Los proyectos estratégicos · 2019. 11. 1. · Title: 2655-20163-2016 Los proyectos estratégicos...

Los proyectos estratégicos

Guías metodológicas para la planificación estratégica, 5

© Diputación de Barcelona Junio de 2016Edición y coordinación: Gabinete de Prensa y Comunicación de la Diputación de Barcelona

DirecciónRamon Ruiz, Oficina Técnica de Estrategias para el Desarrollo Económico. Área de Desarrollo Económico y Ocupación. Diputación de Barcelona

AutoresJordi Boixader y Maria Xalabarder, Oficina Técnica de Estrategias para el Desarrollo Económico. Área de Desarrollo Económico y Ocupación. Diputación de Barcelona Vanessa Casanovas, Francesc Quintana y Francesc Solà, Trans Consultoria del Coneixement

ColaboradoresXavier Cano, Ayuntamiento de ManresaJavier Cisneros y Alejandra Lara, Consejo Comarcal del MaresmeOriol Estela y Encarna Perán, Diputación de BarcelonaÀngels Fusté y Judith Saus, Ayuntamiento de Manresa

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Índice

1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. Definiciones de partida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Origen de los proyectos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Los proyectos estratégicos en el marco de la planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

¿Qué es un proyecto estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Proyecto estratégicos versus programas y planes de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3. Caracterización y fases de los proyectos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Tipología de los proyectos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Las fases de un proyecto estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4. La definición e implementación de proyectos: balance de los veinticinco años

de planificación estratégica en la demarcación de Barcelona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

5. Pautas para la elaboración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Vincular plan con proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Actuar a una escala adecuada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Articular los ámbitos político y técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

La rendición de cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Incorporar a los profesionales cualificados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Pensar ordenadamente, decidir inteligentemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Cooperar, concertar, corresponsabilizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Buscar sinergias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Priorizar la implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Facilitar victorias rápidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Asegurar los recursos clave de la implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Herramientas para la gestión de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Afrontar los costes del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Hacer seguimiento y evaluar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Avanzar en la cultura del aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Índex 4

6. Decálogo de ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Más información y referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Anexo

Encuesta sobre los proyectos estratégicos en el marco de la planificación

estratégica de la demarcación de Barcelona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

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1. Introducción

Los proyectos estratégicos son intervenciones con capacidad para orientar los procesos de desarrollo y producir impactos sobre las economías locales. El concepto engloba un amplio abanico de tipologías, desde los más hard o físicos, como la creación de un polígo-no industrial, por ejemplo, a otros más soft, como la dinamización de un centro de negocios o la creación de redes de relación público-privadas, entre otras. Su importancia metodoló-gica ha aumentado en los últimos años, hasta el punto de que su existencia ha llegado a considerarse un factor de éxito o fracaso en un plan estratégico.

La literatura especializada ha incorporado recientemente el tratamiento de los proyectos estratégicos. Y lo ha hecho conforme crecía la preocupación por la implementación de los planes, ya que son la palanca que permite pasar de la estrategia a la acción.

Un proyecto se considera estratégico cuando se convierte en un motor de transformación de la realidad; una reforma que debe producirse siempre en la línea deseada por los actores locales.

Siendo así, la definición, implementación y evaluación de un proyecto en el marco de una estrategia territorial deben partir del modelo de desarrollo. Pero también hay que consi-derar la capacidad de ejercer presión articulando un proceso de organización social favo-rable, las dificultades económicas y de gestión, o los aspectos coyunturales y de oportu-nidad.

El documento que tiene en las manos es el número 5 de la colección Guías metodológicas para la planificación estratégica de la Diputación de Barcelona. Una guía básica que abor-da el concepto de proyecto estratégico y que facilita las pautas para incorporar estos pro-yectos a la planificación y mejorar la implementación.

La guía se enmarca dentro de las actividades de la Red de Procesos Estratégicos Locales, un espacio participativo, de generación de conocimiento e intercambio de experiencias de los planes estratégicos de la demarcación de Barcelona, impulsado por la Oficina Técnica de Estrategias para el Desarrollo Económico de la Diputación de Barcelona.

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2. Definiciones de partida

Origen de los proyectos estratégicos

La planificación estratégica es un proceso de análisis, reflexión y debate compartido con la voluntad de definir un modelo territorial de futuro, establecer objetivos a medio y largo plazo, y definir los medios para alcanzarlos. Pretende mejorar una situación no deseada o impulsar unos potenciales que se consideran desaprovechados en un territorio u organi-zación. Los planes estratégicos incorporan una metodología sistematizada que sigue las siguientes fases: organización, diagnóstico, pronóstico, implementación y evaluación.

Aplicada a las ciudades, la planificación estratégica nace en 1982, en San Francisco, ante la necesidad de dar respuesta a cuatro problemas concretos: la vivienda, las finanzas mu-nicipales, el transporte y las oportunidades de ocupación y negocio. Después de treinta años, la gran difusión que han tenido los planes estratégicos demuestra la utilidad de este instrumento en diversos contextos.

El debate entre el plan y el proyecto, es decir, entre la oposición de los defensores de la planificación de alcance global a largo plazo y los que postulaban la necesidad de nuevas formas de intervención sobre el espacio urbano con impactos concretos, influyó decisiva-mente en la construcción del corpus teórico de la planificación estratégica. En contraposi-ción con los instrumentos de la planificación física, los planes estratégicos tienen carácter voluntario, otorgan un gran protagonismo a los agentes y se orientan hacia la acción, bus-cando la generación de impactos y transformaciones reales; elementos que, en su conjun-to, explican la amplia utilización de los proyectos estratégicos en la propia planificación estratégica.

Aun así, seguimos enfrentándonos a unas cuestiones metodológicas derivadas de la incor-poración al universo de la planificación de la noción de proyecto estratégico: ¿cómo mejo-rar la capacidad transformadora del plan?, ¿cómo aplicar respuestas eficientes a los retos de cada territorio?, ¿cómo pasar de la planificación a la acción?, ¿cómo integrar actuaciones bajo una misma lógica?

Los proyectos estratégicos en el marco de la planificación

La planificación estratégica tradicional ha concebido las propuestas estratégicas como un conjunto encadenado de propuestas conceptuales, sustantivas y operativas expresadas por medio de:

2. Definiciones de partidas 7

• Líneas estratégicas

• Objetivos y subobjetivos de cada línea estratégica

• Acciones y medidas

El modelo territorial futuro y las líneas estratégicas están constituidos por enunciados ge-nerales, normalmente de carácter cualitativo. En cambio, los objetivos y las acciones pro-ponen actuaciones específicas, programables y evaluables.

A pesar del sistematismo y de la claridad de esta elaboración en cascada de las estrategias territoriales, se ha consensuado que esta metodología facilita la dispersión, no permite la concentración de recursos y limita el impacto final del plan. Incluso dificulta la comunicación y la comprensión por parte de la ciudadanía de las finalidades del plan.

Las estrategias territoriales deberían concretarse en proyectos clave –necesariamente po-cos– que permitan abordar las principales problemáticas o necesidades del territorio y aprovechar, así, sus potencialidades.

En este sentido, el plan estratégico acoge, contextualiza e impulsa diversos proyectos te-rritoriales, cuyas ideas pueden surgir en el mismo proceso del plan o estar latentes incluso antes de iniciarse. A menudo, el plan se convierte en el instrumento promotor y facilitador de los proyectos, aunque la ejecución suele delegarse en terceros. Mediante el plan, se monitorizan los avances y se establecen recomendaciones. Siguiendo esta lógica, el éxito del plan estratégico recae en hacer viables estos proyectos para que sean capaces de transformar la ciudad o el territorio.

El plan estratégico: catalizador de proyectos estratégicos territoriales

Fuente: Elaboración OTEDE. Diputación de Barcelona

A priori, el plan estratégico es considerado una herramienta que permite descubrir una serie de proyectos. El plan permite definir lo que queremos ser y los proyectos sirven para alcanzarlo, es decir, para traducir los objetivos en acciones.

necesidad

oportunidadoportunidad

oportunidad

oportunidadnecesidad

idea

idea

idea

Proyecto frustrado

Proyecto latente

Proyecto latente

necesidad

necesidad

reto

reto

reto

reto

problema

problema

problema

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

oportunitatPlan

estratégico


Aun así, las experiencias reales hablan de una relación entre planes y proyectos mucho menos lineal. Son frecuentes los casos en los que el plan estratégico se ha desarrollado para impulsar proyectos latentes. También se han llevado a cabo planes para desencallar pro-yectos de difícil implementación. Y han servido, evidentemente, para definir otros nuevos.

El plan es fruto de una voluntad de cambio y debe ser entendido como un proceso en sí mismo: trabaja de manera permanente en la gestión y la planificación del proceso de cam-bio socioeconómico y el desarrollo territorial. El plan, más que un documento, es un proce-so dinámico que requiere una suma constante de consensos para que se convierta en realidad. Aporta una lógica a la intervención que se retroalimenta con proyectos. Por lo tanto, los proyectos devienen resultados finales con su implementación, pero también son elementos intermedios que contribuyen a estructurar los agentes y la acción colectiva.

