Los retos de la Banca en España

Los retos de la banca en España

Diciembre 2015

Visión del consumidor y su relación con digital

1

3

2

Índice de contenidos

Visión de personas clave del sector bancario

Evaluación de la presencia digital sectorial

Relación de la población con la banca

Los retos de la banca en España 2

4 Principales conclusiones

El fin de este documento es compartir la visión que tenemos desde The Cocktail del sector bancario en España. Para ello, se ha realizado un exhaustivo estudio en torno a tres ejes:

Estudio del sector bancario en España en torno a 3 ejes

Análisis de la relación de la población con la banca, realizando 1.015 encuestas con una metodología de estudio contjoint

Evaluación de la presencia digital sectorial, realizando un análisis individualizado en términos de usabilidad, posicionamiento, movilidad y uso del social media para 8 bancos líderes

Recogida de la visión de personas clave del sector, realizando entrevistas a insiders de los principales players.


Visión de las personas clave del sector 1

Expertos: un contexto complejo, cuatro palancas… y un desafío central

El cambio

organizacional

5

Consumidor digital

Data

Móvil

Crisis reputacional

Marco regulatorio

Mercado maduro Nuevos entrantes


Experiencia cliente

La relación del consumidor con las entidades financieras está atravesando por una actitud

genérica de desconfianza, sustentada en una atribución global de responsabilidad de la crisis.

‘’Cualquier análisis que se haga ahora mismo de la situación de la banca y de las acciones que

haga tiene que partir del desprestigio que tenemos. SI hay un sector al que mira mal el regulador,

el consumidor, es a nosotros’’

‘’Cualquier producto, cualquier innovación, tiene que tener en cuenta que el cliente nos va a

mirar con desconfianza’’

‘’Ya has visto las reacciones a la campaña de Bankia. Cualquier comunicación que lances puede

ser contraproducente’’

01 La crisis reputacional

Un contexto complejo…

‘’No es cool contar que usas un nuevo servicio de un gran banco, sea el que sea. Y sí es cool contar

que usas un nuevo servicio de una startup de Chicago o similar’’

6 Los retos de la banca en España

Marco regulatorio

Por su carácter sistémico y la responsabilidad atribuida en relación a la crisis se entiende que el

marco regulatrio en el que se manejan las entidades es particularmente estricto, operando

como un freno a la innovación y situándolas en desventaja ante los nuevos entrantes.

‘’El grado de supervisión que tiene una startup comparado con nosotros es cero. Y es lógico

también’’

‘Somos más observados con lupa que una pequeña startup’’

‘Nosotros tenemos un tema regulatorio muy fuerte con el Big Data, Facebook no está tan

regulado en este sentido’’

02



Mercado maduro

Caracterizado por una elevada presión sobre los márgenes

‘’Llevamos 10 años en entorno de muy baja rentabilidad bancaria con lo cual exige una

transformación del modelo de negocio’’

03


Con escasos incentivos a la innovación en términos de producto

‘’No mucha innovación posible porque no hay forma de evitar la copia inmediata. De cualquier

cosa que te funcione sabes que tienes una ventana de oportunidad de entre 15 o 20 días… antes

de que te copien’’

Lo que daría lugar a realzar la relevancia de la experiencia de cliente como estrategia de

diferenciación. ‘’Las condiciones son similares, no hay mucha diferencia entre lo que ofrecen las distintas

entidades. Es entonces cuando la experiencia que tenga contigo se convierte en relevante’’

‘’La fidelidad está cada día más en el sistema operativo, en la aplicación y en la forma de trabajar,

y lo que tú sientes cuando lo estás realizando’’

‘’En banca de España con la caída de los tipos de interés y la caída de mora, llevamos perdiendo

dinero 7 años. La gente no es consciente de que en banca perdemos dinero, la banca destruye

valor…’’


Nuevos entrantes (1/4)

Entendidos de dos formas, según el interlocutor:

04


-De forma más habitual, referido a players ya consolidados (PayPal), fintech y las grandes

referencias digitales (Google, Facebook, Apple).

-Con escasos incentivos a la innovación en términos de producto.

‘’Dentro de los players bancarios no está todo dicho ni mucho menos. Comprar una licencia

barata y empezar a operar es mucho más ligero de lo que era hace unos años, y vamos a ver a

nuevos jugadores que van a trabajar de forma muy segmentada’

‘’Antes era más complicado, y ahora sólo es poner procesos online, ponerte un frontal y empezar

a recibir transferencias de otros bancos. Eso hace que haya un nuevo nicho de jugadores que

antes no era planteable’’



Centrándonos en los players digitales, la impresión dominante es que resultan más un

dinamizador que una amenaza central.

04


Esta impresión se basa en estimar que su entrada estará acotada a pagos, sin alcanzar de forma

decisiva ahorro e inversiones (con más riesgo de que ocurra), y al limitado impacto de

experiencias previas de ‘’abandono’’ de determinadas actividades por parte de las entidades.

‘’Todos somos conscientes pero nadie sabe cómo va a afectar que Google o Facebook vayan a

entrar en este negocio. Estas empresas tienen rentabilidad del 40% y nosotros del 1%, es un

sector complicado y aburrido… pienso que entrarán en los aspectos menos regulados’

‘’Si le tengo miedo a Bitcoin es que no lo estamos haciendo bien: somos algo más que un botón

para que puedas pagar… tenemos que agregar valor. No somos sólo un medio de pago, sino que

tenemos que dar soluciones a los clientes…‘’

La amenaza no parece residir tanto en el impacto en negocio a corto plazo como en la erosión de

la relación con el cliente y el conocimiento de su comportamiento.

‘’Facebook te suplanta en la relación con el cliente y tú eres marca blanca‘’

‘’Empiezan a hacer actividades con terceros y perdemos la información que tenemos de ellos‘’


-Ausencia de legacy económico tecnológico y operativo, así como menor presión regulatoria.


En cualquier caso, los nuevos entrantes presentan una serie de fortalezas a la hora de dinamizar

el sector

04


-Mejora de la experiencia de cliente: en particular, en algunos jugadores, gracias al control del

terminal móvil o, al menos, mayor capacidad para ‘’pensar en móvil’’

‘’Ellos no son actores financieros del sistema, no tienen ningún tipo de riesgo‘’

‘’La experiencia de cliente que proporcionan siempre va a ser mejor que la que pueda dar un

banco de toda la vida‘’

‘’Si tú controlas un Apple Pay, está claro que lo vas a usar, porque la usabilidad de quien controla

el sistema operativo del dispositivo ese imbatible‘’


-Capacidad de evaluación de riesgos

-Confianza, entendida como seguridad en un ámbito crítico como es la gestión del dinero.

-El conocimiento del cliente y su explotación, así como la creación de servicios explotando la

relación ya construida.


Frente a estas fortalezas de los nuevos entrantes, las capacidades de las entidades residen en:

04


‘’Vas a usar un medio de pago de un Apple, pero si eres cliente nuestro, entonces con nuestro

programa de fidelización te estamos dando más, te estamos dando una visión completa de tu uso

del dinero, diciendo qué cosas estás haciendo bien y qué cosas estás haciendo mal con tu dinero,

aprovechando nuestros servicios para saber lo que hace gente como tú, qué necesidades te vas a

encontrar en tu vida, cómo planificarte para cuando te lleguen situacíones difíciles, y con todo

eso vamos a conseguir vincularte para que aunque sigas utilizando Apple Pay, al final sea en mí

en el que tú confíes‘’

‘’Poner en valor todo lo que tiene que ver con la seguridad, con la seriedad, que son cuestiones

críticas de verdad para el consumidor,y luego completarlo con una visión digital para sacar

partido de los datos, nosotros somos los que más datos y más eventos podemos testar y no le

estamos sacando partido‘’

‘’¿Cuál es la fortaleza de las entidades bancarias? Capacidad de análisis de riesgo, relaciones a

largo plazo construidas con los clientes, confianza que no tienen en un Google o un Facebook,

cuando la gente habla de pasta prefiere que seamos tan pesados y tan regulados… a la gente le

genera confianza, somos sitios seguros‘’


Frente a los inicios de la banca electrónica, en los que eran las entidades las que impulsaban la

digitalización frente a la resistencia inicial de los consumidores, la situación actual parece ser la

inversa: tanto a nivel comportamental como actitudinal los consumidores parecen ir por

delante de las entidades.

