Losiycia Org Iia (Corregido)
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2do Cuatrimestre – 2011
Profesor: Ing. Rubén Rojas
Héctor V. Losi y Cia. S.R.L
Autores:Cutini, Agustín;Fochesatto, Nicolás;Iriart, Emmanuel;Selvaggio, Ignacio.
1 Contenidos del informe
2 Estrategia de Operaciones.........................................................................................4
2.1 Presentación de la empresa.................................................................................4
2.1.1 Breve reseña histórica de la empresa...........................................................4
2.1.2 Ubicación de la empresa..............................................................................4
2.2 Objetivos.............................................................................................................5
2.3 Diagnóstico de situación.....................................................................................5
2.3.1 Instalaciones................................................................................................5
2.3.2 Productos y servicios...................................................................................6
3 El Producto................................................................................................................7
3.1 Definición y diseño.............................................................................................7
3.2 Características y función.....................................................................................8
3.2.1 Análisis Químico.........................................................................................8
3.2.2 Propiedades Mecánicas...............................................................................8
3.3 Análisis de Confiabilidad....................................................................................9
4 El Proceso..................................................................................................................9
4.1 Tipo de proceso de producción...........................................................................9
4.2 Diseño del proceso..............................................................................................9
4.3 Factores que condicionan el proceso................................................................11
4.3.1 Capital........................................................................................................11
4.3.2 Flexibilidad................................................................................................12
4.3.3 Participación del cliente............................................................................12
4.3.4 Automatización..........................................................................................12
5 Análisis ergonómico................................................................................................12
5.1 Diseño de un puesto de trabajo.........................................................................12
5.2 Análisis del medio ambiente.............................................................................14
5.3 Mejoras posibles...............................................................................................17
6 Estudio del Trabajo..................................................................................................17
6.1 Operaciones del proceso...................................................................................17
6.1.1 Desbaste de paletas de aluminio................................................................17
6.1.2 Desbate y acabado de unión de las paletas................................................17
6.1.3 Agujereado de las paletas..........................................................................18
6.1.4 Fresado (alesado) de las paletas en el torno..............................................18
6.1.5 Fresado de las paletas en la fresadora........................................................18
6.2 Diagrama de recorrido......................................................................................20
6.3 Cursograma analítico........................................................................................22
Organización Industrial IIA 2
6.4 Propuesta de mejora..........................................................................................24
6.5 Cursograma propuesto......................................................................................25
6.6 Diagrama Hombre – Máquina..........................................................................27
7 Estudio de Tiempos.................................................................................................29
8 Análisis de Capacidad.............................................................................................30
8.1 Medición de la capacidad.................................................................................30
8.2 Estrategias para modificar la capacidad............................................................30
8.2.1 Situación actual.........................................................................................30
8.2.2 Posibilidades de expansión........................................................................31
8.2.3 Contracción................................................................................................31
9 Distribución de planta..............................................................................................32
9.1 Análisis del tipo de distribución.......................................................................32
9.2 Almacenes.........................................................................................................34
10 Mantenimiento.........................................................................................................35
11 Anexos.....................................................................................................................36
11.1 Anexo 1: Vista principal de las paletas.........................................................36
11.2 Anexo 2: Vista superior de las paletas..........................................................37
11.3 Anexo 3: Vista lateral de las paletas.............................................................38
Organización Industrial IIA 3
2 Estrategia de Operaciones
2.1 Presentación de la empresa
2.1.1 Breve reseña histórica de la empresa.
Para la realización del presente informe, los integrantes del grupo de trabajo se
pusieron en contacto con el Sr. Héctor Losi, fundador de Héctor V. Losi y Cia. SRL,
empresa de la cual trata este trabajo.
Esta organización comenzó en el año 1956 como una pequeña tornería, su
principal cliente era Isaura S.A. (dedicada a las estaciones de servicios, actualmente
Petrobras), de esta manera, la empresa se inició en la mecánica de surtidores.
La compañía ha desempeñado desde entonces esta tarea, evolucionando y
adaptándose a los cambios tecnológicos y estructurales, y a los requerimientos de
calidad cada vez más exigentes de las empresas.
Con el correr de los años, se ha diversificado de la variedad de productos y
servicios que se ofrecen, llegando a cubrir no sólo el servicio a las estaciones de
servicio, sino que se ha convertido en fabricante de artículos necesarios para la
extracción y conducción de petróleo en el país.
Hoy en día, atienden casi el 50% de las bocas de expendio distribuidas en el
suroeste de la provincia de Buenos Aires, todas las localidades por Ruta 3 hasta
Ushuaia; toda la Costa atlántica hasta San clemente del Tuyú, Río Negro, Neuquén y
La Pampa. Sus principales clientes son Esso, Shell, YPF, Petrobras y muchos clientes
particulares, así como también las denominadas estaciones de servicio sin bandera.