¿Qué es un proyecto estratégico?

La noción común de proyecto es «aquello que uno piensa cumplir».

Proyecto se emplea –en el campo de las ciencias sociales, de la empresa y de la gestión pública– para cualificar un conjunto de acciones que pretenden mejorar el escenario pre-sente partiendo de un diagnóstico, mediante unos objetivos concretos, de la fijación de plazos y de la previsión y aplicación de los recursos necesarios para realizarlo.

Se formulan para dar respuesta a una necesidad detectada o a un problema concreto o, simplemente, como una iniciativa para poner en práctica una idea de mejora.

En el marco de la planificación estratégica, como se ha indicado, los proyectos estratégicos han adquirido una entidad propia, de manera que podemos singularizar su definición:

Un proyecto estratégico es un proyecto capaz de transformar la situación y las ten-dencias actuales en la línea deseada por los actores locales mediante la concertación. Formalmente, se trata de un conjunto articulado de decisiones y acciones gestionadas –que se fundamenta en una misma lógica– originado por la intención de resolver un problema, y cuyo impacto está dirigido a objetivos posibles y concertados.

Los proyectos estratégicos, pues, poseen la capacidad de orientar los procesos de desa-rrollo y de producir impactos sobre las economías locales. Se caracterizan por ser una in-tervención puntual y única que provoca rupturas con respecto a la situación de partida. Se legitiman mediante un proceso de participación ciudadana o a través de actores y agentes clave del territorio.

En este sentido, también modifican comportamientos –e incluso marcos mentales– para alinear a los actores en la dirección de la estrategia. Su definición y ejecución permiten posicionar a los agentes en pro de una causa común, y convertirse también en una opor-tunidad para la generación de confianza a largo plazo y la creación de unas condiciones favorables para el desarrollo local. Cuando en la literatura aparece la noción de proyecto


estructurante se pone el énfasis precisamente en aquellos proyectos que, más allá del im-pacto directo, tienen la cualidad de organizar a los actores e incidir de este modo, de forma indirecta o mediada, en la estrategia de desarrollo.

Desde el punto de vista de su formulación, los proyectos estratégicos deben ser realistas, concretos y aplicables. Necesitan una inversión de recursos, una organización, una eva-luación y una administración del proceso. Pero un proyecto no debe consistir únicamente en explicar lo que queremos realizar, sino también lo que pretendemos conseguir: hay que pensar previamente en el impacto real que buscamos. En las diferentes políticas sociales y públicas que se llevan a cabo, a menudo se incluye el resultado que se desea obtener, pero no el impacto real que se espera conseguir.

Proyectos estratégicos versus programas y planes de acción

En el campo del desarrollo local, aparecen a menudo una serie de conceptos que conviene diferenciar de los proyectos estratégicos. Los más frecuentes son los siguientes:

• Programa: es un conjunto articulado de acciones cuyo objetivo consiste en satisfacer una necesidad que ha sido identificada, para lo cual se destinan regularmente acciones o re-cursos. Tiene un carácter periódico (mensual, anual, bienal) y siempre efectúa las mismas acciones –aunque pueden variar ligeramente– para atender el mismo objetivo. Los pro-gramas suelen poseer un planteamiento reactivo y es habitual que incorporen el elemento estratégico. Un ejemplo de esto sería un programa de vacunación o, en el campo del de-sarrollo local, un programa de asesoramiento y formación para personas emprendedoras.

• Plan de acción: es un conjunto articulado de acciones que pretende intervenir sobre un ámbito de política pública, como, por ejemplo, el comercio, el turismo, la promoción eco-nómica, etc. Las acciones comparten una misma lógica y se estructuran a lo largo del pe-ríodo de vigencia del plan. Este no incorpora la visión estratégica –aunque pueden em-plear las metodologías estratégicas–, sino que tiene un horizonte temporal a corto y medio plazo, y moviliza unos recursos que, normalmente, son identificados desde el inicio. Un ejemplo sería el plan de acción para acondicionar un polígono industrial.

Tal y como puede apreciarse, no es lo mismo referirse a un programa que a un plan de acción o un proyecto estratégico. Todos estos conceptos implican acciones, movilización de recursos y consecución de objetivos, pero –en un extremo– el proyecto estratégico po-see un fuerte componente cualitativo y cuantitativo, mientras que el programa ordinario –en el extremo opuesto– no tiene un carácter estratégico. Aun con esto, los proyectos estraté-gicos territoriales pueden contener programas y planes de acción en su desarrollo.

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3. Caracterización y fases de los proyectos estratégicos

Los proyectos estratégicos pueden abordarse desde diferentes dimensiones analíticas. Se trata de diferentes niveles que se pueden separar conceptualmente, pero que, en la práctica, se yuxtaponen e interactúan entre sí.

• Conceptual. Cómo definimos el problema y su solución. Es el núcleo político y de expre-sión de intereses. Supone una ideología implícita.

• Substantiva. Qué vamos a hacer concretamente. Es el núcleo programático y de planifi-cación. Siempre existen alternativas posibles, aunque no sean evidentes o viables.

• Operativa. ¿Cómo lo vamos a hacer? ¿Cuándo lo vamos a hacer? ¿Quién va a hacer qué? Es el núcleo de la gestión de la política; lo que posibilita la conversión de ideas y propues-tas en realidades.

Cuando uno aborda un proyecto estratégico, debe tener en cuenta estas tres dimensiones y las relaciones que estas establecen entre sí. En cada una observamos diversos factores que inciden en la elaboración e implementación del proyecto. Los resultados e impactos finales dependen de un proceso complejo, que, analíticamente y para las prácticas, nos sirve tanto para analizar los diferentes niveles como para evaluar la dinámica de las relacio-nes entre ellos.

Tipología de los proyectos estratégicos

No tiene sentido establecer una tipología de proyectos estratégicos en función del ámbito temático de intervención. Sin embargo, es cierto que por su origen, situado en la esfera de la política económica local, destaca en términos comparados la presencia de tres grandes tipos de actuaciones que responden a una cierta evolución temporal. Las diferentes ini-ciativas se han ido superponiendo a lo largo del tiempo, de manera que la llegada de las nuevas no ha supuesto la eliminación de las anteriores, sino que ha ido dibujando un es-quema de intervenciones en forma de escala.

• Proyectos físicos. Transformaciones físicas urbanas y territoriales. Se trata de interven-ciones no solo sobre la forma y la función, sino también sobre el significado, el contenido simbólico de la ciudad o el territorio. En este tipo de políticas es fundamental articular o, como mínimo, acomodar las diferentes escalas que emergen en los procesos de trans-formación.

• Proyectos económicos. Iniciativas de carácter económico o empresarial. A veces inclui-das en espacios de oportunidad, actúan de motor para el cambio que se quiere inducir.

3. Caracterització y fase de los proyectos estratégicos 11

Desarrollados normalmente con apoyo institucional (gobiernos locales, universidades, cámaras, etc.), posicionan económicamente un territorio hacia el exterior; y, hacia el inte-rior, orientan las expectativas de los agentes.

• Proyectos horizontales. Intervenciones de carácter horizontal que se centran en la educa-ción, la cultura, la ocupación, la gestión de redes, la inteligencia institucional, etc. No son acciones económicas pero sí imprescindibles para aumentar la competitividad de los territorios. Estas actuaciones deben perdurar en el tiempo.

Más allá de esta evolución temporal, es interesante distinguir, en la planificación local, los proyectos en relación con dos criterios principales:

• Proyectos hard o soft, en función de si están relacionados con el capital físico o con los elementos cualitativos e inmateriales del desarrollo.

• Proyectos temáticos o transversales, dependiendo de si están centrados en un ámbito de actividad o transcienden de este.

Las fases de un proyecto estratégico

Los proyectos estratégicos se desarrollan en tres fases. Cada una conlleva tareas concretas; un error en cualquiera de las fases perjudica y condiciona todo el conjunto.

1. Fase de formulación. Etapa inicial que incluye la definición del problema, la configuración de la agenda, la formulación de alternativas y la toma de decisiones. Se caracteriza por la toma de posición de los agentes, el establecimiento de líneas de consenso y conflic-to, y la mediación de intereses a través de un ciclo de negociaciones.

2. Fase de ejecución. Es la etapa de implementación o de realización del proyecto. Imple-mentar significa, justamente, «poner en práctica». En este sentido, el contenido norma-tivo de una decisión definida en forma de proyecto estratégico se transforma en un con-junto de actuaciones para producir resultados e impactos deseados mediante un proceso de gestión de recursos, en el marco de unos principios organizativos o estruc-turales concretos.

3. Fase de seguimiento y evaluación. En esta etapa se pretende monitorizar los avances y las concreciones del proyecto para poder comunicar y rendir cuentas. La evaluación sirve para valorar la conceptualización y el diseño, la implementación y la utilidad de los proyectos estratégicos.

