Hay obras que merecen perdurar, como por ejemplo ésta que tiene entre sus manos. En42 Links Ediciones Digitales tratamos cada título con esmero y respeto, como siviesen la luz por primera vez, siguiendo un cuidado proceso de edición digital.Recuperamos para ellos las infinitas opciones de unas tecnologías que parecían estardestinadas a no alcanzar.

PRÓLOGO

mtm ingenieros colabora en la reedición de "The Principles of the ScientificManagement" con el ánimo de facilitar el acceso a las fuentes originales del taylorismo.En su lectura crítica debe salvarse la distancia temporal, su lógica evolución tantotecnológica como de relaciones humanas en la industria, así como las exigencias demercado actuales.De forma errónea, con frecuencia, se incluyen en el taylorismo conceptos de gestión quese utilizaban previamente a la llegada de Taylor, como por ejemplo, el cronometraje olos sistemas de incentivos a la producción. En cambio, otras ideas propias de Taylor comola estandarización, son esenciales para entender las nuevas filosofías de gestión de laproducción.Numerosos estudios sobre la organización industrial e incluso sobre las relacioneshumanas mencionan a Taylor o el taylorismo, pero, ¿son muchos los que han leído suobra?A veces sus escritos pueden resultar densos, pues además de referirse exclusivamente almundo de la fabricación, ni siquiera fueron redactados con el objetivo de publicarse. Eranun guión para los debates en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos.Lo cierto es que Taylor ha influido notablemente en la organización industrial. La obraLos Principios del Management Científico fue publicada en 1911 y en los dos añossiguientes ya había sido traducida al francés, alemán, holandés, sueco, ruso, letón,italiano, español y japonés; 3 años después también estaba disponible en chino.Durante la Primera Guerra Mundial, el ministro de la guerra francés Georges Clemenceauseñalaba en una circular, “la imperiosa necesidad de recurrir por parte de todos losdirectores de establecimientos militares al estudio y aplicación de métodos de trabajoadecuados a las exigencias del momento dirigiendo su atención hacia el taylorismo”, quedescribe como "el empleo, en cualquier tipo de trabajo, del mínimo de mano de obra através de la investigación científica de los métodos más ventajosos para cada casoconcreto". Para ello ordena la creación “en cada planta” de un Departamento dePlanificación.A diferencia del gobierno francés, cuyo control estaba limitado a las fábricas dearmamento que eran de su propiedad, el gobierno soviético ruso, ejercía un control másamplio al haber expropiado todas las plantas de fabricación. En su edición del 28 de abrilde 1918, Pravda (publicación oficial del Partido Comunista entre 1918 y 1991), publica unlargo artículo de Lenin sobre "los problemas urgentes de las leyes soviéticas". Bajo eltítulo, Mayor Productividad del Trabajo, escribía:“Deberíamos introducir inmediatamente el trabajo a destajo y ponerlo en práctica.Debemos probar cada una de las recomendaciones científicas y de mejora del sistema deTaylor… El ruso es un trabajador mediocre en comparación con los de los paísesavanzados, pues no podría ser de otra forma bajo el régimen zarista y otros remanentesdel feudalismo. Para aprender de qué manera tratar este problema, la autoridad soviética

debería presentarlo al pueblo en toda su amplitud. El último grito del capitalismo en estetema, el Sistema de Taylor, así como todas las medidas de mejora del capitalismo,combinan la crueldad refinada de la explotación burguesa con una serie de valiososlogros científicos en el análisis de los movimientos mecánicos durante el trabajo, en eldescarte de movimientos superfluos e inútiles, en determinar los métodos másadecuados de trabajo, los mejores sistemas de contabilidad y control, etc. La RepúblicaSoviética debe adoptar este valioso y científico avance técnico en este campo.Que el socialismo sea factible vendrá determinado por nuestro éxito en la combinación dela ley soviética y la organización soviética de gestión con las últimas medidasprogresistas del capitalismo. Debemos introducir en Rusia el estudio y la enseñanza delnuevo sistema de Taylor y su uso sistemático y adaptación.”En contraposición en Estados Unidos, durante la Primera Guerra Mundial, a instancias delos sindicatos, el Congreso decide adjuntar a todos los proyectos de ley, cláusulas queparalizan la implantación del Sistema de Taylor en sus fábricas de armas.

¿Y quién era F.W. Taylor?

F.W.Taylor nació el 20 de marzo 1856, en Germantown, entonces una pequeñacomunidad rural que había sido anexionada dos años antes a la ciudad de Philadelphia.Fue el segundo de los tres hijos que tuvieron el matrimonio formado por Franklin Taylor yEmily Annette Winslow.Los inicios de Taylor en el mundo industrial son fruto de la casualidad, estaba previstoque siguiera la profesión de su padre como abogado y a los 16 años le enviaron a laExeter Academy en Phillips, para preparar su acceso a la Universidad de Harvard. Pareceser que el nivel de exigencia de esta academia era alto y el joven Taylor tuvo queredoblar sus esfuerzos superando los exámenes de forma sobresaliente. Sin embargo, elduro estudio cada noche le había afectado tanto a la vista que al poco tiempo de suingreso en Harvard, se vio obligado a hacer un largo paréntesis de lectura ytemporalmente abandonar sus estudios.Para encontrar una salida a su rebosante energía, comenzó a trabajar en un pequeñotaller en Philadelphia, la William Sellers & Company. Aunque su vista se recuperó, pasó 4años en este taller como diseñador y también como maquinista, aprendiendo a manejartodas las máquinas del taller.“A lo largo de mi aprendizaje reparé en las malas condiciones laborales quepredominaban en aquel tiempo, y dediqué gran cantidad de tiempo y reflexión aencontrar posibles remedios para ellos", decía.En 1878, pasó a trabajar en una empresa de mayor tamaño, la Midvale Steel Works.Comenzó con la categoría de trabajador de base realizando tareas ocasionales en eltaller mecánico. Más tarde y en contra de sus deseos, ocupará un puesto como empleadode oficina y después otro de ayudante de oficial especialista en tornos. Dos meses más

tarde, cuando apenas tenía 23 años, le nombran jefe del grupo de torneros. Enseguidason reconocidas sus capacidades y nuevamente es promocionado a encargado del tallermecánico.Uno de los principales accionistas de la Midvale era banquero, padre de Clarence Clark,muy amigo de Taylor, y casado con su hermana. Ambos jóvenes formaron la célebrepareja de tenis que resultó ganadora en el Campeonato de Estados Unidos celebrado enNewport en 1881. Actualmente este torneo se ha convertido en uno de los másprestigiosos del mundo, el U.S. Open que se disputa en Flushing Meadows en Nueva York.Se podría plantear hasta que punto debió su éxito en la Midvale a estas buenasrelaciones. El mismo admitía que dispuso de ciertas ventajas debidas a su posicióneconómica por pertenecer a una familia acomodada sin embargo, siempre estuvoexpuesto a las presiones de sus compañeros dentro y fuera de la fábrica, así como a laexigencia de mantener su credibilidad ante los dueños.La visión de Taylor, gracias a su experiencia previa tan cercana al taller, se resumía enque la dirección pensaba que estaba gestionando el taller y sin embargo, quienesrealmente lo gestionaban eran los obreros. Ellos llevaban a cabo la producción al ritmoque ellos consideraban adecuado, llegando aproximadamente a un tercio de su capacidadreal.Nadie sabía mejor que él porqué: existía un acuerdo tácito entre todos los trabajadorespor medio del cual, conscientemente, desarrollaban las tareas de forma ralentizada, muypor debajo de sus posibilidades reales. Para definir esto existe una expresión en EstadosUnidos: "soldiering” o “hacer el soldado".Al poco de entrar en la Midvale, sintió la necesidad de tener mayores conocimientos deingeniería y comenzó a estudiar por las noches en el Stevens Institute of Technology,graduándose en 1883. Siguió trabajando en la Midvale hasta 1890, cuando fue contratadocomo gerente en la Manufacturing Investment Company. Es aquí donde tiene el primercontacto con grandes financieros que sostienen que “el fin justifica los medios”. Taylorestá en absoluto desacuerdo y al terminar su contrato en 1893, cesa su relación con estaempresa. A partir de entonces comienza a introducir el Management Científico en fábricasde su entorno. Alcanza cierto éxito y en 1906, con 50 años, es elegido Presidente de laSociedad Americana de Ingenieros Mecánicos y recibe el título de ScD (Doctor of Science)por la Universidad de Pennsylvania. Sin embargo, el gran movimiento que había iniciadosólo era conocido en círculos técnicos y otros ámbitos reducidos. Es por fin, a sus 54 añoscuando empieza a ser conocido por un público más amplio gracias al siguiente episodio:A principios del verano de 1910, los ferrocarriles del noreste de los Estados Unidospresentaron las nuevas tarifas de transporte a la Comisión de Comercio Interestatalproponiendo una subida general. Debido a la enorme repercusión económica que estasubida supondría para todas las actividades empresariales usuarias de este transporte, seprodujo un profundo debate pues además, se establecería un precedente derepercusiones inciertas. Desde el principio fue un buen material para la venta deperiódicos lo que ayudó a que el debate se intensificara. Las empresas logísticas que severían directamente afectadas por las subidas defendieron su postura representadas por20 abogados. Por su parte, los ferrocarriles, representados por casi 50 abogados,

argumentaban que debían obtener más dinero debido al incremento de sus costesoperacionales, por causa principalmente del incremento salarial del 5-8% que su personalhabía obtenido la primavera anterior. Se repetía la historia de siempre: cualquier subidasalarial debía ser repercutida al cliente.Las empresas de fletes respondieron atacando a los ferrocarriles en su gestión de laeficiencia, algo de lo que siempre se habían enorgullecido de ser su fuerte. Se arguyó quea través de una gestión más eficiente, los ferrocarriles podían ahorrar más dinero que loque demandaban con la subida de tarifas.En noviembre, cuando ya habían transcurrido dos meses de audiencias, los abogados delas compañías de fletes introdujeron de repente a un grupo de 11 testigos, compuestopor ingenieros y gerentes de plantas industriales. Todos ellos testificaron en el mismosentido: coincidían en que era posible incrementar los salarios al mismo tiempo que bajarlos costes aplicando el Management Científico. Uno de estos testigos, ingeniero, testificóque los ferrocarriles podían ahorrar un millón de dólares al día. Otro testigo, gerente defábricas, prometió que a través del Management Científico habían reducido sus costesincrementando los sueldos de su personal entre un 20% y un 100%.Ni el público en general, ni periodistas o editores de prensa no técnica habían oído anteshablar del Management Científico, parecían unas palabras mágicas, un conjuro.Entre los reporteros presentes cuando se dieron estos testimonios estaba Ray StannardBaker y refiriéndose al Management Científico en un artículo publicado en marzo en TheAmerican Magazine dijo:A aquellos que escucharon este testimonio les pareció, al principio, la nueva idea algocasi mágico; Pero como estos serios y prácticos hombres de negocios testificaron unodetrás de otro, que lo que se había logrado en su planta, cuando se había aplicado elManagement Científico eran resultados extraordinarios para industrias ampliamentediversas, desde acerías a fabricantes de andamios o hilanderías de algodón, incluyendotalleres de reparación de ferrocarriles, el espíritu de incredulidad mutó a un profundointerés.La argumentación sobre el efecto de la introducción del Management Científico debatidaen las audiencias fue seguida casi simultáneamente en todo el país. Sólo unos pocos díasdespués de la aportación de las pruebas, a principios de diciembre, las revistas deactualidad dieron un gran espacio al impresionante testimonio de algunos de los testigos.En enero, uno de los medios de comunicación editados por las compañías ferroviariascomienza a publicar artículos en los que se defendía de la acusación de gestionarineficientemente. A lo largo de 1911, los periódicos, tanto generalistas como técnicos,explican con detalle en qué consiste el Management Científico. En el otoño de aquel año,Dartmouth College organizaba una conferencia para difundir sus conclusiones sobre losméritos de la gestión científica, mientras que por otro lado, debido a las demandas de lossindicatos, un comité especial de la Casa Blanca analizaba si el Congreso debía prohibir elsistema en la administración pública.Durante todos los testimonios sobre el Management Científico, se referían a un hombrecomo su creador y principal exponente. A pesar de que los abogados demandantes lehabían visitado en varias ocasiones para recabar información, este hombre no había

hecho nada, ni directa ni indirectamente, para promocionar la introducción de la idea delManagement Científico en esas audiencias, y él en persona no apareció, pero su nombresalió a relucir una y otra vez. Y fue de esa manera como las teorías de Frederick WinslowTaylor comenzaron a ser conocidas en casi todos los ámbitos llegando hasta nuestrosdías como “taylorismo”.

mtmingenierosJunio de 2013.

INTRODUCCIÓN

En su discurso a los gobernadores, en la Casa Blanca, el presidente Roosevelt hizonotar proféticamente que «la conservación de nuestros recursos nacionales antecede tansólo al problema más amplio de la eficiencia nacional».

Toda la nación reconoció inmediatamente la importancia de conservar nuestrosrecursos materiales y se ha desarrollado un amplio movimiento para alcanzar dichoobjetivo. Sin embargo, y hasta el momento, hemos apreciado muy vagamente laimportancia del «problema más amplio de la eficiencia nacional».

La razón está en que podemos ver cómo nuestros bosques desaparecen, cómonuestras fuerzas hidráulicas se desperdician, cómo nuestro suelo es arrastrado hacia elmar por las aguas; y ya está a la vista el final de nuestro carbón y de nuestro hierro. Perolos grandes desperdicios de esfuerzo humano que se repiten diariamente a través deerrores, mala dirección e ineficiencia, y a los cuales se refiere el presidente Rooseveltcomo una falta de «eficiencia nacional», son menos visibles, menos tangibles y, por ello,muy vagamente apreciados.

Podemos ver y tocar el desperdicio de cosas materiales. En cambio la torpeza, laineficiencia, los movimientos mal dirigidos de los hombres, no dejan tras de sí nadavisible o tangible. Su apreciación exige una actuación de la memoria, un esfuerzo de laimaginación. Por esta razón, aunque nuestras pérdidas diarias por dicho concepto sonmayores que las causadas por el desperdicio de cosas materiales, éstas nos han afectadoprofundamente y sólo levemente las otras.

Hasta ahora no ha habido ningún movimiento público para promover una «mayoreficiencia nacional», no se ha convocado ningún tipo de sesiones para estudiar los mediosnecesarios para conseguirla; y no obstante, hay señales de que empieza a sentirseampliamente la necesidad de una mayor eficiencia.

La búsqueda de hombres mejores, más eficientes, desde los presidentes de nuestrasgrandes empresas hasta nuestros servidores domésticos, nunca fue tan intensa como loes ahora. Y nunca como ahora la demanda de hombres competentes fue tan superior a laoferta.

Sin embargo, lo que todos buscamos es el hombre competente ya hecho; el hombreque ya ha sido preparado por alguien. Sólo cuando comprendamos plenamente que tantonuestro deber como nuestro interés estriban en cooperar sistemáticamente a laformación y adiestramiento de este hombre competente, en lugar de ir a la caza del queotro haya preparado, estaremos en el camino de la eficiencia nacional.

La frase «los capitanes de industria nacen, no se hacen», refleja bien la ideaprevaleciente en el pasado; la teoría era que cuando se había encontrado el hombreadecuado, los métodos de trabajo podían dejarse con toda confianza a su propio criterio.En el futuro, se comprenderá que los dirigentes, además de tener por naturaleza elcarácter adecuado, deben recibir una formación apropiada, y que (con el viejo sistema demanagement) ningún gran hombre puede esperar competir con un equipo de hombres

ordinarios que hayan sido organizados adecuadamente para colaborar entre sí con graneficacia.

En el pasado, el hombre ha sido la pieza clave; en el futuro, la pieza clave será elsistema. Esto no quiere decir de ningún modo que los grandes hombres no seannecesarios. Muy al contrario, el principal objetivo de cualquier buen sistema consiste enpromocionar hombres de primera categoría; con el management científico, el hombreidóneo asciende a los primeros puestos con más seguridad y rapidez que en el pasado.

Este libro se ha escrito:Primero. Para destacar, a través de una serie de sencillos ejemplos, la gran pérdida

que está experimentando el país entero debido a la ineficiencia con que realizamos lamayor parte de nuestros actos diarios.

Segundo. Para intentar convencer al lector de que el remedio para esta ineficienciaconsiste en el management científico y no en buscar hombres excepcionales oextraordinarios.

Tercero. Para demostrar que el management es una verdadera ciencia, sólidamentefundamentada en leyes, reglas y principios claramente definidos. Y para mostear,además, que los principios fundamentales del management científico son aplicables atoda clase de actividades humanas, desde los más simples actos individuales hasta eltrabajo de las grandes sociedades que exige una coordinación de esfuerzos muyelaborada. Resumiendo: para convencer al lector, a través de una serie de ejemplos, deque dondequiera que estos principios sean correctamente aplicados los resultados que seobtendrán serán verdaderamente sorprendentes.

Este trabajo se realizó inicialmente para ser presentado a la Sociedad Americana deIngenieros Mecánicos. Por lo tanto, se han escogido ejemplos especialmente dirigidos aingenieros y managers de establecimientos industriales, así como a todos los hombresque trabajan en dichos establecimientos. Es de esperar, sin embargo, que los demáslectores comprenderán que estos mismos principios pueden aplicarse con la mismaeficacia a todas las actividades sociales: al management de nuestros hogares, denuestras explotaciones agrícolas, de nuestros negocios sean grandes o pequeños, denuestras iglesias, de nuestras instituciones filantrópicas, de nuestras universidades y denuestros departamentos gubernamentales.

Capítulo 1

LOS FUNDAMENTOS DEL MANAGEMENT CIENTÍFICO

El objetivo principal de la administración debe ser conseguir la máxima prosperidadpara el empresario y para cada uno de sus empleados.

Las palabras «máxima prosperidad» son utilizadas en sentido amplio, queriendosignificar con ellas, no tan sólo grandes dividendos para la empresa o el propietario, sinotambién el que cada sección de la empresa alcance su cota más alta de perfección yrendimiento, asegurando así una prosperidad permanente.

Del mismo modo, la máxima prosperidad para cada empleado significa, no tan sóloque perciba salarios más elevados que los corrientes en su categoría profesional sino, loque es más importante, el que cada hombre alcance sus máximas posibilidades deeficiencia, de modo que sea capaz de realizar el trabajo más complejo para el que sushabilidades naturales le capaciten; y significa, también, que siempre que sea posible, sele ofrecerá precisamente este tipo de trabajo.

Parece tan evidente que los dos objetivos fundamentales del management deben serla máxima prosperidad, tanto para el empresario como para el empleado, que debieraser innecesario insistir en ello. Sin embargo, es indiscutible que en el mundo de laindustria, una gran parte de organizaciones patronales, así como de trabajadores, sonmás partidarias de la guerra que de la paz. Quizá la mayoría, dentro de cada clase, nocree que sea posible establecer unas relaciones mutuas sobre bases en que sus interesesresulten idénticos.

La mayoría de estos hombres creen que los intereses fundamentales de losempresarios y de los trabajadores son necesariamente antagónicos. En cambio, elmanagement científico tiene como base la firme convicción de que los verdaderosintereses de ambos son los mismos; que la prosperidad del empresario no es posible alargo plazo a menos que vaya acompañada por la prosperidad del empleado y viceversa;y que es posible dar al trabajador lo que más desea —salarios elevados— y al empresariolo que más le interesa —un bajo coste de producción.

Esperamos que, al menos, algunos de los que no comparten estas ideas modifiquensus puntos de vista; que algunos empresarios, cuya actitud respecto a sus empleados hasido siempre la de obtener de ellos la máxima cantidad de trabajo a cambio del mínimosalario posible, comprendan que una política más liberal hacia sus hombres repercutiráen su propio beneficio; y que algunos de aquellos trabajadores que no admiten que susempresarios obtengan un beneficio justo e incluso elevado, y creen que todos los frutosde su trabajo les pertenecen y que tanto el empresario como el capital invertido tienenuna importancia muy secundaria, por no decir nula, modifiquen también sus puntos devista.

Nadie negará que, tratándose de un trabajador independiente, la máxima prosperidadse logra tan sólo cuando dicha persona ha alcanzado su nivel más alto de eficiencia, osea, cuando obtiene la mayor producción diaria de que es capaz.

La verdad de este hecho es igualmente clara para el caso de dos hombres quetrabajen juntos. Por ejemplo, si usted y su empleado han llegado a ser tan hábiles queson capaces de hacer dos pares de zapatos diarios entre los dos, mientras que sucompetidor y su empleado hacen solamente un par, es evidente que, una vez hayavendido sus dos pares de zapatos, usted podrá pagar a su empleado salarios más altosque los que puede pagar su competidor que produce sólo un par de zapatos, y aún lesobrará suficiente dinero para que sus beneficios sean superiores a los de su competidor.

En el caso de una industria más compleja, continúa siendo evidente que para lograrde forma estable la mayor prosperidad posible para el trabajador y para el empresario,es necesario que la producción se obtenga con el mínimo gasto combinado de esfuerzohumano, primeras materias y coste por el uso del capital en forma de máquinas, edificios,etc. En otras palabras, que la máxima prosperidad sólo puede existir como resultado dela más alta productividad posible de los hombres y de las máquinas de la empresa. Esdecir, cuando cada hombre y cada máquina alcanzan la producción más elevada de queson capaces, ya que, salvo si sus hombres y sus máquinas obtienen una producciónsuperior a la de los demás, la competencia le impedirá pagar a sus empleados salariosmás elevados que los que paga su competidor.

Lo que es cierto respecto a la posibilidad de pagar salarios elevados, en el caso deempresas competidoras situadas cerca una de la otra, lo es también para las diferentesprovincias de un país e, incluso, para las naciones, cuando compiten entre sí. En unapalabra, que la máxima prosperidad sólo puede existir como consecuencia de la máximaproductividad. Más adelante se darán ejemplos de empresas que están ganando grandesdividendos y que, al mismo tiempo, pagan a sus empleados salarios del 30 al 100 % máselevados que los que se pagan a trabajadores de categoría similar en empresascompetidoras cercanas. Estos ejemplos abarcarán diversos tipos de trabajo, desde el máselemental hasta el más complicado.

Si el razonamiento anterior es correcto, se desprende del mismo que el objetivo másimportante, tanto de los trabajadores como del management, debe ser el adiestramientoy formación de cada uno de los individuos de la empresa para que sean capaces derealizar el trabajo más complejo para el que sus habilidades naturales les capaciten, conel máximo ritmo y eficiencia.

Estos principios parecen tan evidentes por sí mismos, que a muchas personas lesparecerá incluso infantil el enunciarlos. Sin embargo, observemos los hechos tal como sedan realmente en EE.UU. y en Gran Bretaña. Los ingleses y los americanos son losmayores deportistas del mundo. Cuando un trabajador americano juega al béisbol o untrabajador inglés juega al cricket, puede afirmarse con seguridad que está poniendo enjuego cada músculo para obtener la victoria de su equipo. Hace realmente todo lo quepuede para marcar el mayor número de puntos. Hay en este sentido un sentimientogeneral tan arraigado, que «cualquier hombre que no dé lo mejor de sí mismo» en eldeporte es despreciado por los que le rodean.

Pero cuando el mismo trabajador vuelve el día siguiente al trabajo, lo que se proponedeliberadamente, en la mayoría de los casos, es hacer lo menos posible —producir muchomenos de lo que es capaz— en lugar de esforzarse en trabajar al máximo de su

capacidad; en muchos casos, no produce más allá de la tercera parte o de la mitad de loque corresponde a un día normal de trabajo. De hecho, si se esforzara en rendir elmáximo, se vería insultado por sus propios compañeros, más aún que si no se hubieraempleado «a fondo» en el deporte. Trabajar con deliberada lentitud para no hacer eltrabajo normal de un día —«hacer el soldado», como se llama en EE.UU.— es una actitudgeneralizada en las industrias y es también muy frecuente en las empresas de laconstrucción. El autor cree poder afirmar, sin miedo a equivocarse, que en este hechoradica el mayor mal que aqueja a los trabajadores de Gran Bretaña y de EE.UU.

Se demostrará más adelante que si se elimina la lentitud y negligencia en el trabajoen todas sus formas, y se establecen unas relaciones tales entre patrono y empleado queimpulsen al trabajador a rendir el máximo en su propio beneficio, cooperandoíntimamente con el management y contando con la ayuda de éste, el resultado serádoblar casi la producción media de cada hombre y de cada máquina.

¿Qué otras reformas, entre las que se están discutiendo por esas dos naciones,pueden hacer tanto para promover la prosperidad, disminuir la pobreza y aliviar elsufrimiento humano? EE.UU. y Gran Bretaña se han visto agitadas recientemente porproblemas tales como aranceles, el control de las grandes sociedades, la transmisiónhereditaria del poder de decisión en las mismas, y sobre varias propuestas fiscales más omenos socializantes.

Estos problemas han conmovido profundamente a ambos pueblos; en cambio, apenassi se ha alzado una voz para llamar la atención hacia el problema, mucho más grave eimportante, del bajo rendimiento en el trabajo, el cual afecta directa y poderosamente alos salarios, a la prosperidad y a la vida de casi todos los trabajadores y, en la mismamedida, a la prosperidad de todos los establecimientos industriales de la nación.

La eliminación de las diferentes causas de lentitud en el trabajo haría descender detal forma el coste de producción, que tanto nuestros mercados interiores como exterioresexperimentarían una gran expansión y podríamos competir con nuestros rivales encondiciones de superioridad. Se lograría, así, hacer desaparecer una de las causasfundamentales de la depresión, el paro y la pobreza y, por lo tanto, los efectos sobreestas desgracias sociales serían mucho más permanentes y eficaces que con cualquierade los remedios que se aplican actualmente para amortiguar las consecuencias de lasmismas. Se conseguiría poder elevar los salarios y sería posible al mismo tiempodisminuir las horas de trabajo y mejorar las condiciones del mismo y de la vidadoméstica.

Ante la evidencia de que la máxima prosperidad sólo puede existir como resultado delesfuerzo decidido de cada trabajador para rendir diariamente el máximo de susposibilidades, podemos preguntarnos cuál es la razón de que la gran mayoría de nuestroshombres hagan deliberadamente todo lo contrario, y de que, incluso cuando tienen lasmejores intenciones, su trabajo casi siempre diste mucho de ser eficiente.

Tres son las causas de esta situación, que pueden sintetizarse del modo siguiente:Primera. El prejuicio, generalizado desde tiempo inmemorial entre los trabajadores,

de que un incremento importante en la producción de cada hombre o cada máquinatraería como consecuencia final el despido de un gran número de obreros.

Segunda. Los anacrónicos sistemas de management que se aplican normalmente yque obligan a los trabajadores a producir con lentitud para proteger sus legítimosintereses.

Tercera. Los métodos de trabajo empíricos e ineficaces, que son aún de uso generalen todas las industrias, y con los que nuestros trabajadores desperdician gran parte de suesfuerzo.

Es nuestra intención mostrar las enormes ganancias que se obtendrían si nuestrostrabajadores sustituyesen los métodos empíricos por métodos científicos.