2.1.2 Ubicación de la empresa
Héctor V. Losi y Cia. S.R.L. se encuentra ubicada en Don Bosco 4075, en la
ciudad de Bahía Blanca. En la figura siguiente mostramos un plano que muestra la
ubicación de la compañía.
Organización Industrial IIA 4
ILUSTRACIÓN 1: PLANO DE B. BCA. - UBICACIÓN DE LOSI Y CIA
2.2 Objetivos
Los principales objetivos de la empresa se relacionan con satisfacer las
necesidades de las compañías que son sus clientes. Para lograrlo se valen de una gran
oferta de Productos y servicios diferentes, y una atención basada en una gran calidad de
servicios e idoneidad en el trabajo. No existen objetivos institucionalizados, aunque la
mayoría de ellos son tácitos y se expresan en la filosofía y forma de trabajo de la
compañía.
2.3 Diagnóstico de situación.
2.3.1 Instalaciones
Actualmente la empresa cuenta con 22 empleados que se reparten entre las
oficinas de venta y atención al cliente (11 empleados), y el taller de mecanizado (5
empleados) y surtidores (6 empleados). El sector de tornería (el de mayor importancia
de capital) cuenta con 4 tornos de diferentes tamaños, 2 fresadoras y 2 agujereadoras.
Los empleados trabajan, en promedio, 9 horas al día de lunes a viernes.
Organización Industrial IIA 5
La empresa actualmente no tiene en sus planes ningún proyecto de expansión de
importancia, ya que consideran que su nivel actual de trabajo es satisfactorio.
2.3.2 Productos y servicios
Productos:
Filtros
Accesorios para tanques
Mangueras y accesorios
Materiales antiexplosivos
Picos de despacho automáticos
Surtidores
Sistema de descarga hermética
Caudalímetros
Equipos de medición
Servicios:
Servicio mecánico de surtidores
Instalación de cañerías rígidas y flexibles
Servicio de cartelería
Reparación de todo tipo de bombas
Instalación de redes de incendio
Bajada de tanques
Instalación de tanques (aéreas y subterráneas)
Tornería mecánica de precisión
Organización Industrial IIA 6
3 El Producto
3.1 Definición y diseño
Además de fabricar diferentes piezas para la reparación de surtidores, bombas, etc., la
empresa fabrica medidores de caudal de diferentes tamaños para los oleoductos. En el
presente trabajo hemos decidido centrar nuestro estudio en los medidores de alto caudal,
en la figura siguiente se muestra como están conformados estos instrumentos. La
empresa no fabrica todas las piezas sino que mecaniza algunas de ellas y compra el
resto a otros proveedores, para luego realizar el ensamble final. De estos elementos, nos
hemos enfocado para el estudio especialmente en las paletas que conforman dichos
medidores (Ilustración 2, pieza 82/83). Se adjuntan en el anexo las diferentes vistas de
la pieza (Anexo 1, anexo 2, anexo 3).
ILUSTRACIÓN 2: DESPIECE DEL MEDIDOR DE ALTO CAUDAL
Organización Industrial IIA 7
3.2 Características y función
El fluido ingresa por los laterales de la camisa y empuja las paletas que a su vez
hacen girar un eje, que es el que permite medir el caudal que está circulando. Las
paletas parten de una fundición de aluminio que luego es maquinada siguiendo un
proceso normalizado para obtener las dimensiones finales. Para certificar la calidad de
las mismas, se las ha sometido a un análisis químico, a ensayos de tracción y de dureza,
realizados por la Universidad Nacional del Sur en los Laboratorios de Ensayo y Estudio
de Materiales y de Metralúrgica.
3.2.1 Análisis Químico
Elemento Aleación A-356
% peso/peso
Cu 0,06
Mg 0,45
Mn 0,16
Si 7,2
Fe 0,13
Cr 0,002
Zn 0,042
Ti 0,09
Otros (Ni, Sn, Pb) 0,05 max c/u, 0,15 max. Total
Al resto
3.2.2 Propiedades Mecánicas
PROPIEDADES Aleación A-356
T61
Dureza Brinell 96 HB
Resistencia a la tracción 25/26 kg/mm2
Alargamiento 2%, 4%
Se les aplica un baño de ODA (Oxidación Dura Anódica). Este revestimiento duro
provee una resistencia a la abrasión superior en las zonas donde hay desgaste por
deslizamiento y alta resistencia a la corrosión. Mediante este procedimiento se obtiene
Organización Industrial IIA 8
una capa de óxido de 40 a 55 micrones, cuyo fin es mejorar la dureza y resistencia al
desgaste en las piezas de fricción de aleaciones de aluminio.
