MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS …
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MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE XLII) PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE TELEFONÍA MÓVIL DE LA EMPRESA ENITEL PARA EL PERÍODOD 2020-2022 ELABORADO POR: SERGIO DAVID SAAVEDRA MARENCO Managua, Nicaragua Mayo, 2019
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MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
(MADE XLII)
PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE TELEFONÍA MÓVIL DE LA EMPRESA ENITEL PARA EL PERÍODOD
2020-2022
ELABORADO POR: SERGIO DAVID SAAVEDRA MARENCO
Managua, Nicaragua Mayo, 2019
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO PÁGINA
RESUMEN EJECUTIVO…..…………………………………...………………. 1
1. INTRODUCCIÓN………………………………… ………………………..…... 2
2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL………………………….….……..………... 5
2.1 Factores Económicos……………………………………….…….………. 5
2.2 Factores Demográficos…………………………….………..…………… 10
2.3 Factores Político-Legales………………………………..……….………... 12
2.4 Factores Culturales………………………………………..….…………….. 16
3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE TELECOMINICACIONES
MÓVILES………………………………………………………………............... 19
3.1 Caracterización General de la Industria de telecomunicaciones móviles 19
3.2 Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas y de la
Acción del Gobierno……………………………………….………….…… 28
4. ANÁLISIS INTERNO………………………………….………………………… 39
4.1 Antecedentes de la Empresa………………….………………….………. 39
4.2 Situación Actual. Análisis de la Cadena de Valor………………………. 45
4.3 Perspectivas…………………………………………………………………. 69
5. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO…………...…... 71
6. PLAN ESTRATÉGICO…………………………….………….………………… 76
6.1 Declaración de la misión y visión, árbol de indicadores y valores…...... 76
6.2 Establecimiento de Objetivos Estratégicos………………………….…… 80
6.3 Planteamiento de Estrategias………………………………………….….. 80
6.4 Plan de Acción…………..…………………………………………............. 90
6.5 Control y Evaluación de las Estrategias………………………………….. 91
6.6 Presupuesto………………………………………….…………………….. 93
6.7 Conclusiones………………………………………………………………… 94
6.8 Recomendaciones………………………………………………………….. 95
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………. 97
ANEXOS…………………………………………………………….…………… 101
TABLA DE GRÁFICOS
GRÁFICOS
PÁGINA
1 Variación PIB Centroamérica……………………………………………… 6
2 IMAE, Variación interanual (porcentaje)…………………………………. 7
3 Remesas Familiares……………………………………………………….. 8
4 Asegurados del Inss…………………………...………………………….. 9
5 Población de Nicaragua por grupo de edades………………………….. 12
6 Aprobación de la labor de presidente de Turno………………………… 15
7 Market Share Telefonía móvil……………………………………………... 24
8 Grupos estratégicos sector de telefonía móvil…………………………... 28
9 Crecimiento interanual de conexiones…………………………………… 46
10 Comparativo ingresos móviles……………………………………………. 48
11 División de ingresos móviles…………………………………………….. 49
TABLA DE FIGURAS
FIGURA
PÁGINA
1 Estructura del servicio ……………………………………………………………. 23
2 Resumen 5 fuerzas de Porter…………………………………….………. 37
3 Organigrama general de la compañía…………………………………… 44
4 Árbol de indicadores……………………………………………………….. 78
5 Matriz IE……………………………………………………………………… 86
ÍNDICE DE TABLAS
TABLAS
PÁGINA
1 Rangos de edad usuarios de redes 2017………………………………... 56
2 Matriz VRIO………………………………………………………………… 66
3 Tablas de análisis de misión……………………………………………… 77
4 Matriz axiológica …………………………………………………………… 79
TABLA DE ANEXOS
ANEXO PÁGINA
1 Cadena de valor de la Unidad Estratégica móvil de Empresa
Nicaragüense de Telecomunicaciones, S.A ……………………………. 102
2 Análisis de matriz FODA…………………………………………………… 103
3 Matriz EFE…………………………………………………………………… 105
4 Matriz EFI……………………………………………………………………. 106
5 Análisis de matriz FODA Cruzado………………………………………... 107
6 Matriz MPEC………………………………………………………………... 111
7 Plan de acción…………………………………………………………..….. 113
8 Matriz de transformación………………………………………………….. 114
9 Cuadro de mando integral……………………………………………..….. 116
1
RESUMEN EJECUTIVO
El objeto del presente documento es realizar una propuesta de plan
estratégico para la unidad estratégica de telefonía móvil de la empresa Enitel para
el período 2020 – 2022.
En el análisis externo, se resalta que el entorno político, social y económico
para Nicaragua vislumbra amenazas para la industria de Telecomunicaciones,
impactando directamente a los ingresos de las compañías del sector dado la
disminución del poder adquisitivo de los usuarios; se destaca como principal
oportunidad aprovechar el crecimiento de la población joven.
Por su parte en el análisis interno, se encontró que la empresa cuenta con
fortalezas que representan ventajas competitivas sostenibles como lo son la
infraestructura propia y la amplia cobertura; sin embargo, se enfrenta a grandes
retos y debilidades claves que debe trabajar como lo es la imagen negativa de su
servicio, la percepción del cliente y la simplificación de procesos.
Se formula una propuesta de misión, visión y valores, determinándose
objetivos estratégicos a seguir. La estrategia de penetración de mercado va
alineada al cumplimiento este de planteamiento, surgiendo como resultado del
análisis de las matrices EFE, EFI (etapa de información), matrices FODA e IE (etapa
de ajuste) y matriz MPEC (etapa de decisión),
Basada en el FODA cruzado, se determinaron 11 acciones que cumplen con
la estrategia presentada, las cuales se plasmaron en el plan de acción y con ayuda
de la matriz de transformación se detallaron en el cuadro de mando integral las
iniciativas a seguir, indicadores claves, presupuesto y cronograma de ejecución.
Por último, se destaca como principal recomendación la creación de un
comité de colaboradores, que dé seguimiento y evalué la ejecución de la presente
propuesta, con el propósito de cumplir con los objetivos estratégicos planteados.
2
1. INTRODUCCIÓN
El ambiente en el que se desarrollan las empresas cada vez es más
competitivo, muchas empresas se ahogan y otras surgen como titanes. En un
mundo en el cual los ambientes cambian constantemente, las empresas deben estar
preparadas con planes y estrategias para adaptarse ante diferentes situaciones y
así asegurar su supervivencia en el mercado.
El objetivo general del presente estudio es realizar una propuesta de plan
estratégico para la unidad estratégica de telefonía móvil de la Empresa
Nicaragüense de Telecomunicaciones, S.A, (ENITEL) conocida comercialmente
como “Claro”, para el período comprendido entre 2020 y 2022.
El plan estratégico le permitirá obtener estrategias y acciones alienadas al su
misión, visión y valores, basadas en el análisis de la situación externa e interna que
vive actualmente la compañía; definiendo de esta forma el cumplimiento de
objetivos planteados en un mediano plazo.
En cuanto a la metodología, el tipo de investigación es mixta; porque la
misma conllevó una investigación documental por el análisis de informes, y de
campo por las visitas in situ. El alcance es descriptivo, ya que se describen
procesos, procedimiento y relaciones; esto permite brindar un enfoque mixto entre
cualitativo y cuantitativo, de acuerdo a los diferentes factores que se deben tomar
en cuenta según el alcance de la presente
Las fuentes utilizadas para la presente investigación son primarias
provenientes de las propias investigaciones realizadas por la compañía, adicionales
fuentes secundarias como artículos que expresan las perspectivas del sector. Las
técnicas de recolección de información fueron entrevistas.
El alcance del estudio consiste en una propuesta de plan estratégico para el
período correspondiente del 2020 al 2022, específicamente para la unidad de
negocio de telefonía Móvil de Enitel en Nicaragua, tomando como referencia
3
aspectos internos y externos de la compañía como resultado de la recolección de la
información hasta diciembre 2018, con el fin de determinar fortalezas, amenazas,
debilidades y oportunidades; concluyendo con la propuesta de estrategias y
acciones.
Dentro de las limitantes encontradas está la depuración de los indicadores
presentados por la organización y la falta de acceso a entrevistas con ciertas
gerencias de la compañía; siendo superadas realizando comunicación personal con
trabajadores de la empresa por medios electrónicos y tomando referencias de
presentaciones realizadas por expertos en la materia.
Además, es importante resaltar que los datos presentados no son datos
reales, representan datos aproximados a la realidad de la compañía, por temas de
confidencialidad de la información.
El contenido de esta investigación consta de seis capítulos los cuales se
detallan a continuación:
Dentro del capítulo 1, se presenta una breve introducción que aborda el
objetivo de la investigación, la metodología a utilizar, el alcance, las limitantes del
estudio y un resumen de los capítulos. Por su parte, el capítulo 2, presenta un
análisis macro ambiental con el Modelo de Análisis Ambiental (MAA) que profundiza
factores económicos, demográficos, políticos-legales y ambientales; determinando
oportunidades y amenazas del sector.
En el capítulo 3 se presenta un análisis del sector de telecomunicaciones en
Nicaragua para comprender la estructura de mercado y la forma de operar de las
empresas de la industria a través del modelo de Organización Industrial y el análisis
de las 5 fuerzas competitivas presentadas por Michael Porter.
Por otro lado, el capítulo 4 aborda un diagnóstico interno de la compañía, con
el fin de determinar las diferentes fortalezas y debilidades; por medio del análisis de
4
la cadena de valor; de igual forma la determinación de ventajas competitivas por
medio de la matriz VRIO.
El capítulo 5, brinda conclusiones de los factores internos y externos,
estableciendo, fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades y ventajas
competitivas.
Por último, el capítulo 6 consiste en la presentación de la propuesta de plan
estratégico, que incluye alineamiento estratégico de misión, visión, objetivos
estratégicos y valores con la formulación de estrategias por medio de matrices y la
implementación de las mismas a través de un plan de acción y cuadro de mando
integral.
5
2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL
Este acápite pretende dar a conocer a través del modelo Macro Análisis
Ambiental (MAA) los diferentes factores y puntos de vistas que afectan el entorno
de la industria de telecomunicaciones en Nicaragua y determinar las perspectivas
que la rodean.
Para determinar si las condiciones macro ambientales son favorables o
desfavorables, se analizan diferentes factores, entre ellos: factores económicos,
factores políticos, factores culturales y factores demográficos.
En el caso de los factores económicos, se analizan indicadores
internacionales para determinar el impacto que generan en la economía nacional.
De igual forma, se analizan factores políticos importantes y las relaciones políticas
de Nicaragua con el resto de países que tienen injerencia directa en la industria.
Adicional, se analiza la influencia que tienen los factores demográficos y
culturales para el sector, tomando en cuenta que el crecimiento de la población y el
comportamiento de los mismos pueden apoyar a la industria en términos de
crecimiento de clientes o bien de recursos humanos para desarrollo de la misma en
Nicaragua.
2.1 Factores económicos
Los diferentes factores económicos dan una visión general de cómo está la
economía de Nicaragua en comparación con las economías internacionales.
Según Organización de Naciones Unidas (ONU, 2019) se prevé que el
producto interno bruto mundial crecerá un 3% para el 2019, lo cual se ve acelerado
por el cambio de políticas fiscales de Estados Unidos, sin embargo, se proyecta que
el mayor crecimiento porcentual lo tiene China, como economía emergente con un
6.2%.
6
A pesar de tener desaceleración en el crecimiento del 2019 en comparación
del 2018, se mantiene la estabilidad mundial; lo que es un buen indicador para la
región centroamericana, puesto que el mayor socio comercial es Estados Unidos.
De acuerdo a Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL,
2018), se menciona que el promedio estimado de crecimiento del Producto Interno
Bruto (PIB) para la región centroamericana en 2019 es de 2.0, este presenta una
desaceleración por el decrecimiento en la economía de Nicaragua (-2.0), quien
presentaba los mejores porcentajes de crecimiento en 2016 y 2017.
Gráfico 1. Variación PIB Centroamérica Fuente: Elaboración propia extraído de CEPAL (2018)
Con base en lo presentado en el Gráfico 1, se puede observar cómo
Nicaragua ha disminuido en gran medida su PIB, siendo sus cifras negativas para
el 2018 con una caída del -4.1% y se pronostica que la caída para el 2019 sea de -
2.0, la contracción de la economía del país afecta directamente a todas las
industrias y por ende se vislumbra un decrecimiento en el sector.
Según Consultores Para el Desarrollo Empresarial (COPADES, 2018), para
la industria de telecomunicaciones, a nivel económico otra amenaza es el posible
3.1
2.8 2.9 3.0
3.8
4.8
3.7
3.6
2.6
2.3 2.4
2.4
4.7 4.9
-4.1
-2.0
4.2
3.3
3.0
2.9
2 0 1 6 2 0 1 7 2 0 1 8 2 0 1 9
Guatemala Honduras El Salvador Nicaragua Costa Rica
7
encarecimiento de la moneda extranjera (dólares) en el país, debido a la fuga de los
depósitos en moneda extranjera y la contracción de la oferta de dinero (córdobas).
En la descripción presentada por Fundación Nicaragüense para el Desarrollo
Económico y Social (FUNIDES, 2018) indica que la principal causa de la contracción
de la economía de Nicaragua es la coyuntura sociopolítica y económica, la cual
impactó directamente en las actividades económica del país.
En el mismo sentido, la situación social de Nicaragua afectó la credibilidad
de consumidores e inversionistas. Los datos presentados por el Banco Central de
Nicaragua (BCN, 2018a) siguen mostrando una contracción en los indicadores
mensuales de actividades económicas (IMAE), para noviembre 2018 la contracción
se presentaba en -5.1.
En el Gráfico 2 se puede observar que a partir del inicio de la coyuntura
sociopolítica y económica los indicadores se han presentado en negativos causando
una disrupción en la tendencia de crecimiento que tenía el país.
Gráfico 2. IMAE, Variación interanual (porcentaje) Fuente: Elaboración propia extraído de BCN (2018a)
Al analizar el detalle de las actividades más afectadas en comparación al año
anterior dentro de este indicador se puede describir que las cinco actividades que
tienen el mayor impacto son: hoteles y restaurantes con un decrecimiento del -
8.16.9
8.1
4.0 4.5 3.82.8 3.3 3.5 3.8
5.64.5
3.11.9 1.9
3.1
-4.6
-11.4
-4.0-3.1 -3.5
-6.0-5.1
-15.0
-10.0
-5.0
0.0
5.0
10.0
En
e
Fe
b
Mar
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r
May
Jun
Jul
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v
Dic
En
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Mar
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r
May
Jun
Jul
Ag
o
Se
p
Oct
No
v
2017 2018
8
33.40, seguido del comercio con -16.7, construcción -11.6, intermediación financiera
-7.7, transporte y comunicaciones -6.9.
La industria de telecomunicaciones se encuentra en la posición 5 de las que
tiene mayor decrecimiento interanual, lo que conlleva a una baja en los ingresos de
las empresas que conforman dicho sector; afectando directamente a la inversión y
expansión del mismo.
Conforme a lo descrito en el informe de FUNIDES (2018), el índice de precio
al consumidor en diciembre 2018 presentó un incremento de 3.9 por ciento
considerándose como estable. Sin embargo, para 2019 se pronostica un posible
incremento en los precios al consumidor por la aprobación de reforma a la Ley de
concentración tributaria.
Adicional, el autor destaca que las remesas familiares crecieron en
comparación con el año anterior en 7.9 por ciento, sumando en total U$ 1,501 mm.
A como se puede apreciar en el Gráfico 3, este rubro representa el 11.3% del PIB
del país.
Gráfico 3. Remesas Familiares. Fuente: FUNIDES (2018)
BCN (2018a) detalla que el 91.6% de la emisión de remesas hacia Nicaragua
para el cierre del tercer trimestre 2018 provienen de 4 países: en primer lugar,
provienen de Estados Unidos (55.4%), seguido de Costa Rica (19.4%), España
13911501
10.111.3
0
2
4
6
8
10
12
14
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
2017 2018
Porc
enta
je d
el P
IB
Mill
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es d
e d
óla
res
Valor (U$ mm) % PIB
9
(11.5%) y Panamá (5.3%). El crecimiento de este rubro impacta en la industria, dado
que parte de estas pueden ser utilizadas para mantener el consumo de los servicios
del sector.
De acuerdo a los presentado por BCN (2018b), entre los meses marzo y
diciembre 2018 se redujeron en 141 mil los asegurados al INSS. En el gráfico 4 se
puede observar al cierre de 2018 se encontraban 756 mil personas aseguradas a
esta institución presentando un decrecimiento del -17.3%.
Gráfico 4. Asegurados activos del INSS Fuente: Elaboración propia extraída de BCN (2018b)
La pérdida de trabajo conduce a un incremento de las migraciones en el país.
Según FUNIDES (2018), entre los meses de marzo y diciembre 2018 más de 60,000
nicaragüenses migraron por diversas razones, entre las que están: pérdida de
empleo y miedo político.
Con base en los indicadores de INSS y migración se puede resaltar un
impacto directo en el poder adquisitivo de los usuarios y una disminución de clientes
potenciales impactando de forma directa en la disminución de ingresos para el
sector.
890
903
911
914
920
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920
919
919
921
914
911
905
897
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853
810
777
763
755
754
761
756
7.9
8.0
8.0
6.9
7.1
7.0
7.0
6.6
6.7
5.7
5.0
4.1
2.4
0.2
-1.5
-3.9
-7.2
-12.0
-15.5
-17.1
-17.8
-17.9
-17.4
-17.3
-30.0
-20.0
-10.0
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
0
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Asegurados Vaciación interanual
10
A manera de conclusión se puede observar que, en 2018, Nicaragua entró a
una nueva fase, una coyuntura sociopolítica que ha impactado de forma negativa
en la economía en general. Se ve una caída del PIB en -4.1%, una contracción de
las actividades económicas de -5.1%
En términos económicos, se visualiza un escenario complicado para
Nicaragua y una amenaza latente en la disminución de la inversión en la industria,
lo que implica una disminución en la innovación del sector.
Así mismo, se determina como amenaza la reducción de empleos formales,
causando un impacto negativo en el poder adquisitivo de los usuarios y relación de
forma directa en la disminución de ingresos para el sector.
2.2 Factores demográficos
El análisis demográfico implica estudiar a las personas que conforman el
mercado objetivo y conocer su comportamiento es de importancia para el sector. En
el presente acápite se describe la composición de la población, estructura de
edades y la migración de ésta; dichas variables demográficas representan gran
relevancia para la industria en análisis, puesto que las mismas se toman en cuenta
para la determinación de segmentos de mercados.
De acuerdo a los indicadores presentados por United Nations Population
Fund (UNFPA, 2019), la población mundial en el 2018 cerró con 7,633 mm de
personas y se pronostica un crecimiento de la población mundial para el 2019 del
1.2% con un pronóstico de vida los hombres de 73 años y mujeres de79 años
aproximadamente.
En la misma fuente, se detalla que la población mundial está divida por
grupos etarios de la siguiente forma: 28.7% de la población está entre las edades
de 0-14 años, 66.3% entre las edades de 15 a 64 años y un 6% es mayor a los 65
años de edad.
11
A nivel mundial otro dato importante a tomar en cuenta es la migración, en el
informe presentado por la Organización Internacional para las Migraciones (OIM,
2018) se calculaba que en el 2015 había 244 mm de migrantes, lo que corresponde
a un 3.3% de la población.
De igual forma, el informe presenta que el país destino por excelencia de los
migrantes a nivel mundial es Estados Unidos. En el caso de América Latina el
principal país de emigrantes es México con aproximadamente 12,5 mm de
personas.
Es importante mencionar que en el caso de Centroamérica existen
corredores migratorios intrarregionales como es el caso de la migración hacia Costa
Rica de personas de países como Nicaragua y Panamá, por trabajos temporales.
En el caso de norte de Centroamérica el destino de países como Honduras,
Guatemala y El Salvador es Belice y México.
Para abordar el contexto nacional, CEPAL (2017) estima que la población al
cierre de 2019 será de 6.34 mm de personas con un ritmo de crecimiento del 1%
anual; al cierre de 2018 la población fue 6.28 mm de personas, de las cuales el
50.7% son mujeres y el 49.3% son hombres.
Con el fin de profundizar sobre el bono demográfico Delgadillo (2010), afirma
que la estructura demográfica de Nicaragua para el período de 2015-2020, presenta
condiciones favorables para potencializar el progreso económico del país; pero esta
depende de políticas enfocadas a educación y la preparación del país en términos
de salud para atender el envejecimiento.
En el Gráfico 5 se indica que la mayor parte de la población del país es menor
a los 60 años de edad. Se expresa que Nicaragua actualmente goza de un bono
demográfico, puesto que el 62.9% de la población está en los rangos de edad entre
los 15 y 60 años.
12
Gráfico 5. Población de Nicaragua por grupo de edades Fuente: Elaboración propia extraída de CEPAL (2017)
Se observa que el crecimiento de la población joven beneficia al sector de
telecomunicaciones puesto que las edades promedias para uso de los servicios de
las empresas inician en 15 años aproximadamente.
En continuación con lo presentado en el acápite económico, Nicaragua tienen
una disminución en PIB y una contracción en los indicadores de actividades
económicas. Esto no solo representa un retraso en el desarrollo económico, sino
que también se ven afectados el poder adquisitivo de la población.
A manera de cierre, se determina como amenaza la migración de la población
por la incertidumbre social impactando directamente en los ingresos para el sector;
ya que se transforma en la posible disminución de los clientes potenciales que
realizan uso del servicio.
2.3 Factores políticos-legales
Para valorar posibles inversiones se toman en cuenta la estabilidad política,
el manejo de conflictos en el país, la democracia y la relación con otros países. El
ejercicio político en el país tiene un impacto directo en las empresas de los
diferentes sectores de la economía.
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
0 - 4
15 - 19
30 - 34
45 - 49
60 - 64
75 - 79
90 - 94
Mujeres
Hombres
13
En el presente acápite se pretende dar una visión general del factor político
a nivel internacional y nacional para identificar posibles beneficios o perjuicios hacia
el sector.
A nivel internacional en política existe un ambiente tóxico. Para fines de
analizar los factores políticos que afectan a Nicaragua, se referencia la relación que
tiene con otros países, principalmente sus socios comerciales, como es el caso de
Estados Unidos, Venezuela y la Unión Europea, quienes actualmente tienen un alto
ruido político.
La dependencia comercial de Nicaragua con Estados Unidos se mantiene,
por lo tanto, las políticas de este afectan directamente al país. Según CEPAL (2018),
la agenda política del Presidente Trump sigue siendo la defensa de los intereses de
Estados Unidos, por lo que se ha enfocado en leyes de comercio internacional y
promover la soberanía del mismo.
Haciendo referencia a las decisiones tomadas por Estados Unidos, los
autores Miranda y Salazar (2018), describen que Estados Unidos ha establecido
sanciones internacionales para el Gobierno de Nicaragua, destacándose la
suspensión del financiamiento, la aplicación de la Ley Magnitsky a funcionarios del
gobierno nicaragüenses y la aprobación de la ley “NICA Act”.
La aplicación de la Ley “NICA Act”, trae efectos directos a la economía por el
bloqueo de los préstamos u otro mecanismo de fondos para el beneficio del país a
nivel internacional, impactando directamente al crecimiento y recuperación de la
estabilidad económica.
Para complementar el artículo anterior Bow y Olivares (2018), indican que a
los funcionarios que se les aplicó la Ley Magnitsky están: Rosario Murillo
(Vicepresidente de Nicaragua), Néstor Moncada Lau, Francisco Díaz Madriz, José
Francisco López Centeno, Fidel Moreno Briones. Estos son actores principales
dentro del Gobierno de Nicaragua.
14
Adicional a las restricciones del financiamiento internacional, se vislumbran
otras afectaciones hacia el país de forma indirecta por parte de Estados Unidos
causado por la crisis de Venezuela.