Vamos a explicar con un poco más de detalle estas tres causas:Primera. La gran mayoría de los trabajadores creen aún que si realizasen su trabajo

en el menor tiempo posible causarían un gran perjuicio a toda la profesión, puesprovocarían el despido de muchos obreros; la historia del desarrollo industrial muestra,en cambio, que cada mejora, sea la invención de una nueva máquina o la introducción deun método mejor que permita el incremento de la capacidad productiva de los hombres yel abaratamiento de los costes, en lugar de provocar despidos genera trabajo para másgente.

El abaratamiento de cualquier artículo de uso común provoca, casi inmediatamente,un incremento importante de la demanda de dicho artículo. Tomemos por ejemplo elcaso de los zapatos. La introducción de maquinaria para hacer cada parte del trabajo queanteriormente se hacía a mano ha reducido el coste de mano de obra a una fracción delanterior. El precio de venta resultante es tan bajo que, actualmente, casi todos loshombres, mujeres y niños de las clases trabajadoras compran un par o dos de zapatos alaño y los usan normalmente, mientras que antes un trabajador compraba, quizás, un parde zapatos cada cinco años e iba descalzo la mayor parte del tiempo, usándolos sólocomo un lujo o en casos de estricta necesidad. A pesar del enorme incremento deproducción de zapatos por trabajador que ha traído consigo la maquinaria del calzado, lademanda de zapatos ha aumentado de tal forma que, actualmente, hay en proporciónmuchos más hombres trabajando en la industria del calzado de los que hubo nunca conanterioridad.

En casi todos los tipos de industria los trabajadores tienen tras ellos una lecciónpráctica de este tipo y, no obstante, debido a que ignoran, incluso, la historia de supropio oficio, creen aún firmemente, como sus padres lo hicieron antes, que producirdiariamente tanto como sea posible va en contra de sus más legítimos intereses.

Bajo los efectos de esta idea engañosa, gran parte de los trabajadores de ambospaíses trabajan diariamente con deliberada lentitud para recortar su producción. Casitodos los sindicatos obreros han establecido, o están a punto de hacerlo, normas quetienen por objeto limitar la producción de sus afiliados, y hombres que tienen la mayorinfluencia sobre los trabajadores, como los dirigentes sindicales y otras personas que lesayudan por motivos filantrópicos, propagan diariamente este engaño, diciéndoles almismo tiempo que están sobrecargados de trabajo.

Mucho se ha dicho y se está constantemente diciendo sobre las «cadenciasinfernales» y las condiciones de trabajo. El autor siente mucha compasión por los queestán sobrecargados, pero en general siente más compasión aún por los que están mal

pagados. No obstante, por cada individuo que realiza un trabajo excesivo, hay cien quetrabajan mucho menos de lo normal todos los días de su vida; con esta actitudestablecen deliberadamente las condiciones que llevarán de forma inevitable a un bajonivel de salarios. En cambio, prácticamente nadie ha elevado su voz en un esfuerzo porcorregir este mal.

Como ingenieros y managers conocemos estos hechos con más detalle que ningunaotra clase de la sociedad, y somos, por lo tanto, los más capacitados para dirigir la luchacontra esta idea engañosa, instruyendo en la verdad de los hechos no sólo a lostrabajadores, sino al país entero. Sin embargo, no hacemos prácticamente nada en estesentido y dejamos el problema en manos de los agitadores obreros (muchos de ellos malinformados y mal aconsejados) y de los sentimentalistas que no saben nada de lascondiciones reales de trabajo.

La segunda causa del bajo rendimiento en el trabajo radica en el tipo de relacionesexistentes entre patronos y empleados en casi todos los sistemas de management enuso. Es imposible hacer comprender en pocas palabras, a quien no esté familiarizado coneste problema, por qué la ignorancia de los empresarios respecto al tiempoverdaderamente necesario para realizar los diferentes tipos de trabajo, es aprovechadopor el trabajador para rebajar su rendimiento.

Por esta razón, el autor transcribe a continuación algunos párrafos de un informe queleyó ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos en el mes de junio de 1903, yque llevaba por título Shop Management, con la esperanza de dejar así completamenteaclarada esta segunda causa de la lentitud en el trabajo:

«Este “ir haciendo” tiene dos causas: en primer lugar, la tendencia natural de loshombres a “tomárselo con calma” y que podríamos denominar lentitud espontánea; ensegundo lugar, pensamientos y reflexiones más complejos derivados de sus relacionescon otros hombres y que denominaremos lentitud sistemática.

»No hay duda de que el hombre medio, en todos los aspectos de la vida, tienetendencia a trabajar a un ritmo lento y fácil y, sólo después de mucha reflexión yobservación por su parte, o debido a su conciencia, al ejemplo de los demás, o apresiones externas, se decide a adoptar un ritmo más rápido.

»Hay, naturalmente, hombres de una excepcional energía, vitalidad y ambición, queeligen espontáneamente el ritmo más rápido, que establecen sus propias normas y quetrabajan duro; incluso, a veces, contra sus mismos intereses. Pero estos pocos hombres,nada comunes, sirven sólo de contraste para resaltar la tendencia natural de la mayoría.

»Esta tendencia natural a “tomárselo con calma” se acentúa más, todavía, si se hacetrabajar juntos a gran número de obreros para un trabajo similar y con un sistemauniforme de salarios.

»Con este sistema, el mejor trabajador reduce de una forma gradual pero segura suritmo de trabajo, hasta ponerse al nivel del obrero menos eficiente. Cuando un hombrenaturalmente enérgico trabaja algunos días al lado de uno perezoso, acabapreguntándose con lógica incontestable: ¿por qué tengo que trabajar tanto, si el perezosode mi vecino cobra lo mismo que yo y hace la mitad de trabajo?

»Un estudio de tiempos preciso, de los obreros que trabajan en estas condiciones,

revelará hechos que son tan absurdos como lamentables.»He aquí un ejemplo: el autor ha cronometrado a un trabajador de naturaleza

enérgica que, mientras iba de su casa al trabajo o viceversa, andaba a un paso de unoscinco o seis kilómetros a la hora, y no eran raras las veces en que se dirigía a su casacorriendo después de la jornada de trabajo. Este mismo obrero, al llegar a su puesto detrabajo, reducía inmediatamente su velocidad y se movía a un ritmo aproximado de unkilómetro y medio a la hora. Cuando, por ejemplo, conducía una carretilla cargada, iba abuen paso, incluso cuesta arriba, para poder reducir en lo posible el tiempo en que teníaque llevar la carga, pero a la vuelta disminuía inmediatamente la velocidad, andando denuevo a un kilómetro y medio a la hora, y aprovechaba cualquier oportunidad pararetrasarse a falta de poder, realmente, sentarse. Para asegurarse de no hacer más quesu perezoso vecino, se fatigaba a sí mismo en su esfuerzo por ir despacio.

»Estos hombres trabajaban bajo las órdenes de un capataz de buena reputación ymuy bien considerado por su patrono, el cual, cuando se le llamó la atención sobre esteestado de cosas, contestó: “Yo puedo impedir que mis hombres se sienten, pero ni eldiablo puede hacerles ir más de prisa mientras trabajan.”

»La pereza natural de los hombres es grave pero muy el peor mal que sufren tanto lostrabajadores como los empresarios es el sistemático “ir haciendo”, casi universal en todoslos sistemas corrientes de management, y el cual es resultado de un concienzudo estudiopor parte del trabajador acerca de cómo defender mejor sus intereses.

»El autor escuchó recientemente, con mucho interés, cómo un pequeño, peroexperimentado caddie de doce años, le explicaba a otro, recién llegado —el cual habíamostrado una energía e interés especiales—, la necesidad de ir despacio y de rezagarsedetrás de su hombre cuando éste se dirigía hacia la pelota; le explicaba que, puesto quese les pagaba por horas, cuanto más de prisa iban, menos dinero cobraban, y finalmentele decía que si iba demasiado aprisa, los demás muchachos le darían una paliza.

»Este es un tipo de “lentitud sistemática” que, sin embargo, no es grave, puesto quese realiza con el conocimiento del patrón que, si quiere, puede acabar con el problemafácilmente.

»La mayoría de las veces, sin embargo, los trabajadores adoptan la “lentitudsistemática” con la intención expresa de mantener a sus empresarios ignorantes de lavelocidad real a que puede realizarse el trabajo.

»La lentitud sistemática realizada con este propósito es tan universal, que sería difícilencontrar, en un establecimiento industrial importante que aplique cualesquiera de lossistemas corrientes de pago de salarios, un solo trabajador competente que no dediqueuna considerable parte de su tiempo a estudiar la velocidad mínima a que puedetrabajar, al mismo tiempo que convence a su empresario de que lleva un ritmo adecuado.

»La razón de este estado de cosas estriba en que casi todos los empresarios tienenestablecido un salario máximo que consideran justo, para cada categoría detrabajadores, ya trabajen a jornal o a destajo.

»Cada trabajador se da cuenta muy pronto de cuál es esta cantidad en su casopersonal y, asimismo, comprende que si su empresario llega al convencimiento de que unobrero puede hacer más trabajo del que venía haciendo, pronto o tarde encontrará una

manera de obligarle a hacerlo sin aumentar su salario o aumentándolo muy poco.»Los empresarios obtienen su conocimiento acerca de qué cantidad de un

determinado trabajo puede hacerse en un día, ya sea de su propia experiencia, quefrecuentemente se ha ido formando a través de los años de forma algo confusa, ya seade observaciones casuales y no sistemáticas de sus trabajadores, o en el mejor de loscasos de estadísticas que muestran el mejor tiempo obtenido para cada trabajo. Muchasveces, los empresarios están casi seguros de que un determinado trabajo puederealizarse más de prisa de lo que se viene haciendo, pero raras veces toman las medidasradicales que son necesarias para obligar a sus obreros a hacerlo con el mejor tiempoposible, a no ser que dispongan de estadísticas exactas que prueben de un modoconcluyente a qué velocidad puede realizarse dicho trabajo.

»En estas circunstancias, evidentemente, cada trabajador está interesado en queningún trabajo se haga más de prisa de lo que se ha hecho en el pasado. Lostrabajadores antiguos enseñan esta lección a los más jóvenes e inexpertos y empleanpara ello todos los medios posibles de persuasión y de presión. Evitan, así, quecompañeros egoístas intenten hacer nuevos records que incrementarían temporalmentelos salarios, pero obligarían a los que viniesen después a trabajar más de prisa con elmismo salario antiguo.

»En el mejor de los sistemas de trabajo que se usan corrientemente: cuando se llevanestadísticas exactas del trabajo realizado por cada obrero y de su eficiencia, cuando elsalario de cada trabajador es proporcional a su rendimiento y aquellos que no alcanzandeterminado nivel son despedidos poniendo en su lugar a obreros cuidadosamenteseleccionados, entonces, tanto la lentitud espontánea como la sistemática desaparecenen gran parte. Esto sólo es posible, sin embargo, cuando los trabajadores estáncompletamente convencidos de que no existe ninguna intención de establecer trabajo adestajo ni tan siquiera en un futuro remoto, y es poco menos que imposible que lo creancuando el trabajo es de tal naturaleza que hace aplicable el sistema a destajo. En lamayoría de los casos, el miedo a establecer un record que podría ser usado al aplicar elsistema a destajo, les hará ir lo más despacio posible.

»Por tanto, es en el sistema de trabajo a destajo donde el arte del “ir haciendo”sistemático está más profundamente desarrollado. Cuando un obrero ha visto rebajadodos o tres veces el precio por pieza de su labor por haber trabajado con energía yaumentado la producción, es muy probable que deje de tener en cuenta los intereses desu patrono y tome la firme determinación de evitar nuevos recortes, adoptando para ellola lentitud sistemática. Desgraciadamente para el carácter del trabajador, esta actitudrepresenta una tentativa deliberada de engañar y defraudar al empresario, lo cual obligaal trabajador recto y honrado a volverse más o menos hipócrita. El empresario es prontoconsiderado como un hombre con intereses contrarios a los propios, o incluso como unenemigo, y la confianza mutua que debe existir entre un jefe y sus hombres, elentusiasmo, el sentimiento de que unos y otros trabajan con el mismo objetivo yparticiparán en los mismos resultados, dejan de existir.

»En el sistema a destajo, el sentimiento de antagonismo por parte de los trabajadoresllega a ser tan acentuado, en muchos casos, que cualquier propuesta que les hagan los

empresarios, aunque sea razonable, es considerada con mucho recelo. En estascircunstancias, la lentitud sistemática se convierte en un hábito y los obreros llegan,incluso, a fatigarse a sí mismos en su esfuerzo por restringir la producción de lasmáquinas, aun en el caso de que incrementar la producción no represente un trabajoadicional por su parte.»

Con respecto a la tercera causa de la lentitud en el trabajo, más adelante nosreferiremos a ella extensamente para demostrar los importantes beneficios que sederivarían, tanto para los empresarios como para los trabajadores, de la sustitución,incluso en los más pequeños detalles de la producción, de los métodos empíricos pormétodos científicos.

El enorme ahorro de tiempo y, por lo tanto, el aumento de la producción que esposible mediante la eliminación de movimientos innecesarios, y la sustitución demovimientos lentos e ineficaces por otros de rapidez óptima, sólo puede ser plenamentevalorado por alguien que haya comprobado, personalmente, las mejoras que se obtienende un estudio atento de movimientos y tiempos realizado por un hombre competente.

Para explicarlo brevemente: debido a que en todos los oficios los trabajadores hanaprendido los detalles de su trabajo mediante la observación de los que les rodean,existen muchas formas diferentes de hacer una misma cosa —quizá cuarenta, cincuenta ocien— y por la misma razón se usa una gran variedad de herramientas para cada tipo detrabajo. Ahora bien, entre los diversos métodos y herramientas utilizados para cadaoperación de un determinado trabajo, hay siempre un método y una herramienta que esmás rápido y mejor que cualquier otro. Pero este método y esta herramienta sólo puedenser descubiertos o elaborados a través de un estudio y análisis científico de todos losmétodos y herramientas en uso, junto con un estudio preciso y minucioso demovimientos y tiempos. Todo ello implica la gradual sustitución del empirismo por laciencia en toda la industria.

El presente trabajo mostrará que la filosofía subyacente en todos los sistemas demanagement de uso corriente implica el que se deje al trabajador con la responsabilidadde hacer su tarea según su mejor criterio, recibiendo poca ayuda y consejos delmanagement. Se demostrará, también, que debido a este aislamiento en que seencuentran los trabajadores, es en muchos casos imposible que hagan su trabajo deacuerdo con reglas y leyes científicas, incluso cuando éstas han sido formuladas.

El autor afirma, como principio general (y se propone, más adelante, dar ejemplosconcretos para probarlo), que en casi todas las artes mecánicas, la ciencia que está en labase de cada una de las operaciones es de tal importancia y complejidad, que eltrabajador mejor capacitado para realizar en la práctica dicha operación es incapaz decomprender plenamente su fundamento científico sin la ayuda y los consejos de los quetrabajan con él o por encima de él, ya sea debido a una educación insuficiente o por faltade capacidad intelectual. Si queremos que el trabajo se realice de acuerdo con leyescientíficas, es necesario que entre el management y los trabajadores se produzca unadistribución más equitativa de la responsabilidad que la que existe actualmente en todoslos sistemas corrientes de management. Los miembros del management, cuya misiónconsiste en desarrollar esta ciencia, deben también ayudar y aconsejar al trabajador en

su aplicación y asumir mayor responsabilidad en los resultados.Este informe hará ver con claridad que, para trabajar de acuerdo con leyes científicas,

el management debe asumir y llevar a cabo gran parte del trabajo que actualmente sedeja en manos de los obreros; casi todos los actos que realiza un trabajador deben estarprecedidos por uno o más actos preparatorios del management que le capaciten pararealizar su trabajo con más rapidez y mejor de lo que de otra forma podría. Cadatrabajador debe ser instruido continuamente y recibir la ayuda cordial de los que estánpor encima de él, en lugar de verse unas veces empujado y coaccionado por sus jefes yotras dejado sin consejos a su propia iniciativa.

Esta cooperación estrecha, íntima, personal, entre el management y los trabajadores,es la esencia del sistema moderno de management científico.

Demostraremos mediante una serie de ejemplos concretos que, gracias a estacooperación amistosa, es decir, compartiendo por igual la carga de cada día, todos losgrandes obstáculos que hemos descrito en las páginas anteriores y que impiden que cadahombre y cada máquina de la fábrica alcancen su producción máxima, son eliminados. Elaumento de los salarios de los trabajadores del 30 al 100 % por encima de los querecibían con el viejo sistema, unido al trabajo hombro con hombro con el management,suprimen todas las causas de la lentitud. Bajo este sistema, en pocos años lostrabajadores tienen ante ellos la prueba práctica de que un gran incremento en laproducción de cada hombre no sólo no provoca despidos de obreros, sino que aun creamás puestos de trabajo, extirpándose así la falacia de que el incremento de la producciónpor obrero llevará a otros obreros al paro.

Por lo tanto, y según opinión del autor, si bien es mucho lo que puede y debe hacersemediante escritos y charlas para hacer comprender, no sólo a los trabajadores, sino atodos los estratos sociales, la importancia de obtener la máxima producción de cadahombre y de cada máquina, sólo podrá solucionarse efectivamente este grave problemamediante la adopción de métodos científicos de management. Probablemente, la mayoríade los lectores de este trabajo dirán que todo esto es pura teoría. Al contrario, la teoría ola filosofía del management científico está tan sólo empezando a ser comprendida, entanto que el management propiamente dicho es el resultado de una evolución gradualque se extiende a lo largo de un período de casi treinta años.

Durante este tiempo, el personal de una empresa tras otra, incluyendo gran número ydiversidad de industrias, ha ido pasando gradualmente del sistema antiguo demanagement al sistema científico. Unos 50.000 obreros, como mínimo, trabajanactualmente bajo este sistema en EE.UU. Sus salarios son del 30 al 100% superiores alos que cobran obreros de categoría profesional similar a su alrededor, mientras que lasempresas que los emplean nunca fueron tan prósperas. En estas empresas la producciónmedia por obrero y por máquina ha sido doblada. A lo largo de todos estos años no hahabido ni una sola huelga entre los obreros que trabajan con este sistema. En lugar deuna vigilancia desconfiada y de un estado de guerra más o menos abierta, actitudescaracterísticas de los sistemas ordinarios de management, existe una cooperacióngeneral y amistosa entre el management y los trabajadores.

Se han escrito varios libros que describen los métodos utilizados en el sistema de

management científico, los aspectos desarrollados y las etapas a seguir para pasar delsistema ordinario al científico. Desgraciadamente, la mayor parte de los lectores hanconfundido el mecanismo con la verdadera teoría. El sistema de management científicoconsiste fundamentalmente en ciertos principios generales, en una cierta teoría quepuede aplicarse de muchas formas diferentes. No debe confundirse la descripción de unmecanismo considerado idóneo para aplicar dichos principios con los principiospropiamente dichos.

No se pretende aquí que exista alguna panacea universal para todos los problemas delos trabajadores y de los empresarios. En tanto haya hombres perezosos o ineficientespor naturaleza y otros codiciosos y brutales, en tanto el vicio y el crimen estén connosotros, también cierta dosis de pobreza, de miseria y de desgracia estará con nosotros.Ningún sistema de management, ninguna solución única al alcance de un hombre o de ungrupo de hombres, puede asegurar una prosperidad continua ni a los trabajadores ni alos empresarios. La prosperidad depende de tantos factores que se encuentran fuera delcontrol de cualquier grupo de hombres o, incluso, de cualquier país, que inevitablementehabrá períodos en que tanto los obreros como los empresarios deberán sufrir más omenos. Lo que sí afirmamos, sin embargo, es que con el management científico, losperíodos intermedios serán mucho más prósperos, más felices y más libres de discordiasy disensiones. Además, los períodos de depresión serán más escasos, más cortos ymenos dolorosos. Esto será particularmente cierto en aquellas ciudades, provincias oestados, que primero sustituyan los métodos empíricos por los científicos.

El autor está profundamente convencido de que la aplicación generalizada de estosprincipios se extenderá, más tarde o más temprano, a todo el mundo civilizado, y cuantoantes se produzca este hecho mejor será para todos.

Capítulo 2

LOS PRINCIPIOS DEL MANAGEMENT CIENTÍFICO

El autor ha constatado que, cuando el espíritu humano empieza a interesarse en elmanagement científico, se plantea fundamentalmente tres preguntas:

Primera. ¿En qué se diferencian, esencialmente, los principios del managementcientífico de los del management ordinario?

Segunda. ¿Por qué se logran mejores resultados con el management científico quecon los otros sistemas?

Tercera. El problema más importante, ¿no es el de conseguir que un hombrecompetente esté al frente de la empresa? Y si se tiene el hombre idóneo, ¿no puededejarse en sus manos, con toda seguridad, la elección del sistema de management?

Uno de los objetivos principales de las páginas que siguen es dar una respuestasatisfactoria a estas preguntas.

EL MODELO MÁS PERFECCIONADO DE MANAGEMENT ORDINARIO

Antes de empezar a ilustrar con ejemplos los principios del management científico o«de asignación de tareas», como se le llama brevemente, parece deseable describir loque, en opinión del autor, puede ser considerado como el mejor modelo de managementde los que se usan normalmente. Esto permitirá apreciar plenamente la gran diferenciaque existe entre lo mejor del management ordinario y el management científico.

En una planta industrial que emplee de 500 a 1.000 trabajadores, se encontrarán, enmuchos casos, de veinte a treinta oficios diferentes. Los trabajadores de cada uno deestos oficios han adquirido sus conocimientos por transmisión oral a través de los años enque su oficio se ha ido desarrollando; es decir, desde los comienzos en que nuestroslejanos antecesores practicaban cada uno los rudimentos de muchos oficios diferentes,hasta nuestros días en que cada vez es mayor la subdivisión del trabajo y en que cadaobrero se especializa en una parte muy delimitada del mismo.

La ingeniosidad de cada generación ha desarrollado métodos más rápidos y mejorespara realizar cada parte del trabajo en cada oficio. Así puede decirse, en un sentidoamplio, que los métodos que se usan actualmente son el resultado de una evolución, enel curso de la cual sólo se han conservado los métodos mejores y más adaptados detodos los que se han ido desarrollando desde los comienzos de cada oficio. Sin embargo,aunque esto sea cierto en líneas generales, sólo los que conocen a fondo cada oficio sonplenamente conscientes de la falta de uniformidad en los métodos con que se realizan losdiferentes trabajos que lo integran. En lugar de un solo método que sea aceptado

universalmente como modelo, se utilizan corrientemente quizá cincuenta o cien manerasdiferentes de hacer cada una de las operaciones de un trabajo determinado. Una brevereflexión hará comprender que esto debe ser así inevitablemente, ya que nuestrosmétodos han sido transmitidos oralmente de un hombre a otro o, en muchos casos,aprendidos casi inconscientemente a través de la observación personal. Prácticamente,nunca se les ha codificado, analizado sistemáticamente o descrito. No hay duda de que elingenio y la experiencia de cada generación, de cada década, incluso, han transmitidométodos mejores a la siguiente. Puede afirmarse que este cúmulo de conocimientosempíricos o tradicionales constituye la posesión principal de cada obrero cualificado.Asimismo, en el mejor de los sistemas corrientes de management, los propios managersreconocen francamente que los 500 ó 1.000 trabajadores distribuidos entre veinte otreinta oficios, que están bajo sus órdenes, poseen este cúmulo de conocimientostradicionales, gran parte de los cuales son ignorados por el management. El managementincluye, ciertamente, encargados y jefes de taller que en la mayoría de los casos han sidoa su vez trabajadores excelentes en sus respectivos oficios. No obstante, estosencargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos ydestreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados detodos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los managers conmás experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la forma mejory más económica de realizar el trabajo. Consideran que la misión que les incumbe a elloses la de inducir a cada trabajador a poner en juego sus mejores esfuerzos, su máximaenergía, todos sus conocimientos tradicionales, junto con su habilidad, ingenio y buenavoluntad, en una palabra, su «iniciativa», para que dé el máximo rendimiento a suempresario. Por lo tanto, el problema que se le plantea al management puede definirsebrevemente como el de obtener de cada trabajador que desarrolle lo mejor posible su«iniciativa». El autor utiliza la palabra «iniciativa» en su sentido más amplio, incluyendotodas las cualidades positivas que puedan esperarse de un hombre.

Ahora bien, ningún manager inteligente esperará de sus trabajadores que empleen afondo su iniciativa, a no ser que les ofrezca algo más de lo que normalmente reciben desus empresarios. Entre los lectores de este libro, sólo los que han sido managers o hantrabajado ellos mismos en un oficio, pueden darse cuenta de hasta qué punto eltrabajador medio está lejos de dar al empresario su plena iniciativa. Puede afirmarse, sinmiedo a exagerar, que en diecinueve empresas industriales de cada veinte, lostrabajadores creen que dar a sus empresarios lo mejor de su iniciativa es contrario a susintereses. En lugar de trabajar con energía para realizar la máxima cantidad de trabajo yde la mejor calidad, trabajan lo más lentamente que pueden, mientras intentan hacercreer a sus jefes que lo hacen con rapidez1.

Insistimos, por lo tanto, en que para tener alguna esperanza de obtener la iniciativade sus trabajadores, el manager debe darles algún «incentivo especial» por encima delque se da normalmente en la industria. Este incentivo puede adoptar diferentes formas,como por ejemplo la esperanza de una promoción rápida; o salarios más elevados, yasea en la forma de un sistema generoso de precios en el trabajo a destajo, o de unaprima de cualquier tipo por la rapidez y calidad del trabajo; menos horas de trabajo;

mejores condiciones de trabajo y del ambiente en que el mismo se realiza o de las quese dan normalmente, etc. Pero por encima de todo, este incentivo especial debe iracompañado por la consideración personal hacia los trabajadores y por el establecimientode relaciones amistosas con ellos, lo cual sólo puede ser fruto de un auténtico y cordialinterés por el bienestar de los subordinados. Es sólo con incentivos especiales de estaclase que el empresario puede esperar obtener, hasta cierto punto, la iniciativa de sustrabajadores. Dentro del sistema ordinario de management, se ha reconocido de unmodo tan general la necesidad de ofrecer al trabajador un estímulo especial, que lamayoría de los que más se interesan por esta cuestión consideran la adopción de algunosde los sistemas modernos de pago de salarios (como el trabajo a destajo o con prima,por ejemplo) como la esencia de todo el sistema de management. En cambio, dentro delsistema de management científico, el sistema particular de salarios que se adopteconstituye tan sólo un elemento complementario.

Por lo tanto, y hablando en líneas generales, el sistema mejor de managementordinario puede definirse como aquel en que los trabajadores dan lo mejor de su«iniciativa» y reciben a cambio algún «incentivo especial» por parte de sus empresarios.Le llamaremos management de «iniciativa e incentivo», en contraposición almanagement científico o por asignación de tareas, con el que lo compararemos.

Suponemos se admitirá que el management de «iniciativa e incentivo» representa elmejor sistema de los que se usan ordinariamente; de hecho, seguramente sería bastantedifícil convencer al manager medio de que puede existir algo mejor que este sistema.Nuestra misión, ciertamente difícil, será la de intentar demostrar, de forma totalmenteconvincente, que existe otro sistema de management que es, no sólo mejor, sinoabrumadoramente mejor que el sistema de «iniciativa e incentivo».