3.3 Análisis de Confiabilidad
Una vez realizado el pedido de los juegos de paletas, el fabricante de la fundición
elabora una probeta con el mismo material que se utilizó para fabricarlas. Dicha probeta
es enviada junto con el pedido a la empresa Hector V. Losi y Cia. S.R.L., para que
realicen los respectivos ensayos de calidad (ensayos mecánicos y análisis químico).
Durante el proceso de maquinado, el operario toma las medidas correspondientes
luego de cada operación, para obtener la máxima precisión en el producto final, dado
que se trata de una pieza cuyas características dimensional son fundamentales para el
correcto funcionamiento del medidor, esto exige la máxima seguridad en cuanto a la
precisión de las holguras entre las paletas y el cuerpo del medidor.
4 El Proceso
4.1 Tipo de proceso de producción
La configuración productiva es por lotes ya que se utilizan las mismas
instalaciones para la obtención de múltiples productos, una vez obtenida la cantidad
deseada para uno de ellos, se procede a ajustar las instalaciones y a procesar otro lote de
otro producto.
Es difícil clasificar la empresa entre una configuración Job-Shop y Batch, dado
que existen servicios de torneado que son a medida del cliente y que requieren
operaciones diferentes (aproximándose a la primer configuración), pero también hay
productos normalizados y que se realizan con cierta regularidad (tipo de proceso más
parecido a una configuración en Batch).
En el caso de los medidores de caudal se trata de mantener siempre un stock de
dos o tres unidades ya que su fabricación requiere un tiempo considerable.
4.2 Diseño del proceso
Los juegos de paletas recibidos se colocan en el depósito exterior ubicado detrás
del taller. El motivo de dejarlos a la intemperie es llevar a cabo un proceso de
envejecimiento, que consiste en someter al material a las condiciones más extremas, de
manera que su estructura interna libere todas las tensiones provenientes de la fundición
Organización Industrial IIA 9
y deje un material uniforme que no sufra deformaciones posteriores durante el
mecanizado.
Una vez que se acondicionó el torno para comenzar a trabajar, se procede a
frentear ambas caras de la paleta, comenzando por la más porosa, hasta alcanzar un
espesor de entre 15,80 mm y 15,90 mm. Luego se frentean las caras laterales, y
posteriormente las superiores e inferiores. Por último, en el torno, se procede a
redondear todos los bordes y esquineros de la pieza.
ILUSTRACIÓN 3: TORNO
La segunda máquina a utilizar es la agujereadora, que se utiliza para realizar los
orificios que van a permitir sujetar a la paleta al rotor.
Organización Industrial IIA 10
ILUSTRACIÓN 4: AGUJEREADORA
Por último se realiza el fresado. Esta operación tiene la particularidad de que se
lleva a cabo en un torno y no en una fresadora (utilizado un sistema propio de la
empresa), por la forma de la pieza que se desea trabajar (de todos modos antes del
agujereado y al final del proceso, se realiza un fresado, en fresadora, de toda la pieza
para darle el acabado final).
Una vez concluido el mecanizado, las paletas se llevan al depósito que se
encuentra dentro del taller y esperan a ser ensambladas con el resto de las piezas que
conforman el medidor.
4.3 Factores que condicionan el proceso
4.3.1 Capital
Debido al tipo de servicio que ofrece la empresa, la mayoría de los operarios sabe
utilizar cada una de las diferentes máquinas y equipos. Prácticamente todas las
operaciones son manuales, en consecuencia, la intensidad de capital necesaria es menor
que la de un proceso automatizado.
Organización Industrial IIA 11
4.3.2 Flexibilidad
Por el tipo de equipos que se encuentran en la empresa (son de tipo universal) y el
grado de experiencia de los operarios, el proceso es altamente flexible. Esto permite
ofrecer a los clientes una amplia variedad de productos y servicios, de los que cabe
mencionar: Fabricación de medidores de caudal para los oleoductos, instalaciones de
tanques (aéreas y subterráneas), reparación de todo tipo de bombas, asistencia integral a
estaciones de servicio.
4.3.3 Participación del cliente
La participación del cliente varía según se esté hablando de un producto o un
servicio, si mencionamos a los primeros, la mayoría de los productos están
estandarizados, por lo que la participación del cliente es prácticamente nula. En cambio,
cuando se trata de un servicio (por ejemplo, el torneado de alguna pieza en particular),
la empresa trabaja conjuntamente con el cliente, para poder satisfacer todas sus
necesidades.