En relación a Venezuela que vive la peor crisis económica-política de las
últimas décadas. Espallargas (2019), menciona que una de las acciones realizadas
por Estados Unidos hacia Venezuela fue el bloqueo al acceso de los dólares
provenientes por la venta de petróleo de PDVSA, afectando a todas sus
subsidiarias, incluyendo la de Nicaragua (ALBANISA).
Según FUNIDES (2018), una de las estrategias de crecimiento de Nicaragua
ha sido la cooperación petrolera de Venezuela, en los años 2015-2017, se recibieron
en promedio U$ 153.8 mm. El aumento de la crisis de este país impacta
directamente sobre las decisiones políticas de Nicaragua para la obtención de
fondos.
Adicional a las sanciones mencionadas anteriormente, se prevén bloqueos
políticos por parte de la Unión Europea (UE), Bow (2019) escribe que La Unión
Europea amenazó al gobierno de Nicaragua con establecer restricciones
comerciales y falta de apoyo económico, de no poder superar la crisis
socioeconómica y política que vive el país.
Cabe mencionar, que al ejecutar estas sanciones estaría en riesgo el apoyo
de la UE por 128 mm de córdobas incluidos en el presupuesto general del 2019.
Adicional se tendría un retroceso en el intercambio internacional que en 2017
ascendió a 612 mm de Euros.
El fortalecimiento de la inversión extranjera depende de la credibilidad y
estabilidad democrática del país, tomando en referencia esto FUNIDES (2018),
indica que los inversionistas internacionales están perdiendo la confianza en el país
y esto impactará directamente en el desarrollo del mismo.
15
En el mismo informe se menciona que a raíz del desarrollo de la coyuntura
socioeconómica y política, los niveles de aprobación del presidente actual cayeron
a los índices más bajos en las últimas dos décadas. En el Gráfico 6, se puede
observar que, en mayo 2018, se tuvo la peor calificación.
Gráfico 6. Aprobación de la labor de presidente de Turno
Fuente: FUNIDES (2018)
Otro factor importante en términos políticos es la gestión de la política fiscal.
De cara a aplicación de medidas fiscales el Gobierno a finales de febrero aprobó
reformas a la Ley de Seguro Social y la Ley de Concertación tributaria, las cuales
incluyen un incremento en la contribución de los trabajadores y encarecimiento de
productos.
En este contexto, FUNIDES (2018) explica que el incremento de las tasas de
contribución del régimen facultativo de la seguridad social es un desincentivo para
la formalización de los trabajadores por cuenta propia, aumento de desempleo por
el aumento de cuotas para los empleadores y la pérdida de poder adquisitivo de la
población económicamente activa.
De igual forma, la ley de reforma tributaria a la Ley No. 822 “Ley de
Concertación Tributaria” que tienen como objetivo aumentar la recaudación
tributaria y de esta forma reducir la brecha financiera del Gobierno para el 2019.
Según el autor la aplicación de esta ley provocará un menor dinamismo de las
actividades económicas e incentivar a la evasión fiscal.
2230 28
54
2029 26 31
53 49 4756
4862 62
1925
31
0
20
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60
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Se
p-2
01
8
Oct-
20
18
VB AA EB Daniel Ortega
16
En materia política, se visualiza como amenaza la falta de financiamiento
para la inversión pública en el sector de telecomunicaciones, teniendo en cuenta las
sanciones que están realizando los principales socios comerciales del país.
2.4 Factores culturales
A nivel internacional, la cultura de cada país es diferente, pero se encuentra
que hay un patrón en común de las personas, la cual es seguir la tendencia del
crecimiento tecnológico.
A nivel mundial, uno de los rubros en constante crecimiento es el de las
Tecnologías de Información y Comunicación. CEPAL (2016) menciona que, en el
2015, en el mundo, 4,700 mm de personas eran suscriptoras únicas de telefonía
móvil, de las cuales 3.174 mm de habitantes usan internet correspondiendo al
43.4% de la población mundial.
Haciendo referencia al crecimiento del internet, en el mismo documento se
detalla que la categoría se va expandiendo; pese a que actualmente solo el 43% de
las conexiones se realizan mediante redes de 3G y 4G, ya se prevé el despliegue
de la tecnología 5G para 2020.
La tecnología 5G permitirá que los usuarios puedan tener acceso a otros tipos
de velocidades de internet, mayor cantidad de dispositivos inteligentes conectados
entre sí y monitorearlos desde su equipo móvil; incrementando la dependencia del
uso de la categoría por parte de los usuarios.
En relación al crecimiento de la tecnología, CEPAL (2017) refiere que un
elemento importante a considerar es que la Banda Ancha Móvil (BAM) creció un
917% entre 2010 y 2016 y el tráfico de datos móviles aumentó en un 3,750%. Sin
embargo, América Latina y El Caribe sigue siendo la región con menor tráfico de
datos móviles.
17
En términos de evolución tecnológica a BAM, la región muestra un
crecimiento de cobertura en relación a la población, tomando en cuenta el 94.5%
cuenta con redes 3G y 75.2% con redes 4G.
En relación a Nicaragua, la Cámara Nicaragüense de Internet y
Telecomunicaciones (CANITEL, 2018) presenta en su informe que en Nicaragua
que el 100% de los municipios cuentan con señal de telefonía móvil celular, de los
cuales se cubre el 85% de la población con internet. Así mismo el 100% de los
municipios tienen señal 3G y solo el 42% cuentan con señal LTE.
En el mismo informe se presenta que el país cuenta 8.3mm de conexiones
móviles, de los cuales 4.9 mm son suscriptores únicos y aproximadamente el 50%
de estos suscriptores presentan conexión móvil de internet.
Lo descrito anteriormente, hace referencia de acuerdo a la población
existente que al menos el 40% de la población nicaragüense tiene dos (2)
dispositivos móviles o conexiones móviles lo que da ventaja al sector para crecer
en términos de internet.
El avance de tecnología en manera cultural influye en el comportamiento de
la población que quiere nuevas formas de comunicarse. La tecnología en sus
diferentes formas evolutivas, ha influido en sus hábitos de consumo.
Quintana (2016), menciona que la nueva generación que se ingresará al
mercado laboral a partir del 2019 es la generación Z; sucesores de la Generación Y
o millennials, que englobaba a quienes nacieron en la década de los 80 y principios
de los 90.
Este grupo poblacional tiene formas y características distintas de
comportamiento; son la primera generación 100% digital. Estos nuevos jóvenes,
denominados también iGeneration por su consumo intensivo de tecnología,
nacieron con nuevos dispositivos y constantemente están esperando nuevos
avances.
18
La autora describe que para esta generación el uso de dispositivos móviles y
el acceso al internet es algo natural, se trata de una generación aún más social y
abierta a toda la comunicación global.
A nivel cultural el crecimiento de la población joven, conlleva a mayor
consumo de datos y de uso de la telefonía móvil. Sin embargo, un punto muy
importante es la innovación que tenga el sector de cara al crecimiento de las nuevas
tecnologías y la caracterización de las nuevas generaciones.
Para concluir, se resalta que el entorno político, social y económico para
Nicaragua vislumbra incertidumbre para la industria de Telecomunicaciones,
impactando directamente a los ingresos de las compañías del sector dado la
disminución del poder adquisitivo de los usuarios; por ende, como consecuencia el
crecimiento del sector en innovación y cobertura se estancará.
A nivel cultural el crecimiento de la población joven, conlleva a mayor
consumo de datos y de uso de la telefonía móvil. Sin embargo, esto ve amenazada
por la falta de oportunidades económicas que les permitan a los usuarios invertir en
la mejora de su tecnología celular.
19
3. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES
MÓVILES
En el presente acápite se desarrolla el análisis industrial del sector de
telecomunicaciones móviles. Tomando como base el Modelo de Organización
Industrial y el Modelo de las cinco fuerzas de Porter donde se pueden describir y
analizar al sector.
Los modelos mencionados tienen como objetivo principal poder detectar
oportunidades o amenazas. En el primer modelo se realiza una caracterización del
sector, describiendo aspectos básicos de carácter operativo, de conducta y la forma
en la que ejecutan sus servicios.
En el segundo modelo se pueden analizar las fuerzas externas e internas del
sector, tales como el poder de negociación de los clientes, los proveedores, los
productos sustitutos, la competencia y la acción del gobierno hacia el sector.
3.1 Caracterización general del sector de telecomunicaciones móviles
En este capítulo, se utilizará el Modelo de Organización Industrial el cual
permitirá realizar una descripción del sector basado en la forma de operar de las
compañías, determinando la relación existente entre la estructura de mercado, las
condiciones en las que se encuentra el sector, la rentabilidad de las empresas que
operan, la forma y/o conducta de ejecutar sus operaciones.
A continuación, se presenta el desarrollo del análisis realizado del primer
modelo, tomando en consideración los siguientes puntos: condiciones básicas,
estructura de mercado, conducta y ejecución.
3.1.1 Condiciones básicas
Las telecomunicaciones móviles se pueden categorizar como servicio básico,
debido a la relevancia que éstas tienen en la actualidad.
20
El sector de telecomunicaciones se puede considerar inelástico. Esta
consideración se determina con base al análisis de los siguientes factores: facilidad
de sustitución, la proporción de gastos totales y durabilidad del producto o servicio.
La necesidad de los usuarios de estar siempre conectados es imprescindible,
por lo que la durabilidad del servicio es determinada por el usuario; adicional, debido
a la relevancia que tiene y la cantidad de operadores en el país, no tiene un producto
sustituto.
En el contexto de la proporción de gastos totales del ingreso familiar, se
considera este producto dentro de la canasta básica y tiene una proporción baja.
Según C. Gómez (comunicación personal, 10 abril 2019), menciona que la
proporción del gasto es aproximadamente del 5% del ingreso total.
El estilo de comunicación que usan estas empresas actualmente es tipo
bombardero; ya que hacen uso de los diferentes medios de comunicación masiva
disponibles como son TV, radio, prensa escrita, medios digitales, volantes,
actividades en los puntos de venta, entre otros.
En lo que corresponde a la forma de ofrecer el servicio, las empresas del
sector han desarrollado diferentes métodos los cuales son: canal tradicional
(pulperías), venta directo a través de centros de atención al cliente, desarrollo de
canal moderno (supermercados, tiendas de auto servicio), autogestión por medio
de medios digitales (web, app, ussd), tele ventas.
En el caso del pago de los servicios las empresas dividen la forma de
ofrecerlos en dos tipos: el primero es el servicio Prepagado, en el que el usuario
realiza sus compras de contado; el segundo es el servicio Pospagado en el que se
le apertura al cliente un crédito de 30 días.
En términos de crecimiento de la demanda, según CANITEL (2018), la
demanda total del mercado se puede medir en cantidad de conexiones, las cuales
21
se encuentran actualmente en 8.2 mm de conexiones, que se transforma en 4.9 mm
de usuarios únicos.
La demanda total de los servicios de telefonía móvil crece a medida que
incrementa la población mayor a 15 años. Esta relación se calcula de esta forma,
ya que las empresas del sector toman en cuenta como clientes potenciales a
usuarios a partir de la edad indicada.
En cuanto a la estacionalidad de la industria, no es un fenómeno que sea
relevante; pero cabe mencionar que según K. Silva (comunicación personal, 05 abril
2019), existen períodos en el año, como los meses de abril y diciembre que el
ingreso crece como consecuencia del llegada de extranjeros y retorno de
nicaragüenses al país por festividades y/o vacaciones.
En lo que respecta al uso de tecnologías por parte del sector, en los últimos
años el sector ha invertido en la actualización de la misma para mejorar la calidad
del servicio brindado; introduciendo de esta forma tecnologías como 4G Lte que
permiten a los usuarios tener mayor calidad y estabilidad de conexión de internet.
Para profundizar sobre la tecnología, CANITEL (2018) menciona la inversión
del sector de telecomunicaciones en los últimos 10 años ha sido de 1,711 millones
de dólares, logrando que el 100% de los municipios cuenten con tecnología 3G y un
42% con tecnología 4G LTE.
Las telecomunicaciones en Nicaragua han evolucionado dramáticamente en
los últimos años, a continuación, se realiza un detalle cronológico de la evolución
en la telefonía móvil:
1878: Primera comunicación con telégrafo con impulso eléctricos
1885: Introducción al servicio de telefonía
1887: Servicio telefónico en Managua, Masaya y Granada
22
1941: Primeras 3 centrales telefónicas de 100 nodos cada una
1955: Primera central automática en Managua y Centroamérica
1958: Primera central interurbana
1971: Creación de dirección general de telecomunicaciones y correo
1973: Construcción de estaciones terrenas centrales
1989: Nicaragua obtiene su dominio de internet
1992: Introducción de tecnología digital y fibra óptica
1994: Internet en Nicaragua
2003: Empresa ALO PCS
2004: América Móvil compra a ALO PCS y ENITEL / venta de Bellsouth por
Telefónica
2007: Introducción de tecnología 3G
2015: lanzamiento de tecnología 4G LTE
2019: Movistar Nicaragua vende sus acciones a Miilicom (Tigo)
En materia de políticas públicas, es importante destacar que el sector cuenta
con marco regulatorio estricto para la entrada de nuevas empresas al sector. La
Asamblea Nacional de la Republica de Nicaragua (2005), establece que las
telecomunicaciones serán reguladas por el ente regulador Telcor, a través de la ley
200 “Ley General de Telecomunicaciones y Servicios Postales”.
En la presente ley se establece la forma de operar de las empresas del
sector, el otorgamiento de concesiones, licencias, permiso o certificado de registro,
23
uso de frecuencias del espectro readioléctrico, así como normación, regulación,
supervisión y control del cumplimiento de las normas establecidas.
A manera de conclusión, se determina que la demanda del sector es
inelástica, y que dentro de las condiciones básicas para operar está la aprobación
del ente regulador.
3.1.2 Estructura de mercado
El mercado se encuentra estructurado de acuerdo a la naturaleza de las
actividades que desarrollan los mismos: compra de equipos y/o contratación de
vendedores a proveedores, se realiza la prestación del servicio al cliente final, como
se observa en la Figura 1.
Figura 1: Estructura del servicio Fuente: Elaboración propia
La telefonía móvil en Nicaragua, es un mercado oligopólico, esctructurándose
por tres empresas que poseen licencia para operar el servicio de telefonía celular
las cuales son América Móvil (Claro), Telefónica S.A – quien recientemente vendió
sus acciones a Miilicom (Tigo), y Telcom Xinwei bajo la marca Cootel.
Proveedores de Equipo
Mantenimiento de la Red
Pago de Licencias
Transmision de las comunicaciones por el cliente final
Usuario final
24
En el Gráfico 7, se puede apreciar la partipación de mercado presentada por
GSMA Intelligence (2018) se divide de la siguiente forma: América móvil (Enitel-
CLARO) es de 50.2% Para el caso de Telefónica corresponde a un 49.5% y Cootel
con un 0.3%.
Gráfico 7. Market Share Telefonía móvil Fuente: Elaboración propia extraído de GSMA Intelligence (2018)
De las empresas que conforman el sector, América Móvil (Claro) y Teléfonica
( Movistar), recien adquirida por Miilicom (Tigo), poseen una estructura comercial y
mayor cobertura en el mercado a nivel nacional en comparación Telcom Xinwei bajo
la marca Cootel quien inicio operaciones en la ciudad de Managua y ha ido
ampliando cobertura a otros departamentos del pais.
La diferenciación en el sector se logra a través de la introducción de nuevas
tecnologías como 4G Lte, la calidad en la prestación del servicios y atención al
cliente.
En referencias a las barreras de entrada al sector, son altas, puesto que las
empresas que esten interesadas deben solicitar permiso y conseción al ente
regulador, adicional contar con un capital extenso para poder competir en materia
de cobertura. Como ejemplo de esto, se hace énfasis que Cootel entró al mercado
en 2015 y apenas tiene el 0.3% del mercado.
De acuerdo con C. Gómez (Comunicación persponal, 26 marzo 2019), las
empresas del sector asignan sus costos de acuerdo a los siguinetes porcentajes
50%50%
0%
Claro (America Movil)
Movistar (Telefonica)
CooTel (XinweiTelecom)
25
aproximados; costos por equipos 20%, interconexión 25%, costos técnicos 20%,
costos operacionales y de contenido 35%.
La diversificación en el sector se realiza por medio de elaboración de
aplicaciones de paga, las cuales son usadas para el aumento del ingreso y el
consumo de datos para la fidelización de los compradores
Parar cerrar este acápite, se afirma que el mercado de telefonía móvil es un
mercado oligopolio que cuenta con barreras alta de entrada.
3.1.3 Conducta
En materia de conducta, las estrategias que utilizan las empresas para
determinar los precios está enfocada a la competencia (existe guerra de precio). En
materia de tarifas se cuenta con una regulación estricta; sin embargo, las empresas
han establecido otras formas de brindar el servicio, ya sea en paquetes prepago o
bolsas de datos adicionales.
En lo que corresponde a promoción, utilizan un híbrido de las estrategias de
Push and Pull, ya que la comunicación que realizan van enfocadas en dos vías: el
distribuidor y consumidor final; adicional se realizan alianzas con fabricantes de
equipos celulares para lograr posicionar promociones exclusivas, baja de precio en
aparatos.
Las inversiones en tecnología e innovación, están dirigidos al desarrollo de
sus instalaciones y su gestión operativa, con el objetivo de mejorar la infraestructura
de la red (inversión en red 3G y 4G Lte), crecimiento en cobertura, para tratar de
mejorar la experiencia de los usuarios.
La industria está constantemente promoviendo en el entorno social el
desarrollo de programas innovadores dirigido a jóvenes o estudiantes universitarios,
para incitarlos a que participen en proyectos de innovación que aporte el desarrollo
26
tecnológico; tales como concursos de elaboración de aplicaciones, mejora de la
experiencia y/o acceso a internet.
Las empresas del sector evalúan su actuar de cara a promociones, servicio,
calidad de red y lealtad de los usuarios a través de estudios de mercados y estudios
de lealtad del consumidor hacia las marcas.
La forma de comportarse de la industria determina la lealtad de los
competidores hacia las empresas del sector, es decir, al entrar nuevos competidores
al mercado, los clientes tendrán mayores opciones para poder contratar servicios
de telefonía.
En materia de conducta, se logra concluir que las empresas del sector tienen
gran rivalidad y dirigen sus inversiones a la mejora de la calidad en la que prestan
el servicio.
3.1.4 Ejecutoria
En términos de avances tecnológicos de la industria se pueden observar los
cambios que han realizado las empresas del sector, hacia la mejora de la
experiencia de comunicación para el cliente final, se puede visualizar en el siguiente
orden cronológico:
1994: AMPS. La comunicación era análoga (Telefonía Fija)
1998: 2G. Introducción de Móviles, llamadas de voz, SMS, Sim Cards y
navegación Wap.
2003: 3G. Introducción de Internet móvil y video llamadas.
2008: 3.5G. Aumento de la velocidad de carga y descarga de datos.
2011: HSPA+. Mejora de la velocidad de datos.
27
2015: 4GLTE. Eficiente mejora de la navegación en internet, alta velocidad
de carga y descarga de datos.
En materia de rentabilidad económica, la rentabilidad de la industria según
América Móvil (2017), oscila alrededor del 40% de EBITDA, después de todos los
costos mencionados con anterioridad. El ser un mercado oligopólico con muy pocos
vendedores, causa que la demanda no varíe, aunque se fijen aumentos de precio.
El sector carece de una buena imagen a nivel nacional, esto debido a factores
de malas experiencias con la atención al cliente, inconsistencias en los servicios,
reclamos posventas, fallas por inestabilidad de red, entre otros.
En términos de control de la calidad de los servicios, no se cuentan con datos
actualizados, por parte del ente regulador; sin embargo, C. Gómez (Comunicación
persponal, 26 marzo 2019), define que algunos de los indicadores con los que
trabajan son: cantidad de llamadas no enlazadas, reclamos presentados en tiendas
y call centers, fluctuaciones de red, speed test, entre otros.
Tomando en cuenta los comentarios de C. Gómez (Comunicación persponal,
26 marzo 2019) la industria genera aproximadamente 50 mil empleos directos e
indirecto, debido a que necesita gran cantidad de trabajadores para atender la
demanda general de clientes (más de 4.4 millones de personas).
El conocer la forma en la que ejecutan sus operaciones las compañías del
sector, es importante para el análisis externo, dado que se necesita comprender el
avance tecnológico, la cantidad de empleos y la innovación que genera el sector.
En el sector, se denota que las empresas que lo conforman siguen
ejecutando sus estrategias de cara a la inversión en la industria, sin embargo, deben
trabajar en el cambio de percepción de la atención al cliente.
28
3.2 Análisis de las cinco fuerzas competitivas y la acción del Gobierno
En el presente estudio se utilizó la base teórica descrita en Porter (2015), la
cual consiste en el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter,
como modelo base para poder analizar la industria de telefonía móvil, con el objeto
de determinar la influencia de cada una.
En primer lugar, de acuerdo a lo presentado en el Gráfico 8, se definió que la
industria de telefonía móvil puede ser dividida en dos grupos estratégicos, tomando
como referencia las variables de cobertura geográfica y la tarifa que éstas disponen
en el sector, a como se indica en el Gráfico 8.
Gráfico 8. Grupos estratégicos sector de telefonía móvil Fuente: Elaboración propia
En el primer grupo estratégico, se ubicó a las empresas que conforman el
99.7% de mercado de la industria de telecomunicaciones, las cuales son Claro
(50.2%) y Movistar (49.5%), estas se ubican en este grupo estratégico, ya que
tienen la mayor cobertura a nivel nacional y tienen la tarifa más alta en comparación
con las empresas ubicadas en el segundo sector.
En el segundo sector, se clasifica a Cootel, quien actualmente tienen un 0.3%
de participación de mercado, se ubica en un segundo sector con la tarifa más baja,
y cobertura reducida en algunos departamentos como Managua, Chinandega, León,
Masaya, Granada, Carazo, Rivas, San Juan del Sur y la RACCN.
G-1
G-2
0
1
2
3
4
0% 25% 50% 75% 100%
TA
RIF
A
BA
JO
ME
DIO
AL
TO
COBERTURA
29
Una vez definidos los grupos estratégicos se procedió a seleccionar el grupo
estratégico G-1, para realizar el análisis del modelo mencionado anteriormente. En
el cual se encuentran las empresas que controlan el mercado con un 99.7%.
En los siguientes acápites se detalla el análisis de las cinco fuerzas de Porter
aplicado al grupo estratégico seleccionado y mencionado. En el modelo se analizará
el impacto de la entrada de nuevos competidores, el poder de los compradores,
proveedores, la rivalidad de los competidores, la amenaza de productos sustitutos
y la acción del gobierno.
3.2.1 Amenaza de nuevos ingresos
Para analizar, la primera fuerza, se debe tomar en cuenta las barreras de
entradas que tienen las nuevas compañías a la industria de telefonía móvil, en
especial para el ingreso en el grupo estratégico. La rentabilidad en la industria de
telecomunicaciones es muy buena, ya que las empresas del sector pueden tener
margen de utilidad bruta hasta del 40%, lo que hace que la industria sea una
industria atractiva para la inversión.
En lo que corresponde a las barreras de entrada se pueden destacar que las
mismas son altas, tomando en cuenta las siguientes:
En materia legal, se determina que para poder operar las empresas del sector
según la regulación se debe contar con la aprobación del ente regulador, quien
evalúa si el posible competidor cuenta con los requisitos necesarios para la
prestación del servicio.
Para poder brindar un servicio y competir en el grupo estratégico, la inversión
inicial debe ser alta, agregando que el posible competidor deberá de realizar
inversiones altas para poder entrar en el grupo estratégico. Muy pocas empresas a
nivel regional cuentan con este Capital. Sin embargo, esta barrera fue alcanzada en
el 2019 por Millicom, quien adquirió a Telefónica.
