Los Gerentes Como Tomadores de Decisiones - Administracion

8/16/2019 Los Gerentes Como Tomadores de Decisiones - Administracion

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

INTRODUCCION

Vivimos en un método muy dinámico, en constante cambioel cual es afecto por situaciones socioculturales,económicas, políticas, tecnológicas y administrativas. Estassituaciones plantean problemas complejos que requieres desoluciones buenas y efectivas según las variables quedeterminan estas situaciones cuya implantación afectaraen mayor o menor grado a los sistemas que seinterrelacionan con el área vinculada.

al ve! no e"ista ningún factor que tengo más peso en elé"ito o fracaso de un supervisor que su #abilidad paratomar decisiones en diferentes situaciones.$a toma de decisión es una responsabilidad de losgerentes, supervisores y administradores a todos losniveles. $a calidad de esa decisión no solo contribuye alé"ito o fracaso de la organi!ación sino que también afectagravemente el é"ito personal de quien la #aceoda decisión tendrá una consecuencia, por lo tanto, es

indispensable anticipar cual será el efecto que tendrá cadauna de las alternativas y así poder eliminar algunosrecursos probables de acción que puedan #acer da%o a laorgani!ación.

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INDICE

$&' (E)E*E' +&& &-&)E' E E+/'/&*E'0

- E$ 1)&+E'& E $- &- E E+/'/&*E'- 2+3& &-* E+/'/&*E' $&' (E)E*E'4

- /1&' E E+/'/&*E' 5 +&*/+/&*E' 1-)- $- &-E E+/'/&*E'- E'/$&' E &- E E+/'/&*E'- &- E E+/'/&*E' E6/+-7 E* E$ 8*& -+8-$.

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I. LOS GERENTES COMO TOMADORES DEDECISIONES

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

8na decisión es la elección racional entre dos o másalternativas para lograrlos resultados más favorables para lainstitución en cuyo proceso el pronóstico del resultado sedebate entre dos situaciones0 +ertidumbre, riesgo eincertidumbre. $a decisión se basa en procesos mentalesracionales y ocasionalmente en procesos empíricos 9de lae"periencia o intuitivos: para solucionar problemas de laorgani!ación.$os individuos en todos los niveles y en todas las áreas de lasorgani!aciones toman decisiones. Es decir, escogen entre dos omás alternativas. 1or ejemplo, los gerentes de alto nivel tomandecisiones acerca de las metas de la organi!ación, dóndeestablecer plantas manufactureras, en qué nuevos mercadosserá conveniente incursionar y qué productos o serviciosofrecer.$a toma de decisiones no es solo escoger entre variasalternativas, si no que la toma de decisiones es un proceso

completo y no tan sólo el acto de escoger una entre variasalternativas.El proceso de toma de decisiones es un conjunto de oc#o pasosque comien!an con la identi;cación del problema y de loscriterios de decisión, y la asignación de ponderaciones paraesos criterios< procede después a desarrollar, anali!ar y seleccionar una alternativa capa! de resolver el problema<implementa dic#a alternativa< y concluye con la evaluación dela e;cacia de la decisión. Este proceso se aplica por igual a ladecisión personal, por ejemplo dónde pasar las pró"imas

vacaciones de verano o a las actividades de una corporación.

Paso 1: Identifcación del Po!le"a.

El proceso de la toma de decisiones comien!a con la presenciade un problema o, más precisamente, una discrepancia entredos estados de cosas, el ya e"istente y el que se desea alcan!ar.

2=ué es lo que no está funcionando4 2=ué se puede #acer426uncionará de esta forma4

Paso #: Identifcación de los citeios de decisión.

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El se"to aso es el acto decisivo de escoger la mejor alternativade las que aparecen en la lista y fueron evaluadas. Bemosdeterminado todos los factores pertinentes para la decisión, los

ponderamos correctamente e identi;camos las alternativasviables. -#ora sólo tenemos que escoger la alternativa más viable quese produjo.

PASO +: IMPLEMENTACI%N DE LA ALTERNATI'A.

