MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN -...
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN TITULO: “PROPUESTA DE UN REGLAMENTO DE ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS PARA LA UNIVERSIDAD DE COLIMA” Tesis que para obtener el grado de Maestro en Administración PRESENTA: L.I. José Carlos Nande Vázquez ASESOR: M. C. Alma Ruth Rebolledo Mendoza Colima, Colima, junio de 2007.
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
TITULO:
“PROPUESTA DE UN REGLAMENTO DE ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS PARA LA UNIVERSIDAD DE
COLIMA”
Tesis que para obtener el grado de
Maestro en Administración
PRESENTA:
L.I. José Carlos Nande Vázquez
ASESOR:
M. C. Alma Ruth Rebolledo Mendoza
Colima, Colima, junio de 2007.
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M. C. OMAR ALEJANDRO PEREZ CRUZ COORDINADOR DE POSGRADO FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION P r e s e n t e. En mi carácter de asesor le comunico que la tesis titulada “PROPUESTA DE
UN REGLAMENTO DE ADQUISISCIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS
PARA LA UNIVERSIDAD DE COLIMA”, que elaboró el Lic. José Carlos Nande
Vázquez, para la obtención del grado de Maestro en el área de Administración, ha
sido autorizada de mi parte para su impresión final, con el fin de que se efectúen los
trámites pertinentes para la obtención del grado académico mencionado
anteriormente.
A t e n t a m e n t e.
M. C. Alma Ruth Rebolledo Mendoza Asesora de tesis
Colima, Colima, mayo de 2007.
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AGRADECIMIENTOS
A mi esposa Sandra y a mi hija
Karla; por toda su paciencia,
confianza y amor, su apoyo
incondicional, y la fuerza que me dan.
A mis padres quienes me infundieron la ética y el rigor
que guían mi transitar por la vida, por
enseñarme que la perseverancia y el esfuerzo
son el camino para lograr objetivos.
A mis queridas amigas Susana Vidrio y Alma Ruth Rebolledo;
por su asesoramiento científico y estímulo para seguir creciendo
intelectualmente, por su predisposición permanente e incondicional
en aclarar mis dudas y por sus substanciales sugerencias
durante la redacción de la Tesis, por su amistad.
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INDICE INTRODUCCIÓN. ....................................................................................................... 7METODOLOGIA ....................................................................................................................... 8
Objetivo General .................................................................................................. 10Pregunta de investigación .................................................................................. 10Metodología .......................................................................................................... 10Fuentes de información: ..................................................................................... 10
CAPÍTULO 1. LA ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ...................... 11INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 111.1 Definición e importancia de la administración ............................................ 11
1.1.1 Medio ambiente de la administración ........................................................ 121.1.2 La administración y su método .................................................................. 131.1.3 El objetivo de todo administrador .............................................................. 131.1.4 Desempeño administrativo ........................................................................ 131.1.5 Tipos de organizaciones ........................................................................... 16
1.2 Proceso administrativo ................................................................................. 171.2.1 Previsión ................................................................................................... 171.2.2 Planeación ................................................................................................ 181.2.3 Organización ............................................................................................. 191.2.4 Aspectos dinámicos de la administración .................................................. 201.2.5 Integración ................................................................................................ 211.2.5.1 Principios de la integración de personas ................................................ 221.2.5.2 Principios de la integración de cosas ..................................................... 24
1.2.6 Dirección ..................................................................................................... 291.2.7 Control ......................................................................................................... 29
CAPÍTULO 2. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPRAS ..................................... 33INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 332.1 Antecedentes de compras ............................................................................ 332.2 Definición de compras, importancia ............................................................ 34
2.2.1 Administración de compras ....................................................................... 352.2.2 Sistemas de compras ................................................................................ 362.2.3 Compras personales y compras de una organización ............................... 362.2.4 Compras centralizadas y descentralizadas .............................................. 362.2.5 Modelos de comportamiento de compras ................................................. 382.2.6 Participación del departamento de compras en la obtención de utilidades 402.2.7 Fijación del precio de compra ................................................................... 402.2.8 La operación eficiente de la inversión ....................................................... 412.2.9 Costos y sustitución de materiales ............................................................ 42
2.3 Administración de compras, proceso administrativo ................................ 42
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2.3.1 Planeación ................................................................................................ 432.3.1.1 Pronóstico de ventas. ............................................................................. 432.3.1.2 Objetivos generales y específicos de un departamento de compras ..... 442.3.1.3 Programas .............................................................................................. 452.3.1.4 Presupuestos ......................................................................................... 452.3.2 Organización ............................................................................................. 462.3.3 Dirección ................................................................................................... 462.3.3.1 Dirección por objetivos ........................................................................... 472.3.3.2 Dirección por excepción ......................................................................... 472.3.3.3 Comunicación y motivación .................................................................... 482.3.4 Control ....................................................................................................... 492.3.4.1 Evaluación .............................................................................................. 52