30
En enero 2019, Millicom International Cellular (2019) da a conocer a través
de un comunicado la compra de los activos de telefonía móvil de Telefónica
(Movistar) en Panamá, Costa Rica y Nicaragua por 1,650 millones de dólares. Esta
adquisición se da como parte de la estrategia de Millicom de consolidar su marca
Tigo como empresa de Telefonía Móvil y Cable en Centro América.
El nuevo competidor, al comprar de forma estrategica a un jugador existente
del grupo, le permitio evadir algunas barreras de entradas como lo son:
diferenciación de producto, acceso a canales de abastecimiento y distrubución.
Un aspecto favorable para el competidor es la presencia regional en toda
centroamérica y la experiencia que tienen en las telecomunicaciaones, lo que es
punto fuerte para mitigar el impacto de la barrera gubernamental.
Con base a lo descrito anteriormente, a pesar de haber barreras de entradas
altas, estas fueron superados por un nuevo competidor, por lo que se concluye que
la amenaza de nuevos ingresos es media, puesto que esta en proceso la aprobación
de la resolución de venta de los activos de uno de los principales competidores del
grupo estratégico.
La entrada de un nuevo jugador al grupo estrategico, traerá una nueva
dinámica competitiva, lo que hace que el sector se dinamice y las empresas del
mismo se vean presionadas a realizar una revisión de sus planes estrategicos para
los años venideros.
3.2.2 Poder de negociación de los compradores
El poder de negociación de los consumidores es bajo, debido a que el estado
establece la tarifa máxima que se puede cobrar por parte de las empresas que se
encuentran en el sector, mediante acuerdos administrativos. Las carteras de
clientes se pueden dividir en dos grandes segmentos: clientes prepago y pospago.
31
Los clientes de modalidad prepago son clientes que no tienen una relación
contractual con las empresas del sector. No obstante, se deben ajustar a las ofertas
que estas presentan para poder hacer uso del servicio de telefonía móvil.
En el caso de los clientes de modalidad pospago, si desean adquirir un
servicio con cualquiera de las compañías deben sujetarse a un contrato de
adhesión, en el cual no pueden realizar o solicitar modificaciones a las disposiciones
de las empresas. Dicho contrato está aprobado por el ente regulador del sector.
Dado que la telefonía móvil se considera como un producto de primera
necesidad y que las barreras de entradas son altas no existe la amenaza de
integración hacia atrás por parte de los compradores.
Los clientes no pueden convertirse en proveedores de productos porque para
ellos necesitarían un alto capital de inversión, permisos por parte del ente regulador
y por la naturaleza del servicio estos permisos se otorgan tomando en cuenta la
expertise de las empresas en industrias similares.
A manera de cierre se concluye que el poder de negociación de los
compradores es muy bajo, tomando en consideración la nula posibilidad de
integración hacia atrás y las altas barreras de entrada.
3.2.3 Poder de negociación de los proveedores
En la industria de telecomunicaciones se encuentran diferentes proveedores
tantos nacionales y extranjeros, clasificados en dependencia de los costos que
estos generan, como lo son:
Proveedores de Equipos: En esta rama se clasifican aquellas empresas de
terminales celulares con quienes se tienen acuerdos de compras de equipos
celulares, entre ellos empresas como Samsung, Apple, Huawei, Be Mobile, Alcatel.
32
Proveedores de Interconexión: son las empresas que se encuentran en el
sector Movistar, Claro, Cootel, que por el giro de la industria los consumidores de
cada compañía se comunican entre sí.
Asamblea Nacional de la Republica de Nicaragua (2005), establece en la Ley
No. 200 que todo operador de telecomunicaciones deberá permitir la interconexión
a su red con otras redes de telecomunicaciones debidamente autorizadas para
interconectarse bajo diferentes acuerdos administrativos.
Proveedores de Contenido: son aquellos proveedores a los que se les
compran licencias para complementar la oferta de servicios de la compañía, tales
como las licencias de canciones y/o películas, juegos o todo tipo de contenido
digital.
Proveedores de Distribución y mantenimiento: Las compañías del sector
tienen tercerizados sus servicios de ventas a través de empresas que les distribuyen
y venden sus servicios. Así mismo, se cuenta dentro de la tercerización la
instalación y mantenimiento de las antenas. Las empresas del sector establecen
metas e indicadores de calidad hacia los distribuidores con el fin de calcular la
comisión a pagar hacia estos.
Cabe destacar que los proveedores no forman una concentración que les
permita ejercer presión sobre la industria de telecomunicaciones. De igual forma no
están obligados a competir con productos sustitutos porque muchos de ellos son
únicos en la rama, como es el caso del proveedor de interconexión siendo el único
que cuenta con este servicio para Claro.
También se puede mencionar en el caso de proveedores de equipos a nivel
regional Nicaragua representa una empresa importante para dichos proveedores
por el tamaño o volumen de sus compras con dichos proveedores.
En el caso que Claro los costos por cambiar de proveedores, se puede
aseverar que en promedio no es costoso cambiar de proveedores porque existen
33
muchas opciones en el mercado; pero si se resalta casos específicos como el ya
mencionado anteriormente (proveedor de interconexión).
A la misma vez se destacan proveedores con una marca poderosa como los
proveedores de equipos (Samsung, Apple, etc.) que pueden ejercer presión sobre
los precios de sus productos y servicios hacia Claro.
En cuanto a la integración hacia delante, se destaca que en promedio los
proveedores tienen una alta barrera de entrada para convertirse en una empresa de
telecomunicaciones. Por términos de regulaciones de ley mencionados
anteriormente y la inversión necesaria para poder prestar un servicio, realizar una
integración vertical hacia adelante es totalmente nula
Sin embargo, las empresas del sector dependen de la innovación tecnológica
de los proveedores de equipos y de la buena relación ante el cliente final de los
proveedores de distribución para que estos pueden subir su consumo o bien
contratar más servicios.
Dado la naturaleza de las operaciones de la telefonía móvil, a la inexistencia
de concentración de proveedores, a que no están obligados a competir con
productos sustitutos ya que en promedio muchos de ellos ofrecen servicios únicos
en el mercado; también se resalta que en promedio los costos por cambiar de
proveedores no son elevados (dejando a un lado los proveedores de interconexión)
se concluye que el poder de negociación de los proveedores es medio.
3.2.4 Rivalidad entre los competidores existentes
Para determinar el nivel de amenaza de la rivalidad de los competidores, de
toman en cuenta los siguientes factores: número de competidores, costos fijos, falta
de diferenciación, competidores diversos y barreras de salidas.
El mercado te telefonía móvil es un oligopolio y solamente tiene dos
competidores de gran tamaño. Por ende, se encuentra una lucha constante entre
34
las empresas por lograr obtener mayor participación de mercado y aumentar sus
ingresos por sus ventas.
Los costos fijos para mantener la operación son elevados, dado que para
poder abastecer de servicio a todos los compradores se necesita de un gran capital,
tomando en cuenta que el mercado aproximado es de 9.5 mm de conexiones.
En materia de diferenciación de los productos, por ser un sector de servicios
la diferenciación de los productos es determinada por la atención al cliente y la
calidad en la prestación del servicio.
En materia de barreras de salida, las mismas son altas y para salir del
mercado solamente debe ser con la venta de los activos a otra compañía, según
regulaciones del ente regulador, por ejemplo, el caso de la venta actual de
telefónica.
Telefónica, S.A (2019), por medio de una nota de prensa da a conocer la
venta de sus activos de Telefónica Nicaragua (Movistar) por un monto 379 millones
de euros al grupo Millicom International Cellular, S.A. Sin embargo, esta compra
estará condicionada a la aprobación por el ente regulador.
En el período de transición las estrategias que puede usar Telefónica es la
de retener a sus clientes y ganar participación de mercado, lo que hará que se
mantenga la competitividad del sector.
Sin embargo, si las estrategias que pueda traer la nueva administración
estarán enfocadas en precio, podría amenazar al sector a disminuir sus ingresos,
conllevando a una disminución del ingreso único por usuarios, amenazando la
rentabilidad del sector.
Por lo antes descrito, se concluye que la amenaza entre los competidores
existentes es alta, lo que implica que las empresas dentro del grupo estratégico
35
deben mantener su ritmo competitivo para no perder su posición en el mercado, de
cara a los nuevos factores que están impactando en el mismo.
3.2.5 Amenaza de productos sustitutos
La amenaza de los productos sustitutos es nula, ya que los servicios que
ofrece el sector, no se pueden sustituir por servicios de otros sectores. La telefonía
móvil es un servicio público regulado por estado y, por ende, considerado como un
servicio de primera necesidad.
Asamblea Nacional de la Republica de Nicaragua (2005), establece que la
Ley No. 200, Ley General de Telecomunicaciones y Servicios Postales, en su
artículo 24 que los servicios de telecomunicaciones serán prestados en régimen de
libre competencia.
La ley hace énfasis que, estos servicios, podrán ser prestados en régimen de
exclusividad o para un número limitado de operadores y por un plazo previamente
establecido, cuando por razones tecnológicas o vistas las condiciones de mercado,
la ley así lo decida.
Por lo tanto, se puede concluir que para este acápite la amenaza es baja,
para el sector de telecomunicaciones y los usuarios solo pueden optar por contratar
servicios de las compañías actuales.
3.2.6 Acción del Gobierno
Como parte de la presión que ejerce el gobierno en el sector, se estableció
la creación de un órgano rector. La Asamblea Nacional de la Republica de
Nicaragua (2005), en la Ley No. 200, Ley General de Telecomunicaciones y
Servicios Postales, se establece en su artículo No. 1 lo siguiente:
“La presente Ley tiene por objeto la regulación de los servicios de
telecomunicaciones y servicios postales, y establecer los derechos y deberes
de los usuarios y de las operadoras, en condiciones de calidad, equidad,
36
seguridad, y el desarrollo planificado y sostenido de las telecomunicaciones
y servicios postales. La normación, regulación, planificación, supervisión,
aplicación y el control del cumplimiento de las normas que rigen las
telecomunicaciones y servicios postales corresponde al Instituto
Nicaragüense de Telecomunicaciones y Correos (TELCOR), como Ente
Regulador”
A como se describió en el acápite anterior, en el factor político del análisis
MAA, el gobierno central ha ejecutado en los últimos meses del año 2019, una serie
de cambios en la policía fiscal, que no son ajenos a afectar al sector en términos de
la pérdida del poder adquisitivos de los usuarios y el encarecimiento de la
operatividad del sector.
La influencia del gobierno es alta en el sector, tomando como referencia que
la regulación de la telefonía móvil está normada por un ente regulador y el actuar
del mismo ante la coyuntura socioeconómica y política desarrollada a partir de abril
2018.
Las fuerzas que más ejercen presión al grupo estratégico son: la rivalidad
entre los competidores existentes, la acción del gobierno y la amenaza de nuevos
ingresos.
La rivalidad de los competidores del mismo sector y un nuevo ingreso,
representan una amenaza para el grupo estratégico, las estrategias de precio
pueden llevar a la disminución de la rentabilidad del mismo. La oportunidad de las
empresas que confirman el grupo está en la innovación de los servicios relacionados
y la mejora en la atención posventa.
Con respecto a la fuerza de los proveedores se puede considerar medio,
puesto que de ellos depende la mejora de tecnología en dispositivos móviles y la
imagen ante los clientes.
37
La rentabilidad recae en las empresas que conforman el grupo estratégico,
la amenaza es alta en términos de rivalidad. En segundo lugar, la entrada de nuevos
competidores impacta en la rentabilidad del grupo, tomando en cuenta el marco
regulatorio establecida por el gobierno a través de sus diferentes políticas aplicadas
en la economía del país.
En segundo lugar, hay una clara la influencia de los proveedores en la
mejora de la diferenciación de las empresas que conforman dicho grupo estratégico.
En la Figura 2, se puede observar un resumen de los niveles de amenaza que se
encontraron según el modelo de las 5 fuerzas de Porter.
Figura 2. Resumen 5 fuerzas de Porter. Fuente: Elaboración propia.
Para cerrar el análisis externo, tomando como base el modelo Marco de
Análisis Ambiental (MAA), el Modelo Organizacional y el modelo de las 5 fuerzas
competitivas de Porter, se concluye que los diferentes factores externos no
favorecen al crecimiento de la industria de telefonía móvil en el país. Sin embargo,
esta puede aprovechar diferentes situaciones que la benefician.
38
En términos económicos, se vislumbra como amenaza la contracción de la
inversión por partes de las empresas que forman parte de la industria; adicional se
visualiza una disminución del poder adquisitivo de clientes. En el factor demográfico
la amenaza destacada es la pérdida de clientes potenciales.
En materia política, la aplicación de sanciones por parte de los principales
socios comerciales y la falta de financiamiento amenaza la inversión pública para el
crecimiento del sector, adicional la aplicación de políticas fiscales, amenaza con la
disminución del poder adquisitivo del usuario.
Por otro lado, se ve una oportunidad de crecimiento a nivel cultural como
reflejo del crecimiento de la población joven, los cuales tienen a un mayor consumo
de datos y demandan los servicios de telefonía móvil.
Al analizar la industria se determina que la forma en la que está conformado
el mercado es amenaza para el grupo estratégico. El mercado es Oligopolio, lo que
se traduce en alta competitividad por parte de las empresas que lo conforman.
Cabe mencionar que otra amenaza latente para la industria y para el grupo
estratégico, es el ambiente regulatorio estricto en el que realizan sus operaciones
las empresas del sector.
Una oportunidad que se determinó al momento de analizar el grupo
estratégico es la posible diversificación de los productos que actualmente brindan
las empresas que lo conforman.
39
4. ANÁLISIS INTERNO
Las telecomunicaciones se han convertido en un elemento importante y
fundamental para las personas ya que brindan una mayor calidad de vida y
entretenimiento. Además, son usadas para la globalización de la información y
resuelven la necesidad de comunicación de las personas.
En referencia lo descrito anteriormente, la empresa trata de satisfacer la
necesidad de comunicación de los usuarios a través de sus servicios móviles.
En este capítulo se presenta una descripción de los antecedentes de la
Empresa Nicaragüense de Telecomunicaciones referente a la unidad estratégica
móvil, los principales indicadores que reflejan la situación actual utilizando la cadena
de valor de Gustavo Alonso, para determinar principales fortalezas y debilidades.
4.1 Antecedentes de la Empresa
La Empresa Nicaragüense de Telecomunicaciones (ENITEL), es una
empresa dedicada a prestar servicios de Telecomunicaciones móviles, fijas, TV e
Internet en Nicaragua; ENITEL comercializa sus servicios bajos la marca “Claro
Nicaragua” y forma parte del grupo de América Móvil, S.A. De C.V.
Según MarketLine (2017), La compañía, América Móvil, opera en México,
Brasil, América Latina y Europa Central y Oriental. La compañía opera
principalmente a través de seis líneas de negocio: servicios de voz móviles,
servicios de voz de datos móviles, servicios de voz fija, servicios de datos fijos,
ventas de equipos, accesorios y computadoras, televisión paga y otros servicios
relacionados.
Sin embargo, las operaciones de América Móvil abarcan nueve segmentos
geográficos, excepto México, que muestra a América Móvil (Corporativa y Telcel) y
Telmex como dos segmentos; Brasil, Estados Unidos, Colombia, Cono Sur, Región
Andina, Caribe y Centroamérica.
40
En Brasil, la compañía ofrece servicios inalámbricos, de línea fija, voz, banda
ancha, televisión de pago y servicios de directorio a través de sus sucursales
Americel, Claro Brasil, Embratel Tvsat y Star One. Los servicios inalámbricos de la
empresa bajo la marca Claro y los servicios de telefonía fija bajo las marcas Claro,
Embratel y NET.
En México, se ofrecen servicios inalámbricos a través de Telmex y Telcel; a
través de varias sucursales y afiliadas. La empresa también ofrece servicios de
directorio de páginas amarillas, por medio de anuncios en Directorios y servicios
editoriales a través de Editorial Contenido. Telcel comercializa sus servicios
inalámbricos, servicios y productos principalmente a través de distribuidores
exclusivos ubicados en todo México.
En Estados Unidos, la empresa ofrece servicios y productos inalámbricos a
través de sus sucursales, TracFone Wireless bajo las marcas de TracFone, Net10,
Straight Talk, SafeLink, Simple Mobile, Telcel América y Page Plus. TracFone
Wireless, ofrece servicios pres pagados de tarjeta de débito inalámbrico, así como
servicios de prepago Inalámbricos a través de una amplia red de distribución de
minoristas independientes.
El negocio de América Móvil en Colombia incluye las operaciones de
Comunicación Celular, Telmex Colombia, y Paginas Telmex, que ofrecen servicios
inalámbricos, de telefonía fija, de banda ancha, de televisión de pago y de directorio
Servicios y productos.
En el segmento de Sur América, América Móvil se dedica a la provisión de
servicios inalámbricos, de línea fija, de banda ancha y servicios de televisión de
pago y productos bajo la marca Claro a través de AMX Argentina, Telmex Argentina,
Claro Chile, Claro Comunicaciones, Claro Servicios Empresariales, AMX Paraguay,
AM Wireless Uruguay, Telstar y Flimay.
41
El segmento de la Región Andina ofrece servicios inalámbricos, de línea fija,
de banda ancha, de pago y de Productos bajo la marca Claro, a través de Consorcio
Ecuatoriano de Telecomunicaciones, Ecuador Telecom y América Móvil Perú.
En el segmento Caribe, América Móvil incluye sus operaciones únicamente
en República Dominicana y Puerto Rico. Ofrece servicios inalámbricos, de línea fija,
de banda ancha, de televisión de pago y otros productos, través de Compañía
Dominicana de Teléfonos y Telecomunicaciones de Puerto rico.
Por último, el segmento Centroamericano comprende las operaciones de la
Compañía de Telecomunicaciones de El Salvador, CTE Telecom Personal,
Telecomunicaciones de Guatemala, Empresa Nicaragüense de
Telecomunicaciones, Servicios de Comunicaciones de Honduras, Claro CR
Telecomunicaciones (en Costa Rica) y Claro Panamá. El segmento ofrece servicios
de voz y datos inalámbricos; Servicios de larga distancia; Servicios de Datos,
incluida la administración de datos y los servicios de alojamiento (nube); Servicios
de banda ancha; Servicios de televisión de pago, tanto corporativos como
residenciales bajo la marca Claro.
En el caso específico de Nicaragua, América Móvil inició operaciones en
Nicaragua en el año 2002; cuando adquirió la licencia para móviles a través de
telefonía celular PCS, cuya competencia estaba conformada para ese entonces por
la Empresa Bellsouth y Enitel Móvil.
Sin embargo, para el año 2004 América Móvil compra el 59% de las acciones
de Enitel (única empresa de telefonía fija en Nicaragua) compartiendo posición
accionaria con la empresa Megatel que era dueña del 40% y un 1% de las acciones
pertenecía a los empleados de Enitel; para finales del 2004, Megatel vende su 40%
de participación a América Móvil, convirtiéndose ésta última en la dueña del 99% de
las acciones de Enitel y dándose por finalizado la privatización de la empresa.
Para el 2006, América Móvil que ya contaba con dos empresas de telefonía
móvil como son Aló PCS y Enitel móvil (única empresa de telefonía fija en el país)
42
decide fusionar ambas marcas y empezar a operar bajo la marca CLARO, para
lograr disminuir sus costos.
A raíz de esta fusión, comienzan a ofrecer además de la telefonía fija,
telefonía móvil, los servicios de internet de banda ancha bajo la marca de
TURBONETT y posteriormente la televisión por Cable bajo la marca CLARO.
El mercado para CLARO se amplió aún más cuando decidieron comprar la
Empresa ESTESA, empresa líder en Nicaragua en el servicio de televisión por cable
y el servicio de internet por medio de la marca CABLENET.
Posterior a esa adquisición la empresa ENITEL bajo su marca CLARO
fusiona Estesa y CLARO TV, aprovechando la tecnología de fibra óptica. Así mismo,
sucedió en el caso de Turbonett y Cablenet, ambas aprovecharon su tecnología de
ADSL (línea telefónica) y la segunda por cable. Actualmente, el servicio de internet
es ofrecido bajo la marca de Internet Claro.
La misión, visión y valores que caracterizan el grupo se detallan a
continuación:
Misión: Lograr que la población de cada uno de los países en donde
operamos tenga acceso a productos y servicios de calidad con la más avanzada
tecnología en telecomunicaciones, a precios accesibles, para acercar cada día más
a las personas.
Visión: Ser la empresa de telecomunicaciones de más rápido crecimiento y
preservar nuestro liderazgo en la industria de las telecomunicaciones.
Valores: honestidad, desarrollo humano, respeto, creatividad empresarial,
productividad, optimismo y actitud positiva, legalidad, austeridad, responsabilidad
social, sustentabilidad.
El portafolio de productos de la empresa está conformado en dos grandes
ramificaciones de servicios: servicios móviles y servicios multimedia; logrando poder
43
responder a la necesidad de comunicación móvil, fija y de entretenimiento a sus
clientes. Estos a su vez se subdividen de la siguiente manera:
Servicios Móviles: Los servicios móviles comprenden todos aquellos
servicios que se ofrecen a través de un equipo celular, los cuales satisfacen la
necesidad de comunicación móvil de los usuarios, esto se dividen en servicios
prepagos, Pos pago y de valor agregado.
Prepago: Servicio de telefonía móvil que permite al cliente realizar recargas
de saldo y suscripción de paquetes (SMS, Datos, Minutos) de acuerdo a sus
necesidades, sin requerir de un contrato.
Pospago: Servicio de Telefonía el cual se suscribe a través de un contrato
por el cual se genera facturación mensual. Se dispone de dos modalidades (Plan
Libre/ Cuenta control).
Servicios de Valor Agregado Móvil (SVA): Corresponden a aplicaciones que
brindan mayor valor a la oferta comercial de los productos móviles y fijos.
Servicios Multimedia: estos comprenden todos los servicios que se ofrecen a
los hogares, los mismos comprenden línea fija, internet residencia, TV de paga y
valores agregados.
Línea Fija: Servicio de telefonía residencial, el cual permite únicamente
realizar llamadas.
Internet Residencial: Servicio de internet domiciliar, el cual se activa a través
de un contrato acorde a los diferentes paquetes disponibles.
TV por cable: Servicio de entretenimiento e información desde la comodidad
de tu casa, accediendo a una completa programación de cable para toda la familia.
Servicios de Valor Agregado Multimedia (SVA): Servicios de Valor agregado
asociados a productos multimedia, los cuales generan valor al servicio.
44
Para el presente análisis solo se tomará como base solamente la unidad de
negocio de servicios móviles.
A nivel de estructura organizacional, la compañía implementa un modelo
funcional, lo que le permite contar con áreas especializadas bajo la división de
funciones. Esta estructura es atractiva para la organización porque permite la
reducción de costos y la especialización de funciones; permite que el equipo se
enfoque en el alcance de los objetivos del departamento u área a la que pertenecen
en función del cumplimiento global de los objetivos de la Compañía.
Sin embargo, este tipo de estructura dificulta la coordinación horizontal entre
los departamentos o áreas, precisamente por tener un enfoque de comunicación
bajo una estructura vertical y la especialización de las funciones de cada
departamento debilita la sinergia entre la cadena operativo, repercutiendo en
perdida de eficiencia en la solución de problemas ante los clientes.
En la Figura 3, se refleja que la empresa cuenta con 21 gerencias
especializadas en diferentes funciones, las cuales velan por el cumplimiento de
indicadores propios, a su vez las gerencias se subdividen en sub-gerencias y las
mismas en pequeñas áreas que cargan con la parte operativa de la entidad.