-un cuando el proceso de selección terminó en el paso anterior,todavía es posible que la decisión fracase si no se implementacorrectamente. 1or lo tanto en este paso consiste en poner en práctica la decisión.$a implementación incluye el #ec#o de comunicar la decisión alas personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerlaen práctica. 'i las personas que deberán poner en práctica ladecisión participan en el proceso, las probabilidades de queapoyen con entusiasmo el resultado serán mayores que si sólo

se les ordena lo que deban #acer.

PASO ,: E'ALUACI%N DE LA E-ICIENCIA DE LA DECISI%N.

El último paso del proceso de toma de decisiones consiste enevaluar el resultado de la decisión para ver si el problemarealmente #a sido resuelto. 2'e obtuvo el resultado deseadomediante la alternativa elegida en el paso C e implementada enel paso D4

RESUMEN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Bay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones 9Bastie,@@?: y e"iste un esquema básico de resolución de problemas9F7urilla, (oldfried, ?GD?: que plantea como #acerlo de formaefectiva y que se #a incorporado a la terapia cognitivoconductual con todos los méritos 9*e!u, @@H:.1or supuesto que en la práctica clínica no se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a losmodelos y que #ay que determinar para cada paciente que proceso sigue para tomar sus decisiones, teniendo en cuentaque cada persona afronta la resolución de problemas de una

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forma diferente, basada en su e"periencia y su #istoria deaprendi!aje, y es el análisis del método particular que sigue el paciente para resolver sus problemas lo que nos va a permitir anali!ar la in>uencia de la preocupación en sus trastornos.

$a toma de decisiones consiste en encontrar una conductaadecuada para resolver una situación problemática, en la que,además, #ay una serie de sucesos inciertos. 8na ve! que se #adetectado una amena!a, real, imaginaria, probable o no, y se #adecidido #acer un plan para enfrentarse a ella, #ay que anali!ar la situación0 #ay que determinar los elementos que sonrelevantes y obviar los que no lo son y anali!ar las relacionesentre ellos y la forma que tenemos de in>uir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuentaaspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del

problema.8na ve! determinada cual es la situación problemática y anali!ada en profundidad, para tomar decisiones, es necesarioelaborar modelos de acciones alternativas, e"trapolarlas paraimaginar el resultado ;nal y evaluar este teniendo en cuenta laincertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor quesubjetivamente se le asigna ya sea consciente oautomáticamente. -sí se obtiene una idea de las consecuenciasque tendría cada una de las acciones alternativas que se #ande;nido y que puede servir para elegir la conducta más idónea

como el curso de acción que va a solucionar la amena!a.escrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse acualquier situación en la que #agamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amena!antes o problemáticas.$a preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, acualquier problema que queramos resolver o cualquier accióncreativa que queramos desarrollar de forma controlada. En estesentido, #abría que anali!ar si preocuparse en tareas que no son problemáticas, por ejemplo, la dedicación e"cesiva al trabajo< pueden tener la misma función que la preocupación patológicaque se describe en el resto de artículo.El proceso de toma de decisiones se puede llevar a caboautomáticamente o conscientemente, tal y como plantean losmodelos aquí mencionados. 1ero posiblemente se elija muc#asveces el curso de acción sin #acer ningún plan y sin e"trapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primerasreacciones automáticas que se #an generado en la situación osimplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones.*e!u 9@@H: de;ne otros estilos de resolución de problemas, elimpulsivo que actúa así o el evitativo, que simplemente no se

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enfrenta al problema. 6rente al estilo evitativo, entrar en el proceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante.

II. C%MO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES/

8na decisión es un juicio o selección entre dos o másalternativas, que ocurre en numerosas y diversas situacionesde la vida. 8n gerente debe tomar la mejor decisión posible,con la información que tiene disponible 9que generalmente esincompleta:. 'e supone que la toma de decisiones gerencialeses racional.