El prejuicio universal en favor del management de «iniciativa e incentivo» es tanfuerte, que la exposición de meras ventajas teóricas no bastará probablemente paraconvencer al manager medio de la superioridad de otro sistema. El autor se basará enuna serie de ejemplos prácticos sobre el funcionamiento real de los dos sistemas en suesfuerzo para probar que el management científico es muy superior a los demássistemas. Sin embargo, todos los ejemplos prácticos que se den encierran ciertosprincipios generales que deben ser considerados como lo esencial de los mismos. Losprincipios básicos en que el sistema científico de management difiere del ordinario o«empírico» son de naturaleza tan sencilla, que parece recomendable enunciarlos antes deempezar con los ejemplos.

En el viejo sistema de management, el éxito depende casi enteramente de que seobtenga la «iniciativa» de los trabajadores, la cual, por cierto, raras veces se consiguerealmente. En el management científico, la «iniciativa» de los trabajadores (esto es, suenergía, su buena voluntad y su ingenio) se obtiene con absoluta uniformidad y en muchomayor grado de lo que es posible con el viejo sistema; y además de esta mejora porparte de los trabajadores, los managers asumen nuevas cargas, nuevos deberes y nuevasresponsabilidades que ni tan siquiera se sospechaban en el pasado. Así por ejemplo, losmanagers toman a su cargo la tarea de reunir todos los conocimientos tradicionales queen el pasado eran patrimonio de los trabajadores; deben clasificar, tabular y reducir estos

conocimientos a reglas, leyes y fórmulas que son de inmensa utilidad para lostrabajadores en la realización de su trabajo diario. Los managers, además de desarrollarde este modo una «ciencia», asumen otros tipos de responsabilidades que implicannuevas y pesadas cargas para sí mismos.

Estas nuevas responsabilidades pueden agruparse en cuatro apartados:Primero. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del

trabajo, la cual sustituye al viejo método empírico.Segundo. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y

les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo yaprendía por sí mismo como mejor podía.

Tercero. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que eltrabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.

Cuarto. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el managementy los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para elque está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo eltrabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de lostrabajadores.

Es precisamente esta combinación de la iniciativa de los trabajadores con los nuevostipos de trabajo que realiza el management la que hace al management científico muchomás eficiente que el viejo sistema.

En muchos casos, tres de estas condiciones se dan, de forma limitada y rudimentaria,en el sistema de management por «iniciativa e incentivo», pero dentro de este sistematienen una importancia secundaria, mientras que en el management científicoconstituyen la verdadera esencia de todo el sistema.

El cuarto apartado: «el trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre elmanagement y los obreros», exige una explicación adicional. La teoría del managementpor «iniciativa e incentivo» hace que cada trabajador tenga que asumir casi la plenaresponsabilidad de su trabajo, tanto del conjunto del mismo como de cada uno de losdetalles y, en muchos casos, incluso de las herramientas a utilizar. Además, debe realizarla totalidad del trabajo físico. La elaboración de una ciencia, en cambio, implica el que seestablezcan muchas reglas, leyes y fórmulas que sustituyen el juicio personal deltrabajador, las cuales sólo pueden aplicarse de un modo efectivo después de haber sidoregistradas sistemáticamente. La utilización práctica de datos científicos exige, también,el que pueda disponerse de una habitación para guardar los libros, archivos2, etc., y deescritorios donde puedan trabajar los que planifican el trabajo. Así, todas las previsionesque en el sistema antiguo hacía el trabajador, en base a su experiencia personal, en elnuevo sistema deben ser hechas por el management de acuerdo con leyes específicas, yaque, aunque el trabajador estuviese capacitado para elaborar y utilizar datos científicos,le sería materialmente imposible trabajar al mismo tiempo en una máquina y en unescritorio. Es también evidente que, en la mayoría de los casos, se necesita un tipo dehombre para estudiar y planificar un trabajo y otro completamente distinto paraejecutarlo.

El personal de la oficina de planificación, cuya especialidad en el management

científico es la de prever y preparar lo que debe hacerse, constata invariablemente que eltrabajo puede hacerse mejor y con menos coste subdividiéndolo en sus partescomponentes; cada acto de cada mecánico, por ejemplo, debe ir precedido por variosactos preparatorios efectuados por otros obreros. Todo esto implica, como hemos dicho,que «el trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y losobreros».

Resumiendo: en el management por «iniciativa e incentivo», prácticamente todos losproblemas deben ser «resueltos por los obreros», mientras que, en el sistema científico,la mitad de los problemas los «resuelve el management».

Quizás el elemento más importante del management científico sea la idea de tarea. Eltrabajo de cada obrero está completamente planeado por el management con un día deantelación, por lo menos, y cada obrero recibe, en la mayoría de los casos, instruccionescompletas por escrito que describen en detalle la tarea que debe realizar, así como losmedios a utilizar para llevarla a cabo. El trabajo preparado de este modo con antelación,constituye una «tarea» que debe efectuarse, como hemos explicado anteriormente, nopor el trabajador solo, sino por el esfuerzo conjugado del trabajador y del management.La descripción de la tarea especifica, no tan sólo lo que debe hacerse, sino cómo debehacerse y el tiempo en que debe hacerse. Y siempre que el trabajador logra hacer sutarea correctamente y dentro del límite de tiempo especificado, recibe un incremento desu salario ordinario que oscila entre el 30 y el 100%. Estas tareas se planeancuidadosamente, de forma que se requiera un trabajo rápido y esmerado para cumplirlas,pero debe quedar perfectamente claro que en ningún caso se exige al trabajador unritmo de trabajo que pudiera ser perjudicial para su salud. La tarea se regula siempre detal forma que, un obrero bien adaptado a su trabajo, podrá seguir este ritmo durantelargos años, sintiéndose contento y en buena forma en lugar de estar sobrecargado. Elmanagement científico consiste, en gran medida, en la preparación y realización de estastareas.

El autor es plenamente consciente de que quizás a la mayoría de los lectores de estelibro los cuatro principios que diferencian al nuevo sistema de management del antiguoles parecerán en principio como meras frases grandilocuentes; e insiste nuevamente enque no tiene la pretensión de convencer al lector del valor de dichos principios por elmero hecho de proclamar su existencia. Si espera convencer, es mostrando la tremendafuerza y eficacia de estos cuatro principios a través de una serie de ejemplos concretos.Se mostrará, en primer lugar, que dichos principios pueden aplicarse absolutamente atoda clase de trabajos, desde los más elementales a los más complejos; y en segundolugar, que cuando son aplicados los resultados son abrumadoramente superiores a losque pueden obtenerse con el sistema de management por iniciativa e incentivo.

El primer ejemplo se refiere al trabajo de acarrear hierro en lingotes; se ha escogidoeste trabajo porque representa un caso típico de una de las formas de trabajo más toscasy elementales que pueda realizar un hombre. Este trabajo lo llevan a cabo obreros sinmás herramienta que sus manos. El acarreador se inclina, toma un lingote que pesaaproximadamente 41 kg, anda unos pocos metros y lo deja caer en el suelo o en unmontón. Este trabajo es de naturaleza tan tosca y elemental, que el autor está

firmemente convencido de que sería posible adiestrar a un gorila inteligente y convertirloen un acarreador más eficiente que cualquier hombre. Sin embargo, se mostrará que laciencia de acarrear lingotes es tan importante y compleja, que es imposible para elobrero mejor adaptado a este tipo de trabajo comprender los principios de la misma, otan siquiera aplicarlos, sin la ayuda de un hombre más instruido que él. Los ejemplos quese darán posteriormente demuestran que, en casi todos los trabajos mecánicos, la cienciaque está en la base de cada acto que efectúa un trabajador es de tal importancia ycomplejidad, que el trabajador mejor adaptado para efectuar el trabajo es incapaz (seapor falta de educación o por inteligencia insuficiente) de comprender esta ciencia. Esto seenuncia como un principio general, cuya verdad se hará evidente a lo largo de losejemplos que presentaremos. Después de mostrar la aplicación de estos cuatro principiosen la manipulación de lingotes, se darán diversos ejemplos de su aplicación a diferentestipos de trabajos dentro del campo de la mecánica y según un orden creciente dedificultad: empezando por las formas de trabajo más simples y acabando por las máscomplejas.

Uno de los primeros estudios emprendidos cuando el autor empezó a introducir elmanagement científico en la Bethlehem Steel Company, fue el de la manipulación delingotes por el sistema a destajo. Al comienzo de la guerra de EE.UU. con España, unas80.000 toneladas de lingotes de hierro se encontraban situadas en pequeños montonesen un descampado cerca de la fábrica. El precio del lingote había estado tan bajo, que nopodía venderse con beneficio, por lo que se fue acumulando. Con el comienzo de laguerra subió el precio del lingote, y pudo venderse este gran stock. Ello nos dio unabuena oportunidad de mostrar a los trabajadores, así como a los propietarios y managersde la fábrica, a una escala relativamente grande, las ventajas del trabajo por las tareassobre el anticuado sistema por día o por piezas en la realización de un tipo de trabajoelemental.

La Bethlehem Steel Company tenía cinco altos hornos, cuya producción había sidomanipulada, durante muchos años, por una brigada de obreros. En la época queconsideramos, esta brigada consistía en unos 75 hombres. Todos ellos eran buenosacarreadores de lingotes y estaban bajo las órdenes de un excelente capataz que habíasido él mismo acarreador. El trabajo se realizaba, en conjunto, tan rápida yeconómicamente como en cualquier otro sitio por esa época.

Se construyó un empalme de ferrocarril en el descampado, a lo largo de los montonesde lingotes de hierro. Una tabla inclinada fue colocada contra el costado de los vagones;cada obrero tomaba del montón un lingote que pesaba unos 41 kg, se desplazaba sobrela tabla inclinada y lo dejaba caer al fondo del vagón.

Constatamos que esta brigada cargaba un promedio de 12’5 toneladas por hombre,cada día. Después de estudiar el asunto, vimos con sorpresa que un acarreador delingotes muy eficiente debía poder cargar entre 47 y 48 toneladas diarias en lugar de12’5. Esta cota nos pareció tan elevada, que nos vimos obligados a repasar nuestroestudio varias veces hasta adquirir la certeza de que estaba bien calculado. Cuandotuvimos la seguridad de que 47 toneladas diarias eran un trabajo adecuado para unobrero de primera calidad, la tarea que nos esperaba como managers decididos a aplicar

los métodos científicos se veía con toda claridad: lograr que las 80.000 toneladas delingotes fueran cargadas en los vagones a un ritmo de 47 toneladas por hombre y por díaen lugar de 12’5 como se venía haciendo hasta entonces. Era también nuestra misiónconseguir que este trabajo se hiciese sin provocar huelgas entre los obreros, sin disputascon ellos, y lograr al mismo tiempo que se sintiesen más contentos y satisfechoscargando lingotes al nuevo ritmo de 47 toneladas de lo que lo estaban cuando cargaban12’5 toneladas.

El primer paso consistía en seleccionar científicamente a los trabajadores. En estesistema de management, una regla fundamental en el contacto con los trabajadores eshablar individualmente con ellos, pues cada uno tiene sus propias capacidades ylimitaciones; no tratamos con masas, sino que intentamos formar a cada individuo paraque pueda alcanzar su nivel más alto de eficiencia y prosperidad. En primer lugar,debíamos encontrar al trabajador adecuado con el que empezar. Por lo tanto, durantetres o cuatro días estuvimos observando y estudiando cuidadosamente a los 75 obrerosque componían la brigada; al cabo de este tiempo, escogimos cuatro hombres queparecían ser físicamente capaces de cargar lingotes al ritmo de 47 toneladas diarias. Acontinuación, estudiamos atentamente a cada uno de estos hombres; nos informamos desu historial pasado lo más completamente que fue posible, y realizamos encuestas sobresu carácter, hábitos y ambiciones. Finalmente, seleccionamos de entre los cuatro el quenos pareció más apropiado para empezar. Era un pequeño holandés de Pensilvania al quehabíamos observado cuando volvía por la tarde, a paso ligero, a su casa, que seencontraba a 1’5 km de la fábrica; parecía tan descansado como cuando por la mañana,también a paso ligero, venía hacia el trabajo. Supimos que con un salario diario de 1dólar y 15 centavos había logrado comprar un pequeño lote de terreno y que actualmentese estaba construyendo él mismo una pequeña casa; por la mañana, antes de ir altrabajo, y por la noche, después de volver de él, se ocupaba de la casa. Tenía tambiénfama de ser muy «tacaño», de conceder un gran valor a cada dólar. Como nos dijo unhombre con quien hablamos del trabajador en cuestión: «un céntimo le parece tangrande como la rueda de un carro». Daremos a este obrero el nombre de Schmidt.

La tarea a la que nos enfrentamos entonces se limitaba a obtener de Schmidt quecargase 47 toneladas diarias de lingote y que estuviese contento de hacerlo. Esto se hizodel modo siguiente. Llamamos a Schmidt y hablamos con él más o menos en lossiguientes términos.

—Schmidt ¿es usted un trabajador que se cotiza?—Pues, no comprendo lo que quiere usted decir.—Ya lo creo que me comprende. Lo que yo quiero saber es si usted se considera un

trabajador que se cotiza o no.—No, no comprendo lo que quiere usted decir.—Vamos, por favor, conteste a mis preguntas. Quiero saber si es usted un trabajador

cuyo trabajo se paga o uno de esos tipos baratos que hay por aquí. Quiero saber si deseaganar 1 dólar con 85 o se considera satisfecho con 1 dólar con 15, lo mismo que estánganando esos tipos.

—¿Que si quiero ganar 1 dólar con 85?; ¿era esto ser un trabajador que se cotiza?

Pues sí, lo soy.—¡Oh, me esta usted exasperando! Naturalmente que desea ganar 1 dólar con 85

cada día; ¡cualquiera lo desea! Pero usted sabe perfectamente que esto no tiene nadaque ver con que usted sea un trabajador que se cotiza. Por el amor de Dios, conteste ami pregunta y no me haga perder más tiempo. Venga conmigo. ¿Ve este montón delingotes?

—Sí.—¿Ve este vagón?—Sí.—Pues bien, si es usted un trabajador que se cotiza, mañana cargará estos lingotes

en el vagón por 1 dólar con 85. Ahora despierte y conteste a mi pregunta. Dígame si esun trabajador que se cotiza o no.

—Bueno, ¿me darán 1 dólar con 85 por cargar mañana estos lingotes en el vagón?—Claro que sí, y seguirá recibiendo 1 dólar con 85 todos los días del año por cargar un

montón de lingotes como este. Esto es lo que hace un trabajador que se cotiza y usted losabe tan bien como yo.

—Bueno, de acuerdo. Cargaré este montón de lingotes en el vagón mañana por 1dólar con 85 y seguiré cobrando lo mismo cada día, ¿no es cierto?

—Seguro que sí.—Bien: entonces, soy un trabajador que se cotiza.—Cuidado, cuidado. Usted sabe tan bien como yo que un trabajador que se cotiza

tiene que hacer exactamente lo que se le manda desde la mañana hasta la noche.Conoce a este hombre ¿verdad?

—No, no le he visto nunca.—Bien, si es usted un trabajador que se cotiza hará exactamente lo que este hombre

le diga mañana que tiene que hacer, desde la mañana hasta la noche. Cuando le digaque tome un lingote y lo transporte, usted lo tomará y lo transportará; cuando le digaque se siente y descanse, usted se sentará. Hará exactamente esto durante todo el día.Además, no discutirá. Un trabajador que se cotiza hace exactamente lo que se le ordena,sin discutir. ¿Entiende esto? Cuando este hombre le diga que trabaje, trabajará; cuandole diga que se siente, se sentará, y no discutirá con él. Nada más; venga mañana aquí atrabajar y antes de la noche sabré si es usted un trabajador que se cotiza o no.

Todo esto puede parecer un lenguaje más bien rudo. Lo sería, en efecto, si sedirigiese a un mecánico instruido o incluso a un trabajador inteligente. Pero con unhombre de inteligencia algo obtusa, como era el caso de Schmidt, no era un lenguajeáspero, sino apropiado, puesto que fijaba su atención en los elevados salarios quedeseaba ganar y la apartaba del trabajo a realizar que probablemente habría consideradoimposible de haberle hecho centrar la atención en él.

¿Cuál habría sido la respuesta de Schmidt si se le hubiese hablado de la forma que esusual en el sistema de «iniciativa e incentivo»?

— Schmidt, es usted un manipulador de lingotes de primera calidad y conoce bien suoficio. Hasta ahora ha acarreado lingotes al ritmo de 12’5 toneladas diarias. Después deestudiar cuidadosamente este trabajo de acarrear lingotes estoy seguro de que usted

podría hacer mucho más de lo que está haciendo. Veamos, ¿no cree que si lo intentaserealmente podría acarrear 47 toneladas de lingotes por día en lugar de 12’5?

¿Cuál creen ustedes que sería la respuesta de Schmidt?Schmidt empezó a trabajar; durante todo el día, y a intervalos regulares, el hombre

que estaba a su lado con un cronómetro le decía: «ahora tome un lingote y transpórtelo;ahora siéntese y descanse; ahora trabaje… ahora descanse…», etc. Trabajaba cuando sele decía que trabajase y descansaba cuando se le decía que descansase, y a las cinco ymedia de la tarde había cargado 47’5 toneladas en el vagón. Nunca dejó de trabajar aeste ritmo y de hacer la tarea que se le había fijado, durante los tres años que el autorestuvo en la Bethlehem. Durante este tiempo ganó, en promedio, un poco más de 1 dólarcon 85 cada día, mientras que antes no había cobrado nunca más de 1 dólar con 15, queera la tasa corriente de salarios en Bethlehem por esta época. O sea, recibía un salariosuperior, en un 60%, al que se pagaba a otros obreros que no trabajaban con el sistemade tareas. Un obrero después de otro fue separado del grupo y entrenado para acarrearlingotes al ritmo de 47’5 toneladas por día, hasta que todo el lingote fue cargado a esteritmo y todos los obreros ganaban un salario superior, en un 60%, al que ganaban losdemás obreros a su alrededor.

Hemos descrito brevemente la manera de aplicar tres de los cuatro principios queconstituyen la esencia del management científico: primero, seleccionar científicamente altrabajador y, segundo y tercero, cómo inducir al trabajador y luego entrenarlo y ayudarlopara que trabaje de acuerdo con un método científico. Pero nada hemos dicho aún acercade la ciencia de acarrear lingotes. El autor confía, sin embargo, en que antes de acabar laexposición de este caso, el lector quedará completamente convencido de que existe unaciencia de acarrear lingotes, y de tal complejidad, que un obrero apto para acarrearlingotes probablemente no puede comprenderla, ni tampoco trabajar de acuerdo con susleyes sin la ayuda de los que están por encima de él.

El autor entró en el taller de la Midvale Steel Company en 1878, después de haberhecho su aprendizaje como moldista y como mecánico. Era muy reciente aún el largoperíodo de depresión que siguió al pánico de 1873, y los negocios estaban tan deprimidosque era imposible para muchos mecánicos obtener trabajo dentro de su oficio. Por estarazón se vio obligado a empezar como peón en lugar de trabajar como mecánico. Al pocotiempo de empezar se descubrió que el escribiente del taller robaba. Como no habíanadie más disponible y tenía más instrucción que los otros trabajadores (estabapreparado para empezar los estudios secundarios), se le dio a él el puesto delescribiente. Poco tiempo después obtuvo un puesto de mecánico para llevar uno de lostornos y, como producía más de lo que producían los otros obreros en tornos semejantes,después de algunos meses fue nombrado jefe de equipo de los tornos.

Casi todo el trabajo de ese taller se había hecho durante varios años con el sistema adestajo. Como era corriente entonces, y de hecho como es aún corriente en la mayoríade talleres de EE.UU., los que realmente dirigían el taller eran los trabajadores y no losencargados. Los trabajadores habían previsto cuidadosamente a qué rapidez debíarealizarse cada trabajo y habían establecido un determinado ritmo para cada una de lasmáquinas del taller, el cual estaba limitado, de hecho, a la tercera parte de una jornada

normal de trabajo. Cuando un nuevo trabajador entraba en el taller, los demás obreros leexplicaban exactamente la cantidad de producción que debía hacer para cada tipo detrabajo, y a menos que obedeciese éstas instrucciones, podía estar seguro de serexpulsado del taller, al poco tiempo, por los demás obreros.

Tan pronto como el autor fue nombrado jefe de equipo, uno tras otro los demásobreros fueron hacia él, hablándole más o menos en los siguientes términos:

—Fred, estamos muy contentos de ver que te han nombrado jefe de equipo. Tuconoces bien las reglas del juego y estamos seguros de que no te portarás como uncerdo. Mantente de nuestro lado y todo irá bien, pero si intentas aumentar cualquiera delas tasas actuales de producción, puedes estar completamente seguro de que te haremossaltar por encima de la valla de la fábrica.

El autor les dijo claramente que ahora trabajaba del lado del management y queestaba decidido a hacer todo lo que estuviese en su mano para obtener de los tornos laproducción razonable de una jornada de trabajo. Esto fue el comienzo de una guerra; deuna guerra amistosa en la mayoría de los casos, porque los obreros que estaban bajo susórdenes eran sus amigos personales, pero una guerra al fin y al cabo que, con el tiempo,se fue volviendo más dura y más amarga.

El autor utilizó todos los medios posibles para hacerles realizar una justa jornada detrabajo como, por ejemplo, despedir o rebajar los salarios de los obreros más obstinadosque se negaban a hacer la menor mejora, rebajar el precio del trabajo a destajo, yemplear a peones inexpertos y enseñarles personalmente cómo hacer el trabajo,teniendo su promesa de que cuando lo hubiesen aprendido darían un rendimientonormal. Pero entretanto, los obreros hacían objeto de tales presiones (tanto dentro comofuera de la fábrica) a aquellos que empezaban a incrementar su producción, quefinalmente se veían obligados a hacer como los demás o a dejar el taller. Nadie que nohaya pasado por esta experiencia puede hacerse una idea de la acritud creciente que vaadoptando una lucha de este tipo. En una guerra como esta, los trabajadores disponende un medio que es generalmente eficaz. Utilizan su astucia para idear maneras deromper o averiar las máquinas con las que trabajan, y esto de forma que parezcaaccidental u ocurrido en la realización normal del trabajo; entonces echan siempre lasculpas a las espaldas del encargado, diciendo que les ha obligado a llevar la máquina aun ritmo excesivo, forzándola, hasta que al final se ha estropeado. Hay, ciertamente,pocos encargados que puedan hacer frente al cúmulo de presiones de todos los obrerosde un taller. En este caso, el problema se complica por el hecho de que el taller trabajabade día y de noche.

No obstante, el autor tenía dos ventajas que no poseían normalmente, los encargadosde taller, y no deja de ser curioso, provenían del hecho de no ser hijo de un trabajador.

La primera es que, al no ser hijo de un trabajador, los propietarios de la compañía locreían más identificado con los intereses de la empresa que los demás trabajadores, ypor lo tanto tenían más confianza en su palabra que en la de los mecánicos que estabanbajo sus órdenes. Así, cuando los mecánicos informaban al jefe de taller de que lasmáquinas se averiaban porque un encargado incompetente las forzaba más allá de suslímites, el jefe de taller creía al autor, que le decía que los obreros rompían

deliberadamente sus máquinas como parte de la guerra que se estaba llevando a caboen relación con los rendimientos de la producción a destajo; asimismo, le permitía dar laúnica respuesta eficaz al vandalismo de los obreros, es decir: «No ocurrirán másaccidentes en las máquinas de este taller. Si se rompe alguna pieza de una máquina, elobrero que la maneje deberá pagar una parte del coste de reparación, y las multas quese recojan de esta forma se entregarán a la asociación de socorro mutuo para ayudar alos trabajadores enfermos». Esta medida terminó rápidamente con las intencionadasroturas de máquinas.

En segundo lugar, si el autor hubiese sido uno de ellos y hubiese vivido donde ellosvivían, le hubiesen sometido a tales presiones sociales que hubiese sido imposiblemantenerse firme contra ellos. Le habrían llamado «animal» y otros nombres insultantescada vez que se hubiese dejado ver en la calle, habrían cubierto de improperios a sumujer y tirado piedras a sus hijos. Una o dos veces, algunos de sus amigos le rogaronque no volviese a su casa siguiendo el camino solitario que bordeaba la vía férreadurante tres o cuatro kilómetros. Le dijeron que si lo continuaba haciendo ponía enpeligro su vida. Sin embargo, en estos casos, dar muestras de miedo más bien aumentalos riesgos que los disminuye, por lo tanto el autor les pidió que dijeran a los otrostrabajadores que estaba decidido a volver a su casa cada noche por el camino quebordeaba la vía férrea; que en ninguna ocasión había llevado ni nunca llevaría armaalguna y que podían matarle e irse al diablo.

Después de unos tres años de esta clase de lucha, la producción de las máquinashabía sido considerablemente aumentada y, en muchos casos, doblada; comoconsecuencia, el autor fue ascendido de un puesto a otro hasta ocupar el cargo de jefe detaller. Sin embargo, para cualquier hombre honesto, este éxito no compensa de ningúnmodo las ásperas relaciones que se ve obligado a mantener con los que le rodean. Unavida que sea lucha continua con los demás hombres no vale la pena de vivirse. Susamigos trabajadores acudían a él continuamente y le preguntaban de una formaconfidencial y amistosa si podía aconsejarles, teniendo en cuenta sus legítimos intereses,que produjeran más. Como hombre leal, tenía que decirles que, en su lugar, lucharíacomo ellos contra el aumento de los rendimientos porque con el sistema a destajo no seles dejaría ganar más de lo que ganaban, y en cambio tendrían que trabajar más.

En consecuencia, poco después de ser nombrado jefe de taller, decidió estudiar cómopodría cambiarse, en cierto modo, el sistema de management, para que los intereses delos trabajadores y de la empresa fuesen idénticos en lugar de ser antagónicos. Esto llevó,tres años más tarde, a que se empezase a aplicar el sistema de management descrito enlos informes presentados a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, titulados : APrice-Rate System y Shop Management.

Mientras preparaba este nuevo sistema, el autor se dio cuenta de que el mayorobstáculo para una sincera colaboración entre los trabajadores y el management,radicaba en el hecho de que éste desconocía lo que podía producir verdaderamente unobrero a lo largo de su jornada de trabajo. Se dio plena cuenta de que, a pesar de ser eljefe del taller, la suma de conocimientos y habilidad de los trabajadores que estabanbajo sus órdenes era diez veces superior a los propios. En consecuencia, obtuvo de Mr.

William Sellers, que en esa época era presidente de la Midvale Steel Company, permisopara dedicar algún dinero a un estudio detallado y científico del tiempo que se necesitabapara realizar los diferentes tipos de trabajo.

Mr. Sellers dio su permiso, si bien más como recompensa por haber hecho, hastacierto punto, una «buena labor» como jefe de taller obteniendo de los obreros un mayorrendimiento, que por cualquier otra razón. Afirmó, de todos modos, que no creía queningún estudio científico de esta clase diese resultados de gran valor.

