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UNIDAD TEMÁTICA B_6_4 INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA ELECTRÓNICA: EL E-FULFILLMENT

SEBASTIÁN BRUQUE CÁMARA JOSÉ MOYANO FUENTES UNIVERSIDAD DE JAÉN

ÍNDICE 1. Resumen. 2. Objetivos de la unidad. 3. Logística y dirección de operaciones. 4. Las operaciones de e-fulfillment. 5. El problema logístico en el e-business. 6. El problema de la última milla en e-fulfillment. 7. Opciones estratégicas para mejorar la gestión del e- fulfillment. 8. Intermediarios de e-fulfillment. 9. Caso del tema. 10. Preguntas de autocomprobación. 11. Referencias. 1. RESUMEN En esta unidad establecemos las conexiones que existen entre la Dirección de Operaciones y el paso intermedio entre la producción y los agentes externos: la logística. Para ello, nos centraremos en los problemas que afectan a una parte de la logística externa relacionada con la gestión de la entrega del producto al cliente final. A esta gestión de la entrega en relaciones B2C se le denomina e-fulfillment. La unidad recoge no sólo los problemas de e- fulfillment, sino también algunas soluciones en forma de alternativas estratégicas. Por último, se describen en la unidad la función que los operadores logísticos pueden desempeñar en la cadena de suministro de productos adquiridos a través de la Red. 2. Objetivos de la Unidad Al finalizar la unidad, los alumnos serán capaces de: Localizar las funciones de la Dirección de Operaciones que están interrelacionadas con la logística. Diferenciar el concepto del e- fulfillment dentro del sistema conceptual del e-business. Enumerar los principales problemas relacionados con el e- fulfillment. Proporcionar al menos tres alternativas estratégicas para solucionar los problemas identificados en el e- fulfillment. Describir las actividades que pueden desarrollar los operadores logísticos dentro de la gestión del e- fulfillment.

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3. Logística y Dirección de Operaciones La gestión de la producción, o Dirección de Operaciones, y la logística son dos funciones conexas. Ambas funciones son claves para que el sistema empresarial cumpla sus objetivos. La clave de la relación entre Dirección de Operaciones y logística consiste en que el movimiento de mercancías, de materias primas o de productos terminados es inherente a cualquier proceso productivo. Incluso en las empresas de servicios se producen movimientos de elementos intermedios o finales que son fundamentales para el éxito empresarial. En general, existen dos clases fundamentales de logística: la logística interna y la logística externa. La logística interna comprende la gestión de los movimientos de elementos dentro de la planta productiva. Estos movimientos pueden ser: traslados entre los vehículos de descarga y el almacén de recepción, traslados entre el almacén de recepción y las estaciones de trabajo, traslados entre los distintos centros de trabajo o máquinas que integran el proceso, traslados a almacenes intermedios, traslado a los puntos finales de almacenamiento y movimientos hacia los muelles de carga en los que se sitúan los vehículos de salida. La logística externa, sin embargo, comprende la gestión de los movimientos que se producen una vez que el producto final ha salido de la planta productiva o los que preceden al proceso productivo, entre el proveedor y el centro de producción. En numerosas organizaciones, la logística interna está gestionada directamente por la empresa mientras que la logística externa ha sido subcontratada a los denominados operadores logísticos. Los operadores logísticos, como veremos con posterioridad, son empresas que se encargan de llevar a cabo los flujos de mercancías entre empresas así como entre la empresa y el cliente final o el proveedor. Además, estas empresas pueden suministrar una serie de servicios complementarios que se derivan del tratamiento de la información relativa a los movimientos de mercancías (facturación, control electrónico de los envíos, gestión de las devoluciones, etc.). Aunque la logística es importante para cualquier empresa industrial o de servicios, su importancia adquiere un cariz especial para las organizaciones que realizan su actividad comercial a través de Internet. En el e-business y, en especial, en los modelos B2C, las organizaciones se enfrentan a una demanda dispersa geográficamente y con poca capacidad de compra, por lo que la gestión de la entrega del producto se convierte en un elemento clave para controlar costes. No obstante, la logística en un entorno electrónico también ofrece posibilidades de mejora del servicio. Las posibilidades de mejora se derivan de que, en un entorno virtual, la información disponible acerca de la transacción es mucho más rica y abundante, por lo que la gestión de la logística y, del proceso de

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compra en general, puede mejorar la eficacia de la empresa en la gestión de su relación con el cliente o con sus proveedores. Debido a que los mayores problemas de la logística electrónica se localizan en entornos de trabajo empresa-cliente final (B2C), centraremos los siguientes apartados en analizar estos intercambios. Precisamente, el término e-fulfillment engloba la gestión de la logística en el tramo final del proceso de compra. En otras palabras, el e-fulfillment tiene en cuenta los problemas logísticos internos y externos que surgen en las transacciones de comercio electrónico cuando el destinatario es un cliente final. 4. Las operaciones de e -fulfillment Las empresas que deciden gestionar el e- fulfillment desde un punto de vista interno, esto es, sin subcontratación, deben llevar a cabo una serie de procesos para los que deben preparar sus recursos financieros y humanos. No obstante, el e-fulfillment no tiene por qué ser una opción radicalmente diferente a la gestión de la logística tradicional (de hecho, algunos de los procesos son idénticos). De manera general, es posible identificar en e-fulfillment las operaciones de: (1) recepción; (2) desplazamientos internos; (3) gestión de pedidos; (4) empaquetado; (5) envío y (6) gestión de devoluciones. De los proces os indicados, los 4 primeros formarían parte de lo que se denomina como e-fulfillment interno, mientras que los 2 últimos conforman el denominado e-fulfillment externo. Indicamos, a continuación, los puntos críticos de cada actividad para los que es necesario prestar mayor atención al objeto de mejorar los resultados del e-fulfillment (Sedlack, 2001). Un eficaz sistema de recepción debe cumplir ciertos requisitos de funcionamiento. En primer lugar, es preciso tener información del momento en el que se recibirán las entregas. En segundo lugar, el sistema debe tener la posibilidad de confirmar que las entregas se efectúan de manera correcta en cuanto al número y la calidad de los bienes recibidos. Esta información debe ser contrastada con la información que consta en el pedido. Los sistemas de control de códigos de barras y de radio-frecuencia son muy útiles en estos casos. Una vez los ítems han sido recibidos en el almacén de la empresa son sometidos a una serie de desplazamientos internos. Para que estos desplazamientos no añadan costes o tiempos de ejecución innecesarios es necesario planificar previamente el diseño de la planta de almacenamiento. Es normal destinar distintos espacios de almacenaje a productos con rotaciones diferentes, robotizando el manejo de los items con una mayor rotación. Además, el movimiento de estos items se realiza, normalmente, por medio de pallets mecanizados, mientras que los productos de baja rotación suelen ser almacenados en estanterías no robotizadas y son manipulados a mano.