2.4 Procedimiento, flujograma de compras ....................................................... 522.5 Inventarios ...................................................................................................... 57
2.5.1 Definición y relación con compras de la administración de inventarios ..... 582.5.2 Clasificación de inventarios ....................................................................... 59
Resumen ............................................................................................................... 62CAPÍTULO 3. REGULACIÓN DE COMPRAS .......................................................... 63
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 633.1 Fundamento legal .......................................................................................... 633.2 Constitución política de los Estados Unidos Mexicanos ........................... 633.3 Ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios del sector público ..... 643.4 Reglamento de la ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios del sector público ...................................................................................................... 743.5 Ley Orgánica de la Universidad de Colima ................................................. 763.6 Reglamento de transparencia y acceso a la información de la Universidad de Colima ........................................................................................ 80Resumen ............................................................................................................... 82
CAPÍTULO 4 PROPUESTA DEL REGLAMENTO DE ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS PARA LA UNIVERSIDAD DE COLIMA ......... 83
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 83CAPÍTULO I.- DEL OBJETO ................................................................................ 83
1.1 Del objeto ..................................................................................................... 83CAPÍTULO II.- DE LA INTEGRACIÓN.................................................................. 84
2.1 De la integración .......................................................................................... 84CAPÍTULO III.- DE LA COMPETECIA .................................................................. 84
3.1 De la competencia........................................................................................ 843.2 De los funcionarios ....................................................................................... 85
CAPÍTULO IV.- DE LAS SESIONES. ................................................................... 87
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4.1 De las sesiones ............................................................................................ 87CAPÍTULO V.- DE LAS LICITACIONES. .............................................................. 88
5.1 De las licitaciones......................................................................................... 885.2 De las asignaciones directas. ....................................................................... 88
CAPÍTULO VI.- DE LAS RESOLUCIONES. ......................................................... 896.1 De las resoluciones ...................................................................................... 89
TRANSITORIO ...................................................................................................... 89Resumen ............................................................................................................... 90
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 91BIBLIOGRAFÍA 93
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INTRODUCCIÓN.
La Universidad de Colima fue fundada el 16 de Septiembre de 1940, como
universidad popular. El 27 de agosto de 1960 se emite la primera Ley orgánica de la
universidad, y dos años después, el 25 de agosto de 1962, le es otorgada la
autonomía con la cual la institución puede autogobernarse y crear sus propios planes
de estudio, por lo que también tiene la facultad de ejercer sus ingresos propios.
(Universidad de Colima. 2006).
Desde la fundación hasta los años noventas los sistemas contables y administrativos
se llevaban acabo de forma manual, ya que no se contaba con la tecnología ni la
capacidad apropiada, y por consiguiente no existía un control adecuado de los
recursos.
A mediados de la dedicada de los noventas nace el primer Sistema de Información
Contable Administrativa y Financiera (SICAF), este sistema serviría para un mejor
control contable por parte de los administradores de cada escuela o dependencia.
(Universidad de Colima. 2006).
En la actualidad se cuenta con un Sistema de Información Contable Administrativa y
Financiera (SICAF) y el Programa para la Normalización de la Administración
(PRONAD) lo que la unión de esos sistemas crea el SICAF-PONAD, un sistema de
administración contable y financiero mas eficiente y transparente.
En todo este proceso se ha carecido de un reglamento para las adquisiciones,
arrendamientos y servicios que regule con efectividad las compras.
En estos momentos de crisis económica, es cuando las organizaciones tienen que
poner en práctica todas las habilidades técnicas para lograr soportar la reseción
económica que afecta a sus miembros. La Universidad de Colima no esta exenta de
esto, por lo que debemos comprometernos a lograr cambios en la institución, es
obvio que las compras afectan en grado sustancial los presupuestos, es por ello que
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se debe de velar por lograr el aprovechamiento máximo de los recursos cuidando a
su vez la transparencia de los procesos.
A escala mundial los procedimientos administrativos y tecnológicos vienen a
transformarse en rutinas que con el paso del tiempo se van modificando como
resultado de la adaptación a las tareas cotidianas. El creciente grado de
especialización, que surge como consecuencia de la división del trabajo, hace
necesario el uso de una herramienta que establezca los lineamientos en el desarrollo
de cada actividad dentro de una estructura organizacional. Así pues, los manuales
administrativos representan una alternativa para este problema, ya que son de gran
utilidad en la reducción de errores, en la observancia de las políticas del organismo,
facilitando el manejo de los recursos administrativos.
