podemos hacer. En todo caso, lo importante es perdo-narnos y motivarnos a hacerlo mejor y/o de modo diferente la próxima vez. Debemos dejar de centrar nuestra atención en lo que no podemos cambiar y empujarnos, proponernos seriamente aprender y actuar cada vez mejor sobre lo que sí somos capaces de cambiar e influir.

• «Engáñate» un poco y olvida lo malo: Dicen que el secreto de la felici-dad es tener mala memoria. Muchas veces para saber motivarse hay que saber olvidar las situaciones pasadas que no nos ayudan a seguir adelan-te. Por eso, te recomendamos que te «autoengañes» un poco, y que trates de no pensar y asociar decepciones y momentos malos pasados con los actuales. Mantén una actitud de «todo empieza ahora».

• Plantéate objetivos a corto plazo: Siguiendo con el refranero español podríamos decir aquí que: «Quien mucho abarca, poco aprieta». Es im-portante que, para mantener la motivación y conseguir rápidos resulta-dos, marquemos pequeños objetivos a corto plazo, situados en el tiempo: diarios, semanales y mensuales. Así podremos medir nuestros avances, premiarnos en consecuencia y alcanzar mayores niveles de motivación.

• Plantéate objetivos a largo plazo: Si los objetivos a corto plazo y los premios ante su consecución son básicos, también lo es asegurar que estos van en la misma dirección, prefijada de antemano, y que todos ellos for-man un objetivo a largo plazo que queremos mantener. Seguro que cono-ces a más de una persona que dice «querer ser» de una manera y sus actos la llevan en diferentes direcciones o a veces en sentido contrario. La mayor de las locuras es querer llegar a un sitio andando en dirección contraria.


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Por tanto, si queremos estar motivados, debemos saber hacia dónde va-mos y tomar decisiones en esa dirección. Recuerda que todo cambio supone una carrera a largo plazo, donde la capacidad de sacrificio y espíritu de superación serán siempre decisivos.

• Establece rutinas: Una buena manera que ayuda a mantener la moti-vación personal consiste en el establecimiento de rutinas; actividades o pautas de acción que mantenemos siempre, cueste lo que cueste. De esta forma, poco a poco se convierte en algo más natural y que realizamos sin esfuerzo.

• Busca lo positivo de «cada» situación: Aprende a descubrir lo positivo de cada situación, te aseguramos que lo hay. Ante fallos y errores, repí-tete que «puedes aprender de ello y que la próxima vez lo harás mejor». Muchas veces lo positivo es pequeño o está escondido. Esos pequeños detalles son los que a la larga funcionarán como motivadores con mejor predicción para cambiar o mantener cualquier conducta deseada.

Sal a dar un paseo por donde suelas hacerlo y fíjate en la parte más alta de los edificios; observa cuántos árboles hay en tu calle, a los que nunca habías prestado atención; escucha el canto de los pájaros en el parque; levántate y observa el amanecer; percibe la sensación de frescura en tu cara cuando empieza a llover o el olor de la hierba mojada; saborea cada bocado como si fuera un manjar; sonríe frente en los malos momentos y esfuérzate para cambiarlos. Solo tú puedes motivarte de verdad, encuen-tra lo que te gusta y hace que te sientas bien y sigue con ello. Deja lo que solo te perjudica y trabaja la motivación para alcanzar tus objetivos, y serás capaz de todo lo que te propongas.

Empatía para un liderazgo emocional

La cuarta de las habilidades emocionales que todo líder tiene que dominar es la empatía. Esta es la capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona, de entender lo que siente y de conocerla de verdad. Se trata de una habilidad exclusivamente humana y exige madurez y conexión con la otra persona que evite la imaginación sobre cómo se siente. En términos psicológicos: «Duran-te el desarrollo de la capacidad empática, la persona es capaz de penetrar en el mundo subjetivo de los demás y poder participar de sus experiencias» o «Es la inteligencia relacionada con la actuación y comprensión acerca de los demás».