4.3.4 Automatización
Como se mencionó en los puntos anteriores el grado de automatización es nulo,
debido a que todos los equipos son manuales y con ellos se obtienen múltiples
productos. (Si bien existen ciertos movimientos automáticos propios de las máquinas
herramienta, estos no son los suficientemente importantes como para que el operario se
desentienda la máquina).
5 Análisis ergonómico
5.1 Diseño de un puesto de trabajo
Para el diseño del puesto de trabajo decidimos enfocarnos en un autoelevador que
posee la empresa y que se utilizar para transportar las piezas que conforman el medidor,
que son difíciles de manipular por un operario o que podrían afectar su salud debido a
su tamaño y peso.
Teniendo en cuenta las medidas del vehículo se puede decir que el criterio
utilizado para su diseño, fue el del diseño para los extremos.
Organización Industrial IIA 12
ILUSTRACIÓN 5: ESQUEMA AUTOELEVADOR
Referencias:
AP: Altura poplítea (415 mm)
SP: Altura sacro-poplítea (375 mm)
AmB: Alcance mínimo del brazo (460 mm)
AmáB: Alcance máximo del brazo (890 mm)
AOs: Altura de los ojos (830 mm)
ACs: Anchura de caderas sentado (525 mm)
Cabe destacar ciertas características del vehículo que contribuyen a la salud del
operador:
Techo metálico fuerte para una mayor protección y seguridad del
operador.
El operario se encuentra sentado.
El diseño de visión le permite al operador disponer de una visibilidad
excepcional al manejar el vehículo.
Organización Industrial IIA 13
Cabina de diseño ergonómico. Muy confortable compartimiento del
operador, fácil entrada y salida, piso antideslizante y asas de agarre a
ambos lados. Asegura una operación de gran comodidad y sin fatiga.
Permite al operador seleccionar la posición más cómoda.
Espejo retrovisor, luz frontal y trasera.
Bocina.
Indicador de reversa
5.2 Análisis del medio ambiente
El ambiente de trabajo no es agresivo y lo detallaremos a continuación.
La iluminación parece ser la adecuada, existiendo luz artificial aportada por varios
fluorescentes ubicados a elevada altura, los cuales se encontraban limpios y entregaban
toda su luminosidad posible. Por otro lado la superficie de los ventanales es de 120m2,
representando el 20% de la superficie del piso que es de 600m2, satisfaciendo la norma
que implica que el área de las ventanas represente un 17% o más de la superficie del
suelo, para garantizar la luz natura adecuada.
La temperatura es uno de los aspectos críticos, que se encuentra controlada
durante todo el año. No se llega a temperaturas extremas, ya que la planta posee
elementos de calefacción y refrigeración. Además cuenta con extractores de aire, que se
utilizan para la ventilación (forzada) y extracción de calor (debido a las altas
temperaturas en el verano y al calor generado por las maquinas).
La ventilación necesaria, se logra tanto como con los extractores de aires, como
también con la apertura de los ventanales (cuando las condiciones climáticas lo
permiten), es decir, se aseguran de cambiar el aire de 8 a 12 veces por hora.
Los niveles de ruidos generados por las máquinas utilizadas no son elevados,
igualmente se les recomienda a los empleados usar sordinas. Se pudieron observar
mínimas vibraciones en los equipos, que pueden afectar el correcto trabajo y salud del
operario. Desde la empresa han comunicado que no se hizo ningún estudio ni de nivel
de ruido acústico, ni de estas vibraciones, pero saben de la necesidad de hacerlos para
preservar la salud de los empleados.
En cuanto a la superficie adecuada para que los operarios puedan trabajar
correctamente, la norma OIT establece que cada trabajador debe disponer de 2 metros
cuadrados libres como mínimo. En este caso se tiene:
Organización Industrial IIA 14
Superficie total = 40m x 15m = 600 m2
Superficie ocupada por las máquinas = 10m2 (4 tornos) + 8m2 (2 fresadoras) + 2m2
(2 agujereadoras) = 20m2
Superficie ocupada por varios (mesadas, armarios de herramientas, surtidores en
reparación que se encuentran en algunas esquinas) = 35m2
Superficie de pasillos = 200 m2 (pasillo para entrada y salida de vehículos) + 30m2
(pasillos para personas entre las máquinas) = 230 m2
Superficie libre = 600m2 - 20m2 - 35m2- 230 m2 = 315m2
Superficie requerida para operarios = 2m2 x 11 operarios = 22 m2
Se ve que el área disponible excede ampliamente lo recomendado.