A pesar de que el proyecto debería iniciarse siempre con la definición del problema o situa-ción sobre los cuales se pretende intervenir –también se puede hablar de una necesidad que se debe cubrir o de una idea que hay que impulsar–, en la praxis existe una tendencia negativa a construir proyectos de intervención sobre las consecuencias de un problema y no sobre sus causas. Demasiado a menudo, los proyectos se desarrollan sin conocer a fondo el alcance, la dimensión y las características del problema que se quiere resolver, lo cual aumenta extraordinariamente el riesgo de fracaso. El desconocimiento del problema deriva en la ausencia de objetivos o en expectativas irrealizables. Esto es lo que ha sucedi-do recientemente, por ejemplo, en muchos de los grandes proyectos que se han copiado de una ciudad a otra.

3. Caracterització y fase de los proyectos estratégicos 12

Los planes estratégicos pueden contribuir notablemente a formular los retos que se desean superar, y pueden suponer la mejora de un escenario considerado negativo, a partir del análisis riguroso y del proceso participativo. La aportación de planes facilita y legitima la concreción del «¿qué hacer?» sobre la base de las líneas y objetivos estratégicos que deben poder convertirse en proyectos.

Para el buen desarrollo de los proyectos, es necesaria una planificación detallada de la implementación de estos, una previsión del coste-beneficio y un análisis de impacto; así como la descripción, ya desde el inicio, de qué indicadores de seguimiento y evaluación se utilizarán para observar las posibles desviaciones respecto a los objetivos fijados.

Fases del proyecto y cuestiones clave


oportunitat oportunitat oportunitat

Fase 1

Formulación del proyecto

Concretar el objetivo

y detallar el plan de

actuación. ¿Cuál es

el problema? ¿Cómo

definimos la solución?

¿Qué indicadores

utilizamos? ¿Cómo

movilizamos a los actores

públicos y privados

implicados?

Poner en práctica el plan

de trabajo, las actividades

y las acciones previstas.

¿Cómo se ejerce

el liderazgo?

¿Cómo se asignan los

recursos? ¿Cómo

afrontamos los

imprevistos?

Monitorizar el avance.

¿Se realizan las tareas

previstas? ¿Qué

impacto tienen? ¿Nos

acercamos / alejamos

de los objetivos

establecidos? ¿Hemos

resuelto el problema?

Fase 2

Ejecución

Fase 3

Seguimiento y avaluación

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4. La definición e implementación de proyectos: balance de los veinticinco años de planificación estratégica en la demarcación de Barcelona

Desde los inicios de la democracia local, son muchos los territorios de dentro y fuera de Barcelona que han adoptado una metodología y unos instrumentos específicos para definir e implementar su modelo de futuro. Habitualmente lo han realizado mediante figuras de planificación físicas, como los planes de ordenación territorial y urbanística, pero también gracias a políticas y programas de desarrollo económico local y, evidentemente, con la ayuda de planes estratégicos.

Los planes estratégicos han sido instrumentos privilegiados, ampliamente utilizados, que han permitido abordar el futuro del territorio con unas perspectivas más integrales y parti-cipativas. A través de la reflexión estratégica, de carácter integral e indicativo, se define el modelo territorial que conformará el conjunto de instrumentos de planificación: físicos, económicos, sociales y ambientales. En este sentido, es imprescindible disponer, en el territorio, de instancias de reflexión estratégica utilizadas por los agentes locales como espacios de definición y evaluación del modelo territorial deseado. Este modelo territorial deberá guiar la toma de decisiones en aquellas cuestiones que sean relativas a las opciones de desarrollo (desde la formación a los crecimientos urbanísticos) y deben servir para poder acomodar las intervenciones que puedan efectuarse desde fuera (por ejemplo, grandes infraestructuras, políticas industriales, etc.).

Los impactos de los planes estratégicos han sido desiguales, pero, en general, han servido para la dinamización y el acompañamiento de proyectos estratégicos municipales y supra-municipales. Han evidenciado algunos errores o carencias graves en las políticas en curso, han impulsado el capital social local o la identidad del territorio y han constituido, también, una potente herramienta de marketing interno y externo. También han resultado útiles para promover el pensamiento estratégico y la cultura de la concentración entre los actores, ya que, frecuentemente, los agentes socioeconómicos de un territorio actúan con visiones no siempre concurrentes, o bien orientan sus capacidades de diseño y desarrollo de proyectos con visiones sectoriales. La reflexión y la planificación estratégica han permitido la acción concertada en la cual todos ganan (win-win).

4. La definición y imiplementación de proyectos 14

Ejemplo de problemas detectados durante la implementación de un plan estratégico

– Estrategia sin proyecto: no sabemos qué hacer. Falta de imaginación

– Objetivo sin concreción: no sabemos cómo hacerlo. Inalcanzable

– Proyecto sin estrategia ni objetivo: fuera del plan. Ineficacia

– Dificultad creciente del consenso: el acuerdo es fácil en lo concerniente a los objetivos, pero más complicado en cuanto a las estrategias y la problemática de los proyectos.

– Falta de concreción y precisión en algunos proyectos.

– Ausencia de planificación operativa de la implementación

Fuente: Elaboración OTEDE a partir de la Oficina Técnica del Plan Estratégico Maresme (2015-2017)

En el marco de la XPEL (de sus iniciales en catalán para la Red de Procesos Estratégicos Locales), se ha elaborado una encuesta relativa a los proyectos estratégicos (véase el ane-xo), cuyas conclusiones se presentan a continuación. Se trata de unos resultados que, debido a la novedad que aportan en el análisis de la planificación estratégica, debemos valorar, porque otorgan un valor indicativo más que una precisión cuantitativa.

• Las características fundamentales que debe cumplir un proyecto estratégico para gene-rar un impacto grande y positivo son una correcta definición del problema que se desea resolver o reto que se quiere superar, la concertación público-privada y la planificación y gestión integrada del conjunto de acciones incluidas.

• También se consideran relevantes, en segundo orden de importancia, los siguientes ele-mentos: la legitimación del proyecto, mediante un proceso de participación ciudadana, y el liderazgo necesario de las administraciones públicas locales a la hora de sumar esfuerzos e implicar a otras entidades y actores.

• No se considera viable un plan estratégico que no concrete proyectos. Por otra parte, se evidencia la utilidad de este instrumento como el marco adecuado para generar, hacer florecer y dar cobertura a la implementación de los proyectos.

• Según la experiencia de las personas encuestadas, la definición de los proyectos ha sido la correcta de acuerdo con los criterios valorados como óptimos: de manera realista, ade-cuada a las posibilidades del promotor y coherente con el diagnóstico. Sin embargo, des-taca una cierta autocrítica cuando se expresa que no se han detallado con la suficiente profundidad, o no se han iniciado proyectos complejos, que requerirían o permitirían su asunción por parte de terceros.

• En general, se considera que el plan estratégico permite impulsar proyectos latentes y de-finir otros nuevos. No obstante, existe un cierto escepticismo en lo que se refiere a la uti-lidad del plan estratégico a la hora de desencallar proyectos antiguos de difícil implemen-tación.

• En términos generales, se considera que todo lo que es esencial en la gestión de los pro-yectos se aplica en la práctica: la existencia de un liderazgo político claro, la generación de relaciones de confianza entre los actores, la implicación y corresponsabilización de los


agentes clave (públicos y privados) para que ejecuten las acciones y el hecho de que estos supongan beneficios netos.

• En relación con los mecanismos de seguimiento, la mayoría de los planes disponen de una estructura técnica responsable que prevé fórmulas de seguimiento y evaluación (indicadores), así como calendarios de ejecución. En cambio, la rendición de cuentas que vincula el nivel técnico con el político, con la creación de cuadros de mando o con la visibi-lidad de los resultados es una práctica menos frecuente..

• Por otra parte, aunque es fundamental, la comunicación de los proyectos estratégicos y del grado de ejecución de cada uno es insuficiente.

• En lo que a la financiación y la gestión de recursos se refiere, una de las prácticas que se considera más importante y que se lleva a cabo habitualmente es presupuestar los pro-yectos y detallar las vías de financiación. En cambio, es poco usual la realización del aná-lisis de coste-beneficio de los proyectos planteados.

• En todos es frecuente utilizar el plan para captar fondos mediante la oficina de estrategias.

• Finalmente, los retos clave a la hora de afrontar la implementación de proyectos son los siguientes: la implicación de los actores clave (a pesar de que normalmente no se com-prometan con los aspectos financieros), la dinamización de las redes público-privadas, y su formalización mediante el establecimiento de convenios para comprometer inversiones de otras administraciones, y crear alianzas a medio y largo plazo.

I Plan Estratégico de Barcelona

La territorialización de los proyectos fue uno de los factores de éxito del Plan Estratégico Económico y Social Barcelona 2000.