Entre las diferentes investigaciones que se emprendieron por entonces, una tenía porobjeto encontrar alguna regla o ley que permitiesen a un encargado conocer a priori quécantidad de cualquier clase de trabajo pesado podía realizar, durante un día, un obrerobien adaptado a su trabajo; es decir, estudiar la fatiga que un trabajo pesado producesobre un obrero de primera calidad. Nuestra primera medida fue encargar a un jovengraduado que buscase todo lo que se hubiese escrito sobre el tema en inglés, alemán yfrancés. Se habían hecho dos clases de ensayos: uno por fisiólogos, que estudiaban laresistencia del animal humano, y otro por ingenieros, que querían determinar quéfracción de un caballo de vapor representaba la fuerza de un hombre. Estos experimentosse habían hecho, en general, con hombres que elevaban pesos suspendidos en una grúa,haciendo girar manualmente una manivela, y con otros a los que se hacía andar, correr ytransportar pesos de diferentes maneras. Sin embargo, las anotaciones sistemáticas delos resultados de estos experimentos eran tan escasas, que no podía deducirse de losmismos ninguna ley válida. Por lo tanto, empezamos una serie de experimentos pornuestra cuenta.

Seleccionamos a dos obreros de primera calidad que habían demostrado estar enexcelentes condiciones físicas y eran buenos trabajadores de forma regular. Les pagamosel doble de su salario durante los experimentos y les dijimos que debían trabajar en todomomento al máximo de su capacidad; les avisamos que, de cuando en cuando, haríamostest con ellos para ver si trabajaban a un ritmo lento o no, y que si alguno intentaseengañarnos sería despedido. Todos trabajaron al máximo de su capacidad durante eltiempo en que estuvieron bajo observación.

Debe quedar bien claro que mediante estos experimentos no intentábamos descubrircuál era el trabajo máximo que podía hacer un hombre durante un corto espacio detiempo; nuestro objeto era saber lo que constituye realmente una justa jornada detrabajo para un obrero de primera calidad; el máximo trabajo que un obrero podía haceraño tras año manteniéndose al mismo tiempo en buena forma. Se mandaron hacer aestos obreros toda clase de trabajos, que se ejecutaban bajo la estrecha observación deljoven graduado que dirigía los experimentos, el cual, al mismo tiempo, anotaba, con laayuda de un cronómetro, el tiempo necesario para cada uno de los movimientos queefectuaban los obreros. Estudiamos y anotamos atentamente cada operación que dealguna forma estuviese relacionada con el trabajo que observábamos y que a nuestroentender pudiese influir en sus resultados. Lo que en última instancia esperábamosdeterminar era qué fracción de la fuerza de un caballo de vapor podía desarrollar unhombre, o sea, cuántos kilogramos-metros de trabajo podía hacer en un día.

En consecuencia, una vez terminadas estas series de experimentos, convertimos el

trabajo diario de cada obrero en kilogramos-metros de energía y, con gran sorpresa,vimos que no había una relación constante o uniforme entre los kilogramos-metros deenergía que el obrero desarrollaba durante un día y el efecto fatigante de su trabajo.Para ciertos tipos de trabajo, el obrero se sentía fatigado desarrollando una energíaequivalente a poco más de un octavo de caballo de vapor, mientras que en otrosexperimentaba una fatiga similar realizando un esfuerzo equivalente a medio caballo.Fracasamos, por lo tanto, en el intento de encontrar una ley que fuese una guía precisadel trabajo máximo que podía realizar durante un día un obrero de primera calidad.

De todos modos, reunimos gran cantidad de datos valiosos que nos permitieronconocer, para diferentes clases de trabajo, la cantidad del mismo que se podía realizardurante un día. Sin embargo, no nos pareció aconsejable, de momento, gastar másdinero en intentar encontrar la ley exacta que buscábamos. Algunos años más tarde,cuando se dispuso de más dinero para este fin, se llevó a cabo una segunda serie deexperimentos, similar a la primera, pero más completa. Sin embargo, como ocurrió conlos primeros experimentos, estos sirvieron para obtener una valiosa información pero nopara formular una ley. De nuevo, algunos años más tarde, se emprendió una terceraserie de experimentos, y esta vez no se escatimó ningún esfuerzo en nuestro propósitode llevar a término el trabajo. Se anotaba y estudiaba cuidadosamente el más mínimoelemento que pudiese afectar de alguna forma al problema, y dos graduados sededicaron durante tres meses a dirigir estos experimentos. Después de que estos datosfueron de nuevo convertidos en kilogramos-metros de energía, quedó perfectamenteclaro que no existe ninguna relación directa entre la energía, medida en caballos devapor, que un obrero desarrolla, y el efecto fatigante del trabajo que realiza. El autor, sinembargo, seguía firmemente convencido de que existía una ley claramente definidaacerca del trabajo que un obrero hábil puede efectuar durante un día. Como los datoshabían sido reunidos y registrados meticulosamente, tenía la seguridad de que lainformación necesaria se encontraba en alguna parte de estas anotaciones. Enconsecuencia, se encargó a Mr. Cari G. Barth, que poseía más conocimientosmatemáticos que cualquiera de nosotros, el formular esta ley en base a los datosacumulados; nosotros decidimos investigar el problema de una forma diferente,representando gráficamente mediante curvas cada uno de los elementos en que podíadescomponerse el trabajo, con objeto de tener una visión de conjunto de cada elemento.En un tiempo relativamente corto, Mr. Barth descubrió la ley que explica el efectofatigante de un trabajo pesado sobre un obrero de primera calidad. Esta ley es tansencilla que resulta verdaderamente extraño que no hubiese sido descubierta ycomprendida claramente años antes. La ley que se formuló es como sigue:

La ley se limita a aquellas clases de trabajo en que el límite de la capacidad de unhombre se alcanza debido a la fatiga. Es una ley que se refiere al trabajo pesado; secorresponde mejor con el trabajo de un caballo de tiro que con el de un caballo de silla.Prácticamente, toda esta clase de trabajo consiste en tirar o empujar con los brazos, esdecir, la fuerza del obrero se ejerce levantando o empujando algo que agarra con susmanos. La ley dice que para cada trabajo de empujar o levantar un objeto, el obrero sólopuede ejercer su fuerza durante un porcentaje definido de la jornada. Por ejemplo,

cuando se acarrean lingotes (pesando cada lingote 41 kg) un obrero con experiencia sólopuede estar cargado durante una parte de su jornada, que representa el 43%. Debeestar completamente libre de carga durante el 57% restante. A medida que el peso esmenor, el porcentaje de la jornada durante el cual el obrero puede permanecer cargado,aumenta. Así, si el obrero acarrea medios lingotes de 20’5 kg, puede permanecer cargadodurante el 58% de su jornada y sólo tiene que descansar durante el 42%. A medida queel peso de la carga va siendo más pequeño, aumenta más y más el tiempo durante elcual el obrero puede ir cargado, hasta llegar a un tipo de carga que el obrero puedellevar todo el día en sus manos sin sentirse fatigado. Cuando se llega a este punto, la leydeja de ser útil como guía de la resistencia de un trabajador y debe encontrarse algunanueva ley para determinar el trabajo que es capaz de hacer un hombre.

Cuando un obrero transporta en sus manos un lingote de 41 kg, el cansancio que leproduce sostener el lingote estando parado viene a ser el mismo que el que experimentaandando, puesto que los músculos de sus brazos están sometidos a la misma tensióntanto si se mueve como si no. Sin embargo, un hombre que permanece inmóvil llevandouna carga no desarrolla fuerza motriz de ninguna clase, y ésta es la razón por la que nopudo encontrarse —en las diferentes clases de trabajos de fuerza— una relaciónconstante entre los kilogramos-metros de energía desarrollados por un hombre y elefecto fatigante del trabajo que realizaba. Se comprenderá también que en todos lostrabajos de este tipo es necesario que, a intervalos frecuentes, los brazos del trabajadorestén completamente libres de peso, es decir, que el trabajador descanse. Durante eltiempo que el obrero sostiene una pesada carga, los tejidos de los músculos de susbrazos se están intoxicando y, por lo tanto, son necesarios períodos frecuentes dedescanso para que la sangre pueda regenerarlos y devolverles su condición normal.

Volvamos ahora a nuestros acarreadores de lingotes de hierro en la Bethlehem SteelCompany. Si se hubiese permitido a Schmidt atacar el montón de 47 toneladas delingotes de hierro sin la guía o dirección de un hombre que comprendiese el arte, o laciencia, de acarrear lingotes, habría quedado agotado hacia las 11 ó las 12 de la mañana,en su deseo de ganar elevados salarios. Habría trabajado de forma tan sostenida, quesus músculos no hubiesen tenido los adecuados períodos de descanso absolutamentenecesarios para su recuperación y él hubiese quedado completamente extenuado antesde media jornada. No obstante, teniendo a su lado un hombre que comprendía esta ley ydirigía su trabajo día tras día hasta que adquirió el hábito de descansar a intervalosregulares, fue capaz de trabajar a buen ritmo durante todo el día sin fatigarseexcesivamente.

Ahora bien, uno de los primeros requisitos de un hombre apto para acarrear lingotescomo ocupación permanente, es que sea tan obtuso y flemático que más bien se parezcaen su estructura mental a un buey que a cualquier otra cosa. Un hombre mentalmentedespierto e inteligente es, por esta misma razón, completamente inadecuado para untrabajo de esta clase, que sería para él de una terrible monotonía. En consecuencia, elhombre más idóneo para acarrear lingotes es incapaz de comprender la ciencia real deeste tipo de trabajo. Es tan obtuso, que la palabra «porcentaje» no tiene significado paraél y, por lo tanto, antes de que pueda tener éxito por sí mismo debe ser adiestrado por

un hombre más inteligente para que adquiera el hábito de trabajar de acuerdo con lasleyes de esta ciencia.

El autor confía en que habrá quedado perfectamente claro que, incluso tratándose deltipo de trabajo más elemental que se conoce, existe una ciencia, y que cuando el hombremás adecuado para esta clase de trabajo ha sido seleccionado concienzudamente,cuando la ciencia del modo de ejecutar el trabajo ha sido formulada y cuando el hombreadecuadamente seleccionado ha sido adiestrado para trabajar de acuerdo con estemétodo científico, los resultados obtenidos deben ser abrumadoramente superiores a losque son posibles con el sistema de «iniciativa e incentivo».

Volvamos de nuevo al caso de los acarreadores de lingotes y veamos si hubiese sidoposible, con el sistema ordinario de management, obtener prácticamente los mismosresultados.

El autor ha presentado el problema ante muchos excelentes managers y les hapreguntado si con el sistema a destajo o con cualquier otro método empírico creíanposible poderse aproximar a las 47 toneladas3 por hombre y por día; ni uno tan sólo hasugerido que fuese posible, con los métodos ordinarios, alcanzar un rendimiento superiora las 18 ó 25 toneladas. Se recordará que los obreros de la Bethlehem cargabansolamente 12’5 toneladas por hombre.

Entremos, sin embargo, en más detalles. Respecto a la selección científica de losobreros, en esta brigada de 75 manipuladores de lingotes, se daba el caso de que sólo unhombre de cada ocho era físicamente capaz de cargar 47’5 toneladas diarias. Los otrossiete, aun con la mejor voluntad, eran incapaces físicamente de trabajar a tal ritmo.Ahora bien, este hombre sobre ocho, capaz de realizar el trabajo, no era superior, enningún sentido, a los demás hombres de la brigada. Ocurría sencillamente que era unhombre tipo «buey»; no se trataba de un ejemplar raro de hombre, difícil de hallar y, porlo tanto, muy cotizado, sino, por el contrario, de un hombre de inteligencia tan corta queresultaba inadecuado para la mayor parte de trabajos. La selección del obrero, pues, noconsiste en encontrar individuos extraordinarios, sino meramente en elegir de entre losobreros ordinarios aquellos pocos especialmente adaptados a esta clase de trabajo.Aunque en este grupo particular sólo un obrero de cada ocho era el adecuado pararealizar el trabajo, no tuvimos la más mínima dificultad para conseguir los demás obrerosque necesitábamos (algunos dentro mismo de la fábrica y otro en la región circundante) yque encajaban exactamente con este trabajo.

En el sistema a base de «iniciativa e incentivo», la actitud del management es la dedejar el trabajo en manos de los obreros. ¿Qué probabilidad habría, en estas condiciones,de que los obreros se seleccionasen adecuadamente a sí mismos para manipularlingotes?; ¿se hubiesen librado de siete hombres de cada ocho, reteniendo el octavo?Ciertamente, no. Y no se hubiese podido idear ningún medio para que estos obreros seseleccionasen adecuadamente a sí mismos. Aunque se diesen plena cuenta de lanecesidad de obrar así para obtener salarios más elevados (y no son suficientementeinteligentes para comprender esta necesidad), ante el hecho de que sus amigos ohermanos que trabajan con ellos iban a encontrarse temporalmente sin empleo por noser los más aptos para este tipo de trabajo rehusarían a seleccionarse a sí mismos, esto

es, a despedir a los siete obreros de cada ocho que no fuesen adecuados para el trabajode acarrear lingotes.

Veamos ahora la posibilidad de que con el viejo sistema de management puedainducirse a estos acarreadores de lingotes (después de haberlos seleccionadoadecuadamente) a trabajar de acuerdo con el método científico de hacer trabajos defuerza, es decir, alternando períodos, científicamente determinados, de reposo y detrabajo. Como se ha indicado con anterioridad, el principio esencial del sistema ordinariode management es que cada trabajador es más diestro en su propio oficio de lo quepuede serlo cualquier miembro del management y que, por lo tanto, los detalles de cómodebe efectuarse el trabajo deben dejarse a su discreción. En estas condiciones, la idea detomar a un obrero tras otro y adiestrarlo bajo la dirección de un instructor competente enlos nuevos hábitos de trabajo hasta que aplique, de forma habitual y continuada,métodos científicos (formulados por un tercero), es directamente contraria a la vieja ideade que cada trabajador es el más indicado para regular su manera personal de ejecutarel trabajo. Por otra parte, el obrero más apto para acarrear lingotes es demasiado obtusopara adiestrarse adecuadamente a sí mismo. Puede constatarse así que, con los sistemasordinarios de management, quedan completamente fuera de cuestión el desarrollo deconocimientos científicos para reemplazar a los meramente empíricos: la seleccióncientífica de los obreros y el inducirles a trabajar de acuerdo con principios científicos. Elloes debido a que la teoría del viejo management coloca toda la responsabilidad sobre lostrabajadores, mientras que la teoría del nuevo sistema sitúa una gran parte de la mismasobre el management.

Muchos lectores se sentirán llenos de compasión porque siete de cada ochoacarreadores de lingotes fueron apartados de su trabajo. Es una compasión malgastadaporque a casi todos ellos se les dieron otros trabajos en la Bethlehem Steel Company. Porotra parte, debe comprenderse que apartar a estos obreros del trabajo de acarrearlingotes para el que no estaban capacitados, era en realidad hacerles un favor, puestoque era el primer paso hacia otros trabajos para los que estaban especialmenteadaptados y en los que, tras un adiestramiento conveniente, podrían ganar, de formapermanente y legítima, salarios más elevados.

Aunque puede que el lector se haya convencido de que existe una determinadaciencia detrás de la manipulación de lingotes, es más que probable que considere aúncon escepticismo la existencia de una ciencia para ejecutar otros tipos de trabajo. Uno delos principales objetos de este libro es el de convencer a los lectores de que cada una delas más elementales operaciones que efectúa un trabajador puede interpretarsecientíficamente. Con la esperanza de convencer al lector de este hecho, el autor sepropone exponer algunos otros casos sencillos, entre los miles que tiene a mano.

Por ejemplo, cualquiera puede preguntarse si existe mucha ciencia en el trabajo detraspalar. Sin embargo, si un lector inteligente se propusiese deliberadamente encontrarlo que podría llamarse las bases de esta ciencia, es casi seguro de que en 15 ó 20 horasde reflexión y análisis podría llegar a los principios esenciales de la misma. No obstante,los métodos empíricos son aún tan dominantes, que el autor no ha encontrado nunca niun simple contratista de paleadores al que se le hubiera ni tan sólo ocurrido que pudiese

existir una ciencia de traspalar. En cambio, se trata de una ciencia tan elemental que escasi evidente por sí misma.

Para un paleador de primera calidad, existe una palada óptima que le permitirárealizar el máximo trabajo diario. ¿Cuál es esta palada? Un obrero idóneo ¿hará mástrabajo por día con paladas de 3, 5, 8, 10, 15, 20 ó 25 kg? He aquí una pregunta a la quesólo puede responderse después de efectuar cuidadosos experimentos. Primeramente,seleccionamos dos o tres paleadores de primera calidad y les pagamos salarios extraspara que hiciesen un trabajo leal. Luego hicimos variar gradualmente la carga de cadapalada. Durante varias semanas, hombres acostumbrados a dirigir experimentosobservaron atentamente todas las circunstancias relacionadas con el trabajo y,finalmente, se constató que un obrero de calidad alcanzaría su máximo rendimientodiario efectuando paladas del orden de los 10 kg. O sea, que este obrero traspalaría unmayor tonelaje diario a base de paladas de 10 kg que con paladas de 12 ó de 9 kg. Esevidente que ningún paleador puede cargar siempre con su pala un peso exacto de 10 kgpero, de todas formas, aunque esta carga puede variar 1 ó 2 kg en más o en menos deuna palada a la otra, su rendimiento diario será máximo cuando la palada media sea de10 kg.

El autor no querría que se pensase que toda la ciencia o arte de traspalar se reduce aesto. Existen muchos otros factores que, juntos, componen esta ciencia. Pero sí deseamostrar las importantes consecuencias que esta simple pieza de conocimiento científicotiene sobre el trabajo de traspalar.

En la Bethlehem Steel Company, por ejemplo, y como consecuencia de esta ley, enlugar de permitir que cada paleador seleccionase y poseyese su propia pala, se hizonecesario proveerles de 8 ó 10 tipos diferentes de palas, cada una de ellas apropiadapara manipular un determinado tipo de material; se pretendía con ello no sólo facilitar alos obreros el traspalar cargas medias de 10 kg sino, también, adaptar la pala a otrasdiversas necesidades que aparecen perfectamente claras cuando se estudia este trabajocientíficamente. Se construyó un amplio almacén en el que se guardaron no sólo laspalas, sino útiles de trabajo de todas clases cuidadosamente concebidos y normalizados,como picos, barras de hierro, etc. Esto permitió entregar a cada trabajador la palaadecuada para contener 10 kg de la clase de material que tuviese que manipular: unapala pequeña para el mineral y una grande para las cenizas, pongamos por caso. Elmineral de hierro es uno de los materiales más pesados que se traspalan en fábricas deeste tipo, y el carbón en polvo uno de los más ligeros. Estudiando los métodos empíricosque aplicaba la Bethlehem Steel Company, donde cada paleador era propietario de supala, se pudo constatar que tan pronto traspalaba mineral, a razón de 14 ó 15 kg porpalada, como carbón en polvo, cargando en la misma pala 2 kg cada vez. En un caso, elobrero trabajaba forzado y le era imposible dar el rendimiento correspondiente a unajornada completa óptima; en el otro caso, su carga era tan ridícula que era a todas lucesimposible aproximarse, tan siquiera, al rendimiento de una jornada. Ilustremosbrevemente algunos de los demás elementos que componen la ciencia de traspalar. Serealizaron miles de observaciones cronometradas para estudiar a qué rapidez un obreroprovisto en cada caso del tipo de pala adecuado podía hundir su pala en la pila de

materiales y retirarla a continuación, correctamente cargada. En primer lugar se hicieronobservaciones del tiempo necesario para hundir la pala en el grueso de la pila. Luego, sehicieron observaciones idénticas para cuándo se traspalaba en un fondo de tierra, estoes, en el borde exterior de la pila; seguidamente, con un fondo de madera y, finalmente,con un fondo metálico. Se hicieron estudios similares respecto al tiempo requerido pararetirar la pala y lanzar su contenido a una distancia horizontal dada y a una alturadeterminada. Este estudio de tiempos se realizó para diferentes combinaciones dedistancia y altura. Disponiendo de todos estos datos y conociendo la ley de la resistenciafísica, descrita en el caso de los acarreadores de lingotes, es evidente que el encargadode dirigir a los paleadores está en condiciones de enseñarles los métodos exactos quedeben emplear para utilizar su fuerza con la máxima eficacia y, por lo tanto, de asignardiariamente tareas calculadas con tal precisión, que el trabajador puede tener laseguridad de ganar cada día la importante prima que se paga, siempre que se efectúecon éxito la tarea.

Había por esa época unos 600 paleadores y peones de esta clase en el patio de laBethlehem Steel Company. Estos obreros realizaban su trabajo esparcidos en un patioque tenía, aproximadamente, 3 km de largo por 800 m de ancho. Con objeto de que cadaobrero dispusiese de su propia herramienta y de sus propias instrucciones para efectuarcada nuevo trabajo, era necesario establecer un sistema particularizado de dirigir eltrabajo de los obreros, en lugar del viejo sistema de manejarlos en grandes grupos obrigadas bajo la dirección de unos pocos capataces de patio. Cuando el trabajadorllegaba por la mañana, se dirigía a su casilla especial, con su número en la parte externa,y sacaba dos trozos de papel; uno indicaba exactamente qué útiles debía tomar delalmacén de herramientas y dónde debía empezar a trabajar, y el segundo daba elresultado de su jornada anterior, es decir, el trabajo que había realizado, cuánto habíaganado, etc. Muchos obreros eran extranjeros y no sabían leer ni escribir, pero todos elloscomprendían con una ojeada el sentido de esta nota; si el papel era amarillo, indicabaque el obrero no había logrado cumplir su tarea el día anterior, se le informaba de que nohabía ganado los 1’85 dólares previstos y se le recordaba que sólo podrían permanecertrabajadores de calidad en estos equipos. Expresaban también el deseo de que en laspróximas jornadas ganase el salario completo. Así, cuando los obreros recibían un papelblanco, sabían que todo iba bien, pero cuando los papeles eran amarillos, comprendíanque tenían que esforzarse o serían desplazados hacia otras clases de trabajos.

Individualizar de este modo el trabajo de los obreros, exigió la construcción de unaoficina técnica para el jefe de patio y los empleados encargados de esta labor. En estaoficina, el trabajo de cada obrero era previsto con la suficiente antelación, y eran losempleados los que, teniendo a la vista un plano detallado del patio, desplazaban a losobreros de un lugar de trabajo a otro, en forma parecida a como un jugador de ajedrezdesplaza las piezas sobre el tablero; disponían para este propósito de teléfono y de unsistema de mensajeros. De esta forma se eliminó completamente la enorme pérdida detiempo que ocasionaba el tener demasiados obreros en un lugar y pocos en otro, y ladebida a las esperas que se producían entre trabajo y trabajo. En el viejo sistema, lostrabajadores eran mantenidos día tras día en brigadas relativamente grandes, cada una

de ellas bajo las órdenes de un capataz. El tamaño de la brigada era casi siempre elmismo, tanto si el trabajo concreto que el capataz tenía a su cargo era mucho como siera poco, ya que cada brigada debía mantenerse completa para poder hacer frente acualquier trabajo que pudiera presentarse.

Cuando se deja de operar con grandes brigadas o grupos y se procede a estudiarindividualmente a cada trabajador, si este no logra cumplir su tarea se le envía uninstructor competente que le muestra la mejor manera de hacer el trabajo, que leorienta, le ayuda y le anima, al mismo tiempo que estudia sus posibilidades comotrabajador. Así, en el sistema que individualiza a cada trabajador, en lugar de despedirlobrutalmente o rebajar su salario por no dar inmediatamente el rendimiento apetecido, sele da el tiempo y la ayuda necesarios para que adquiera habilidad en su trabajo, o biense le desplaza a otra clase de trabajo para el que esté mejor capacitado mental ofísicamente.

Todo esto requiere la cooperación favorable del management e implica unaorganización y un método mucho más elaborado que el anticuado sistema de reunir a losobreros en grandes brigadas. En el caso concreto al que nos referimos, esta organizaciónincluía: un equipo de técnicos consagrados a la formulación de métodos científicos detrabajo a través de estudios de tiempo, tal como hemos descrito anteriormente; unequipo de instructores, en su mayoría trabajadores experimentados ellos mismos, queadiestraban, ayudaban y orientaban a los obreros en su trabajo; otro equipo para elalmacén de herramientas encargado de dar a los obreros los útiles adecuados y deguardarlos en perfecto orden y, finalmente, un equipo de empleados que preparaban conantelación el trabajo, desplazaban a los obreros de un lugar a otro con la mínima pérdidade tiempo, anotaban lo que ganaba cada uno de ellos, etc. He aquí, pues, un ejemploelemental de lo que consideramos como cooperación entre el management y lostrabajadores.

La pregunta que acude inmediatamente a la mente es la de si esta organizacióncompleja es rentable económicamente; o si no resulta excesiva. La mejor manera deresponder a esta pregunta es presentar los resultados en dólares del tercer año detrabajar según este sistema.

En el bajo coste por tonelada, de 0’033 dólares, están incluidos los gastos de oficina yde almacén y los salarios de todos los jefes, capataces, empleados, técnicos de estudiode tiempos, etcétera.

Durante ese año, el ahorro que el nuevo sistema representó sobre el antiguo ascendióa 36.417’69 dólares, y durante los seis meses siguientes, cuando todo el trabajo del patiose realizaba ya por tareas, el ahorro fue del orden de los 75.000 a 80.000 dólaresanuales.

Pero quizás el resultado más importante de todos los conseguidos fue el efecto queprodujo sobre los trabajadores mismos. Una encuesta realizada sobre característicasgenerales de estos trabajadores, reveló el hecho de que sólo dos de entre los 140 eranbebedores. Evidentemente, esto no quiere decir que muchos de ellos no tomasen untrago de vez en cuando. El hecho es que, para un bebedor habitual, hubiese sido casiimposible mantener el ritmo que se estableció y, por lo tanto, prácticamente todos eransobrios. Muchos, por no decir la mayoría de ellos, ahorraban dinero y todos vivían mejorque antes. Estos hombres constituían el grupo más excelente de trabajadores de pico ypala que el autor haya visto nunca reunido. Todos ellos consideraban a los que lesmandaban, jefes e instructores, como sus mejores amigos; no como negreros forzándoles

a realizar un trabajo suplementario por los mismos salarios, sino como amigos que lesenseñaban el mejor modo de trabajar y íes ayudaban a ganar salarios superiores a losque habían percibido nunca anteriormente. Hubiese sido completamente imposible paracualquiera suscitar disputas entre esos trabajadores y sus empresarios. Esto representauna ilustración sencilla, pero efectiva, de lo que quiere decirse con las palabras «laprosperidad del empleado unida a la prosperidad del empresario», los dos objetivosprincipales del management. Es evidente que este resultado ha sido posible gracias a laaplicación de los cuatro principios fundamentales del management científico.

Como otro ejemplo del valor de un estudio científico de las motivaciones psicológicasque influyen a los obreros en su trabajo, nos referiremos a la pérdida de ambición y deiniciativa que tiene lugar entre los obreros cuando se les agrupa en brigadas en lugar deser tratados individualmente. Un análisis atento demostró que, cuando se agrupa a losobreros en brigadas, la eficiencia de cada uno de los miembros de la brigada es muchomenor que cuando se estimula su ambición personal; cuando los obreros trabajan enbrigadas, su eficiencia personal desciende casi invariablemente al nivel, o por debajo delnivel, del obrero peor de la brigada; o sea, que el trabajo por grupos hace descender laeficiencia de todos en lugar de elevarla. Por esta razón, en la Bethlehem Steel Works sedio una orden general especificando que no se permitiría hacer trabajar a más de cuatroobreros en cuadrilla sin un permiso especial firmado por el director técnico, válidoúnicamente para una semana. Se decidió que, en la medida de lo posible, se asignaseuna tarea personal a cada trabajador. Como había unos 5.000 trabajadores en laempresa, el director técnico tenía tanto trabajo que no le quedaba demasiado tiempopara firmar permisos especiales.

