M A D 861 El Lider Del Cambio J P K
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Republica DominicanaRepublica DominicanaUNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGOUNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO
Facultad de Ciencias Económicas y SocialesFacultad de Ciencias Económicas y SocialesDivisión de Post-GradoDivisión de Post-Grado
Maestría en AdministraciónMaestría en AdministraciónGerencia de Mercadeo Gerencia de Mercadeo
MAD – 861MAD – 861
Tema:Tema:
RESUMEN DEL LIBRO: EL LIDER DEL RESUMEN DEL LIBRO: EL LIDER DEL CAMBIO.CAMBIO.
AUTOR: JOHN P. KOTTERAUTOR: JOHN P. KOTTER
Facilitador:Facilitador:
FRANK GUERREROFRANK GUERRERO
Santo Domingo, DNSanto Domingo, DN14 de diciembre del 14 de diciembre del añoaño 2009 2009
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Sustentantes:Sustentantes:
Juan Isidro Moreta Juan Isidro Moreta GuerreroGuerrero
Argentina PeñaArgentina PeñaCristina Chalas de los Cristina Chalas de los
SantosSantosJohanny FernándezJohanny Fernández
María Guillén Guillen María Guillén Guillen ReyesReyes
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El líder del cambio (John P. El líder del cambio (John P. Kotter)Kotter)Basado en el estudio de decenas de casos de cambios
significativos, a nivel internacional: reestructura, reingeniería, cambio de estrategias, programas de calidad, renovación cultural...
Errores Observados: Permitir un exceso de complacencia No crear la coalición conductora lo suficientemente
poderosa Subestimar el poder de una visión Falta de comunicación de lo que es la visión Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión No dar lugar a triunfos a corto plazo Cantar victoria demasiado pronto Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura
corporativaCristinaCristina
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Error 1- Permitir exceso de Error 1- Permitir exceso de complacenciacomplacencia
Por que? Sobreestiman la posibilidad de imponer los cambios, subestiman las dificultades y no reconocen ser parte de la mismas.
CristinaCristina
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Fuentes de la Fuentes de la ComplacenciaComplacencia Demasiadas palabras de
alegría por parte de los altos directivos
No permitir amenazas y oportunidades
Normas de desempeño global bajas
Estructuras que orientan a los empleados hacia objetivos funcionales estrechos
Sistemas de medición internos que se concentran en índices de desempeño equivocados
Falta de suficiente retroalimentación acerca del desempeño por parte de fuentes externas
Cultura orientada a “aniquilar al portador de malas noticias”
Naturaleza humana, con su capacidad de negociación, especialmente ante tensión
CristinaCristina
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Error 2 - No crear la Error 2 - No crear la coalición conductora lo coalición conductora lo suficientemente poderosasuficientemente poderosa
Como? Se designa a un comité que carece de: Autoridad, Experiencia, Credibilidad & Liderazgo
CristinaCristina
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CausasCausas No existe cultura de trabajo en equipo ni
experiencia en procesos de transformación Subestimar las dificultades para producir
el cambio Creer que se puede emprender solo el
Proyecto Asumir que puede ser dirigido por el
responsable de calidad o planificación estratégica en lugar de un directivo de alto nivel
ArgentinaArgentina
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Error 3 - Subestimar el Error 3 - Subestimar el poder de una visiónpoder de una visión
Síntesis: Una visión profundamente compartida, crea un marco de referencia, una gran unidad y un compromiso de gran transcendencia en la mente y en el corazón de las personas.
ArgentinaArgentina
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De que forma?De que forma? Con sentidos de dirección, complicados y/o
difusos que no inspiran a la acción. No reconociendo su función esencial para el
cambio. Manipulando los acontecimientos. Evitando la discusión publica sobre la dirección
futura. Disolviendo las decisiones en debates
interminables. Generando planes, procedimientos, etc., sin
definir una orientación.ArgentinaArgentina
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Error 4 - No comunicar Error 4 - No comunicar intensamente la visiónintensamente la visión
Consecuencias: Sin una comunicación creíble y abundante jamás se capturara el corazón y la mente de la gente.
ArgentinaArgentina
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Patrones de Comunicación Patrones de Comunicación IneficazIneficaz Visión transformadora pero pobremente
comunicada. La cabeza de la organización se dedica a
discursos y la plana gerencial se mantiene en silencio.