- continuación se establece la revisión de evidencias que proporcionará una descripción más precisa de cómo se tomanrealmente la mayoría de las decisiones en las organi!aciones,a través de la caracteri!ación de tres modelos de toma dedecisión de acuerdo con los criterios establecidos c$eod9@@@:0 el racional, el de racionalidad limitada y el político.+on ello se introduce al lector en las diferentes formas en quese percibe la toma de decisiones. Estos modelos son útiles

para identi;car la complejidad y variedad de las situacionesde la toma de decisiones en una organi!ación.

a0 El odelo )acional0 constituye un proceso de elecciónentre alternativas para ma"imi!ar los bene;cios de la

organi!ación. /ncluye una amplia de;nición del problema, una e"#austiva recopilación y el análisis delos datos, así como una cuidadosa evaluación de lasalternativas. -ndreu, et al 9@@?:, rese%a que loscriterios de evaluación de alternativas son bienconocidos y están acordados. Iajo este criterio, sesupone que la generación e intercambio de informaciónentre individuos es objetiva y precisa. $as preferenciasindividuales y las elecciones organi!acionales son una

función de la mejor alternativa para toda laorgani!ación. 1or tanto, el modelo racional de toma dedecisiones se basa en las suposiciones e"plícitas de que09a: 'e #a obtenido toda la información disponiblerelacionada con las alternativas. 9b: 'e pueden clasi;car estas alternativas de acuerdo con criterios e"plícitos. 5 9c: $a alternativa seleccionada brinda la má"imaganancia posible para la organi!ación 9o para quienestoman las decisiones:. 8na suposición implícita, a;rmac$eod 9@@@0JG:, Kconsiste en que no e"isten dilemas

éticos en el proceso de toma de decisiones, esto es partiendo de que el utilitario dominará la consideración

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de los asuntos éticosL. esde el punto de vistaorgani!acional, una obvia limitación del modelo racionales que su pleno uso puede requerir bastante tiempo. Eluso de recursos #umanos puede rebasar cualquier

bene;cio. Este enfoque requiere datos e informaciónconsiderables, que pueden ser difíciles de obtener. -únmás, si la situación sigue cambiando, las decisionestomadas en un proceso que requiere considerabletiempo pueden rápidamente convertirse en obsoletos.&tra limitación es que los gerentes pueden versefor!ados a actuar cuando las metas son vagas ocontradictorias. -un cuando se emplee el procesoracional, quienes toman las decisiones puedensimplemente cambiar las metas establecidas, loscriterios o su ponderación si la alternativa másfavorecida no resulta ser la primera. En resumen, se

puede sugerir que se utilice el modelo racional en lamedida que sea factible, sin esperar que sea la única oni siquiera la guía principal en la toma de muc#asdecisiones organi!acionales.

!0El odelo de )acionalidad $imitada0 describe laslimitaciones de la racionalidad y pone de mani;esto los

procesos de toma de decisiones frecuentementeutili!ados por personas y equipos. Este modelo, precisael autor en referencia, e"plica la ra!ón por la quediferentes personas o equipos toman decisionesdistintas cuando cuentan e"actamente con la mismainformación. Este modelo, reconoce también la realidadde que una información completa relacionada con lasalternativas disponibles o el resultado de algún curso deacción, puede ser imposible de obtener para un

individuo o equipo, sin considerar la cantidad de tiempo y recursos que se destine a esta tarea. -sí, el modelo deracionalidad limitada re>eja tendencias individuales o deequipo para0 9a: 'eleccionar una meta o una soluciónalterna que no sea la mejor 9es decir, que satisfaga:. 9b:)eali!ar una búsqueda limitada de soluciones alternas. 5 9c: -rreglárselas con información y control inadecuadosde las fuer!as ambientales e"ternas e internas quein>uyen sobre los resultados de las decisiones. $asreglas de la decisión desde la perspectiva

organi!acional, según c$eod 9@@@:, son una parte delmodelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona

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formas rápidas y fáciles de llegar a una decisión sinanálisis y búsquedas detalladas. Están escritas y seaplican con facilidad. -#ora bien, el modelo deracionalidad limitada desde la práctica gerencial, se

basa en la toma decisiones mediante la construcción demodelos simpli;cados que e"traen las característicasesenciales de los problemas sin capturar toda sucomplejidad.