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La empatía nos permite entender los estados de ánimo, temperamentos, in-tenciones, motivaciones y un largo etcétera de motivos intrapersonales de los demás y, sin duda supone una gran ventaja, incluso es algo básico a la hora de relacionarnos en el trabajo.

Un líder lo es en tanto que posee la autoridad que le dan sus compañeros, y esto solo se llega a alcanzar plenamente si el interés en ellos, en sus capacida-des y en sus emociones es cien por cien genuino y real.

Para ser un líder empático te recomendamos que tengas en cuenta y apliques estos cuatro consejos:

• A veces, diferente no es peor: Para empezar a potenciar tu capacidad empática como líder, trata de recordarte que los demás tienen maneras de ver y de trabajar diferentes. Acepta que los demás no tienen por qué hacer las cosas igual que tú, y no por ello están mejor o peor hechas. Da libertad a los demás para que se desarrollen.

• Piensa en qué motiva a los demás a trabajar de esa manera: Trata de entender las motivaciones de los demás para venir a trabajar o para crecer en una empresa. Si sabes lo que motiva internamente a los de-más, serás más capaz de entender cómo relacionarte con ellos o incluso orientarlos y dirigirlos si es preciso. Sé consciente de aspectos como que, si estás tratando con personas más bien activas, las reuniones infructuo-sas las desmotivarán profundamente, mientras que, si son personas más bien reflexivas, necesitarán tenerlo todo claro antes de empezar a darles demasiada libertad, pues esta les va a suponer un estrés importante en caso de disponer de ella. Ponte en su lugar y piensa como ellos para mejorar tu estilo de liderazgo.

• Piensa en cómo va a sentirse la otra persona antes de decirle lo que has de decirle: Otra buena técnica para ser una persona empática es la de anticipar la reacción del otro. Pregúntate a ti mismo antes de comu-nicar algo a otra persona cómo va a sentirse y qué es lo que va a pensar cuando se lo digas. No es tan importante la reacción, que es lo que a ti te afecta, sino lo que siente y opina. Este ejercicio lo puedes hacer incluso a modo de juego en situaciones no emocionales o estresantes. Ponerte en el lugar del otro te va a permitir adaptar tu discurso y tus decisiones y comunicaciones con él.


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• Escucha activamente, párate y atiende al otro al cien por cien: Recor-demos que escuchar activamente supone no solo atender al otro con todos nuestros sentidos, sino también demostrárselo. Dar tiempo al otro para entender plenamente lo que dice y cómo se siente es absolutamente cen-tral en todo líder empático. ¡Te recomendamos que lo practiques cada día!

Habilidades sociales o de relación en el liderazgo emocional

Finalmente, vamos a trabajar la última de las habilidades que necesitas de-sarrollar como líder y como persona: la habilidad social y de relación. Esta supone tener la capacidad de relacionarnos con los demás de una manera sana y adaptativa. Muchas son las habilidades sociales por potenciar, y dos de ellas resultan básicas: escuchar y responder. Muchas veces olvidamos la primera y pasamos directamente a la segunda.

Sin embargo, ahora que hemos trabajado la escucha activa, esto está más que superado. Lo que vamos a trabajar aquí entonces será la manera de interactuar con el otro, de modo que todo lo que hagamos sea fruto del respeto por la opi-nión propia pero teniendo en cuenta la ajena. Vamos a potenciar la asertividad.

Sigue los siguientes siete consejos para conseguir mejorar tu capacidad de relación con los demás en tu trabajo o tu vida personal:

• Sé honesto y espera lo mismo de los demás, siempre: La honestidad es algo absolutamente necesario en todo líder, hasta tal punto que el más mínimo fallo en este ámbito puede echar por la borda toda la autoridad y capacidad de influencia alcanzada. De igual manera, te recomenda-mos que esperes siempre lo mejor de los demás y que, si te equivocas en confiar, sea el tiempo el que te pruebe que estás equivocado. Si esperas honestidad de los demás, transmites esa confianza, de modo que los otros tenderán a comportarse como tú esperas.