Después de haber eliminado de esta forma el trabajo por brigadas, se formó unexcelente grupo de paleadores de mineral, mediante una selección cuidadosa de losindividuos y un adiestramiento científico de cada uno. A cada uno de estos obreros se ledaba un vagón para descargar cada día, y su salario dependía de su propio trabajopersonal. El obrero que descargaba la mayor cantidad de material recibía lógicamente elsalario más elevado. Una oportunidad casual que se presentó, permitió demostrar laimportancia de individualizar a cada obrero. Gran parte del mineral procedía de la regióndel lago Superior, y el mismo mineral era librado, en los mismos vagones, en Pittsburg, yen Bethlehem. Como faltaban paleadores de mineral en Pittsburg, una de sus factorías,habiéndose enterado de que en Bethlehem habíamos formado un excelente grupo depaleadores, envió a un agente para contratar a nuestros obreros. Ofrecían 4’9 centavospor tonelada para descargar exactamente la misma cantidad de mineral, de los mismosvagones, con las mismas palas, que se descargaba en Bethlehem por 3’2 centavos latonelada. Después de examinar cuidadosamente la situación, decidimos que no seríaprudente pagar más de 3’2 centavos la tonelada por descargar nuestros vagones, ya que,a este precio, los obreros ganaban algo más de 1 dólar con 85 diarios, lo cualrepresentaba el 60% más que la tasa corriente de salarios en la región.

Una larga serie de ensayos unidos a una observación minuciosa de los hechos, noshabían demostrado que, cuando se da a obreros de este calibre una tareacuidadosamente calculada que exige por su parte un trabajo diario importante, y como

contrapartida por este esfuerzo adicional se les pagan salarios hasta el 60% superiores alos usuales, este incremento tiende a hacerlos no sólo más activos, sino tambiénhombres mejores en todos los sentidos; tienen un nivel de vida mejor, empiezan aahorrar, se vuelven más sobrios y trabajan con mayor regularidad. En cambio, cuandoreciben un incremento de salarios muy superior al 60%, muchos de ellos empiezan atrabajar irregularmente y tienden a volverse más o menos perezosos, extravagantes ydisipados. En otras palabras, nuestros ensayos demostraban que no era conveniente,para la mayoría de los hombres, enriquecerse demasiado de prisa.

Después de haber decidido, por esta razón, no aumentar los salarios de nuestrospaleadores de mineral, les hicimos venir uno a uno al despacho y les hablamos más omenos del siguiente modo:

—Patrick, nos ha demostrado que es usted un trabajador que se cotiza. Ha estadoganando diariamente algo más de 1 dólar con 85 y es exactamente la clase de trabajadorque deseamos tener en nuestra sección de paleadores de mineral. Ha llegado un hombrede Pittsburg que ofrece 4’9 centavos por tonelada para descargar material, mientras quenosotros sólo podemos pagar 3’2 centavos. Pienso, por lo tanto, que a usted le convienesolicitarle trabajo. Evidentemente, nos duele mucho que tenga que dejarnos, pero ustedse ha demostrado a sí mismo ser un trabajador de calidad y nos alegra que se le ofrezcauna oportunidad de ganar más dinero. Pero recuerde, sin embargo, que si alguna vez enel futuro deja un trabajo, puede siempre volver con nosotros. Siempre habrá trabajo aquípara un hombre de su valía.

Casi todos los paleadores de mineral siguieron este consejo y se fueron a Pittsburg,pero al cabo de seis semanas la mayoría de ellos estaba de vuelta en Bethlehemdescargando mineral a 3’2 centavos la tonelada. El autor tuvo la siguiente charla con unode estos trabajadores, después de su vuelta:

—¿Qué hace usted por aquí, Patrick; creía que nos habíamos librado de usted?—Verá señor, le explicaré lo que pasó. Cuando llegamos allí, se nos colocó a Jimmy y

a mí en un vagón con ocho hombres más. Empezamos a traspalar mineral de la mismaforma que lo hacemos aquí. Al cabo de media hora me di cuenta de que tenía al lado unpequeño bergante que no hacía casi nada, así que le dije: «¿Por qué no trabajas? Si nodescargamos este vagón, hoy no vamos a ganar nada». Volviéndose hacia mí me dijo:«¿Quién demonios eres tú?». «Eso no te interesa», le contesté; el bergante se me acercóy me dijo: «No te metas en lo que no te importa, o te tiro del vagón». Yo hubiese podidolanzarme sobre él y darle una lección, pero los otros obreros dejaron las palas dando laimpresión de que iban a apoyarlo; así que, dirigiéndome a Jimmy, le dije en alta voz paraque todos pudiesen oírme: «A partir de ahora, tú y yo daremos una palada cuando estepequeño bergante la dé, y ninguna más». Le estuvimos observando y sólo traspalábamoscuando él lo hacía. Cuando llegó el día de la paga recibimos menos dinero del queganábamos aquí en Bethlehem. Entonces, Jimmy y yo fuimos a ver al jefe y le pedimosun vagón para cada uno, como teníamos en Bethlehem, pero nos dijo que esto no era denuestra incumbencia. Como a la siguiente paga cobramos otra vez menos que aquí enBethlehem, Jimmy y yo reunimos a los compañeros y les trajimos a trabajar aquí denuevo.

Trabajando cada uno para sí mismo, estos obreros eran capaces de ganar, con unatasa de 3’2 centavos la tonelada, salarios más elevados de los que podían ganar cuandoseles pagaba 4’9 centavos trabajando en cuadrilla; esto muestra, de nuevo, los grandesbeneficios que se derivan de trabajar de acuerdo con los más elementales principioscientíficos. Pero muestra también que, cuando se aplican estos principios elementales, esnecesario que el management haga su parte de trabajo cooperando con los obreros. Losmanagers de Pittsburg sabían cómo se habían logrado los excelentes resultados deBethlehem, pero no querían afrontar las pequeñas molestias y gastos que requería elprever el trabajo con antelación y asignar un vagón a cada paleador, llevar una relaciónindividual del trabajo de cada obrero y pagarle exactamente lo que había ganado.

Poner ladrillos es uno de los más viejos oficios. Durante centenares de años ha habidomuy poco o ningún progreso en cuanto a las herramientas y materiales usados, así comoen el método de poner ladrillos. A pesar de los millones de hombres que han practicadoeste oficio, no se ha registrado ninguna mejora durante muchas generaciones. Aquí, porlo menos, cabría esperar que los beneficios de un análisis y estudio científico del trabajofuesen muy reducidos. Mr. Frank B. Gilbreth, miembro de nuestra sociedad, que en sujuventud había aprendido el oficio de albañil, se interesó en los principios delmanagement científico y decidió aplicarlos al arte de poner ladrillos. Hizo un análisis yestudio profundos de cada movimiento del albañil y fue eliminando, uno tras otro, todoslos movimientos innecesarios y sustituyendo los movimientos lentos por otros másrápidos. Hizo ensayos con los más mínimos elementos que de alguna forma influyen en lavelocidad y en el cansancio del albañil.

Estudió la posición exacta que debe ocupar cada pie del albañil con relación a lapared, al cuezo del mortero y al montón de ladrillos, de modo que no tuviese necesidadde dar un paso o dos hacia el montón y otros tantos para volver a la pared cada vez quetuviese que poner un ladrillo.

Estudió cuál era la altura óptima para el cuezo y la pila de ladrillos, y luego proyectóuna especie de andamio para colocar en él los materiales, de modo que los ladrillos, elmortero, el albañil y la pared, guardasen entre sí las distancias relativas más adecuadas.A medida que la altura de la pared va aumentando, obreros especialmente designadoscon este propósito van adaptando también la altura de los andamios, ahorrando así alalbañil el que tenga que agacharse y volverse a levantar para tomar un ladrillo y cadapaletada de mortero. Piénsese en el esfuerzo que se ha desperdiciado durante todosestos años por el hecho de que cada albañil tenga que doblar su cuerpo (que pesa unos75 kg) hacia el suelo y volverlo a levantar cada vez que tiene que tomar un ladrillo (quepesa 2 kg). Esto lo ha estado haciendo cada albañil unas mil veces por día.

Como consecuencia de estudios posteriores, después de que los ladrillos sondescargados de los vagones y antes de llevarlos al albañil, un obrero los colocaordenadamente en un sencillo armazón de madera, cuidando de que la mejor cara delladrillo esté siempre del mismo lado. Este armazón está concebido de forma que permitaal albañil tomar cada ladrillo en un tiempo mínimo y en la posición más ventajosa. Deeste modo, se evita que el albañil tenga que ir dándole vueltas al ladrillo para examinarloy se ahorra también el tiempo necesario para decidir cuál es la cara mejor para colocarla

en la parte exterior de la pared. En la mayoría de los casos, se le ahorra también eltiempo que necesitaba para sacar el ladrillo de un montón desordenado encima delandamio. Este «paquete de ladrillos» (como llama Mr. Gilbreth a estos armazones demadera una vez cargados) es colocado por un ayudante en el andamio graduable,cercano al cuezo del mortero y en la colocación apropiada.

Todos nosotros estamos acostumbrados a ver cómo los albañiles, después de colocarel ladrillo en el lecho de argamasa, lo golpean varias veces con el extremo del mango dela paleta de modo que el espesor de la juntura sea el correcto. Mr. Gilbreth descubrióque, dando al mortero la consistencia adecuada, podían hundirse los ladrillos a laprofundidad requerida con una simple presión de la mano que los colocaba. Insistió enque los obreros que preparaban el mortero prestasen una especial atención a suconsistencia, de modo que pudiese ahorrarse el tiempo que se empleaba golpeando elladrillo.

A través de este minucioso estudio de los movimientos que debe efectuar un albañil alcolocar ladrillos en condiciones normalizadas, Mr. Gilbreth ha logrado reducir susmovimientos desde dieciocho mociones por ladrillo a cinco e, incluso en un caso, hasta ados mociones por ladrillo. Ha dado todos los detalles de este análisis en el capítulotitulado «Estudio de movimientos», de su libro Bricklaying System, publicado por Myron C.Clerk Publishing Company, de Nueva York y Chicago, y por E. F. N. Spon, de Londres.

Un análisis de los métodos empleados por Mr. Gilbreth para reducir las mociones delos albañiles de dieciocho a cinco, muestra que esta mejora se ha obtenido de tresformas diferentes:

Primera. Ha suprimido completamente ciertos movimientos que los albañilesconsideraban necesarios en el pasado, pero que a través de un estudio atento y ensayosdiversos por su parte, se han revelado inútiles.

Segunda. Ha introducido unos aparatos sencillos, como el andamio regulable y elarmazón para los ladrillos, mediante los cuales y con la simple colaboración de un peón,elimina enteramente buena parte del cansancio y del tiempo necesarios para el albañilque no dispone de andamio ni de armazón.

Tercera. Enseña a sus albañiles a efectuar movimientos simples con las dos manos almismo tiempo, mientras que antes realizaban primero una moción con la mano derecha yluego otra con la mano izquierda.

Por ejemplo, Mr. Gilbreth enseña a sus albañiles a tomar un ladrillo con la manoizquierda al mismo tiempo que toman una paletada de mortero con la mano derecha.Este trabajo con ambas manos al mismo tiempo es posible mediante la sustitución delcuezo antiguo, en el que el mortero se desparramaba en una capa tan delgada que seprecisaban dos o tres pasadas de paleta para recoger la cantidad de mortero necesaria,por un cuezo más hondo, situados juntos el cuezo y la pila de ladrillos sobre el andamio ya la altura adecuada.

Estas tres mejoras son ejemplos típicos de las formas de eliminar movimientosinnecesarios y de sustituir mociones lentas por otras más rápidas, cuando se llevan acabo en cualquier oficio estudios científicos de mociones, como Mr. Gilbreth denomina asus análisis, o estudio de tiempos, como los llama el autor.

Sin embargo, la mayoría de hombres prácticos, conociendo la resistencia de casi todoslos menestrales a realizar cualquier cambio en sus métodos y hábitos, considerarán conescepticismo la posibilidad de lograr resultados de cierta importancia con estudios deeste tipo. Mr. Gilbreth manifiesta que, hace pocos meses, en la construcción que llevó acabo de un gran edificio de ladrillos demostró, a escala comercial, los grandes beneficiosque se obtienen de la aplicación de su estudio científico. Construyó, con albañilessindicados, la pared de una fábrica, de un espesor de 35 cm, con dos clases de ladrillos ycon junturas a la vista por ambos lados, y logró un promedio de 350 ladrillos porhombre/hora, una vez que los trabajadores seleccionados hubieron adquirido destreza enlos métodos nuevos; la velocidad media haciendo este trabajo con el método antiguoera, en esta parte del país, de 120 ladrillos por hombre/hora. Enseñó a sus albañiles losmétodos nuevos por medio de los capataces. Los que no llegaban a sacar provecho desus enseñanzas eran despedidos, pero a medida que cada trabajador adquiría lahabilidad necesaria en la aplicación del método nuevo recibía un incremento sustancialen su salario. Con vistas a individualizar el trabajo de cada albañil y estimular así a cadauno a dar el máximo rendimiento, Mr. Gilbreth ideó también un ingenioso método paracalcular y registrar el número de ladrillos colocados por cada albañil y para decir a cadatrabajador, a intervalos regulares, cuántos ladrillos había conseguido colocar.

Sólo comprenderemos el gran desperdicio de esfuerzo humano que se está llevando acabo, si comparamos estos métodos de trabajo con las condiciones que prevalecen bajola tiranía de algunos sindicatos de albañiles mal dirigidos. En una ciudad extranjera, elsindicato de albañiles había limitado la producción de sus afiliados a 275 ladrillos por díacuando trabajaban para el municipio, y a 375 cuando trabajaban para propietariosprivados. Probablemente, los miembros de este sindicato creen sinceramente que ellimitar la producción es una forma de defender los intereses de su corporación. Deberíaser evidente a todo el mundo, sin embargo, que esta lentitud deliberada es casi criminal,puesto que inevitablemente obliga a la familia de cada trabajador a pagar un alquilermás elevado por su vivienda y, además, a la larga, ahuyenta de la ciudad el trabajo y elcomercio, en lugar de atraerlos a ella.

¿A qué es debido que en un oficio que se ha estado practicando continuamente desdeantes de la era cristiana, y con prácticamente las mismas herramientas que se utilizanahora, no se haya realizado más pronto esta simplificación de los movimientos delalbañil, esta gran mejora?

Es muy probable que, muchas veces durante todos estos años, ciertos albañiles hayanreconocido la posibilidad de eliminar cada uno de estos movimientos innecesarios. Pero,aunque en el pasado algún albañil hubiese inventado cada una de las mejoras de Mr.Gilbreth, él solo no hubiese podido incrementar el ritmo de su trabajo aplicándolas,puesto que los albañiles trabajan siempre juntos, en hilera, y las paredes del edificiodeben irse elevando al mismo ritmo. En estas condiciones, ningún albañil puede trabajarmás de prisa que el que está a su lado. Tampoco ningún trabajador tiene autoridad parahacer colaborar a los demás con él en vistas a realizar un trabajo más rápido. Sóloinculcando en los trabajadores la normalización de métodos, la adopción de lasherramientas y condiciones de trabajo más adecuadas y la cooperación entre sí, puede

asegurarse la realización de un trabajo más rápido. La responsabilidad de inculcar laadopción de normas y la cooperación, corresponde solamente al management. Elmanagement debe disponer, continuamente, de uno o más instructores para mostrar acada nuevo trabajador los movimientos nuevos y más sencillos, y para observar y ayudarcontinuamente a los trabajadores más lentos hasta que alcancen el ritmo adecuado detrabajo. Todos aquellos que después de un período razonable de adiestramiento noquieran o no puedan trabajar de acuerdo con los métodos nuevos y con la rapidezrequerida, deben ser despedidos por el management. El management debe reconocertambién el hecho de que los trabajadores no se someterán a esta normalización másrígida ni efectuarán un trabajo adicional, a menos que reciban un salario superior porobrar así.

Todo esto implica que cada trabajador sea considerado como una individualidad,mientras que en el pasado se le manejaba en grandes grupos.

E l management debe ocuparse también de que los que preparan los ladrillos y elmortero reajusten la altura del andamio, etc., para los albañiles y cooperen con ellosrealizando su trabajo correctamente y a tiempo; deben también informar a cada albañil,y a intervalos regulares, sobre el progreso de su trabajo, a fin de evitar que, sin darsecuenta, descienda su ritmo normal. Por lo tanto, para que sea posible este gran progreso,es necesario que el management asuma nuevos deberes y nuevos tipos de trabajo quelos empresarios no habían realizado nunca en el pasado; sin esta ayuda, el trabajador nopuede, incluso conociendo perfectamente los métodos nuevos y con su mejor voluntad,conseguir estos brillantes resultados.

El método elaborado por Mr. Gilbreth para poner ladrillos es un ejemplo sencillo decolaboración real y eficaz. No es el tipo de colaboración en la que una masa detrabajadores coopera como un todo con el management; consiste, más bien, en quediversos miembros del management (cada uno de la manera que le corresponda) ayudena cada trabajador individualmente, de una parte, estudiando sus necesidades y suslimitaciones y enseñándole métodos mejores y más rápidos; y de otra parte,asegurándose de que los otros trabajadores con los que está en contacto, le ayuden ycooperen con él realizando correcta y rápidamente la parte de trabajo que lescorresponde.

El autor ha expuesto con detalle el método de Mr. Gilbreth con el objeto de hacer vercon toda claridad que este incremento de la producción y esta armonía no hubiesenpodido conseguirse con el sistema de management de «iniciativa e incentivo» (esto es,dejando los problemas en las manos del trabajador para que los resuelva por susmedios), sistema que ha sido la teoría del pasado. El éxito se debe a la utilización de loscuatro principios básicos que constituyen la esencia del management científico:

Primero. El desarrollo (por parte del management, no del trabajador) de la ciencia deponer ladrillos, con reglas precisas para cada movimiento del albañil, y elperfeccionamiento y normalización de todos los utensilios y condiciones de trabajo.

Segundo. Una selección cuidadosa de los albañiles y su ulterior adiestramiento,eliminando a los que se nieguen a adoptar los métodos científicos o sean incapaces deello.

Tercero. Hacer asimilar plenamente a estos albañiles seleccionados la ciencia deponer ladrillos, mediante una constante observación de su trabajo y ayuda en el mismopor parte del management, y mediante el pago (le una prima importante por hacer eltrabajo con rapidez y tal como se les ordena.

Cuarto. Una distribución equitativa del trabajo y de las responsabilidades entre lostrabajadores y el management. A lo largo del día, el management trabaja casi hombrocon hombro con los obreros, ayudándoles, estimulándoles y facilitándoles el trabajo,mientras que en el pasado se mantenía a un lado, ayudando muy poco a los obreros ycargando sobre sus espaldas casi toda la responsabilidad por lo que hace referencia amétodos de trabajo, herramientas, rapidez y cooperación.

De estos cuatro principios, el primero (desarrollar la ciencia de poner ladrillos) es elmás interesante y espectacular. Sin embargo, cada uno de los otros tres es tan necesariopara el éxito como el primero.

No debe olvidarse que detrás de todo esto, y dirigiéndolo, debe haber un jefeoptimista, decidido y enérgico, que pueda esperar pacientemente los resultados y almismo tiempo trabajar para conseguirlos.

En la mayoría de los casos (especialmente cuando el trabajo a realizar es denaturaleza compleja), el «desarrollo de la ciencia» es el más importante de los cuatroprincipios fundamentales del management científico. Hay ocasiones, sin embargo, en quela «selección científica de los trabajadores» cuenta más que cualquier otra cosa.

Un caso de este tipo puede ilustrarse con el trabajo sencillo pero poco corriente deinspeccionar bolas para cojinetes de bicicletas.

Cuando la moda de la bicicleta estaba en su apogeo, hace algunos años, se gastabananualmente varios millones de pequeñas bolas de acero para los cojinetes de lasbicicletas. Entre las veinte o más operaciones necesarias para hacer bolas de acero, lamás importante, quizás, era la de inspeccionarlas después del pulido final y antes deempaquetarlas, con el fin de separar las bolas agrietadas por los tratamientos térmicos ocon otras imperfecciones.

Se le encomendó al autor la tarea de sistematizar el trabajo de la mayor factoría delpaís de cojinetes de bolas para bicicletas. Esta compañía hacía ocho o diez años quefuncionaba cuando él se hizo cargo de su reorganización, lo que quiere decir que las 120chicas que inspeccionaban las bolas eran obreras experimentadas y hábiles en su trabajo.

Incluso en el trabajo más elemental, es imposible pasar rápidamente de la viejaindependencia del trabajo individual pagado a tanto la hora, a un régimen decooperación científica.

En la mayoría de los casos, sin embargo, existen ciertas imperfecciones en lascondiciones de trabajo que pueden eliminarse inmediatamente en beneficio de todos losinteresados.

En este caso, se constató que las chicas que inspeccionaban las bolas trabajaban diezhoras y media diarias, excepto el sábado, en que trabajaban media jornada.

Su trabajo consistía, para decirlo en pocas palabras, en situar una hilera de pequeñasbolas de acero en el dorso de la mano izquierda, en la pequeña hendidura que se formaentre dos dedos juntos, y en irlas examinando minuciosamente mediante una luz potente

mientras las hacía rodar una y otra vez; con la ayuda de un imán que sostenían con lamano derecha, retiraban las bolas defectuosas y las tiraban en una caja especial. Sebuscaban cuatro tipos de defectos: rugosidades, acero blando, rayadas y agrietadas;generalmente, estos defectos eran tan pequeños que resultaban invisibles para un ojo noadiestrado especialmente en este trabajo. Requería la máxima atención y concentración,de tal forma que la tensión nerviosa de las obreras era considerable, a pesar de queestaban sentadas confortablemente y de que físicamente no se cansaban.

Un estudio casual puso en evidencia que una parte considerable de las diez horas ymedia durante las cuales se suponía que las chicas trabajaban, en realidad se empleabaen no hacer nada, debido a que el tiempo de trabajo era demasiado largo.

Es una cuestión de sentido común el distribuir el tiempo de trabajo de forma que losobreros puedan realmente «trabajar cuando trabajan» y «jugar cuando juegan» y nomezclen ambas cosas. Antes de la llegada de Mr. Sanford E. Thompson, que llevó a caboun estudio científico de todo el proceso productivo, decidimos, en consecuencia, reducirlas horas de trabajo.

Se pidió al encargado que dirigía desde hacía años la sala de control de bolas, quehablase individualmente con las mejores obreras y las más influyentes a fin depersuadirlas de que en diez horas diarias podrían hacer el mismo trabajo que hacíanentonces en diez horas y media. Se dijo a cada obrera que la proposición era reducir lajornada de trabajo a diez horas y seguirles pagando lo mismo que cobraban por diez ymedia.

Al cabo de unas dos semanas, el encargado nos informó de que todas las chicas conlas que había hablado estaban de acuerdo en que podrían hacer, en diez horas, el mismotrabajo que hasta el presente y que aprobaban el cambio.

El tacto de que había hecho gala el autor pasó bastante inadvertido, por lo quedecidió que sería inteligente por su parte exhibir algo más esta cualidad haciendo votar alas chicas la nueva propuesta. Esta decisión, sin embargo, fue más bien desafortunada,puesto que votaron unánimemente a favor de las diez horas y media y en contra decualquier innovación.

Esto puso fin de momento a la cuestión. Algunos meses más tarde, se prescindió deltacto y, de modo arbitrario, se redujeron las horas de trabajo, en etapas sucesivas, a 10horas, 9 1/2 y 8 1/2, dejando el salario tal como estaba. A medida que se reducía eltiempo de trabajo, la producción aumentaba en lugar de disminuir.

La sustitución del método antiguo por el científico se realizó, en este departamento,bajo la dirección de Mr. Sanford E. Thompson, quizás el especialista en estudio demovimientos y tiempos más experimentado del país, y bajo la supervisión general de Mr.H. L. Gautt.

En los departamentos de fisiología de nuestras universidades, se llevan a caboregularmente experimentos que tienen por objeto determinar lo que se llama«coeficiente personal» de la persona estudiada. Se realizan colocando de pronto algúnobjeto, la letra A o B por ejemplo, dentro del campo de visión del sujeto, el cual, en elmismo instante en que reconoce la letra, debe efectuar alguna acción definida como, porejemplo, pulsar determinado botón eléctrico. El tiempo que transcurre desde el instante

en que la letra se presenta al sujeto hasta el instante en que oprime el botón, esregistrado con precisión por un instrumento científico muy sensible.

Este test muestra de un modo concluyente que existen grandes diferencias entre los«coeficientes personales» de diferentes personas. Algunos individuos nacen con unaextraordinaria rapidez de percepción y de reflejos. El mensaje es casi instantáneamentetransmitido desde el ojo al cerebro, y el cerebro responde con igual rapidez enviando elmensaje adecuado a la mano.

De los hombres de este tipo, se dice que tienen un «coeficiente personal» bajo,mientras que los de percepción y respuestas lentas tienen un «coeficiente personal» alto.

Mr. Thompson comprendió rápidamente que la cualidad más necesaria parainspeccionar las bolas para cojinetes era un «coeficiente personal» bajo. Naturalmente,eran también necesarias las cualidades tradicionales de resistencia a la fatiga ydiligencia.

Por el propio bien de las chicas y por el de la empresa, fue necesario excluir a todasaquellas que carecían de un «coeficiente personal» bajo. Desgraciadamente, esta medidaimplicó el tener que prescindir de muchas de las chicas más inteligentes, trabajadoras yleales, por el mero hecho de no poseer la cualidad de una percepción rápida seguida deuna acción también rápida.

Mientras se procedía a una selección gradual de las chicas, se llevaron a cabo,también, otros cambios.

Uno de los peligros contra los que hay que precaverse cuando el salario de un hombreo de una mujer depende de algún modo de la cantidad de trabajo realizado es que, en elesfuerzo para incrementar la cantidad, pueda perjudicarse la calidad.

En consecuencia, es necesario, en la mayoría de los casos, adoptar medidas concretaspara asegurarse contra un descenso de la calidad antes de intentar, del modo que sea,aumentar la cantidad de trabajo.

En el trabajo que estamos considerando, la calidad era el aspecto esencial. La misiónde las chicas era, precisamente, separar todas las bolas defectuosas.

La primera medida, por lo tanto, consistió en hacer imposible el que desatendieran sutrabajo sin que nos enterásemos. Se logró este resultado mediante lo que se conocecomo superinspección. Se seleccionó a cuatro de las chicas de más confianza y a cadauna de ellas se le dio diariamente una determinada cantidad de bolas, que habían sidoinspeccionadas el día anterior por alguna de las chicas, para que las examinase; elnúmero de control de este lote de bolas había sido cambiado por el encargado paraevitar que la chica que efectuaba la superinspección pudiese identificar a quién estabacontrolando. Además, uno de los lotes examinados por las cuatro «superinspectoras» eraexaminado a su vez, al día siguiente, por el jefe de inspección, seleccionado para estepuesto en base a su especial precisión en el trabajo y a su integridad.