Figura 3. Organigrama general de la compañía. Fuente: Elaboración propia
Gerencia General
Gerencias de Operaciones (21)
Sub-Gerentes
Coordinaciones
Especialistas AnalistasOficinas
AdministrativosJefes de Tienda
Ejecutivos
45
4.2 Situación Actual. Análisis de la Cadena de Valor
Este acápite pretende dar a conocer a través del modelo de la cadena de
valor presentada por Alonso (2008). Los principales componentes de la empresa a
analizar, en este caso de una Empresa Nicaragüense de Telecomunicaciones,
enfocada en la unidad estratégica de móvil.
El objetivo de la misma es determinar si estos componentes reflejan una
fortaleza y/o debilidad para la misma; de igual forma poder concluir si las fortalezas
son favorables, que puedan tomarse como ventajas competitivas duraderas.
La herramienta de la cadena de valor de Gustavo Alonso, permite analizar a
la empresa tomando en cuenta los elementos importantes que forman parte de la
prestación de servicios, tal como lo son Marketing y ventas, soporte, el servicio en
sí, los clientes y todos aquellos elementos que son soporte para los mismos.
A continuación, se describe y analiza la operatividad de la empresa tomando
como base los aspectos de marketing, personal de contacto, soporte físico,
prestación, clientes, otros clientes, Recursos Humanos, organización interna,
infraestructura y aprovisionamiento. Dicho análisis se complementa comparando
estos aspectos con su principal competencia Telefónica, conocida por su marca
Movistar.
4.2.1 Marketing y ventas
Según GSMA Intelligence (2018), el crecimiento interanual de las conexiones
al 2018 es del 4.1%. En el Gráfico 9 se puede observar que el crecimiento anual de
usuarios que demandaron el servicio ha venido disminuyendo constantemente, esto
determina que el mercado en el que se encuentra la empresa es un mercado
maduro, en el cual el crecimiento ya no es significativo.
46
Gráfico 9. Crecimiento interanual de conexiones Fuente: Elaboración propia con datos de GSMA Intelligence (2018)
Con base a lo descrito en GSMA Intelligence (2018), la cifra estimada de
conexiones celulares en Nicaragua asciende a las 9.59 mm conexiones celulares;
con una penetración del 113% del mercado.
La empresa Enitel, tiene una participación de mercado del 50.20%. La cuota
de mercado del grupo estratégico está compuesta de la siguiente manera: Enitel-
Claro (50.20%) y Telefónica 49.50%, las cuales a como se menciona en la
descripción de los grupos estratégicos cuentan con la mayor cobertura a nivel
nacional.
Y.P Bojorge (comunicación personal, 30 marzo 2019), describe que la
empresa se encuentra en un sector muy competitivo, en el cual las estrategias de
precio son las más usadas, dado que los servicios son parecidos entre las
compañías.
La Organización Nacional de Agencias de Publicidad (ONAP, 2018),
menciona que el principal anunciante en los medios masivos de comunicación
después del estado es Claro, destinando alrededor de 8 millones de dólares anuales
en publicidad, de los cuales al menos el 60% es para comunicación de los servicios
8,2568,812 9,224 9,597
6.7
%
4.7
%
4.1
%
3.0%
8.0%
13.0%
18.0%
23.0%
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Connections Variación
47
Móviles. De igual forma afirma que los medios preferidos para usar televisión (51%),
radio (4%), diarios, revistas (9%) y cable (36%).
Para realizar la asignación de precios, Claro elige el método de precio puesto
en relación solo con el mercado; esto significa que la asignación de su precio es
para hacer frente a la competencia asemejando los mismos a los de la competencia.
En los casos en los que su competidor directo es el primero en lanzar un
producto, Claro lanza un producto similar con el mismo precio o con un pequeño
valor agregado para que se logre un impacto ante el consumidor. Los casos donde
Claro es el primero en lanzar el producto y su competidor lanza un producto similar,
Claro reacciona mejorando el producto con algún agregado de valor, pero no
disminuye el precio.
Una ventaja que tiene la empresa es que posee el control de las antenas y la
inversión es propia, por lo que puede bajar los precios de los paquetes o brindar
mayor capacidad, por su parte la competencia arrienda y subcontrata el servicio de
datos, lo cual para poder brindar mayor capacidad de datos aumentará sus costos
de operación.
R. Sequeira (comunicación personal, 30 marzo 2019), menciona que la
empresa ha transformado su estrategia de plaza, para volverse más agresivos
frente a la competencia.
Claro aplica estrategia de distribución intensiva, enfocada en que los
principales productos que comercializa la empresa estén disponibles en todos los
puntos posibles de ventas facilitando a los consumidores que dispongan de un punto
cercano donde adquirirlos y así satisfacer de forma inmediata la demanda
Cuenta con 27 distribuidores a nivel nacional los cuales cuentan con un
músculo comercial enfocado en garantizar la venta de los servicios CLARO, los
cuales atienden a 40,000 detallistas, hay presencia en 20 cadenas comerciales las
cuales tienen diferentes sucursales a nivel nacional que representan 483 puntos de
48
ventas. De igual forma para mantener contacto directo con los clientes para
seguimientos posventa y ventas directas se cuenta con 98 centros de atención al
cliente (38 tiendas Claro y 60 agencias a nivel nacional).
En lo que respecta a ventas, el año 2018 fue un año complicado para la
industria en general, según BCN (2018a) la contracción de esta fue del -6.9%.
Con respecto a los Ingresos Servicios móviles, según América Móvil (2018),
al comparar el 2018 con el año terminado del 2017, se puede en el Gráfico 10 que
los ingresos disminuyeron un -6.0%, causado por muchos factores, pero
principalmente de la reducción económica del país.
Gráfico 10. Comparativo de Ingresos móviles
Fuente: Elaboración propia con datos de América Móvil (2018)
Los ingresos por rubro en la unidad estratégica móvil, en el 2018 fueron
conformados en 46% por ingresos provenientes de la voz, 51% por datos,
mensajería un 2% y contenido otro 1.5%, según se aprecia en el Gráfico 11.
0.5
%
-0.2
% 1.0
%
-6.0
%
-6.5%
-5.5%
-4.5%
-3.5%
-2.5%
-1.5%
-0.5%
0.5%
1.5%
$-
$20.00
$40.00
$60.00
$80.00
$100.00
$120.00
2015 2016 2017 2018
Milla
res
Total Variación
49
Gráfico 11. División ingresos móviles 2018.
Fuente: Elaboración propia con datos de América Móvil (2018)
En términos de Marketing y ventas, la principal competencia para la empresa
es Movistar. Se puede determinar que una fortaleza para la empresa en lo que
conlleva este acápite es el posicionamiento que tiene la misma como la empresa
que tiene el mejor internet y la mayor cobertura del país, según Cid Gallup (2018)
los clientes prefieren a Claro por su cobertura y la rapidez de su servicio en un 57%
en comparación a Movistar el cual tiene el 43% de preferencia.
Es importante mencionar que la competencia se posiciona como una marca
más joven, lo cual hace que se relacione mejor con sus clientes, debido al rápido
crecimiento del uso de datos.
4.2.2 Personal de contacto
K. Silva (comunicación personal, 02 abril 2019), describe que la empresa por
la naturaleza de sus servicios y de la unidad estratégica utiliza los dos canales de
distribución existentes:
Producto - Consumidor: en este caso Claro pone a la disposición de sus
consumidores sus servicios por medio de su página web, mensajes (SMS), Call
centers propios y tiendas, para atenderlos de manera directa.
46%
2%
51%
2%
Voz
Mensajeria
Datos
Contenido
50
Producto – Agente - Consumidor: también hace uso de un segundo canal de
distribución por medio de agentes, esto con el propósito de reducir sus costos y no
desatender diferentes puntos de venta para lograr acceder hasta el consumidor.
En términos de costos para la empresa, la tercerización de la fuerza de
ventas y la colocación de los servicios a través de pulperías, centros autorizados,
permite lograr mayor capilaridad y cobertura de los mismos a un menor costo,
incremento de la productividad, y menos espacios de trabajo. Logrando enfocarse
más en los valores agregados de los servicios.
El principal problema de la tercerización de los servicios de venta, es que la
empresa debe controlar aún más el personal de sus distribuidores, dado que la
pérdida de calidad y la mala atención del cliente pueden provenir de estos. Adicional
que se complica la estandarización de la forma en la que se debe atender a un
cliente.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, se puede denotar 2 tipos de
personal de contacto:
Personal Interno de la empresa: Son todas aquellas personas que proveen
servicios de forma directa al cliente en los centros de atención al cliente, estos son
los ejecutivos de ventas, comercializadores de servicios, los cuales atienden a los
clientes en los centros de atención al cliente.
Este personal es contratado por la entidad con los estándares que la misma
tiene descrita en sus manuales y de acuerdo a un perfil de puesto determinado,
incluyendo requisitos como lo es la formación profesional, experiencia. Además, la
empresa dispone de un programa de capacitación para personal de nuevo ingreso
en el cual brinda maniobras de atención al cliente y las debidas formas de atención
ante las diferentes situaciones que se le presenten.
Personal externo: Son todas aquellas personas que no son parte de la
compañía, como lo son los ejecutivos de ventas al detalle, ejecutivos de atención
51
call center, agentes autorizados, pulperías y otros individuos de interés que provean
una instalación para la venta.
En algunos casos como lo son los ejecutivos de venta al detalle y ejecutivos
de call center, la empresa brinda capacitaciones para el personal, la cual incluyen
desde la misión, visión, valores hasta la forma en que la empresa desea atender a
los clientes. Según lo descrito por B. Castellón (comunicación personal, 01 abril
2018) se pretende capacitar a todo el personal externo contratado por la empresa,
pero dado el nivel de rotación que existe en los ejecutivos de venta que asciende
aproximadamente al 20% mensual, es muy difícil lograr cubrir todos los temas de
capacitación.
Con respecto a los agentes autorizados, pulperías y otros individuos de
interés ventas, la empresa no tiene injerencia en su formación y como deben
atender a los clientes, no hay un criterio exigente que sea regulado por la entidad.
La empresa dispone de indicadores para el control de la calidad en la
prestación de los servicios en los centros de atención al cliente, entre ellos están:
llamadas de control de calidad, llamadas del servicio pos-venta, atención de las
funcionalidades del servicio, resolución en los trámites, satisfacción en el servicio.
De igual forma América Móvil, dispone como regla que el porcentaje de satisfacción
debe ser como mínimo el 90% y en Nicaragua el mismo es del 82%, lo que denota
un problema.
Una de las debilidades encontradas es el servicio al cliente, el cual tiene una
imagen negativa ante los clientes, el mismo estudio presentado por Cid Galup
(2018), presenta que la principal razón por la que se van los clientes es porque han
tenido una mala experiencia en la atención al cliente, del total de personas que se
retiraron, el 27% fue por mal atención en cualquiera de los canales de ventas
establecidos.
52
4.2.3 Soporte físico y competencias
En cuanto a los soportes físicos, se puede relacionar con todos aquellos
elementos que forman parte en la prestación del servicio.
En el caso de los centros de atención al cliente, no solamente se presta el
servicio, adicional se atienden los servicios pos venta, para los cuales es necesario
que los ejecutivos de ventas tengan como soportes que estos tienen es la
computadora, lectoras de identificación, lapiceros, bolsas para entregas de
productos, cubículos y vouchers de entrega de soporte de recargas.
B. Castellón (comunicación personal, 01 marzo 2019), asegura que el perfil
laboral de las personas que trabajan en los centros de atención al cliente, es definido
de acorde a un descriptor de puesto el cual indica que los mismos deben ser
graduados de cualquier carrera, manejar el paquete de office y tener alguna
experiencia en atención al cliente, buen manejo de conversación verbal y manejo
de conflictos.
Para el personal externo (pulperías, agentes autorizados, personal en calle),
los vendedores deben tener a mano un equipo celular, con una Sim Card especial,
la cual permite el envío electrónico de saldo o venta de paquetes por medio de la
marcación 321# a los clientes. De igual forma entre los soportes físicos de las
personas están el manual de códigos para poder atender consultas de saldo, envío
de recarga, consulta de números, entre otros.
Con respecto al personal externo, las habilidades que se requieren
solamente es el poder utilizar el equipo celular y aprender el manual para realizar la
recarga, el cual es Código + Número de cliente + Código + Numeral.
Dentro de la prestación del servicio se involucra la atención de servicios pos
ventas, en el cual no solo se realiza en los centros de atención, si no que se agrega
al canal de call center, quien tiene necesita como soportes físicos una computadora
y auriculares para la atención de las llamadas.
53
Dentro de las habilidades requeridas por el personal de call center, por la
naturaleza y el salario esta que pueden ser estudiantes universitarios, graduados,
que tengan buena dicción y manejen el paquete de office.
En comparación con su competencia no se encuentra un diferenciador que
actúe como una debilidad o fortaleza para la entidad estudiada, dado que los
servicios son parecidos y los insumos no varían entre ellas.
4.2.4 Prestación
V. Bonilla (comunicación personal, 02 abril 2019) da a conocer que, de
acuerdo a la naturaleza del servicio, el cual se considera casi de primera necesidad,
el cliente ya conoce gran parte del proceso y los beneficios del servicio que le brinda
la empresa, por lo tanto, el mayor esfuerzo de la misma es en agregarle valor al
servicio, ya sea por medio de la atención o la calidad del mismo.
El proceso que se lleva a cabo para la solicitud de compra, en este caso para
obtener el servicio móvil prepago, comienza a partir de la solicitud de recargas
móviles por parte del cliente o bien en la atención al cliente para solicitud de un plan
pospago.
Para completar el proceso en prepago la empresa dispone de diferentes
canales para cliente, como lo son la autogestión, agentes autorizados, pulperías,
vendedores de calle, o bien a través de cadenas comerciales como los bancos,
supermercados, Sinsa, Simán, entre otros.
Una vez realizada la recarga el cliente puede decidir usar su servicio a granel
(consiste en el consumo del saldo principal) o bien la contratación de un paquete
(consiste en brindar una bolsa de minutos, datos o mensajes con vigencia
determinada y descuento en la tarifa regular del 60% aproximadamente).
En el caso de Pospago por la naturaleza de la modalidad y dado que el cliente
debe firmar un contrato en el cual se estipulan las diferentes cláusulas para
54
prestación de servicio el cliente debe movilizar a un centro de atención al cliente o
agente autorizado. El servicio consiste en la asignación mensual de bolsas de datos,
mensajes y recarga para el servicio de voz, la cual se puede utilizar para adquirir
otros paquetes de datos y mensajes.
El cliente a través de la comunicación masiva recibe una serie de códigos
con los que puede contratar diferentes paquetes, ya sean estos de voz o llamadas,
mensajería, datos móviles. Las marcaciones por las cuales se puede obtener la
cartera de paquetes que se ofrecen es marcando *555# y *200# donde se despliega
un menú, en el cual según el monto de su recarga puede obtener la variedad de
paquetes prepago disponibles a adquirir o bien por mensajes de texto enviando un
código de contratación a un número específico.
Para agregar valor al proceso la empresa dispone de préstamos de saldo, los
cuales consisten en brindar paquetes de minutos, datos o mensajes a los clientes,
los cuales le serán cobrados en la próxima recarga.
Adicional, la empresa presenta al cliente una serie de aplicaciones
desarrolladas para agregar valor al uso de los datos y para el entretenimiento del
cliente, como lo es plataforma en línea de música (Claro Música), plataforma de
video (Claro Video), plataforma para almacenamiento de datos (Claro Drive),
plataforma de autogestión para que el cliente realice consultas, pagos, recargas (Mi
Claro).
Agregando a lo mencionado con anterioridad, la empresa dispone de
diferentes promociones en los cuales, en días específicos, duplica la capacidad de
los paquetes o dispone de nuevos paquetes a precios bajos, con el fin de brindar un
abanico de opciones de contratación para sus clientes. (Estos aplican para todas
las modalidades Prepago y Pospago).
Al comparar, los servicios prestados por Claro versus los de su principal
competidor Movistar, se reflejan que ambas operadoras prestan los mismos
55
servicios, la diferencia radica en otros factores como el servicio al cliente o la
tecnología que utilizan influyendo directamente en la calidad del mismo.
4.2.5 Clientes
Los clientes de la empresa son los principales actores en la prestación del
servicio, ya que ellos deciden el servicio en el que destinarán su recarga o cómo
usarán su asignación mensual. En el presente acápite se trata de abordar uno de
los eslabones de la cadena de valor que no es controlado por la empresa.
V. Bonilla (comunicación personal, 02 abril 2019), menciona que la empresa
por su estrategia de segmentos múltiples, divide a su mercado en dos grupos de
clientes potenciales. El primero son las personas que tienen un Smartphone entre
las edades 13-65 años y segundo las personas de la misma edad que tiene un
teléfono básico; ambos segmentos con la necesidad de comunicarse y conectarse
a internet.
La fuente menciona que el incremento de la conectividad, sumado al
crecimiento del uso del internet móvil por parte de la población joven, brinda a la
empresa otras perspectivas sobre la forma en la que debe prestar sus servicios y
marca la pauta para la innovación sobre basada en las nuevas tendencias.
La empresa realiza estudios de mercado para poder determinar los gustos y
preferencias de los consumidores, para los cuales tiene presente indicadores como
Net Promoter Score, Top of Mind, porcentaje de fidelidad, satisfacción en el servicio,
porcentaje de bajas.
I. Treminio (comunicación personas, 02 abril 2019), indica que la empresa en
el año 2018, sufrió una gran crisis de imagen de cara a la coyuntura socio política
que vive Nicaragua, lo que causó que los usuarios tuvieran una percepción negativa
de la empresa. Esta afectación, hizo que los indicadores de fidelidad de los usuarios,
cayeran a niveles mínimo, menciona Treminio.
56
Según Enitel (2018), indica que los clientes que se dan de baja equivalen al
3% mensual del parque total. Cid Gallup (2018) indica que el 27% de clientes que
se van es por mal servicio al cliente y el 54% de los clientes de la competencia
prefieren el servicio de Movistar porque creen que la empresa cumple con lo que
prometen, por su parte de los clientes de Claro solo el 35% piensa que la empresa
cumple con lo que ellos requieren.
Cid Gallup (2018), de igual forma indica que la media de personas que son
promotoras de las marcas de telecomunicaciones es del 35%, 7 puntos
porcentuales menos que con los finalizó el año 2017, estando por debajo de la
media de la industria (39%), por su parte el 48% de los clientes de la competencia
son promotores de la misma, lo que conlleva deducir que los clientes de Movistar
son más fieles a la marca.
Según Kont (2018), describe que la mayor parte de los usuarios que utilizan
servicios en crecimiento como son los datos móviles (sub categoría de Móvil
Prepago), en la Tabla 1 se reflejan que son personas entre los rangos de edad de
21 a 30 años los cuales usan en gran manera redes sociales, y se identifican con
marcas reales y que piensen en las tendencias a las que estos se ven enfrentados
como lo son Consumidores Vírgenes (consumidores que siempre quieren probar lo
nuevo).
Tabla 1
Rangos de edad usuarios de redes 2017.
Fuente: iLifibelt ,2018
Rangos de Edad Usuarios 2016 2017
de Redes Sociales en la Región
12 a 20 años 27.50% 18.40%
21 a 30 años 35.50% 27.40%
31 a 40 años 20.00% 16.70%
41 a 50 años 9.10% 12.40%
51 a 60 años 6.40% 17.00%
61 o más 1.50% 8.30%
57
En el estudio realizado por Kont (2018) se indica que Los consumidores
jóvenes (18-34 años) prefieren el servicio de Movistar. Adicional señala que las
personas que tienen propios negocios prefieren los servicios de la marca Claro
porque la marca tiene una buena imagen corporativa.
La debilidad encontrada en este acápite es que la empresa está perdiendo
clientes por temas de servicio al cliente y porque la imagen que ha trabajado es
corporativa y no de acuerdo al principal segmento de clientes, los cuales son
jóvenes entre 21 y 30 años de edad y que prefieren el servicio de la competencia
por su imagen, pero les gusta el internet de Claro.
4.2.6 Otros clientes
V. Bonilla (comunicación personal, 07 febrero 2018), resalta que dado que el
servicio de telecomunicaciones es de primera necesidad no se pueden determinar
con facilidad otros clientes, pero que realmente un buen segmento que se debe
tomar en cuenta son todas aquellas personas que provienen del extranjero.
Según K. Silva (comunicación personal, 05 abril 2019), se toman en cuenta
como otros clientes, aquellas personas que arriban al país en festividades o por
vacaciones. Estas personas tienen la necesidad de comunicarse en su estancia en
el país y pueden ser clientes potenciales de forma temporal para la compra de los
servicios prepago de la compañía.
Ambas compañías ofrecen servicios en los puntos de entrada de las
personas que provienen del extranjero y ambas compañías tienen presencia
regional, lo que complica encontrar diferencias que marquen una fortaleza para la
empresa en el presente estudio.
58
4.2.7 Dirección general y recursos humanos
La visión general de la dirección y como se permea hasta el último
colaborador de la empresa es muy importante en la definición de cómo se presenta
el servicio ante el cliente y se le agrega valor al mismo.
América Móvil (2017), presenta que los principales objetivos a largo plazo
que las empresas pertenecientes al grupo que se deben trabajar deben ser a partir
de cuatro pilares: satisfacción del cliente, crecimiento, liderazgo y rentabilidad.
A detalle en lo que refiere a satisfacción al cliente los objetivos son: alcanzar
un NPS superior, mantener los niveles de bajas en el mínimo, mejorar la calidad del
servicio. Con respecto al crecimiento, el retroceso de la economía del país ha
impactado en el cumplimiento de los ingresos y aumento de clientes.
En términos de liderazgo y rentabilidad, está dirigido al aumento de la
participación de mercado y mantener la rentabilidad de acuerdo a lo presupuestado.
La empresa a través de los medios de comunicación interna como la página
web interna (intranet) dispone a todos sus colaboradores, los manuales,
procedimientos, políticas y normas a cumplir que tienen la función de ser una guía
para el cumplimento de los objetivos presentados.
Con lo que respecta al proceso de reclutamiento y selección, éste no ha
variado en varios años; el cual inicia con la publicación de los puestos de trabajo en
bolsas de trabajo y el intranet para el personal interno de la compañía. Luego de
acuerdo al perfil enviado se entrevistan a los posibles candidatos, quienes deben
realizar pruebas psicométricas. En una segunda fase se realizan entrevistas y/o
assessments con la gerencia que requiere el puesto.
Actualmente la cantidad de personas que laboran en la compañía son 1,967.
Estas personas en cuanto ingresan a la compañía se inscriben un programa de
59
inducción de seis (6) meses, el cual consiste en adaptar al nuevo miembro del
equipo en la cultura organizacional de la empresa.
La compañía está en un programa de cambio de cultura organizacional, dicho
programa está dirigido a la búsqueda de la satisfacción del cliente, entre los
principales indicadores.
De acuerdo a lo expresado por O. Padilla (comunicación personal, 06 abril
2019) la capacitación da como resultados un diagnóstico de los problemas actuales,
certificación de los equipos como “Asesores” del cliente desde todas las
perspectivas de atención. Este cambio de cultura se debe comprobar en los estudios
de satisfacción del cliente como el NPS, con un aumento en los niveles que presenta
el indicador.
Anualmente la gerencia de Recursos Humanos atiende las necesidades de
capacitación de cada gerencia realizando un plan de capacitaciones anual para los
colaboradores de la empresa, destinándolo en dos vías: el crecimiento personal y
fortalecimiento de los conocimientos profesionales. En este proceso se toman en
cuenta indicadores como la asistencia, porcentaje de aprobación de los cursos.
El porcentaje de rotación del personal ha disminuido un 5% con respecto al
2015, esto como parte del resultado obtenido de las acciones de capacitación y
motivación al personal empleadas.
