LOS NUEVOS GURUS DE LA CALIDAD

Ivan de Jesús Ibarra Macías 13480025

Jesús Ángel Valdez Lozano 13480529

Jonahtan Armando Ostiguin García 14480114

Karen Alejandra Garza Quintana 14480127

Juan Carlos Castañeda Ramírez 14480171

José Roberto Briones Hipólito 14480185

Maestra: Martha Gabriela Ríos Nava

GESTION DE SISTEMAS DE

CALIDAD

GURU

Gurú es una palabra que proviene del sánscrito gurús y que significa “maestro”. El término comenzó a ser utilizado en el hinduismo para nombrar al jefe religioso o al maestro espiritual. Con el tiempo, su significado se extendió al lenguaje popular para hacer referencia a aquel al que se le reconoce autoridad intelectual o se lo considera un guía espiritual.

JOHN S. OAKLAND

"La calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa"

Autor británico contemporáneo en el área de calidad total. En su libro TQM: The Route to Improving Performance (Oakland, 1993), presenta un modelo práctico de la administración de calidad total.

Oakland es incluido por su experiencia e influencia en organizaciones europeas y en la Fundación Europea para la Administración de la Calidad, y aunque la mayor parte de las ideas básicas presentes en sus publicaciones tienen su origen en otros autores, refleja uno de los intentos más recientes por integrarlos en un modelo administrativo basado en calidad total.

LOS ELEMENTOS MÁS IMPORTANTES DE ESTE MODELO SON

a) El TQM debe ser puesto en práctica en toda la compañía, empezando por la presidencia.

b)Definir una política de calidad sólida, junto con la estructura y las facilidades para ponerla en práctica son pilares fundamentales para el éxito del TQM.

c) Desarrollar estrategias claras y efectivas con planes para lograr la misión y los objetivos.

d)Alentar la participación de los empleados en la toma de decisiones.

YOJI AKAO

“Yoji Akao , nacido en 1928 es un especialista en la planificación japonesa reconocido como el desarrollador de Hoshin Kanri ( una metodología de planificación estratégica ) . Mas tarde con Shigeru Mizuno , desarrolló Quality Function Deployment ( un grupo de toma de decisión técnica )

QFD

EL QFD es el despliegue paso a paso con el mayor detalle de las funciones que conforman sistemáticamente la calidad, con procedimientos objetivos, más que subjetivos”

DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD)

Despliegue de la función calidad (QFD) es un método de gestión de calidad basado en transformar las demandas del usuario en la calidad del diseño, implementar las funciones que aporten más calidad, e implementar métodos para lograr calidad del diseño en subsistemas y componentes, y en última instancia a los elementos específicos del proceso de fabricación.

La adquisición de las necesidades del mercado al escuchar la Voz del Cliente (VOC - Voice of Customer, por sus siglas en inglés), la clasificación de las necesidades, priorizarlas numéricamente (usando técnicas tales como el Proceso Analítico Jerárquico) son las tareas iniciales de QFD. Tradicionalmente, ir a la Genba ("el lugar real", donde se crea valor para el cliente) es donde estas necesidades de los clientes están evidenciadas y compiladas.

La adquisición de las necesidades del mercado al escuchar la Voz del Cliente (VOC - Voice of Customer, por sus siglas en inglés), la clasificación de las necesidades, priorizarlas numéricamente (usando técnicas tales como el Proceso Analítico Jerárquico) son las tareas iniciales de QFD. Tradicionalmente, ir a la Genba ("el lugar real", donde se crea valor para el cliente) es donde estas necesidades de los clientes están evidenciadas y compiladas.

SHIGERU MIZUNO

“La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la administración y la formación de un comité de control de calidad total”

APORTACIONES

Propone el despliegue de políticas de calidad como el enlace de la alta administración y las decisiones estratégicas de la organización.

Su aportación utiliza los conceptos de sistemas y resalta la importancia de extender la calidad a toda la organización.

Mizuno propuso desarrollar un método de la garantía de calidad total que lograría la satisfacción de cliente….

PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL

1. Métodos para el diseño y control del producto.

2. Programas de capacitación a todo nivel en calidad total.

3. Formación de ciclos de control de calidad.

4. Medición de costos y pérdidas relacionados con la falta de calidad.

5. Empleo de métodos estadísticos a controlar y mejorar los productos.

6. Establecer una política de auditoría de control

LAS 7 HERRAMIENTAS DE LAS CALIDAD TOTAL

1.Diagrama de afinidad: Organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solución de un problema especifico.

2.Diagrama de relaciones: Se utiliza principalmente para resolver problema complicados, aclarando las interrelaciones entre diferentes causas que afectan aun mismo resultado.

3.Diagrama matricial:Establecer conclusiones para resolver o prevenir problemas, a través de relacionar diferentes factores o elementos de ciertos eventos.

4.Diagrama de árbol: Técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema

5.Carta matricial de análisis de datos. Ayuda a identificar el mercado en que una empresa debería estar, y como se relaciona una empresa con su competencia.

6.El método PDPC. ayuda a determinar cuales son los procesos que debemos emplear para obtener los resultados

7.Metodo del diagrama de flechas. Ilustra la red de líneas que conecta todos los elementos relacionados con la ejecución de un plan.