Fuente: I Plan Estratégico Económico y Social de Barcelona (2000). Versión digital en: http://www.pemb.cat/wp- content/


Mapa de proyectos estratégicos del Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona

Los proyectos del PEMB poseen una dimensión metropolitana y, por lo tanto, supramunicipal.

Fuente: Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona (2010). Versión digital en: www.pemb.cat/category/publicacio- pemb/mapa-estrategic/

Mapa de proyectos estratégicos de Manresa

Manresa comunica mediante un esquema con diversas imágenes los grandes proyectos para la transformación de la ciudad.

Fuente: Plan Estratégico Manresa 2015 (2007). Versión digital en: http://pem.ajmanresa.cat/fitxers//7.jpg

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5. Pautas para la elaboración de proyectos

En este apartado se realiza una aproximación metodológica a la elaboración de los proyec-tos estratégicos. En cada una de las fases, desde la definición del problema a la implemen-tación de un proyecto estratégico, es necesario atender y abordar cuestiones conceptuales, sustantivas y operativas, y tener en cuenta a los agentes implicados, los escenarios decisio-nales y la mediación de intereses, en definitiva: quién, qué y cómo.

Por razones de claridad expositiva y síntesis, en esta guía no se explica cada fase detalla-damente, sino que se desgranan una serie de pautas útiles en la elaboración de los proyec-tos estratégicos relacionando la dimensión del ciclo del proyecto con la de los actores y las prácticas. Asimismo, se alerta sobre los aspectos potencialmente problemáticos y se rea-lizan recomendaciones tanto desde el punto de vista teórico como práctico. Por lo tanto, no es objeto de esta guía describir metodologías al uso como «Ciclo de la vida del proyec-to» o el «Enfoque del marco lógico», para estas ya existe una gran cantidad de manuales de referencia.1

Vincular plan con proyecto

Los proyectos estratégicos en el marco de la planificación estratégica no han de ser formu-laciones aisladas, sino que estas deben ser coherentes y concretar el modelo territorial y las líneas estratégicas.

Los proyectos estratégicos surgen en el marco de un plan estratégico que contiene valores, objetivos y criterios de la comunidad para alcanzar un futuro posible y deseado. Estos tres elementos deben tener continuidad y ser coherentes con las propuestas de actuación con-cretas del plan y, por lo tanto, con los proyectos estratégicos.

Así pues, recomendamos primeramente que los valores, objetivos y criterios de los proyec-tos estratégicos sean explicitados y explicados, tanto aquellos que respondan a una de-manda social previamente existente como los que provengan de una oferta previa.

En segundo lugar, los proyectos deben ser metodológicamente coherentes. Es decir, han de afrontar las debilidades y amenazas, y aprovechar las fortalezas y oportunidades. Ade-

1. Iudc. El enfoque del marco lógico: manual para la planificación de proyectos orientados mediante objetivos. Madrid: Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación: Fundación Centro Español de Estudios de América Latina, 1997.

dIputacIón de Barcelona. Manual per a la planificació i avaluació dels pactes territorials per al desenvolupament local i l’ocupació. Barcelona: Diputación de Barcelona, 2003. Versión digital en: www.diba.es/ promoeco/adjuntos_pactes/PFManual.pdf

5. Pautas para la elaboración de proyectos 18

más, deben conducirnos a los objetivos estratégicos fijados. Es esencial que plan y proyec-to sean consistentes en términos de ámbito territorial.

Actuar a una escala adecuada

Cuando hablamos de proyectos estratégicos territoriales, estos se asocian a un ámbito geo-gráfico concreto, ya sea un municipio, una agrupación de municipios, una comarca, etc. Por otra parte, los proyectos estratégicos pueden tener un impacto territorial más o menos ex-tenso: su concreción puede afectar a un barrio, a un núcleo de población, a un municipio, a diversos municipios, o bien a una extensión geográfica aún mayor. Es cierto que el ámbito geográfico en el cual un proyecto tiene impacto no determina que este sea estratégico o no.

Aunque, por otra parte, lo que hay que considerar es el valor que determinado proyecto aporta en el ámbito geográfico sobre el cual incide, no el objeto del proyecto en sí mismo. Así, un mismo proyecto, un mismo tipo de actuación, puede tener carácter estratégico, o no, en función del valor que aporte.

Como ejemplo podemos considerar la llegada de la red de banda ancha a un polígono in-dustrial. Para una ciudad mediana dentro de un entorno metropolitano, esto puede significar simplemente una mejora por extensión de la conectividad. En cambio, para un municipio pequeño situado en una zona de montaña que esté llevando a cabo un proyecto de un polí-gono industrial mancomunado, disponer de red de banda ancha puede ser el umbral para atraer o no a empresas, ya que la banda ancha puede ser un proyecto de marcado carácter estratégico.

Cuando hablamos de escala territorial, nos referimos a los diversos ámbitos dimensionales y conceptuales de referencia involucrados en el análisis del territorio. Cuando cambiamos de escala, los fenómenos cambian no solo de magnitud, sino también de naturaleza. Y es por eso que la noción de proyecto debe interpretarse en cada escala territorial Así, los agentes locales deben ser capaces de encontrar y valorizar sus potencialidades buscando la especialización y la cooperación para ser más competitivos.

En definitiva, cada estrategia de desarrollo tendrá unas escalas propias y deberá procurar la coherencia entre los objetivos, los recursos y el ámbito territorial.

Metodológicamente, para el correcto desarrollo de los proyectos estratégicos es importan-te contextualizar el proyecto y evaluar sus efectos. Es decir, contrastar en diferentes entor-nos (la calle, el barrio, la ciudad, la comarca, la región, etc.) los costes y beneficios de los proyectos. Muy a menudo, los grandes proyectos territoriales han generado conflictos, debido a la fricción de los diferentes ámbitos territoriales: lo que era bueno para la comarca no lo era para la ciudad; y, en cambio, los proyectos más exitosos han sido aquellos que han añadido valor en diferentes contextos. Hay que procurar, pues, que el proyecto, con su diseño, tenga en cuenta los diversas entornos implicados.2 El análisis previo debe servir

2. En Cataluña, la experiencia del Plan Delta es una evidencia muy clara de las diferentes lógicas escalares. A pesar del escenario inicial de conflicto, se consiguió una solución consensuada (véase la ficha descriptiva del proyecto).


también para evitar conflictos, introducir matices y compensaciones, y, si es necesario, singularizar esfuerzos de comunicación (véase el apartado «Pensar ordenadamente, decidir inteligentemente»).

Sea como fuere, en el momento de la formulación de los proyectos conviene tener presen-te la complejidad de la gestión del plan estratégico y, para limitar los efectos de esta inevi-table incertidumbre, es aconsejable definir a priori cuál es el impacto que buscamos con cada proyecto: no solo determinar qué hará el plan, sino cuál es el resultado que se pre-tende conseguir. Tener claro cuál es el resultado que finalmente queremos obtener permi-tirá disponer, posteriormente, de un mayor margen de maniobra en el momento de con-cretar los proyectos y proporcionará los elementos necesarios para realizar una valoración detallada.

Articular los ámbitos político y técnico

En el interior de las organizaciones públicas, conviven múltiples dimensiones. En este apar-tado es interesante destacar la relación entre el ámbito político y el ámbito técnico.

En términos generales, los representantes políticos del territorio están sujetos al plan estra-tégico que han impulsado, ya que han asumido públicamente toda una serie de compromi-sos. El plan estratégico no debería representar una única opción política ni a un equipo de gobierno, sino que habría de expresar la voluntad estratégica de todos los agentes de un territorio. De todas maneras, hay que ser realistas y reconocer que, a menudo, puede exis-tir algún interés político que no conjugue con lo establecido en el plan estratégico, con lo cual la formulación de los proyectos introducirá discrepancias.

Asimismo, es importante, para la formulación de los proyectos estratégicos, mantener un escenario decisional fundamentado en el consenso. ¿Cuáles son los elementos que pueden facilitar este consenso? En primer lugar, es esencial diseñar proyectos que ofrezcan ganan-cias a todos los actores. Es decir, que no sean de suma cero. Este es un principio funda-mental de la planificación estratégica. En segundo lugar, los proyectos anticipativos favo-recen el consenso; y, alternativamente, en las propuestas reactivas el acuerdo político suele ser más complicado. En tercer lugar, cuantificar los costes y beneficios de la decisión limita las posibilidades de disensión y promueve la negociación.

Por lo tanto, es sustancial distinguir el plan político del plan técnico y buscar la sintonía entre ambos. Corresponde a los representantes políticos la toma de decisiones y el lideraz-go. Y concierne a los responsables técnicos la dimensión operativa de los proyectos.

La rendición de cuentas

Si partimos de la suposición de que el ámbito político y el ámbito técnico deben ir unidos, la rendición de cuentas deberá ser recíproca. Ahora bien, de igual manera que es necesaria la voluntad política en el seguimiento de los resultados obtenidos en el terreno técnico, también lo es la voluntad de rendir cuentas ante las instancias que corresponda: sin estas voluntades poco se puede hacer desde el ámbito técnico.


