LOS EQUIPOS DE TRABAJO - Alberto Andreu...1 CH05/351 LOS EQUIPOS DE TRABAJO Original del profesor...

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CH05/351

LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Original del profesor Alberto Andreu Pinillos del IE Business School. Versión original de 30 de marzo de 1989. Última revisión, 10 de junio de 2008.

Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.

©1989 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

Existen razones muy importantes para detenerse en el estudio de los grupos o equipos de trabajo.

Sólo citaremos tres. Primero, los directivos emplean cerca del 70% de su tiempo reunidos o en

sesiones de trabajo en equipo. Segundo, el comportamiento de los individuos varia

sustancialmente cuando forman parte de un equipo. Y tercero, un equipo es capaz de producir un

trabajo muy superior en cantidad y en calidad que el que resultaría de la simple suma del trabajo

individual de sus miembros.

Se plantean cuestiones como estas. ¿Qué es un equipo de trabajo? ¿cuándo es necesaria su

utilización? ¿qué fortalezas y debilidades presenta un grupo? ¿cuál es su composición óptima?

¿qué tipo de formas internas desarrolla? ¿cuál es el procedimiento óptimo de trabajo en grupo?

Para su respuesta nos hemos servido del "Equipo Alfa", un equipo de trabajo perteneciente a la

empresa L & A. Metodológicamente tomaremos dos momentos diferentes en la vida del equipo:

Parte primera: Antes de la constitución del equipo. Responderemos a cuestiones generales

de cualquier equipo (formación, oportunidad, ventajas, etc.).

Parte segunda: Durante las sesiones de trabajo. Responderemos a cuestiones prácticas del

trabajo en grupo (normas de actuación, tipos de liderazgos, procedimiento de resolución de

problemas, tipos de comportamientos verbales, etc.).

Quizá con esta aproximación teórica y práctica sea más fácil entender un fenómeno como el de los

equipos de trabajo, tan potenciado en los últimos tiempos desde todos los sectores. Veámoslo.

PARTE PRIMERA: LAS RAZONES DE UN EQUIPO

"La dirección de L & A había estado pensando en los últimos meses en la posibilidad

de poner en marcha sin más dilaciones el “Proyecto Alfa”, que por diferentes motivos

se había aplazado una y otra vez. Según estimaciones iniciales, de acometer el

proyecto, la empresa consolidaría definitivamente su posición en el mercado español

aunque debían evaluarse los riesgos, las inversiones y los costes que una operación

de este tipo llevaría aparejada.

Para la coordinación y dirección del “Proyecto Alfa”, el Comité de Dirección de L & A

había pensado en Gregorio Andrade. Aunque llevaba poco tiempo en la empresa se

había revelado como un magnífico director y coordinador de equipos humanos y eso

era exactamente lo que se esperaba de él. Era un hombre joven (29 años), estable,

extrovertido, dominante y de fuerte carisma. Podía decirse que era inteligente pero no

especialmente brillante: casi nunca ofrecía grandes ideas pero siempre clarificaba las

metas y objetivos de los equipos que había dirigido. Detectaba con facilidad los

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puntos fuertes y débiles de los miembros del grupo. Solía tomar las decisiones

después de escuchar a todo su equipo, resumiendo en estas lo fundamental de lo

aportado. Era fácil confiar en él y, de igual manera, él confiaba en los demás. Pero a

ese carácter fuerte, tenía facilidad para aislar su personalidad del resto del grupo, por

Lo que en raras ocasiones se veía afectado por disputas personajes, frustraciones,

etc. Era un buen comunicador, conectaba fácilmente con sus colaboradores y

además sabía escuchar.

En la misma reunión, el Comité solicitó a los diferentes directores funcionales que

designasen a una persona de sus respectivos departamentos para incorporarse al

“Proyecto Alfa”. El Director de Marketing propuso a dos miembros de su equipo:

Eduardo Aldecoa y ALberto Feyó. Eduardo, 27 años, era un individuo extrovertido,

dominante y nervioso, con mucha ansiedad acumulada; emotivo ¿impulsivo e

impaciente, aceptaba fácilmente los desafíos y la competitividad. Era un hombre muy

vital. Marcaba el camino a seguir por el grupo en las discusiones, pero su principal

cualidad era saber dar forma coherente y estructurar las diferentes ideas dispersas

del grupo, lanzando y generando nuevas propuestas. No obstante, era difícil trabajar

con él ya que se implicaba muchísimo personalmente con sus propuestas. Por eso,

en ocasiones era un poco dado a la paranoia y veía conspiraciones contra él cuando

sus propuestas no se aceptaban. Alberto Feijó, por su parte, era una persona

introvertida, con muy alto consciente intelectual, dominante y de fortísima

personalidad, era un tipo imaginativo y de él solían nacer las ideas originales o

novedosas que aportaban nuevos puntos de vista al equipo de marketing cuando este

parecía no avanzar. Era el gran “sugeridor”, la “chispa” vital del grupo, pero le aburría

llevar a la práctica sus ideas geniales. No obstante, se comprometía mucho con sus

propias ideas y se ofendía cuando no se aceptaban sus sugerencias, lo que le llevaba

a criticar duramente las ideas de los demás y a volcar todo su ego en sus

sugerencias.

Desde el Departamento de Producción se pensó en Eloy Palacios. Era el tipo de

hombre resolutivo y extremadamente detallista, lo que le hacia acumular grandes

dosis de tensión y ansiedad. Impaciente e intolerante hacia los que distraían la

actuación del grupo, Eloy tenia como mayor preocupación dejar zanjados los temas y

evitar que algo se le pudiera pasar por alto. Era un hombre introvertido y siempre

parecía preocupado por lo que podía ir mal.

La Dirección Financiera propuso también dos nombres. (El Comité había pensado

que Marketing y Finanzas debían aportar dos miembros, como consecuencia de las

características del “Proyecto Alfa”). Juan Antonio Piñeiro y Francisco Gómez se

incorporarían al Grupo.

Juan Antonio era un hombre estable, introvertido y de alto coeficiente intelectual:

persona fría, profesional, objetiva, racional, difícilmente excitable, carecía de la

ambición de otros compañeros. Sin embargo, tenía una gran capacidad de asimilar,

evaluar y analizar grandes volúmenes de información compleja. Estaba muy abierto al

cambio. Difícilmente se involucraba en las discusiones acaloradas: dejaba su ego en

el despacho.

Francisco Gómez, por su parte, era muy diferente: extrovertido, ambicioso y estable,

se caracterizaba por ser el más divertido, sociable, festivo y entusiasta del grupo.

Aunque raramente se le encontraba en el despacho, era la auténtica fuente de

información exterior, financiera y de todo tipo, de la empresa. Siempre al teléfono,

conocía a muchísimas personas y establecía fácilmente contactos. No obstante, era

dado a perder el tiempo en cosas que le interesaban particularmente y en cierta

forma. era inconstante. Pero conectaba al grupo con el exterior, con la realidad para

evitar que éste se fosilizara en si mismo. No era un hombre de grandes ideas, pero

detectaba las buenas ideas ajenas y las apoyaba.