De este modo estás obteniendo lo mejor de ellos mismos sin esfuerzo alguno, y estás creando un clima de honradez difícil de romper. Puede que alguien se aproveche pero, si tú como líder eres honesto y esperas lo mismo de los demás, será mucho más complicado que te decepcionen.

• Respeta sus tiempos, opiniones e ideas: Ser asertivo muchas veces de-pende más de ser paciente y dar tiempo que de esfuerzos cognitivos de


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autocontrol. Dar tiempo significa también dárselo a uno mismo. En muchas ocasiones perdemos la paciencia cuando no alcanzamos nues-tros objetivos o cuando son los demás los que no llegan a ellos. Entonces perdemos la paciencia y peligra nuestra respuesta asertiva. Respétate y respeta los tiempos de los demás.

• Pide perdón por cada error. No demuestras debilidad, sino claridad: Otro de los elementos comunes en muchos jefes o personas en situa-ción de poder al estilo «tradicional» es el de mantener su error aun a sabiendas de que lo es. Esto se interpretaba tradicionalmente como un símbolo de fortaleza y autodirección. Si bien continuar «en sus trece» demuestra fortaleza, también demuestra incapacidad para ser flexible y estupidez. Nuestra recomendación es que reconozcas ante ti mismo y ante los demás los errores que cometas. Al demostrar que los aceptas y que incluso te disculpas, estarás evidenciando sinceridad y honestidad, lo que te hará ganar autoridad y, por tanto, liderazgo en el equipo.

• Sé constante, no cambies de parecer sin haberlo pensado. Tómate tu tiempo para pensar: Si antes te animábamos a reconocer los errores de cara a los demás y mostrar flexibilidad, aquí te recomendamos que ten-gas muy claros los cambios de rumbo que tomas. Es bueno que poten-cies tus habilidades de relación variando en función de cómo avanza el equipo, aunque no es recomendable cambiar de parecer muy a menudo. Esto supondría demostrar ser maleable e inestable. Así que la habilidad la encontramos entre la flexibilidad y la estabilidad, siendo en cada mo-mento honesto.

• Respétate a ti mismo y ten claro dónde está tu límite: Para potenciar tus habilidades sociales en tanto que líder de un equipo, debes marcar muy claros los límites personales y profesionales que aceptas. Estos lí-mites no suponen crear distancia ni imponer ningún tipo de poder de manera injustificada por el hecho de demostrar tu posición, sino todo lo contrario. Significa respetarte, creer en tu derecho y tener claro hasta qué situación vas a permitir a los demás llegar.

Hay muchísimas personas que no buscarán tal límite, pero habrá otras que sí. Ten claro dónde está y no permitas a nadie rebasarlo. En caso de hacer-lo, explícale que aquello no es aceptado de una manera respetuosa y aser-tiva. Piensa que quizá no conocía ese límite y asegúrate de que ahora sí.


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• Respeta del derecho de los demás y no sobrepases sus límites: Del mis-mo modo que tú presentas límites, las demás personas también lo hacen. Sé especialmente sensible a tales límites en los miembros de tu equipo; en tu posición puede ser fácil sobrepasarlos, aunque sea inconscientemente. Ser líder significa estar siempre al servicio de los demás, y esto significa respetar sus preferencias, opiniones e incluso maneras de trabajar.

• Planea cómo vas a comunicarte con los demás, utiliza tus emocio-nes: Para el último consejo que te damos en este capítulo, desarrollarás todas y cada una de las habilidades trabajadas anteriormente. Antes de transmitir cualquier información, en especial si son noticias emociona-les o directrices que sabes que pueden disgustar, planea tu comunicación emocionalmente.

Esto significa tener claro qué opinas y cómo te sientes al respecto; debes anticipar cómo lo van a hacer los demás (empatía), tratar de regularte y de expresarte de manera asertiva y potenciando la escucha activa. Una vez tomada y comunicada de tal modo la decisión, motívate para seguir apoyándola pese a las dificultades.