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La gestión de pedidos dentro del almacén es también un elemento clave dentro del e-fulfillment. Especialmente para empresas multicanal (aquellas que trabajan con distintos canales de distribución) en los que los items se almacenan, además de por criterios de rotación, por razones de destino. Así, por ejemplo, los items destinados a comerciantes se almacenan en lugares diferentes (e incluso con referencias diferentes) a los items destinados a clientes finales. El empaquetado es la siguiente fase del e-fulfillment. Esta fase tendrá consecuencias en el peso y el volumen del producto y, por tanto, en el nivel de aceptación por parte del cliente final. También tiene consecuencias de tipo logístico, ya que el empaquetado afecta al volumen específico de transporte así como a los ratios de rotura/deteriorio y, por tanto, de devolución. Es necesario controlar estos ratios para determinar si es necesario modificar la política de empaquetado. El envío es una de las fases críticas del e-fulfillment. En esta fase es necesario tomar diversas decisiones relativas a la elección del operador logístico (en caso de subcontratación), al diseño de rutas de reparto y a la eliminación de problemas derivados de “la puerta cerrada” y de “la última milla”. Analizaremos estas cuestiones posteriormente con más detenimiento. El e-fulfillment no termina con la entrega sino que, en numerosas ocasiones, la empresa ha de gestionar también la devolución del producto que ha enviado. En e-business, los ratios de devolución pueden sobrepasar el 20 por 100 de las ventas totales, por lo que es necesario tener planificado un sistema de respuesta eficaz ante estas situaciones. 5. El problema logístico en el e-business La logística es uno de los problemas más importantes, y más difíciles de resolver en el desarrollo del e-business es la gestión de la logística. Según informes recientes (www.e-deusto.com) dos de cada tres clientes online se declaran disconformes con los plazos de entrega de los productos adquiridos. Además, se estima que el 19 por 100 de las compras no llega nunca a entregarse debido a la acumulación de repartos y a las restricciones existentes en la distribución. También se indica que el 92 por 100 de los pedidos realizados en España no llegan al destino indicado antes del tiempo estimado o en la fecha que fue establecida. Según la consultora NFO, más de un tercio de los compradores en la Red declaran haber modificado sus decisiones de compra por efecto de los costes del envío, factor íntimamente ligado con la gestión de la logística. Otros datos que pueden ser útiles para entender la relevancia del problema logístico en el e-business son los siguientes:

1. Aproximadamente el 13 por 100 de los ingresos por ventas se destinan a costear el envío del producto.

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2. De cada 100 envíos que no llegan a su destino, el 33 por 100 fracasaron por problemas técnicos o de procedimiento, y el resto se debió a problemas de logística.

3. Según una investigación de Trading Standard Institute, más del 37 por 100 de los pedidos que se entregan en el Reino Unido llegan tarde y el 17 por 100 nunca llega a tramitarse.

6. El problema de la última milla (last-mile): de “la puerta cerrada” a la “logística inversa” Uno de los problemas logísticos más acuciantes surge en el momento de la entrega del producto que el cliente ha adquirido por Internet, especialmente en los entornos B2C. Como hemos apuntado anteriormente, gran parte de las entregas de productos no llegan a realizarse o se llevan a cabo con un considerable retraso. Esta circunstancia provoca una importante pérdida de imagen por parte de las empresas involucradas en el e-commerce. En la práctica, los problemas de e-fulfillment han sido los culpables de que muchas empresas de la Red no hayan obtenido beneficios hasta el momento. Para el caso de Amazon, la librería virtual más grande de la Red, se estima que el coste asociado a la entrega, así como el deterioro, e incluso los hurtos, relacionados con problemas en el tramo final de la logística han hecho que la empresa no obtenga resultados positivos hasta entrado el año 2002. Precisamente son estos escollos, que surgen en el tramo final de la entrega, los que se conocen con el nombre de “problema de la última milla”. El problema de la última milla se debe, básicamente, a cuatro razones:

a) Baja densidad. las empresas de comercio electrónico en entornos B2C atienden a una población de clientes con una alta dispersión geográfica. Además, el valor unitario del pedido suele ser bajo, por lo que los costes de transporte por pedido pueden llegar a ser insostenibles.

b) Puerta cerrada. En entornos B2C, el destinatario del producto es una familia (en cualquiera de sus configuraciones actuales). Los hábitos vitales y laborales actuales hacen coincidir las horas de ausencia en el hogar con las horas de reparto de los operadores logísticos, por lo que la probabilidad de no encontrar al cliente en su hogar se multiplica.

c) Logística inversa. Se deriva del problema anterior. En el momento que el operador logístico no encuentra al cliente en su domicilio, el producto debe ser devuelto. En algunos casos, este problema termina con la anulación de la transacción y, en todos, con un incremento de los costes de entrega, que en ocasiones puede llegar a suponer el 20-30 por 100 de los costes totales del envío.

d) Múltiples intentos. Al no estar en su domicilio el cliente, el operador logístico se verá obligado a realizar múltiples intentos de entrega, que incrementarán el coste de la operación logística.