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El Departamento de Recursos Humanos propuso a Carmen Rebull. Estable,

extrovertida y con poca ambición de poder. Carmen percibía con facilidad el estado

de ánimo de aquellos con quienes trabajaba, sus necesidades y sus preocupaciones.

En cierta medida. era el elemento integrador, el “confesor” de los grupos para los que

trabajaba: por ello, era quien conectaba a nivel personal con todos sus compañeros.

Sistemáticamente, promovía la unidad y evitaba o ablandaba los enfrentamientos.

Sabía escuchar y se acercaba a los temas desde un punto de vista constructivo,

destacando lo positivo frente a lo negativo.

Por último, desde el Departamento de Diseño se propuso a Teresa de Prado, una

mujer estable y con alto grado de autocontrol. Práctica y organizadora, era quien solía

llevar a la práctica todas las “grandes ideas” del departamento. Rigurosa, íntegra,

siempre era capaz de crear el método de trabajo más ordenado y eficaz para sus

equipos de trabajo. Lo que más le disgustaba eran los cambios repentinos en el

trabajo. Quizá era la más consciente de su status dentro de la compañía. Pero era la

persona perfecta para convertir las ideas del grupo en tareas concretas que asignar a

la gente o en programas de actuación. Era una mujer práctica.

La Dirección de L & A consideró que este era el grupo adecuado para llevar adelante

y con éxito el “Proyecto Alfa”. Convocó inmediatamente a Gregorio Andrade para

explicarle las líneas generales del Proyecto y comunicarle qué personas

corresponderían al equipo de trabajo. De mutuo acuerdo, la Dirección y Gregorio

condujeron, una vez analizados sucintamente los diferentes aspectos de “Alfa”, que el

plan de trabajo sería el siguiente:

1.- Estudio previo de viabilidad de Alfa. Se concedió un plazo aproximado de mes y

medio.

2.- Estudio para la implantación del Proyecto Alfa por L & A si se había determinado

su viabilidad. Dicho estudio tendría tres fases:

a.- Anteproyecto de implantación (2 meses).

b.- Discusión con la Dirección L & A (1 semana).

c.- Proyecto definitivo de implantación (2 meses).

Sin otros asuntos en la Agenda del Día, la Dirección de L & A acordó que los

directores funcionales notificasen esta decisión a los implicados en ella y emplazó a

Gregorio Andrade para dentro de un mes y medio.

Gregorio, por su parte, convocó una reunión entre los miembros del Proyecto Alfa una

vez éstos tuvieron conocimiento del mismo”.

En este momento, cuando aún no han comenzado las sesiones de trabajo del grupo del Proyecto

Alfa (en adelante “Equipo Alfa”), debemos detenernos en dar respuesta a los siguientes

interrogantes:

¿Es realmente el "Equipo Alfa” un grupo de trabajo?

¿Cuándo es conveniente la formación de un equipo?

Si es conveniente...¿qué fortalezas y debilidades ofrece un equipo de trabajo?

¿Es adecuada la formación del “Equipo Alfa” según lo expuesto?

¿QUE ES UN GRUPO / EQUIPO DE TRABAJO?

En principio, y simplificando, podríamos decir que un grupo de trabajo es un colectivo de

individuos que se reúnen para realizar una tarea común. Sin embargo, este concepto puede

llevamos a legitimizar, bajo el concepto grupo, lo que tantas veces hemos oído: - “No funcionamos

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como grupo...”; "cada uno va a lo suyo...”; "cada uno se ocupa de la parte que le toque...”; “no te

metas en mi campo...”; “no hablamos de lo mismo...”; “prefiero trabajar sólo”. De esta forma, el

trabajo de un grupo no es más que la simple suma del trabajo de cada uno de sus miembros.

Podría suprimirse el grupo y hacer asignaciones individuales de tareas concretas.

Ello nos hace ir más lejos, de forma que un grupo o equipo de trabajo puede ser, efectivamente,

un colectivo de personas, pero de personas que son capaces de interactuar unas con otras, de ser

conscientes de la personalidad de los otros, con sus aspectos positivos y negativos, y de

percibirse así mismos y a los demás como integrantes de una unidad1. De este forma los grupos

producen un trabajo muy superior en cantidad y calidad que el que resultaría de la simple suma

del trabajo individual de sus miembros. Todos asumen las metas y objetivos del grupo como

propios: entre todos se fijan normas comunes de actuación; y todos ellos generan las decisiones

del grupo, a pesar de la presencia en ellas de especialistas. Por estos motivos, que luego

desarrollaremos más en profundidad, un grupo puede llegar a convertirse en una unidad.

¿Es el “Equipo Alfa” un verdadero grupo? En principio su intención es la de serlo. La tarea es lo

suficientemente importante como para que los miembros se vean identificados en ella. Pero

afirmar que sólo por esto es un “grupo” no podrá hacerse hasta que comiencen sus trabajos.

¿CUANDO ES CONVENIENTE USAR LOS GRUPOS DE TRABAJO?2

Napoleón solía afirmar: “Si quieres que algo funcione, encárgaselo a un hombre; si quieres

pararlo, a una comisión”. Por contra, en la actualidad parece que no existe trabajo eficaz si no se

hace en grupo. Pero entre un extremo y otro existe, sin duda, un amplio abanico de posibilidades.

Y corresponde a los directores, como una de sus funciones más relevantes, decidir cuándo un

grupo, creado específicamente, debe utilizarse para un problema particular.

Obsérvese que nos referimos a “un grupo especifico y a un problema particular”. Por ello, aún

teniendo en cuenta la mayor o menor rigidez que pueda ofrecer la estructura formal de cada

empresa, la decisión de atribuir una responsabilidad a un grupo debe tener en cuenta tanto las

características del problema como las del propio grupo. Atribuir o no una tarea a un grupo

depende de los siguientes factores:

El problema es relativamente incierto, complejo o puede generar conflictos. Son

problemas inciertos aquellos en los que se carece de información sobre sus posibles causas,

sus soluciones potenciales o, incluso, sobre los criterios de solución. Son problemas

complejos aquellos en los que se conoce mucho sobre sus causas y sus posibles soluciones,

pero hay muchos factores que afectan a la situación que pueden generar consecuencias de

difícil evaluación. Son problemas de potencial conflicto aquellos en los que diferentes

individuos o subgrupos en la organización tienen diferentes prioridades o metas que no

pueden satisfacerse simultáneamente.

En el problema entran en juego intereses de diferentes departamentos o, incluso de toda

la organización (ya sean tangibles - costes, beneficios o cuotas de mercado - ya sean

intangibles - imagen corporativa, status y poder entre otros). Por ello, su solución tiene

importantes consecuencias personales y organizativas en toda la empresa.

No existen inmediatas limitaciones de plazo. Normalmente, un grupo de trabajo consume

mucho tiempo (aunque, por otra parte, también puede ser capaz de un reparto eficaz de las

tareas).

1 John Hunt: “'Managing People at Work (A Managers Gride to Behavoir in Organizations)”. Mac Graw Hill. Londres 1979.

Edic. 1981 Pan Business / Management (pág. 81). 2 Ver James Ware: “Some Aspects of Problem-Solving and Conflict Resolution in Management Groups”, Harvard

College, Boston 1978.