c0 El odelo 1olítico0 describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios intereses. El mismoautor se%ala, las preferencias basadas en metas

personales egoístas rara ve! cambian conforme seadquiere nueva información. 1or tanto, la de;nición delos problemas, la búsqueda y recopilación de datos, elintercambio de información y los criterios de evaluaciónson sólo métodos utili!ados para predisponer elresultado a favor del que toma la decisión. $asdecisiones re>ejan según $audon 9@@:, la distribucióndel poder en la organi!ación y la efectividad de lastácticas usadas por gerentes y empleados, determina elimpacto de las decisiones. -dicionalmente, el modelo

político predomina en las organi!aciones en todo el

mundo. Es decir, prevalece por encima de los dosmodelos antes descritos por ser la base de los

procedimientos organi!acionales establecidos por la altadirectiva. esde la perspectiva de la práctica gerencial,el modelo político se e"presa muy vívidamente en lasorgani!aciones mediante el uso de diversos métodos dein>uencia, medios por los cuales los individuos o grupostratan de ejercer el poder o in>uir en la conducta deotros. $os métodos de in>uencia se presentan así0

persuasión racional, convocatoria inspiradora y consulta.6recuentemente son los más efectivos en muc#assituaciones de trabajo. ientras que los métodos menosefectivos parecen ser los de presión, coalición y legitimación. 'in embargo, suponer que ciertos métodosdarán buenos resultados o que otros nunca tendrá é"itoes un error.

III. TIPOS DE DECISIONES CONDICIONES PARA LATOMA DE DECISIONES

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- $as ecisiones Estructuradas 91rogramadas:0 son lasque se toman para resolver problemas y situaciones quese producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo0 el sueldo a pagar a un trabajador, cómo

proceder ante la devolución de mercancías por losclientes, los procedimientos para e"traer mercancíasdel almacén. 'e establecen mediante la de;niciónde políticas, procedimientos, sistemas de trabajo,de;nición de la autoridad para aprobar documentos,e"cepciones, etc.

- 8na tarea del dirigente, en esta esfera, es identi;car las

actividades y situaciones que se presentan de manerarepetitiva y de;nir los instrumentos que le

permitirán decidir Mpor una sola ve!M como debenresolverse esos problemas.

- ipos de decisiones programadas0

• 1rocedimiento0 'erie de etapas interrelacionadas queutili!a un gerente para responder 9aplicar una

política: a un problema estructurado.• )egla0 -;rmación e"plícita que limita lo que un

gerente o empleado puede o no #acer.• 1olítica0 1autas generales para tomar una decisión

sobre un problema estructurado.

- $as ecisiones *o Estructuradas 9*o 1rogramadas:0 sonlas que se toman para resolver Mproblemas noestructuradosM, que son situaciones que no se producen

constantemente y que requieren soluciones únicas,como pueden ser0 adquisición de una nueva tecnología,aprobación de un plan de mercadotecnia, asignaciónde recursos, cómo mejorar las relaciones conla comunidad. 'egún los especialistas, este es el tipo dedecisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones e"igen solucionesinnovadoras, que no pueden seguir políticas tra!adas.1ara este tipo de decisiones se utili!an procesos deanálisis de problemas, grupos de e"pertos, contratación

de estudios especiales.

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http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtml


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CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES:

1. Condiciones de cetid2"!e:

+onocemos nuestro objetivo y tenemos informaciónmedible y relativamente con;able acerca de los posibles resultados de las alternativas de decisión, por e"periencias anteriores, conocimiento de las deotras entidades u otras fuentes. 1or ejemplo, cuando eltesorero del estado de +alifornia decidio dondedepositar los fondos estatales e"cedentes, sabiase"actamente la tasa de interés ofrecida por cada banco

y la cantidad que se ganarían por los fondos. enía lacerte!a sobre los resultados de cada alternativa.