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Ejemplo: Los problemas de última milla de Amazon. El principal handicap de Amazon en su carrera por el liderazgo en comercio electrónico ha sido, precisamente, el problema de la última milla. Los costes que este problema ocasiona han sido uno de sus gastos más importantes y más criticados. Ante esta situación, la empresa reaccionó modificando con intensidad la estructura de distribución de la empresa. En tan sólo un año (2000-2001) la cifra de inventario con destino erróneo pasó de ser el 12 por 100 al 4 por 100, reduciéndose los costes de e-fulfillment en un 17 por 100. Gran parte de estos cambios se produjeron gracias a que la empresa redujo de manera drástica sus niveles de inventario, valiéndose para ello de un nuevo software más ajustado. Amazon también consiguió mejorar el sistema de clasificación de pedidos, de tal forma que era posible suministrar a los mismos clientes más de un item por orden. La clave radica en reducir el tiempo de integración de los distintos items dentro de un mismo pedido, objetivo que se consiguió en un 35 por 100 de las ocasiones. Con una mejor planificación y con mayores volúmenes de negocio, sería posible enviar más camiones a cada destino, evitando así el coste en tiempo y en dinero que suponen los centros regionales de reparto de mensajería. No obstante, el problema de puerta cerrada continúa siendo un escollo para el que Amazon sigue ensayando soluciones cuya eficacia sólo se podrá ver en los próximos meses. Existen algunas soluciones que se están ensayando en la actualidad y que, de manera más o menos ingeniosa, pretenden dar solución al problema de la última milla. La primera de estas soluciones viene de mano del llamado “buzón inteligente”. Consiste en un buzón de correos dotado de algunos avances tecnológicos. Este buzón (ideado por la empresa norteamericana Brivo; www.brivo.com), contiene un procesador Intel y un modem que indica a los clientes que han recibido un paquete. El coste estimado de este buzón sería de unos 10-20 euros mensuales. El buzón virtual podría eliminar gran parte de los problemas de múltiples intentos ocasionados cuando no existe respuesta por parte del cliente. Sin embargo, esta solución ha sido criticada porque supone un coste adicional para el cliente por un servicio que, hasta ahora, es gratuito. Se calcula que los clientes potencialmente interesados en este sistema no suponen más del 3 por 100 del total, por lo que no creemos que sea un medio generalizable para eliminar el problema de la última milla. En segundo lugar, se han propuesto distintos sistemas de “agregación detallista”. Estos sistemas consisten en solucionar el problema de la última milla a través de canales de distribución centralizados, utilizando como centros de reparto final las redes de tiendas detallistas o almacenes de conveniencia (por ejemplo, tiendas de 24 horas o seven-eleven). El cliente que no recibe su pedido en un primer momento puede ir a recogerlo posteriormente a alguna de los establecimientos con los que, previamente, se ha efectuado un acuerdo. En algunas ocasiones, se han involucrado a las estaciones de servicio como centros de entrega logística (caso de las estaciones de servicio Texaco en

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EE.UU.). Este sistema sería de más fácil aplicación y, lo que es más importante, resulta más atractivo de cara al cliente, ya que no le supone inversiones adicionales. Sin embargo, presenta algún inconveniente en el sentido de que el acuerdo con la cadena de distribución puede suponer un coste extra para la empresa, además de que obliga al cliente a desplazarse hacia el punto de entrega, con lo que se debilita una de las bazas del comercio electrónico (la entrega a domicilio). Se han propuesto también otras soluciones (Brown, y Edwards, 2001). Otra empresa norteamericana (Eship-4u; www.e-ship4u.com) ha introducido sistemas de entrega automática de paquetes, denominados ADM. Los ADM son máquinas expendedoras que incorporan orificios de salida de diverso tamaño, de tal forma que pueden ser utilizados para la entrega de productos cuyo tamaño oscila desde un estuche de una pluma hasta un monitor de PC. Estas máquinas podrían estar localizadas en lugares de fácil acceso como centros comerciales, estaciones, aeropuertos y zonas céntricas de las principales áreas urbanas. Los ADM podrían ser complementados con la instalación de un sistema de aviso con base en comunicaciones móviles que diera constancia al cliente de la llegada de un paquete. Al igual que el anterior, presenta el inconveniente de que se puede eliminar la entrega domiciliaria, uno de los soportes del comercio electrónico. Otro sistema ingenioso, aunque no siempre útil, ha sido propuesto por la empresa norteamericana Streamline (www.streamline.com), dedicada a la distribución minorista de ultramarinos. Aunque esta empresa no tuvo éxito en su negocio, su sistema de entrega puede ser valioso en determinadas ocasiones. La empresa facilitaba la entrega de los productos mediante la instalación de un receptáculo en el garaje del cliente. El conductor del camión tenía acceso al receptáculo gracias a un código secreto. La empresa facilitaba también la posibilidad a los clientes de aprovechar el viaje de vuelta de sus camiones encargándose de algunas tareas como devolución de películas de video, envío de paquetes o transporte de ropa hacia un servicio de lavandería. La ventaja de este servicio es que se mantiene, en todos los casos, la entrega a domicilio. Como aspecto negativo destaca que, una vez más, es necesario instalar un dispositivo adic ional en el domicilio del cliente, con lo que se pueden incrementar los costes logísticos. 7. Opciones estratégicas para mejorar la gestión del e-fulfillment Existen diversas opciones estratégicas que permiten mejorar la gestión de la entrega en los negocios electrónicos. Una de las propuestas más interesantes en este sentido proviene de los profesores Lee y Whang de la Universidad de Stanford (Lee y Whang, 2001). Estos autores proponen cinco estrategias que consisten, cada una de ellas, en una aproximación innovadora para evitar los problemas de logística en el e-commerce. Estas estrategias son: (1) estrategia de postergación logística; (2) estrategia de digitalización; (3) estrategia de intercambio de órdenes; (4) estrategia de potenciación de los envíos y