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¿Fue correcta la decisión de atribuir el Proyecto Alfa a un equipo de trabajo? Podemos decir que

sí, porque se conjugan varios factores: se trata de un problema incierto (aún se desconoce si será

un proyecto viable o no), en el que entran en juego altos intereses de la organización (L & A puede

consolidar definitivamente su posición en el mercado), que necesita de un enfoque multidisciplinar

y en el que no existe un plazo inminente (la dirección había estado pensando sobre el proyecto y,

por fin, decide acometerlo). Por último, interesa destacar que la decisión final se tome en el comité

de dirección, con el apoyo de todos los directores funcionales.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Las fortalezas y debilidades de un equipo de trabajo (o exigencias y dificultades o llámese como

se quiera) no son sino las dos caras de una misma moneda. Caben posiciones intermedias, pero

ofrecemos los dos extremos posibles. El Cuadro 1 recoge estas variables.

CUADRO 13 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UN EQUIPO DE TRABAJO

FORTALEZAS DEBILIDADES

Utilización de los

Recursos de los

miembros

La heterogeneidad de los miembros

facilita:

- Diversidad de conocimientos y de

experiencias.

- Diversidad de formas o métodos de

aproximación a los problemas.

División efectiva del trabajo, pero

integración de los resultados.

Homogeneidad de los miembros, que

genera conocimientos y metodología

semejantes.

Excesiva heterogeneidad de

miembros, imposibilita una

comunicación eficaz.

Simple división del trabajo: no

integración de los resultados.

Objetivos Definición y aceptación de las metas y

objetivos del grupo.

Integración de las metas comunes con

las individuales de los miembros.

Tienen preferencia las metas de los

miembros sobre las del grupo.

Posible indefinición de los objetivos

globales del equipo.

Liderazgo Liderazgo integrador de las diferentes

tendencias del grupo.

Equilibrio de liderazgos (Tarea/

Mantenimiento)4

Consecuencia: búsqueda de un

resultado óptimo y asumible por el

grupo.

Liderazgo no definido: posibilidad de

dominio por individuos o pequeñas

coaliciones.

Inexistencia de equilibrio entre los

distintos poderes.

Consecuencia: luchas por el poder y

proceso de vencedores y vencidos.

Responsabilidad Fuerte motivación para llegar a una

decisión asumida por el grupo en su

conjunto

Intención de “contentar” a todos: las

conclusiones suelen ser una

combinación de recomendaciones de

los diferentes miembros.

Acuerdos fáciles / Comodidad en el

grupo.

Comunicación Fluida y espontánea.

Aprovechamiento efectivo del tiempo.

Comunicación defensiva 5, con sus

consecuencias.

Pérdidas constantes de tiempo.

3 Para fortaleza debilidades de los grupos ver: John Hunt (op. cit.), págs. 95-96, edit. 1981. James Ware (op. cit.) y

Douglas McGregor: “The Professional Manager”, New York 1967. 4 Más adelante se detalla liderazgo de tarea y mantenimiento.

5 Ver La Comunicación Interpersonal (Nota del Instituto de Empresa CH05/348, pág. 10-11 sobre comunicación

defensiva.

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LA COMPOSICION DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Anteriormente nos preguntamos si era o no adecuada la formación del "Equipo Alfa-. Recordemos

que estaba compuesta por ocho miembros (Gregorio Andrade, Eduardo Aldecoa, Alberto Feilo,

Eloy Palacios, Juan Antonio Piñeiro, Carmen Rebull, Francisco Gómez y Teresa de Prado), con

personalidades muy diferentes.

Respecto de los miembros de un equipo, existe la idea generalizada de pensar que el equipo

perfecto es aquel en el que figuran sólo los más inteligentes, los más creativos. los más

ambiciosos. Los que muestran mejores cualidades de mando. Los más extrovertidos..., es decir,

equipo ideal es, sencillamente, el que reúne a los mejores, a las estrellas ¿Cuántas veces no se

ha oído esto?

Sin embargo, admitir esta teoría es tanto como pretender que en un equipo de fútbol sólo jueguen

los mejores delantero-centro del mundo (ya que este parece ser el puesto estrella de un equipo).

Imaginemos por un momento esta posibilidad Seria posible? ¿quién ocuparía la portería? ¿y la

defensa? ¿y la media? El destino de un equipo de estas características es fácil de adivinar.

Este símil puede aplicarse exactamente a los equipos de trabajo. Un equipo, para ser

potencialmente eficaz. no puede estar compuesto exclusivamente de "prima donas”; deben darse

diferentes roles, que permitan al grupo cobrar una entidad distinta de la de sus miembros. Si una

sola persona no puede aglutinar tantos papeles, un grupo si puede y debemos buscarlo. Por ello,

la selección de sus miembros (en función de sus cualificaciones, aptitudes, formación y

personalidad) es tan importante para el grupo.

¿Y qué roles son estos? Podríamos afirmar que cada uno de los miembros de un equipo

desempeña un doble rol: 6 Primero, el rol funcional; una persona pertenece a un grupo por razón

de su especialidad, como marketing, Finanzas, producción, recursos humanos, etc. Segundo, el

rol de equipo, que es mucho más difícil de apreciar incluso cuando ya han comenzado las

sesiones de trabajo; es el rol que se asume no por la especialidad, sino por la propia personalidad.

Así, por ejemplo en L & A Alberto era el de las ideas brillantes. Eloy quien necesitaba terminar

urgentemente los trabajos, Juan Antonio quien leía y leía y reflexionaba sobre los temas; y lo

hacían no sólo en sus despachos sino en el comité de dirección, o en las reuniones de su

comunidad de propietarios o en la Junta Directiva del Club de Golf.

Se han identificado ocho roles7 diferentes en función de cuatro criterios o aspectos de la

personalidad:

1.- Inteligencia.

2.- Dominio - Autoridad.

3.- Introversión / Extroversión.

4.- Estabilidad / Ansiedad.

Estos aspectos, unidos a otras variables, dan lugar a los ocho roles necesarios para un trabajo

eficaz en equipo. El Cuadro 2 recoge esta circunstancia.

6 Dr. Meredith Balbin (Industrial Training Research Unit, Cambridge, UK). Fuente: Antony Jay “Nobody´s Perfect but a

Team Can Be”. Insead. Fointenebleau. Francia. 7 Dr. Meredith Balbin

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CUADRO 2 ROLES BASICOS DE UN EQUIPO DE TRABAJO

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Este es el ideal de grupo. Pero no siempre nos encontramos ante esta situación óptima. ¿Qué

ocurre, por ejemplo, si el grupo carece de ocho miembros? ¿y si, habiéndolos, faltan uno o varios

roles o, por el contrario, hay muchos miembros de un mismo tipo?

La respuesta a estas cuestiones no es fácil. En el primer caso (cuando el grupo es inferior a ocho

miembros), la solución pasa porque una misma persona asuma más de un rol. Es fácil que el

Director asuma también el papel de Trabajador de equipo, que el Estructurador adopte el papel de

Acabador o el Investigador el del Trabajador de empresa. Estos roles no parecen excesivamente

incompatibles, como de hecho, si lo son otros, como los de Director y Estructurador.