Se adoptó una medida eficaz para comprobar la honestidad y la exactitud de la laborde superinspección. Cada dos o tres días, el encargado preparaba especialmente un lotede bolas que contenía un número conocido de bolas perfectas y le añadía un númerotambién conocido de bolas defectuosas de los diferentes tipos. Ni las inspectoras ni lassuperinspectoras tenían medio alguno de distinguir este lote preparado de los lotes

comerciales corrientes. De este modo, se evitaba cualquier tentación de descuidar eltrabajo o de dar por defectuosas bolas buenas.

Después de asegurarnos contra todo posible deterioro de la calidad, se adoptaroninmediatamente las medidas oportunas para incrementar la producción. Se establecióuna jornada de trabajo racional en lugar del defectuoso método antiguo. Se empezó allevar un registro preciso de la cantidad y calidad del trabajo realizado para evitar, así,cualquier prejuicio personal por parte del encargado y asegurar absoluta imparcialidad yjusticia para cada una de las chicas. En un tiempo relativamente corto, este registropermitió al encargado espolear la ambición de todas las inspectoras, aumentando lossalarios de aquellas que realizaban mayor producción y buena calidad reduciendo, almismo tiempo, la paga de las que hacían un trabajo mediocre y despidiendo a las quedemostraban ser incorregiblemente lentas o negligentes. Se procedió, entonces, a unexamen minucioso de la forma en que cada chica empleaba su tiempo y se llevó a caboun estudio de tiempos para determinar a qué velocidad debía efectuarse cada tipo deinspección y establecer cuáles eran las condiciones exactas que permitirían a cada chicahacer un trabajo óptimo en rapidez y calidad; se procuró, al mismo tiempo, no darles untrabajo excesivo que pudiese representar un peligro de fatiga o agotamiento. Estainvestigación puso de manifiesto que las chicas pasaban una parte considerable de sutiempo trabajando a medias y hablando al mismo tiempo o, sencillamente, sin hacernada.

Incluso después de reducir las horas de trabajo de 10 1/2 a 8 1/2, una observaciónatenta de las operarías puso de manifiesto que, después de hora y mediaaproximadamente de trabajo consecutivo, empezaban a dar signos de nerviosismo.Evidentemente, necesitaban un descanso. Es conveniente parar el trabajo antes de llegaral punto en que empieza la fatiga nerviosa; decidimos, pues, establecer un período dedescanso de diez minutos al cabo de cada hora y cuarto de trabajo. Durante estosperíodos de descanso (dos de diez minutos por la mañana y otros dos por la tarde) seobligaba a las operarías a parar el trabajo y se las animaba a levantarse de sus asientosy a cambiar completamente de actividad, paseándose y hablando.

En un aspecto, sin duda, ciertas personas dirán que estas operarías eran tratadas conseveridad, ya que estaban sentadas tan lejos una de la otra que no podían hablar entre sícon facilidad mientras trabajaban.

Sin embargo, reduciendo sus horas de trabajo y estableciendo, en la medida denuestros conocimientos, las condiciones de trabajo más favorables, se logró unrendimiento sostenido, mejor que si se hubiese pretendido directamente este resultado.

Sólo cuando esta etapa de la reorganización se ha alcanzado, es decir, cuando lasoperarías han sido seleccionadas convenientemente, cuando se han tomado lasprecauciones necesarias para no sobrecargarlas de trabajo y para evitar la tentación dedescuidar su calidad, y cuando se han establecido las condiciones de trabajo másfavorables, sólo entonces puede darse el último paso que les asegurará lo que másdesean, es decir, salarios elevados, y a los empresarios también lo que más desean, esdecir, la producción máxima y la mejor calidad de trabajo, lo cual quiere decir un preciode coste mínimo.

Este paso consiste en dar diariamente, a cada operaría, una tarea cuidadosamentecalculada que exija una jornada de trabajo completa de una trabajadora competente y,asimismo, en darle una prima importante siempre que lleve a cabo dicha tarea.

En este caso, esto se realizó estableciendo lo que se conoce como trabajo a destajocon prima diferencial4. Con este sistema, el salario de cada operaría se incrementabaproporcionalmente a la cantidad de producción, y más que proporcionalmente a la calidadde la misma.

Como se verá más tarde, la prima diferencial (los lotes examinados por lassuperinspectoras sirviendo de base para el cálculo de esta prima) dio como resultado unaganancia importante respecto a la cantidad de trabajo efectuado y, al mismo tiempo, unamejora notable en la calidad.

Antes de conseguir que las operarías trabajasen con el máximo provecho, se constatóla necesidad de medir su trabajo cada hora; tan pronto se observaba un descenso en elrendimiento de alguna de ellas, se le enviaba un instructor para ver a qué se debía estadificultad, para corregir su modo de trabajar y para estimularle y ayudarle a recobrar elritmo.

Esta conducta se basa en un principio general que debe ser valorado por todosaquellos que estén especialmente interesados en el management.

Una recompensa, si se quiere que sea eficaz para estimular a los obreros a dar unrendimiento óptimo, debe darse poco después de que se haya efectuado el trabajo. Haypocos hombres que sean capaces de hacer previsiones para más allá de una semana o, almáximo, de un mes, y por lo tanto que sean capaces de trabajar enérgicamente por unarecompensa que deben recibir al final de este período.

El trabajador medio debe tener la posibilidad de medir lo que ha realizado y de saberexactamente lo que ha ganado, al final de cada jornada de trabajo, si se quiere que dé lomejor de sí mismo. Los caracteres más primarios, como los de las chicas queinspeccionan bolas para cojinetes de bicicletas, o los niños, por ejemplo, deben recibir unestímulo adecuado, ya sea bajo la forma de una atención personal por parte de los jefes,o teniendo a la vista lo que van ganando, hora por hora.

Esta es una de las principales razones por las que la cooperación o la participación enlos beneficios, ya sea cediendo acciones a los empleados o pagándoles dividendos deacuerdo con los salarios recibidos durante todo el año, ha tenido, en el mejor de loscasos, una eficacia muy relativa en estimular a los obreros a trabajar enérgicamente. Laseguridad de podérselo pasar bien hoy, si se toman las cosas con calma y trabajanlentamente, resulta para ellos más atractiva que la perspectiva de tener que trabajarenérgicamente de un modo sostenido en vistas a una posible recompensa que les llegaráseis meses más tarde. Una segunda razón de la ineficacia de los sistemas departicipación en los beneficios, estriba en que no se ha encontrado aún ninguna forma decooperación en la que cada individuo pueda dar libre curso a su ambición personal. Laambición personal ha sido siempre, y continuará siéndolo, un estímulo más poderoso delesfuerzo individual que el deseo del bienestar general. En el sistema de cooperación,unos pocos zánganos que no hacen nada y participan igual que los demás en losbeneficios, arrastran ciertamente a los mejores obreros a su nivel.

Otras dificultades importantes en los sistemas de cooperación se refieren a ladistribución equitativa de los beneficios y al hecho de que, mientras los trabajadoresestán siempre dispuestos a participar en los beneficios, no pueden ni quieren participaren las pérdidas. Además, en muchos casos, no es correcto ni justo que deban participar,ya sea en los beneficios ya sea en las pérdidas, puesto que estos resultados pueden serdebidos, en gran parte, a causas emplazadas completamente fuera de su influencia ydependencia, a las cuales no han contribuido.

Para volver al caso de las operarías que inspeccionaban bolas de rodamiento parabicicletas, el resultado final de todos los cambios efectuados fue que treinta y cincooperarías hacían el trabajo para el que antes se requerían ciento veinte. Además, laprecisión del trabajo ejecutado a este ritmo más rápido, era en dos tercios superior a laque se lograba con el ritmo lento anterior.

Las ventajas que obtuvieron las operarías fueron:Primera. Su salario medio era del 80 al 100% más elevado que el que recibían

anteriormente.Segunda. Las horas de la jornada de trabajo se redujeron de 10 1/2 a 8 1/2; el

sábado trabajaban media jornada. Además, se les dieron cuatro períodos de descanso,distribuidos convenientemente a lo largo del día, con lo cual se eliminaba toda posibilidadde fatiga excesiva para una joven de buena salud.

Tercera. Cada operaría se sentía objeto de una atención e interés especiales por partedel management y sabía que, si encontraba alguna dificultad en su trabajo, podía contarsiempre con un instructor que la ayudaría en su problema.

Cuarta. Cada mes debía darse a todas las obreras jóvenes dos días consecutivos dedescanso, pagados, que podían elegir cuando quisieran. Tengo la impresión de que aestas operarias se les concedió efectivamente este privilegio, si bien no estoyabsolutamente seguro.

Las ventajas que la empresa obtuvo de estos cambios fueron:Primera. Una mejora sustancial en la calidad del producto.Segunda. Una reducción del coste de inspección a pesar de los gastos adicionales que

representaban el trabajo de oficina, los instructores, el estudio de tiempos, lassuperinspectoras y los salarios más elevados que se pagaban.

Tercera. La existencia de relaciones cordiales entre el management y los empleados,que hacía imposible que se produjeran huelgas o cualquier otro tipo de conflictoslaborales.

Estos excelentes resultados se obtuvieron mediante muchos cambios, queestablecieron condiciones de trabajo favorables en lugar de las condiciones desfavorablesque existían previamente. Debe distinguirse, sin embargo, que el elemento decisivo entoda esta reorganización fue la selección adecuada de las operarias con rapidez depercepción para sustituir a las de percepción lenta, o sea, la selección científica de lostrabajadores.

Todas las ilustraciones que hemos dado se refieren a tipos de trabajo muyelementales, por lo que pueden subsistir aún grandes dudas acerca de si este tipo decooperación es deseable en el caso de trabajadores más inteligentes, como por ejemplo

los mecánicos, es decir, en el caso de hombres más capaces de inducir leyes generalesde sus conocimientos y que, por lo tanto, se supone que escogerán, por propia iniciativa,los métodos más científicos y mejores. Los ejemplos que se darán a continuación tienenpor objeto demostrar que las leyes que se aplican en la ejecución de trabajos máscomplejos son tan intrincadas, que un mecánico cualificado necesita, más aún que elpeón, la cooperación de personas más instruidas que él mismo para descubrir dichasleyes y para ser seleccionado, instruido y adiestrado de forma que pueda trabajar deacuerdo con las mismas. Estos ejemplos demostrarán claramente nuestra proposiciónoriginal de que, prácticamente en todos los trabajos mecánicos, la ciencia que subyaceen cada acto de un trabajador es de tal importancia y complejidad, que el trabajador másidóneo para efectuar el trabajo es incapaz de comprender esta ciencia, sea por unaeducación insuficiente o por falta de capacidad intelectual.

Quizá la mayoría de los lectores abriguen ciertas dudas sobre lo que acabamos dedecir, pensando en el caso de una industria que fabrique grandes series de una mismamáquina año tras año y en la que, por tanto, cada mecánico repite la misma serielimitada de operaciones una y otra vez. En este caso, pueden preguntarse si la inventivade cada trabajador y la ayuda que de vez en cuando recibe de su encargado no bastaránpara desarrollar unos métodos y una destreza personal tales, que cualquier estudiocientífico que pueda efectuarse no dé resultados importantes en cuanto a incrementar laeficiencia.

Hace unos cuantos años, una compañía que empleaba alrededor de trescientostrabajadores y que había estado fabricando la misma máquina durante diez o quinceaños, nos mandó llamar para que hiciésemos un informe sobre los posibles beneficios dela introducción del management científico. Sus talleres habían funcionado durantemuchos años con el sistema de trabajo a destajo, bajo la dirección de un jefe capaz ycontando con excelentes encargados y trabajadores. Toda la empresa estaba, sin dudaalguna, en mejores condiciones materiales que el promedio de talleres de maquinaria delpaís. El jefe de taller se sintió, pues, francamente molesto, cuando le dijimos quemediante la aplicación de métodos científicos podría más que doblarse la producción. Dijoque tal afirmación no era más que pura jactancia, absolutamente falsa, y que en lugar desentir confianza en quien hacía afirmaciones tan descabelladas, más bien se sentíasublevado. Sin embargo, aceptó fácilmente la proposición de elegir una de las máquinascuya producción representase la media del taller, con el fin de demostrar con estamáquina que, mediante la aplicación de métodos científicos, la producción podíaaumentar más del doble.

La máquina que eligió representaba bastante bien el trabajo que se realizaba en eltaller. La había manejado durante diez o doce años un mecánico de primera categoría,cuya habilidad era superior a la media de la de los trabajadores de la empresa. En untaller de esta clase, en el que se construyen sin cesar máquinas similares, el trabajo estánecesariamente muy subdividido, de tal forma, que cada obrero trabaja en un númerorelativamente limitado de piezas durante el año. Se tomó nota, pues, minuciosamente yen presencia de ambas partes, del tiempo realmente empleado por el mecánico paraacabar cada una de las piezas en las que trabajaba. Se anotó el tiempo total que

necesitaba para mecanizar cada pieza, así como la velocidad y el avance utilizados, eltiempo empleado para preparar la máquina y para sacar las piezas terminadas. Despuésde obtener un informe preciso sobre una muestra bastante fiel del trabajo que se hacíaen el taller, aplicamos a esta máquina los principios del management científico.

Utilizando cuatro reglas de cálculo muy precisas, concebidas especialmente paradeterminar las capacidades medias de las máquinas-herramientas, realizamos un estudiominucioso de cada uno de los elementos de esta máquina en función del trabajo quedebía efectuar. Sirviéndonos de las reglas de cálculo, averiguamos su potencia a lasdiferentes velocidades, su gama de avances y las velocidades adecuadas. Luegoefectuamos los cambios pertinentes en el árbol de transmisiones y en las poleas, conobjeto de hacer funcionar la máquina a la velocidad adecuada. Perfilamos, templamos yafilamos herramientas de acero rápido con las formas adecuadas. (Hay que hacer notar,sin embargo, que en esta ocasión utilizamos para nuestra demostración el acero rápidoque se había usado hasta entonces en el taller.) Hicimos, entonces, una gran regla decálculo, especial, mediante la cual se determinaban las velocidades y los avances exactosque permitían, en este torno concreto, efectuar cada trabajo en el tiempo más cortoposible. Después de toda esta preparación para que el operario trabajase de acuerdo conlos nuevos métodos, procedimos a la mecanización de las diferentes piezas que habíansido objeto de nuestro análisis inicial. El ahorro de tiempo que se logró haciendo trabajarla máquina de acuerdo con los principios científicos, oscilaba entre las tres quintas partesdel tiempo antiguo, en el caso más desfavorable, a las nueve décimas partes en el másfavorable.

Sin embargo, la progresiva sustitución del management empírico por el científico,implica no tan sólo el estudio de cuál es la velocidad adecuada para hacer el trabajo y larenovación de las herramientas y utillajes del taller, sino también un cambio completo enla actitud mental de todos los trabajadores del taller hacia su trabajo y hacia susempresarios. Pueden efectuarse con relativa rapidez tanto las mejoras materiales en lasmáquinas, necesarias para asegurar ganancias importantes en el coste de producción,como los estudios de movimientos, seguidos de un minucioso estudio cronometrado deltiempo en que puede realizarse cada trabajo. Pero el cambio en la actitud mental y enlos hábitos de más de trescientos trabajadores sólo puede lograrse muy lentamente, através de una larga serie de demostraciones prácticas que les convenzan finalmente delas grandes ventajas que obtendrán cooperando sinceramente con el management en larealización del trabajo diario. En este taller, sin embargo, al cabo de tres años, laproducción por hombre y por máquina se había más que doblado.

Los trabajadores fueron seleccionados cuidadosamente y en la mayoría de ocasioneselevados a una categoría superior de trabajo; después de recibir de sus instructores lasenseñanzas adecuadas, fueron capaces de ganar salarios más elevados que en cualquierépoca anterior. El incremento medio del salario de cada trabajador fue del orden del35%, al mismo tiempo que la suma total pagada por realizar una determinada cantidadde trabajo era inferior a la de antes. Este aumento en el ritmo de trabajo implicaba,naturalmente, la adopción de los métodos manuales más rápidos en sustitución de losviejos métodos elaborados empíricamente y un análisis detallado del trabajo manual

realizado por cada operario. (Se entiende por trabajo manual el que depende de ladestreza manual y rapidez del trabajador y que es independiente del trabajo realizadopor la máquina.) El tiempo ahorrado por la aplicación de los métodos científicos al trabajomanual fue, en muchos casos, superior al conseguido con el trabajo de la máquina.

Parece importante explicar con detalle cuál es la razón de que un técnico, con elsuficiente bagaje científico, que no había visto anteriormente estos trabajos concretos nitrabajado en esta máquina, fuera capaz, con la ayuda de una regla de cálculo y despuésde haber estudiado el arte de cortar metales, de hacer realizar el trabajo con una rapidezdos veces y media a nueve veces superior a la que podía conseguir un buen mecánicoque había dedicado todo su tiempo, durante diez o doce años, a hacer el mismo tipo detrabajo con la misma máquina.

En una palabra, esto fue posible porque el arte de cortar metales encierra unaverdadera ciencia, y de tal magnitud y complejidad, que un mecánico realmente idóneopara manejar un torno año tras año es incapaz de comprenderla o de trabajar de acuerdocon sus leyes sin la ayuda de hombres especializados en su estudio. Las personas que noestán al corriente del trabajo que se efectúa en un taller de maquinaria, se inclinan aconsiderar la mecanización de cada pieza como un problema especial, independiente decualquier otra clase de trabajo efectuado con las máquinas. Pueden pensar, por ejemplo,que los problemas relacionados con la mecanización de las piezas de una máquinadeterminada requieren un estudio especial —casi podría decirse el estudio de toda unavida— de un equipo de mecánicos, y que estos problemas son completamente diferentesde los que plantearía la mecanización de las piezas de un torno o de una cepilladora. Dehecho, sin embargo, el estudio de los elementos que son peculiares de una máquinadeterminada es insignificante, comparado con el gran estudio del arte o ciencia de cortarmetales, cuyo conocimiento permite ejecutar con rapidez mecanizaciones de todasclases.

El auténtico problema consiste en cómo eliminar rápidamente las virutas de una piezabruta de fundición o de forja, y en cómo dejarla pulida y acabada en el menor tiempoposible. Poco importa saber si esta pieza pertenece al motor de un barco, a una máquinade imprenta o a un automóvil. Esta es la razón de que un hombre que no había hechonunca este trabajo particular, pero que conocía la ciencia del corte de metales, fuesecapaz, con la ayuda de una regla de cálculo, de superar completamente al hábil mecánicoque durante años se había especializado en las mismas piezas.

Es cierto que cuando hombres inteligentes e instruidos se aperciben de que laresponsabilidad de introducir mejoras recae sobre ellos y no sobre los trabajadores queejecutan realmente el trabajo, inician el camino que habrá de conducirles a laelaboración de unos métodos científicos allí donde en el pasado había, tan sólo,conocimientos tradicionales o empíricos. Cuando hombres cuya educación les ha dado elhábito de generalizar y de buscar siempre en los fenómenos las leyes que los explican, seencuentran a sí mismos frente a multitud de problemas como los que existen en todas lasindustrias, y que tienen entre sí una general similitud, es inevitable que intentenagruparlos bajo cierta clasificación lógica y busquen a continuación algunas leyesgenerales o reglas que les guíen en su solución. Sin embargo, como ya se ha hecho

notar, los principios que subyacen en el management por «iniciativa e incentivos», esdecir, la teoría implícita en este sistema de management, deja necesariamente lasolución de todos estos problemas en manos de cada trabajador, mientras que la teoríadel management científico confía su solución al propio management. Un trabajadoremplea todo su tiempo en hacer realmente, con sus manos, el trabajo que se le confía.Por lo tanto, aunque tuviese los conocimientos necesarios y una mente acostumbrada ageneralizar, carece del tiempo y de la oportunidad para poder desarrollar efectivamenteestas leyes, puesto que incluso el estudio de una simple ley que implique, por ejemplo,un análisis de tiempos, exige la cooperación de dos hombres: uno que haga el trabajo yotro que le tome el tiempo con un cronómetro. Pero aunque el trabajador fuese capaz deformular leyes para sustituir los viejos conocimientos empíricos, su interés personal leconduciría, casi inevitablemente, a mantener sus descubrimientos en secreto con el fin deutilizar personalmente sus conocimientos especiales, produciendo más que los otrosobreros y ganando así salarios más elevados.

En el management científico, en cambio, constituye un deber, y también un placerpara los miembros del management, no sólo formular leyes que reemplacen los métodosempíricos, sino también enseñar de forma imparcial a todos los trabajadores que estánbajo sus órdenes las formas más rápidas de ejecutar el trabajo. Los resultados que seobtienen de la aplicación de estas leyes son siempre tan beneficiosos, que cualquierempresa dará por bien empleado pagar el tiempo y los experimentos necesarios paraformularlas. Así pues, en el management científico, los conocimientos y métodoscientíficos sustituyen, más tarde o más temprano, a los métodos empíricos, mientras queen el sistema antiguo de management era imposible trabajar de acuerdo con leyescientíficas.

El desarrollo de la ciencia del corte de metales es un buen ejemplo de lo queacabamos de decir. Hacia finales de 1880, cuando el autor empezó a llevar a cabo losexperimentos descritos más arriba para determinar qué cantidad de trabajo podía hacerun obrero en una jornada, obtuvo también la autorización de Mr. William Sellers,presidente de la Midvale Steel Company, para proceder a una serie de ensayos conobjeto de determinar qué formas de herramientas y qué ángulos eran los mejores paracortar acero y también para determinar qué velocidad era la más adecuada. Cuando seempezaron estos ensayos, el autor creía que no durarían más de unos seis meses y, dehecho, si se hubiese sabido que se necesitaría un período más largo de tiempo,difícilmente se hubiese obtenido la autorización de efectuar un gasto tan considerable.

La primera máquina utilizada para estos ensayos fue un taladro vertical de 1 ‘65 m dediámetro. Día tras día, se iban transformando en viruta grandes llantas de locomotoras,hechas de acero duro de calidad uniforme, a fin de aprender gradualmente cómo debíanhacerse y usarse las herramientas de corte para que efectuasen el trabajo con mayorrapidez. Al cabo de seis meses se había obtenido suficiente información práctica paraamortizar, con beneficio, los gastos de materiales y mano de obra invertidos en losensayos. No obstante, el número relativamente reducido de ensayos efectuados sirvió,principalmente, para hacernos ver que los conocimientos adquiridos eran tan sólo unamínima fracción de los que permanecían aún sin formular y que nos eran completamente

necesarios para dirigir y ayudar a los mecánicos en su trabajo.Los ensayos en este campo se prosiguieron, con ocasionales interrupciones, durante

un período de veintiséis años. Durante este tiempo, diez máquinas experimentalesdiferentes fueron adaptadas especialmente para la realización de los ensayos. Seregistraron cuidadosamente entre 30.000 y 50.000 ensayos, y se efectuaron otrosmuchos de los que no se guardaron los resultados. Para hallar las leyes del corte demetales, se transformaron en viruta más de 400 toneladas de acero y de hierro utilizandoherramientas experimentales, y alrededor de 150.000 ó 200.000 dólares se invirtieron enesta investigación.

Un trabajo de este tipo es extraordinariamente interesante para cualquiera que amela investigación científica. Sin embargo, y para movernos dentro del objeto de este libro,conviene destacar que si estas experiencias se continuaron durante tantos años y si sedispuso de dinero y de tiempo para llevarlas a cabo, no fue en pos de una búsquedaabstracta de conocimiento científico, sino por una razón mucho más práctica: carecíamosde la información precisa que necesitábamos cada día para ayudar a nuestros mecánicosa realizar el trabajo de la mejor forma posible y en el tiempo más corto.

Todos estos ensayos se hicieron para permitirnos responder correctamente las dospreguntas que se plantea todo mecánico cada vez que tiene que mecanizar una pieza enuna máquina herramienta, sea un torno, una cepilladora, una taladradora o unafresadora. Estas dos preguntas son:

Para hacer el trabajo lo más rápidamente posible,—¿Qué velocidad de corte debo adoptar?—¿Qué velocidad de avance debo dar?Parecen tan sencillas, que podría pensarse que basta con el juicio experimentado de

un buen mecánico. De hecho, sin embargo, después de veintiséis años de ensayos, sepudo constatar que la respuesta implica, en cada caso, la resolución de un problemamatemático intrincado en el que intervienen doce variables independientes.

Cada una de las doce variables siguientes influye considerablemente en la respuesta.Los números que se dan con cada una de las variables representan el efecto de dichoelemento sobre la velocidad de corte. Por ejemplo, después de la primera variable A,indicamos que «la relación varía entre 1, en el caso de acero semiduro o hierroendurecido, y 100, en el caso de acero muy blando, con poca proporción de carbono». Elsignificado de este enunciado es que el acero blando puede cortarse 100 veces másrápidamente que el acero duro o el hierro endurecido. Así pues, las relaciones que se danen cada una de las variables muestran la complejidad de la decisión que debía tomar enel pasado todo mecánico respecto a la velocidad y el avance con que debía trabajar.

A. La calidad del metal a cortar, es decir, su dureza y otras características que afectana la velocidad de corte. La relación varía entre 1, en el caso de acero semiduro o hierroendurecido, y 100, en el caso de acero muy blando, con poca proporción de carbono.

B. La composición química del acero de que está hecha la herramienta y el tipo detratamiento térmico que haya recibido. La relación varía entre 1, para herramientas deacero-carbono, y 7, para las mejores herramientas en acero rápido.

C. El espesor de la viruta separada por la herramienta. La relación es de 1, para

espesores de viruta de 4,7 mm, a 3’5 para espesores de 0’4 mm.D. La forma del filo de la herramienta. La relación es de 1, para una herramienta

recta, a 6, para una herramienta curvada.E. El hecho de utilizar o no un chorro de agua o de otro líquido para enfriar la

herramienta. La relación es de 1, para una herramienta trabajando a seco, a 1’41 parauna herramienta enfriada con una fuerte comente de agua.

F. La profundidad de corte. Una relación de 1, para una profundidad de 1’7 mm, a 136para una profundidad de 3’2 mm.

G. La duración del tiempo de corte, es decir, el tiempo durante el que se hace trabajara la herramienta sin afilarla. Una relación de 1, cuando la herramienta es afilada cadahora y media, a 1’20 cuando es afilada cada veinte minutos.

H. El ángulo de corte de la herramienta. Una relación de 1, para un ángulo de corte de68 grados, a 1’023 para un ángulo de corte de 61 grados.

I. La elasticidad del metal y de la herramienta en cuanto a la posibilidad de producirvibraciones. Una relación de 1, cuando la herramienta vibra, a 1’15 cuando no vibra.

J. El diámetro de la pieza que se está mecanizando.K. La presión que ejerce la viruta sobre el filo de la herramienta.L. La potencia de la máquina y su gama de velocidades y avances.A mucha gente le parecerá absurdo que se hayan necesitado veintiséis años para

investigar el efecto de estas doce variables sobre la velocidad del corte de metales. Sinembargo, aquellos que hayan tenido una experiencia personal en la realización de estetipo de ensayos, comprenderán fácilmente que la gran dificultad del problema reside enel hecho de que contenga tantas variables. De hecho, si se necesitó tanto tiempo fuedebido a la dificultad de mantener once variables constantes a lo largo del ensayo,mientras se investigaba el efecto de la duodécima variable. Era mucho más difícilmantener constantes las once variables que investigar los efectos de la duodécima.