Consumidor digitalizado 01

Palancas del cambio

‘’Nuestros clientes ya están interactuando, nuestros clientes ya están ahí‘’

‘’Te digo lo que conozco de mis clientes: en nuestro caso los clientes van por delante de nosotros.

Sacamos las métricas y sabemos que 1 de cada 3 se relaciona con nosotros exclusivamente con el

móvil y van creciendo 5 o 6 puntos cada 6 meses, y va bajando la visita. Cuando digo que van por

delante es que al menos nuestros clientes son nacidos digitales, hay que cumplir unas

expectativas y son cambiantes’

‘’El consumidor la demanda, la exige, esto es lo que está permitiendo a otros entrantes hacerse

hueco. Hay sites en los que el acceso por móvil son mayores que por internet. No nos comparan con

otros bancos sino con sus expectativas de clientes, que las cosas vayan fluidas, que no les

transmitas a él su complejidad, y que además sea un entorno agradable, que transmitas cercanía‘’


Identificado como uno de los factores diferenciales de las entidades ante los nuevos entrantes

gracias al conocimiento de cliente del que disponen, debe ser la herramienta para entregar

propuestas de valor a los clientes basada en la anticipación de comportamientos y necesidades,

utilizando el móvil como soporte.

Data 02

Palancas del cambio

‘’Esto es que el tío que está en el Media Markt viendo una televisión de X pulgadas ni siquiera

piense en pedir la financiación en el Media Markt sino que piense en Santander, y para que

piense en nosotros, lo que tenemos que tener es identificado en qué momento y de qué forma

podemos ser relevantes y estar ahí, no que piense en nosotros, estar ahí antes de que piense‘’

‘’Entender los contextos en los que hay una oportunidad de producto, y servir propuestas

antes de que tenga que pensar en nosotros’’

‘’Que el diseño de funcionalidad tenga identificados momentos en la vida del cliente y

situaciones y de ahí ir tirando hacia donde se presenta y hacia dónde va el producto ‘’

Al margen de su potencial en larelación con el cliente, debe optimizar también el cálculo de

riesgos y dar pie a acuerdos con terceros.


Entendido como el soporte básico de construcción de la relación con el consumidor

digitalizado: un punto de contacto asociado a un cliente de mayor frecuencia e intensidad en

el que el desafío no es ya la operativa, es crear nuevas relaciones de valor.

Móvil 03

Palancas del cambio

“Es una tendencia clara, apostamos y vamos a ir directamente al móvil. El reto es

decidir qué es lo que vamos a llevar en móvil. La transaccionalidad ya está instaurada

pero hay que ver qué nuevas relaciones de valor somos capaces de llevar a nuestros

canales. Lo vemos como una oportunidad. El móvil aumenta la frecuencia, lo hemos

visto en estudios, es una realidad de nuestros clientes, que los que se relacionan a

través del móvil lo hacen más veces que los que se relacionan a través del ordenador,

o los que visitan oficina”.

“Creo que a través de los canales vamos a jugar a las percepciones y emociones. Es más

fácil sorprender, es más barato. Para sorprender con una oficina tengo que hacer una

inversión de muchos miles de euros en un local y no lo puedo cambiar de un día a otro.

Aquí tengo oportunidad para sorprender, la gente está acostumbrada a que o pones algo

nuevo cada dos o tres meses o se queda obsoleto. Y aquí es mucho más económico.

Nos democratiza a todos a la hora de trabajar estos canales”

Es el punto de contacto ideal, gracias a su centralidad para el consumidor y su flexibilidad,

para crear efectos WOW y calentar emocionalmente la relación.

“Lo que te contaba del caso de la tele y MediaMark, internamente creemos que tiene

efecto Wow, y al cliente le va a sorprender si se lo sirvo vía móvil en la tienda, ¿Cómo se

han enterado que estoy pensando comprarme una tele?”


La pócima mágica, la palabra mágica que debe “sanar” la relación con el cliente, a la

vez que el talón de Aquiles (se identifica como claramente mejorable, o al menos exige un

proceso de mejora permanente).

Las responsabilidades (y potencialidades) que se le otorgan son críticas: coreografiar el rol

de los canales, dotar de sentido a las iniciativas de data para convertirlas en producto, ayudar

a superar la crisis reputacional vía experiencias satisfactorias, entender e incorporar las

demandas y necesidades del consumidor, limitar el impacto de los nuevos entrantes…

En todo caso, partiendo de este rol, es relevante hacer algunas matizaciones…

La experiencia de cliente 04

Palancas del cambio


-La experiencia de cliente, por detrás del producto, en dos sentidos: se entiende que el

acercamiento del consumidor está basado esencialmente en las condiciones del producto

mientras que la experiencia de cliente “despliega” todo su impacto a la hora de fidelizar o a la

hora de establecer un vínculo más estrecho cuando se trabaja con dos entidades.

“CX afecta a la confianza que un cliente le tiene a su banco. Por eso cuando una persona es cliente de 2 bancos,

que en España es lo más habitual, la CX sirve como factor de decisión a la hora de comprar un producto

adicional, por lo que al final podría acabar como banco principal. Es decir, no te hace decidir por un banco u otro

en primera instancia, pero cuando tienes experiencia con ellos, sí te ayuda a elegir aquel con el que tienes mejor

experiencia”

-Algunos análisis son más extremos y apuntan a la debilidad de una posible estrategia en la

que la experiencia de cliente prime sobre las condiciones del producto.

“A nosotros lo que nos hace daño, no son los nuevos entrantes y no es la experiencia de cliente, sino cuando

Santander decide que baja los tipo de interés…eso es lo que te pega. Cuando ellos deciden que mueven el

mercado, nos pega a todos”

“El Santander juega a hacer banca tradicional, es un banco de producto, que no gusta a nadie…juega más a

hacer banca tradicional, BBVA está con otro acercamiento desde hace tiempo…y desde entonces cada vez hay

más diferencia entre ambos, ahora mismo Santander es 10 veces más grande que BBVA, y hace unos años no

era así”

“BBVA no es capaz de mover el NPS, y hacen miles de aplicaciones, Internet, online y de todo…y no hay nadie

que lo mueva”

“Existen miles de sistemas que hacen miles de cosas, cuando queremos hacer una transferencia, desde el punto

de vista interno, implica tocar 70 o más grandes sistemas…lo que menos nos preocupa es el front’’


Palancas del cambio


-Organizaciones más complejas, oferta más rica, más dificultades para construir una

experiencia de cliente idónea: entidades con un target más acotado proporcionarán una

mejor experiencia de cliente, ya que deben satisfacer las necesidades de un menor número

de perfiles de clientes, a la vez que su oferta de productos/servicios/puntos de contacto es más

acotada. .

“A la hora de probar aproximaciones a clientes es muy complicado para un monstruo como La Caixa o como

BBVA, que tiene que probar 70 cosas y ya no cierra el círculo. La experiencia de cliente es que ¿cómo tengo que

darte 70 aplicaciones para que la gente tenga donde experimentar, y a la vez redondear e integrarlo? No

entiendo cómo no están fomentando sus bancos online.

“La banca privada es la que mejor experiencia de cliente: y no es solo por lo que puede gastar por cliente, es

porque sus clientes son muy homogéneos”


Palancas del cambio


El impulso de la transformación digital se sustenta en el desarrollo de una transformación

organizacional. Algunas claves de este esfuerzo pasan por:

-Nuevas estructuras de incentivos. Modificar las estructuras de incentivos de la red

comercial para impulsar las acciones orientadas a la digitalización de la relación con el cliente.

‘’Es muy importante que el sistema de incentivos ponga de manifiesto que impulsar el negocio digital es una

apuesta: que se incentive entregar las claves, que los clientes sean activos en digital’’

- El empleado como consumidor: aprovechar el fenómeno de la consumerización

(progresivo acercamiento del uso de las tecnologías en el entorno laboral al que tiene lugar en

el ámbito del consumo) para el desarrollo de iniciativas y pautas de uso digitales entre los

empleados.

“Se hace seguimiento del propio uso que hacen los empleados, y se hacen campañas de comunicación fuertes

para empleados”

“Para clientes nativos digitales necesitarías idealmente empleados nativos digitales”

El cambio organizacional

Y un desafío…




- Reconfigurar el rol de la sucursal. La oficina, un punto de contacto de alto valor comercial,

pero también de facilitación de la inserción del consumidor en un nuevo modelo de relación.