La respuesta al otro interrogante (ausencia de roles o predominio de un mismo tipo, aun en un

equipo de ocho miembros) es más compleja. Esta situación es frecuente en grupos formados

aleatoriamente y en los que existe alta competitividad y ningún liderazgo definido. En cualquier

caso, la solución en cuanto al desempeño de roles, pasa por una autoreflexión de los miembros

del grupo, quienes, conscientes de su propio rol (con sus fortalezas y debilidades), sepan, primero,

frenar algunas de sus actuaciones en favor de la eficacia general del equipo y, segundo, asumir

otros roles semejantes, aunque no les son propios.

RESUMEN

Hasta este momento, la dirección de L & A ha decidido la formación de un equipo de trabajo (el

“Equipo Alfa”) para discutir primero la viabilidad del Proyecto Alfa, y segundo, su implantación en

la empresa cara al mercado. Todavía no se han iniciado las sesiones de trabajo. Este hecho ha

planteado cuatro cuestiones:

¿QUE ES UN EQUIPO DE TRABAJO? Es más que un colectivo de personas. Es aquel colectivo

con personas capaces de interactuar unas con otras, de ser conscientes de la personalidad de las

otras, con sus aspectos positivos y negativos, y de percibirse así mismos y a los demás como

integrantes de una unidad. El trabajo que producen será, por tanto, muy superior en cantidad y

calidad al que resultaría de la simple suma del trabajo individual de sus miembros.

¿Es el “Equipo Alfa” un verdadero grupo? En principio, hasta que no comiencen las sesiones de

trabajo, no podemos responder a esta cuestión.

¿CUANDO ES CONVENIENTE USAR LOS GRUPOS DE TRABAJO? Cuando se trata de un

problema que:

Es incierto, complejo o con potencialidad para generar conflictos.

Involucra intereses de diferentes departamentos o de toda la organización.

En el que no existan inmediatas limitaciones de tiempo.

¿Es conveniente su utilización en L & A? Parece que se cumplen los requisitos exigidos para ello.

¿CUALES SON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UN EQUIPO DE TRABAJO?

Fortalezas y debilidades son las dos caras de una misma moneda y dependen básicamente de

estos factores:

Utilización o no de los recursos de los miembros.

Definición o no de metas y objetivos del grupo.

Existencia o no de liderazgo definido.

Asunción o no de la responsabilidad por el grupo.

Existencia o no de comunicación en el grupo.

En general todo el grupo presenta estas fortalezas. El Equipo Alfa las pondrá en práctica cuando

inicie sus sesiones.

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¿CUAL ES LA COMPOSICIÓN ÓPTIMA DE UN EQUIPO DE TRABAJO? Un equipo, para ser

potencialmente eficaz no puede estar compuesto exclusivamente de “primas donas”; deben darse

diferentes roles que permitan al grupo cobrar una identidad distinta de la de sus miembros.

E1 rol de los miembros de un equipo es doble. Primero, un rol funcional (por su especialidad) y

segundo, un rol de equipo (por su propia personalidad). Se han definido ocho roles de equipo por

razón de la personalidad, función en el grupo, implicación personal y proyección al grupo. En el

Equipo Alfa serían estos:

De proyección externa:

Director: Gregorio Andrade.

Estructurador: Eduardo Aldecoa.

Investigador: Francisco Gómez.

Creador: Alberto Feido.

De proyección interna:

Evaluador: Juan Antonio Piñeiro.

Trabajador de Empresa: Teresa de Prado.

Trabajador de Equipo: Carmen Rebull.

Acabador: Eloy Palacios.

La formación de este equipo es óptima.

A partir de ahora tendremos que ver como se desarrollan las sesiones de trabajo para comprobar

si el Equipo Alfa ha sido o no eficaz en su trabajo.

PARTE SEGUNDA: LAS SESIONES DE TRABAJO

(El Equipo Alfa se reúne por primera vez convocado por Gregorio Andrade. Este es el dialogo de

esta sesión).

Gregorio: Buenos días. Creo que nos conocemos todos y por eso voy a ir

directamente al asunto. Como sabéis por vuestros jefes, la dirección ha decidido

reunirnos para dar forma al Proyecto Alfa, en el que algunos ya trabajasteis, y que

llevaba algún tiempo aparcado.

Nuestro trabajo es el de elaborar, en primer lugar, un estudio previo de viabilidad de

Alfa, para lo que contamos con un plazo de mes y medio. Y después, si se considera

viable, tendremos que estudiar la implantación del proyecto en la empresa,

contemplando tres fases: anteproyecto de implantación (para lo que disponemos de

dos meses), discusión con la dirección (en un período aproximado de una semana) y,

por último, realizaremos el proyecto definitivo de implantación en un tiempo cercano a

los dos meses.

Este es un síntesis nuestra trabajo ¿Qué os parece en principio?

Eduardo: Creo que podríamos adelantar tiempo si suprimiésemos el estudio de

viabilidad. Alfa es viable y ya tenemos estudios que se hicieron hace meses. Yo se lo

plantearía a la dirección. Con eso ganaríamos tiempo.

Gregorio: Me recalcaron mucho la necesidad de un plan de viabilidad y creo que es

correcto. Además no nos va a llevar demasiado tiempo y puede servirnos como base

para conocer mejor el proyecto.

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Os entrego una copia del Dossier Alfa que existía hasta este momento. Estudiarlo y a

partir de aquí podemos empezar a trabajar. Si os parece podemos fijar ahora el Plan

de Trabajo:

Primero, estudio del Dossier que os entrego. Analizarlo cada uno con detalle.

Segundo, discusión del Dossier entre todos. Intentar fijaros en aspectos

generales: ved si es coherente el proyecto tal y como está formulado. Si se

podrían dar nuevos conceptos, si, a simple vista os parece ya antiguo. Qué sé

yo... todo lo que se os ocurra. Pero no os detengáis en el estudio detallado de

vuestras áreas, sólo en el concepto general, para poder discutirlo y ver si es

válido así o podemos plantear otro.

Por último, cuando tengamos claro el concepto Alfa, podemos discutir sus

diferentes facetas, por áreas funcionales. Creo que es mejor que cada

especialista elabore una ponencia sobre su área y luego la discutimos entre

todos; podemos empezar con el marketing y terminar con R.H., por ejemplo.

Eduardo: ¿Y como piensas hacer esto?

Gregorio: Elaborando sucesivas ponencias, según vaya tocando.

Eduardo: Me parece que será difícil discutir, por ejemplo, los temas de marketing en

profundidad si Teresa, a su vez, no se ha preparado a conciencia el diseño.

Deberíamos preparar a un tiempo nuestras ponencias, aunque las discutiésemos en

diferentes reuniones. Así podemos aportar más porque hemos trabajado el tema. ¿No

os parece?

Carmen: Me parece bien.

Gregorio: Creo que tienes razón. Entonces, durante la próxima semana, preparad

cada uno vuestras ponencias y luego las expondremos paco a poco. Creo que éste

puede ser el orden. Marketing, Diseño, Producción, Finanzas y Recursos Humanos.