7.4. En conclusión

Como hemos visto, crecer como líder con inteligencia emocional requiere es-fuerzo, trabajo y honestidad con uno mismo y con los demás. Además, se pue-de «leer entre líneas» que, de cualquier modo, tenemos que aprender a crecer y sacar lo positivo de las situaciones. Es todo cuestión de actitud, de seguir hacia adelante y trabajar para ser mejor líder y persona. Esto es la base de la psicología positiva: interpretar las situaciones que ya han ocurrido de la forma más positiva posible, de modo que aprendamos siempre algo que nos haga me-jorar y crecer como personas y/o líderes. Esta nueva actitud nos va a permitir acercarnos a los demás de manera más íntima y eficaz, y, por tanto, positiva.

Buscamos el crecimiento personal y social que nos haga ser mejores amigos, mejores parejas, mejores jefes, mejores compañeros, mejores líderes y, al final, mejores personas. Esto es como llegar a la cúspide de la pirámide del desarrollo personal, a la autorrealización. Dice el psicólogo humanista Mas-low que todas las personas buscan satisfacer sus necesidades, desde las más básicas para la supervivencia hasta las más sociales e incluso intrapersonales.


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Pues bien, nosotros te hemos ofrecido aquí teorías, técnicas, consejos y prác-ticas desde las que sabemos y hemos experimentado que podrás alcanzar esa autorrealización, en cualquier espacio de tu vida y en especial en el trabajo. Esperamos que sigas el impulso que te ha llevado a empezar este libro y traba-jes cada día para ser una persona más capaz social y emocionalmente, y, por tanto, un mejor líder emocional.

El cuerpo humano es el carruaje; el yo, el hombre que lo conduce; el pensamiento son las riendas, y los sentimientos, los caballos.

Platón (427 a.C. – 347 a.C.)


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Iniciamos el viaje por los diferentes «estilos de influencia» en el capítulo 1 y llegamos al 6 asignando el «nombre propio» de LÍDER al estilo de influencia más eficaz y eficiente. En el capítulo 7 añadimos el «primer apellido», IN-TELIGENTE EMOCIONAL, y en este último capítulo completaremos el «segundo apellido» del líder: FELIZ.

8.1. Éxito y liderazgo

El criterio de éxito, aparte de sus aspectos subjetivos, también tiene aspectos objetivos que podemos valorar tomando como ejemplo a los líderes que se consideran a sí mismos como de éxito y que son considerados por los demás del mismo modo.

Este criterio se basa especialmente en los logros y en la sensación de que la vida se va proyectando de una manera ascendente, asociado todo ello a una buena autoimagen.

Por el contrario, el criterio de fracaso total o parcial es el de una vida con altibajos o plana, acompañado de un sentimiento de insatisfacción o confor-mismo negativo que se vive como irremediable.

Líderes felices con estilo propio8

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Analicemos los resultados desde dos puntos de vista: con respecto a uno mis-mo y respecto a los demás. Este análisis nos va a permitir calibrar los aspectos fundamentales del éxito o del fracaso.

Resultados con respecto a sí mismos

• Se conocen a sí mismos.

Es decir, saben muy bien cuáles son sus fortalezas y las utilizan al máximo, aplicándolas en todas las oportunidades que se les presentan. Les gustan las relaciones humanas y suelen llevarse bien con casi todo el mundo.

• Son capaces de admitir sus áreas de mejora.

Son conscientes de sus puntos débiles, los admiten y los integran co-rrectamente en su personalidad, siendo cuidadosos de que esos puntos débiles no aumenten sus riesgos innecesariamente.

• Controlan sus emociones.

Favorecen la expresión de sus emociones reconociéndolas en los demás. Son apasionados controlando de manera adecuada la impulsividad e irreflexión. Emoción, pensamiento y acción suelen estar correctamente integrados.

• Son capaces de aprender de cualquiera en cualquier momento o cir-cunstancia.