En cuanto al volumen de aire libre que deben tener los operarios la norma
establecida por la OIT requiere que cada operario disponga como mínimo de 10 m3. En
este caso se tiene:
Volumen total = 600m2 x 8m = 4800m3
Volumen ocupado por las máquinas = 31m3
Volumen ocupado por varios = 70m3
Volumen libre = 4800m3 - 31m3 - 70m3 = 4699m3
Volumen requerida para operarios = 10m3 x 11 operarios = 110m3
De aquí se deduce que se supera considerablemente el volumen recomendado.
Otros aspectos a tener en cuenta, son la presencia de extintores para el caso de
incendios, carteles de seguridad y un croquis de la planta donde se detallan las salidas
de seguridad y demás elementos de seguridad, acompañado con los respectivos roles de
cada empleado. Por otro lado, se notó una gran limpieza y orden, tanto en el piso, como
en las maquinarias, favoreciendo la seguridad del personal y por sobre todo previniendo
accidentes.
Organización Industrial IIA 15
ILUSTRACIÓN 6: PLANO DE ESCAPE PARA EMERGENCIAS ILUSTRACIÓN 7: PLANILLA CON ROLES EN EMERGENCIA
5.3 Mejoras posibles
Los principales aspectos a mejorar desde nuestro criterio son el tema de los ruidos
y vibraciones. En los dos casos se recomienda hacer estudios, tanto como para saber el
nivel de decibeles de ruido y tomar medidas concretas en cuanto al uso de elementos de
protección como sordinas u otros, como también para hallar la severidad de las
vibraciones en las maquinas, logrando con esto, proteger la salud (tanto física, como
mental) del operario y que este se sienta a gusto en el trabajo.
6 Estudio del Trabajo
6.1 Operaciones del proceso
6.1.1 Desbaste de paletas de aluminio
Operación 1: Preparación y montaje: colocar el plato de 4 mordazas exteriores
y centrar pieza respecto de los tetones por donde pasa el eje.
Inspección 1: Verificar con calibre para asegurar centrado;
Operación 2: Desbaste de caras, se comienza por la más dudosa en poros y
luego la cara posterior, avance 1 mm a 70 rpm.
Operación 3: Frenteado de primera cara, cara posterior y laterales, terminación
con lija al agua 240 para dar buen acabado.
Inspección 2: Verificar medida con calibre
6.1.2 Desbate y acabado de unión de las paletas
Operación 4: Montar pieza nuevamente, sujetar la pieza con el plato de 3
mordazas para el frenteado de cara frontal de la unión.
Operación 5: Frentear cara frontal de la unión hasta llegar al espesor de 10 mm,
y la cara posterior hasta llegar a medida de 110 mm, velocidad 527 rpm.
Operación 6: Frentear cara inferior hasta que limpie para tener un buen apoyo,
frentear parte superior a 50 mm, velocidad 527 rpm.
Inspección 3: Verificar medida con calibre
Operación 7: Con fresa de 80mm se redondea las esquinas interiores
(superiores e inferiores).
Operación 8: Acabado de cara frontal y posterior, variando la posición de la
pieza de acuerdo a lo marcado con el calibre para que quede lo mas redondeado posible
(en fresadora chica).
Operación 9: Terminación manual utilizando una lima.
Inspección 4: Verificar medida con calibre
6.1.3 Agujereado de las paletas
Operación 10: Montar paletas en mesa de agujereadora, usando escuadra para
asegurar la alineación.
Operación 11: Agujerear tetón y unión hasta un diámetro de 12mm, y realizar el
asiento para pernos.
Inspección 5: Verificar medida con calibre para diámetros interiores.
6.1.4 Fresado (alesado) de las paletas en el torno
Esta operación requiere cierta preparación previa, dado que no se realiza en una
fresadora sino en un torno. Se utilizan herramientas de alesar, pero las mismas no se
colocan en el portaherramientas sino en un eje con un plato portaherramientas que va
desde el plato del torno hasta su contrapunta. Luego se utilizan dos caños galvanizados
y dos chaponetes para el apriete de la pieza.
Operación 12: Centrar paletas con la barra de herramientas, apoyándola en los
caños y apretándola con los chaponetes;
Inspección 6: Verificar con calibre para interiores el correcto centrado de la
pieza respecto de la barra de herramientas;
Operación 13: Alesar parte superior e inferior de la unión hasta llevar a 61.5
mm. (se comienza con una herramienta corta y se termina con una larga);
Inspección 7: Utilizar calibre para verificar medida;
Operación 14: Alesar parte inferior del tetón para limpiar, y alesar parte superior
del tetón hasta llevar a 30.8 mm.;
Operación 15: Frentear y alesar las puntas de las paletas;
Inspección 8: Verificar medida con calibre;
6.1.5 Fresado de las paletas en la fresadora
Operación 16: Montaje de las paletas, ajustar la paleta a la mesa de la fresadora,
levantándola con apoyos redondos;
Organización Industrial IIA 18
Operación 17: Utilizar fresa-mecha de 24 mm., dar el ancho, altura y frente de
los tetones
Operación 18: Fresar todo el contorno de la paleta (frente, laterales y parte
trasera)
Operación 19: Usar fresa de doble filo de 8 mm. para el desahogo superior e
inferior, y los demás bordes redondeados;
Inspección 9: Verificar medidas de la pieza terminada con el calibre.