- Modificar procesos: la omnicanalidad requiere la modificación de procesos que no

contemplan aún las expectativas de interacción del consumidor con los puntos de contacto

digitales.

“El proceso de alta, y otros muchos, están pensados desde la óptica de oficina. No es que no puedan hacerse

online, que cada vez más lo son, es que su concepción inicial está hecha pensando desde la oficina”


Y un desafío…




- Brand Experience Vs Customer Experience: o, al menos, si no VS, falta de alineamiento.

En términos organizativos, la experiencia de cliente parece ser impulsada y “propietaria” de los

canales, mientras la brand experience es trabajada desde los equipos de marca. Una se

desarrolla de abajo-arriba (y a los lados), otra trata de empapar de arriba-abajo.

- Medición, medición, medición. El esfuerzo de la experiencia de cliente se acompaña de un

ejercicio de medición de la relación: NPS, estudios específicos sobre la experiencia en los

puntos de contacto, comprensión de necesidades básicas del consumidor para definir

producto, identificación de áreas de mejora en los Customer Journeys…

-Liderazgo de alto nivel, decidido y continuado en el tiempo.


Y un desafío…


Relación de la población con la banca 2

Encuestas a través de internet con envío de invitaciones a direcciones de email (CAWI)

Individuos bancarizados entre 25 y 55 años. Tienen contratado con algún banco una cuenta

(corriente, de ahorro, etc…) o una tarjeta de crédito.

En las peores condiciones de muestreo, con un nivel de confianza del 95% la muestra

(n=1015) arroja un error de ±3,1%.

Muestra de n=1.015 casos.

Duración media de 15 minutos.

Planteamiento metodológico

23

Metodología

Universo de referencia

Muestra

Error de la muestra

Cuestionario

Trabajo de campo: Durante la segunda quincena de Julio de 2015


24

6%

26%

53%

15% Media baja

Media media

Media alta

Alta

Sur

(Andalucía, Murcia y Extremadura)

Centro

(Madrid, Castilla-Mancha y Castilla-

León)

Levante

(Valencia y Baleares)

Noroeste

(Galicia y Asturias) Norte Centro

(Cantabria, País Vasco, Navarra, La

Rioja)

24%

22%

21%

15%

Noreste

(Cataluña y Aragón)

10%

Base Total (1015)

49% 51%

25-34

35-44

45-54

27%

36%

37%

Caracterización de la muestra

9%

Dispersión geográfica y de estratos sociales

Género

Edad

Región Clase social

Base Total (1015)

47% 20% 33%

No capital menos de

50,000

No capital

50,000 o más

Capital de

provincia

Tamaño de habitat


Relación del usuario con el banco y puntos de contacto

11%

54%

35%

9 de cada 10 no confían en los bancos en el momento actual

Danos tu grado de acuerdo (0 a 10) con las siguientes afirmaciones: Confío en los bancos

Alto acuerdo

(8_10)

Neutral (5_7)

Bajo acuerdo (0_4)

3,8 Media

No me complico cuando tengo que escoger un banco o un

servicio bancario.

Considero la banca digital como una forma óptima de

contacto con mi banco.

Valoro positivamente el trato que recibo en la sucursal que

recibo.

39%

57%

71%

15%

34%

30%

Base: Total (1.015)

26

% valoraciones 8_10 % valoraciones 0_4

El público minoritario que confía en los bancos no se complica demasiado a la

hora de contratar productos bancarios. Valoran trato y sucursal.


Cuenta de cheques

Inversiones de rentabilidad variable

Seguro de protección de tarjetas

Inversiones de rentabilidad fija

Préstamo para vehículo

Préstamo personal

Crédito hipotecario

Cuenta nómina

Cuenta de ahorros

Tarjeta de débito

Tarjeta de crédito

76%

27

De los siguientes servicios, ¿Cuáles tienes contratados?

9 de cada 10 tiene tarjeta (débito o crédito); 8 de cada 10 tiene algún tipo de cuenta (nómina, ahorros,…)

77%

49%

61%

13%

43%

11%

11%

6%

8%

3%

Total tarjetas

95%

Total cuentas

83%

Media productos

4,5

4,0

Media productos

4,2

Media productos

3,4

Media productos

Total

Clase alta

Clase Media-Alta

Clase Media-Baja

(4 o menos productos bancarios contratados)

Bajo valor de cliente

Alto valor de cliente

(5 o más productos bancarios contratados)

Base: Total (1.015)

34% 66%


28

49% 40% 11%

Promotores (8_10) Neutrales (5_7) Rechazadores (0_4)

5 de cada 10 recomiendan su entidad bancaria principal Buenas condiciones de coste y atención al cliente, elementos más destacados. En negativo también emerge el coste como argumento de rechazo

3,8 Media

Tiempos rápidos de respuesta

Seguridad y confianza

Banca digital para gestiones

Buena atención al cliente y trato

Buenas condiciones de coste

Satisfacción general

Ausencia de ofertas y promociones

Malas condiciones de rentabilidad

Inseguridad, desconfianza

Mala atención al cliente y mal trato

Malas condiciones de costes

Insatisfacción general

¿Por qué motivo ha hecho esta valoración?

Promotores Rechazadores Neutrales

¿Por qué motivo ha hecho esta valoración?

24%

67%

6%

23%

3%

4%

22%

36%

3%

7%

2%

2%

Base: Total (1.015)


29

No Sí

20%

El 86% de los que se plantean cambiar de banco emplearían simuladores y comparadores En concreto, un 22% ya ha empleado simuladores o comparadores, el 64% no descarta hacerlo en un futuro

- 39 años de media

- 70% no confían en bancos

- 14% son clientes de Bankia y

24% clientes de La Caixa

- 36% usa Web y Sucursal y NO app

No los he utilizado ni creo que vaya a hacerlo

No los he utilizado pero puede que los utilice

Sí, los he utilizado

64%

22%

14%

Planteándose cambiar de banco Uso de simuladores y comparadores

Base: Total (1.015) Base: Se está planteando cambiar de banco (203)


30

Contacto vía web del banco ya es el punto de contacto más empleado semanalmente 6 de cada 10 emplea la web del banco semanalmente 4 de cada 10 utiliza la App, en cambio también 4 de cada 10 no la ha empleado nunca

2%

3%

8%

39%

47%

62%

3%

8%

24%

10%

38%

20%

28%

38%

50%

9%

12%

8%

67%

51%

18%

42%

4%

10%

Llamo por teléfono al call center

Llamo por teléfono a mi sucursal

Me acerco a la sucursal personalmente

A través de la App del banco

Cajero automático

A través de la página web del banco

Planteándose cambiar de banco

Base: Total (1.015)


31

Uno de cada dos usuarios de banca digital (Web y app) también emplea la sucursal habitualmente como punto de contacto

49% Usa WEB, APP

y SUCURSAL

8% Usa WEB

1% Usa APP

11% Usa Web y App

29% Usa SUCURSAL

y WEB

2% Usa SUCURSAL

y APP

6,4 Recomendación banco

principal 8,0 Recomendación banco

principal

Cuando el uso combina web y app la recomendación del banco principal se incrementa

Base: Usuarios de banca digital (937)


32

Alto grado de normalización de determinadas actividades desde la página web

Especialmente consultas, transferencias, traspasos e información de productos Poder contactar con un asesor por chat y contratación de servicios presentan cierta capacidad de desarrollo

2%

6%

18%

41%

63%

73%

96%

11%

19%

12%

8%

4%

5%

2%

Pedir cita en sucursal con un asesor

Poder contactar con un asesor por chat

Contratación de nuevos servicios

Información sobre los productos y servicios

Traspasos de dinero entre mis cuentas

Transferencias a cuentas de otras personas

Consulta de saldos y movimientos

¿Qué tipo de operaciones haces desde la web de tu banco? ¿Cuáles te gustaría hacer?

Media de actividades (uso actual)

3,0

78% 68%

44%

12% 23%

37%

(Uso actual) Media de actividades

3,2 2,8

Base: Usuarios de banca digital web (915)

Determinadas actividades presentan mayor

frecuencia entre hombres Uso actual

Uso potencial


33

La curva de uso de las actividades vía App es similar a la de web aunque con menor intensidad

Margen de mejora en información de productos y servicios, contratación, contacto vía chat y cita en sucursal

2%

3%

8%

22%

43%

44%

92%

7%

15%

9%

8%

6%

8%

2%




Información sobre los productos y servicios




¿Qué tipo de operaciones haces desde la app de tu banco? ¿Cuáles te gustaría hacer?