Por otra parte, hay que encontrar la manera en que se instrumente el proceso de rendición de cuentas entre ambos niveles, teniendo en cuenta que la figura del gerente o directivo actúa entre ellos y que quizás sería conveniente considerar alguna otra instancia específica. En cualquier caso, el proceso siempre pivota sobre la tarea desarrollada en el terreno téc-nico y, en este sentido, debe suponer un refuerzo en su tarea.

Incorporar a los profesionales cualificados

Se pone de manifiesto que en el desarrollo de las tareas profesionales de los técnicos hay una marcada tendencia al gerencialismo. Es decir que para gestionar proyectos es cada vez más necesario disponer de unas habilidades profesionales similares a las que debe poseer una persona con un claro perfil de gerente. Por lo tanto, los profesionales, y las estructuras en las cuales estos se encuadran, han de ir adaptándose progresivamente a este tipo de funcionamiento. La cualificación del equipo técnico debe responder a unas competencias vinculadas con la dinamización y la coordinación.

La acción transversal de las administraciones locales es, sin embargo, imprescindible para situar a estos profesionales cualificados en el entorno organizativo propicio. La profundi-zación de la transversalidad depende del compromiso y la voluntad de las personas impli-cadas, y de la propia organización, que debe favorecerla. Esta circunstancia es aún más evidente cuando el técnico realiza su trabajo a partir de un proyecto estratégico que inclu-ye la implicación paralela de los diferentes agentes del territorio.

Pensar ordenadamente, decidir inteligentemente

¿Cuáles son los criterios que podemos utilizar para seleccionar los proyectos estratégicos? ¿Cómo decidimos entre diversas alternativas? Para responder a estas preguntas debemos recurrir a las técnicas de evaluación de proyectos.

El análisis multicriterio

La familia de técnicas más utilizada es la que proviene del análisis multicriterio (AMC). El objetivo del AMC es establecer una serie de criterios a los cuales el decisor social atri-buye unos pesos relativos. Esta información puede presentarse en una matriz bidimensional, en la cual las filas expresan las alternativas y las columnas los criterios que utilizamos para evaluar las alternativas.

Matriz de análisis multicriterio

Criterio 1 ..... Criterio m

Alternativa 1 a11 a1m

.....

Alternativa n an1 anm

Pesos relativos β1 ..... βm

Fuente: OTEDE a partir de Voogd (1983)


Para construir la matriz se debe considerar que los criterios de decisión admiten múltiples posibilidades y que, a menudo, estas son conflictivas entre ellas. Los criterios empleados han de cubrir el conjunto de objetivos fijados y tener en cuenta que existen limitaciones de información. En cuanto a las ponderaciones, estas las establece el decisor; y se pueden expresar, por ejemplo, mediante puntuaciones (rating). Los criterios y las ponderaciones deben tener el mayor consenso posible.

La última etapa del análisis multicriterio consiste en la agregación de valores que permitan desintetizar los valores obtenidos por cada alternativa respecto a todos los criterios consi-derados en el análisis. Existen múltiples criterios y no hay acuerdo en la literatura especia-lizada sobre cuáles son los más apropiados: las técnicas cuantitativas son fáciles de aplicar, pero requieren una gran cantidad de información. Por el contrario, las técnicas cualitativas suelen recurrir a la conocida como utilidad multiatributo, pero su aplicación práctica ne-cesita un número de alternativas reducido y una gran interacción con el decisor.

El análisis coste-beneficio

Una segunda familia de técnicas es la que proviene de la conocida como evaluación eco-nómica: el análisis coste-beneficio. Este método permite traducir los resultados y costes de un proyecto en términos económicos, y compararlos. Se miden los beneficios y los costes de cada alternativa en unidades monetarias. Calculando las diferencias entre los beneficios y los costes de cada alternativa y aplicando una tasa de descuento –utilizada para calcular el valor actual de un pago futuro– se dispone de la información suficiente para tomar una decisión.

El ACB aplicado a un proyecto concreto permite calcular su rentabilidad. Aplicado a la comparación de proyectos, permite elaborar un ranking en función de la eficiencia espera-da de cada intervención.

El núcleo del ACB es la valoración actual de costes y resultados que se producirán en el futuro. Entendemos por coste los inputs directos e indirectos necesarios para la intervención. Para la valoración de proyectos estratégicos es necesario tener en cuenta el coste de opor-tunidad. Es decir, el valor que se hubiera podido obtener con una utilización diferente de los recursos.

En el apartado de los beneficios hay que valorar no solo los resultados (output), sino también el impacto (outcome). Los proyectos estratégicos tienen importantes efectos secundarios: las externalidades que, positivas o negativas, también deben incorporarse al cálculo.

Existen diferentes técnicas que se pueden emplear en la toma de decisiones: el valor actual neto (VAN) calcula el valor presente de los flujos de caja futuros; la tasa interna de rendición (TIR) nos ofrece un criterio de aceptación o rechazo a partir de una determinada rentabilidad; los ratios (B/C) brindan un indicador directo; y el período medio de recuperación nos per-mite introducir variables de financiación a lo largo del tiempo. Desarrolladas recientemente, las técnicas de Retorno Social a la Inversión (SROI por sus siglas en inglés) permiten añadir rentabilidad social a la económica tradicional.


El análisis de viabilidad

Lejos de la complejidad de estos métodos, cuando nos enfrentamos a un plan estratégico, necesitamos también herramientas sencillas e intuitivas de análisis de proyectos. En esta dirección, un ejercicio interesante es el estudio del grado de viabilidad, ya que, en última instancia, los proyectos estratégicos, como hemos dicho, deben ser viables e implemen-tables.

Cuando hablamos de viabilidad de los proyectos observamos especialmente cuatro elementos:

1. Disponibilidad de recursos económicos

2. Acuerdo entre los agentes

3. Capacidad de gestión

4. Ausencia de dificultades físicas o técnicas para la ejecución

Asimismo, es frecuente que los proyectos viables no sean los más estratégicos. Es por este motivo que puede ser conveniente contrastar hasta qué punto los proyectos contribuyen a los objetivos fijados respecto a su viabilidad. Esto lo podemos realizar a través de una sim-ple tabla de doble entrada y de un gráfico que relacione la contribución a objetivos con la factibilidad.

Cuadro importancia/viabilidad


Proyecto 9 Proyecto 7

Proyectos prioritarios, muy importantes y viables

Proyectos fáciles de implementar

Proyectos importantes que requerirán un mayor esfuerzo de realitzación

VIABILIDAD

IMP

OR

TAN

CIA

Proyecto 3

Proyecto 5

Proyecto 1

Proyecto 6

Proyecto 2


El análisis de la propensión al conflicto

Otro aspecto relevante –y que influye decisivamente en la viabilidad– es la propensión de un determinado proyecto al conflicto. Esta depende de la relación de beneficios y costes que comporte el proyecto estratégico para los diferentes grupos de destinatarios.

Los proyectos en los cuales los beneficios y los costes se encuentran concentrados, y cuyo carácter es redistributivo, son potencialmente conflictivos para la activación de grupos afec-tados por el coste. Se trata de un juego de suma cero entre un número limitado de gana-dores y perdedores.

Si mantenemos los beneficios concentrados y dispersamos los costes, la probabilidad de conflicto disminuirá por la presencia de free riders. Son las llamadas políticas distributivas.

Los proyectos de beneficios dispersos y costes concentrados son los que poseen un mayor potencial de conflicto. En especial si nos referimos a intervenciones de carácter físico con contradicciones entre escalas, como sucede en mucho conflictos territoriales.

Las políticas mayoritarias se caracterizan por la poca presencia de conflicto a causa de la inexistencia de ganadores y perdedores claramente identificables. La administración co-rrespondiente es el principal jugador.

Concentración y dispersión de los efectos de un proyecto estratégico

Costes

Concentrados Dispersos

Beneficios Concentrados Políticas redistributivas Políticas distributivas

Potencialmente conflictivas Poco conflicto

Dispersos Políticas regulativas Políticas mayoritarias

Generan conflicto Presión baja y sin conflicto

Fuente: Elaboración OTEDE a partir de Méndez (1993)

El análisis del riesgo

Un último aspecto que debemos considerar en la formulación de los proyectos estratégicos es el riesgo: una medida del grado de incerteza sobre la consecución de los objetivos fijados. La selección del proyecto debe valorar la incerteza, que en la fase de definición debe mini-mizarse. El riesgo puede ser valorado como una probabilidad asociada a diferentes eventos.

Cooperar, concertar, corresponsabilizar

Una vez analizados los aspectos objetivos de la formulación de proyectos, es conveniente desplazarse hacia los elementos subjetivos. En última instancia, un proyecto estratégico es un proceso entre agentes con posicionamientos e intereses diferentes.