A medida que se iban investigando los efectos de estas variables sobre la velocidadde corte, se hacía necesario encontrar fórmulas matemáticas que representasen de formaconcisa las leyes obtenidas, con objeto de poder aplicar estos conocimientos en lapráctica. A título de ejemplo, damos a continuación tres fórmulas de entre las doce quese elaboraron:

Una vez que se hubieron investigado estas leyes y se hubieron encontrado las

fórmulas que las expresan matemáticamente, quedaba la difícil tarea de cómo resolvercualesquiera de estos complicados problemas matemáticos con la suficiente rapidez, deforma que estos conocimientos fuesen utilizables en el trabajo de cada día. Si un buenmatemático intentase obtener la respuesta correcta, es decir, la velocidad de corte y elavance, tardaría de dos a seis horas en resolver un simple problema; mucho más tiempodel que emplearía el mecánico en hacer el trabajo entero en su máquina. Así pues, senos planteaba la tarea, de considerable magnitud, de encontrar una rápida solución aeste problema. Mientras avanzábamos en su solución, el autor, de vez en cuando,planteaba la cuestión a los más eminentes matemáticos del país. Se les ofrecieron unoshonorarios razonables para hallar un método rápido y práctico de cálculo. Algunos deellos se limitaron a echar una ojeada a nuestros números; otros, para mostrarse corteses,se los quedaron durante dos o tres semanas. La respuesta de todos ellos fueprácticamente la misma: en muchos casos es posible resolver problemas matemáticos enlos que intervienen cuatro variables; en algunos casos incluso con cinco o seis variables;pero es manifiestamente imposible resolver un problema que contiene doce variables,por cualquier otro sistema que no sea el lento proceso de «prueba y error».

Sin embargo, era tan necesario disponer de un método rápido de cálculo para nuestrotrabajo en los talleres, que a pesar del escaso estímulo recibido de los matemáticos,continuamos dedicando una considerable cantidad de tiempo, de forma más o menoscontinua, por espacio de quince años, a la búsqueda de una solución sencilla. Cuatro ocinco personas dedicaron en diversos períodos, prácticamente todo su tiempo a estatarea y, finalmente, cuando nos encontrábamos en la Bethlehem Steel Company,llegamos a construir la regla de cálculo que está reproducida en la hoja extensiblenúmero 11 de mi publicación On de Art of Cutting Metals, y es descrita en detalle en elinforme presentado por Mr. Cari G. Barth ala Sociedad Americana de IngenierosMecánicos, titulado Slide-rules for the Machine-shop, as a part of the Taylor System ofManagement (Vol. XXV de las Actas de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos).Mediante esta regla de cálculo, cualesquiera de estos complicados problemas puede serresuelto en menos de medio minuto por un buen mecánico, lo mismo si entiende algo dematemáticas como si no. Así pudo utilizarse prácticamente, en el trabajo diario, elresultado de años de experimentación en la ciencia de cortar metales.

He aquí, pues, una prueba de que puede encontrarse siempre una forma de utilizarprácticamente, en el trabajo de cada día, conocimientos científicos complicados queparecen estar más allá de la experiencia y de la instrucción del técnico corriente. Estasreglas de cálculo han sido utilizadas diariamente, durante años, por mecánicos sin ningúnconocimiento matemático.

Una ojeada a las complicadas fórmulas matemáticas que expresan las leyes del cortede metales, muestra claramente por qué, sin la ayuda de estas leyes, es imposible quecualquier mecánico responda correctamente a las dos preguntas fundamentales contandoúnicamente con su experiencia personal:

—¿A qué velocidad debo ir?—¿Qué avance debo utilizar? aunque repita la misma pieza muchas veces.Volviendo al caso del mecánico que había estado mecanizando las mismas piezas

durante diez o doce años, una y otra vez, era muy remota la posibilidad de quedescubriese el mejor método de mecanizar cualesquiera de las piezas, de entrecentenares de métodos posibles que se presentaban ante él. Considerando este casoconcreto, debe tenerse en cuenta, además, que las máquinas-herramientas de nuestrostalleres venían de fábrica, prácticamente todas, con las velocidades fijadas por losconstructores de modo estimativo, sin los conocimientos que se derivan de un estudio delarte de cortar metales. En los talleres racionalizados por nosotros pudimos constatar queno había una máquina entre cien cuya velocidad fijada por los constructores seaproximase, tan siquiera, a la velocidad de corte correcta. Así, para trabajar de acuerdocon la ciencia del corte de metales, el mecánico, antes de poder usar las velocidadesadecuadas, debe poner nuevas poleas en el árbol de transmisión y, en muchos casos,debe también efectuar cambios en la forma de las herramientas y en su tratamiento, etc.Muchos de estos cambios no entran en sus atribuciones, incluso aunque sepa qué es loque debe hacerse.

Si se comprende por qué los conocimientos empíricos adquiridos por el mecánico nopueden competir con la verdadera ciencia del corte de metales, debe resultar todavíamás evidente por qué el mecánico cualificado que debe ejecutar trabajos muy diversosde un día a otro, es aún menos capaz de competir con esta ciencia. El mecánicocualificado que realiza cada día un tipo diferente de trabajo necesitaría, para ejecutar sulabor del modo más rápido, no tan sólo un conocimiento cabal del arte de cortar metales,sino también un conocimiento y una experiencia muy vastos sobre la forma más rápidade efectuar cada clase de operaciones manuales. Si el lector recuerda las mejoraslogradas por Mr. Gilbreth mediante su estudio de mociones y tiempos para poner ladrillos,comprenderá las grandes posibilidades de mejorar los métodos de trabajo manual entodos los oficios si se lleva a cabo un estudio científico de mociones y tiempos.

Durante los últimos treinta años, aproximadamente, especialistas en estudio detiempos, en conexión con el management de los talleres, han dedicado todo su tiempo alestudio científico de los movimientos, seguido de un minucioso estudio de tiempos conayuda del cronómetro, de todas las operaciones relacionadas con el trabajo delmecánico. Cuando los instructores que constituyen una sección del management y quecooperan con los trabajadores están en posesión de la ciencia del corte de metales y dela ciencia que se deriva del estudio de mociones y tiempos relacionados con este trabajo,no es difícil darse cuenta de por qué, incluso un mecánico cualificado, es incapaz derealizar óptimamente su trabajo sin la ayuda diaria y constante de sus instructores. Sieste hecho ha quedado claro para el lector, uno de los objetivos más importantes de estelibro se habrá conseguido.

Esperamos que los ejemplos prácticos que se han dado hayan puesto de manifiestopor qué el management científico debe producir inevitablemente, en todos los casos,resultados abrumadoramente superiores, tanto para la empresa como para losempleados, a los que pueden obtenerse mediante el management por «iniciativa eincentivo». Debe también quedar muy claro que, si se han conseguido estos resultados,no es debido a una superioridad notable del mecanismo de un tipo de management sobreel mecanismo del otro, sino más bien a la sustitución de un conjunto de principios de

base por otros principios completamente diferentes, es decir, a la sustitución de unafilosofía por otra filosofía en el management industrial.

Para insistir en ello, a lo largo de todos los ejemplos se ha podido comprobar que lospositivos resultados conseguidos se han debido principalmente: 1) a la sustitución deljuicio personal del trabajador por métodos científicos; 2) a la selección y formacióncientífica del trabajador; se estudia, instruye y adiestra a cada trabajador; podría decirse,quizá, que se experimenta con él en lugar de dejar que se seleccione y que se forme a símismo de una manera accidental; 3) a la estrecha colaboración entre el management ylos trabajadores, que se manifiesta en la realización conjunta del trabajo de acuerdo conleyes científicas, en lugar de dejar la solución de cada problema en manos de lostrabajadores. Aplicando estos nuevos principios en lugar de dejar a cada trabajadorabandonado a su iniciativa personal, la ejecución diaria de cada tarea se reparteequitativamente entre el management y los trabajadores, el primero efectuando aquellaparte del trabajo para el que está más capacitado, y el trabajador haciendo el resto. Estelibro se ha escrito para ilustrar esta nueva filosofía, pero algunos de los elementosimplicados en sus principios fundamentales deben ser discutidos con más detalle.

El desarrollo de una ciencia parece una empresa formidable y, de hecho, el estudio deuna ciencia tal como la del corte de metales, representa necesariamente muchos años detrabajo. De todos modos, la ciencia del corte de metales representa, por su complejidady por el tiempo requerido para su desarrollo, casi un caso extremo en el campo de lasartes mecánicas. Pero incluso en esta ciencia tan intrincada, la información obtenida alcabo de pocos meses de haber empezado las investigaciones pagaba de sobras el trabajode los ensayos. Esto es cierto en prácticamente todos los estudios científicos de lostrabajos industriales. Las primeras leyes formuladas para el corte de metales eranaproximadas y contenían solamente un conocimiento parcial de la verdad; sin embargo,este conocimiento imperfecto era muy preferible a la carencia total de informaciónexacta, o a las reglas empíricas existentes hasta entonces, y permitió a los obreros, conla ayuda del management, hacer un trabajo mucho más rápido y mejor.

Por ejemplo, bastó muy poco tiempo para descubrir uno o dos tipos de herramientasque, si bien eran imperfectas comparadas con las que se desarrollaron años más tarde,eran superiores a los demás tipos y formas de uso corriente. Estas herramientas seadoptaron como modelo e hicieron posible un incremento inmediato en la velocidad decada máquina. Estos tipos fueron superados, en un espacio de tiempo relativamentecorto, por otras herramientas mejores, que fueron a su vez adoptadas como modelohasta que dieron paso a posteriores perfeccionamientos5.

De todas formas, la ciencia que contienen la mayoría de las artes mecánicas esmucho más simple que la ciencia del corte de metales. De hecho, en casi todos los casos,las leyes o reglas que se formulan son tan simples, que puede dudarse en dignificarlascon el nombre de ciencia. En casi todos los oficios, la ciencia que encierran se desarrollamediante análisis relativamente simples y mediante un estudio de tiempos de losmovimientos que debe realizar el trabajador para ejecutar cada parte muy delimitada desu trabajo. Este estudio se realiza normalmente por un hombre que lleva por todo equipoun cronómetro y un bloc de notas adecuadamente rayado. Hay actualmente centenares

de cronometradores dedicados al desarrollo de conocimientos científicos elementalesdonde anteriormente existían tan sólo reglas empíricas. Incluso el estudio demovimientos realizados por Mr. Gilbreth con respecto a la construcción de paredes deladrillos (descrito en las págs. 93 a 100) implica una investigación mucho más elaboradaque la que se requiere en la mayoría de los casos. Las diferentes etapas en el desarrollode una simple ley de este tipo son, en líneas generales, las siguientes:

Primera. Encontrar diez o quince trabajadores (a poder ser de diferentes empresas yde diversas partes del país) que sean particularmente hábiles en el trabajo concreto quedebe analizarse.

Segunda. Observar las series exactas de operaciones elementales que cada uno deestos trabajadores realiza al hacer su trabajo, así como los útiles de que se sirve.

Tercera. Comprobar con un cronómetro el tiempo necesario para efectuar cada uno deestos movimientos elementales, seleccionando a continuación la forma más rápida derealizarlos.

Cuarta. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, lentos o inútiles.Quinta. Una vez eliminados todos los movimientos innecesarios, recoger en una serie

única los que sean más rápidos y racionales, así como los útiles más apropiados.Este nuevo método, que comprende la serie de movimientos más rápidos y mejores,

sustituye, entonces, a las diez o quince series inferiores que se utilizaban anteriormente.Este método superior se convierte en modelo y se enseña a los instructores para que, asu vez, lo enseñen a cada uno de los trabajadores, hasta que es reemplazado por otraserie de movimientos aún más rápidos y mejores. De esta forma, se va desarrollando unelemento tras otro de la ciencia en cuestión.

Por un proceso similar, cada uno de los útiles empleados en el oficio esminuciosamente estudiado. Según la filosofía del management por «iniciativa eincentivo», se pide a cada trabajador que utilice su propia iniciativa con vistas a realizarel trabajo en el menor tiempo posible; de esto se deriva una gran variedad de tipos yformas en las herramientas utilizadas para cada trabajo específico. El managementcientífico exige, en primer lugar, que se analicen atentamente las variantes de unamisma herramienta, desarrolladas de forma empírica; en segundo lugar y una vezrealizado un estudio de tiempos para conocer las velocidades que pueden alcanzarse concada una de las herramientas, que se reúnan en una sola los aspectos más positivos decada una de las estudiadas, permitiendo así al obrero que trabaje con mayor rapidez yfacilidad de lo que podía hacerlo anteriormente. Esta herramienta es adoptada comomodelo en sustitución de los diferentes tipos en uso y es utilizada por todos lostrabajadores hasta que una nueva herramienta ocupa su lugar, después de haberdemostrado su superioridad a través de un estudio de mociones y tiempos.

Esta explicación permite darse cuenta de que el desarrollo de una ciencia parareemplazar métodos empíricos no es, en la mayoría de los casos, ninguna empresaextraordinaria; puede llevarse a cabo por hombres ordinarios sin una preparacióncientífica especial; pero por otra parte, la aplicación fructuosa de la más simple de lasmejoras de este tipo requiere un esfuerzo de sistematización, de registro de datos y decooperación, donde en el pasado existía únicamente el esfuerzo individual.

Otro tipo de investigación científica a la que nos hemos referido varias veces en estelibro, y a la que debe dedicarse una atención especial, es el estudio exacto de losmotivos por los que actúan los hombres. A primera vista, puede parecer que ésta es unacuestión de observación y juicio personales, pero no un tema adecuado de investigacióncientífica. Ciertamente, las leyes resultantes de experimentos de esta clase están sujetasa un mayor número de excepciones que las leyes relacionadas con cosas materiales,debido a la extrema complejidad del organismo —el ser humano— con el que seexperimenta. Pero a pesar de todo, es incuestionable que existen leyes de este tipo quepueden aplicarse a una gran mayoría de personas, y que si están claramente definidasson de gran utilidad para tratar con los demás hombres. Para desarrollar estas leyes, sehan realizado durante muchos años experimentos precisos, planeados y ejecutadosminuciosamente, de un modo similar, en general, a lo efectuado con otros elementos alos que ya nos hemos referido.

Quizá la ley psicológica más importante en relación con el management científico seael efecto que la idea de tarea tiene sobre la eficacia del trabajador. Este concepto detarea se ha convertido en un elemento tan importante del mecanismo del managementcientífico que, en realidad, éste es conocido por muchas personas con el nombre de«management por fijación de tareas».

No hay nada absolutamente nuevo en la noción de tarea. Cada uno de nosotrosrecuerda que, en su propio caso, esta idea de tarea fue aplicada con buenos resultadosmientras estuvo en la escuela. A ningún maestro competente se le habría ocurrido dar asus alumnos una lección indefinida para aprender. Cada día, el maestro fija a cadaalumno una tarea definida, claramente delimitada, especificando exactamente lo quedebe aprender sobre el tema; es sólo de este modo que los alumnos pueden realizarprogresos adecuados y sistemáticos. El estudiante medio avanzaría muy lentamente si,en lugar de darle una tarea, se le dijera que hiciese cuanto pudiese. Todos nosotrossomos niños que hemos crecido, y es igualmente cierto que el trabajador medio hará sutrabajo del modo más satisfactorio, tanto para sí mismo como para su empresario, si sele asigna diariamente una tarea que debe llevar a cabo en un tiempo determinado y queconstituye el trabajo justo de un día para un trabajador eficiente. Esto proporciona altrabajador una norma claramente delimitada que le sirve de referencia para medir suspropios progresos a lo largo de la jornada y cuyo cumplimiento le procura la mayorsatisfacción.

El autor ha descrito en otras publicaciones una serie de ensayos realizados contrabajadores que demuestran la imposibilidad de que los obreros trabajen mucho más delo que es norma a su alrededor, durante un largo período de tiempo, a menos de que seles asegure un incremento importante y permanente de sus salarios. Estas series deensayos, sin embargo, demuestran también que pueden encontrarse cantidad detrabajadores deseosos de trabajar al máximo de su capacidad si se les ofrece unincremento liberal de salarios. Pero, sobre todo, debe asegurarse completamente altrabajador de que este incremento por encima del salario medio será permanente. Encuanto al porcentaje exacto de aumento que se requiere para que el obrero trabaje a sumáximo rendimiento, los ensayos realizados nos demostraron que ello dependía del tipo

de trabajo que el obrero realice.Es, pues, absolutamente necesario, que cuando se da a los trabajadores una tarea

diaria que les exige un ritmo elevado de trabajo, se les asegure también un elevadojornal siempre que cumplan dicha tarea satisfactoriamente. Se trata pues, no tan sólo defijar a cada trabajador su tarea diaria, sino también de pagarle una prima importantecada vez que ejecute en el tiempo fijado la tarea que se le ha asignado. Es difícil apreciaren su verdadero valor la ayuda que la aplicación de estos dos principios representa parael trabajador, elevándole a los más altos niveles de eficiencia y rapidez en su trabajo ymanteniéndole después en ellos, a menos que se haya visto personalmente el efecto delsistema antiguo y, a continuación, del nuevo, ensayados sobre los mismos hombres. Dehecho, a menos que se haya sido testigo de ensayos similares realizados contrabajadores de diferentes categorías y realizando trabajos muy dispares. Para apreciarrealmente los excelentes y casi uniformes resultados que se derivan de la correctaaplicación de la tarea y de la prima, hay que haberlo visto personalmente.

Estos dos elementos (que como se ha señalado en publicaciones anteriores puedenaplicarse de diversas formas) constituyen dos de los puntos más importantes delmecanismo del management científico. Son particularmente importantes debido a queconstituyen una especie de culminación, en el sentido de que exigen la aplicación previade casi todos los restantes elementos del mecanismo; o sea un departamento deplanificación de la producción, estudio de tiempos, normalización de métodos y deutillaje, oficina de lanzamiento del trabajo, adiestramiento de instructores o encargadosfuncionales y, en muchos casos, la utilización de fichas de instrucciones, reglas de cálculo,etc.

Nos hemos referido varias veces a la necesidad de enseñar a los obreros la forma detrabajar con la máxima eficacia. Parece conveniente, por lo tanto, explicar con algo másde detalle cómo se lleva a cabo este adiestramiento. En el caso de un taller dirigidosegún el nuevo sistema de management, el departamento de planificación prepara conantelación instrucciones escritas en las que se indica con todo detalle cómo debe hacersecada pieza. Estas instrucciones representan el trabajo combinado de varias personas deldepartamento, cada una de las cuales tiene su propia especialidad o función. Una deellas, por ejemplo, está especializada en ver qué velocidades y herramientas de cortedeben utilizarse por serlas más adecuadas. Se sirve de la regla de cálculo que le permitedeterminar las velocidades adecuadas etc. Otro analiza los movimientos que debeefectuar el trabajador al montar la pieza en la máquina y al sacarla, para determinarcuáles son los mejores y más rápidos. Un tercero, utilizando los datos acumulados deestudios de tiempos anteriores, establece un cuadro de tiempos en el que se indica lavelocidad adecuada para ejecutar cada parte del trabajo. Todas estas instrucciones, sinembargo, se escriben en una única ficha u hoja de trabajo.

Este personal pasa, necesariamente, la mayor parte de su tiempo en el departamentode planificación de la producción, porque deben tener a su alcance la información queutilizan constantemente en su trabajo y porque necesitan disponer de un escritorio y noser interrumpidos en su trabajo. De todos modos, la naturaleza humana es de talcondición, que muchos trabajadores, dejados a sí mismos, prestarían muy poca atención

a las instrucciones escritas. Es, pues, necesario, formar instructores (llamadoscontramaestres funcionales) para asegurarse de que los trabajadores comprenden yaplican las instrucciones escritas.

En el management funcional, el contramaestre único de antes es sustituido por ochocontramaestres diferentes con una misión específica cada uno; son instructoresexperimentados que, actuando como agentes del departamento de planificación, estáncontinuamente en el taller ayudando y dirigiendo a los trabajadores. Habiendo sidoelegidos en función de sus conocimientos y habilidad personal en la especialidad soncapaces, no tan sólo de decir a cada trabajador lo que debe hacer, sino también, si esnecesario, de hacer ellos mismos el trabajo en su presencia para iniciarle en el métodomás rápido y mejor.

Uno de esos instructores, llamado inspector, se asegura de que el trabajadorcomprende los planos e instrucciones que hacen referencia a su trabajo. Le enseña cómohacer el trabajo con la calidad apropiada; cómo hacerlo con precisión cuando lastolerancias son mínimas, y basto y rápido cuando no se requiere exactitud; ambascondiciones son igualmente importantes si se quiere tener éxito. El segundo instructor, eljefe de equipo, le enseña cómo montar la máquina y realizar todos los movimientos de laforma mejor y más rápida. El tercero, el jefe de tiempos, comprueba que la máquinafuncione a la velocidad óptima y que se utilice la herramienta apropiada, de la formaconcreta que permita a la máquina terminar el trabajo en el menor tiempo posible.Además de la asistencia que procuran estos instructores, el trabajador recibe órdenes yayuda de otros cuatro contramaestres. Del «jefe de mantenimiento» por lo que se refiereal ajuste, limpieza y cuidado general de la máquina, correas, etc.; del «empleado detiempos» para todo lo relacionado con su paga y con los informes escritos a efectuar; del«encargado de lanzamiento» respecto al orden en que debe hacer su trabajo y almovimiento del mismo de una parte a otra del taller. Si un trabajador se encuentra endificultades con algunos de estos encargados, interviene entonces el encargado de ladisciplina.

Se sobreentiende que no todos los operarios que realizan un mismo tipo de trabajonecesitan con la misma intensidad la enseñanza y la atención individualizadas queimparte el contramaestre funcional. Los trabajadores para los que un determinadotrabajo sea nuevo necesitan, naturalmente, mucho más adiestramiento y observaciónque los que desde hace tiempo vienen ejecutando trabajos similares.

Ahora bien, cuando a través de toda esta enseñanza y adiestramiento el trabajo sevuelve, aparentemente, tan fácil para el operario, a primera vista parece que se tiende aconvertir a este en un mero autómata. Frecuentemente, cuando empiezan a trabajarsegún este sistema, los mismos trabajadores dicen: «¡Es que no puedo pensar omoverme sin que alguien se meta en ello o lo haga en mi lugar!». Sin embargo, la mismacrítica podría hacerse a todas las formas modernas de división del trabajo. En cambio, noparece deducirse que el cirujano moderno sea un hombre más limitado que el pionero deantaño. No obstante, el hombre de la frontera, además de cirujano, tenía que serarquitecto, contratista, leñador, granjero, soldado y doctor, y muchas veces tenía quesolventar sus litigios jurídicos con un revólver. Pero difícilmente puede decirse que la vida

del cirujano moderno sea más estrecha, o que él se comporte más como un autómataque el pionero. Los problemas que debe afrontar y resolver el cirujano son tanintrincados, difíciles y tan formativos como los del pionero.

Debe tenerse presente que la formación del cirujano es de un tipo casi idéntico a laenseñanza y adiestramiento que se da a un trabajador en el sistema de managementcientífico. El cirujano se encuentra, durante sus años de aprendizaje, bajo la estrechasupervisión de hombres más experimentados que le muestran minuciosamente la mejormanera de ejecutar su trabajo. Le proveen de los mejores instrumentos, cada uno de loscuales ha sido objeto de un estudio especial, y le enseñan el modo mejor de servirse deellos. Todas estas enseñanzas, sin embargo, no le limitan de ningún modo. Por elcontrario, le permiten adquirir rápidamente lo mejor de los conocimientos de suspredecesores; y como desde el primer momento se han puesto a su disposición losinstrumentos y métodos normalizados que representan lo mejor de los conocimientosacumulados hasta el presente, es capaz de utilizar su propia originalidad y habilidad parahacer reales aportaciones a los conocimientos mundiales, en lugar de reinventar cosas yaconocidas. De modo similar, en el sistema de management científico el trabajador quecoopera con sus diferentes instructores tiene oportunidad de hacer aportaciones, almenos tan bien y generalmente mejor que cuando todos los problemas se dejaban en susmanos y tenía que realizar su trabajo sin ninguna ayuda.

Si fuese cierto que el trabajador se volvería más hábil y con una visión más amplia delas cosas sin todas estas enseñanzas y sin la ayuda de las leyes que se han idoformulando para hacer su trabajo concreto, debería poderse afirmar también que el jovenque llega a la escuela para recibir la ayuda de un profesor de matemáticas, física,química, latín, griego, etc., haría mejor en estudiar estas cosas por sí mismo, sin la ayudade nadie. La única diferencia entre ambos casos es que los estudiantes van hacia susprofesores, mientras que en el sistema de management científico, debido a la naturalezadel trabajo que ejecuta el mecánico, son los instructores los que deben ir hacia él. Lo queocurre realmente es que con la ayuda de la ciencia que va desarrollándosecontinuamente, y a través de las instrucciones de sus encargados, cada trabajador, segúnsu capacidad intelectual, es capaz de hacer un trabajo mucho más elevado, interesante yfinalmente más formativo y provechoso de lo que antes era capaz. El obrero que antesera incapaz de hacer otra cosa que traspalar y transportar desechos de un sitio a otro, oacarrear materiales de una parte del taller a otra puede, en muchos casos, aprender losmás elementales trabajos de mecánico en un ambiente más agradable, con una laborvariada y con los salarios más elevados que acompañan el trabajo de mecánico. Elayudante de mecánico que antes era capaz tan sólo de manejar una taladradora,aprende el trabajo más complejo y mejor pagado del torno y de la cepilladora, mientrasque el mecánico cualificado e inteligente se convierte en encargado funcional e instructor.Lo mismo ocurre a todos los niveles.

Puede parecer que con el management científico el trabajador no se siente tanestimulado, como en el viejo sistema, a utilizar su ingenio para concebir métodos nuevosy mejores de hacer el trabajo, así como para mejorar sus herramientas. Es cierto que enel management científico no le es permitido al trabajador utilizar cualquier herramienta o

método que juzgue adecuados. Sin embargo, deben dársele toda clase de estímulos paraque sugiera mejoras, tanto en las herramientas como en los métodos. Si un trabajadorpropone alguna mejora, la política del management debe ser la de realizar un análisisminucioso del nuevo método y, si es preciso, efectuar una serie de ensayos paradeterminar exactamente el mérito relativo de la nueva sugestión respecto al sistemaanterior. En el caso de que se compruebe que el método nuevo es marcadamentesuperior al antiguo, debe ser adoptado como norma en toda la empresa. Todo el méritopor la mejora debe recaer en el trabajador y debe dársele un premio en metálico comorecompensa por su idea. Así pues, la iniciativa real del trabajador se consigue en mayorgrado con el management científico que con el antiguo sistema individual.