#. Condiciones de ies3o:

+uando no podemos predecir con certe!a el resultado dealguna a alternativa, pero contamos con información#istórica de e"periencias personales que nos permiteasignar probabilidades a diferentes alternativas. 1or ejemplo, cuando #a ec#ado al aire una moneda, paratomar una decisión, o #a jugado en la ruleta, se #a

enfrentado a situaciones probabilísticas. 'i el 1lan dearNeting sobre el que va a decidir se aprueba por

primera ve!, el dirigente se enfrenta, entonces, a unasituación de riesgo.

$. Condiciones de incetid2"!e:

+uando no se cuenta con información sobre las posiblesalternativas, ni sobre la probabilidad a diferentes

alternativas de algún acontecimiento, lo que impide predecir los resultados. 1or ejemplo, condicionesclimáticas que pueden alterar los pronósticos. 8naempresa que decida iniciar sus operaciones en otrosterritorios, o países, qui!ás sepa poco sobre ese entorno y las posibles barreras que podrá encontrar.$a imprevisibilidad de la reacción de competidores ante ellan!amiento de un producto nuevo.

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http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml


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I'. ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

+ada persona tiene un estilo a la #ora de tomar decisiones./ndependientemente de sí su estilo es lógico o creativo, elmétodo debe ser racional y sencillo. $os buenos ejecutivos no

permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.

E"isten varias formas de estilo de decisiones0

- La Int2ición La Ló3ica:

'e cree que la emoción, la imaginación, la intuición y lacreatividad están situadas en un lado del cerebro y queal otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. -unque las personas tienden a tener un ladodominante, ello no signi;ca que los ejecutivos se dividanen dos categorías0 el ejecutivo intuitivo que decide demanera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que

trabaja de una manera racional, basada en un juiciodeterminado por los datos. 'ea cual fuese el estilonatural de tomar decisiones, #ay que intentar siemprealcan!ar un equilibrio entre ambas facultades.

- Siste"4tico

$os métodos sistemáticos para alcan!ar una decisióngaranti!an que se aborden todos los temas pertinentes0se reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, seidenti;can las di;cultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. 8n enfoquesistemático permite preparar unas medidas lógicas y e;caces, de manera que el proceso de la decisión puedae"plicarse con claridad a cualquier colega o cliente.

- Coe ies3os

*o solo corren riesgos las personas intuitivas< cualquier

resultado con un resultado incierto supone ciertoelemento de riesgo, e incluso las personas

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cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. (ran partede la diferencia entre ambos métodos para llegar a unadecisión está en el enfoque mental0 los pensadoresintuitivos apuestan por una opción de cuya certe!a

están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lógicoscalculan todas las posibilidades y sólo entonces decidenintentar alcan!ar la mejor opción. e un modo o de otro,

procure minimi!ar el riesgo.

- Inte3ado

En la modalidad integradora, las personas enmarcan los problemas de manera amplia, utili!ando los aportes demuc#as fuentes, y toman decisiones que involucranmúltiples cursos de acción que podrían evolucionar conel tiempo a medida que cambian las circunstanciasEl MserenoM o el que evita los problemasIusca preservar el statu quo, y actúa para evitar introducir cambios. Este ejecutivo busca mantener lascondiciones actuales, ya aunque esto puede no ser lameta establecida de las decisiones y accionesejecutivas, puede ser su resultado práctico. +uando

tenga que enfrentar di;cultades, ajustará los datosreportados a ;n de suavi!ar o ignorar por completo lasdi;cultades.1or eso, a menudo se le llama Mel serenoM. 1uede que norecono!ca los problemas del entorno y podrá responder con ra!onamientos que demuestren que los supuestos

problemas en verdad no lo son. 1arecerá ciego a lasdi;cultades y será la persona más resistente a loscambios, aun cuando éstos sean por el bien de la

empresa.- El 52e es2el6e los 7o!le"as

El estilo del que resuelve los problemas es el estilogerencial más común. $a mayoría de los ejecutivosesperan confrontar problemas y resolverlos como partedel curso normal de #acer negocios o duda en reali!ar cambios cuando #ay indicios de que son buenos y necesarios. 'in embargo, no se compromete #acer

cambios #asta que se #a determinado por medio de la

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http://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtml


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investigación y el análisis cientí;co de datos que loscambios son necesarios.