Hasta hace relativamente poco tiempo, en el análisis de las políticas públicas se insistía en una relación difícil y negativa entre participación y eficiencia. A veces se ha hablado del «consenso por pasiva» de los planes estratégicos para hacer referencia a unos planes que han privilegiado el acuerdo entre todos los agentes y que han sacrificado su capacidad transformadora.

Los planes estratégicos implican la necesidad de situar a los agentes y las relaciones en el centro de los procesos de desarrollo.

Se puede definir un agente como «el individuo o el colectivo con capacidad de in-tervención sobre el desarrollo territorial que comparte un mismo orden de prefe-rencias, un conjunto de información similar y, en cierto modo, presenta una unidad de acción o decisión».

La visión estratégica busca crear geografías activas sobre un proyecto compartido, pero no necesariamente simétrico. Los territorios se construyen mediante la articulación de intereses diferentes y muchas veces conflictivos. Entonces, se distinguen distintas pautas de relacio-nes en el entorno local.

Los esquemas de competencia y cooperación son un estímulo para los agentes individua-les, pero, sin embargo, no tienen significado territorial. La concertación es un reconocimien-to de los sujetos que actúan en el entorno local desde la máxima sensibilidad integradora, fomenta la confianza entre los actores y crea las bases de un proyecto territorial. Ahora bien, su capacidad transformadora es limitada. Esta capacidad deberá instrumentalizarse nor-malmente a partir de la construcción de coaliciones y partenariados orientados a objetivos específicos. Este es el sentido de la corresponsabilidad: movilizar los agentes clave (stake-holders) en proyectos de territorio. Se trata de dos niveles complementarios que interactúan entre ellos.

Tipología de relaciones y características

Competencia Cooperación Concertación Corresponsabilidad

Toma de decisiones Individual Agentes dominantes Orientada al consenso Orientada a la acción

Número de agentes Mínimo Variable Máximo Bajo

Compromiso Mayoritariamente Generalmente Medio Alto y formalizado consigo mismo bajo con resultados

Confianza Mínima Baja o media Alta Alta

Horizonte temporal Inmediato Corto o medio Medio y largo Corto y largo

Capacidad Baja Media y alta Media Alta transformadora en bilateralidad

Beneficiados Ganancias Ganancias para Ganancias para Ganancias para limitadas las organizaciones los miembros los miembros orientadas y algún potencial y el territorio no y el territorio al interior de cuantificables de cuentificables la organización manera inmediata

Fuente: Elaboración OTEDE a partir de Watkins y Bell (2002)


Existen diversos instrumentos metodológicos que nos permiten analizar o modelizar el com-portamiento de los agentes respecto a los proyectos estratégicos.

El más conocido es el llamado método MACTOR. Se puede emplear en el campo de los proyectos estratégicos para valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias a partir de sus posiciones de partida y objetivos asociados.

Análisis de los agentes en relación con el proyecto (Stakeholders analisys)

Agente/ Beneficiarios Beneficiarios Neutrales/ Perjudicados/ ¿Necesidades? ¿Intereses? ¿Qué Problemas Actores indirectos directos excluidos oponentes colaboración? detectados

Actor 1 x Mantener el nivel de renta

Actor 2 x

Actor 3 x Mejorar las condiciones del equipamiento

Actor n x Medios de Ofrecer Participar en Disponibilidad financiación un buen la ejecución limitada en servicio horarios


Análisis MACTOR

Fuente: Elaboración OTEDE a partir de M. Godet. Caja de herramientas de la prospectiva estratégica (2000)

La aproximación a las relaciones entre los actores no puede ser estática. El tiempo es una variable clave. La gestión del consenso es complicada, ya que los intereses de los diferen-tes actores pueden ir cambiando en contextos de incerteza. Por lo tanto, si nos encontramos antes la necesidad de reformular o reorientar alguno de los ejes o proyectos planteados inicialmente, habrá que disponer de las condiciones de mínimos y de los espacios en los

Aquellos que, una vez implicados, favorecerán el éxito de la implementación y la continuidad del proyecto

Aquellos que no tienen capacidad de influencia, pero que se verán afectados por el proyecto una vez este se implemente

Aquellos imprescindibles e impulsores de la consecución del proyecto

Aquellos que, aun pudiendo ser importantes en un contexto más amplio, no tienen una influencia decisiva en el proyecto.

DEPENDENCIA

INFL

UE

NC

IA

Actores

autónomos

Actores

dominantes

Actores

dominantes

Actores

de enlaces


cúales el consenso pueda seguir siendo posible. Hay que procurar la máxima robustez para esta instancia de decisión. Igualmente, conviene no olvidar que, cuando se habla de con-senso, no solo se hace referencia al consenso de los actores públicos, sino también al consenso con todos los agentes del territorio, con quienes será necesario entenderse para llegar, primero, a formular los proyectos y, segundo, a ejecutarlos.

Buscar sinergias

Como hemos afirmado anteriormente, los proyectos estratégicos en el marco de la planifi-cación estratégica no son formulaciones aisladas, sino que deben ser coherentes y concre-tar el modelo territorial y las líneas estratégicas.

También se ha afirmado que los proyectos estratégicos surgen en el marco de un plan es-tratégico que contiene valores, objetivos y criterios de la comunidad para alcanzar un futu-ro posible y deseado. Estos tres elementos deben tener continuidad y ser coherentes con las propuestas de actuación concretas del plan y, por lo tanto, con los proyectos estratégi-cos. Así pues, se puede determinar una serie de recomendaciones generales:

• Los valores, objetivos y criterios de los proyectos estratégicos deben ser explicados y ex-plicitados tanto en aquellos casos en los que nos encontremos delante de proyectos que responden a una demanda social previamente existente como en aquellos otros en los que es la oferta la que se adelanta.

• En segundo lugar, los proyectos deben ser metodológicamente coherentes. Es decir, afrontar las debilidades y amenazas, y aprovechar las fortalezas y oportunidades. Además han de conducirnos a los objetivos estratégicos fijados.

Actualmente, se observa una notable apertura en la casuística de proyectos. Desde las políticas de desarrollo local, debe considerarse más importante la capacidad de estos pro-yectos para generar sinergias que la capacidad de alcanzar nuevos ámbitos de intervención.

La sinergia de los proyectos puede entenderse como su capacidad de generar efectos de arrastre sobre diversos ámbitos (por ejemplo: economía, urbanismo, cohesión social), lo que maximizará el valor global y nos acercará a la visión de futuro del territorio.

Por su entidad, los proyectos estratégicos se comportan como sistemas, ya que implican elementos diversos de la realidad relacionados entre sí. En su formulación, pues, hay que aprehender los proyectos con toda su complejidad e identificar las llamadas propiedades emergentes. Se trata de propiedades que están ocultas en las observaciones sectoriales tradicionales, pero que existen como resultado de las interacciones entre las diversas partes.

De igual manera que en la definición de líneas y proyectos estratégicos, es importante tener en cuenta la articulación en clúster de estos proyectos. Esta genera un efecto multiplicador que contribuye a aumentar los resultados e impactos de las políticas.


Estrategia Territorial Europea

La Estrategia Territorial Europea (ETE),

aprobada en Potsdam en 1999, se ha

convertido en un documento de referencia

en la gestión de políticas territoriales.

En el contexto de los proyectos estratégicos,

destacan el enfoque integrado, que se basa

en los vértices de economía, sociedad y

medio ambiente y en su aplicabilidad

a diversas escalas.

Fuente: Estrategia Territorial Europea (1999)

Priorizar la implementación

La implementación de los proyectos estratégicos debe considerarse uno de los aspectos más fundamentales y complejos de la planificación estratégica. Con frecuencia, los textos sobre planificación estratégica, cuando hablan de implementación, se refieren a los proyec-tos estratégicos, pero prácticamente nunca a su gestión.

La cuestión es, pues, ¿cómo implantar los proyectos estratégicos? ¿Cómo pasar de la pla-nificación a la acción? En general, podemos adoptar dos perspectivas que provienen de problemas, escenarios y criterios diferentes.

• La implementación top-down –o de arriba abajo– busca el máximo ajuste entre los obje-tivos prefijados en el momento de la decisión y los resultados. Cualquier cambio es con-siderado una interferencia; y se intenta limitar la influencia del entorno.

• La implementación bottom-up –o de abajo a arriba– busca la adaptación de los objetivos a los factores que condicionen a escala micro la aplicación. Ya no estamos hablando, por tanto, de una aplicación exacta, sino de una buena adaptación, entendiendo que es rea-lista integrar el entorno en la implantación del proyecto.

Para contextos de implementación de arriba abajo, es importante formular los objetivos de forma clara y coherente, minimizar el número de actores, delegar en organizaciones que compartan los mismos objetivos y limitar las posibilidades de cambio.

En contextos de implementación de abajo a arriba, aceptamos la importancia de la red de actores, aprovechamos el conocimiento descentralizado, tenemos en cuenta el entorno y nos centramos en los outcomes finales.