La empresa está mejorando su cultura organizacional y está respaldada por
la dirección general; sin embargo, aún se refleja como una debilidad para ésta, dado
que su competencia tiene programas de clima organizacional más fuertes, según la
página de greatplacetowork-ca.com (2018), Telefónica Movistar ha estado en el
ranking como una de las 20 mejores empresas para trabajar durante 3 períodos
consecutivos a nivel regional (2013, 2014, 2015).
60
Adicional, con la venta de Telefónica, se avecina un competidor fuerte en este
sentido, en este mismo informe, se destaca que Tigo se encuentra en el puesto 11
de los Mejores Lugares para Trabajar, multinacionales, en Centroamérica 2018
Para cerrar este acápite se considera que la cultura organizacional aún
representa una debilidad para la empresa, comparándola con la cultura
organizacional de la competencia que es sólida, lo que conlleva a reflejarse en el
personal de contacto y la atención de sus clientes.
4.2.8 Organización interna y tecnología
Cid Gallup (2018), refleja que uno de los grandes problemas que presenta la
empresa es la falta de solución de los problemas ante los clientes, lo cual no solo
depende de la gestión de la persona que atiende al mimo en los centros de atención
al cliente (CAC´s), muchas de estas soluciones provienen por otras áreas, las cuales
no siempre están a la orden de los ejecutivos.
K. Silva (comunicación personal, 05 abril 2019) menciona que la
organización tiene un sistema de comunicación bajo una estructura de enfoque
vertical, dado que existe un orden de jerarquía o cadena de mando donde los
empleados del nivel más inferior recurren al siguiente nivel ante cualquier situación
que se les presente y que no puedan resolver, y así sucesivamente hasta haber
encontrado una solución la cual es posteriormente comunicada a los subordinados.
El modelo de estructura implementado es el funcional, lo que ha permitido
contar con áreas especializadas bajo la división de funciones. Esta estructura es
atractiva para la organización porque permite la reducción de costos y la
especialización de funciones; permite que el equipo se enfoque en el alcance de los
objetivos del departamento u área a la que pertenecen en función del cumplimiento
global de los objetivos de la Compañía.
Sin embargo, este tipo de estructura dificulta la coordinación horizontal entre
los departamentos o áreas, precisamente por tener un enfoque de comunicación
61
bajo una estructura vertical y la especialización de las funciones de cada
departamento debilita la sinergia entre la cadena operativa, conllevando a
burocracia y deficiencia en los niveles de respuesta hacia los centros de atención al
cliente.
La empresa cuenta en total con 21 gerencias las cuales son especializadas
de acuerdo a sus funciones, las cuales deben trabajar coordinadas entre sí. Para
mejorar la comunicación de la empresa entre las diferentes áreas se han creado
comités de atención involucrando a personas líderes de cada área quienes se
encargan de monitorear y controlar los objetivos de la misma.
Para la mejor comunicación entre las áreas la empresa tiene definido
procesos y tiempos de respuesta y las funciones que debe realizar cada área en
cuanto a solventar los problemas de la operación, dichos procesos planifican en
conjunto con el área de auditoría y planificación de procesos.
Sin embargo, la empresa se vio afectada a nivel de imagen en el 2018. K
silva (comunicación personal, 04 de abril 2019), indicó que la empresa no cuenta
con planes de contingencia para lidiar con aspectos como a lo que se les asoció en
la coyuntura socio política de Nicaragua.
La operación tardó en responder a nivel de relaciones públicas, dado que al
no tener manuales, se tuvo que presentar un plan para responder ante la situación
y los procesos indican que toda comunicación de relaciones públicas y reacciones
ante crisis de imagen de marca deben ser validadas por la central en Guatemala y
está a su debe solicitar aprobación de América Móvil en México.
En lo que respecta a la tecnología, la empresa está invirtiendo en tecnología
para ampliar su cobertura LTE, tomando en cuenta que tiene 3 bandas disponibles
una es la de AWS, una frecuencia apareada de 1700 MHz con 2100 MHz, adicional
está explorando posibilidades de bandas 700MHz. Según M. Cáceres
(comunicación personal, 04 de abril 2019) la competencia actualmente solo tiene
62
una banda para LTE y a pesar de tener un mayor crecimiento de sitios LTE, la red
no es estable.
M. Cáceres (comunicación personal, 05 abril 2019) también expresa que esta
tecnología le permite brindar velocidades de hasta 80mb a los clientes en
comparación con la competencia que en las pruebas de velocidad a través de la
aplicación Speed Test solo ha llegado máximo a 40mb.
Cáceres, explica que para la empresa es una ventaja poder tener con los
equipos propios para brindar mayores niveles de capacidad de internet. Así mismo
menciona que la empresa, según Speed Test, ha ganado por dos períodos
consecutivos con la red más estable y rápida del país.
Para finalizar este acápite se determina que una fortaleza que tiene la
empresa es la tecnología en la que ha invertido, la cual en conjunto con su
infraestructura permite brindar servicios de mayor calidad a sus clientes. Por su
parte la competencia tiene buena imagen a nivel de marketing, pero no cuenta con
la misma calidad en los servicios.
Sin embargo, se visualiza como una debilidad latente la burocracia que tienen
los procesos, los cuales influyen en la falta de respuesta hacia el cliente. Adicional
otra debilidad encontrada es la falta de planes de contingencia para responder ante
posibles crisis internas y externas.
4.2.9 Infraestructura y ambiente
V. Bonilla (comunicación personal, 05 abril 2019) indica que Claro cuenta con
mucha infraestructura propia y que ésta le da soporte a toda la operación.
La empresa tiene alrededor de 12 planteles en los cuales tiene divididos las
operaciones administrativas y de soporte a la operación. Los planteles están
nombrados de la siguiente manera: Puntaldía, Cetel, Cetel central carretera
63
Masaya, las piedrecitas, casa protocolo, plaza ENITEL Villa Fontana, NOC de datos,
NOC de TV, Enitel Las Palmas, Enitel Base II, Enitel 14 de septiembre.
Los puntos en los cuales la empresa tiene sus antenas 3,128 sitios entre los
cuales un buen porcentaje en propio, otros arrendados y esto constituye un ingreso
adicional para las personas que les prestan estos servicios a la empresa. Las
antenas y equipos para transmisión de datos son propios, lo que permite a la
empresa poder aumentar capacidad rápidamente.
A nivel de capacidad instalada L. Morazán (comunicación personal, 04 abril
2019) confirma que la empresa cuenta con 3,128 sitios, lo que conlleva a que esta
tenga un 87% a nivel nacional, logrando de esta forma que la empresa tenga sitios
en los que la competencia no tiene, la cobertura de la competencia está en 80%
aproximadamente del país.
Para atención al cliente la empresa cuenta con 98 centros de atención al
cliente (38 tiendas Claro y 60 agencias a nivel nacional), los cuales han entrado en
un proceso de renovación para mejorar la imagen de la empresa hacia los clientes,
incluyen en ellos centros de entretenimiento para mejorar la satisfacción de los
clientes y degusten de los servicios que la empresa ofrece.
La empresa a través de la gerencia de Servicio al Cliente tiene manuales
específicos en tornos a la forma en la que deben de estar los centros atención y se
centraliza y controla desde las oficinas centrales, la música debe ser instrumental,
se debe mantener en total limpieza y el olor es agradable.
Para cerrar este acápite se determina que una de las grandes fortalezas que
tiene la empresa es contar con infraestructura propia, lo que garantiza tener costos
más bajos y permite que la empresa pueda cambiar rápidamente su imagen, por su
parte la competencia en su mayoría sus puntos son arrendados aumentan sus
costos, según K. Silva (comunicación personal, 05 abril 2019), la competencia tiene
un proceso más riguroso por tener contratos de arrendamiento.
64
Adicional, la competencia no posee equipos de transmisión de datos propios,
estos los compra, por lo tanto, le es muy difícil aumentar su capacidad rápidamente
y esto le conlleva al aumento de sus costos operativos e impacta directamente sobre
el servicio, agregando a lo anterior otra fortaleza para la empresa es la cobertura
que tienen en el país lo cual es reconocido por sus clientes.
4.2.10 Aprovisionamiento
En lo que respecta al aprovisionamiento, la empresa cuenta con una gerencia
de compras quien se encarga de los procesos y planificación de compras con los
proveedores.
R. Suárez (comunicación personal, 05 abril 2019) menciona que el proceso
empieza una vez que una gerencia realiza una solicitud hacia el departamento de
compas a través de solicitud directamente del Sistema o documento llamado RFP
en cual se detalla la necesidad y propuesta de proveedores. Se tiene establecido
que de acuerdo al tipo de proveedor se realiza licitación de servicios y gana el
proveedor que presente la mejor oferta de acuerdo a la necesidad de cada área.
Los proveedores se clasifican en dependencia de los costos que estos
generan, como lo son: proveedores de equipos, proveedores de interconexión,
proveedores de contenido, proveedores de publicidad, proveedores de
mantenimiento, entre otros.
El aprovisionamiento se centraliza en la gerencia de compras, quien se
encarga de la negociación de los mejores precios y beneficios de acuerdo al
volumen de compra que esta pueda establecer, estableciendo una fortaleza para
empresa puesto que las compras por volumen garantiza mejores precios para hacer
frente con la competencia, adicional menciona K. Silva (comunicación personal, 05
abril 2019) que se pueden establecer negociaciones exclusivas con proveedor de
tecnología que permitan tener mayor impacto en el mercado.
65
A manera de cierre de la cadena de valor se puede apreciar que la empresa
posee las siguientes fortalezas y debilidades de acuerdo a cada eslabón que detalla
la cadena de valor de Gustavo Alonso. En el Anexo 1 se presenta de forma gráfica
un resumen de las principales fortalezas encontradas en la cadena de valor.
En lo que respecta a Marketing y ventas se puede observar que la fortaleza
que tiene la empresa es el posicionamiento de la marca como la que tienen el mejor
internet y la mayor cobertura.
Se refleja claramente una debilidad en lo que respecta a personal de
contacto, ya que los clientes sienten que la atención al cliente no es la mejor, siendo
la principal razón una vez que deciden dejar de usar los servicios de la compañía,
específicamente de la unidad estratégica en estudio.
La prestación del servicio se define por los valores agregados que le agregan
las compañías del sector puesto que los servicios son parecidos. Acá se puede
apreciar que una de las fortalezas es que la empresa ha sido la pionera en la
introducción de nuevas tecnologías y reconocida por los clientes; sin embargo, en
el acápite de clientes se ve una debilidad, la cual es que los clientes prefieren una
imagen más joven.
Se refleja un mayor esfuerzo de la competencia por tener un mejor clima
laboral y apuntar a tener un mejor servicio al cliente como finalidad, lo que denota
que a pesar que la empresa en estudio ha implementado una nueva cultura
organizacional, este aun no da resultados contundentes puesto que un cambio de
cultura organizacionales toma muchos años.
Con respecto a la tecnología la empresa tiene una fortaleza por introducción
de nueva tecnología que le permite poder brindar un servicio de mayor calidad que
la competencia, agregando otra fortaleza es que al momento de introducir dicha
tecnología le es más fácil a la empresa por que la mayor parte de la infraestructura
es propia.
66
Por último, cabe destacar que por el tamaño de la empresa otra fortaleza es
el poder de negociación que tiene con sus proveedores, los cuales le permiten tener
mejores costos para aumentar su rentabilidad.
Con el fin de determinar si las fortalezas encontradas de la empresa
representan una ventaja competitiva para la misma se realizó un análisis con la
herramienta de Matriz VRIO, presentada en la Tabla 2.
Tabla 2
Matriz VRIO – Claro (unidad estratégica Móvil)
Análisis de Matriz VRIO - ENITEL
Fortaleza Valioso Raro Difícil de
imitar
Explotado por la
organización Resultado
Fortaleza/ Debilidad
Posicionamiento como la empresa con mayor cobertura y mejor internet
SI NO NO SI Paridad
competitiva -
Mejor tecnología LTE
SI SI NO SI
Ventaja competitiva
no sostenible
Fortaleza
Infraestructura propia
SI SI SI SI Ventaja
competitiva Sostenible
Fortaleza Clave
Amplia cobertura lo que le permite tener mejor servicio (87% del país)
SI SI SI SI Ventaja
competitiva sostenible
Fortaleza Clave
Poder de negociación con los proveedores alto.
SI NO NO SI Paridad
competitiva -
Fuente: Elaboración propia
67
Al momento de analizar cada una de las fortalezas se determinó que no todas
representan ventajas competitivas, a continuación, se justifica la razón por la cual
éstas no se consideran de esta forma:
El posicionamiento como la empresa con mayor cobertura y mejor internet se
determinó como una paridad competitiva, dado que la empresa lo considera valioso
y lo explota en su comunicación. La forma en la que te vea tu consumidor es
importante y un factor que influye al momento de la elección de tu proveedor de
servicio; pero no se considera raro, ni difícil de imitar por que las empresas del sector
pueden invertir en una campaña de marketing adecuada para cambiar el Top of
Mind del consumidor.
La mejor tecnología en LTE se considera como una ventaja competitiva no
sostenible. Es un elemento valioso por la entidad porque es la base de la prestación
del servicio y de este depende la calidad con la que los usuarios perciban el mismo.
Es raro porque la inversión debido a la selección de las bandas que operan, cuenta
3 bandas disponibles una es la de AWS, una frecuencia apareada de 1700 MHz con
2100 MHz, adicional está explorando posibilidades de bandas 700MHz; mientras
que la competencia solo utiliza una lo que limita su poder de expansión.
Esta fortaleza es explotada por la organización por que incluye porque exige
a los fabricantes de equipos que estos puedan operar por cualquier banda, logrando
de esta forma no saturar la red. Así mismo la explota en su comunicación. Sin
embargo, no es difícil de imitar por temas de inversión e impacto directo para los
competidores en sus costos.
Una ventaja competitiva sostenible para la empresa es infraestructura propia,
dado que es valiosa para su estructura de costos. Al ser propia representa una
inversión que se amortiza en el tiempo y el costo se puede disminuir en el tiempo
de la operación. Si es raro dado que por la naturaleza de la adquisición de la
compañía; en su momento al ser una institución pública tuvo una gran inversión en
68
la construcción de antenas y adquisición de terrenos en las que estas están
ubicadas.
Tener infraestructura propia es difícil de imitar porque representa una
inversión millonaria para la competencia. Esta fortaleza es clave para la compañía,
ya que le permite mejorar la calidad de sus servicios en lo que refiere a la velocidad
de internet, sin aumentar considerable sus costos de operación; si bien es cierto fue
una gran inversión, pero es explotada con la rentabilidad elevada que tienen en
estos momentos.
Como segunda ventaja competitiva sostenible está la cobertura del servicio,
actualmente la compañía llega al 87% del país, esta característica es valiosa para
la empresa por que le permite ser el único proveedor de servicios de
telecomunicaciones en algunas partes del país. Esta característica es rara porque
es la única que controla la cobertura, por la gran cantidad de antes que tiene.
La cobertura es difícil de imitar, porque adicional a la inversión monetaria que
implica, se deben de realizar estudios técnicos en los puntos para determinar la
viabilidad de los mismos, lo que conlleva tiempo. Si bien es cierto, la competencia
ha incrementado su cobertura, pero este proceso le ha tomado más de 5 años y aún
tiene al menos 12 puntos porcentuales menos que la compañía objeto de este
estudio.
La empresa explota su fortaleza de cobertura no solo en su comunicación y
posicionamiento, sino también en las licitaciones públicas y de organismos
internacionales.
Por último, la fortaleza del poder de negociación con los proveedores se
determinó como paridad competitiva, dado que es valioso porque permite a la
compañía disminuir sus costos y es explotado por esta ya que también puede
brindar precios más accesibles a sus consumidores.
69
Esta fortaleza no es difícil de imitar, ya que la competencia también negocia
precios de forma regional. No se considera raro, por que las empresas procuran
mejorar sus utilidades a través de negociaciones de este tipo y más cuando son un
grupo con presencia regional como es el caso de Movistar.
Como conclusión de este análisis se determinó que la empresa cuenta con
dos ventajas sostenibles, las cuales si son explotadas de la mejor forma pueden
mantener a la empresa como líder del mercado.
4.3 Perspectivas
Es importante tomar en cuenta las perspectivas de las personas que dirigen
la empresa, los clientes y proveedores son importantes para el presente estudio,
dado que presentan una noción del futuro de la presencia y opiniones relevantes
sobre la misma.
M. Sandino (comunicación personal, 06 abril 2019) indica que como cliente
ha presentado problemas con su servicio de móvil prepago y cuando se ha dirigido
a los centros de atención al cliente, la atención no es la ideal que desea, pero que
a pesar de todo prefiere los servicios de la compañía por la estabilidad que
presentan al utilizarlos.
Visiona que la empresa debe mejorar sus servicios, dado que si no realiza
cambios irá perdiendo clientes poco a poco que se cansarán del mal servicio
posventa a pesar de la mejora y la inversión en la rapidez del internet; adicional
tiene dudas de la relación de la empresa con algunos incidentes en el desarrollo de
la coyuntura social.
K. Silva (comunicación personal, 05 abril 2019) directivo de la empresa en
Nicaragua, indica que la empresa es parte de un grupo de empresas muy grande
que cree que la mejora sus servicios es constante y trabajan en pro de la buena
experiencia de los clientes al momento de usarlos.
70
Ratifica que ve a la empresa, siguiendo como líder del mercado y que las
inversiones realizadas permitirán cambiar la percepción negativa que tienen
muchos de los clientes y logrará aumentar su participación de mercado. Así mismo,
la venta de Telefónica se presenta como una oportunidad de la empresa para seguir
posicionada como la más sólida del país.
De igual forma menciona, que, a pesar de una disminución de los ingresos
de la compañía, como consecuencia de la contracción de la economía del país, es
una empresa estable y cuenta con un buen respaldo financiero del grupo América
Móvil.
De igual forma la fuente afirma que la empresa tiene planes a mediano plazo
de seguir ampliando su cobertura hasta llegar al menos al 95% en un plazo de 3 a
5 años aproximadamente, adicional seguir con el cambio de tecnología de 2g a 3g
y de 3g a LTE.
M. Coleman (comunicación personal, 06 abril 2019) proveedor de la
empresa, menciona que la empresa es constante en sus inversiones y ha innovado
en nuevos servicios, pero que la competencia presenta servicio parecidos y que la
misma debe ser cuidadosa con las acciones de la competencia, dado que la misma
es muy competitiva en términos de promociones y comunicación masiva.
En una breve conclusión se puede observar que los principales stakeholder
tiene una visión positiva del futuro de la empresa, pero también destaca que la
empresa debe seguir trabajando en la mejora de los servicios posventa para mejorar
la percepción de sus clientes.
71
5. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO
El presente acápite recopila el análisis de la situación interna y externa de la
compañía con el fin de poder tener de forma resumida las principales fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas; siendo estas las bases para presentar una
recomendación de plan estratégico. En el Anexo 2 se presenta a través de un
cuadro resumen, el FODA de la unidad estratégica de análisis.
A través del análisis del ambiente externo, se pueden detectar oportunidades
y amenazas que impactan directamente a las compañías de un mismo grupo
estratégico. En este acápite se plantean las conclusiones de dicho análisis.
Amenazas:
1. Coyuntura sociopolítica con impacto negativo en la actividad económica en
general del país: En el 2018, Nicaragua entro a una nueva fase, una coyuntura
sociopolítica que ha impactado de forma negativa en la economía en general.
Causando una caída en los principales indicadores económicos del país.
2. Disminución de la inversión por parte de la industria debido al encarecimiento
de la moneda: en términos económicos, se visualiza un escenario complicado
para Nicaragua y una amenaza latente en la disminución de la inversión en la
industria, lo que implica una disminución en la innovación del sector.
3. Sanciones internacionales para el gobierno de Nicaragua: En manera política la
aplicación de sanciones internacionales para el gobierno de Nicaragua, entre
los que se destacan la aprobación de Ley “NICA Act”, impactará en la falta de
financiamiento de organismos internacionales; lo que implica que el sector no
podrá aplicar a licitaciones internacionales.
4. Disminución de poder adquisitivo de los usuarios: la pérdida de empleos causa
un impacto directo en el poder adquisitivo de los usuarios y amenaza de forma
directa en la disminución de ingresos para el sector.
72
5. Disminución de clientes potenciales, por efecto de migración: como
consecuencia de la crisis socio política que atraviesa el país; la migración se
transforma en la disminución de los clientes potenciales que realizan uso del
servicio.
6. Entrada de un nuevo competidor: En febrero 2019, según Telefónica, (2019) se
realiza la venta de la compañía a Millicom, empresa que entrará al mercado con
una nueva marca “Tigo”.
7. Un mercado que ha sido oligopolio por varios años, lo que causa alta
competitividad: El grupo estratégico y la industria tiene a dos competidores
fuertes, lo que causa entre estos el aumento de la competitividad por el afán de
tener mayor cantidad de market share, llevándolos a estrategias agresivas de
publicidad, de precio y de distribución de los productos.
8. Ambiente regulatorio estricto: La fuerza que ejerce el gobierno es alta, por lo
cual las empresas del sector dependen de las regulaciones y acuerdos
administrativos para poder operar. Adicional la regulación es quien aprueba o
no la entrada de nuevos competidores.
Oportunidades:
1. Crecimiento de la población Joven, teniendo un mayor consumo en servicio de
telecomunicaciones: El crecimiento de la población joven, generan
oportunidades al sector de incrementar la cantidad de demanda de los servicios.
A nivel cultural el crecimiento de la población joven implica mayor uso de
tecnología, lo que beneficia al sector.
2. Diversificación de los servicios de telecomunicaciones: El crecimiento de
nuevas tecnologías permiten que la empresa incursione en nuevos mercados
como lo es IOT, apps de entretenimiento, entre otros.
73
El análisis interno permite detectar fortalezas y debilidades para la Unidad
estratégica de negocio móvil de la empresa ENITEL. En este acápite se plantean
las conclusiones de dicho análisis con el fin de detectar si las fortalezas encontradas
pueden determinar una ventaja competitiva.
Entre las principales fortalezas encontradas están:
1. Buen posicionamiento de la marca, asociado a la cobertura territorial y rapidez
del internet: La empresa tiene un buen posicionamiento tomando en cuenta los
atributos que esta tiene, el esfuerzo de marketing de la empresa ha logrado que
la empresa se posicione y sus clientes prefieran a la marca por su cobertura y
rapidez en el servicio de navegación.
2. Mejor tecnología LTE: La empresa cuenta con equipos que permiten brindar
altos niveles de calidad y rendimiento con respecto a la velocidad de los
servicios de datos móviles, mientras que la competencia llega a velocidades
menores.
3. Amplia infraestructura de red (infraestructura propia): contar con una inversión
en infraestructura propia garantiza tener costos más bajos y permite que la
empresa pueda cambiar rápidamente la tecnología y velocidad en la que presta
el servicio, por su parte la competencia debe invertir para mejorar su capacidad
para la prestación de sus servicios.
4. Amplia cobertura de Red: La cobertura de la empresa es del 87% a nivel
nacional en comparación a la competencia que solamente cuenta con un 80%
de cobertura aproximada.
5. Poder de negociación con los proveedores: por último, otra fortaleza que cabe
destacar es que por el tamaño de la empresa y su presencia regional el poder
de negociación que tiene con sus proveedores le permiten tener mejores costos
para aumentar su rentabilidad.
74
Entre las principales debilidades resalta están;
1. Falta de buen servicio al cliente por parte del personal de contacto: según los
indicadores de NPS, una de las una de las principales razones por la que los
clientes dejar de usar los servicios de la compañía, esto es de suma importancia
ya que a pesar que la empresa tenga mejores servicios, la percepción del cliente
es lo que más cuenta.