Y se muestran ante el medio con una actitud abierta, reflexiva y muy permeable.

• Reconocen los valores de los demás.

No tienen ningún problema para sentir admiración por otros o recono-cer fácilmente la sabiduría en los demás. Y pueden cambiar de parecer sin sentirse mal por ello.

• No son rencorosos.

No sienten rencor, resolviendo los problemas de manera tajante pero sin permitir que las emociones negativas se instauren en ellos durante mucho tiempo.


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• No se dejan vencer por los sentimientos de culpa.

No se sienten culpables por algo que hicieron. Su sentimiento de culpa-bilidad dura el tiempo necesario para reflexionar sobre ello y aprender de sus actos. Son conscientes de que la vida transcurre en el presente y de que la culpa te ancla en el pasado.

• Asumen los fracasos como experiencias.

Tienden a recordar los fracasos como experiencias y la mayoría de las veces son capaces de sacar conclusiones positivas de ellos. Es decir, tie-nen la capacidad de ver el lado positivo del fracaso, y de aprender de él.

• Tienen gran estabilidad y curiosidad.

Suelen ser estables y flexibles al mismo tiempo, con una gran curiosidad por lo que les rodea. En general son capaces de sacarle partido a todo lo que hacen. Suelen ser personas con muchos focos de atención; no se de-dican solo a un área de la sociedad, y son capaces de llevar a cabo varias tareas distintas al tiempo con placer y éxito en casi todas.

• No son vanidosos.

Pasan poco tiempo envaneciéndose de sus logros y sienten que sus vidas se proyectan más en el futuro que en el pasado, dando la sensación de hacerlo todo fácil, aun lo más difícil, y pierden poco tiempo en comen-tar lo ya realizado, aunque disfruten mucho con lo que hacen.

Resultados con respecto a los demás

• Crean un buen equipo de trabajo.

Porque no tienen ningún inconveniente en enseñar lo que saben y la mayoría de las veces se sienten felices haciéndolo. Con entusiasmo trans-miten con facilidad su modo de hacer, su ética y sus valores personales.

• Dan más de lo que reciben.

La remuneración afectiva o material que reciben suele ser pequeña con respecto a lo que los demás toman de ellos, pero en general suelen sen-tirse en equidad.

Líderes felices con estilo propioCAPÍTULO 8

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• Corren riesgos calculados.

Aunque a veces dan la sensación de correr riegos, en general suelen to-mar decisiones rápidas y con pocos o ningún error. Sus decisiones suelen estar bien calculadas a corto y a largo plazo.

• Son personas empáticas y asertivas.

Son Capaces de ponerse en el lugar de los otros y de expresarse, aun discrepando, de manera respetuosa con los demás y consigo mismos.

• Dejan huella.

Cuando un líder de éxito pasa por un determinado aspecto de la reali-dad, las cosas en ese lugar ya no son iguales. Son líderes que influyen de forma positiva en su medio y son capaces de crear o desarrollar nuevos modos de hacer o de ver el mundo en el que se mueven.

8.2. Liderazgo y felicidad

El cumplimiento de nuestros deseos y proyectos provoca un sentimiento po-sitivo, intenso y duradero, que se experimenta como plenitud porque no se echa en falta ninguna cosa: felicidad.

Si un líder se siente infeliz, las penas serán más penas y las alegrías menos ale-grías. La sensación de felicidad es subjetiva y depende de si, al hacer balance vital, el líder siente que los éxitos son más significativos que los fracasos.

Entendemos que tu FELICIDAD está dentro de ti o en ninguna parte. Por ello, consideramos que mostrar GRATITUD y CAPACIDAD DE PER-DÓN son los componentes IMPRESCINDIBLES para sentirte FELIZ.

El LÍDER busca la felicidad en SÍ MISMO para beneficio de TODOS.