JAMES HARRINGTON

“Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo mas efectivo eficiente y adaptable”

Nació en Irlanda el 26 de mayo de 1946.

Comenzó con IBM como aprendiz a la edad de 18 años, ayudando a desarrollar un sistema de calidad usado de 1960 a 1985.

En 1993 fabricó un programa interactivo de computación con Benchmarking.

Creo dos CD ROMs, llamados H.J.Harrington’s ISO-9000 paso a paso y Harrington’s Q-S 9000 paso a paso.

HARRINGTON DEFINE LA CALIDAD DE UN PRODUCTO O SERVICIO COMO:

El cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes a un costo que le represente valor. Puede verse que para el cliente, el precio de un servicio o producto forma parte de su calidad y contribuye positivamente a la calidad mientras más bajo sea.

ASI MISMO HARRINGTON TENIA DIES PRINCIPIOS PARA LA CALIDAD.

1- Obtener el compromiso de la alta dirección.

2- Instruir un consejo directivo de mejoramiento.

3- Conseguir la intervención de mejoramiento.

4- Asegurar la participación de los empleados en equipo.

5- Lograr colaboración individual.

6- Crear equipos para el mejoramiento de sistemas y procesos.

7- Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

8- Establecer actividades que aseguren la calidad.

9- Desarrollar e implementar planes de mejoramiento a corto plazo, así como una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

10- Definir un sistema de reconocimientos.

ENFOQUE AL CLIENTE DE HARRINGTON.

En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey”

Los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y los deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.

ENFOQUE A LA MEJORA CONTINUA DE HARRINGTON.

Para Harrington la mejor forma de capacitar al personal de una organización es desarrollando un plan que cambie los factores ambientales que afectan la personalidad de los empleados, poniendo énfasis especial en el equipo directivo. Si sostenemos un cambio positivo en la personalidad de la organización por un periodo de tiempo suficiente largo, cambiaremos la cultura de la organización.

Uno de los factores para promover un proceso de mejoramiento continuo de la calidad consiste en recopilar, documentar y usar la información sobre los costos relacionados con la calidad Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la organización, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento. Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva forma de pensar en todas las actividades, desde aquellas que se realizan en un departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de oficina del director general.

JAN CALRZON

“La única forma de hacer crecer el negocio, de volver a obtener beneficios, es transportar más clientes más clientes y hacer lo necesario para orientarlos más a la clientela”.

(Suecia, 25 de junio de 1941) es un ex-empresario sueco. Ocupó el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993.

Graduado de la escuela de Economía de Estocolmo, con maestría en administración, es reconocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de los servicios. A los 32 años se convirtió en director general de la mayor operadora turística sueca, Vingresor,1 en un momento en que el turismo se veía afectado por la primera crisis mundial de la energía.

LA FILOSOFÍA DE JAN CARLZON

*La buena Gestión de la atención al cliente puede proporcionar a una empresa enferma un éxito sin precedentes.

*El aumento de los ingresos y la cuota de mercado sólo se puede lograr con el crecimiento y ése es el único camino de éxito a largo plazo.

*Las medidas de Carlzon iban a transformar una política defensiva de reducción de costes a un enfoque agresivo para luchar para obtener más ingresos aumentando la satisfacción del cliente.

*En el plazo de 18 meses este nuevo método había convertido los ocho millones de dólares de pérdidas en un beneficio bruto de 71 millones de dólares con ventas por valor de 2.000 millones.

*En 1983 los clientes eligiron a SAS como la “línea aérea comercial del año”.

NUEVA FILOSOFÍA

La nueva filosofía de SAS consistía en asegurarse de vender lo que el cliente quiera comprar. Con este sencillo lema Carlzon transformó la empresa, que dejó de orientarse a la producción para orientarse al cliente.

Carlzon decidió que estaba ignorando el mercado, es decir, “el cliente” y trabajó en el problema hasta reducirlo a una fórmula muy simple: “La única forma de hacer crecer el negocio, de volver a obtener beneficios, es transportar más clientes más clientes y hacer lo necesario para orientarlos más a la clientela”.

DR. ELIYAHU M. GOLDRATT

Nació en Israel en el año 1948, es licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, y es el creador de la Teoría de Restricciones (TOC – Theory of constraints).

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés).

La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES?

TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

¿CÓMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA? 1) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES

Este Paso es el más difícil ya que normalmente llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.

2) DECIDIR CÓMO EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.

3) SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.

4) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DE LA EMPRESA Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

- La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

- La contratación de más personas con las habilidades adecuadas

- La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción

- La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

5) VOLVER AL PASO 1

En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

Preguntas Equipo 7

1.¿Que significan las iniciales QFD?

R: despliegue de la funcion de calidad

2. Es una tecnica o herramienta de gestion que consiste en tomar como referencia los mejores aspectos y practicas de

otras empresas ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector.

R: benchmarking.

3.¿En que se basa la teoria de restricciones ?

Se basa en que toda organizacion es creada para lograr una meta. Si nuestra organizacion tiene como meta ganar

dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos estan determinados por las restricciones que actuan sobre

la organización.

4. Que significan las siglas TQM?

R: gestion de la calidad total.

5. Nombra al menos 3 NUEVOS GURUS de la Calidad.

R: Shigeru Mizunu , John S. Oakland, Yoji Akao.