¿Os parece?

Una vez tengamos claro el concepto y los diferentes puntos de vista funcionales,

prepararé un borrador sobre el estudio de viabilidad y os lo pasaré para discutirlo

entre todos. ¿De acuerdo?

Eduardo: Si pero sigo pensando que no deberíamos detenernos en el estudio de

viabilidad. Alfa es viable.

Gregorio: Yo si lo creo necesario. Nos vemos pasado mañana ¿ok?

¿Qué esta ocurriendo en esta reunión? Quisiera destacar dos hechos. Por un lado, el grupo

intenta adoptar unas normas de actuación; en principio son procedimentales, aunque luego se irán

desarrollando poco a poco; en cualquier caso, parece que ya la ultima palabra descansará sobre

Gregorio. Por otro, dos personajes monopolizan el movimiento del grupo: Gregorio y Eduardo, que

ejercen un cierto liderazgo en el grupo.

Analicemos ambos fenómenos.

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NORMAS DE ACTUACION8

Un grupo de trabajo generalmente rige su conducta creando sus propias normas de actuación.

Estas normas nacen de expectativas particulares (generalmente del líder de tarea o

mantenimiento) que convergen con las expectativas de otros miembros. Así, es frecuente que se

desarrollen normas sobre el procedimiento de trabajo, las metas y objetivos informales del grupo,

las relaciones internas en el grupo (poder, lenguaje, disciplina...), las actitudes y opiniones de los

miembros, e incluso normas sobre la apariencia física de los componentes. Recordemos el refrán:

“Donde fueres, haz lo que vieres “.

En este proceso de creación de normas de actuación, inevitablemente se frustran o modifican las

expectativas de algunos de los miembros del grupo. Eduardo no cree necesario el estudio de

viabilidad y pasaría directamente a la segunda fase; Gregorio lo cree esencial y además mantiene

la última palabra,

¿Qué ocurre entonces? Que las expectativas se modifican y hay que atender a otros factores para

determinar el grado de aceptación de las normas. Entre otras, podemos destacar las siguientes:

El deseo de acuerdo entre los miembros.

El deseo de evitar enfrentamientos y posibles castigos.

La creencia en las metas y objetivos del grupo.

El miedo a ser excluido del grupo.

La aceptación final de que las normas expresan el propio punto de vista.

Una vez aceptadas estas normas, nuestro comportamiento dentro y fuera del grupo es diferente.

Si Eduardo quiere el reconocimiento del grupo como líder de tarea, aceptará su acuerdo tácito

sobre la pertinencia del estudio de viabilidad, De esta forma, las normas nos llevan a aceptar

decisiones muy diferentes a nuestras ideas, a modificar nuestro comportamiento para ajustarlo a

las expectativas del grupo. Las norrnas, pues, crean lentamente el esqueleto de un grupo.

TIPOS DE LIDERAZGO: SOCIAL Y DE TAREA

El tema del liderazgo es muy complejo porque comprende muchos factores de diversa naturaleza.

Imaginemos por un momento una familia. Por regla general su estabilidad/permanencia es una de

las características más sobresalientes. Pero...¿quién proporciona esa estabilidad? Normalmente lo

hacen el padre y la madre, asumiendo un reparto tácito de funciones y poderes. El padre suele

tener una proyección más externa e inhibirse de los asuntos domésticos. mientras que en el caso

de la madre ocurre lo contrario. Se asumen así unos roles y se mantiene el status quo.

Sin embargo, la pregunta es esta: ¿ocurre siempre así? La respuesta es no. En ocasiones el

padre y la madre intercambian los papeles con una finalidad clara: mantener la estabilidad y

permanencia de la familia. Así, es frecuente que el padre se inhiba en las pequeñas riñas

domesticas e incluso que intente suavizarlas; sin embargo, cuando existe un problema importante,

parece que es el padre quien asume la responsabilidad, mientras que la madre actúa como

elemento conciliador.

En un equipo de trabajo ocurre algo semejante. La finalidad es mantener la estabilidad, entendida

como unidad, como equilibrio. Para ello deben existir unos roles como los descritos, aunque, de

cualquier forma, hay dos que destacan sobre el resto en la medida en que en ellos descansa,

como si de una balanza se tratase, el equilibrio del grupo; estos dos roles son el liderazgo de tarea

y el liderazgo de mantenimento:

8 Sobre normas de actuación, ver John Hunt, op. cit. , págs. 81-84.

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El líder de mantenimiento, también llamado líder social. es el encargado de mantener al

grupo como unidad. de evitar su ruptura en pequeños subgrupos y de que, efectivamente, el

grupo actúe como tal; para ello arbitra las discusiones, busca el consenso, solicita respuestas,

resuelve conflictos... Evita, en definitiva, la ruptura del grupo.

El líder de tarea. por su parte, es en alguna forma el motor del grupo: fija sus metas y

objetivos, abre el camino, intenta decidir qué debe y no debe hacerse, aporta opinión e

información sobre los diferentes temas.., pero, ante todo, da forma y estructura en un modelo

coherente las ideas dispersas de los miembros del grupo.

Benne y Sheats han descrito las actuaciones características de cada rol;

Actuaciones del líder social

Fija los estándares de actuación y los ideales del grupo.

Armoniza y media en las diferencias entre los miembros del grupo.

Sella compromisos para mantener la unidad del grupo, de forma que logra que sus

integrantes reconozcan sus errores o se impongan cierta autodisciplina.

Abre y cierra flujos de comunicación en el grupo.

Observa los aspectos positivos del grupo e intenta mantenerlos vigentes.

Apoya a los miembros del grupo.

Actuaciones del líder de tarea

Estructura y da forma.

Aporta información en las discusiones.

Aporta opinión, ideas, sugerencias, alternativas, etc.

Solicita información a los demás miembros.

Solicita opinión de los miembros del equipo.

Intenta definir la posición del grupo, uniendo diferentes ideas o sugerencias en un mismo

modelo o integrando diversas actividades de varios miembros o subgrupos.

Intenta definir y redefinir las metas y objetivos del grupo constantemente, sugiriendo el

camino de actuación.

Pero, en cualquier caso, lo importante es destacar que estos roles no son estáticos, sino que

pueden y, en algún sentido, deben rotar entre los miembros del equipo. Por regla general, unas

personas (como Eduardo y Gregorio en el Equipo Alfa) ejercerán los liderazgos de tarea y

mantenimiento en la mayoría de las ocasiones. Pero cuando ellos no lo hagan, surgirán nuevos

líderes de tarea / mantenimiento con el equipo, porque lo importante, repito, es que los roles se

den, para lograr mantener el equilibrio y la estabilidad del grupo. En términos generales, para

lograr ese equilibrio podemos afirmar que cuando menos definido esta el líder de tarea, menos

clara es la actuación del líder social; y, al contrario, una mayor actividad del líder de tarea. implica

mayor actuación del líder de mantenimiento.