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EpílogoLiderazgo y felicidad son dos términos que aparecen de forma frecuente y unida en muchos de los artículos especializados en organizaciones y perso-nas; además, las empresas hablan constantemente de las características y com-petencias imprescindibles para nuestros líderes, y la pregunta que surge es: ¿Cuántos de estos líderes de personas están ahí fruto de las circunstancias o conscientemente y, por tanto, aprovechando al máximo sus auténticas capa-cidades, comprometidos y disfrutando al máximo de su trabajo?

Cada uno de nosotros tenemos motivaciones muy propias, personales y pro-fesionales, para hacer lo que hacemos; aun así, no podemos guiar a los demás hacia un lugar, en este caso «la felicidad en el trabajo», si no somos capaces de encontrarla en nosotros, para nosotros mismos, y saborearla.

¿Te has preguntado alguna vez qué es la felicidad y qué significa para ti en el día a día como líder de personas? Déjanos decirte que no es lo mismo conocer que saber; la diferencia entre ambos términos es algo tan importante como la experiencia.

Tras investigar en la materia, parece claro que la felicidad, de una manera sencilla, podemos descomponerla en tres niveles:

1. Un primer nivel es la búsqueda de placer o sencillamente emociones positivas, diversión y buen humor. Los efectos positivos de estas son claros e indiscutibles a nivel biológico, psicológico y relacional, y, por tanto, interesante, incluso imprescindible en la productividad de los am-bientes de trabajo.

2. El segundo nivel lo constituye el compromiso, que podemos entender de alguna manera como algo contrario al primer nivel, desde el punto de

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vista de que la diversión te distrae, te evade, y el compromiso te concentra en aquello que realizas, es el pensamiento y el sentimiento concentrado en la acción.

3. Tanto este nivel como el anterior, de forma aislada, proporcionan niveles de satisfacción interesantes, aunque acotados en el tiempo en el que dura la diversión o la acción en la que te concentras.

4. Las investigaciones demuestran que existe un tercer componente o nivel de felicidad que consiste en tener un sentido de vida que, aplicado al trabajo y concretamente a los líderes, conllevará tener un liderazgo con sentido, con un interés que transciende la persona y la posición en un organigrama.

Cuántos de nosotros hemos evaluado estos componentes de forma que sepa-mos qué es lo que nos identifica, qué nos guía y cuál es nuestro estilo propio.

Por estilo propio entenderemos el autoconocimiento, tanto de las debilida-des como sobre todo de las fortalezas, y no solo el conocimiento de nuestros valores; no olvidemos que hablamos de felicidad y, para ello, son nuestras auténticas fortalezas las que nos permitirán disponer, mediante su aplicación continua, de una vida personal y profesional con sentido, por la que compro-meternos y con la que disfrutar.

Parece que la vida plena es el sumatorio de las tres, de una vida agradable, de una vida comprometida y de una vida con significado; por esto planteamos que la primera reflexión a realizar es ¿cuál es el sentido de nuestra vida per-sonal y profesional? o, lo que es igual, ¿cuáles son mis fortalezas?

En segundo lugar, ¿qué puedo hacer para aplicar mis fortalezas en mi día a día a mi forma de liderar? La respuesta te hará comprometerte con tu forma de actuar. Y, en último lugar, ¿cómo hago para disfrutar durante el proceso?

Si un líder puede contestarse a sí mismo estas preguntas y actuar en coheren-cia con ellas, además de ser feliz y disponer de un estilo propio, estará prepa-rado para liderar su equipo de trabajo, conocer las fortalezas de cada uno de los integrantes, guiar a cada miembro de su equipo en la manera de aplicar sus fortalezas en pos del bien común y hará que todos disfruten el camino.


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Has llegado….

Es el momento de escribir y construir TU propio LIDERAZGO. ¡Ánimo, puedes y mereces ser LÍDER,

INTELIGENTE-EMOCIONAL Y FELIZ, con estilo propio, para beneficio DE TODOS!

Recibe nuestro Abrazo Infinito y SEF (Sé Escandalosamente Feliz).

¡PUEDES PORQUE CREES QUE PUEDES!

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Epílogo

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Líderes felices

Automotive

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