2. Estrategias de comunicación corporativas, causando falta de identificación con
la marca en el segmento Joven, incrementada por la coyuntura social del país:
los jóvenes (gran parte del segmento que usa servicio de datos) no se sienten
identificados con la marca, por verla más corporativa y no juvenil. Según el
mismo estudio de Cid Gallup (2018) indica que la percepción hacia la marca
disminuyó por que los clientes perciben que está relacionada con el gobierno y
dada la coyuntura social actual, esto impacta de forma negativa en su
percepción.
3. Clima organizacional débil: a pesar del esfuerzo para mejorar la cultura
organizacional, la empresa aún no ha podido cambiar la percepción del cliente
e influir por completo en los colaboradores. Es un proceso que toma tiempo de
acuerdo y que lleva varios años.
4. Burocracia en todos los procesos: debido a que la empresa tiene una estructura
funcional vertical y especialización por áreas muchas veces causa que la
empresa tenga burocracia, lo cual no permite que las actividades enfocadas a
la solución de problemas ante el cliente sean eficientes.
5. La empresa no cuenta con planes de contingencia ante posibles crisis: en mayo
y junio 2018, la empresa vivió una crisis a nivel de imagen de marca, apoyada
de una campaña de prestigio de la misma, asociándola a eventos que influyeron
en el aumento de la crisis socio política del país.
75
Finalmente, las ventajas competitivas sostenibles identificadas son
infraestructura propia y la amplia cobertura que le permite tener mejor servicio en el
87% del país. Así mismo, se identificó como ventaja competitiva no sostenible la
mejor tecnología LTE que posee la empresa.
76
6. PLAN ESTRATÉGICO
El presente capítulo abarca la determinación de objetivos estratégicos, a
partir de la declaración de la misión, visión y valores de la empresa. Así mismo se
presenta el análisis estratégico a través de las matrices EFE, EFI, IE, FODA
Cruzado y MPEC, con el propósito de determinar un posible camino a seguir. Se
establecen estrategias y recomendaciones para el cumplimiento de los objetivos
planteados en esta propuesta de plan estratégico.
Adicional, se presenta un plan de acción en el que se recopilan las diferentes
acciones a seguir para la ejecución de las estrategias. Para finalizar el capítulo se
presenta el cuadro de mando integral como herramienta de medición y seguimiento,
en este mismo se incluyen indicadores de medición y presupuesto necesario para
la realización de dichas estrategias.
6.1 Declaración de la misión y visión, árbol de indicadores y valores
A continuación, se presenta una propuesta de misión y visión para la unidad
estratégica. En la Tabla 3 se muestra el análisis de la misión en función de los
elementos que se cumplen.
Misión
“Lograr que la población nicaragüense tenga acceso a productos y servicios
de calidad con la mejor y más avanzada tecnología en telecomunicaciones, a
precios accesibles, para acercar cada día más a las personas; asegurando la
máxima rentabilidad en nuestras operaciones.”
77
Tabla 3
Tabla de Análisis de misión
Fuente: Elaboración propia
Visión
Ser la empresa de telecomunicaciones de más rápido crecimiento en
ingresos, generando la mayor rentabilidad y preservando nuestro liderazgo en
cobertura y participación de mercado en la industria de las telecomunicaciones.
En la Figura 4, se presenta la forma en la que se cumplen a través de los
indicadores los mensajes planteados en la visión:
Empresa: Enitel
SI NO 1. Clientes X 2. Productos o servicios X 3. Mercados X 4. Tecnología X 5. Objetivos económicos X 6. Valores, filosofía X
7. Competencia distintiva X 8. Sensibilidad Social X
9. Interés por los empleados X
78
Figura 4. Árbol de indicadores Fuente: Elaboración propia.
A continuación, se detallan los principales valores que se recomiendan como
enfoque para la empresa, estos alineados a la misión y visión. En la Tabla 4 se
presenta cómo estos valores tienen injerencia en los grupos o partes interesadas
de la empresa.
Honestidad: estamos comprometidos con los más altos estándares éticos.
Debemos actuar con honestidad e integridad en todo momento. Conducirnos con
integridad genera seguridad y confianza entre nosotros mismos y en las relaciones
con nuestros clientes, proveedores y otros socios comerciales. También fomenta el
respeto a nuestra organización y nos permite ser exitosos.
Creatividad empresarial: creemos en la creatividad empresarial como un
medio para dotar a la sociedad de elementos suficientes para brindar respuestas a
los problemas que aquejan a los países en los que participamos, y la impulsamos
en nuestro quehacer diario a través de nueva tecnología.
IND
ICA
DO
RE
S
Crecimiento en Ingresos
% de Ingresos
Generación de mayor Rentabilidad
% de EBITDA
(Margen de Utilidad)
Liderazgo en la Industria de
Telecomunicaciones
Market Share
% de Cobertura
79
Productividad: estamos comprometidos con la calidad y optimización de
nuestros procesos productivos mediante el control de nuestros costos y gastos,
apegándonos para ello a los más altos estándares de la industria
Respeto: valoramos a nuestros empleados, clientes, proveedores y demás
socios comerciales; respetamos los derechos humanos y tratamos a todos por igual.
No toleramos ninguna forma de discriminación y estamos abiertos a las distintas
culturas, costumbres y formas de pensamiento ya que éstas enriquecen a nuestra
comunidad empresarial.
Austeridad: cuidamos los bienes de nuestra empresa como si fueran
propios. Son producto de nuestro trabajo y están comprometidos en beneficio de
nuestros clientes y de nuestra sociedad.
Tabla 4
Matriz axiológica
Grupo Referencial Principios
Clie
nte
s
Pro
ve
ed
ore
s
Co
lab
ora
do
res
Acc
ion
ista
s
Co
mp
eti
do
res
Ciu
dad
an
ía
Go
bie
rno
Reg
ula
do
res
Honestidad X X X X X X X X
Creatividad Empresarial
X X X X
Productividad X X X X X
Respeto X X X X X X X X
Austeridad X X X
Fuente: Elaboración propia
80
6.2 Establecimiento de Objetivos Estratégicos
Con base en la visión propuesta para la unidad estratégica, se pueden
determinar cuatro (4) objetivos estratégicos. Los objetivos plasmados son
específicos dado que se basan en los cumplimientos de la visión, medibles y
alcanzables porque se basan en indicadores actuales que la empresa le da
seguimiento, realistas tomando como referencia la situación actual, y con un tiempo
definido; cumpliendo de esta forma la metodología planeada por David (2013).
Objetivos Propuestos
1. Incrementar los ingresos en 12% acumulados en 3 años.
2. Alcanzar EBITDA del 48% en un lapso de 3 años.
3. Lograr una participación de mercado de 54% al finalizar 2022.
4. Elevar el nivel de cobertura al 90% al finalizar el año 2022.
6.3 Planteamiento de Estrategias
A continuación, se presentan las matrices que realizaron en base a las
principales conclusiones del análisis externo e interno plasmadas en el FODA. David
(2013), expresa que el propósito de las mismas es la determinación de las
estrategias necesarias para el cumplimiento de los objetivos estratégicos
planteados.
6.3.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
En el Anexo 3 se presenta la matriz de evaluación de factores externos (EFE),
en la cual se analiza la relevancia de los factores externos y cómo la empresa logra
aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas.
81
El primer factor externo que se presenta como una oportunidad es el
crecimiento de la población joven, traduciéndose a un mayor consumo en servicio
de telecomunicaciones, específicamente en el uso del internet. Se constituye como
una oportunidad relevante y se le asigna un valor de 0.15, dado que las tendencias
globales apuntan a un mayor consumo de internet, teniendo incidencia directa en la
operación diaria de las empresas del sector.
A este factor se le asigna un nivel de clasificación de 4, ya que la empresa
ha enfocado sus máximos esfuerzos en posicionar su cobertura y la velocidad del
internet, destacándose en sus indicadores NPS.
El próximo factor que se vislumbra como oportunidad es la posible
diversificación de los servicios de telecomunicaciones. Se le asigna un peso de 0.10
dado que el crecimiento de plataformas streaming de música y video se presentan
como una opción para que el sector aumente sus ingresos. Se le asigna una
clasificación de 3, ya que actualmente Claro tiene opciones de servicios asociados
a estas tendencias y campañas dirigidas para que sus clientes actuales lo utilicen.
Por el lado de las amenazas, se presenta como factor la coyuntura
sociopolítica con impacto negativo en la actividad económica en general
representada con un valor de 0.25; siendo la puntuación más alta de las amenazas;
dado que el servicio es catalogado como un servicio de primera necesidad y e
impacta directamente al consumo del servicio.
Así mismo, obtiene una clasificación de 1 debido a que la empresa no está
enfocando ninguna estrategia para contrarrestar dicho factor, lo que se traduce en
una respuesta muy débil por parte de la empresa.
El segundo factor que se cataloga como amenaza es la disminución de la
inversión por parte de la industria debido al encarecimiento de la moneda, este
factor se le asignó un valor de un 0.03, dado que la empresa no cuenta con planes
de cancelar sus inversiones actuales, pero dado que sus compras son en dólares
82
puede tener alguna afectación en el futuro. Por lo antes mencionado de igual forma
se le asignó una clasificación de 1.
Se presenta como tercer factor externo que amenaza de gran manera a la
empresa la disminución de poder adquisitivo de los usuarios, esto como
consecuencia de la pérdida de empleo, lo que conlleva a la disminución directa al
ingreso que percibe la empresa; dado que los usuarios priorizaran productos tales
como alimentos, vivienda.
Se le asignó a este factor un peso de 0.14, ya que el impacto de la amenaza
es directo. Sin embargo, se le asignó una clasificación de 2 puesto que la empresa
está desarrollando productos con precios más bajos para incentivar el consumo de
los servicios.
Otro importante factor que destaca son las posibles sanciones
internacionales para el gobierno de Nicaragua, representando un valor de 0.05
siendo una de la menos influyente dentro del grupo de amenazas, debido a que su
impacto no es de forma directa a las empresas de telecomunicaciones, sino
enfocada en limitar la prestación de préstamos internacionales.
Así mismo, obtiene una clasificación de 1 debido a que la empresa en estudio
no está enfocando ninguna estrategia para contrarrestar dicho factor, lo que se
traduce en una respuesta muy débil por parte de la empresa.
La disminución de clientes potenciales, por efecto de migración, es otra
amenaza que afecta a la empresa por la reducción directa de ingresos y pérdida de
clientes. Se le asignó un valor de 0.08 dado que la empresa puede desarrollar
productos como Roaming con el fin de mantener a los clientes, se le asignó una
clasificación de 2 por que la empresa está trabajando en el constante desarrollo de
producto.
Dentro de otros factores relevantes encontrados que representan una
amenaza está la entrada de nuevos competidores al grupo estratégico, debido a
83
que la entrada de un nuevo competidor aumenta la rivalidad entre las empresas que
forman el mismo; se le asignó un peso de 0.08 y una clasificación de 3, ya que Claro
es uno de los jugadores que tiene mayor presencia en el sector.
Como penúltimo factor externo que amenaza la empresa es la existencia de
un mercado que ha sido oligopolio por varios años, lo que causa alta competitividad.
Al tener un reducido grupo de competidores las estrategias pueden impactar en la
pérdida potencial de clientes para Claro y/o disminución de ingresos por baja de
precios. El peso asignado como valor fue de 0.08 y una clasificación de 4, porque
la empresa responde con estrategias de marketing.
Como último factor externo está el ambiente regulador estricto, asignándole
un peso de 0.02, dado que a pesar que la política gubernamental es clave, los
demás factores impactan más como amenaza para el sector. Dado que la empresa
no influye directamente en la aplicación de estas medidas se le asignó una
clasificación 2.
A manera de conclusión, el valor ponderado de estos factores es de 2.25,
estando levemente por debajo del promedio que es 2.5, lo que significa que la
empresa está respondiendo a sus oportunidades y tratando de mitigar sus
amenazas.
Sin embargo, significa que los esfuerzos para reducir el impacto de las
amenazas con sus oportunidades no son los más eficiente. Cabe destacar que la
empresa está trabajando en aprovechar las oportunidades presentadas, sin
embargo, las amenazas son muchas, por lo que empresa debe enfocar sus
estrategias en mitigar las que tengan mayor impacto en sus indicadores.
6.3.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Con base a matriz de evaluación de factor interno (EFI), mostrada en el
Anexo 4, se evalúan los factores internos claves como son las fortalezas y
debilidades. A continuación, se muestran las siguientes valoraciones:
84
El posicionamiento de marca, asociado a la cobertura territorial y rapidez del
internet, cuenta con un valor de 0.14; debido a que el posicionamiento de marketing
es importante al momento de la comercialización de los servicios, se coloca una
clasificación de 4 por el aprovechamiento que le da la empresa a este factor. En
función del grupo estratégico la empresa ha logrado posicionar de la mejor forma
este mensaje a lo largo de los años.
La fortaleza de la mejor tecnología LTE, se valora con 0.12 y se clasifica de
3, dado que la empresa aprovecha esta tecnología para brindar mejor experiencia
de navegación móvil a sus clientes. Así mismo, la empresa está en constante
revisión de sus indicadores para garantizar las mejores velocidades de navegación.
La empresa cuenta con una amplia infraestructura de red (Red propia) a nivel
nacional. Esta fortaleza se valora con un peso de 0.09 por lo relevante que es este
factor para toda la operación, con una clasificación de 3 dado que las estrategias
para el aprovechamiento de esta fortaleza aún no son dirigidas a este punto.
Se dispone de amplia cobertura, lo que le permite tener mejor servicio (87%
del país). Tomando como referencia lo robusta que es la red a nivel nacional, se le
asigna un valor de 0.11 y una categoría de 2 ya que de igual forma es una fortaleza
a la cual no se le saca el máximo provecho
Por la solidez y trayectoria de la empresa y al grupo al cual pertenece Claro,
cuenta con un alto poder de negociación con los proveedores, se asigna un valor
de 0.05 y calificación de 2, lo que se traduce en alianzas efectivas para lograr
reducción en costos y competitividad.
Entre las debilidades que se destacan se tiene el mal servicio al cliente por
parte del personal de contacto, con un valor de 0.17 y una clasificación de 3 debido
a las múltiples quejas por mal servicio en los diferentes canales que la empresa
dispone para atención. Cabe destacar que las quejas son notorias a través de las
redes sociales y otros medios donde los clientes expresan su inconformidad.
85
Una de las debilidades relevantes, es la falta de identificación con la marca
en el segmento joven, incrementado por la coyuntura social del país, donde se
valora con 0.10 y se da una clasificación de 3, por la falta de un plan de acción en
para comunicar a este segmento los servicios de la empresa y aún no se cuenta
con una estrategia dirigida a este segmento a través de las plataformas digitales y
redes sociales tendencias para este nicho.
La empresa invierte en planes de capacitación e inclusión del personal en
programas de desarrollo de habilidades, buscando una sinergia entre las áreas para
el trabajo en equipo; sin embargo, el clima organizacional es débil con un valor de
0.05 y clasificación de 2, donde uno de los factores que se observa como clave para
el cumplimiento de los objetivos sería que las áreas deberían sentirse identificadas
entre sí.
Burocracia en los procesos administrativos y centralizaciones de decisiones,
se valora con un peso de 0.08 y clasificación de 1 debido a que la mayoría de las
decisiones son centralizadas, teniendo como consecuencia retrasos en tomas de
decisiones y falta de acciones rápidas ante eventualidades que los competidores
realicen.
Por último, una debilidad marcada es que la empresa no cuenta con planes
de contingencia ante posibles crisis los cuales se resuman en acciones dirigidas a
contrarrestar dicha debilidad, para ello el valor a asignad es de 0.09 y clasificación
de 1, aunque su valor refleja que esta debilidad no es tan relevante en el alcance
de objetivos; su clasificación indica que no existe planes de contingencia para la
reacción ante situaciones que puedan afectar directa o indirectamente a la empresa.
Con base a lo expresado anteriormente, el valor ponderado de estos factores
es de 2.59, estando en el promedio que es 2.5, lo que significa que la empresa no
está aprovechando al máximo sus fortalezas y tiene afectaciones por sus
debilidades.
86
La empresa debe tomar estas fortalezas y desarrollarlas. A su vez ejecutar
estrategias para que sus debilidades no afecten de forma negativa la operación.
Como factor clave está que sus fortalezas son las que tienen mayor peso en la
asignación del valor, sin embargo, el servicio al cliente es el talón de Aquiles de la
compañía.
6.3.3 Matriz Interna y Externa (IE)
Al realizar el cruce entre el puntaje obtenido en la matriz EFE, el cual fue de
2.25 y la el de la matriz EFI que fue de 2.59; se puede determinar que la empresa
se encuentra en el cuadrante V lo que significa que las estrategias a desarrollar son
de conservar y mantener. En otros términos, significa que la empresa debe
desarrollar estrategias de penetración de mercado y desarrollo de producto. En la
Figura 5, se muestra el resultado obtenido a raíz de este cruce.
Figura 5. Matriz IE. Fuente: Elaboración propia
Sólido
3.0 a 4.0
Promedio
2 .0 a 2.99
Débil
1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
Alto
3.0 a 4.0
3.0
| II III
Medio
2 .0 a 2.99
2.0
IV V VI
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
VII VIII IX
Cuadrante Estrategia
I, II, IV Crecer y construir
III, V, VII Conservar y mantener
VI, VII, IX Cosechar o enajenar
Matriz IE
MA
TR
IZ E
FE
--
2.2
5
Matriz EFI -- 2.59
87
6.3.4 Matriz FODA
En el Anexo 5, se presenta la matriz FODA cruzada, en la cual se reflejan las
estrategias que resultan de la combinación de entre factores internos (fortalezas y
debilidades) y factores externos (oportunidades y amenazas).
Como resultado de estás combinaciones, se determinan cuatro cuadrantes:
FO, DO, FA, DA; con el propósito de adecuar las fortalezas internas con las
oportunidades externas y con las amenazas externas; así mismo adecuar las
debilidades internas con las oportunidades externas y amenazas externas.
A manera de conclusión del análisis del FODA cruzado se determinó que la
principal estrategia que resaltan y que deberá pasar a la etapa de decisión es la
estrategia de penetración de mercado, lo cual concuerdan con los resultados
obtenidos en la matriz IE, presentada en la Figura 5. Sin embargo, dado el contexto
y las condiciones descritas en el análisis del entorno se consideran acciones
dirigidas a mejorar la eficiencia operativa para el complemento de la estrategia.
6.3 5 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
En esta etapa del análisis se realizó una evaluación de las estrategias que
resultaron de la etapa de ajuste (matriz IE, FODA Cruzado) tomando como
referencia los factores internos y externos que puede afectar de forma negativa o
positiva la empresa (véase Anexo 6).
Con base a la matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC), se pudo
constatar que la estrategia que se debe implementar es la de penetración de
mercado con un grado de atracción de 5.56.
Uno de los factores más atractivos que impulsan la ejecución de la estrategia
es el crecimiento de la población joven, lo cual se traduce a un mayor consumo en
servicio de telecomunicaciones, con una PTA de 0.60 y nivel de atracción de 4;
seguido de esto se puede observar que la estrategia mitiga de gran forma una de
88
las grandes debilidades de la compañía como lo es mal servicio al cliente por parte
del personal de contacto.
La estrategia presentada, no aprovecha de la mejor forma la oportunidad de
la diversificación. Sin embargo, la empresa ya cuenta con una ramificación de
servicios de valor agregado, por lo que la estrategia será la adecuada para la
comercialización de los mismos. Se calculó un PTA de 0.20 y un nivel de atracción
de 2.
Al momento de incluir en la matriz MPEC y evaluar las amenazas se
determinó con clasificación de 1 todas aquellas en las que la estrategia no podía
mitigar ese riesgo, ya que es parte de la situación del país y es el ambiente en el
que las empresas del sector deben trabajar; como lo son la coyuntura sociopolítica
actual, las posibles sanciones al gobierno de Nicaragua y el ambiente regulatorio.
Estas amenazas resultaron con un PTA bajo 0.25, 0.10 y 0.02 respectivamente.
La estrategia de penetración de mercado mitiga el riesgo presentado por las
amenazas como la disminución del poder adquisitivo de los clientes y la disminución
de clientes potenciales, dado que la empresa puede re-valorar los productos
actuales y brindar ofertas más competitivas y/o acordes a las necesidades de los
clientes, por tal razón a estas se les asignó clasificación de 2 y 3 respectivamente;
obteniendo como resultado una atracción PTA de 0.28 y 0.24.
La estrategia de penetración de mercado mitiga en gran manera la entrada
de un nuevo competidor y la alta competitividad generada por el oligopolio y, por lo
que se le designo una clasificación de 4 a ambas y como resultado dio un PTA alto
de 0.52 y 0.20.
En lo que respecta al aprovechamiento de las fortalezas por parte de la
estrategia se puede determinar que estas tienen un atractivo importante, en la que
destaca con una clasificación de 4 el posicionamiento que ya tiene la marca en los
clientes, el resultado de PTA fue de 0.56. Adicional otra fortaleza con alto grado de
atractivo como resultado es la amplia cobertura, lo que le permite potencializar aún
89
más la estrategia, por tal razón su clasificación es de 4 y resultado obtenido como
PTA es 0.44.
Se puede observar que las fortalezas de mejor tecnología LTE y amplia
estructura de red se clasifican con una puntuación de 3, dado que estos son
soportes para la prestación de servicio. La estrategia presentada aprovecha estas
fortalezas debido a que conceptualmente el propósito de esta es el máximo
aprovechamiento de los productos actuales para adquirir mercados, su PTA fue de
0.36, 0.29 respectivamente.
Como última fortaleza evaluada fue la del poder de negociación, a quien se
le clasificó con un atractivo de 2, dado que la estrategia como tal no aprovecha esta
fortaleza. Su resultado de PTA fue 0.10.
Como parte final de la matriz MPEC se evaluaron las debilidades en las
cuales se logra observar que la estrategia mitiga el riesgo directamente sobre el mal
servicio al cliente por parte del personal de contacto y la falta de identificación con
la marca en el segmento joven, por tal razón se le clasifica con un atractivo de 4 y
como su peso en valor también es importante, los resultados de PTA de 0.68 y 0.40
también son altos.
Con respecto al restante de las debilidades, se clasificaron con puntuaciones
de 1 dado que la estrategia se enfoca más en los productos actuales y cómo llegar
a más cantidad de mercado que en el trabajo interno de la empresa para mejorar
sus procesos. Los resultados de PTA para la debilidad de clima organizacional y
burocracia en los procesos administrativos resultaron de 0.05 y 0.08
respectivamente.
Por último, se determinó que la empresa no cuenta con planes contingencia
ante posibles crisis tiene un PTA de 0.18 y una clasificación de 2, por que la
estrategia mitiga en forma reducida el impacto de esta debilidad.
90
Se recomienda que la principal estrategia a implementar por la empresa debe
ser la de penetración de mercado, la cual ha logrado pasar la etapa en información.
Con dicha estrategia se observó que la empresa está aprovechando sus
oportunidades y fortalezas para mitigar las amenazas y debilidades. Adicional, en la
etapa de ajuste se observó que la empresa se encontraba en el cuadrante V, en la
que se recomienda este tipo de estrategias y está alineado a las estrategias
determinadas en el FODA cruzado.
En conclusión, se observa que la estrategia de penetración de mercado ha
pasado la etapa de información, la etapa de ajuste y al final está alineada con el
cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados en la presente propuesta de
plan estratégico.
6.4 Plan de Acción
Con base al análisis realizado en cada una de las matrices anterior, se
plasmó en el Anexo 7 recomendación de plan de trabajo, en el cual se determinó
que la estrategia alineada al cumplimiento de los objetivos estratégicos es la
estrategia de penetración de mercado de la mano a la mejora de la eficiencia
operativa.
El plan de acción planteado presenta las metas establecidas con proyección
de cumplimiento de tres (3) años y las diferentes mediciones a realizar el monitoreo
y control de las mismas en referencia a la línea base plasmada.