Pero...¿Cuál debe ser el papel del Director del equipo? ¿qué tipo de liderazgo asume?. ¿el de

mantemiento? ¿el de tarea?... En realidad, la función del director (en nuestro ejemplo, de

Gregorio- Andrade), es mixta: por un lado ejerce como líder de tarea, en la medida en que fija los

objetivos del grupo y reparte las tareas (como se ve en la primera sesión de trabajo); pero por otro,

ejerce como líder social, ya que intenta rnantener al grupo emocionalmente como unidad, evitando

su desintegración (como se verá en las siguientes sesiones de trabajo).

¿En qué proporción actuará en uno u otro liderazgo? A pesar de que no existe una distribución

exacta, podemos afirmar que en los directores de equipo prevalece el liderazgo social frente al de

tarea. A él corresponde armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo para alcanzar las metas

propuestas. Esa es su misión.

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SESIONES POSTERIORES

El Equipo Alfa se ha reunido ya en varias ocasiones. Se han planteado los términos generales del

proyecto y se ha discutido lo referente al Marketing y Diseño. La siguiente conversación recoge lo

ocurrido en la sesión donde iba a tratarse el tema relativo a la Producción.

Gregorio: Bueno, Eloy, ahora puedes decirnos más a fondo qué problemas

encuentras en la producción de Alfa.

Eloy: Ya sabéis mi opinión, Alfa no puede producirse. Siempre he dicho lo mismo.

Alfa está concebido desde el punto de vista del Marketing; ahí si es un proyecto

magnífico: me gusta el concepto, me gusta vuestro diseño y creo que llegará a

triunfar. Pero sigo diciendo que Alfa puede no producirse. Por lo menos, aquí no. Es

absolutamente imposible.

Eduardo (con dejadez): Todo se puede producir.

Eloy: Con nueva maquinaria no, aunque sea la más moderna. Más exactamente,

todavía no es útil. En un par de años si podremos sacarle todo el partido.

Eduardo: No entiendo. Entonces...¿no podemos producir Alfa por falta de máquinas o

porque no tenemos gentes que las domine?. Si es por gente la contratamos.

Eloy: La cuestión es esta. No tenemos gente, y aunque la tuviéramos, no podríamos

producir Alfa con el equipo actual. Está previsto incorporar a los equipos el software

necesario para hacer lo que queréis. Pero eso está previsto para dentro de dos años.

hasta entonces no puedo hacer nada.

Eduardo: Es decir, que ni gente ni máquinas. Entonces...¿de qué vale tu

departamento? (irónico).

Eloy (enfadado): Vale exactamente para producir lo que tu cabeza y las otras cabezas

de tu departamento habéis estado creando.

Eduardo: Pero cuando se os pide algo importante, no hay más que problemas.

Eloy: Eso está bueno. ¡Tanto crear y crear y restregárnoslo a todos por las narices y

ahora me dices que cuando hay algo importante no estamos para nada! ¿Es que

hasta ahora no habéis hecho nada importante?

Gregorio: Bueno, ya basta. Tú Eloy crees que no es posible producir Alfa hoy en

nuestras fábricas. Tenemos personal pero no el equipo suficiente, que está previsto

para dentro de dos años. Se me ocurren dos cosas. Juan Antonio, ¿puede

adelantarse la compra de la maquinaria? y Teresa ¿puedes modificar el diseño?

Juan Antonio: Podríamos adelantar la compra de la maquinaria, pero eso cambiaría

por completo el análisis de la inversión previsto inicialmente. Daos cuenta de que Alfa

se dispararía en todos los sentidos, con todo lo que eso supone. Déjame que lo

estudie y en la próxima reunión os lo expongo. De cualquier forma me parece un poco

difícil.

Gregorio: Teresa ¿y qué hay del diseño?

Teresa: Alfa es diseño. Si lo cambiamos ya no es Alfa, es cualquier otro de los que

encontramos en el mercado. Ese punto debe ser irrenunciable.

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Gregorio: Es decir: no podemos producir aquí no podemos comprar nueva maquinaria

y tampoco podemos cambiar el diseño ¿Entonces?

Eduardo: Podemos producir fuera. Si todos lo están haciendo ¿por qué no podemos

hacerlo nosotros? Los italianos, que son los amos del diseño, se van a Taiwan y a

Corea y encima se ahorran en costes ¿Por qué no nosotros?

Eloy: Alfa es mucho más complejo que esto, aunque si podría intentarlo. Déjame

estudiarlo y mañana a primera hora zanjamos el tema.

Teresa: A mi me gusta la idea de subcontratar la producción.

Alberto: A ver qué os parece esto. Con Alfa queremos consolidar definitivamente

nuestra posición en el mercado español. Bien. Pero ni tenemos máquinas, ni tenemos

dinero, ni queremos cambiar Alfa. Pregunto ¿y por qué nos limitamos al Mercado

Español? Si internacionalizásemos Alfa, podríamos lograr algún acuerdo con

empresas más desarrolladas que nosotros y lanzarlo conjuntamente. Hacer una joint

venture. Además, podemos matar dos pájaros de un tiro.

Gregorio: No creo que la dirección lo aceptase. De todas formas, voy a estudiar qué

otras empresas podrían estar interesadas en algo como Alfa. Eso puede ser una

nueva línea de acción estratégica.

De cualquier forma, Juan Antonio, estudia el tema financiero para la próxima reunión;

Eloy, estudia la producción exterior; yo, Alberto, miro tu propuesta. Y mañana nos

vemos a la misma hora ¿ok?

¿Qué ha pasado en esta reunión?, ¿cómo se ha comportado el grupo? El enfrentamiento entre

Eloy y Eduardo parece claro y, sin embargo, no ha continuado. Con esta reunión nos surgen tres

interrogantes:

¿Cuál es el procedimiento óptimo para trabajar en equipo?, ¿lo ha seguido el Equipo Alfa?

¿Qué tipo de actitudes o comportamientos verbales se han dado en la reunión?

¿Qué ocurre con los miembros que difieren de las opiniones del resto del grupo?

PROCEDIMIENTO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN EQUIPO

¿Cuál es el procedimiento óptimo para resolver problemas en equipo? Podemos señalar las

siguientes fases:

DELIMITACION O DEFINICION DEL PROBLEMA

Gregorio delimito perfectamente el problema ante el que se enfrentaba el Equipo Alfa en la

primera reunión. Pero en ésta, ni él ni Eloy lo han conseguido; este último empieza sin aportar

hechos o datos, sino juicios de valor (“AIfa no puede producirse, ya sabéis mi opinión”). “Las

dificultades de producción que encierra Alfa son....” así es como debería haber comenzado.

Esta indefinición genera tensiones posteriores: el grupo discute PERO NO SABE DE QUE.

DELIMITACION DE LOS HECHOS RELEVANTES

Sólo cuando Gregorio, iniciada la sesión. redefine el problema y sus hechos relevantes, se termina

el conflicto: “Tú, Eloy, crees que no es posible producir Alfa hoy en nuestras fábricas”.

(Problemas). “Tenemos personal, pero no equipo; ese equipo está previsto para dentro de dos

años. (Hechos relevantes).