Media de actividades (uso actual)

2,1

47% 40%

(Uso actual) Media de actividades

2,3 2,0

Base: Usuarios de banca digital app (585)

Realizar transferencias presenta mayor

grado de frecuencia entre hombres

Uso actual

Uso potencial


34

Digital, el punto de contacto que genera más satisfacción

(836)

(499)

(852)

(324)

(50)

(324)

71%

66%

57%

59%

52%

52%

8,0

7,9

7,6

7,3

7,1

7,1

A través de la página web del banco

A través de la App del banco

Cajero automático

Llamo por teléfono a mi sucursal

Me acerco a la sucursal personalmente

Llamo por teléfono al call center

Grado alto de satisfacción

Grado medio de satisfacción

Grado bajo de satisfacción


Bajo grado de satisfacción

Alto grado de satisfacción

35

Sucursal del banco

Base: Total (1.015)

Web y App: los puntos de contacto más frecuentes a la vez que más valorados

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Sa

tisf

acc

ión

co

n e

l se

rvic

io (v

alo

raci

ón

8_1

0)

Frecuencia de visita/ uso (% de uso semanal)

Cajero automático

Teléfono sucursal/ Call center

App

Página web


19%

81%

Sí No

16%

84%

Sí No

37

Baja recomendación de la entidad principal y predisposición a cambio se asocian a peor experiencia de cliente en digital

27%

73%

Sí No

3%

97%

Sí No

45%

55%

Sí No

Recomendación banco principal

Satisfacción con banca digital

Predisposición a cambio de banco

principal

(134)

85%

45% 88% 19% 50% 37%

85%

71%

65%

68%

70%

71%

55%

53%

48%

Base: Banco principal (62) (125) (113) (183)

(123) (49) (108) (94) (143)

(74) (27) (63) (67) (98)

(134)

Base: Usa Web

Base: Usa App

Base: Banco principal (125) (113) (183) (62)

Base reducida Los retos de la banca en España

(49)

38

Vinculado a menor realización de actividades tanto en web…

(143) A B C E D (94) (108) (123)

Banca digital

vía web Alta implementación

(80-100% de uso)

Implementación media (30-80% de uso)

Implementación baja (Menos de 30% de uso)


Traspasos entre mis cuentas

Transferencias a otras personas

Información sobre productos y servicios




96% 99% E

93% 96% 96%

49% 85% BCDE

54% 62% 62% C

70% 82% CDE

65% 73% 70%

39% 52% C

19% 44% 44%

11% 34% BCDE

11% 14% 18% C

5% 11% 7% 6% 6%

1% 4% 2% 3% 3%


39

Como en App

(98) A B C E D (27) (67) (63) (74)

Banca digital

vía App Alta implementación

(80-100% de uso)

Implementación media (30-80% de uso)

Implementación baja (Menos de 30% de uso)


Traspasos entre mis cuentas

Transferencias a otras personas





90% 92% 89% 93% 90%

32% 68% BCDE

43% 31% 37%

44% 60% BCDE

30% 36% 32%

39% 22% 19% 44% 31%

6% 15% CE

3% 7% 13%

3% 6% 3% 3% 2%

0% 6% C

3% 3% 3%


Aspectos críticos en la decisión de contratación de productos bancarios

Se gana sofisticación, permite

marginar mejor la importancia

de los atributos de producto

Mediante este análisis:

Comisiones por

transferencias a otras

cuentas y sacar dinero en

otros bancos

Servicio completo de banca

digital

Información actualizada de

mí en el momento de

contactar con el banco

Resolución inmediata de las

gestiones (Menos de 5 min)

Recibo un trato normal por

parte del personal

Comisiones por sacar dinero

en otros bancos

Servicio básico de banca

digital

Información no actualizada

de mí en el momento de


Resolución de las gestiones

entre 5 y 10 minutos

Recibo un trato satisfactorio

por parte del personal

Comisiones por


cuentas

Servicio intermedio de banca

digital

Información no actualizada

de mí en el momento de


Resolución de las gestiones

entre 10 y 15 minutos

Recibo un trato poco

satisfactorio por parte del

personal

Por favor, elige una de las siguientes opciones que te presentamos a continuación:

Clica encima de la que más te gusta

El análisis Conjoint es una técnica de análisis de preferencias: se presentan situaciones en las cuales un decisor

tiene que ocuparse de opciones que simultáneamente va´rían a través de diferentes atributos

Se mide relevancia de las

variables en la toma de

decisión del banco con el que

contratar productos

Permite simulación de nuevas

situaciones de productos y

comparación con

competidores

Elementos de decisión de análisis


42

Entidad financiera Resolución de

operaciones en

sucursal bancaria

• Santander

• BBVA

• Caixa Bank/ La Caixa

• Bankia

• ING

• Banc Sabadell

• Kutxabank

• EVO

• Liberbank

• Resolución de las

gestiones de forma

inmediata (menos de 5

minutos)


gestiones entre 5 y 10

minutos


gestiones entre 10 y 15

minutos


gestiones en más de 15

minutos

Variables

Nivel de servicio

en banca digital

Conservación de

la información de

cliente

• Operaciones básicas

(Consulta de saldos/

movimientos de mis cuentas

y realización de traspasos/

transferencias)

• Operaciones intermedias




transferencias y contratación

de productos y servicios

bancarios)

• Operaciones avanzadas




transferencias, contratación

de productos y servicios

bancarios y asesor digital

instantáneo en horario

ampliado)

• Siempre que contacto con

el banco tienen toda la

información sobre mí

actualizada: mis productos y

servicios contratados,

estados, incidencias,

consultas previas, etc…

• Siempre que contacto con

el banco tengo que dar

información sobre mí que

ellos ya tienen: mis

productos y servicios

contratados, estados,

incidencias, consultas

previas, etc…

Escalones

Pago de comisiones

por determinadas

operaciones

•Sin comisiones de ningún

tipo

• Comisiones por realizar


cuentas

• Comisiones por sacar

dinero en otros bancos

• Comisiones por realizar


cuentas y por sacar dinero

en otros bancos

Compañía bancaria con la

que operar

Comisiones por

transferencias o sacar

dinero en otros bancos

Tiempo transcurrido en

resolución de operaciones

Mejoras basadas en

contratación de producto y

asesoramiento online

Conservación de la

información de cliente en

el momento de contacto

Valoración de la

experiencia en el

trato con el banco

• Al margen de la forma que

contacte con el banco

(sucursal, banca online,

teléfono,…) recibo un trato y

resolución de las

operaciones satisfactorios

• De la forma que contacte

con el banco, recibo un trato

y resolución de las

operaciones normal

• Al margen de la forma que

contacte con el banco

(sucursal, banca online,

teléfono,…) recibo un trato y

resolución de las

operaciones poco

satisfactorios

Valoración de la

experiencia en el trato con

el banco

Elementos de decisión de análisis Análisis Conjoint: variables y valores utilizados para el análisis


43

Relevancia de las variables en la toma de decisión Comisiones y compañía son las variables centrales en la elección de la entidad bancaria los productos a contratar: Ambas suponen el 79% de la decisión

42% Comisiones

37% Entidad

financiera

11% Trato con

el cliente

7% Tiempo de

espera

2% Información

del cliente

1% Nivel servicio

banca digital

(4 o menos productos bancarios contratados)

Bajo valor de cliente

Alto valor de cliente (5 o más productos bancarios contratados)

38% Entidad financiera

42% Comisiones

35% Entidad financiera

41% Comisiones


44

No cobrar comisiones supone un salto significativo respecto a cualquier tipo de comisión

Las comisiones por transferencias son peor valoradas que las comisiones vinculadas a sacar dinero en cajeros de otros bancos Un escenario de contratación modificando únicamente las comisiones sería el siguiente:

- Banc Sabadell - Resolución de la gestión entre 5 y 10 minutos - Banca digital con consulta, transferencias y contratación - Datos no actualizados al contactar - Trato insatisfactorio

86%

68% 60% 51%

0

50

35 puntos porcentuales

* La utilidad se obtiene mediante un procesamiento estadístico que proporciona el valor que otorgan los respondientes de la encuesta a cada nivel de atributo.