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(5) estrategia click and mortar. Describimos a continuación cada una de estas estrategias de e-fulfillment: 1. Estrategia de postergación logística. Consiste en sustituir los flujos físicos de

productos por flujos de información. Una parte importante del coste de la entrega de los productos adquiridos a través de la Red se debe a que, en ocasiones, están sometidos a transportes innecesarios entre puntos de almacenamiento intermedio. También es posible que el producto sea ensamblado en un punto intermedio entre el fabricante y el cliente final, por lo que pueden surgir duplicidades en el transporte de los componentes y del producto una vez montado. Supongamos que una tienda de comercio electrónico de productos informáticos vende un equipo a un cliente final residente en Madrid. El DVD que incorporará el equipo está fabricado en EE.UU y su suministro en España está a cargo de un proveedor con sede en Madrid. El resto de los componentes del equipo son transportados desde China por un importador que coloca el producto en la zona franca del puerto de Barcelona. Una vez recibido el pedido, el equipo es ensamblado en la planta que el operador logístico tiene en Barcelona, por lo que el DVD debe ser enviado previamente desde Madrid. Una vez montado y empaquetado, el equipo es enviado por el operador logístico de nuevo hacia Madrid para ser entregado al cliente final. Como vemos, parte del producto realiza el trayecto Madrid-Barcelona dos veces, por lo que los costes de transporte unitarios pueden multiplicarse. El problema aumenta a medida que las distancias son mayores y la estructura del producto es más compleja. Para atenuar este problema es posible sustituir el movimiento físico de componentes por el intercambio de información. De esta forma, una vez localizado el cliente, el operador logístico puede enviar los componentes, sin ensamblar, al almacén logístico más cercano al punto de entrega final (Madrid), por lo que las duplicidades en el transporte se reducen. Esto solo es posible si el operador logístico dispone de toda la información referente al cliente final antes de que se inicie la operación de entrega. En este caso es posible, por tanto, posponer la actuación logística, eliminando así costes innecesarios. Otra forma de implementar la estrategia de postergación logística viene de la mano de los denominados “almacenes rodantes”. El sistema consiste en mantener la flota de vehículos continuamente interconectada con los equipos centrales de gestión logística, de tal forma que es posible que el cliente modifique su pedido, o incluso se planifiquen nuevas entregas, una vez que el vehículo ha sido cargado. Para ello, la cantidad de productos que transporta el vehículo no tiene por qué coincidir exactamente con la suma de órdenes efectuadas, sino que puede ser superior para permitir cambios en las órdenes.

2. Estrategia de digitalización. Se basa en el principio de que los flujos de material son

más caros que los flujos de información. Esta estrategia de digitalización, en su forma más genuina, ha sido puesta en marcha por muchas empresas que venden productos digitales (música o software). En España, es posible obtener software

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especializado en los sitios web de varias empresas (www.pandasoftware.com). También es posible obtener música en formato mp3 en diversas tiendas especializadas (como la sección de música de www.ebay.com/es). Más interesante aún han sido los procesos de digitalización de productos que, con anterioridad, sólo eran suministrados físicamente. Este es el caso de las tarjetas de felicitación electrónicas (www.tarjetas.com) que, además de permitir el envío electrónico, posibilitan la personalización en masa del producto, adaptándolo a las necesidades y a los intereses de los distintos segmentos de público. La estrategia de digitalización puede ser útil en todos aquellos casos en los que el producto o servicio es rico en información. En España, uno de los casos más exitosos ha venido de la mano del Grupo de Empresas Infotel, S. A. (www.axesor.es) que ha puesto en marcha un sistema de suministro de información económica, financiera y legal, además de gestoría virtual, que ha conseguido llegar a más de 38.000 clientes eliminando el papel en todas sus transacciones (incluido el envío de la información y la facturación). A través de la web de esta empresa es posible, por ejemplo, pedir una nota simple de un registro de la propiedad urbana utilizando, exclusivamente, medios telemáticos. Uno de los factores de éxito (que incrementó sus ventas entre 2001 y 2000 en un 86 por 100) consiste en que se han eliminado todos los costes de envío (papel, discos) entre la organización y el cliente, por lo que el valor añadido por transacción se ha incrementado de forma notable. Ejemplos de digitalización surgen también en los servicios destinados a la personalización de móviles, negocio que ha experimentado un crecimiento exponencial a partir de 1999 (p. ej. www.telemelodia.com). En el campo del e-government también se han producido iniciativas tendentes a sustituir los flujos físicos por flujos virtuales. Tal es el caso de la Agencia Española de Administración Tributaria (www.aeat.es) que permite el envío de formularios y de información tributaria entre el contribuyente y la administración. En general, los productos digitalizables incluyen software, publicaciones, música, vídeos, fotografías, facturas y servicios personalizados. Está previsto que la estrategia de dematerialización sea uno de los puntales del comercio electrónico para los próximos años.