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DEFINICION DE TERMINOS

En ocasiones los grupos discuten sobre un mismo tema o concepto, del que cada miembro tiene

una idea diferente. Definir conjuntamente que se entiende por algunos conceptos claves (por

ejemplo, culpabilidad, responsabilidad, causa...) es una tarea primordial una vez se ha

comprendido cuál es el problema y cuáles son los hechos que lo enmarcan.

DETERMINACION DE SUS ALTERNATIVAS POSIBLES

Comprendido el problema, los hechos que le afectan y sabiendo que todos hablamos un mismo

lenguaje, las alternativas posibles surgen solas. Gregorio solicita ideas al grupo: Realizar una

inversión en maquinaria, modificar el diseño, subcontratar la producción o una joint venture. Estas

han sido ideas que han partido del grupo, y que habrá que evaluar en una fase posterior.

EVALUACION DE LAS ALTERNATIVAS Y DECISION

Definidas las alternativas posibles sólo queda estudiar sus pros y sus contras. El Equipo Alfa

parece que ya ha descartado modificar el diseño, pero han acordado estudiar las otras

alternativas, y celebrar así una última reunión.

Cada grupo articulará sus propias normas de procedimiento. En cualquier caso, si podemos

afirmar que la ausencia de estas normas es una de las causas más frecuentes del fracaso de los

grupos.

No obstante, conviene saber que psicológicamente, cada grupo se enfrenta de manera diferente a

la resolución de los problemas9. Así, existen tres diferentes “estilos de solución de conflictos”.

Primero, suavizar y evitar el conflicto; el grupo esta más interesado en mantener una armonía,

aunque sea ficticia, que en buscar unas posibles mejores soluciones que puedan plantear

conflictos. Segundo, forzar y negociar hasta el extremo, ya que los miembros se ven unos a otros

como adversarios; el trabajo se concibe en términos de ganar/perder en una proposición. Tercero,

enfrentarse ante el problema: el grupo que actúa de esta forma asume que los conflictos son muy

válidos si a través de ellos se persigue una solución que es la mejor para toda la organización. El

cuadro 3 muestra las diferencias entre los tres estilos de solución de conflictos.

9 James Ware. “Some Aspects of...” (op. cit.)

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CUADRO 3 MODOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

FUENTE: JAMES WARE: SOME ASPECTS OF ... (OP. CIT.)

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COMPORTAMIENTO O ACTITUDES VERBALES DE LOS MIEMBROS

¿Qué han dicho en sus reuniones los miembros del Equipo Alfa?, ¿cómo lo han dicho?, ¿han sido

duros?, ¿diplomáticos?, ¿han favorecido el enfrentamiento o el diálogo? A estas cuestiones

responden los “comportamientos verbales”.

Existen básicamente once conductas verbales, que se agrupan en cuatro grandes bloques, y que

condicionan el éxito o fracaso del grupo. El cuadro 4 recoge las conductas:

CUADRO 4

4 GRUPOS CREACION REACCION CLARIFICACION PROCESO

11

Categorías

Proponer

Desarrollar

Apoyar

Disentir

Defender / Atacar

Preguntar

Informar

Resumir

Comprobar

comprensión

Interesar

Excluir

CONDUCTAS DE CREACIÓN

Son aquellas que introducen ideas, sugerencias, o líneas de actuación en el dialogo. Caben dos

diferentes conductas:

Proponer. El interlocutor expone una nueva línea de acción o una nueva idea. Cuando

Eduardo o Alberto sugieren, respectivamente, subcontratar la producción o hacer una joint

venture, están proponiendo ideas al grupo.

Desarrollar. Cuando Juan Antonio responde a Gregorio esta ampliando o contestando la

propuesta de una posible modificación de los planes financieros.

Este tipo de conductas creativas provocan importantes efectos en la reunión, como puede ser

crear entusiasmo, presentar nuevas ideas u orientar el tema hacia acciones futuras. De esta

forma, aquellas reuniones con pocos comportamientos creativos, se pierden en el detalle de un

pequeño número de ideas; por el contrario, aquellas otras con alto índice de estos

comportamientos, son muy dispersas y rara vez se concretan en acciones.

CONDUCTAS DE REACCIÓN

Los comportamientos reactivos son aquellos que constituyen una evaluación de las contribuciones

de los demás. En ellos caben tres diferentes conductas:

Apoyar, es decir, declarar consciente y directamente la conformidad con una persona o sus

ideas. Cuando Carmen en la primera conversación dice: “Me parece bien”, esta apoyando la

propuesta de Eduardo.

Disentir, o expresar desacuerdo directo u objeciones a las ideas u opiniones presentadas por

otra persona. Así lo hace Eduardo cuando afirma. con dejadez, que "todo se puede producir”.

Defender / Atacar, o atacar a otra persona directamente o mediante una actitud defensiva.

Entre Eloy y Eduardo se forma un círculo de defensa y ataque, que sólo termina cuando

Gregorio pone fin al incidente.

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Quisiera destacar este círculo ataque-defensa. Atacar es frecuente cuando existe una alta carga

de emotividad en las discusiones porque los miembros del grupo se implican personalmente en

ellas. Llega un momento en el que quien habla es incapaz de separar su argumento de su propio

ego, tanto para criticar como para recibir una crítica. Este es uno de los grandes problemas de la

comunicación en grupo. Este tipo de conductas, por regla general, disgrega al grupo.

Las conductas reactivas producen también importantes efectos para el grupo, ya que permiten

conocer el pensamiento de los demás, ayudar a que la información salga fuera y facilitar una

comunicación abierta. De esta forma, reuniones con pocos comportamientos reactivos se perciben

como cerrados, reincidentes. repetitivos y lentos; por contra, aquellas otras reuniones con un

exceso de comportamientos reactivos pueden terminar discusiones y malos entendidos.

Es importante detenerse en el estudio de la persona reactiva, ya que, en un grupo de trabajo

crea, por regla general, numerosos problemas, bien porque tenga bajo nivel de reacción (bajo

reactivo), bien por todo lo contrario (alto reactivo). Conviene detenerse en ambas figuras:

El bajo reactivo suele crear problemas para otras personas, aunque es el mejor negociador

posible. Entre otros, da poca información sobre si aprueba o no las cuestiones que le son

planteadas: genera incomodidad por su falta de feed-back: incluso, es muy difícil de manejar y

es muy difícil presentar ante él argumentos convincentes que le hagan mostrar su actitud.

Por el contrario, el alto reactivo suele crearse problemas a sí mismo, aunque controlado y con

un bu en nivel de comprensión es muy valido para las reuniones. Pero, entre otros, genera

estos problemas: su apoyo, al ser tan frecuente, suele considerarse relativamente de escaso

valor; sus conclusiones suelen ser irreflexivas, precipitadas y deforman los puntos de vista de

los demás: y, ante todo, suele romper la regla de oro del buen comunicador emite

constantemente juicios de valor sobre su interlocutor.

Por todo ello, las conductas reactivas, aunque son positivas si con ellas se demuestra la

comprensión, pueden ser muy peligrosas para el grupo.