Mayor volumen de información, pero se mantienen comportamientos contradictorios.
María YanettMaría Yanett
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Error 5 - Permitir que los Error 5 - Permitir que los obstáculos bloqueen la obstáculos bloqueen la visiónvisión
Consecuencia: Se agudiza el cinismo, los esfuerzos se enlentecen, se restan facultades a los empleados & socavan los cambios.
María YanettMaría Yanett
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Los empleados comprenden Los empleados comprenden la visión y desean la visión y desean convertirla en realidad, convertirla en realidad, pero están atrapadospero están atrapados Los jefes desalientan las acciones orientadas a
instrumentar la nueva visión. Las estructuras formales dificultan que los
empleados puedan actuar. La carencia de las aptitudes necesarias socava la
acción. Las áreas de personal y sistemas de información
dificultan que los empleados puedan actuar.
María YanettMaría Yanett
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Error 6- No dar lugar a Error 6- No dar lugar a triunfos a corto plazotriunfos a corto plazo
Consecuencia: Impotencia, desmotivación y frustración
María Yanett
![Page 16: M A D 861 El Lider Del Cambio J P K](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062319/5574346ed8b42af5118b4fb0/html5/thumbnails/16.jpg)
Un esfuerzo de renovación Un esfuerzo de renovación pierde ímpetu sin logros a pierde ímpetu sin logros a corto plazocorto plazo No visualizar el impacto sobre la motivación de
los resultados tangibles en el corto plazo. No planificar sistemáticamente. Asumir “de hecho” que sucederán cosas buenas. Concentrarse solamente en la Visión central. Generar expectativas, manteniendo actitudes
pasivas. Sobredimensionar las variables de planificación
dilatando los tiempos de ejecución.
JohannyJohanny
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Error 7 - Cantar victoria Error 7 - Cantar victoria demasiado prontodemasiado pronto
Los esfuerzos exitosos, generan credibilidad, la cual deber ser utilizada como trampolín para lograr metas mas desafiantes.
JohannyJohanny
![Page 18: M A D 861 El Lider Del Cambio J P K](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062319/5574346ed8b42af5118b4fb0/html5/thumbnails/18.jpg)
La celebración prematura La celebración prematura de la victoria, mata el de la victoria, mata el ímpetu.ímpetu. Perder el ímpetu, seguramente conduce al
fracaso. Fijar tiempos breves que no permitan que los
cambios se arraiguen. Descontinuar el proceso al obtener los primeros
logros. El nivel de premura no es lo suficientemente
intenso. La coalición conductora no es lo suficientemente
poderosa. La Visión no es lo suficientemente clara. Predominio de intensas fuerzas asociadas a la
tradición.JohannyJohanny
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Error 8 - Olvidarse de Error 8 - Olvidarse de arraigar firmemente los arraigar firmemente los cambios en la culturacambios en la cultura
Requisitos: Si los procesos de promoción no se modifican de modo que la selección sea compatible con las nuevas practicas, la vieja cultura volverá a afirmarse.
JohannyJohanny
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Cambio CulturalCambio Cultural Las sucesiones en el organigrama son cruciales. Ocurre a lo ultimo, no al principio. Se transforma
únicamente después que se han alterado con éxito las acciones de las personas.
Requiere de mucha comunicación, capacitación o instrucción y apoyo.
Depende de los resultados. Puede implicar rotación del personal. En
ocasiones la única forma de transformar una cultura es cambiar a personas clave.
Juan IsidroJuan Isidro
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¿Cómo superar estos errores?
Juan IsidroJuan Isidro
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Pasos para el cambio…Pasos para el cambio…
1. Infundir sentido de urgencia2. Crear la coalición conductora3. Desarrollo de una visión y de una estrategia.4. Comunicar la visión del cambio.
Descongelamiento:Suavizar el Status
quo
5. Facultar a los empleados el Poder para emprender acciones de amplio alcance.6. Generar logros a corto plazo.7. Consolidar las ganancias y generar mas cambios.
NuevasPracticas
8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura.
Siembra y consolida Juan IsidroJuan Isidro
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Lo único constante Lo único constante es el cambio… es el cambio… Gracias!!!Gracias!!!