- El 52e !2sca 7o!le"as

El que busca problemas, como se deduce del nombre,busca de manera activar los problemas e intentaafrontarlos antes de que surjan como di;cultadesmayores para la empresa. 1articipa de maneraentusiasta en la planeación0 creación de contingencias.*o sólo reconoce la necesidad de cambio, sino que creeque la mejor manera de enfrentarlo es anticipándose, y no sólo reaccionando ante las necesidades presentes.8tili!a el análisis de datos, no sólo comprende el

presente, sino también proyecta el futuro. Es uncampeón corporativo de la investigación y dedicarámuc#as #oras a tratar de compren de implicaciones delos datos investigados en el futuro de la empresa.

-unque su preocupación por el futuro de la empresa puede parecer que lo que va a negligencia con respectoa las necesidades y situaciones actuales, cumple unafunción vital en la planeación del futuro de ella.

E"isten dos puntos en su favor010 - menudo es más fácil y e;ca! enfrentar problemas

peque%os antes de que se vuelvan grandes, y,#0*o basta con que una empresa cambie, debe #acerla

en la dirección correcta para sobrevivir en el mediode negocios pardamente cambiante.

'. TOMA DE DECISIONES E-ICA8 EN EL MUNDO ACTUAL.

El mundo comercial de #oy en día gira en torno a la toma dedecisiones, con frecuencia riesgosas, por lo general coninformación incompleta o inadecuada, y bajo una intensa presión de tiempo.ebido a que en el mundo actual una mala decisión puedecostar millones, los gerentes deben tener en cuenta lassiguientes pautas para tomar decisiones e;caces0 +omprender las diferencias culturales.'aber cuándo rendirse. +uando es evidente que una decisión no

está funcionando< muc#os tienden a bloquear o distorsionar lainformación negativa porque no quieren creer que su decisiónfue mala.

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8tili!ar un proceso efectivo de toma de decisiones.+onstruir una organi!ación que pueda reconocer lo inesperado y adaptarse rápidamente al entorno modi;cado. - tales empresasse las denomina organi!aciones muy con;ables, las cuales

comparten cinco #ábitos0*o se dejan enga%ar por su é"ito.+onfían en los e"pertos de primera línea.ejan que las circunstancias inesperadas proporcionen lasolución. -ceptan la complejidad.'e anticipan pero también reconocen sus límites.omar decisiones #oy en día, en un mundo que cambiarápidamente, no es fácil. $os gerentes e"itosos necesitanbuenas #abilidades relacionadas con la toma de decisiones para

planear, organi!ar, dirigir y controlar.$a mayoría de los gerentes toman una decisión tras otra< y como si no fuera su;cientemente difícil, a#ora es másarriesgado que nunca. $as malas decisiones pueden costar millones. -quí algunas pautas para la toma e;ca! de decisionesen el mundo actual.

10COMPRENDER LAS DI-ERENCIAS CULTURALES

esde #ace décadas, la globali!ación #a infundido movimiento

también en los mercados laborales internacionales. *o se tratatan solo de que muc#as personas puedan a;rmar en nuestrosdías que el mundo es su lugar de trabajo. Esta evolucióntambién #a dado lugar a una gran diversidad cultural en las plantillas de las empresas. 'u #eterogénea composición, alestar formadas por personas de distintos países, culturas,religiones, grupos de edad y géneros, e"ige nuevas formas decooperación, incluso en el ámbito de la gestión de con>ictos.8no de los grandes desafíos consiste sin duda en desarrollar lacultura organi!ativa y las estructuras de dirección de la empresade modo que surja una identi;cación con sus objetivos y tareas,teniendo en cuenta la diversidad que e"iste en ella. 'e trata deencontrar caminos para identi;car diferencias personales, perotambién puntos comunes, y adaptarlos a la cultura de laempresa, la cual también puede estar profundamente marcada por su país de origen. e la solución de esta cuestión depende,entre otras cosas, el é"ito de una empresa.