En base a la historia del desarrollo del management científico hasta nuestros días espreciso, sin embargo, una palabra de advertencia. El mecanismo del management nodebe ser confundido con su esencia o filosofía subyacente. El mismo mecanismoproduciría en un caso resultados desastrosos mientras que en el otro serían excelentes. Elmismo mecanismo que produciría los mejores resultados puesto al servicio de losprincipios básicos del management científico, conduciría al fracaso y al desastre si ibaacompañado del espíritu del pasado por parte de los responsables de su aplicación.Centenares de personas han confundido el mecanismo de este sistema por su esencia.Gantt Barth y el autor han presentado varios informes sobre el tema del managementcientífico a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos. El mecanismo que se utilizaha sido descrito en estos informes con bastante detalle. Como elementos de estemecanismo pueden citarse:

El estudio de tiempos, junto con los instrumentos y métodos adecuados parallevarlo a cabo.El sistema de contramaestres funcionales y su superioridad sobre el anticuadosistema de contramaestre único. La normalización, para cada tipo de trabajo, detodos los útiles y herramientas utilizados y, asimismo, de los movimientos queefectúan los trabajadores.La conveniencia de un departamento de planificación de la producción.El «principio de la excepción» en el management.El empleo de reglas de cálculo y otros instrumentos similares que permiten ahorrartiempo.Fichas de instrucciones para los trabajadores.La idea de tarea, acompañada de primas importantes siempre que se cumplasatisfactoriamente.La «tasa diferencial».Sistemas mnemotécnicos para clasificar productos manufacturados, así como losinstrumentos usados para su fabricación.El sistema de lanzamiento.

Un sistema moderno de coste, etc.Estos son, sin embargo, tan sólo los elementos o detalles del mecanismo de

management. La esencia del management científico consiste en una cierta filosofía quese deriva, como ya se ha dicho, de la combinación de los cuatro principios básicos delmanagement6.

Cuando, no obstante los elementos de este mecanismo, tales como el estudio detiempos, los encargados funcionales, etc., se utilizan sin ir acompañados de la verdaderafilosofía del management científico, los resultados son en muchos casos desastrosos.Desgraciadamente, incluso cuando hombres muy favorables a los principios delmanagement científico emprenden el cambio de un sistema a otro con demasiadarapidez, sin prestar atención a las advertencias de los que tienen tras sí años deexperiencia en efectuar este cambio, se encuentran a menudo con graves problemas, aveces con huelgas, seguidos generalmente por el fracaso.

El autor, en su publicación Shop Management, ha llamado la atención, de un modoespecial, hacia los riesgos que corren los managers que intentan pasar rápidamente delviejo sistema de management al nuevo. En muchos casos, sin embargo, esta advertenciano ha sido atendida. Los cambios materiales que son necesarios, el estudio de tiemposque debe hacerse, la normalización de todos los instrumentos relacionados con eltrabajo, la necesidad de estudiar separadamente cada máquina y ponerla en perfectoorden, todo esto lleva tiempo; pero cuanto antes se estudien y mejoren dichos aspectos,mucho mejor. En cambio, el auténtico gran problema que lleva consigo el pasar delmanagement por «iniciativa e incentivo» al management científico, consiste en el cambioradical de la actitud mental y de los hábitos, tanto de los miembros del managementcomo de los trabajadores. Este cambio sólo puede conseguirse gradualmente a través demuchas demostraciones prácticas que, junto a las explicaciones teóricas, convenzanplenamente a los trabajadores de la superioridad del nuevo método de trabajo sobre elantiguo. Este cambio en la actitud mental del trabajador exige imperativamente tiempo.Es imposible querer quemar etapas. El autor ha advertido repetidamente a los queproyectaban efectuar este cambio, que para ello se necesitaban, incluso en una solafábrica, de dos a tres años y, en algunos casos, de cuatro a cinco.

Los primeros cambios que afecten a los trabajadores deben efectuarse conextraordinaria lentitud, y al principio sólo debe hablarse con los obreros de uno en uno.Hasta que no se haya convencido plenamente a este obrero de que el nuevo método leaporta grandes ventajas, no debe procederse a ningún otro cambio. Entonces,procediendo con gran tacto, se irá cambiando la actitud de cada obrero hacia los métodosnuevos. A partir del momento en que de una cuarta a una tercera parte de lostrabajadores de la empresa han adoptado el nuevo método, pueden hacerse ya grandesprogresos. En efecto, por entonces tiene lugar, generalmente, un cambio radical en elestado de opinión de todo el personal de la empresa; prácticamente todos los obrerosque trabajan aún de acuerdo con el sistema antiguo, se muestran deseosos de participaren los beneficios de que disfrutan los que trabajan según el nuevo sistema.

Considerando la experiencia personal que sobre la introducción de este sistema demanagement el autor ha adquirido en los negocios (es decir, en todos los trabajos

realizados a cambio de honorarios), se permite insistir de nuevo en el hecho de que a lasempresas les interesa asegurarse los servicios de expertos en la introducción delmanagement científico, con la suficiente experiencia práctica y teniendo unosconocimientos sólidos de sus principios. No basta con haber sido manager en unaempresa que funcione según los nuevos principios. El hombre que se hace cargo de ladirección de todas aquellas medidas necesarias para sustituir el sistema antiguo por elnuevo (especialmente en una empresa que realice un trabajo complejo) debe poseerexperiencia personal en la forma de superar las dificultades que siempre se presentan, yque son características de este período de transición. Es por esta razón que el autorpiensa dedicar principalmente el resto de su vida a intentar ayudar a los que deseanhacer de este trabajo su profesión y a aconsejar a los managers y propietarios deempresas en general, acerca de los pasos a seguir para efectuar este cambio.

A título de advertencia a los que proyectan adoptar el management científico, damosa continuación un ejemplo. Varias personas que carecían de la extensa experiencia quees necesaria para reemplazar, sin peligro de huelgas o sin interferencia con la buenamarcha de la empresa, el management de «iniciativa e incentivo» por el managementcientífico, intentaron conseguir un aumento rápido de la producción en una empresabastante compleja que empleaba de tres a cuatro mil personas. Los que emprendieron larealización de este cambio eran hombres de una habilidad extraordinaria y, al mismotiempo, entusiastas, y tenían verdaderamente en cuenta los intereses de lostrabajadores.

El autor les advirtió, antes de empezar, que debían proceder con extraordinarialentitud, y que el cambio de sistema en esta empresa no podría hacerse en menos detres a cinco años. Esta advertencia fue completamente desatendida. Ellos creían,evidentemente, que utilizando muchos elementos del mecanismo del managementcientífico en combinación con los principios del management por «iniciativa e incentivo»podrían realizar en un año o dos lo que, según se había demostrado en el pasado, exigíael doble de tiempo. Así, por ejemplo, la información obtenida a partir de un estudioexacto de tiempos es un instrumento poderoso que, en un caso, puede utilizarse parapromover la armonía entre los trabajadores y el management, mediante una educación,un adiestramiento y una introducción gradual de los trabajadores en los métodos nuevosy mejores de hacer el trabajo, mientras que, en el otro caso, puede ser usado a guisa delátigo para forzar a los trabajadores a producir más a cambio de un salarioaproximadamente igual al que venían recibiendo. Desgraciadamente, las personasencargadas de este trabajo no se tomaron la molestia ni el tiempo necesarios deadiestrar a contramaestres funcionales o instructores, capaces de educar y encauzargradualmente a los trabajadores. Intentaron, más bien, a través del contramaestretradicional provisto de su nueva arma —el estudio exacto de tiempos—, forzar a lostrabajadores, en contra de su voluntad y sin grandes aumentos de salarios, a producirmás, en lugar de enseñarles y de encauzarles gradualmente hacia los nuevos métodos,convenciéndoles mediante demostraciones prácticas, de que, si bien el sistema de tareassignifica para ellos algo más de trabajo, representa también una prosperidad aún mayor.El resultado de esta negligencia de los principios fundamentales fue una serie de huelgas

seguidas del despido de las personas que intentaron efectuar el cambio y del retorno acondiciones mucho peores de las que existían antes de iniciar la tentativa.

Hemos citado este ejemplo como prueba de la futilidad de utilizar el mecanismo delnuevo management prescindiendo, al mismo tiempo, de su esencia, así como de intentarreducir el tiempo de una operación, necesariamente larga, sin tener en cuenta para nadala experiencia pasada. Debe insistirse en que las personas que emprendieron estetrabajo eran hábiles y activas, y que el fracaso no fue debido a falta de habilidad por suparte, sino a su propósito de hacer lo imposible. Estas personas no cometerán de nuevoun error semejante, y es de esperar que su experiencia pueda servir como advertenciapara otros.

A propósito de esto, sin embargo, es oportuno recordar de nuevo que en los treintaaños durante los cuales nos hemos dedicado a introducir el management científico, no hahabido una sola huelga entre los que trabajaban de acuerdo con estos principios, inclusoen el período crítico en el que se efectuaba el cambio. Si se utilizan los métodosadecuados por personas que tengan una experiencia previa en este trabajo, no debetemerse absolutamente ningún peligro de huelgas o de otras dificultades.

El autor quisiera insistir de nuevo en que los managers de una empresa cuyo trabajosea algo complejo no deben, de ningún modo, emprender el paso del antiguo al nuevosistema, a menos que los directores de la empresa comprendan plenamente los principiosfundamentales del management científico y crean en ellos, a menos que se den cuentade todas las medidas que lleva consigo efectuar este cambio, en particular el tiempo querequiere, y a menos que deseen, sinceramente, aplicar el management científico.

Los que se interesan primordialmente por los trabajadores se quejarán, sin duda, deque con el management científico, una vez se ha enseñado al trabajador cómo hacer dosveces más de trabajo que anteriormente, no se le paga un salario dos veces superior alque recibía antes; en cambio, los que se interesan más en los dividendos que en lostrabajadores, se quejarán de que con este sistema los obreros reciben salarios muchomás elevados que antes.

Parece muy injusto afirmar, sin más explicaciones, que un acarreador de lingotescompetente que ha recibido un adiestramiento que le permite apilar 3’6 veces más metalque el que apilaba el incompetente obrero, tenga que recibir tan sólo un incremento desalarios del 60%.

¿No es justo, sin embargo, formar un juicio definitivo antes de haber tomado enconsideración todos los elementos del caso? A la primera ojeada, vemos, tan sólo, dospartes en la transacción: los trabajadores y los empresarios. Pasamos por alto la terceraparte, la más importante: el conjunto de la población, los consumidores, que compran losproductos de los dos primeros y que en última instancia pagan los salarios de lostrabajadores y los beneficios de los empresarios.

Los derechos de los consumidores son, por lo tanto, más importantes que los de losempleados y de los empresarios. Esta tercera parte debe recibir su justa participación entodos los beneficios. De hecho, una simple ojeada a la historia industrial muestra que, enúltimo término, es la sociedad entera quien recibe la mayor parte de los beneficios queprovienen de mejoras industriales. En los cien últimos años, por ejemplo, el mayor factor

de aumento de la producción y, por lo tanto, de la prosperidad del mundo civilizado, hasido la introducción de la máquina para reemplazar el trabajo manual. Sin ninguna duda,ha sido toda la sociedad, el consumidor en definitiva, quien ha recibido los mayoresbeneficios de este cambio.

Durante breves períodos, especialmente en el caso de aparatos patentados, losdividendos de quienes han introducido nuevas máquinas han aumentadoconsiderablemente y, en muchos casos —desgraciadamente no en todos—, losasalariados han obtenido aumentos de salarios, una reducción de la jornada laboral ymejores condiciones de trabajo. Pero, en último término, es la sociedad entera quien harecibido la mayor parte del beneficio.

La introducción del management científico producirá, con toda seguridad, los mismosresultados, exactamente como ha ocurrido en el caso de la introducción del maquinismo.

Volvamos al caso del acarreador de lingotes. Debemos dar por sentado, pues, que lamayor parte de las ganancias que se derivan de su gran incremento de producción debenir a parar, en último término, al consumidor, en forma de lingote más barato. Antes dedecidir en qué forma deben repartirse los resultados favorables entre los trabajadores ylos empresarios, cuál es la justa retribución del obrero que apila los lingotes y qué debedejarse a la empresa en concepto de beneficio, debemos considerar la cuestión bajotodos sus aspectos:

Primero. Como ya se indicó, el acarreador de lingotes no es ningún hombreextraordinario, difícil de encontrar; se trata simplemente de un hombre más o menosparecido al buey, macizo de cuerpo y espeso de espíritu.

Segundo. El trabajo que este hombre realiza, no le fatiga más de lo que puede fatigaruna jornada normal de trabajo a cualquier obrero sano. Si el trabajo le agota, es que latarea ha sido mal calculada, lo cual está muy lejos de ser el objetivo del managementcientífico.

Tercero. No fue debido a su iniciativa o espíritu de innovación que dicho obrero pudorealizar una cantidad de trabajo superior, sino al conocimiento de la ciencia de acarrearlingotes que otras personas desarrollaron y le enseñaron.

Cuarto. Es justo y equitativo que los obreros pertenecientes a una categoría similarreciban aproximadamente los mismos salarios cuando trabajan todos con un rendimientoóptimo. Sería, por ejemplo, muy injusto para los demás trabajadores, pagar al acarreadorde lingotes un salario 3’6 veces superior al que reciben otros obreros de su categoría, porel trabajo correspondiente a una leal jornada de trabajo.

Quinto. Como ya se explicó, el incremento de salario del 60% que recibió no fue frutodel juicio arbitrario de un encargado o del jefe de taller, sino el resultado de una largaserie de ensayos imparciales efectuados para determinar la remuneración más apropiadaen orden a los verdaderos intereses del trabajador y una vez considerados todos loselementos de la cuestión.

Así pues, constatamos que el acarreador de lingotes, con un aumento de salario del60%, no es un objeto de compasión, sino más bien un sujeto de felicitación.

De todos modos, sin embargo, los hechos son generalmente más convincentes que lasopiniones o las teorías, y es un hecho significativo que todos los trabajadores que

durante los últimos treinta años han trabajado de acuerdo con este sistema, han estadosatisfechos, invariablemente, con el aumento de salarios obtenido, mientras susempresarios se han mostrado igualmente contentos con el aumento de dividendos.

El autor es de los que creen que a medida que la tercera parte —es decir, la sociedadentera— vaya conociendo los hechos reales, insistirá más y más en que se haga justicia alas tres partes. Exigirá la máxima eficiencia tanto por parte de los empresarios como delos trabajadores. No tolerará por más tiempo el tipo de empresario que tiene los ojospuestos tan sólo en los dividendos, que se niega a hacer su parte de trabajo y que selimita a hacer restallar el látigo sobre la cabeza de sus trabajadores e intenta forzarles atrabajar más duramente por un salario bajo. Tampoco tolerará la tiranía de los sindicatosobreros que exigen un aumento tras otro de salarios y menos horas de trabajo, mientrasque, al mismo tiempo, la eficiencia del trabajador disminuye en lugar de aumentar.

El medio que, según firme creencia del autor, será utilizado para conseguir, en primerlugar, la eficiencia del empresario así como la del empleado, y luego una distribuciónequitativa de los beneficios de su esfuerzo conjunto, será precisamente el managementcientífico, cuyo único objetivo es hacer justicia a las tres partes a través de lainvestigación científica e imparcial de todos los elementos del problema. Durante ciertotiempo, ambas partes se rebelarán contra las innovaciones. Los trabajadores se quejaránde cualquier interferencia con sus viejos métodos empíricos y el management se resistiráa hacerse cargo de nuevos deberes y responsabilidades. Pero al final el consumidor, através de una opinión pública bien informada, forzará la adopción del nuevo orden decosas por parte de empresarios y de empleados.

Se objetará que, en todo lo que se ha dicho, no ha aparecido ningún hecho nuevo,nada que no haya sido conocido por alguien en el pasado. Es muy probable que seacierto. El management científico no implica necesariamente ninguna gran invención, ni eldescubrimiento de hechos nuevos o sorprendentes. Lo que sí implica, en cambio, es unacierta «combinación» de elementos que no existían en el pasado, es decir, viejosconocimientos reunidos, analizados, agrupados y clasificados de tal forma, que sededucen de ellos reglas y leyes, dando lugar a una ciencia. Todo ello, acompañado de uncambio total en la actitud mental de los trabajadores, así como de los miembros delmanagement, tanto en lo que se refiere a sus relaciones recíprocas como a sus deberes yresponsabilidades respectivas. Asimismo, una distribución nueva de los deberes entreambas partes y una cooperación íntima y cordial hasta un punto que resulta difícil dealcanzar siguiendo la filosofía del viejo sistema de management. Pero en muchos casos,incluso todo esto no podría existir sin la ayuda de mecanismos que se han idodesarrollando gradualmente.

No es un solo elemento, sino la combinación de todos estos elementos, lo queconstituye el management científico, que puede resumirse como sigue:

Ciencia en lugar de empirismo.Armonía en lugar de discordia.Cooperación en lugar de individualismo.Máxima producción en lugar de producción limitada.

La formación de cada hombre, para que alcance su grado más alto de eficiencia yprosperidad.

El autor desea manifestar una vez más que: «Ha pasado el tiempo del éxito personalo la realización individual para un hombre que actúa solo, sin la ayuda de los que están asu alrededor. Llega, en cambio, el tiempo en que todas las cosas grandes se llevarán acabo mediante este tipo de cooperación en la que cada hombre realiza la función para laque está más capacitado, conserva su propia personalidad y es competente en su funciónparticular; en la que cada hombre, al mismo tiempo que no pierde nada de suoriginalidad e iniciativa personal, está controlado por muchos otros hombres y debetrabajar coordinadamente con ellos».

Los ejemplos que hemos dado acerca del incremento de producción logrado con elnuevo management, dan una idea justa de los beneficios que son posibles. Norepresentan casos extraordinarios o excepcionales y han sido seleccionados entre milesde ejemplos similares que hubiesen podido citarse.

Examinemos a continuación los beneficios que traería consigo la adopción general deestos principios.

El beneficio más importante sería para el mundo en general.La mayor ventaja material que la presente generación tiene sobre las generaciones

pasadas viene del hecho de que, con un consumo de energía determinado, el hombremedio de esta generación produce dos, tres e, incluso, cuatro veces más cantidad debienes útiles para satisfacer necesidades humanas, de la que le era posible producir alhombre del pasado. Este incremento en la productividad del esfuerzo humano se debe,evidentemente, a muchas causas además de al desarrollo de la destreza del hombre. Sedebe al descubrimiento del vapor y de la electricidad, a la introducción del maquinismo, alas invenciones, grandes y pequeñas, y al progreso de la ciencia y de la educación. Perosea cual fuere la causa de este incremento de productividad, es a la mayor productividadde cada individuo que el país entero debe su mayor prosperidad.

Quienes temen que un gran incremento en la productividad deje sin trabajo a otrosobreros, deben darse cuenta de que el elemento que, más que ningún otro, diferencia alos países civilizados de los atrasados, a los prósperos de los azotados por la pobreza, esque en unos la productividad media por hombre es cinco o seis veces superior a la de losotros. Es también un hecho que la principal causa del elevado porcentaje de desempleoen Gran Bretaña (que es quizá la nación más viril del mundo) es que los obreros de esepaís, más que los de ningún otro país civilizado, restringen deliberadamente suproducción porque están dominados por la falaciosa idea de que es contrario a losintereses legítimos de cada obrero dar todo el rendimiento posible.

La adopción generalizada del management científico doblaría fácilmente, en el futuro,la productividad media del obrero dedicado a trabajos industriales. Piénsese en lo queesto representa para el país. Piénsese en el aumento de bienes disponibles para el paísentero, tanto en bienes de primera necesidad como en objetos de lujo, en la posibilidadde reducir la jornada de trabajo cuando sea deseable y en las mayores oportunidades deeducación, cultura y ocio que esto representa. Pero si bien el mundo entero seaprovechará de este incremento de producción, el fabricante y el trabajador estarán

especialmente interesados en los beneficios locales que se derivarán para ellos y para losque están a su alrededor. El management científico representará para los empresarios ypara los trabajadores que lo adopten —y especialmente para los que lo adopten primero— la eliminación de casi todos los motivos de disputa y desacuerdo entre ellos. Lo queconstituye una justa jornada de trabajo será un objeto de investigación científica en lugarde ser un sujeto de pacto y regateo. El trabajo deliberadamente lento desaparecerá, porno existir ya la causa que lo provocaba. El gran incremento de salarios que acompaña aeste tipo de management eliminará en gran parte las disputas originadas por la cuestiónde los salarios.

Pero más que todas las demás causas, la íntima cooperación y el contacto personalconstante entre ambas partes tenderán a disminuir las razones de fricción y dedescontento. Es difícil, para dos personas cuyos intereses son idénticos y que trabajanhombro con hombro para alcanzar el mismo objetivo, el mantener una disputa.

El bajo coste de producción que se deriva de doblar el rendimiento, permite a lascompañías que adoptan este sistema de management, especialmente las que lo adoptanprimero, competir en condiciones mucho mejores que en el pasado. Así, sus mercados seampliarán de tal modo que los trabajadores de estas empresas tendrán trabajoconstantemente, incluso en tiempos de depresión, y en todo momento ganarán salariosmás elevados.

Todo esto representa una mayor prosperidad y una disminución de la pobreza, no sólopara el personal de las empresas, sino para toda la comunidad en que se encuentransituadas.

Siendo uno de los elementos fundamentales de este gran incremento de laproducción, cada trabajador ha sido adiestrado sistemáticamente para que alcance sunivel más alto de eficiencia. Se le ha enseñado a realizar un trabajo de calidad superior alque era capaz de hacer con el viejo sistema de management. Al mismo tiempo haadquirido un estado de espíritu amistoso respecto a sus empresarios y a sus condicionesde trabajo, mientras que antes pasaba gran parte del tiempo en críticas, vigilanciassuspicaces y, a veces, en guerra abierta. Esta ganancia directa para todos los quetrabajan de acuerdo con el sistema moderno es, sin duda, el aspecto más importante detoda la cuestión.

¿No es acaso la obtención de resultados como estos, de mucha mayor importanciaque la solución de la mayoría de problemas que agitan actualmente a los pueblos inglés ynorteamericano?; ¿no es un deber para todos los que son conscientes de estos hechos,esforzarse para que toda la sociedad se dé cuenta de su importancia.

1. El autor ha intentado explicar las causas de este lamentable estado de cosas en un trabajo titulado Shop Managementque leyó ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos.

2. Así, por ejemplo, el registro de los datos utilizados en un taller de maquinaria ordinario, que aplica el managementcientífico, ocupa miles de páginas.

3. Mucha gente ha puesto en duda ¡a exactitud del hecho de que un trabajador apto pueda cargar diariamente, desde elsuelo a un vagón, 47’5 toneladas de lingotes. Para estos escépticos, damos a continuación los datos relacionados con estetrabajo.

Primero. Que nuestros experimentos indican la existencia de la siguiente ley: un obrero de primera calidad, capacitadopara el trabajo de acarrear lingotes, puede permanecer cargado el 42% de su tiempo de trabajo y debe estar libre de

carga el 58% restante.Segundo. Que un obrero que acarrea lingotes desde unos montones situados en el suelo hasta un vagón situado en una

vía que bordea dichos montones, debe poder cargar 47’5 toneladas diarias.Que el precio que se pagaba por cargar estos lingotes era 3 centavos y 9/10 por tonelada, y que los obreros que

realizaban este trabajo obtenían un salario medio diario de 1 dólar con 85 centavos, mientras que anteriormente nuncahabían recibido más de 1 dólar con 15 centavos.

Además de estos datos, damos a continuación los siguientes: Las 475 toneladas de lingotes representan 47.500 kgdiarios. A 41 kg por lingote, equivale a 1.156 lingotes diarios.

La jornada de trabajo es de 600 minutos; multiplicándolos por 0’42 tendremos 252 minutos, tiempo durante el cual elobrero puede permanecer cargado.

Dividiendo 252 minutos por 1.156 lingotes, tenemos 0’22 minutos para soportar el peso de cada lingote.Un acarreador de lingotes se desplaza sobre un plano horizontal a un ritmo de 1 metro cada 0’02 minutos. La distancia

media entre los montones de lingotes y el vagón era de 11 metros. Sin embargo, de hecho, muchos acarreadoresechaban a correr tan pronto como alcanzaban la tabla inclinada. Muchos de ellos bajaban también corriendo la tabladespués de cargar el lingote en el vagón. O sea, que cuando se procedió realmente a cargar los lingotes, muchos obrerosse movieron a un ritmo más rápido del que indican las cifras dadas anteriormente. Después de cargar 10 ó 20 lingotes, seles hacía tomar un descanso, generalmente sentándose. Este descanso era además del tiempo que les tomaba volver delvagón al montón de lingotes. Probablemente, muchos de los que consideran con escepticismo la posibilidad de cargar talcantidad de lingotes, no se dan plena cuenta de que cuando estos obreros volvían hacia el montón, iban sin carga alguna yque, por lo tanto, sus músculos podían recuperarse durante este tiempo. Obsérvese que, con una distancia media de 11metros desde el montón de lingotes al vagón, los obreros andaban cada día, aproximadamente, 13 km cargados y 13 sincarga.

Si alguien interesado en estas cifras, se toma la molestia de multiplicarlas y dividirlas entre sí, comprobará que todos losdatos coinciden exactamente.

4. Ver el informe leído por F. W. Taylor ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, titulado Piece RateSystem, Vol. XVI, pág. 856.

5. Una y otra vez, el investigador de métodos de trabajo se encuentra frente al problema de si es mejor utilizarinmediatamente en la práctica los conocimientos obtenidos, o esperar hasta alcanzar algunas conclusiones definitivas.Admite francamente el hecho de que ha realizado ya algunos progresos definitivos, pero ve la posibilidad (incluso laprobabilidad) de ulteriores mejoras. Si bien cada caso particular debe ser considerado independientemente, la conclusióngeneral a la que hemos llegado es que, en la mayoría de los casos, es conveniente someter cuanto antes las propiasconclusiones a la prueba decisiva de la práctica. Sin embargo, es condición indispensable para tal prueba, que elinvestigador tenga la plena oportunidad y la suficiente autoridad para efectuar un juicio completo e imparcial. Condición difícilde lograr teniendo en cuenta el prejuicio casi universal a favor de lo tradicional y el recelo que provoca toda innovación.

6. Primero, el desarrollo de una verdadera ciencia. Segundo, la selección científica de los trabajadores. Tercero, suformación y adiestramiento científicos. Cuarto, cooperación estrecha y cordial entre el management y los trabajadores.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR Ingeniero mecánico estadounidense, es promotor dela organización científica del trabajo. Sistematiza el proceso de producción con el objetivode reducir costes e incrementar la producción. Sus teorías son conocidas como“taylorismo”.

En 1903 publica su trabajo llamado Shop Management y en 1911, la presente obrabajo el título Principles of Scientific Management. Mediante métodos científicos estudia larelación del obrero con las técnicas modernas de producción industrial, con el fin demaximizar la eficiencia de la mano de obra, las máquinas y las herramientas.

CRÉDITOS

LOS PRINCIPIOS DELMANAGEMENT CIENTÍFICOTítul original: The Principles of Scientific Management© Frederick W. Taylor, 1911

© De la traducción: Alicia Arrufat© Del prólogo: mtmingenieros© De esta edición: 42 Links Ediciones Digitales

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Diseño de la Colección: Josep María Trías

ISBN 978-84-941251-4-0El editor se encuentra a disposición de los posibles titulares de derechos sobre esta obraque no hubieran podido ser localizados al objeto de la defensa de sus derechos depropiedad intelectual, el otorgamiento de las cesiones oportunas y las correspondientesliquidaciones. Pueden contactar con 42 Links Ediciones Digitales en info@42links.es

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