Uti

lidad

*

-2,02

-1,006 -0,161

3,187

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

Por transferencias

y sacar dinero de

otros bancos

Por

transferencias

Por sacar

dinero de

otros bancos

Sin

comisiones


45

El valor que la compañía aporta en el proceso de decisión es fundamental

Bankia es la entidad peor valorada, ING por encima del resto En un escenario de decisión de un producto bancario idéntico donde únicamente cambia la entidad financiera la probabilidad de contratación se puede mover hasta casi 50 puntos:

- Comisiones por transferencias a otras cuentas - Resolución de la gestión entre 5 y 10 minutos - Banca digital con consulta, transferencias y contratación - Datos no actualizados al contactar - Trato poco satisfactorio

71%

68% 60% 57%

24%

0

20

40

60

80

47 puntos porcentuales

-2,515

-0,994 -0,84

-0,018

0,25 0,639

0,658 0,74

2,081

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

Bankia

ING

Santander

BBVA

EVO

Banc Sabadell

Caixa Bank/

La Caixa Kutxabank

Liberbank


Uti

lidad

*


46

El trato al cliente influye especialmente cuando se produce en una experiencia negativa

Las experiencias negativas pueden penalizar levemente la relación cliente-banco En una escenario en el que el servicio se ve afectado por un trato poco satisfactorio la probabilidad de contratación se mueve 8 puntos:

71% 70% 63%

0

20

40

60

80 8 puntos porcentuales

-0,83

0,261

0,569

-1

-0,5

0

0,5

1

Trato poco satisfactorio

Trato satisfactorio

Trato normal

-

- BBVA

- Comisiones por transferencias

- Resolución de la gestión entre 5 y 10 minutos

- Banca digital con consulta, transferencias y

contratación

- Datos no actualizados al contactar


Uti

lidad

*


47

El tiempo de espera en resolución de operaciones ejerce una influencia progresiva

A partir de los 10 minutos se considera una influencia negativa Un servicio en el que se incrementan los tiempos de espera tiene un impacto en la probabilidad de contratación de hasta 8 puntos porcentuales:

66% 64% 60% 58%

0

20

40

60 8 puntos

porcentuales

-0,43

-0,214

0,147

0,497

-0,5

-0,3

-0,1

0,1

0,3

0,5

< 5 min

5-10 min

10-15 min

> 15 min

- Santander

- Comisiones por transferencias

- Banca digital con consulta,

transferencias y contratación

- Datos no actualizados al contactar

- Trato insatisfactorio


Uti

lidad

*


48

La disposición de datos de cliente en el momento de contacto con la entidad no resulta apenas relevante

Se trata de un aspecto que, en la comparativa con el resto de variables, aparece desdibujado Tan sólo ejerce un impacto de 3 puntos porcentuales en la decisión de contratación de la compañía:

63% 60%

0

20

40

60 3 puntos porcentuales

- Banc Sabadell - Comisiones por transferencias a otras cuentas - Resolución de la gestión entre 5 y 10 minutos - Banca digital con consulta, transferencias y contratación - Trato insatisfactorio

-0,124

0,124

-1

-0,5

0

0,5

1

Información actualizada

Información no

actualizada


Uti

lidad

*


49

La mejora del nivel de servicio en banca digital no es considerado un factor de decisión

La aportación de la contratación y asesoramiento online es baja Poder contratar desde digital y asesoramiento online mejoran 1 punto porcentual la decisión del banco:

64%

64%

63%

0

20

40

60 1 punto porcentual

-0,101 0,026

0,075

-1

-0,5

0

0,5

1

Operaciones básicas Operaciones

intermedias

Operaciones

avanzadas

- Santander - Comisiones por transferencias - Resolución de la gestión entre 5 y 10 minutos - Datos no actualizados al contactar - Trato insatisfactorio


Uti

lidad

*


50

La maximización de la calidad en el servicio no puede competir con ofertas de servicio sin comisiones

Sin comisiones Comisiones por sacar dinero

> 15 minutos

Servicio básico de banca digital

Trato insatisfactorio

Sin información actualizada

Servicio completo de banca digital

Información actualizada

< 5 minutos

Trato satisfactorio

60% 40%

Ni tan siquiera simulando el mejor escenario posible de servicio se compensa el beneficio percibido sobre una oferta sin comisiones

63% 37% 58% 42%

Cliente de alto valor Cliente de bajo valor Cliente de alto valor Cliente de bajo valor


Vínculo con el banco y papel de la banca digital

52

Mayor vínculo con el banco se asocia a clientes de mayor valor y mayor satisfacción con banca digital

Cliente con vínculo cercano al banco Contacta cada 2-3 días

vía sucursal o vía digital

Cliente con vínculo lejano al banco

Contacta con frecuencia

semanal o mayor

Cliente de alto valor (5 o más

productos bancarios)

Promotores de su banco principal

Satisfechos con el contacto vía web

Satisfechos con el contacto vía App

27% 3,6 media de productos 40% 4,3 media de productos

53%

70%

75%

69%

44%

55%

65%

59%

Utiliza mucho menos otras vías de

contacto gracias a la banca digital

69% 31%

Base: (541)

52% 48% 60% 40%

Base: (474)

24-34

35-44

45-54

25%

38%

36%

24-34

35-44

45-54

37%

33%

30%

54% 46%

Clase social media-baja 27% Clase social media-baja 38%


53

63% 13% 18% 2%

4%

6 de cada 10 usuarios de banca digital afirma emplear MUCHO menos otras vías de contacto A su vez, un 35% llega a considerar que podría llevar a cabo la totalidad de las gestiones con su banco a trávés de internet

Desde que utilizas la banca digital, ¿Cómo dirías que es la frecuencia con la que contactas con el banco a través de otras vías?

Empleo MUCHO

menos otras vías

de contacto

Empleo ALGO

menos otras vías

de contacto

Se mantiene

IGUAL

ALGO

más

MUCHO

más


Seguro que sí Probablemente sí 46% 35%


¿Cree que sería capaz de hacer todas las operaciones con su banco a través de Internet?

Probablemente no 13%

Seguro que no 6%


Genera confianza del cliente hacia el banco

Genera credibilidad

Da seguridad

Liderazgo

Reducir costes y que de ese modo los clientes paguen menos

Innovación

Agilizar las gestiones

54

La banca digital aporta agilidad de gestiones, mejora condiciones y atributos de innovación También aporta ciertos valores a la marca (Innovación)

73%

¿En qué medida piensas que la banca digital contribuye a…

Top 2 escala 0 a 10 (Valoraciones 8_10)

63%

39%

52%

37%

36%

36%



55

Frente a nuevos players, el banco es percibido como la entidad más apropiada para las actividades de tipo financiero

69%

25%

3% 2%

1%

Mi banco

Paypal

Amazon

Google

Apple

Base: Menciones totales (1.111)

¿Cuáles de las siguientes compañías te parecen mejores para las siguientes acciones?

91%

4% 3% 1%

1% Mi banco

Paypal

Google

Amazon

Apple

Base: Menciones totales (784)

90%

4% 3% 2%

1%

Mi banco

Paypal

Amazon

Google

Apple

Base: Menciones totales (811)

Realizar gestiones de pagos, traspasos o

transferencias

Contratar productos de inversión (Fondos,

depósitos, valores…)

Contratar productos de financiación (Para compras

como un vehículo, casa)

Mi banco Mi banco Mi banco

Los clientes de alto valor (5 o más productos) prefieren en mayor medida su banco. El nivel de recomendación no se asocia con la valoración sobre los nuevos players.

73% 67%

Cliente de alto valor Cliente de bajo valor

94% 88%


92% 88%



56

Tan sólo 1 de cada 10 no emplea todavía la banca digital para las gestiones con su banco

NO usuario de banca digital

8% Base: (78)

60% 40%

24-34

35-44

45-54

26%

31%

44%

Promotores de su banco principal

Va a la sucursal quincenalmente

Paga en efectivo varias veces al día

45%

59%

37%

42%

Sólo tiene productos y servicios

contratados con un banco

Otras


Pedir cita en mi sucursal con un asesor






Si tuviera acceso a la banca digital, ¿Qué tipo de operaciones llevaría a cabo?