3. Estrategia de intercambio de órdenes. Esta estrategia ha sido utilizada con

anterioridad en la economía real. Supongamos que la compañía A tiene una planta de planchas de conglomerado en el norte del país y recibe órdenes de por parte de clientes (fábricas del Sur). De otro lado, la compañía B produce planchas de conglomerado con características similares en una planta localizada en la zona Sur, mientras que recibe algunos pedidos procedentes de clientes localizados en el Norte. Ambas empresas pueden reducir costes si los pedidos procedentes de cada zona geográfica son atendidos por la empresa con la planta más cercana al lugar de entrega. Este sistema de órdenes cruzadas puede coordinarse a través de un operador logístico, ya que éste puede tener acceso a la cartera de órdenes procedentes de un número elevado de empresas que trabajan en distintas zonas geográficas. El

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procedimiento de intercambio de recursos aún no está muy generalizado en España, aunque sí en los países anglosajones, en los que es habitual que los operadores logísticos (p. ej. www.synchronetmarine.com) ofrezcan este servicio dentro de los catálogos de atención al cliente (caso de Federal Express). El sistema de intercambio de órdenes puede aplicarse con mayor intensidad en un entorno de comercio electrónico, debido a que, en este caso, la digitalización del proceso permite una tramitación más rápida de las órdenes cruzadas. No obstante, esta estrategia presenta el escollo de que, para que pueda llevarse a cabo, las empresas cuyas órdenes se cruzan deben producir bienes intercambiables entre sí (bienes homogéneos), circunstancia que no siempre es posible.

4. Estrategia de combinación de envíos. Como ya hemos indicado con anterioridad,

uno de los problemas claves del e- fulfillment consiste en que, por regla general, las órdenes de entrega van dirigidas a segmentos dispersos de clientes. Además, el valor medio del pedido no suele ser muy alto, por lo que el coste unitario de la entrega se convierte en el factor clave del proceso logístico. Existen varias iniciativas que han permitido disminuir el coste unitario del envío y que consisten en diversas formas de agregación de órdenes, bien a cargo de la propia empresa de comercio electrónico o de algún operador logístico. En algunos casos, se ha optado por dividir el área geográfica de reparto en varias zonas en las que sólo se reparte un día por semana. De este modo, el número medio de kms por envío se reduce considerablemente. En otros casos, el vendedor de e-commerce o el operador logístico subcontrata la última parte del trayecto, que suele ser la más costosa, a empresas de reparto múltiple, de tal forma que convierten costes fijos en costes variables. Estas empresas de reparto múltiple suelen ser PYMES especializadas en la entrega urbana de mensajería que utilizan sistemas muy flexibles de reparto, como ciclomotores o el reparto de proximidad a pie. La misma filosofía se puede conseguir también a través de los acuerdos de cooperación entre distintas empresas, de tal forma que pueden compartir sus redes logísticas en los puntos más cercanos al cliente final. Este tipo de acuerdo ha sido puesto en marcha, por las empresas Toys R Us y Amazon (www.amazon.com), de tal forma que la tienda electrónica de la cadena de juguetes utiliza la red logística de Amazon para efectuar el e- fulfillment.

5. Estrategia de click and mortar. Esta estrategia pretende aprovechar la existencia de

cadenas de tiendas físicas, normalmente de pequeño tamaño, para efectuar la entrega del producto que ha sido adquirido a través de la web corporativa. De esta forma, se deja en manos del cliente el último trayecto del e- fulfillment que es el que, precisamente, ocasiona más problemas. Esta estrategia está siendo utilizada en España por algunas entidades financieras, que aprovechan su extensa red de oficinas para entregar productos propios o de terceros y que, además, han sido financiados a través de la entidad. Por ejemplo, La Caixa (www.lacaixa.es) permite al cliente recoger las entradas que ha adquirido a través de su web en las oficinas de la entidad

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financiera. Algo parecido ocurre con la Caja de Ahorros de Granada (www.caja-granada.es) en cuyas oficinas es posible recoger el forfait para las estaciones de esquí que han sido adquiridos previamente por Internet. El Corte Ingles (www.elcorteingles.es) también ha puesto en marcha servicios de este tipo, mediante los que es posible, por ejemplo, que los invitados a una boda compren vía telemática los regalos que previamente han escogido los anfitriones. Una vez completado el proceso, los regalos son recogidos en la propia tienda o enviados a través del servicio de reparto de proximidad. La estrategia de click and mortar no sólo puede ser aplicada al proceso de envío del producto adquirido a través de la Red, sino que también puede ser aplicada al proceso inverso, o logística inversa, que se produce cuando el cliente rechaza el producto que compró a un vendedor de comercio electrónico. Según la Ley de Comercio Minorista aplicable en España (Ley 7/1996 de 7 de enero), el cliente tiene un plazo de 7 días para devolver un producto que ha adquirido a distancia. Si el cliente se decanta por esta opción, la empresa de comercio electrónico debe correr con los gastos de devolución que son similares, o superiores, a los de envío. Este problema se soluciona en parte si el vendedor de e-commerce dispone de una cadena de click and mortar en la que el cliente puede depositar el producto rechazado y gestionar los trámites de devolución del importe de compra.

8. Intermediarios de e-fulfillment Los intermediarios de e- fulfillment se encargan de gestionar todas las operaciones de back-office1 en el caso de las empresas de comercio electrónico. Tramitan órdenes, realizan los pedidos a los fabricantes o proveedores finales, mantienen a los clientes al tanto del estado de tramitación de sus órdenes y se encargan de gestionar la devolución de pedidos. Este tipo de sistemas ofrecen a los empresarios de comercio electrónico la posibilidad de centrarse en desarrollar su negocio electrónico así como de reducir sus costes iniciales (Rayport y Jaworski, 2001). Según estimaciones hechas para empresas norteamericanas, se calcula que el coste de establecer un sistema propio de e- fulfillment rondaría los 1’5 millones de euros al año, mientras que el costes de subcontratación del servicio para una empresa media sería de unos 20.000 euros al año. Los intermediarios de e-fulfillment permiten también que las compañías de comercio electrónico comiencen las operaciones de manera inmediata.