#0 SA9ER CUANDO RENDIRSE

+uando es evidente que una decisión no está funcionando, no

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tema cancelar la decisión y tomar otro camino. 5a que muc#ostomadores de decisiones bloquean o distorsionan la informaciónnegativa porque no quieren creer que su decisión fue mala. 'eapegan tanto a una decisión, que se re#úsan a reconocer

cuando tienen que seguir con otra cosa. En el entorno dinámicoactual, este tipo de pensamiento simplemente no funciona.

$0UTILI8AR UN PROCESO E-ECTI'O EN LA TOMA DEDECISIONES

a: Enfocarse primero en lo que es importante0 para ser realmente efectivo, se debe poner lo verdaderamenteimportante por encima de lo urgente, ya que lo urgentesólo es importante para otros. $ogrando desarrollar este

#ábito se aplica el principio de implementar nuestros planes de acción para lograr propósitos signi;cativos.

b: Es lógico y consistente0 lo que se decida debe ser esperable, por ser una consecuencia natural y justi;cada por sus antecedentes, o por responder a la ra!ón o alsentido común. 8nión y relación adecuada de todos losaspectos de la decisión, no puede #aber cabos sueltos.

c: )econoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo y combina el pensamiento analítico con el intuitivo0 tomaen cuenta tanto la e"periencia personal como las reglasuniversales y además permite tanto el uso de la lógicacomo el de la percepción de lo que está ante el o los quetoman decisiones.

d: 'olo requiere la información y el uso de análisis para lasolución de un problema en particular0 esto requiere usar modelos analíticos para formular soluciones antesituaciones particulares que se puedan encontrar en elcamino.

e: 6omenta y guía la acumulación de información importante y opiniones informadas0 'i quien toma la decisión tieneconocimientos, ya sea de lasEntonces estos pueden utili!arse para seleccionar un cursode acción favorable. En caso de carecer de conocimientos,es necesario buscar consejo en quienes están informados.

f) Es sencillo, con;able, fácil de utili!ar y >e"ible .

&0CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN QUE PUEDA RECONOCER LO INESPERADO Y ADAPTARSE RÁPIDAMENTE AL ENTORNO:

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$as características de las organi!aciones muy con;ablessegún el psicólogo Oarl PeicN son0

?. *o se dejan enga%ar por su é"ito. Estas organi!acionesse preocupan cuando fallan. Están alertas a la más peque%adesviación y reaccionan rápidamente ante cualquier cosaque no encaje con sus e"pectativas. eben crear entornosdonde la gente se sienta segura de con;ar en sus presentimientos.. +onfían en los e"pertos de primera línea. $ostrabajadores de primera línea cuentan con conocimientosde primera mano de lo que puede y no #acerse, de lo quefuncionará y lo que no. &btienen sus contribuciones. $os

dejan tomar decisiones.J. ejan que las circunstancias inesperadas proporcionen lasolución. oman conductas fuera de lo normal antesituaciones inesperadas.H. -ceptan la complejidad. 'e preguntan Mpor quéM y sesiguen preguntando por qué conforme a#ondan más en lascausas del problema y las posibles soluciones.A. 'e anticipan pero también reconocen sus límites. Estasorgani!aciones intentan anticiparse lo más posible, peroreconocen que no pueden anticiparse a todo. M*o piensan y

luego actúan, sino que piensan mientras actúan. -l #acer cosas, descubrirá lo que funciona y lo que noM.

CONCLUSION

La toma d d!"#"o$# "m%a!ta #ta$!"a'm$t 'a# a!t&a!"o$# d 'o#($t# * 'a !o$t"+&!",$ f!t"a & #to# a%ota$ a' /0"to d 'a

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BIBLIOGRAFIA

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Los Gerentes Como Tomadores de Decisiones - Administracion

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