LAS CONDUCTAS DE CLARIFICACIÓN

Los comportamientos clarificativos son aquellos que representan un intercambio fluido de

información, datos y opiniones. En este comportamiento caben cuatro diferentes conductas:

Preguntar, o solicitar hechos y datos reales, opiniones o aclaraciones, a otra persona. Así lo

hace Gregorio cuando pregunta a Juan Antonio y a Teresa sobre posibilidades de cambio en

Alfa.

Informar, u ofrecer datos reales o hechos, opiniones o aclaraciones, a otra persona. Esto es lo

que hace Juan Antonio respecto de la situación financiera de Alfa.

Comprobar comprensión, o determinar si se ha entendido o no una intervención anterior.

Supone resumir una información y lanzarla de nuevo al grupo para determinar el grado de

entendimiento. Este punto es fundamental para poner en práctica lo que hemos denominado

como “escuchar con otra persona”10

.

Resumir o extractar los hechos más relevantes que se han tratado hasta el momento.. Estos

dos comportamientos son propios de Gregorio cuando quiere zanjar el conflicto o expone las

causas del mismo.

Un comportamiento clarificativo produce importantes efectos en las reuniones de trabajo en grupo.

ya que aumentan la claridad y la mutua comprensión, favorecen un análisis profundo de los temas

10

Para “escucha activa”, ver La Comunicación Interpersonal, nota del Instituto de Empresa (CH05/348, págs. 9 y 10).

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y anima al intercambio de ideas. Sin embargo. un exceso de comportamientos clarificativos

pueden producir pérdidas de tiempo y un excesivo análisis del detalle; por contra, una carencia de

este tipo de conductas en las reuniones hace que éstas sean desorganizadas y que se tomen

decisiones precipitadas o poco comprendidas.

LAS CONDUCTAS DE PROCESO

Los comportamientos de proceso son unas categorías especiales, ya que no se identifican con

intervenciones verbales de contenido, sino que sirven para regular el proceso y el nivel de

participación y control de la reunión. Por ello, deben ir acompañadas necesariamente de otro

comportamiento de contenido.

Existen dos tipos diferentes de conductas de proceso:

Incluir o interesar, por la que se invite a una persona que no esté participando a que lo haga

o a aumentar sus posibilidades de intervención. Recordemos a Gregorio: ¿Tú, Juan

Antonio...?, ¿y Teresa... ?

Excluir, por la que se cortan, interrumpen o disminuyen las posibilidades de participación de

otra persona. Gregorio sólo adopta esta postura cuando pone fin al conflicto: Bueno, ya basta.

Un comportamiento de proceso produce también efectos en una reunión: un exceso de estas

conductas quizá elimine cierta claridad: por contra, un defecto de ellas ocasionará una conducta

desordenada y caótica, con constantes interrupciones innecesarias.

Estas son las categorías verbales más frecuentes en cualquier trabajo en equipo. El cuadro 5

recoge la distribución óptima de estas categorías en directores y asistentes a cualquier reunión.

CUADRO 5

Fuente: Arthur Andersen

EL GRUPO Y LOS “DISIDENTES”

¿Qué ocurre con los miembros que se oponen persistentemente a la opinión común del resto del

grupo? Imaginemos, por un momento, que Eloy continua encerrado en su idea (Alfa no puede

producirse) y que, además, no admite las propuestas planteadas por los demás miembros porque

cree que sólo dentro de dos años podrán producir óptimamente Alfa en sus propias dependencias

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¿Qué ocurriría en este caso? Leavitt11

ha descrito magistralmente este proceso, en el que existen

cuatro fases:

Fase 1. Tolerancia inicial del grupo. Los miembros buscan una explicación del porqué de la

disidencia o dan alguna excusa para su no aceptación.

Fase 2. Intentos para rectificar. Los miembros perciben que continúan las divergencias e

intentan que el “disidente” vuelva a la disciplina del grupo.

Fase 3. Agresión verbal. Es posible que los miembros más impacientes del grupo comiencen

un círculo de defensa y ataque, disgregando al grupo.

Fase 4. Rechazo y aislamiento. Si el “disidente” persiste en su intransigencia, el grupo decide

aislarlo bien a través del silencio absoluto, bien a través de frases como “déjalo, nosotros

seguiremos...”

Este es un proceso, lamentablemente, muy habitual en todos los grupos y equipos de trabajo, que

lleva por regla general a la división y segmentación de los mismos. No seria difícil de evitar si el

grupo contase con un liderazgo definido capaz de mantener, por encima de todo, las metas y

objetivos del grupo.

RESUMEN

Las sesiones de trabajo del "Equipo Alfa” ya han comenzado. No sabemos cómo terminarán, pero

con ellas hemos introducido tres importantes cuestiones:

El procedimiento óptimo para la resolución de problemas en grupo se desarrolla en cinco fases:

Delimitación o definición del problema.

Determinación de los hechos relevantes.

Definición y unificación de términos.

Determinación de las alternativas posibles.

Evaluación de las alternativas y decisiones.

En todo trabajo en equipo se presentan diferentes comportamientos o categorías verbales

agrupados en cuatro grandes grupos:

Comportamientos de creación (proponer y desarrollar).

Comportamientos de reacción (apoyar, disentir, defender y atacar). Comportamientos de

clarificación (preguntar, informar, resumir y comprobar comprensión).

Comportamientos de proceso (interesar y excluir).

En las discusiones planteadas es frecuente que surja la figura del “disidente”, es decir, aquel

miembro que se enfrenta persistentemente a una opinión generalizada del grupo. El proceso que

seguirá irá desde la tolerancia inicial hasta el rechazo y el aislamiento, pasando por los intentos de

rectificación y la agresión verbal.

CONCLUSIÓN

¿Ha sido el “Equipo Alfa” un verdadero equipo de trabajo? Desde aquí me atrevería a decir que si,

aunque el rector puede pensar que todo estaba “apañado”. Así es, aunque ese tampoco es mayor

problema. De cualquier forma, quisiera destacar que un equipo de trabajo es algo más que una

simple reunión de personas, es una unidad; debe convocarse sólo en determinadas ocasiones,

11

Leavitt H.J. Managerial Psychology, 3ª edición. Universidad de Chicago. Chicago Press, págs. 221-230

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considerando que todo grupo cuenta con fortalezas y debilidades; además, un grupo así debe

contar con ocho roles diferentes.

Una vez iniciadas las sesiones de trabajo es tan importante atender al contenido del trabajo como

al procedimiento formal para la resolución del mismo: la mayoría de los grupos fracasan porque no

han sido capaces de establecer un mínimo orden en sus discusiones, ya que eso provoca en el

grupo una sensación de frustración y de no avanzar en la resolución del problema. Casi siempre

se ignora la forma y aquí, precisamente aquí, donde se supone que todos los miembros son los

más adecuados para realizar un trabajo eficaz, la forma es esencial.

Para terminar, sólo una frase. Un equipo, para ser potencialmente eficaz, no puede componerse exclusivamente de "prima donas"; eso es tanto como pedirle al Real Madrid que juegue con 11 Butragueños. ¿Es posible? ■ ■ ■

LOS EQUIPOS DE TRABAJO - Alberto Andreu...1 CH05/351 LOS EQUIPOS DE TRABAJO Original del profesor...

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