1 Back-office: actividades que consisten en completar, tramitar y dar salida a las transacciones ordinarias en una organización. Las actividades de back -office se realizan, normalmente, después de que el cliente haya operado con la empresa (una vez que se ha cerrado la “ventanilla” o ha finalizado el horario de atención al público). De esta forma, el tiempo de transacción (tiempo en el que el cliente está realizando la compra o gestionando el pago) puede hacerse mínimo. Dentro de las actividades de backoffice se encuentran las de cumplimentación, envío de formularios, gestión del cobro y gestión de la entrega, siempre y cuando estas actividades no requieran de la interacción directa e inmediata con el cliente.

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Las empresas que subcontratan el e- fulfillment pueden, además, reducir el riesgo de su actividad. En el entorno actual, rápidamente cambiante, las empresas que optan por subcontratar esta tarea no tienen que comprometerse con una cadena de suministro determinada. En España, se calcula que el 61 por 100 de los operadores logísticos ofrece servicios de e- fulfillment (www.baquia.com) aunque, las necesidades de la oferta y de la demanda parecen ir por derroteros diferentes. En el lado de las empresas de e-commerce que subcontratan el servicio de e-fulfillment, la principal preocupación consiste en reducir los costes. Los operadores logísticos, sin embargo, parecen estar más preocupados en incrementar los servicios de valor añadido (como facilidades para el seguimiento del pedido, procedimientos especiales de embalaje, etc.). En España existen diversos grupos empresariales que suministran soluc iones logísticas. Gran parte de ellos están ofreciendo en los últimos años servicios de e-fulfillment (Cuadro 1).

Cuadro 1 acturación operadores logísticos en España

Compañía acturación (2001)

(millones de euros)

Web

Compañía de distribución Integral Logista, S. A.

3.312’30 www.logista.es

Sociedad Estatal Correos y Telégrafos, S. A.

1.477’20 www.correos.es

Seur, S. A. 410’00 www.seur.es Guipuzcoana euro express, S. L. 277’00 www.guipuzcoana.com Transportes Azkar, S. A. 233’99 www.azkar.es Transportes y distribución, S. A. (Tradisa)

299’72 www.tradisa.es

Cat España fletamentos y transportes, S. A.

225’30 www.cat- iberica.com

Danzas, S. A. 196’00 www.danzas.com J. Mestre, S. A. 190’00 www.grupomestre.com Kuhne & Nagel 175’10 www.kn-portal.com Ejemplo: El e- fulfillment mejora los servicios de Dell. Cuando la empresa de venta de ordenadores Dell (www.dell.com) inició las operaciones de venta de ordenadores a través de Internet, se identificaron dos áreas principales en las que era posible reducir costes: eficiencia de la fuerza de ventas y eficiencia en el servicio. Con respecto al primero (eficiencia en la fuerza de ventas), era posible reducir costes gracias a que el cliente podría efectuar el pedido directamente a través de la Red. De esta forma, la fuerza de ventas intermediaría en un número más reducido de transacciones. Además, el personal de ventas que gestionaba las llamadas que venían de

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la web de la empresa cerraban más operaciones que la fuerza de ventas off-line. Tras un período de funcionamiento, la compañía se dio cuenta que el personal de ventas de la web gestionaba hasta 1’5 veces el volumen de negocio de los vendedores tradicionales. El segundo factor de reducción de costes (eficiencia del servicio) fue posible gracias a que, ahora, los clientes podrían consultar el estado de sus pedidos o buscar apoyo técnico a través de la web. Además, los clientes podrían descargar software de manera directa a través de la web, sin necesidad de interaccionar con ningún personal de la empresa. Fuente: Rayport y Jaworski (2001) 9. Caso general de la unidad: Boo.com y Monster.com: Dos estrategias, dos resultados2

2 Véase Eisenmann (2001).

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Durante la segunda mitad de los años noventa tuvieron lugar dos de las más afamadas historias de éxito y fracaso, respectivamente, en el mundo del e-business. Se trata de las empresas Moster.com y Boo.com. Ambas organizaciones nacieron con el claro objetivo de convertirse en grandes compañías en el espacio de tiempo más corto posible,

siguiendo la estrategia de crecimiento rápido, denominada por los norteamericanos como “lo primero hacerse grande” o get big fast. Ambas empresas nacieron de mano un grupo de profesionales muy jóvenes y consiguieron el apoyo financiero de grandes corporaciones con una celeridad apabullante si las comparamos con otras historias de emprendedores de la “economía física”. Sin embargo, existían también diferencias significativas entre ambas empresas que se centraban en su respectiva orientación estratégica así como en la forma de gestionar las operaciones. Analizaremos a continuación, de forma separada, la trayectoria de estas dos organizaciones. Monster.com (www.monster.com) es, en estos momentos, una de las compañías líderes en la gestión de recursos humanos a través de la red. En realidad, es un creador de mercado, o intermediario, que pone en contacto a los buscadores de empleo con los oferentes. Su principal producto es una potente base de datos a la que pueden acceder los empleadores para reclutar y seleccionar a los candidatos más apropiados. La compañía fue fundada por Jeff Taylor, un emprendedor del estado de Massachussets, en Estados Unidos. Jeff Taylor se dio cuenta de que Internet podía ser una herramienta muy eficaz cuando se trata de acceder, de forma remota, a bases de datos centralizadas. Taylor lanzó de este modo la página comercial en Internet número 454 y la denominó Monster porque, según decía, se trataba de algo grande, con porte. Tras conseguir socios financieros solventes, como la compañía líder en gestión de recursos humanos (RR.HH)