Base: NO usuarios de banca digital (78)

91%

42%

23%

32%

10%

9%

8%

1%

Base reducida

La puerta de entrada a la banca digital pasa por impulsar los usos consultivos (Saldos y movimientos) En segunda instancia, el paso apunta a transferencias entre diferentes personas


57

Extensión de oferta

58

Extensión de oferta

Se analizan dos posibles líneas de negocio, son las siguientes:

Continuando con el negocio banca… Nuevas líneas de negocio banca…

Smartphone

Servicios

Seguros

- Servicios bancarios desde el móvil - Ubicación de cajeros - Propuestas de mejora en compra/ alquiler de vivienda

1 2

- Agilizar trámites - Programas de recompensas - Productos de inversión en base a datos de cliente

- Seguros para el hogar vinculados a créditos hipotecarios - Seguros para vehículos vinculados a préstamos para la compra de estos


59

Búsqueda de cajeros vía Smartphone es la propuesta con mejor acogida

54%

58% 58%

66%

48% 50%

53%

64%

40

45

50

55

60

65

70

Tener habilitada una zona de chat y comunicarse desde el

Smartphone directamente con el personal del banco

Validar facturas con una notificación en el Smartphone

Recibir notificaciones del banco en el móvil

Buscar cajeros con la localización del Smartphone

Total Cliente de alto valor (+5 productos) Cliente de bajo valor (-5 productos)

Base: (1,015) Base: (346) Base: (669)

El cliente de alto valor es más receptivo a todas las propuestas relacionadas con movilidad.

Top 2 escala 0 a 10 (valoraciones 8_10)

Smartphone


60

Buena acogida de la propuesta sobre búsqueda de vivienda por ubicación

Tan sólo un 8% se muestra en contra

10%

16%

74%

Sí, estoy interesado en alquiler

Sí, estoy interesado en compra

No estoy interesado en ninguna de las dos opciones

26%

58% 34% 8%

Promotores (8_10) Neutrales (5_7) Rechazadores (0_4)

Si a través de una App en el Smartphone el banco pudiera ofrecerte casas o pisos cercanos a tu ubicación en ese momento, pudiendo establecer filtros por criterios de búsqueda (Alquiler o venta, precio, características, disponibilidad…). Además, si encontraras alguno de tu interés, poder simular un crédito hipotecario o contactar con un gestor para resolver dudas.

Base: (1,015)

Base: Interesados en compra o alquiler (260)

Un 58% del público potencial (Interesados en compra o alquiler, 26%) valoran positivamente la propuesta sobre búsqueda de vivienda por ubicación y simulación de productos bancarios asociados a las búsquedas.

Smartphone


61

Disponer de programas de recompensas es la propuesta con mejor acogida

29%

51%

63%

71%

23%

38%

60% 60%

20

30

40

50

60

70

80

Tener la posibilidad de subir archivos a la nube

Tener la posibilidad de agilizar trámitas vía pre-solicitudes

Programar operaciones frecuentes para que se ejecuten

de forma automática

Disponer de un programa de recompensas con el que

acumule ofertas

Total Cliente de alto valor (+5 productos) Cliente de bajo valor (-5 productos)

Base: (1,015) Base: (346) Base: (669)

El cliente de alto valor es más receptivo.

Top 2 escala 0 a 10 (valoraciones 8_10)

Servicios


7,1

62

Ofertas adaptadas en las tiendas de compra habitual se percibe como propuesta de valor para 1 de cada 2

Imagínate ahora que el banco, considerando los servicios

que tiene contratados, pudiera ofrecerte nuevos

servicios adaptados a tu situación y asesorarte sobre la

contratación de los mismos.

Ofertas y promociones de tiendas en

las que sueles realizar compras 51% 38% 11%

Interesados (8_10) Neutrales (5_7) No interesados (0_4)

7,0 7,0

Los clientes de alto valor muestran una mayor preferencia por productos de inversión en base a datos de cliente

Productos bancarios de inversión en base a los datos de cliente

28% 46% 27%


5,6 5,9 5,4

Base: (1,015)

Servicios

Base: (346) Base: (669)


5,6

63

Las ofertas de seguros despiertan un interés menor

Imagínate ahora que el banco, considerando los servicios

que tiene contratados, pudiera ofrecerte nuevos

servicios adaptados a tu situación y asesorarte sobre la

contratación de los mismos.

Seguro para el hogar si acaba

de contratar un crédito hipotecario 23% 48% 30%


5,2 5,0

Incremento significativo de la aceptación entre clientes de mayor valor.

Seguro para el coche si

acaba de contratar un préstamo para la compra de un vehículo

22% 47% 32%


5,2 5,5 5,0

Base: (1,015)

Seguros


64

Segmentación de clientes

65

Segmentación Cluster

El análisis Cluster es un análisis estadístico multivariante de reducción de datos con el que se reagrupan individuos con una serie de características homogéneas entre sí y diferentes al resto

En este caso hemos llevado a

cabo un Cluster no jerárquico

a partir de unas determinadas

actitudes relacionadas con el

acercamiento del cliente a la

categoría de banca.

• Me gusta el trato que recibo por parte del

personal en la sucursal del banco

• La forma más eficiente de contacto con mi

banco es a través de banca digital

• Empleo diversos canales de contacto con mi

banco

• Me gustaría disponer de una App de mi banco

que me permitiera hacer todo tipo de

operaciones desde el Smartphone

• Las personas de mi círculo de amistades

suelen recurrir a mí para consultas de tipo

económico


66

En función de la afinidad a la banca digital y a la sucursal física se determinan cuatro perfiles de cliente de banca, son los siguientes:

Afinidad a la sucursal

Afi

nid

ad

dig

ita

l Autosuficiente Multicanal

Desvinculado Estancado



67

Quedando los perfiles del siguiente modo:


Afi

nid

ad

dig

ita

l

Autosuficiente Multicanal


34%

25%

23%

18% 4,3 de media

Las personas de mi círculo suelen recurrir a mí para

consultas de tipo económico/financiero 2,3 de media

7,9 de media

Las personas de mi círculo suelen recurrir a

mí para consultas de tipo

económico/financiero

2,3 de media

(34

7)

(25

2)

(23

1)

(18

5)

Me gusta el trato que recibo por parte del personal en la

sucursal del banco

Me gusta el trato que recibo por parte del

personal en la sucursal del banco

4,5 de media

4,3 de media

La forma más eficiente de contacto con mi banco es a

través de la banca digital

La forma más eficiente de contacto con mi

banco es a través de la banca digital

3,9 de media

7,7 de media

Empleo diversos canales de contacto con el banco Empleo diversos canales de contacto con el

banco

4,0 de media

4,5 de media

Me gustaría disponer de una App de mi banco que me

permitiera hacer todo tipo de operaciones desde el

Smartphone

Me gustaría disponer de una App de mi

banco que me permitiera hacer todo tipo de

operaciones desde el Smartphone

6,1 de media

Las personas de mi círculo suelen recurrir a mí para consultas de tipo económico/financiero

6,1 de media

8,5 de media

Las personas de mi círculo suelen recurrir a mí para consultas de tipo económico/financiero

3,9 de media

Me gusta el trato que recibo por parte del personal en la sucursal del banco

Me gusta el trato que recibo por parte del personal en la sucursal del banco

7,1 de media

8,6 de media

La forma más eficiente de contacto con mi banco es a través de la banca digital

La forma más eficiente de contacto con mi banco es a través de la banca digital

6,8 de media

7,7 de media

Empleo diversos canales de contacto con el banco Empleo diversos canales de contacto con el banco

7,1 de media

9,1 de media

Me gustaría disponer de una App de mi banco que me permitiera hacer todo tipo de operaciones desde el Smartphone

Me gustaría disponer de una App de mi banco que me permitiera hacer todo tipo de operaciones desde el Smartphone

(347)

(252)

(231)

(185)



68

Segmentación Cluster Los perfiles tienen una vivencia de la categoría diferente, lo que hace que emerjan características diferenciadas:


Afi

nid

ad

dig

ita

l



34%

25%

23%

18%

(34

7)

(25

2)

(23

1)

(18

5)

Perfil masculino (58% hombres)

Un 61% pertenece a la clase media-alta y otro

16% a la clase alta

Un 21% está pensando cambiarse de banco

Confía algo más en los bancos (4,5 de media)

Alto grado de satisfacción con su banco

principal (48% son promotores, lo valoran entre 8 y

10)

Perfil equilibrado (51% mujeres)

Un 52% pertenece a la clase media-alta y otro 18%

a la clase alta.