Operación 1:
Organización Industrial IIA 19
6.2 Diagrama de recorrido
Referencias del diagrama de recorrido:
Organización Industrial IIA 21
A: Agujereadora F: Fresadora T: Torno D: Depósito D. E.: Depósito externo Operación I: Operaciones de 1 a 6. Inspección I: Inspecciones de 1 a 3. Operación II: Operaciones de 7 a 9. Inspección II: Inspección 4. Operación III: Operaciones de 10 a 11. Inspección III: Inspección 5. Operación IV: Operaciones de 12 a 15. Inspección IV: Inspecciones de 6 a 8. Operación V: Operaciones de 16 a 19. Inspección V: Inspección 9.
*El diagrama no posee esperas debido a que la disponibilidad de las máquinas está sujeta a lo que se esté fabricando en ese momento.
*Para evitar sobrecargar el diagrama de recorrido se procedió a agrupar todas las operaciones e inspecciones que se realizaban en un mismo puesto, en forma continuada, bajo un sólo símbolo.
Organización Industrial IIA 22
6.3 Cursograma analítico
Organización Industrial IIA 23
Organización Industrial IIA 24
6.4 Propuesta de mejora
Haciendo el examen crítico correspondiente al método de trabajo en el
mecanizado de las paletas que se están estudiando, se descubrió que la empresa, a pesar
de haber crecido enormemente desde sus inicios, aún mantenía algunos métodos que,
podría decirse, han quedado obsoletos. Tal es el caso de la utilización del montaje
especial para el fresado de las paletas en el torno. El entrevistado comentó que, cuando
se comenzó con la elaboración de estos productos, hace ya unos años, no se contaba con
una fresadora con las características adecuadas para el fresado, y es por eso que se
implementó este sistema. Hoy en día, la empresa cuenta con dos fresadoras diferentes,
sin embargo, jamás se quiso cambiar el método de fabricación por miedo a que las
piezas no quedaran del todo correctas (recordando la importancia que tienen para estas
paletas las medidas adecuadas y las holguras justas). El Sr. Losi indicó que no se ha
realizado ningún estudio contemplando la posibilidad de este cambio, aunque se planea
hacerlo.
Suponiendo que este cambio fuera factible (tanto técnica como económicamente),
se ahorraría un traslado (ya que no se necesitaría ir de la agujereadora al torno y de allí a
la fresadora), y el tiempo necesario para realizar el montaje especial para el fresado en
torno. Esto no se ve demasiado reflejado en la cantidad de operaciones que se ahorran,
pero si implica una menor necesidad de entrenamiento (para realizar adecuadamente el
montaje), y un menor tiempo también en el montaje sobre la mesa de la fresa (además
de que la misma se monta por única vez hasta el final de la operación).
Además se preguntó si era necesario hacer el fresado previo al agujereado o si no
importaba el orden, la respuesta fue que cuando se comenzó a fabricar esta pieza la
empresa se encontraba ubicada en un taller más pequeño y en su momento era la mejor
forma de realizarlo, sin que se hayan hecho estudios posteriores. Entonces una posible
mejora es cambiar el orden de los procesos de manera de realizar todas las pasadas de
fresado juntas y luego agujerear.
Organización Industrial IIA 25
6.5 Cursograma propuesto
Organización Industrial IIA 26
Organización Industrial IIA 27
6.6 Diagrama Hombre – Máquina
Se decidió estudiar en mayor el fresado de las paletas en la fresadora grande
(últimas operaciones que se realizan). Como no se contaba con un estudio de tiempos,
se cronometraron en forma aproximada solamente las tareas de este puesto para poder
confeccionar el siguiente diagrama:
Organización Industrial IIA 28
Por lo observado durante la realización del diagrama, se puede afirmar que este es el
mejor método, ya que, es imposible reducir el tiempo, debido a que ninguna operación
del operario se puede realizar en forma simultánea con alguna de la máquina, y además
el trabajador debe estar vigilando el correcto funcionamiento del proceso.