No se trata de dos perspectivas contradictorias, sino de dos perspectivas complementarias que, en el contexto que nos ocupa, pueden ser óptimas si se combinan. Como se ha insis-tido, los planes estratégicos no son solamente un resultado (perspectiva top-down), sino también un proceso (perspectiva bottom-up).

Sociedad

ETE

Economía Medio ambiente


Facilitar victorias rápidas

La implementación emerge como una dimensión absolutamente central cuando planteamos, como ha sucedido en experiencias recientes, algunos de los proyectos estratégicos como victorias rápidas. Este tipo de proyectos buscan un resultado concreto a corto plazo con tal de generar un efecto de demostración y hacer lo más creíble posible la estrategia territorial. Son una muestra de compromiso que establece un tablero de juego y modifica las expec-tativas de los agentes que son claramente percibidos como una señal para los diferentes destinatarios del plan.

Asegurar los recursos clave de la implementación

En lo concerniente a la fase de ejecución, es especialmente importante analizar los si-guientes aspectos:

• El tipo de profesional que necesitaremos para desarrollar las diferentes tareas. Estos profesionales deben reunir habilidades técnicas, humanas, conceptuales y resolutivas.

• La capacidad relacional en forma de contactos, posibilidad de acceso a terceros, relaci-ones humanas, etc. En definitiva, ser capaces de gestionar una red de contactos.

• La necesidad de recursos externos que, normalmente, exigirán procesos de negociación, comunicación o coordinación.

• El recurso del conocimiento, especialmente en determinados aspectos del proyecto. De todos modos, hay que mantener siempre la combinación especialización-generalización.

• El tiempo, que también es un recurso escaso y por tanto, valioso.

Herramientas para la gestión de proyectos

Existen multitud de herramientas para la gestión de proyectos. Las fichas y los cuadros de mando nos ayudan a estructurar la definición de los proyectos estratégicos y, sobre todo, nos sirven de guía para la posterior implementación y seguimiento. Son instrumentos genéricos que debemos adaptar a cada necesidad. La ficha posee un valor descriptivo y comunicativo; sitúa el conjunto de proyectos en el marco del plan. Por el contrario, el cuadro de mano es un documento operativo que facilita la acción; permite planificar, hacer el seguimiento de los avances del proyecto y aportar la información de base para articular la función de rendición de cuentas.

El cuadro de mando es un instrumento que recoge de forma sintética y sistema-tizada la información relevante sobre la gestión, la realización de actuaciones y alcance de los objetivos de una organización, con la finalidad de ser usada por el directivo, especialmente para la toma de decisiones (EAPC, 1998).

Los diagramas de Gantt se utilizan para la representación gráfica de los proyectos y facilitan su seguimiento; los estructuran en actividades a través del tiempo. Por su parte, el método de PERT (en español TREP: Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos) permite iden-tificar la ruta crítica del proyecto según las diferentes actividades.


El conjunto de herramientas es prácticamente ilimitado. Lo interesante es que se adecúen a nuestras necesidades y que reflejen las cuestiones críticas del seguimiento: agentes, recursos, fechas, actividades, etc.

Afrontar los costes del proyecto

Este es un elemento fundamental, ya que nos encontramos en un mundo de recursos es-casos. Para la realización de un proyecto es fundamental determinar los recursos necesarios y su combinación. En la gestión de proyectos hallamos, como se ha visto, diferentes tipo-logías de recursos más allá de los económicos: humanos, técnicos, de conocimiento, etc.

La experiencia demuestra que la financiación es un recurso crítico, más todavía en algunas fases concretas de despliegue del proyecto. En cualquier caso, hay que pensar en todas estas cuestiones previamente, tanto si diseñamos un proyecto como una de sus fases o una acción concreta.

Para realizar una estimación correcta de los recursos es imprescindible haber fijado los objetivos de manera clara y concisa, y, en la medida de lo posible, efectuar previsiones sobre la evolución del entorno. Normalmente dispondremos de información histórica basa-da en iniciativas similares.

El presupuesto es el instrumento más habitual para la previsión del contenido económico del proyecto y vendrá acompañado de una estimación relativa a los recursos humanos y técnicos.

En general, la factibilidad financiera de los proyectos debe entenderse como una variable clave para que estos prosperen.

Podemos decir que para que un proyecto sea viable debe ser:

– Socialmente aceptable

– Políticamente posible

– Económicamente factible

Hacer seguimiento y evaluar

Para la gestión de proyectos es fundamental establecer un control sistemático sobre su avance, resultados e impacto. El seguimiento y la evaluación de los proyectos estratégicos consisten en obtener información, conocer la utilidad, dar apoyo en la toma de decisiones y, en última instancia, justificar su continuidad.

El seguimiento y la evaluación son dos cuestiones diferenciadas, pero con el denominador común de ser útiles para el aprendizaje y, por lo tanto, para la mejora de las políticas.


Ejemplo de seguimiento de tareas de un proyecto estratégico del Plan Estratégico Maresme 2015

Promoción de la marca turística del Maresme como Costa de Barcelona-Maresme (2008)

Fuente: Plan Estratégico del Maresme. Oficina Técnica del Plan Estratégico del Maresme (2008)

Hay cierto consenso en que el déficit de evaluación es uno de los grandes problemas de las políticas de desarrollo local. Las primeras incursiones de los ayuntamientos en el desa-rrollo local tuvieron carácter reactivo y se orientaron hacia la actuación directa de tipo pa-liativa. Progresivamente, se formuló una nueva hipótesis según la cual era necesario lograr la solución de los problemas generando crecimiento. Esta fue, en síntesis, la oportunidad de la planificación. Ahora bien, una formulación completa de las políticas locales requiere cerrar el círculo: planificación-acción-evaluación.

El triángulo planificación-acción-evaluación


La evaluación debe ser entendida como un modo de aprendizaje. El modelo clásico de evaluación se ha centrado en los objetivos. El éxito o fracaso de las políticas se ha valorado según su grado de consecución. De igual modo, desde el punto de vista de la planificación estratégica, tenemos que hablar de otra vertiente de la evaluación, cuyo contenido es polí-tico y contempla el proceso decisional. La evaluación es, en este sentido, un instrumento

Planificación / Visión estratégica

Acción / Proyectos Evaluación / Aprendizaje

Descripción

Diseño de la imagen del territorio Costa de Barcelona-Maresme y su difusión mediante un evento emblemático de gran proyección mediática internacional.

Acciones realizadas 2008-2009

• Presentación del Challenge Costa de Barcelona-Maresme en la feria deportiva del Challenge de Roth (Alemania), el 13 de julio del 2008: estand, DVD publicitario, muestra DO Alella y el «correfocs Diables del Vi» de Alella.

• Creación de la imagen del territorio.

• Creación del material de difusión para promocionar la destinación Challenge del Maresme (documentos disponibles en www.maresme2015.cat).

– DVD publicitario (en catalán, castellano e inglés).

– Folletos y posters.

• Creación del material de señalización para la reorganización de la mobilidad de los municipios.

• Búsqueda de patrocinios.

• Coordinación de los agentes públicos y privados implicados (Diputación de Barcelona, Generalitat de Catalunya, Gobierno Central, Ayuntamientos, Servicio Catalán de Tránsito, «la Caixa», Consorcio de Promoción Turística Costa del Maresme, Asociación Privada Costa de Barcelona-Maresme, etc.).

• Organización del Half Chalenge.

• Organización del Challenge.

• Diseño de productos turísticos alineados con la nueva marca (salud, cultura, deporte, etc.).

• Promoción de los productos turísticos de la nueva marca.


que facilita el diálogo entre los actores y que favorece la transmisión de información, la generación de conocimiento compartido, etc. Se trata de lo que conocemos como eva-luación pluralista.

Existen unos componentes básicos del proyecto estratégico que, si sabemos identificarlos, nos pueden facilitar las tareas de seguimiento y evaluación. ¿Cuáles son estos núcleos de interés?

• El problema, es decir, la razón de ser de la intervención. Aquella situación insatisfacto-ria que motiva la formulación del proyecto. La realidad social y territorial no es estática, por eso es necesario controlar la evolución de las variables clave que han motivado el proyecto.

• Los recursos. Los elementos de entrada o inputs que se necesitan para llevar a cabo la intervención.

• Las actividades. Los procesos desarrollados con los recursos disponibles o, en general, lo que se hace.

• Los resultados. Los elementos resultantes u outputs derivados de la intervención.

• Los impactos. Los efectos de entorno u outcomes que caracterizan los proyectos es-tratégicos. En este apartado es importante distinguir el corto, el medio y el largo plazo, porque sabemos que los proyectos estratégicos son intervenciones complejas y pro-gresivas.

Indicadores

Los indicadores son herramientas para el seguimiento y la evaluación. Son unidades de medida de variables clave.

Para aportar información se necesitan elementos de comparación. Habitualmente se utilizan los siguientes:

• Diferenciales o gaps respecto a unos objetivos prefijados de carácter normativo.