Confía algo mas en los bancos (4,7 de media)

Mayor grado de satisfacción con su banco


10)

Perfil equilibrado (54% mujeres)

Un 42% pertenece a la clase media-baja


Es el perfil que menos confía en los bancos (2,4

de media)

Grado bajo de satisfacción con su banco


10)

Es quien menos ahorra (33% en comparación

con 44%, 49% o 50%) posiblemente por ingresos

bajos

Perfil equilibrado (53% mujeres) y más adulto (43

años de media)

Un 40% pertenece a la clase media-baja


No confía en los bancos (3,5 de media)

Alto grado de satisfacción con su banco principal

(55% son promotores, lo valoran entre 8 y 10)

Un 22% no se complica a la hora de tomar una

decisión para elegir un servicio o banco

(347)

(252)

(231)

(185)


Socio-demográfico y relación con el banco

69

Segmentación Cluster Los perfiles tienen una vivencia de la categoría diferente, lo que hace que emerjan características diferenciadas


Afi

nid

ad d

igit

al



34%

25%

23%

18%

(34

7)

(25

2)

(23

1)

(18

5)

Valora positivamente las propuestas de extensión

de oferta

Un 42% son clientes de valor (más de 4 productos

contratados)

Un 58% es cliente con vínculo cercano (Contacta

con el banco cada 2 o 3 días, en sucursal o digital)

Un 76% es usuario intensivo de banca digital (Uso

semanal)

Es el perfil que mejor valora las propuestas de

extensión de oferta

El 37% son clientes de valor (más de 4 productos)

Un 71% es cliente con vínculo cercano (Contacta con el

banco cada 2 o 3 días, en sucursal o digital)


semanal)

Las propuestas de extensión de oferta son

valoradas negativamente

El 22% son clientes de alto valor (más de 4 productos

contratados)

Un 41% es cliente con vínculo cercano (Contacta

con el banco cada 2 o 3 días, en sucursal o digital)


semanal)

Valora positivamente las propuestas de extensión de

oferta

El 26% son clientes de alto valor (5 o más productos

contratados)

Un 41% es cliente con vínculo cercano (Contacta con el

banco cada 2 o 3 días, en sucursal o digital)


semanal)

(347)

(252)

(231)

(185)

Extensión de oferta y vínculo con banca digital


3. Evaluación de la presencia digital sectorial

Hemos seleccionado 8 banco

siguiendo criterios de tamaño,

relevancia y enfoque en digital en su

modelo de relación con los clientes

Hemos analizado en profundidad 8 bancos

El análisis se ha realizado en las cuatro siguientes categorías...

30 Análisis de la oportunidad digital //

Análisis de la experiencia de usuario y

funcionalidades de los sites y su área

privada.

Análisis del posicionamiento en

buscadores y de la optimización on site

llevada a cabo para ello.


posibilidades funcionales en dispositivos

móviles (web, apps...).

Análisis de la presencia en las principales

redes sociales y grado de desarrollo en

medios sociales (comunidades, blog...)

EXPERIENCIA DE USUARIO

POSICIONAMIENTO ORGÁNICO

USABILIDAD MOBILE

USO DE REDES SOCIALES

¿QUÉ HEMOS HECHO?

75+ principios de usabilidad

- Posibilidad de contratación de productos

- Navegación….

Posicionamiento en buscadores (35%) en

función de ~600 palabras clave.

Análisis técnico (65%) basado en 15

criterios.

Estudio de funcionalidades

40+ principios de usabilidad

- Web responsive

- Aplicaciones…

25+ principios de presencia y

optimización de la presencia en las

principales redes sociales (Facebook,

Twitter, Linkedin, Youtube, blogs…)

Nota: El análisis muestra la foto estática de septiembre 2015



funcionalidades de los sites y su área

privada.

Análisis del posicionamiento en

buscadores y de la optimización on site

llevada a cabo para ello.


posibilidades funcionales en dispositivos

móviles (web, apps...).

Análisis de la presencia en las principales

redes sociales y grado de desarrollo en

medios sociales (comunidades, blog...)

EXPERIENCIA DE USUARIO

POSICIONAMIENTO ORGÁNICO

USABILIDAD MOBILE

USO DE REDES SOCIALES

Área pública:

Solo BBVA permite realizar el alta de

cliente 100% online.

Área privada básica: Todos cubren los

higiénicos

Muy baja optimización onsite y una

visibilidad muy reducida excepto en

cierta medida BBVA , Santander y La

Caixa

Funcionalidades básicas en la app,

limitando las ventajas que ofrece el

móvil.

Relativamente madura, .aunque sin

foco estratégico, especialmente en

Facebook.

… con el denominador común de alto margen de mejora

Nota: El análisis muestra la foto estática de septiembre 2015

Existe margen de mejora en alta online y foco comercial, siendo el BBVA es el único con alta 100% digital

Experiencia de usuario - Área pública


Nota: período análisis 07/15

Posibilidad de realizar una

contratación o un alta de cliente

nuevo 100% online.

Posibilidad de contratación

de productos

Tipología de atención al cliente

Navegación y diseño

Páginas de productos

(foco comercial)

Redacción de contenidos

PRINCIPALES ASPECTOS ANALIZADOS: PUNTUACIÓN POR BANCO EN UX (ÁREA PÚBLICA):

0

5

4

3,5

4,5

Sabadell

Posibilidad de realizar un alta de

cliente nuevo en online, pero con

necesidad de interactura con

papel

Faltan algunas funcionalidades

avanzadas de atención al cliente /

diseño UX no totalmente

optimizado.

Caixa

Bankia

ING

Santander EVO

BBVA

Kutxabank No hay posibilidad de alta online

El área pública se puede optimizar reduciendo la fricción en la contratación de productos


OBSERVACIÓN OPORTUNIDAD

Solo uno de los sites permiten el proceso

de contratación 100% digital.

EVO es el único site con un sistema de

captación de leads visible y eficiente.

No existen chats accesibles y en directo

con personal del banco.

A excepción de Bankia no existe visibilidad

de suscripción a Newsletter sin ser cliente.

Potencial de mejora en la navegación en

casi la mitad de los sites estudiados.

Captura de mayor número de clientes y

reducción del coste de adquisición.

Captación y explotación de la información

de cliente para poder ofrecer propuestas

más relevantes.

Apalancar esta herramienta, ya que existe

potencial de mejora de atención al cliente

rápida y eficaz.

Explotación de newsletters con fines

comerciales, operativos o informativos.

Optimizar a nivel UX para facilitar la

consecución de objetivos.



Mejora User Experience

Contratar productos online

Captación de Leads

Suscripción Newsletter

Simulador comercial


ING y BBVA cuentan con las áreas privadas más desarrolladas, aunque todas cubren los higiénicos



Mayor variedad de

funcionalidades dentro de la

parte privada.

Claridad en procesos.

Falta de funcionalidades

avanzadas (PFM

principalmmente). Potencial de

mejora en diseño y usabilidad.

Posibilidad de contratación

de productos

Funcionalidades básicas

(transacciones, consulta saldo…)

Funcionalidades avanzadas

(graficación de datos, correo…)

Navegación y UX

Atención al cliente

PRINCIPALES ASPECTOS ANALIZADOS: PUNTUACIÓN POR BANCO EN UX (ÁREA PRIVADA):

Experiencia de usuario - Área privada

0

5

4

3,5

4,5

Sabadell Bankia

ING

Santander

EVO

BBVA

Caixa

Falta de posibilidad de

contratación de productos

desde el área privada.

Kutxabank

Las áreas privadas tienen capacidad de desarrollo de funcionalidades avanzadas que aporten valor al usuario.



Funcionalidades básicas están presentes de manera

generalizada.

Ningún site dispone de ratings o reviews de productos.

Menos de la mitad de los sites hacen uso de gráficas y

visualización de datos para mostrar los estados de cuenta.

Ningún site da consejos personalizados en base al

comportamiento del cliente.

Ningún site dispone de chat directo con un asesor.

Lograr la diferenciación a través funcionalidades

avanzadas.

Aumenta la confianza si el usuario conoce la opinión

de otros clientes.

Mejorar la experiencia de usuario y su engagement.

Captura y fidelización de cliente de mayor valor.

Generar diferenciación. >50% de los usuarios de

banca online piden este servicio.

Solo BBVA dispone de gamificación para aumentar el

engagement.

Incrementa el tiempo de uso del site por medio de

incentivos y también ayuda de forma sencilla al

aprendizaje financiero.

Experiencia de usuario - Área privada

Posicionamiento Orgánico


En general, se infravalora el potencial del Posicionamiento Orgánico en la captación de tráfico al site.