Organización Industrial IIA 29
7 Estudio de Tiempos
Actualmente la compañía no realiza, ni tiene calculado de ninguna manera el
tiempo de cada operación necesaria para el mecanizado de las paletas de aluminio (ni de
ningún otro producto), sólo se sabe que el tiempo total de fabricación de un medidor es
de aproximadamente 250 hrs. Vemos este hecho como una gran deficiencia, dado que
todos los procesos necesarios para la producción de la pieza dependen casi
completamente de la destreza del operario (como dijimos antes, hay muy poca
automatización). Consideramos que sería fundamental realizar un estudio detallado de
las tareas, para poder determinar tiempos estándar sobre los cuales tomar una referencia
para comprobar la eficiencia de la labor de los operarios.
Organización Industrial IIA 30
8 Análisis de Capacidad
8.1 Medición de la capacidad
Se puede definir a la capacidad como “la cantidad de producto o servicio que
puede ser obtenido en una determinada unidad productiva durante cierto período de
tiempo”1. Esta definición no se puede aplicar del todo al proceso productivo que se
realiza en Losi y Cia, dado que la gran cantidad de productos diferentes que se fabrican
impiden encontrar una medida común que exprese la capacidad desde los “outputs”.
Esto obliga a buscar una unidad de medida común a todos los procesos desde el punto
de vista de los “inputs” o recursos. Las dos unidades posibles que podrían satisfacer esta
situación son: las horas-hombre y las horas-máquina.
Respecto a las horas-máquina, se debería conocer con exactitud las horas
disponibles de uso que tienen las diferentes máquinas herramientas durante la jornada
laboral, sin embargo, la variedad de operaciones y la falta de control en la cantidad de
horas exactas de uso que hacen los operarios de las máquinas, hacen que este sistema de
medida no sea el más adecuado para el caso.
En cambio, las horas-hombre son fácilmente medibles, y dan una idea cierta de
cuál es la capacidad real que tiene la planta. Se puede calcular que teniendo 5
empleados (en tornería) que trabajan en jornadas de 8 hrs. de lunes a viernes, da un total
de 200 horas-hombre de capacidad para la planta por semana, es decir, alrededor de 800
hrs-hombre por mes, que se reparten en toda la gama de productos que fabrica la
empresa.
8.2 Estrategias para modificar la capacidad
8.2.1 Situación actual
Anteriormente se aclaró que la compañía no tiene en sus planes futuros (próximos
al menos) hacer ningún tipo de ampliación ni modificación importante del taller de
producción (esto sería por ejemplo, agregar alguna otra máquina, o ampliar el espacio
del taller). Actualmente la empresa trabaja “stockeando” algunos de los productos que
fabrica, es decir que en cierta forma, se adelanta a la demanda.
1 DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A. y otros, Dirección de Operaciones: Aspectos Estratégicos en la Producción y los Servicios, McGraw-Hill, Madrid, 1998.
Organización Industrial IIA 31
8.2.2 Posibilidades de expansión
Dada la flexibilidad que tiene la forma de trabajo y el tipo de procesos, siempre
existe la posibilidad de ampliar la capacidad agregando turnos de trabajo, por supuesto
esto implicaría un costo extra (en caso de tener que pagar horas extra) o bien la
necesidad de contratar empleados para cubrir estos turnos extra (lo cual implicaría
costos de entrenamiento y tener una mayor plantilla ociosa si la demanda de los
productos cayera). Todos estos posibles aumentos en la capacidad siempre se
encuentran limitados por la maquinaria disponible en el taller.
8.2.3 Contracción
De acuerdo con lo expresado por Héctor Losi, la empresa se encuentra en
crecimiento, y el objetivo es seguir ampliando la gama de productos que ofrecen para
abarcar una parte aún mayor de la industria de la extracción y el transporte de petróleo y
sus derivados. Sin embargo, siempre existe la posibilidad de tener que reducir la
capacidad debido a una gran contracción de la demanda (particularmente en un mercado
a veces muy volátil como lo es el de los combustibles). La única manera que tendría la
empresa de lograr esto sería inactivando parte de su planta (lo cual tendría un gran costo
económico, por el capital inmovilizado, y social, en caso de tener que despedir
empleados).
Una estrategia que siempre está presente en este tipo de compañías, es la de
sustituir productos que se fabrican comprándolos (es el caso de los repuestos de los
surtidores que muchas veces se mecanizan en el taller), de esta manera, si bien no se
relaciona con la reducción de la capacidad, se disminuye la variedad de productos en los
que debe estar trabajando la tornería, y así poder especializarse y hacer en forma más
eficiente aquellos elementos que dejan mayores ganancias a la empresa (por supuesto
que esta decisión debería ir acompañada de su correspondiente análisis económico para
asegurar su conveniencia).