Para el cumplimiento de la estrategia de penetración de mercado, se plasman
doce (11) acciones que van en línea al cumplimiento de la estrategia. Dentro de las
acciones determinadas están:
1. Diseñar, implementar y evaluar un programa de marketing.
2. Diseñar, implementar y evaluar un plan comercial de ventas.
3. Plan de Mejora de los canales de Autogestión de las plataformas.
91
4. Diseñar, ejecutar y controlar un plan de fidelización de cliente.
5. Desarrollar planes de contingencia en materia de comunicación.
6. Evaluar y rediseñar los procesos actuales que tiene la compañía, para la
reducción de costos.
7. Diseñar e implementar un programa de adiestramiento del personal de atención
al cliente.
8. Desarrollar e implementar una campaña de Clima Organizacional.
9. Mejorar y diseñar el sistema automatizado de cola en los centros de atención al
cliente para disminuir los tiempos de espera.
10. Diseñar, implementar un plan de construcción de nuevos sitios de cobertura.
11. Diseñar, implementar y evaluar un programa de marketing para las nuevas
zonas de cobertura.
En el mismo anexo, se presenta un presenta un presupuesto aproximado de
la posible inversión a realizar por parte de la empresa para la ejecución de la
estrategia. Así mismo, en el plan de acción se detallan el área responsable de llevar
a cabo cada acción.
6.5 Control y Evaluación de las Estrategias
Tomando como referencia, la matriz de transformación realizada a partir del
plan de acción y detallada en el Anexo 8. En dicho anexo, se establecen todas a las
acciones que se requieren para implementar la estrategia de penetración de
mercado y eficiencia operativa.
En dicha matriz, se establece la finalidad que persigue cada acción, partiendo
de las mismas, se clasifican por perspectivas financieras, de clientes, de proceso o
de aprendizaje y crecimiento.
92
Este análisis permite observar con más detalle cada una de las actividades
que conlleva la ejecución de las acciones, en el anexo se detallan, las iniciativas
que forman parte de las diferentes acciones y el monto específico que se requiere
como presupuesto para llevarlas a cabo.
La clasificación de perspectivas permite construir el cuadro de mando integral
observado en el Anexo 9; en el cual se ordenan las actividades de acuerdo a cada
una de las perspectivas, indicando los indicadores que vas a tomar en cuenta para
medir que el cumplimiento de las mismas.
En dicho anexo se toman en cuenta los objetivos estratégicos y la finalidad
de cada una de las acciones planteadas para el cumplimiento de los mismos.
Mediante la planificación, se orientan las acciones en correspondencia con la
estrategia trazada (penetración de mercado); y, finalmente, cuenta con el control
para saber si los resultados satisfacen los objetivos.
A través del cuadro de mando integral, se establecen los indicadores, de
acuerdo a las perspectivas clasificadas. Así mismo, se presentan los valores ideales
de cumplimiento por cada año, así como las fuentes en las que se verificara el
cumplimiento.
De acuerdo a la finalidad de cada una de las acciones, se clasifican las
perspectivas financieras, clientes, proceso y aprendizaje y crecimiento. A
continuación, se detallan los principales indicadores que se toman en cuenta para
el control, con base a cada perspectiva:
La primera perspectiva planteada es la financiera, en la que establecieron los
siguientes objetivos operativos: incrementar las ventas totales anuales, aumentar
de EBITDA, reducir los índices de Churn mensuales, aumentar la participación de
mercado.
Por otro lado, desde la perspectiva de cliente se definieron los siguientes
objetivos operativos: Acrecentar la cantidad de clientes nuevos, mejorar el
93
posicionamiento de la marca, elevar la fidelidad de los clientes actuales, disminuir
la cantidad de reclamos, mejorar la satisfacción de cliente.
En el ámbito de los procesos, la perspectiva busca mejorar la eficiencia en la
manera que opera la unidad estratégica. En la misma, se definieron objetivos
operativos, tales como: mejorar la productividad de las operaciones de la empresa,
reducir los tiempos de espera de los clientes. Por último, desde la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, la finalidad que se busca es aumentar el índice de
competencias técnicas, mejorar los índices de satisfacción laboral, mejorar la
productividad en los tiempos de trabajo del personal.
Lo siguiente en la matriz, es el establecimiento de metas medibles y
verificables, las cuales se establecieron los valores óptimos, tolerables y deficientes
de cara a los posibles resultados en la ejecución de las iniciativas presentadas.
Para finalizar, en el cuadro de mando se establece los tiempos aproximados
para la ejecución de las acciones establecidas, con el objeto de presentar un camino
a seguir en el cumplimiento de los tiempos, así como el establecimiento de los
responsables de dar seguimiento a las acciones.
6.6 Presupuesto
En este acápite, se hace referencia al presupuesto aproximado que se
necesitará para el cumplimiento de las acciones planteadas. Los montos de
aproximación fueron extraídos por sondeos en las áreas correspondientes de la
unidad estratégica.
En el plan de acción, planteado en el Anexo 7, se detalla el monto asignado
por cada acción, las cuales responden al cumplimiento de la estrategia de
penetración de mercado. Así mismo en el Anexo 8, se presentan los montos
aproximados por cada iniciativa,
94
Adicional, en el Anexo 9 constituido por el cuadro de mando integral se
desglosa el presupuesto total que se usará para el alcance de cada objetivo
operativo, encaminado al logro de la estrategia corporativa definida. En el mismo se
detalla el total que se estima, el cual asciende a U$ 18,000,000 (Dieciocho millones
de Dólares), dividido en un plazo de tres (3) años.
6.7 Conclusiones
Para culminar la presente propuesta de plan estratégico, se resalta que dicho
plan se desarrolló con base a los resultados en el análisis de las matrices EFE, EFI,
IE, FODA cruzado y MPEC, las cuales permiten determinar que la estrategia a
implementar por la unidad estratégica móvil de la Empresa Nicaragüense de
Telecomunicaciones es la estrategia de penetración de mercado.
La estrategia de penetración de mercado, dio como resultado del análisis de
tres etapas, las cuales fueron la etapa de información, ajuste y la de decisión,
certificando que la misma es la más adecuada para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos planteados para el período comprendido de 2020 a 2022.
En la etapa de información, se realizó la evaluación de las conclusiones del
análisis externo por medio de la matriz EFE; determinándose que la empresa está
respondiendo a sus oportunidades y tratando de mitigar sus amenazas; sin
embargo, las amenazas son muchas.
En la misma etapa, se analizaron las conclusiones del análisis interno a
través de la matriz EFI, en la cual se concluyó que la unidad estratégica no está
aprovechando al máximo sus fortalezas y no ha mitigado el impactado que realizan
sus debilidades de la mejor forma.
El análisis de las matrices EFI y FODA cruzado forman parte de la etapa de
ajuste, en la que se determinó que las estrategias que pueden responder al
cumplimiento de los objetivos estratégicos son la estrategia de penetración de
mercado y la de desarrollo de producto.
95
En la etapa final de decisión, se concluye que la estrategia alineada al
cumplimiento de los objetivos estratégicos es la estrategia de penetración de
mercado, logrando pasar de forma satisfactoria la matriz MPEC. Así mismo, la
ejecución de la misma será en conjunto con la eficiencia operativa, debido a que el
plan estratégico se enfocará en el aprovechamiento de los procesos para mitigar
riesgos constituidos por el contexto externo de la industria.
En la formulación del plan de acción, se establecieron diferentes acciones
que surgen de la matriz FODA cruzado y se describe de forma general un
presupuesto aproximado para la ejecución de dichas acciones, finiquitando que el
presupuesto aproximado necesario es de U$ 18,100,000 (Dieciocho Millones, Cien
Mil Dólares).
Se concluye que la matriz de transformación es la base fundamental para la
elaboración del cuadro de mando integral, el cual reúne las actividades que serán
medidas a través de los indicadores expuestos, necesarios para el cumplimiento de
los objetivos operativos que van alineados a los objetivos estratégicos.
Por último, cabe mencionar que en el cuadro de mando integral se describe
un detalle por área del presupuesto mencionado en el plan acción, y se estipula un
cronograma de ejecución de todas las actividades.
6.8 Recomendaciones
A manera de culminación de la presente propuesta de plan estratégico para
la unidad estratégica de telefonía móvil de la empresa Enitel para el período 2020 –
2022, re realizan las siguientes recomendaciones:
Implementar la presente propuesta de plan estratégico para el período
indicado con anterioridad, alineando las propuestas planteadas a las ya definidas
por la unidad estratégica y estableciendo las mismas dentro de las métricas de los
colaboradores.
96
Crear un comité con miembros de las principales áreas involucradas dentro
de la presente propuesta, con el objeto de realizar un mayor seguimiento al
cumplimiento de los objetivos propuestos.
Efectuar una revisión del plan de trabajo de cada área con el objeto de
enfocar las acciones de cada una al cumplimiento del cronograma presentado en el
mismo, lo cual permitirá el alcance de los objetivos estratégicos y la ejecución de
forma correcta de la estrategia de penetración de mercado.
Revisar el presupuesto asignado por la compañía para la unidad estratégica
y destinar los rubros claves necesarios para el cumplimiento de la presente
propuesta de trabajo y monitorear la ejecución correcto del mismo.
Por último, realizar una revisión constante del cumplimiento de los objetivos
operativos; ya que esto permitirá implementar medidas correctivas y ajustes al plan,
siempre en línea con el alcance de las metas propuestas en la presente propuesta.
De igual forma, alinear las métricas de evaluación de los colaboradores el
cumplimento del cuadro de mando integral.
97
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101
ANEXOS
102
Anexo 1: Cadena de valor de la Unidad Estratégica móvil de Empresa Nicaragüense de Telemunicaciones, S.A
Fuente: Elaboración propia
103
Anexo 2: Análisis de matriz FODA
Aspecto Negativo Aspecto Positivos
Ori
ge
n In
tern
o
Deb
ilid
ad
es
1. Mal servicio al cliente y mala percepción del personal de contacto. 2. Falta de identificación con la marca en el segmento Joven, incrementada por la coyuntura social del país. 3. Clima organizacional débil. 4. Burocracia en los procesos administrativos y centralizaciones de decisiones. 5. La empresa no cuenta con planes de contingencia ante posibles crisis
1. Posicionamiento de marca, asociado a la cobertura territorial y rapidez de internet. 2. Mejor tecnología LTE 3. Amplia infraestructura de red (Red propia). 4. Amplia cobertura lo que le permite tener mejor servicio (87% del país). 5. Poder de negociación con los proveedores alto.
Fo
rta
leza
s
Anexo 2: Análisis de matriz FODA (continuación)
104
Aspecto Negativo Aspecto Positivos
O
rig
en
Ex
tern
o
Am
en
aza
s
1. Coyuntura sociopolítica con impacto negativo en la actividad económica en general. 2. Disminución de la inversión por parte de la industria debido al encarecimiento de la moneda 3. Disminución de poder adquisitivo de los usuarios. 4. Sanciones internacionales para el gobierno de Nicaragua. 5. Disminución de clientes potenciales, por efecto de migración. 6. Entrada de un nuevo competidor (TIGO) 7. Un mercado que ha sido oligopolio por varios años, lo que causa alta competitividad. 8. Ambiente regulador estricto
1. Crecimiento de la población Joven, teniendo un mayor consumos en servicio de telecomunicaciones. 2. Diversificación de los servicios de telecomunicaciones.
Op
ort
un
ida
de
s
Fuente: Elaboración propia
105
Anexo 3: Matriz EFE
Matriz EFE
Factores Externos Claves Valor Clasificación Valor
Ponderado
Oportunidades (O)
Op
ort
un
ida
de
s
1. Crecimiento de la población Joven, teniendo un mayor consumos en servicio de telecomunicaciones.
0.15 4 0.6
2. Diversificación de los servicios de telecomunicaciones.
0.10 3 0.3
Amenazas (A)
Am
en
aza
s
1. Coyuntura sociopolítica con impacto negativo en la actividad económica en general.
0.25 1 0.25
2. Disminución de la inversión por parte de la industria debido al encarecimiento de la moneda
0.03 1 0.03
3. Disminución de poder adquisitivo de los usuarios.
0.14 2 0.1
4. Sanciones internacionales para el gobierno de Nicaragua.
0.05 1 0.14
5. Disminución de clientes potenciales, por efecto de migración.
0.08 1 0.08
6. Entrada de un nuevo competidor (TIGO) 0.13 3 0.39
7. Un mercado que ha sido oligopolio por varios años, lo que causa alta competitividad.
0.05 3 0.15
8. Ambiente regulador estricto 0.02 2 0.04
TOTAL 1.00 2.08
Fuente: Elaboración propia
106
Anexo 4: Matriz EFI
Matriz EFI
Factores Internos Claves Valor Clasificación Valor
Ponderado
Fortalezas (F)
Fo
rta
leza
s
1. Posicionamiento de marca, asociado a la cobertura territorial y rapidez de internet.
0.14 4 0.56
2. Mejor tecnología LTE 0.12 3 0.36
3. Amplia infraestructura de red (Red propia).
0.09 3 0.27
4. Amplia cobertura lo que le permite tener mejor servicio (87% del país).
0.11 2 0.22
5. Poder de negociación con los proveedores alto.
0.05 2 0.1
Debilidades (D)
Deb
ilid
ad
es
1. Mal servicio al cliente y mala percepción del personal de contacto.
0.17 3 0.51
2. Falta de identificación con la marca en el segmento Joven, incrementada por la coyuntura social del país.
0.10 3 0.3
3. Clima organizacional débil. 0.05 2 0.1
4. Burocracia en los procesos administrativos y centralizaciones de decisiones.
0.08 1 0.08
5. La empresa no cuenta con planes de contingencia ante posibles crisis
0.09 1 0.09
TOTAL 1.00 2.59
Fuente: Elaboración propia
107
Anexo 5: Análisis de matriz FODA cruzado
MATRIZ FODA
Fortalezas (F)
Fo
rta
leza
s
1. Posicionamiento de marca, asociado a la cobertura territorial y rapidez de internet.
2. Mejor tecnología LTE
3. Amplia infraestructura de red (Red propia).
4. Amplia cobertura lo que le permite tener mejor servicio (87% del país).
5. Poder de negociación con los proveedores alto.
Oportunidades (O) Estrategias FO
Op
ort
un
ida
de
s
1. Crecimiento de la población Joven, teniendo un mayor consumos en servicio de telecomunicaciones.
Desarrollo de productos:
1. Desarrollar nuevos productos asociados a las tendencias actuales de los consumidores jóvenes. (F2, F3, O1, O2)
2. Diversificación de los servicios de telecomunicaciones.
Penetración de mercado:
2. Incrementar la cobertura nacional construyendo nuevas antenas, esto hará que la empresa incursione en zonas que actualmente la empresa no llega. (F1, F4, F5, O1)
Penetración de mercado:
3. Desarrollar nuevos sitios LTE, mejorando de esta forma la calidad de los servicios en velocidad. (F3, F4, O1)
Penetración de mercado:
4. Mejorar los canales de comunicación y autogestión con el fin de ser más cercanos a los consumidores. (F2, F3, F4, O1)
Penetración de mercado:
5. Implementación de un plan de comunicación cuando se mejoran los nuevos sitios de red, incluyen un plan de educación digital ( F1, F2, F5, O1)
108
Anexo 5: Análisis de matriz FODA cruzado (continuación)
MATRIZ FODA
Debilidades (D)
Deb
ilid
ad
es
1. Mal servicio al cliente y mala percepción del personal de contacto.
2. Falta de identificación con la marca en el segmento Joven, incrementada por la coyuntura social del país.
3. Clima organizacional débil.
4. Burocracia en los procesos administrativos y centralizaciones de decisiones.
5. La empresa no cuenta con planes de contingencia ante posibles crisis
Oportunidades (O) Estrategias DO
Op
ort
un
ida
de
s
1. Crecimiento de la población Joven, teniendo un mayor consumos en servicio de telecomunicaciones.
Penetración de mercado:
1. Crear un programa de fidelización para los clientes, con el propósito de mejorar los índices de satisfacción al cliente. (D1, D2, O1)
2. Diversificación de los servicios de telecomunicaciones.
Penetración de mercado:
2. Realizar un plan de acción, con base en los reclamos realizados por los clientes. (D1, D2, D3, O1)
Penetración de mercado:
3. Desarrollar un plan de marketing para mejorar la percepción del público joven hacia la marca (D2, O1)
Penetración de mercado:
4. Realizar alianzas con las universidades y colegios con el fin de ofrecer los servicios actuales y mejorar la percepción del público joven. (D2, O1)
109
Anexo 5: Análisis de matriz FODA cruzado (continuación)
MATRIZ FODA
Fortalezas (F)
Fo
rta
leza
s
1. Posicionamiento de marca, asociado a la cobertura territorial y rapidez de internet.
2. Mejor tecnología LTE
3. Amplia infraestructura de red (Red propia).
4. Amplia cobertura lo que le permite tener mejor servicio (87% del país).
5. Poder de negociación con los proveedores alto.
Amenazas (A) Estrategias FA
Am
en
aza
s
1. Coyuntura sociopolítica con impacto negativo en la actividad económica en general.
Penetración de mercado:
1. Desarrollar portafolio de equipos celulares que permitan que los clientes tengan mejor experiencia en navegación a bajo costo. (F5, A6, A7)
2. Disminución de la inversión por parte de la industria debido al encarecimiento de la moneda
Penetración de mercado:
2. Revisar y ajustar la oferta comercial actual, brindando servicios con costos más bajos para los clientes. (F1, F2, F3, A3, A5, A6).
3. Disminución de poder adquisitivo de los usuarios.
Penetración de mercado:
3. Desarrollar un plan de mejora de los puntos de ventas, con el propósito de aumentar la competitividad de la marca. ( F1, F4, F5, A5, A6)
4. Sanciones internacionales para el gobierno de Nicaragua.
Desarrollo de productos:
4. Desarrollar servicios Roaming a bajo costo para clientes nicaragüenses que se comunican con los migrantes. (F3, F5, A5, A6, A7)
5. Disminución de clientes potenciales, por efecto de migración.
Desarrollo de productos:
5. Desarrollar servicios de valor agregado que permitan diferenciar a la marca de la competencia; dado la similitud de servicios (F1, F2, F3, F5, A5, A6)
6. Entrada de un nuevo competidor (TIGO)
7. Un mercado que ha sido oligopolio por varios años, lo que causa alta competitividad.
8. Ambiente regulador estricto
110
Anexo 5: Análisis de matriz FODA cruzado (continuación)
MATRIZ FODA
Debilidades (D)
Deb
ilid
ad
es
1. Mal servicio al cliente y mala percepción del personal de contacto.
2. Falta de identificación con la marca en el segmento Joven, incrementada por la coyuntura social del país.
3. Clima organizacional débil.
4. Burocracia en los procesos administrativos y centralizaciones de decisiones.
5. La empresa no cuenta con planes de contingencia ante posibles crisis
Amenazas (A) Estrategias DA
Am
en
aza
s
1. Coyuntura sociopolítica con impacto negativo en la actividad económica en general.
Penetración de mercado:
1. Desarrollar planes de contingencia en materia de comunicación hacia los clientes en período de crisis. (D2, D5, A1, A5, A6)
2. Disminución de la inversión por parte de la industria debido al encarecimiento de la moneda
Penetración de mercado:
2. Mejorar el proceso de automatización de colas (D1,D2, D4, A5, A6)
3. Disminución de poder adquisitivo de los usuarios.
Penetración de mercado:
3. Diseñar e implementar un programa de adiestramiento del personal de atención al cliente en términos de conocimientos, atención y técnicas de ventas. (D1, D2, A5, A6)
4. Sanciones internacionales para el gobierno de Nicaragua.
Penetración de mercado:
4. Evaluar y rediseñar los procesos actuales que tiene la compañía con el fin de reducir la redundancia en los mismos. (D4, A5, A6 )
5. Disminución de clientes potenciales, por efecto de migración.
Penetración de mercado:
5. Desarrollar e implementar una campaña de Clima Organizacional con el fin de mejorar la relación entre las áreas. (D3, A5, A6)
6. Entrada de un nuevo competidor (TIGO)
7. Un mercado que ha sido oligopolio por varios años, lo que causa alta competitividad.
8. Ambiente regulador estricto
Fuente: Elaboración propia
111
Anexo 6: Matriz MPEC
MATRIZ MPEC
Factores Claves Valor
Estrategia 1 - Penetración de mercado
PA PTA
Oportunidades (O)
Op
ort
un
ida
de
s 1. Crecimiento de la población Joven, teniendo un mayor consumos en
servicio de telecomunicaciones. 0.15 4 0.60
2. Diversificación de los servicios de telecomunicaciones. 0.10 2 0.20
Amenazas (A)
Am
en
aza
s
1. Coyuntura sociopolítica con impacto negativo en la actividad económica en general.
0.25 1 0.25
2. Disminución de la inversión por parte de la industria debido al encarecimiento de la moneda
0.03 1 0.03
3. Disminución de poder adquisitivo de los usuarios. 0.14 2 0.28
4. Sanciones internacionales para el gobierno de Nicaragua. 0.05 2 0.10
5. Disminución de clientes potenciales, por efecto de migración. 0.08 3 0.24
6. Entrada de un nuevo competidor (TIGO) 0.13 4 0.52
7. Un mercado que ha sido oligopolio por varios años, lo que causa alta competitividad.
0.05 4 0.20
8. Ambiente regulador estricto 0.02 1 0.02
1.00 2.44
Fortalezas (F)
Fo
rta
leza
s
1. Posicionamiento de marca, asociado a la cobertura territorial y rapidez de internet.
0.14 4 0.56
2. Mejor tecnología LTE 0.12 3 0.36
3. Amplia infraestructura de red (Red propia). 0.09 3 0.27
4. Amplia cobertura lo que le permite tener mejor servicio (87% del país). 0.11 4 0.44
5. Poder de negociación con los proveedores alto. 0.05 2 0.10
112
Anexo 6: Matriz MPEC (continuación)
MATRIZ MPEC
Factores Claves Valor
Estrategia 1 -
Penetración de mercado
PA PTA
Debilidades (D)
De
bil
ida
des
1. Mal servicio al cliente y mala percepción del personal de contacto. 0.17 4 0.68
2. Falta de identificación con la marca en el segmento Joven, incrementada por la coyuntura social del país.
0.10 4 0.40
3. Clima organizacional débil. 0.05 1 0.05
4. Burocracia en los procesos administrativos y centralizaciones de decisiones.
0.08 1 0.08
5. La empresa no cuenta con planes de contingencia ante posibles crisis 0.09 2 0.18
1.00 3.12
2.00 5.56
Fuente: Elaboración propia
113
Anexo 7: Plan de acción
Fuente: Elaboración propia
2020 2021 2022 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diseñar, implementar y evaluar un
programa de marketing7,200,000$
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Diseñar, implementar y evaluar un
plan comercial de ventas2,100,000$
Gerencia
Comercial (F.
Amador) /
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Desarrollar, implementar y evaluar
plan de mejora de los canales de 100,000$
Gerencia de IT
(M. Lacayo)
Diseñar, ejecutar y controlar un plan
de fidelización de cliente.500,000$
Gerencia de
Servicio al Cliente
(V. Bonilla) /
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Desarrollar planes de contingencia
en materia de comunicación.30,000$
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Evaluar y rediseñar los procesos
actuales que tiene la compañía
para la reducción de costos.
20,000$
Gerencia de
Auditoría (M.
Corrales)
Diseñar e implementar un programa
de adiestramiento del personal de 1,000,000$
Gerencia de
RRHH (K. Puerto)
Desarrollar e implementar una
campaña de Clima Organizacional150,000$
Gerencia de
RRHH (K. Puerto)
Mejorar y diseñar el sistema
automatizado de cola en los centros
de atención al cliente para disminuir
los tiempos de espera.
