Mac cusker 3
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Manejo deconflictos
Dr. Chris McCusker
AGENDA MANEJO DE CONFLICTOS:
Qué significa “manejar” conflictos?
Revista de desempeño
Habilidades para manejo de conflictos
El manejo de conflictos como una competencia organizacional
Manejando Conflictos
Niveles de análisis Dirigiéndose a usted mismo Dirigiendo a otros Manejando la situación Manejando la organización
Esfuerzo intencional para encontrar valor desde la diferencia
Efectividad
QUÉ ES CONFLICTO?
Cuáles palabras llegan a su mente cuando usted oye “CONFLICTO”
... “La apariencia de la diferencia”...
Niveles de conflicto
Tipos de conflicto
PALABRAS PRINCIPALMENTE ASOCIADAS CON CONFLICTO
Colisión Fricción Arresto Rivalidad Problema Lucha Barullo
Barullo Combate Lucha
Duelo Competencia riña Guerra Batalla
CONFLICTO
Conflicto y diferencia de opinión existen en cualquier organización saludable
EXPERIENCIA DE CONFLICTO
Piense en una ocasión en la cual usted experimentó conflicto en el trabajo.
Sobre qué fue el conflicto? Cómo se resolvió? Cuáles fueron las consecuencias
de este conflicto? Para usted personalmente Para sus compañeros de trabajo Para su equipo, organización
El conflicto se desarrolla porque a la gente le importa, no porque ellos quieren causar problemas
EL CONFLICTO SE CONVIERTE EN UN PROBLEMA CUANDO:
Cuando falla en producir soluciones mutualmente satisfactorias
Cuando se vuelve personal
BIEN SEA APRENDER A NEGOCIAR CON EL CONFLICTO CONSTRUCTIVAMENTE
O…
“Bárralas” debajo de la alfombra
Deje que se quiebren en una guerra abierta
Ba
LAS ALTERNATIVAS
• Trabajando efectivamente a través de conflictos
Aprendiendo para crecimiento y desarrollo
Sinergia Construye relaciones
de trabajo mas fuertes Estimula soluciones
creativas
• Trabajando sin efectividad a través de conflictos
Aprendizaje inadaptado
Perdida de proceso Daños en las
relaciones Inhibe diálogos
constructivos
EL EPISODIO DEL CONFLICTO
El evento disparador
Pensamientos y sentimientos
Intenciones
Comportamiento
Producción: Efectos en las relaciones y cumplimiento de tarea
Próximo evento disparador
Reacción de otros
REVISTA DEL DESEMPEÑO
Cómo resolvió usted este conflicto?
Cuales son las consecuencias de su solución? Chris? Lee? La Compañía?
ESTILOS DE CONFLICTO DE THOMAS KILMAN
Compitiendo
(Dominación)
Colaborando(Integración)
Acomodando(Apaciguamiento)
Evitando(Abandono)
No cooperativo Cooperativo
Asertivo
No asertivo
Comprometiéndose
ESTILO COMPETITIVO Asertivo y poco cooperativo El ganador se lleva todo El individuo persigue su propio beneficio
a expensas de la otra persona Estilo orientado hacia el poder: usted
empleara todo el poder que sea necesario para ganar (su habilidad para argumentar, su rango, sanciones económicas)
Competir puede significar Erguirse por sus derechos Defender una posición que usted cree
que es correcta Simplemente tratar de ganar
ACOMODANDO EL ESTILO
Carente de energía y cooperativo Matar al enemigo con bondad Opuesto de competir El individuo descuida sus propias intereses
para satisfacer los de otra persona Estilo de auto-sacrificio Podría ser:
Generosidad desinteresada Caridad Obedecer las ordenes de otra persona cuando
uno preferiría no hacerlo Flexible ante el punto de vista de otra
persona
ESTILO DE ELUDIR
No agresivo y no cooperativo Marcha muy bien solo El individuo no persigue inmediatamente sus
propios intereses o aquellos de la otra persona
Ellos simplemente no abordan el conflicto Podría significar:
Diplomáticamente eludir un asunto Posponer un asunto para una mejor
ocasión Simplemente retirarse de una situación
amenazante
ESTILO DE COLABORACION Ambos, enérgico y cooperativo Dos cabezas son mejor que una Opuesto a evitar Dispuesto a trabajar con la otra persona para encontrar
alguna solución la cual satisface completamente los intereses de ambos
Significa escarbar dentro de un asunto para identificar los intereses subyacentes de los dos individuos y encontrar una alternativa que encuentre ambos conjuntos de intereses
Puede involucrar: Explorar mutuamente sus desacuerdos para aprender
de los instintos de cada uno Concluyendo su necesidad para encontrar un camino
para resolver alguna condición la cual de otra forma podría llevarlo a competir por recursos