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TMP Worlwide, Moster.com fue lanzado con una intensa campaña de publicidad en todos los medios, incluidos televisión, radio y dos dirigibles que recorrían el país norteamericano dando a conocer la marca. En el año 2001, Monster.com ofrecía más de 460.000 referencias laborales a través de su página web a más de 10 millones de demandantes de empleo registrados, de los cuales, cerca de 5 millones mantenían sus curricula actualizados en el sistema de la empresa. Se calcula que Monster gestionaba aproximadamente el 50 por 100 del total de tiempo dedicado a la búsqueda de empleo a través de Internet. La empresa también es rentable desde el punto de vista económico, ya que, en 2000, publicó un beneficio que se correspondía con el 16 por 100 de los ingresos totales. Boo.com (www.boo.com) nació como detallista online de ropa de marca, especialmente deportiva, del tipo Donna Karan o Puma. La compañía fue fundada en 1998 por dos jóvenes suecos de 29 años (Ernst Malmsten y Kajsa Leander). Si por algo se caracterizaba esta empresa era por tener unas previsiones de crecimiento espectaculares, centrados en una web que deberían permitir al cliente que probara los modelos elegidos sobre unos maniquíes tridimensionales antes de efectuar su compra. La web ofrecería también la posibilidad de gestionar las compras en 7 idiomas y en varias monedas (entre las que se incluían las monedas más importantes de Europa en aquellos momentos). El cliente estaría asesorado en su proceso de compra por una mascota virtual, denominada Mrs. Boo que, además, trataría de entretener al cliente haciendo la compra más atractiva. Uno de los puntos clave de Boo.com sería la entrega. La empresa prometía enviar el producto comprado al cliente en un período de tiempo no superior a 5 días para cualquier lugar de Europa o de Norteamérica. Además, la empresa se comprometía a gestionar la entrega sin cargo adicional para el cliente. La clave para mantener unos costes bajos consistía en dejar la gestión del almacén en manos del proveedor, en lo se denomina estrategia de detallista virtual. Los procesos que debería gestionar Boo, por tanto, serían los de gestión de los pedidos, gestión de las relaciones con el proveedor y gestión de la entrega del producto. La empresa rápidamente consiguió que un grupo de inversores muy solventes apoyaran la idea en forma de recursos financieros. En total, consiguieron 135 millones de euros de empresas como Benetton, Goldman Sachs y J. P. Morgan. Sin embargo, aunque las expectativas iniciales eran muy halagüeñas, la empresa comenzó a tener problemas desde el mismo comienzo de sus actividades. La fecha prevista de lanzamiento (Mayo de 1999) tuvo que ser pospuesta debido a que la plataforma tecnológica resultó ser mucho más complicada de construir de lo que se pensó en un inicio. Los diseñadores del sitio web encontraron dos escollos principales: de un lado, el sistema interactivo gráfico que se pensaba incluir requería de la implementación, bajo un mismo soporte, de técnicas dispares y complejas para el momento. De otro lado, no fue posible conseguir un sistema fiable de interconexión de las bases de datos de la empresa con los sistemas informáticos de los proveedores. Este sistema era clave ya que de él dependía el control

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de los costes y la gestión de la logística. Los problemas tecnológicos coincidieron, al mismo tiempo, con un incremento exponencial de la plantilla de la empresa y con un aumento considerable en los gastos publicitarios de la organización. Como todo el sistema empresarial dependía de la plataforma tecnológica, gran parte de los nuevos empleados tenían que esperar inactivos en las respectivas sedes de la empresa repartidas por Europa y Estados Unidos.

En la primavera de 1999 la empresa tenía oficinas en el Reino Unido (Londres), en Estados Unidos (Nueva York), en Alemania (Munich), en Holanda (Ámsterdam) y en Suecia (Estocolmo). A medida que la situación de la empresa se hacía más insostenible, el equipo directivo parecía estar ajeno a los problemas internos y se enfrascaba en cuestiones menos prioritarias. Así, por ejemplo, la jefa de marketing, encomendaba todo sus esfuerzos a modificar la apariencia de la mascota, Ms Boo, modificando una y otra vez el peinado o la indumentaria del maniquí virtual. El lanzamiento se produjo, finalmente, en noviembre de 1999, más de 6 meses después de la fecha prevista inicialmente. La página web era una de las más avanzadas del momento, circunstancia que hacía necesario que el internauta dispusiera de las ultimas versiones de los navegadores y de diversos plug ins, además de modem con una velocidad de acceso superior a 56 Kb. En esos momentos sólo un pequeño porcentaje de los usuarios de Internet en Europa estaban preparados para interactuar correctamente con la web de Boo.