100,000$
Gerencia de
Servicio al Cliente
(V. Bonilla)
Diseñar, implementar un plan de
construcción de nuevos sitios de 5,400,000$
Gerencia Técnica
(M. Hurtado)
Diseñar, implementar y evaluar un
programa de marketing para las
nuevas zonas de cobertura
1,400,000$
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
$ 18,000,000
Responsable2019 2020 2021
PLAN DE ACCIÓN
Objetivos
Estratégico
Meta del Objetivo
Estratégico
Meta Indicador
de Impactolínea base
Fórmula de medición
del Indicador
Estrategia
CorporativaAcciones
Monto
(presupuesto)
Total del Presupuesto
Incrementar los
ingresos en 12%
acumulados en 3
años.
Alcanzar un EBITDA
del 48% en un lapso
de 3 años.
Lograr una
participación de
mercado de 54% al
finalizar 2021.
Elevar el nivel de
cobertura al 90% al
finalizar el año 2021.
Lograr 4% de
incremento en
ingresos anualmente
Alcanzar cobertura del
90%
Llegar al 54% de
participación de
mercado en 2021
Llegar a obtener un
EBITDA del 48% en
2021
12%8%4%
45% 47% 48%
51% 53% 54%
87% 88% 90%
% Aumento
de Ingresos
% de
EBITDA
(Margen de
Utilidad)
Participación
de Mercado
% de
Cobertura
Pe
ne
tra
ció
n d
e M
erc
ad
o/E
fic
ien
cia
Op
era
tiv
a
1%
44%
50%
87%
(Total de ventas año
actual de la
empresa/total de
ventas del año anterior
de la empresa)-1* 100
(Total de ingresos
antes de impuestos y
amortizaciones/total de
ingresos)*100
(Total de ventas
anuales de la
empresa/total de
ventas al año del
sector) * 100
(Total de cobertura de
señal/extensión
territorial
Nicaragua)*100
114
Anexo 8: Matriz de transformación
Estrategia
Corporativa
Acciones para implementar
la estrategia
Indique ¿cuál es la finalidad de la acción
propuesta?
Perspectiva del CMI a la
que pertenece el indicador
definido en la columna 3
Iniciativas/actividades para implementar o
ejecutar las Acciones
Monto
(Presupuesto por
iniciativa/actividad)
Incrementar las ventas totales anuales Perspectiva Financiera Realizar un estudio de Mercado $ 580,000
Acrecentar la cantidad de clientes
NuevosPerspectiva del Cliente Formular un Plan de Mercadeo $ 20,000
Mejorar el posicionamiento de la marca Perspectiva del Cliente Ejecutar y evaluar el plan de mercadeo $ 6,600,000
Incrementar las ventas totales anuales Perspectiva Financiera Formular un plan comercial de ventas $ -
Acrecentar la cantidad de clientes
NuevosPerspectiva del Cliente Implementar el plan comercial $ 1,600,000
Evaluar factibilidad de nuevos puntos de venta $ -
Apertura de nuevos puntos de ventas $ 500,000
Montirear y controlar la ejecución del plan
comercial de ventas $ -
Aumentar EBITDA Perspectiva Financiera Evaluar la capacidad de las plataformas $ 2,000
Elevar la fidelidad de los clientes
actualesPerspectiva del Cliente
Realizar un plan de trabajo con tiempos de
ejecución $ -
Disminuir la cantidad de reclamos Perspectiva del Cliente Realizar licitación de nuevos equipos $ -
Compra de los equipos $ 80,000
Realizar la programación de los equipos y
configuración actual $ 10,000
Realizar evaluaciones periódicas de las
mejoras $ 8,000
Elevar la fidelidad de los clientes
actualesPerspectiva del Cliente Cotizar la compra de una plataforma de CRM $ -
Reducir los índices de Churn mensuales Perspectiva Financiera Realizar licitación de proveedores de CRM $ -
Incrementar las ventas totales anuales Perspectiva Financiera Comprar las la licencia de CRM $ 150,000
Mejorar el posicionamiento de la marca Perspectiva del ClienteCapacitar al personal para el uso de la
herramienta $ 10,000
Implementar la recolección de datos $ -
Realizar segmentación de bases de clientes $ -
Formular estrategias de fidelización, en base
a la segmentaciónn $ -
Definir y negociar prospectos de alianzas $ -
Elaborar y ejecutar acuerdos con alianzas $ 100,000
Realizar contactación de clientes $ 20,000
Ejecutar y evaluar el programa de fidelización $ 220,000
Mejorar la productividad de las
operaciones de la empresa.Perspectiva del Proceso
Realizar una licitación de proveedores de
relaciones públicas $ -
Seleccionar a la agencia que presente mejor
plan $ -
Trabajar en conjunto con gerentes y
proveedores en plan de contingencia. $ 30,000
Desarrollar, implementar y
evaluar plan de mejora de
los canales de autogestión
Diseñar, ejecutar y
controlar un plan de
fidelización de cliente.
Desarrollar planes de
contingencia en materia de
comunicación.
Diseñar, implementar y
evaluar un programa de
marketing
Diseñar, implementar y
evaluar un plan comercial
de ventas
Pe
ne
tra
ció
n d
e M
erc
ad
o
115
Anexo 8: Matriz de transformación (continuación)
Fuente: Elaboración propia
Estrategia
Corporativa
Acciones para implementar
la estrategia
Indique ¿cuál es la finalidad de la acción
propuesta?
Perspectiva del CMI a la
que pertenece el indicador
definido en la columna 3
Iniciativas/actividades para implementar o
ejecutar las Acciones
Monto
(Presupuesto por
iniciativa/actividad)
Mejorar la productividad de las
operaciones de la empresa en tiempos
de respuesta al cliente
Perspectiva de ProcesoRealizar un diagnóstico de los procesos
actuales y tiempos de respuesta $ 20,000
Seleccionar los procesos a mejorar $ -
Implementar y evaluar un re-diseño de los
proceso. $ -
Mejorar la satisfacción de cliente Perspectiva del ClienteRealizar un diagnóstico de la necesidad de
capacitación de personal $ 10,000
Aumentar el índice de competencias
técnicas
Perspectiva de Aprendizaje
y crecimientoDefinir los cursos a impartir $ -
Mejorar la productividad en los tiempos
de trabajo del personal.
Perspectiva de Aprendizaje
y crecimientoEjecutar un cronograma de capacitaciones $ 980,000
Evaluar la capacidad técnica de los
colaboradores periódicamente. $ 10,000
Mejorar los índices de satisfacción
laboral
Perspectiva de Aprendizaje
y crecimientoRealizar un estudio de clima laboral $ 10,000
Definir acciones a ejecutar para mejorar los
puntos débiles arrojados por el estudio. $ 2,000
Ejecutar acciones propuestas $ 120,000
Evaluar semestralmente a través de sondeos
el clima laboral. $ 18,000
Reducir los tiempos de espera de los
clientesPerspectiva de Proceso
Realizar un análisis de los tiempos de espera
de los clientes $ 20,000
Mejorar la satisfacción de cliente Perspectiva del ClientePreparar una propuesta de tiempos de
atención $ -
Licitar proveedor de equipos para automatizar
el proceso. $ -
Compra e Instalación de equipos. $ 70,000
Plan de despliegue de nueva herramienta $ 10,000
Evaluación mensual de indicadores de tiempos
de espera $ -
Aumentar la participación de mercado Perspectiva de ClienteDefinir sitios sin cobertura a través de la
necesidad comercial y cantidad de población. $ -
Acrecentar la cantidad de clientes
NuevosPerspectiva del Cliente
Seleccionar los puntos y realizar contratos de
arrendamiento de tierras $ 1,000,000
Aumentar la Cobertura Perspectiva de ClienteCompra de equipos para la construcción de
antenas $ 3,000,000
Incrementar las ventas totales anuales Perspectiva Financiera Construcción e instalación de equipos $ 1,400,000
Realizar pruebas de calidad $ -
Mejorar el posicionamiento de la marca Perspectiva del ClienteRealizar un estudio de Mercado en zonas de
nueva cobertura $ 100,000
Incrementar las ventas totales anuales Perspectiva FinancieraFormular un Plan de Mercadeo en zonas de
nueva cobertura $ -
Acrecentar la cantidad de clientes
NuevosPerspectiva del Cliente
Ejecutar y evaluar el plan de mercadeo en
zonas de nueva cobertura $ 1,300,000
$ 18,000,000
Mejorar y diseñar el
sistema automatizado de
Colas
Diseñar, implementar un
plan de construcción de
nuevos sitios de cobertura.
Diseñar, implementar y
evaluar un programa de
marketing para las nuevas
zonas de cobertura
Evaluar y rediseñar los
procesos actuales que
tiene la compañía
Diseñar e implementar un
programa de
adiestramiento del
personal de atención al
cliente.
Desarrollar e implementar
una campaña de Clima
Organizacional
Pe
ne
tra
ció
n d
e M
erc
ad
o
116
Anexo 9: Cuadro de mando integral
Fuente: Elaboración propia
NOMBRE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Realizar un estudio de Mercado $ 193,333
Formular un Plan de Mercadeo $ 6,667
Ejecutar y evaluar el plan de mercadeo $ 2,200,000
Formular un plan comercial de ventas $ -
Implementar el plan comercial $ 800,000
Evaluar factibilidad de nuevos puntos de venta $ -
Apertura de nuevos puntos de ventas $ 250,000
Montirear y controlar la ejecución del plan
comercial de ventas $ -
Cotizar la compra de una plataforma de CRM $ -
Realizar licitación de proveedores de CRM $ -
Comprar las la licencia de CRM $ 37,500
Capacitar al personal para el uso de la
herramienta $ 2,500
Implementar la recolección de datos $ -
Realizar segmentación de bases de clientes $ -
Formular estrategias de fidelización, en base
a la segmentaciónn $ -
Definir y negociar prospectos de alianzas $ -
Elaborar y ejecutar acuerdos con alianzas $ 25,000
Realizar contactación de clientes $ 5,000
Ejecutar y evaluar el programa de fidelización $ 55,000
Realizar un estudio de Mercado en zonas de
nueva cobertura $ 33,333
Formular un Plan de Mercadeo en zonas de
nueva cobertura $ -
Ejecutar y evaluar el plan de mercadeo en
zonas de nueva cobertura $ 433,333
Definir sitios sin cobertura a través de la
necesidad comercial y cantidad de población. $ -
Seleccionar los puntos y realizar contratos de
arrendamiento de tierras $ 250,000
Compra de equipos para la construcción de
antenas $ 750,000
Construcción e instalación de equipos $ 350,000
Realizar pruebas de calidad $ -
Evaluar la capacidad de las plataformas $ 667
Realizar un plan de trabajo con tiempos de
ejecución $ -
Realizar licitación de nuevos equipos $ -
Compra de los equipos $ 26,667
Realizar la programación de los equipos y
configuración actual $ 3,333
Realizar evaluaciones periódicas de las
mejoras $ 2,667
Cotizar la compra de una plataforma de CRM $ -
Realizar licitación de proveedores de CRM $ -
Comprar las la licencia de CRM $ 37,500
Capacitar al personal para el uso de la
herramienta $ 2,500
Implementar la recolección de datos $ -
Realizar segmentación de bases de clientes $ -
Formular estrategias de fidelización, en base
a la segmentaciónn $ -
Definir y negociar prospectos de alianzas $ -
Elaborar y ejecutar acuerdos con alianzas $ 25,000
Realizar contactación de clientes $ 5,000
Ejecutar y evaluar el programa de fidelización $ 55,000
Realizar un estudio de Mercado $ 193,333
Formular un Plan de Mercadeo $ 6,667
Ejecutar y evaluar el plan de mercadeo $ 2,200,000
Formular un plan comercial de ventas $ -
Implementar el plan comercial $ 800,000
Evaluar factibilidad de nuevos puntos de venta $ -
Apertura de nuevos puntos de ventas $ 250,000
Montirear y controlar la ejecución del plan
comercial de ventas $ -
Definir sitios sin cobertura a través de la
necesidad comercial y cantidad de población. $ -
Seleccionar los puntos y realizar contratos de
arrendamiento de tierras $ 250,000
Compra de equipos para la construcción de
antenas $ 750,000
Construcción e instalación de equipos $ 350,000
Realizar pruebas de calidad $ -
Realizar un estudio de Mercado en zonas de
nueva cobertura $ 33,333
Formular un Plan de Mercadeo en zonas de
nueva cobertura $ -
Ejecutar y evaluar el plan de mercadeo en
zonas de nueva cobertura $ 433,333
Realizar un estudio de Mercado $ 193,333
Formular un Plan de Mercadeo $ 6,667
Ejecutar y evaluar el plan de mercadeo $ 2,200,000
Cotizar la compra de una plataforma de CRM $ -
Realizar licitación de proveedores de CRM $ -
Comprar las la licencia de CRM $ 37,500
Capacitar al personal para el uso de la
herramienta $ 2,500
Implementar la recolección de datos $ -
Realizar segmentación de bases de clientes $ -
Formular estrategias de fidelización, en base
a la segmentaciónn $ -
Definir y negociar prospectos de alianzas $ -
Elaborar y ejecutar acuerdos con alianzas $ 25,000
Realizar contactación de clientes $ 5,000
Ejecutar y evaluar el programa de fidelización $ 55,000
Realizar un estudio de Mercado en zonas de
nueva cobertura $ 33,333
Formular un Plan de Mercadeo en zonas de
nueva cobertura $ -
Ejecutar y evaluar el plan de mercadeo en
zonas de nueva cobertura $ 433,333
Evaluar la capacidad de las plataformas $ 667
Realizar un plan de trabajo con tiempos de
ejecución $ -
Realizar licitación de nuevos equipos $ -
Compra de los equipos $ 26,667
Realizar la programación de los equipos y
configuración actual $ 3,333
Realizar evaluaciones periódicas de las
mejoras $ 2,667
Cotizar la compra de una plataforma de CRM $ -
Realizar licitación de proveedores de CRM $ -
Comprar las la licencia de CRM $ 37,500
Capacitar al personal para el uso de la
herramienta $ 2,500
Implementar la recolección de datos $ -
Realizar segmentación de bases de clientes $ -
Formular estrategias de fidelización, en base
a la segmentaciónn $ -
Definir y negociar prospectos de alianzas $ -
Elaborar y ejecutar acuerdos con alianzas $ 25,000
Realizar contactación de clientes $ 5,000
Ejecutar y evaluar el programa de fidelización $ 55,000
Definir sitios sin cobertura a través de la
necesidad comercial y cantidad de población. $ -
Seleccionar los puntos y realizar contratos de
arrendamiento de tierras $ 250,000
Compra de equipos para la construcción de
antenas $ 750,000
Construcción e instalación de equipos $ 350,000
Realizar pruebas de calidad $ -
Definir sitios sin cobertura a través de la
necesidad comercial y cantidad de población. $ -
Seleccionar los puntos y realizar contratos de
arrendamiento de tierras $ 250,000
Compra de equipos para la construcción de
antenas $ 750,000
Construcción e instalación de equipos $ 350,000
Realizar pruebas de calidad $ -
Evaluar la capacidad de las plataformas $ 667
Realizar un plan de trabajo con tiempos de
ejecución $ -
Realizar licitación de nuevos equipos $ -
Compra de los equipos $ 26,667
Realizar la programación de los equipos y
configuración actual $ 3,333
Realizar evaluaciones periódicas de las
mejoras $ 2,667
Realizar un diagnóstico de la necesidad de
capacitación de personal $ 3,333
Definir los cursos a impartir $ -
Ejecutar un cronograma de capacitaciones $ 326,667
Evaluar la capacidad técnica de los
colaboradores periódicamente. $ 3,333
Realizar un análisis de los tiempos de espera
de los clientes $ 10,000
Preparar una propuesta de tiempos de
atención $ -
Licitar proveedor de equipos para automatizar
el proceso. $ -
Compra e Instalación de equipos. $ 35,000
Plan de despliegue de nueva herramienta $ 5,000
Evaluación mensual de indicadores de
tiempos de espera $ -
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Gerencia Técnica
(M. Hurtado)
Aumentar la
Cobertura
% Cobertura
NacionalAnual % 87% 87% 88% 90% >87% =87% <87% >88% =88% <88% >90% =90% <90%
Radiografía de
Antenas
Reporte de
Market Share27.0%26.5%25.5%25.0%%Seme
stral
Market Share
mensual<27%=27%>27%<26.5%=26.5%>26.5%<25.5%=25,5%>25.5%
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Gerencia de IT (M.
Lacayo)
Gerencia de
Servicio al Cliente
(V. Bonilla) /
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Gerencia de IT (M.
Lacayo)
Gerencia de RRHH
(K. Puerto)
Gerencia de
Servicio al Cliente
(V. Bonilla)
Gerencia Técnica
(M. Hurtado)
Gerencia Técnica
(M. Hurtado)
PERSPECTIVA OBJETIVO OPERATIVOINDICADORES PERIODICI
DAD
UNIDAD
DE
MEDIDA
VALOR INICIAL
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
MONTO
FINANCIERO
Incrementar
las ventas
totales
anuales
Aumentar de
EBITDA
Reducir los
índices de
Churn
Dóla
res
Dóla
res
%
Cronograma
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 PRIMER AÑO SEGUNDO AÑO TERCER AÑOMETAS REAL
SEMÁFORO FUENTE DE
VERIFICACIÓ
N
INICIATIVAS/ACTIVIDADES RESPONSABLE
$ 12,979,200
$ 6,878,976
0.50%
CLIENTE
Acrecentar la
cantidad de
clientes
Nuevos
Mejorar el
posicionamie
nto de la
marca
Elevar la
fidelidad de
los clientes
actuales
Disminuir la
cantidad de
reclamos
Mejorar la
satisfacción
de cliente
Aumentar la
participación
de mercado
$ 12,000,000
$ 6,720,000
0.75%
$ 12,480,000
$ 6,864,000
0.63%
Ventas
totales
anuales
EBITDA
Ingresos
pérdidos por
Churn
Mens
ual
Mens
ual
Trime
stral
$ 13,498,368
$ 7,019,151
0.38%
<7,019,151=7,019,151>7,019,151<6,878,976=6,878,976>6,878,976<6,864,000
<13,498,368=13,498,368>12,979,000<12,979,000=12,979,000>12,979,000
=6,864,000>6,864,000
>0.63% =0.63% <0.63% >0.5%
>12,400,000=12,400,000>12,400,000
=0.5% <0.5% >0.38% =0.38% <0.38%
=162,500
Cantidad de
nuevos
clientes
Mens
ual# 150,000 162,500 175,625
<14% >14.5% =14.5%
<189,406
Top of MindTrime
stral% 13.5% 14.0% 14.5% 15.0%
<162,500 >175,625 =175,625 <175,625 >189,406 =189,406189,406 >162,500
Net Promoter
Score
Trime
stral% 9.0% 10.0% 11.3%
>14% =14%
<10% >11.3% =11.3% <11.3% >12% =12%12.0% >10% =10%
Número de
reclamos
Mens
ual# 30,000 25,000 20,000 15,000
16.3% 17.0% 18.8%
<20,000 >15,000 =15,000 <15,000>25,000 =25,000 <25,000 >20,000 =20,000
<17% >18.8% =18.8% <18.8%>16.3% =16.3% <16.3% >17% =17%
Indice de
Satisfacción
de Cliente
Trime
stral% 15.0%
Reporte de
resultados NPS
(Net Promoter
Score)
trimestral
Reporte de
Tracker de
Marca
Reporte de
Parque
<12%
<14.5% >15% =15% <15%
Gerencia
Comercial (F.
Amador) /
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Gerencia
Comercial (F.
Amador) /
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Reporte de
parque e
Ingresos
Estados
Financieros
Estados
Financieros
Informe de
Resultados
CSLM
(Customer
Satisfaction
and Loyalty
Measurement)
Reporte de
productividad
Servicio al
Cliente
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Gerencia de IT (M.
Lacayo)
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Gerencia Técnica
(M. Hurtado)
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
117
Anexo 9: Cuadro de mando integral (continuación)
Fuente: Elaboración propia
NOMBRE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Realizar una licitación de proveedores de
relaciones públicas $ -
Seleccionar a la agencia que presente mejor
plan $ -
Trabajar en conjunto con gerentes y
proveedores en plan de contingencia. $ 30,000
Realizar un diagnóstico de los procesos
actuales y tiempos de respuesta $ 20,000
Seleccionar los procesos a mejorar $ -
Implementar y evaluar un re-diseño de los
proceso. $ -
Realizar un análisis de los tiempos de espera
de los clientes $ 10,000
Preparar una propuesta de tiempos de
atención $ -
Licitar proveedor de equipos para automatizar
el proceso. $ -
Compra e Instalación de equipos. $ 35,000
Plan de despliegue de nueva herramienta $ 5,000
Evaluación mensual de indicadores de
tiempos de espera $ -
Realizar un diagnóstico de la necesidad de
capacitación de personal $ 3,333
Definir los cursos a impartir $ -
Ejecutar un cronograma de capacitaciones $ 326,667
Evaluar la capacidad técnica de los
colaboradores periódicamente. $ 3,333
Realizar un estudio de clima laboral $ 10,000
Definir acciones a ejecutar para mejorar los
puntos débiles arrojados por el estudio. $ 2,000
Ejecutar acciones propuestas $ 120,000
Evaluar semestralmente a través de sondeos
el clima laboral. $ 18,000
Realizar un diagnóstico de la necesidad de
capacitación de personal $ 3,333
Definir los cursos a impartir $ -
Ejecutar un cronograma de capacitaciones $ 326,667
Evaluar la capacidad técnica de los
colaboradores periódicamente. $ 3,333
$ 18,000,000
Gerencia de
Mercadeo (K.
Silva)
PERSPECTIVA OBJETIVO OPERATIVOINDICADORES PERIODICI
DAD
UNIDAD
DE
MEDIDA
VALOR INICIAL MONTO
Cronograma
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 PRIMER AÑO SEGUNDO AÑO TERCER AÑOMETAS REAL
SEMÁFORO FUENTE DE
VERIFICACIÓ
N
INICIATIVAS/ACTIVIDADES RESPONSABLE
Reducir los
tiempos de
espera de los
clientes
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Aumentar el
índice de
competencias
Mejorar los
índices de
satisfacción
Mejorar la
productividad
en los
PROCESO
Mejorar la
productividad
de las
>6.25% =6.25%
%
Resolutividad
de reclamos
Mens
ual% 6.00% 6.25% 6.67%
>25min =25min <25min >20min =20min
<7.08%
Tiempo
promedio de
atención al
cliente
Mens
ual
Min.
Pro
med
io
30min 25min 20 min 17 min
<6.25% >6.67% =6.67% <6.67% >7.08% =7.08%7.08%
>17.5%
Indice de
competencia
s técnicas
Trime
stral% - 17.5%
>16.3% =16.3% <16.3% >20%
=20% <20%
Indice de
satisfacción
laboral
Trime
stral% - 16.3% 20.0% 22.5%
=17.5% <17.5% >18.8% =18.8% <18.8% >20%18.8% 20.0%
>6.3% =6.3% <6.3% >6.7%
%
Productividad
laboral
Mens
ual% 6.0% 6.3% 6.7% 7.1% =6.7% <6.7% >7.1% =7.1% <7.1%
Informe de
Evaluación de
Competencias
y Destrezas
=20% <20% >22.5% =22.5% <22.5%
<20min >17min =17min <17min
Reporte de
productividad
laboral
Informe de
resultados
Satisfacción
Laboral
Reporte de
productividad
Servicio al
Cliente
Reporte de
productividad
Servicio al
Cliente
Gerencia de
Auditoría (M.
Corrales)
Gerencia de
Servicio al Cliente
(V. Bonilla)
Gerencia de RRHH
(K. Puerto)
Gerencia de RRHH
(K. Puerto)
Gerencia de RRHH
(K. Puerto)