Confrontando y tratando de encontrar una solución creativa a un problema interpersonal
ESTILO DE ADQUIRIR UN COMPROMISO
intermedia en ambos cooperatividad y energia Divide la diferencia Objetivo = encontrar algun expediente, una
solucion mutualmente aceptable la cual satisface a ambas partes
Medio campo entre competir y acomodar Significa rendir mas que competir pero menos
que acomodar Aborda un asunto mas directamente que evitar
pero no lo explora en tanta profundidad como colaborar
Pude significar: Partir la diferencia Intercambiar consesiones Buscar una posicion intermedia rapida
HABILIDADES DE MANEJO DE CONFLICTO
Cómo analizamos la situación
Cómo hablamos de nuestros sentimientos
Cómo nos escuchamos uno a otro
Cómo presentar nuestros puntos de vista
Cómo intervenimos y ayudamos uno a otro
CÓMO ANALIZAMOS LA SITUACION: B = F (P, E)
Atribución fundamental de error
Prejuicio Auto-servicio
Realismo de Naive
” Usted es un estúpido e inmoral”
CÓMO ANALIZAMOS LA SITUACION:DESARROLLE UN ENTENDIMIENTO
HOLISTICO
Contexto- Piense sobre la situación en general
Problemas- Piense sobre la tarea
Proceso- Piense y forme los pasos para resolver los problemas
Desempeño- Recuerde lo que realmente cuenta es la efectividad
CÓMO HABLAMOS SOBRE NUESTROS SENTIMIENTOS
Describa la conducta de otro en una situacion especifica
Describa el impacto de la conducta de otros sobre usted
Describa las consecuencias para usted, su relación, su equipo, su compañía
EJEMPLO
…Cuando usted me interrumpe durante nuestra reunión de direccion
…Me siento frustrado y furioso
… y menos ideas son tomadas en consideracion...
LA TENDENCIA A EVALUAR
Una urgencia natural a juzgar, evaluar y aprobar (o desaprobar) la que es emocionalmente significativa y para hacerlo así desde nuestro punto de vista
Evaluación suspendida
CÓMO NOS ESCUCHAMOS UNO A OTRO
Escuchando para entender
Escuchando para evaluar
CÓMO NOS ESCUCHAMOS UNO A OTRO
Fabricar hechos Qué esta diciendo la otra
persona? Trate de refrasear el mensaje en
sus propias palabras “Permitame estar seguro de lo
que usted acaba de decir, Esta usted diciendo....? ”
Usted esta demostrando que usted escuchó lo que la otra persona dijo
CÓMO NOS ESCUCHAMOS UNO A OTRO
Hacer sentido Tiene el mensaje sentido para
usted? Usted esta tratando de entender el
mensaje desde el marco de referencia de el otro
No solo lo escucho, sino que lo que usted esta diciendo es sensible
“ Lo que usted esta diciendo tiene sentido”
…”Por favor cuenteme mas sobre eso...”
Esto no es la misma cosa como acuerdo!!!
CÓMO NOS ESCUCHAMOS UNO A OTRO
Fabricación de confianza Muestre interes genuino Valide los sentimientos del otro Muestre empatia
No diga “yo entiendo como se siente usted”
En su lugar-”Usted esta disgustado” . “Yo entiendo lo que causo que usted se pusiera asi”
CÓMO PRESENTAR NUESTROS PUNTOS DE VISTA
Apoyo- presentando su solucion preferida a un problema
Indague- haciendo preguntas para salir con una definicion coordinada del problema
APOYO VERSUS INDAGACIÓN
El apoyo nos puede alejar de aprender El apoyo sin indagacion se vuelve mas apoyo: se
convierte en bola de nieve lLa mayoria de los gerentes son entrenados para ser
defensores Cuando la indagación y el apoyo se combinan, la meta
ya no es mas ganar el argumento sino encontrar la mejor combinacon
Escenario 1: averiguar sobre los puntos de vista de otros, cuando no estamos de acuerdo
Escenario 2: Presentar puntos de vista propios asi como invitar a otros a indagar dentro de ellos
CONSEJOS PARA AYUDAR A LAS PARTES A ENCONTRAR ACUERDO
Encuentrese en territorio neutral Pídale a cada individuo preparar Metas, solicitudes arranque/pare/continue, revise
resultados de test de personalidad y 360 realimentacion, negociacion de problemas en el pasado, estilo de conflictos
Empiece la discucion con discucion sobre lo que ambos presentan para perder si el asunto no es resuelto
Enfoque en el intereses subyacente Ayude con escuchar para entender Conduzca inadagacion activa Guarde los asuntos mas dificiles para el final Frecuente intermedios y permitase tiempo para pensar
las cosas a fondo Intente desarollarr objetivos sandard de resultados Escriba todos los acuerdos antes de dejar la habitacion