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A pesar de todo el esfuerzo publicitario realizado, la empresa sólo consiguió vender 680.000 euros durante los tres primeros meses de actividad (noviembre y diciembre de 1999 y enero de 2000). Esta cifra se situó muy por debajo de las expectativas y del punto de equilibro previsto, especialmente si tenemos en cuenta que el período descrito comprendía la campaña de navidad, en la que, tradicionalmente, se concentran gran parte de las ventas. Las razones que explicaban la escasa aceptación del modelo de negocio de Boo.com eran diversas. En primer lugar, muchos clientes se mostraban reacios a efectuar compras en Internet de productos que se podían encontrar fácilmente en los establecimientos físicos. En segundo lugar, los potenciales clientes se mostraban aún desconfiados a la hora de efectuar transacciones económicas a través de la red. Sin embargo, el gran escollo que desanimaba a gran parte de los clientes estaba más relacionado con el procedimiento de entrega del producto. En ocasiones, las prendas tardaban más de lo previsto o, simplemente, no llegaban al domicilio del cliente. En otras ocasiones, las empresas locales de mensajería debían hacer varios desplazamientos para entregar al cliente su pedido, por lo que algunas rechazaron la posibilidad de seguir trabajando con Boo. La gestión de las devoluciones suponía un verdadero quebradero de cabeza para la empresa además de una sangría económica. Además, muchos clientes sentían como un inconveniente el hecho de esperar casi una semana para disfrutar un artículo que podían encontrar fácilmente (y de manera inmediata) en numerosos establecimientos comerciales de su ciudad. Los problemas se agudizaron aún más en la primavera de 2000, en la que las cotizaciones de las “.com” comenzaron a sufrir una fuerte caída en las principales plazas financieras. En ese momento, y ante tal empeoramiento de las expectativas, los inversores comprometidos con Boo rechazaron la petición de la empresa de inyectar más recursos financieros en la organización. Las actividades básicas de Boo hasta el momento (publicidad y logística) tuvieron que reducirse a niveles mínimos, con lo que las expectativas de ventas descendieron también de forma brusca. Ante el colapso financiero en el que había caído la organización, los propietarios decidieron dar fin a las operaciones en mayo de 2000, justo un año después de la primera fecha prevista de lanzamiento y seis meses después del inicio real de las operaciones. Finalmente, se liquidaron los activos de la empresa, que incluían la plataforma tecnológica y la marca, por 2 millones de euros. Preguntas del caso.

1. ¿Qué diferencias existen entre el modelo de negocio de Monster.com y de Boo.com?

2. ¿Cree que la elección del modelo de negocio influyó en el éxito, o fracaso, de cada opción empresarial?

3. Con relación a Boo.com, ¿qué proporción del fracaso final de la empresa sería atribuible a la elección del modelo de negocio? ¿y a la gestión de la logística?

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4. En el caso se han hecho referencia a distintos problemas de e- fulfillment ¿Cuáles?

5. ¿Qué estrategia de e- fulfillment puso en marcha Moster.com? 6. ¿Qué alternativas estratégicas de e-fulfillment serían posible llevar a cabo en

Boo.com? TEST DE AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD TEMÁTICA

1. El e- fulfillment comprende: a. Las operaciones de logística interna y externa en B2C. (Respuesta

correcta) b. Las operaciones de logística interna en B2C. c. Las operaciones de logística externa en B2C. d. Las operaciones de logística interna y externa en B2B.

2. La logística: a. Es una fuente de costes para la empresa. b. Es una fuente de oportunidades para la empresa. c. Es una fuente de costes pero también de oportunidades para la empresa.

(Respuesta correcta) d. Ninguna respuesta anterior es correcta.

3. En el e-fulfillment, aproximadamente el ____ de las ventas se destina a costes de envío.

a. 20 por 100. b. 5 por 100. c. 30 por 100 d. 13 por 100. (Respuesta correcta)

4. Los almacenes rodantes son una técnica de: a. Alejamiento logístico. b. Enervación del e-business. c. Postergación logística. (Respuesta correcta) d. Eliminación del e- fulfillment.

5. La web www.tarjetas.com es un ejemplo de: a. Estrategia de postergamiento logístico. b. Estrategia de sustitución. c. Estrategia de digitalización. (Respuesta correcta) d. Ninguna de las respuestas anteriores es correcta.

6. Toys R Us y Amazon han puesto en marcha una estrategia de: a. Desactivación. b. Digitalización. c. Postergación. d. Combinación de envíos. (Respuesta correcta)

7. La logística inversa consiste en:

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a. Diseñar el producto a partir del diseño de los competidores. b. Gestionar la entrega de productos en B2B c. Gestionar la entrega de productos en B2C. d. Gestionar la devolución de produc tos. (Respuesta correcta)

8. Los ADM son dispositivos que sirven para: a. Eliminar el problema de la rotura de productos en el transporte. b. Aumentar la eficiencia en la gestión del e- fulfillment. c. Dar una alternativa al problema de puerta cerrada. (Respuesta correcta) d. Eliminar la ingeniería inversa.

9. Las tiendas de conveniencia pueden tener un papel esencial en la estrategia de: a. Eliminación de barreras al e-commerce. b. Agregación detallista. (Respuesta correcta) c. Combinación de envíos. d. Postergación de la entrega.

10. En el e- fulfillment, los ratios de devolución pueden sobrepasar el: a. 5 por 100. b. 2 por 100. c. 0’1 por 100. d. 20 por 100. (Respuesta correcta)

Referencias Brown, C. y Edwards, E. (2001): “Amazon and the last-mile problem”, University of Nevada, working paper. Eisenmann, T. (2001): “Get big fast?: Promise and Peril on the path on the evernet”, Documento de Trabajo, Real Colegio Complutense en la Universidad de Harvard, Cambridge, MA. Lee, H. L. y Whang, S. (2001): “Winning the last mile of e-commerce”, MIT Sloan Management Review, summer, pp. 54-62. Rayport, J. F. y Jaworski, B. J. (2001): e-commerce, McGraw-Hill, New York. Sedlack, P. S. (2001): “The second wave of e- fulfillment”, Supply Chain Management Review, Vol. 5, Nº 3, pp. 82-89. Stevenson, W. J. (1999): Production and operations management, Irwin/McGraw-Hill, Boston, MA. Direcciones de Internet: Informes acerca del sector logístico:

www.e-deusto.com Buzón inteligente: www.brivo.com Operador logístico con sistema de intercambio de órdenes:

www.synchronetmarine.com

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Informes sobre e-fulfillment: www.baquia.com