• Evoluciones en el tiempo por medio de cortes temporales, con la observación de diversos períodos.

• Diferencias respecto a situaciones similares, lo que sucede, por ejemplo, en otros proyec-tos o territorios.

Los indicadores en el contexto que nos ocupa cumplen dos funciones:

a) De carácter descriptivo: aportan información sobre una situación o evolución determinada.

b) De carácter valorativo: para apreciar los efectos provocados por el proyecto.

En su construcción, los indicadores deben reunir determinadas cualidades que les otor-garán validez. Las características que han de cumplir son las siguientes:

– Relevancia: la información que se nos ofrece es relevante para lo que se quiere analizar.

– Pertinencia: el indicador es adecuado para lo que se quiere medir.

– Objetividad: el cálculo no es ambiguo a partir de las magnitudes observadas, no es subjetivo.

– Univocidad: las modificaciones que expresan no permiten interpretaciones equívocas.


– Sensibilidad: la medida es lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pe-queñas.

– Precisión: el margen de error es pequeño.

– Accesibilidad: facilidad de interpretación y, también, de cálculo a un coste aceptable.

Avanzar en la cultura del aprendizaje

Más allá de las problemáticas más comunes que se manifiestan desde el ámbito técnico, las lecciones aprendidas que hay que incorporar en la fase de impulso, o ejecución de los proyectos como requisitos previos, y que podemos introducir en forma de check list –un guion de cuestiones que se deben contrastar antes de iniciar la ejecución del proyecto– son las siguientes:

• Definición del problema, como una condición sobre la cual queremos intervenir y para la que existe aún, como mínimo, una solución potencial.

• Objetivos definidos y enmarcados en el plan.

• Existencia de oportunidades para ejecutar el proyecto.

• Concurrencia de voluntad (capacidad + intereses) de las personas implicadas en relación con el proyecto.

• Confianza y corresponsabilidad de los actores clave.

• Asunción clara de la responsabilidad de la ejecución o no ejecución del proyecto.

• Concreción entorno a la dirección ejecutiva de los proyectos:

– Oficina técnica del plano.

– Profesionales de otras áreas/ámbitos relacionadas con el proyecto.

• Enfoque por fases.

• Detección de conflictos potenciales a medida que avance la implementación.

• Disponer de los recursos adecuados.

La experiencia demuestra que no pensar en estas cuestiones dificulta la ejecución del pro-yecto; por lo tanto, ya en el mismo diseño del plan estratégico o del proyecto, hay que pensar en su implementación.

Desde el ámbito técnico, se es consciente de que, a pesar de que es una tarea con éxitos, habrá resultados claramente mejorables e, incluso, errores. Ante esto hay que saber con-cebir el desarrollo de proyectos estratégicos territoriales como un proceso de aprendizaje en el cual el error o la desviación sean bienvenidos, ya que proporciona una oportunidad de mejora y supone en sí mismo una lección.

No obstante, es evidente que en nuestro entorno cultural no es fácil asumir públicamente los errores cometidos; en cuyo caso la mejor opción es considerar la tarea técnica también como un aprendizaje, avanzar en la cultura de la rendición de cuentas e incrementar la sensibilización en términos de evaluación para perder el miedo al error o a no lograr los resultados previstos. Avanzar en la cultura del aprendizaje es muy importante: no hay que interpretar el error desde una perspectiva destructiva, sino continuar aprendiendo.

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6. Decálogo de ideas

1. Los proyectos estratégicos se enmarcan en la reflexión estratégica del territorio. El plan estratégico contiene la visión, la misión y los objetivos estratégicos. Los proyectos son el instrumento de concreción del plan, es decir, el elemento necesario para pasar del pensamiento estratégico a la acción.

2. El concepto de proyecto estratégico es un concepto exigente. Son intervenciones con capacidad de orientar el desarrollo del territorio, de producir impactos grandes de forma directa e indirecta mediante la articulación de los agentes. Por ese motivo son necesariamente pocos.

3. Los proyectos deben abordarse desde una visión integral que permita generar sinergias entre los diferentes sectores en los que habitualmente descomponemos la realidad: so-ciedad, economía, medio ambiente, etc. Las sinergias generan efectos multiplicadores. El desarrollo sostenible necesita proyectos sostenibles.

4. La escala es una cuestión fundamental en la planificación estratégica. En la formula-ción de los proyectos hay que analizar su impacto en varios contextos. Un proyecto capaz de aportar valor añadido en diferentes ámbitos (barrio, ciudad, comarca, etc.) garantiza la disminución de los conflictos y el beneficio global de la actuación. Los proyectos, pues, deben ser multiescala.

5. Identificar los actores clave y hacer visibles las ganancias del proyecto a quienes deben implicarse (los stakeholders).

6. Introducir mecanismos que fomenten el liderazgo y que impidan la dilución de respon-sabilidades. No se debe emprender un proyecto sin alguien que se responsabilice pú-blicamente de su éxito o fracaso.

7. Establecer los procedimientos más adecuados de asignación de recursos. Este requi-sito puede parecer vago, pero hace referencia a la necesidad de comenzar a pensar en la provisión de recursos para la ejecución del proyecto desde el momento de su formu-lación.

8. Proceder por fases. La práctica demuestra que no somos tan hábiles como para con-trolarlo todo, y que el contexto siempre es cambiante. Al final de cada fase o hito con-seguido es útil valorar los resultados y fijar nuevos objetivos. Es primordial una estrate-gia posibilista y flexible, con una interacción constante de arriba a abajo y de abajo a arriba.

9. Establecer desde el principio los indicadores que nos permitan realizar el seguimiento y la evaluación. Esto debe implicar también transparencia en el proceso de gestión y rendición de cuentas en términos de resultados e impactos. En la fase de formulación

6. Decálogo de ideas 34

del proyecto hay que ir pensando en cómo comunicaremos los resultados que vayamos obteniendo, de qué mecanismos de evaluación dispondremos y cómo se articulará la rendición de cuentas.

10. Disponer de los profesionales adecuados en el marco de organizaciones inteligentes que sean capaces de relacionarse positivamente con el medio local y actuar de una ma-nera transversal.

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Más información y referencias

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Enlaces relacionados

Caja de herramientas y métodos: www.diba.cat/promoeco/estrategies/caixa.asp

Mapa de proyectos estratégicos locales: www.diba.cat/promoeco/mpel

Más documentación en la Red de Procesos Estratégicos Locales: www.diba.cat/web/plansestrategics/xpel

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Anexo Encuesta sobre los proyectos estratégicos en el marco de la planificación estratégica de la demarcación de Barcelona

Trabajo en la entidad

desde el año desempeñando el cargo de

tenemos un total de proyectos estratégicos en el marco del plan estratégico.

La mayoría de los proyectos estratégicos de nuestro plan o territorio están en fase de... (Escoge una opción.)

Definición conceptual: tenemos una idea, pero necesitamos concretarla.

Definición operativa: tenemos la idea, pero necesitamos redactar el proyecto correctamente.

Implementación: ya estamos desarrollando los proyectos.

Cierre: estamos evaluando los resultados obtenidos.

No contamos con ningún proyecto estratégico.

No tenemos ninguno, pero vemos la necesidad de iniciar uno o más de uno.

El plan estratégico ha permitido o permitirá principalmente... (Escoge una opción.)

Impulsar proyectos latentes.

Desencallar proyectos antiguos de difícil implementación.

Definir proyectos nuevos para el territorio.

No concreta proyectos estratégicos.

La definición de proyecto estratégico... (Marca las tres definiciones con las cuales estés más de acuerdo.)

Elementos que deberían definir un proyecto estratégico Estoy

de acuerdo

Iniciativa de las administraciones locales para implicar recursos de todo tipo (económicos, materiales, relacionales, de conocimiento, etc.).

Suma de acciones previamente planificadas que se gestionan bajo una lógica integrada.

Actuación que genera un impacto grande y positivo en la economía o la sociedad.

Intervención física sobre el territorio/ciudad que genera un impacto grande y positivo.

Intervención que sirve para movilizar los agentes.

Conjunto de acciones concertadas desde el ámbito público y privado.

El principal instrumento para convertir el plan de actuaciones efectivas.

Ejercicio de transversalidad en el sí de la institución promotora.

Resultado de un proceso de participación ciudadana.

Proyecto costoso.

Solo tienen sentido en municipios grandes.

Anexo 38

En relación con la formulación de los proyectos estratégicos…

Los proyectos aprobados... ¿Se hace?* ¿Es importante?**

Están definidos de manera realista, adecuada a nuestras posibilidades.

Se concretan en acciones coherentes.

Se detallan con suficiente profundidad.

Son asumibles tanto para nosotros como para terceros.

Levantan muchas expectativas difíciles de satisfacer.

Son coherentes con el diagnóstico y el plan. (Aprovechan fortalezas y oportunidades y minimizan debilidades.)

*Marca con una X si vuestro plan lo hace. // **(Valora de 1 (muy poco) a 5 (mucho).

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