Organización Industrial IIA 32
9 Distribución de planta
9.1 Análisis del tipo de distribución
La distribución de las instalaciones muestra un carácter de distribución por
procesos. En estos casos “el personal y los equipos que realizan una misma función
general se agrupan en una misma área, de ahí que estas distribuciones también sean
denominadas por funciones o por talleres"2.
En el caso de la compañía analizada se puede ver que hay una separación en área
de acuerdo a que parte del proceso cumplen, es decir, tienen un área de soldadura, otra
de tornería y otra dedicada a los surtidores (reparación y service).
Este tipo de distribución es coherente con los productos que se fabrican. Dado que
la producción no es continua, sino que se aproxima más a una elaboración por lotes,
donde si bien muchas veces se almacenan repuestos para tenerlos listos en
mantenimiento, en su mayoría las piezas a fabricar se hacen por pedido, lo cual
imposibilita el uso de un sistema continuo de producción. A esto se suma la diversidad
de artículos que se producen, pero que básicamente requieren los mismos procesos.
Esta distribución trae ciertas ventajas a la empresa: en primer lugar, si bien al
ingresar al taller los empleados novatos hacen una rotación entre las diferentes
estaciones, generalmente terminan por especializarse en una tarea particular, lo que
mejora la productividad; por otro lado, este acomodamiento de las instalaciones permite
tener gran flexibilidad, ya que prácticamente cualquier ítem que se desee hacer (que
requiera procesos de mecanizado) puede lograrse sin modificar en absoluto máquinas o
personal.
A continuación se muestra un plano de las instalaciones de la empresa:
2 DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A. y otros, Dirección de Operaciones: Aspectos Estratégicos en la Producción y los Servicios, McGraw-Hill, Madrid, 1998.
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ILUSTRACIÓN 9: PLANO DE LA PLANTA
9.2 Almacenes
El sistema de almacenes es informal, es decir, si bien hay inventario de los
elementos almacenados, no existe un sistema establecido para retirar y depositar
elementos, es decir, cada operario al necesitar cierto repuesto, herramienta, o cualquier
otro ítem, se acerca por sí mismo al depósito correspondiente y lo retira.
En el plano anterior se pueden apreciar diferentes áreas marcadas como depósitos,
estos en general corresponden a diferentes tareas: el de planta baja dentro del taller está
dedicado casi por completo a repuestos y herramientas para los surtidores. Mientras que
el de planta alta está más bien dirigido al sector de tornería. Afuera se aprecia una
tercera zona de depósito (ilustración 7, diagrama de recorrido), que en realidad se usa
para colocar aquellas piezas que requieran el proceso de envejecimiento (como se
explicó en la sección 4.2) y otros elementos que están prácticamente inutilizados.
Por otro lado, sobre las paredes del taller se pueden encontrar armarios y bajo
mesadas que contienen pequeños elementos de uso cotidiano en la actividad (están al
alcance de cualquiera de los operarios sin tener que alejarse mucho de su puesto), entre
ellos encontramos: tornillos, tuercas, bulones, mechas, arandelas, etc. (todos ellos
clasificados en diferentes recipientes por tamaño, material, diámetros, y adecuadamente
identificados para poder encontrarlos fácilmente.
Para este caso podría recomendarse una mejora en el sistema de inventarios de
repuestos y productos, ya que si bien los empleados conocen que cantidad de cada
elementos hay en los depósitos, no se puede mantener esta situación si la cantidad de
empleados aumentase demasiado (habría un gran tráfico de materiales, y su consecuente
confusión). Por eso sería una buena idea aplicar un sistema de control de entrada y
salida de materiales, para mantener un registro al menos de aquellos que sean
considerados como grandes inversiones o muy importantes en el funcionamiento del
taller, y así poder prever faltantes con anticipación.
Organización Industrial IIA 35
10 Mantenimiento
Dentro de la empresa, no existe una política de mantenimiento establecida, cada
operario es “dueño” de su máquina y debe tomar las precauciones necesarias para
asegurar su funcionamiento y limpieza. Lo mismo ocurre en caso de rotura, a excepción
que sea alguna falla muy importante que requiera de la intervención de algún otro
operario o de personal especializado.
No existe una política de mantenimiento preventivo generalizada, así como
tampoco se encuentra institucionalizado ningún área, departamento o sector dedicado
exclusivamente al mantenimiento de las maquinarias. Podría aconsejarse entonces, dado
que el funcionamiento del taller depende exclusivamente del funcionamiento correcto
de las máquinas dar la tarea a alguna persona en particular de hacer un chequeo
periódico a las mismas para prevenir cualquier falla que detenga la producción.
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11 Anexos
11.1 Anexo 1: Vista principal de las paletas.
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11.2 Anexo 2: Vista superior de las paletas
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11.3 Anexo 3: Vista lateral de las paletas.
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