Existencia y optimización de

criterios técnicos (15)

Posicionamiento (Google.es) según

palabras clave del sector no

asociadas a marca

Existencia de estrategia de

contenidos enfocados a

captación de tráfico

PRINCIPALES ASPECTOS ANALIZADOS:


PUNTUACIÓN POR BANCO EN CALIDAD Y VISIBILIDAD DE ORGANICO:

Correcta definición de URL’s

Optimización de snippets

Buen posicionamiento para

créditos y simuladores.

Inexistencia de landings

adecuadas para captación de

tráfico orgánico.

Headings de páginas no

optimizados ni los atributos de

imágenes.

Débil o ausencia de estrategia de

Posicionamiento orgánico

URL’s, titles y descriptions poco o

nada optimizados.

0

5

3

4

BBVA

Santander

EVO

ING

Sabadell

Caixa

Kutxa

Bankia

2

1

El esfuerzo hecho en SEO es marginal, existiendo una oportunidad de dar visibilidad rápidamente a los first movers.



Es un sector con poca madurez en la

optimización técnica.

Menos de la mitad de las webs tienen una

estructura correcta para SEO.

La mitad de las entidades está apostando por

herramientas de simulación, pero no aprovechan

el potencial de simulaciones más específicas.

Una minoría de los bancos están generando

contenidos de orientación o resolución de dudas.

Ninguno lo aprovecha para el posicionamiento.

Como dato positivo, la Caixa es el único que

aún no cuenta con una versión móvil o

responsive

Dar alta visibilidad con una inversión moderada.

Mejorar la eficiencia con combinación óptima entre

páginas generales y productos específicos.

Ganar visibilidad ya que una landing compartida para

todos los simuladores no posiciona bien en SEO.

Aprovechar esta servicio para mejorar posicionamiento -

Un gran número de búsquedas de productos bancarios se

realizan a través de dudas y resolución de problemas.

Aumentar visibilidad,

- Estás webs tiene prioridad en posicionamiento

- En 2013-15 el número de búsquedas de banca

creció un 129% en mobile y cayó 1% en desktop.


Title optimizado y URL amigable

Https Página rastreable

e independiente

Lenguaje

estructurado

y encabezado

optimizado

Contenido adecuado

a la motivación Generación

de contenidos

adicionales

Posicionamiento Orgánico

Usabilidad Mobile

A excepción de Bankia todos ofrecen una experiencia móvil correcta, pero en la que queda mucho por hacer.


Disponibilidad (web responsive,

aplicaciones móviles para

diferentes sistemas operativos)

Funcionalidades básicas

(transacciones, consulta saldo...)

Funcionalidades avanzadas

(visualización de datos,

notificaciones)



PUNTUACIÓN POR BANCO EN USABILIDAD MOBILE:

Usabilidad y funcionalidades

avanzadas.

Ausencia de funcionalidades

avanzadas. Navegación fluida

No tiene app móvil.

0

4

3

2,5

3,5

Caixa

Bankia

ING Santander

EVO

BBVA

5

Sabadell

Navegación poco fluida en

algunos casos.

Ausencia de funcionalidades de

atención al cliente

Kutxabank

Las apps pueden desarrollar funcionalidades más avanzadas para aprovechar todo el valor del canal.



La mayoría de los bancos no tiene

funcionalidades avanzadas.

Ninguna app tiene pagos contacless o

firma digital de documentos desde la app

comercial relamente usables

Atención al cliente muy limitada – Menos de

la mitad de las apps tienen FAQs, ninguna

dispone de chat y solo BBVA dispone de un

tutorial tras la instalación.

Conseguir diferenciación que atraiga a clientes

de mayor valor - Mayor relevancia por el

crecimiento del mercado de los smartphones

frente al PC.

Mejorar la experiencia de usuario y aumenta el

valor de la app percibido por el usuario.

Aumentar satisfacción del cliente reduciendo el

coste.

Usabilidad Mobile

Ausencia de esfuerzo por aprovechar la

gamificación en el movil.

Aumentar la cercanía con los clientes gracias a la

omnicanalidad y educarlos en conocimientos

financieros para convertirlos en clientes de alto

valor.

Análisis de la oportunidad digital //

Usabilidad Mobile

Herramientas

PFM

Funcionalidades

avanzadas

Mejor User

Experience

Personalización

43

Uso de Redes Sociales

La mayoria de la banca muestra madurez en RRSS, aunque tienen mucho potencial de mejora en Facebook.


Presencia en las principales

redes sociales

Foco estratégico definido (comercial,

att.cliente…) y orientado a segmentos

Explotación de sites de contenidos

(blogs, comunidades)



PUNTUACIÓN POR BANCO USO DE REDES SOCIALES:

Presencia activa y frecuente

Explotación como elemento

comercial y de atención al

cliente.

Falta de foco clara.

Desaprovechan algunos

canales como Facebook.

No dispone de perfiles activos.

0

5

3

2

4

Caixa

Bankia

ING

Santander EVO

BBVA

Sabadell

Kutxabank

No adaptan el contenido en

función del público objetivo.

Existe potencial para convertir las RRSS en herramienta eficiente de contratación, fidelización y de att al cliente.



La mayoría de los bancos analizados no tienen

perfiles adaptados a segmentos.

La madurez de la estrategia en Facebook está

muy por detrás de Twitter.

La mayoría de los bancos tiene perfil en Linkedin, pero

menos de la mitad la explota, y sin aprovechar

sus funcionalidades avanzadas (grupos específicos…)

Ninguno utiliza la gamificación como estrategia

para fomentar la participación en blogs o redes

sociales.

Ninguno tiene una comunidad, y aunque todos

tienen un blog con publicaciones frecuentes en

ninguno hay una comunicación bidireccional

fluida.

Ganar relevancia: una comunicación no relevante

es en el mejor de los casos ineficaz.

Aprovechar Facebook como otra herramienta de

contratación de productos.

Acercar segmentos concretos y potencialmente de

alto valor.

Aumentar la comunicación con los clientes para conocer

mejor sus necesidades.

Utilizar el canal online para conocer las necesidades del

cliente y crear comunidades donde se ayuden entre sí.

Uso de Redes Sociales

La oportunidad digital

La madurez de la banca digital hace que haya una oportunidad relevante, especialmente en móvil y en captación

Desde el área pública, facilitando la recogida de leads y mejorando los procesos de contratación hasta ser 100% online.

En la parte de fidelización y aumento de valor de cliente ofreciendo funcionalidades avanzadas que permitan diferenciarnos, especialmente en el canal mobile.

Desde buscadores , potenciando la visibilidad por contenidos y productos que sean relevantes para el customer journey.

Desde el área privada, explotando los datos de los clientes para personalizar su experiencia.

En el área de captación debemos facilitar la vida a potenciales futuros clientes:

Todo este incremento de los canales digitales conllevará un mayor número de interacciones digitales susceptibles de convertirse en datos. La explotación de los mismos se convertirá en el mejor activo de la industria para continuar siendo relevantes para los clientes.

Desde las redes sociales, adaptando los mensajes a segmentos desde una estrategia coordinada, entendiendo el propósito de cada una de ellas.


4. Principales conclusiones

Principales conclusiones del estudio

Las condiciones de producto son el elemento decisivo a la hora de seleccionar entidad, seguida

de la imagen de marca. En todo caso, la experiencia de cliente se configura como herramienta

crítica de fidelización y selección entre entidades de las que ya se es cliente

Buenas experiencias digitales se asocian a mayor satisfacción, más recomendación y menor

disposición al cambio, vinculándose además a clientes de mayor valor.

Desde la perspectiva del consumidor, la banca resulta abrumadoramente la referencia de

confianza para productos de ahorro e inversión, frente a los nuevos players digitales, percibidos

por los expertos más como dinamizadores que como amenaza.

Móvil, el punto de contacto clave desde el que vertebrar la relación con el consumidor: nuevos

servicios, proporcionar nuevas experiencias de cliente, poner en valor data…

Los bancos españoles han hecho un esfuerzo de digitalización, destacando BBVA. Sin embargo, existe amplio potencial de mejora en su ecosistema digital, especialmente en captación (áreas públicas, posicionamiento orgánicos y RRSS) y en desarrollo de funcionalidades avanzadas


Muchas gracias.

Diciembre 2015

Los retos de la Banca en España

Economy & Finance

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