En este sentido las organizaciones con visión futurista, están en la búsqueda
constante del mejoramiento día con día de los procedimientos que ayudan a la
completa realización de funciones a cabalidad; y dentro de estas herramientas se
cuenta con una de las más utilizadas que son los reglamentos.
Actualmente la Universidad de Colima no cuenta con un reglamento para
adquisiciones, arrendamientos y servicios. De ahí deriva entonces, la necesidad de
implantar y contar con un ordenamiento propio, que regule y simplifique los
procedimientos de adquisiciones, arrendamientos y servicios para atender con mayor
transparencia y certeza jurídica, de manera oportuna, eficaz y eficiente los
requerimientos de las Entidades Académicas y Dependencias de la Universidad.
Con la elaboración del reglamento para las adquisiciones, arrendamientos y
servicios, se da a conocer de manera clara y transparente a las Entidades
Académicas y Dependencias de la Universidad de Colima, los procedimientos,
trámites y requisitos que se deben cumplir en el renglón de adquisiciones,
arrendamientos y servicios, con la intención plena de avanzar en el compromiso de
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otorgar una mayor seguridad jurídica a los actos de la Institución, ejercitando la
función pública con mayor eficacia.
Asimismo, permitirá atender los requerimientos de bienes y servicios que demandan
las Entidades Académicas y Dependencias de la Universidad de Colima de una
manera confiable, eficiente, oportuna y con estricto apego a la normatividad, que
favorezca el logro de sus objetivos, metas y programas, mediante la intervención y
desarrollo del personal adecuado, el fortalecimiento de la eficacia administrativa, la
colaboración institucional y el fomento de servicio y honestidad.
Luego entonces las compras representan un factor clave en el éxito de cualquier
institución que quiere alcanzar la excelencia. En estos tiempo de crisis, contar con un
proceso de compras óptimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el éxito.
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METODOLOGIA.
Objetivo General
Realizar un análisis en el área de compras y adquisiciones de la Universidad de
Colima, evaluando la forma actual y a su vez proponer un nuevo método para
generar un ahorro de recursos financieros, con la elaboración de un reglamento para
las adquisiciones, arrendamientos y servicios, analizando reglamentos ya existentes
de otras Universidades de México y con base a la legislación mexicana.
Pregunta de investigación ¿Cómo la creación del reglamento para las adquisiciones, arrendamientos y servicios
para la Universidad de Colima contribuirá a la regulación de los procesos de
adquisiciones, arrendamientos y servicios de la institución?
Metodología
Esta investigación tiene como base un enfoque cualitativo exploratorio, terminando
como descriptiva, utilizando fuentes primarias y secundarias, ya que pretende dotar
de bases metodologícas e instrumentales de la investigación en situaciones
concretas.
Fuentes de información: Libros, monografías, leyes.
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CAPÍTULO 1. LA ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
INTRODUCCIÓN En este capítulo se hace una introducción de los elementos que conforman la
administración, tales como su medio ambiente, los métodos, los objetivos, el
desempeño en la administración y una descripción general de los dos tipos de
empresas como lo es la pública y la privada. Se muestra detalladamente el proceso
administrativo y su importancia en la administración de las compras.
1.1 Definición e importancia de la administración
La administración, en forma general es lograr el mejor funcionamiento de sistema, la
obtención del máximo de efecto útil con el mínimo de esfuerzos y gastos.
H. Fayol (1979) considera que: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar
y controlar”.
Por su parte, F. Morstein Marx (1978) la concibe como: “Toda acción encaminada a
convertir un propósito en realidad positiva… es un ordenamiento sistemático de
medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito.”
Para Koontz y O`Donell (1979): “Es la dirección de un organismo social y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.”
Para G. R. Ferry (1978): “Es un proceso distintivo que consiste en la planeación,
organización, ejecución y control, ejecutando para determinar y lograr los objetivos,
mediante el uso de gente y recursos”.
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Para V. Clushkov (1979): “Es un dispositivo que organiza y realiza la transformación
ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa
y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso
continuamente.”
Para I. Guzmán Valdivia (1961): “Es la dirección eficaz de las actividades y la
colaboración de otras personas para obtener determinados resultados.”
Para F. M. Fernández Escalante (1980): “Es un conjunto de principios y técnicas, con
autonomía propia, que permiten dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos
hacia objetivos comunes.”
Para A. Reyes Ponce (1974): “Es un conjunto sistemático de reglas, para lograr la
máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”.
En cada una de las anteriores definiciones, si se analiza con detalle, se conocerá la
verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades distintivas. Estas
definiciones son válidas para toda clase de administración (Privada, Pública, Mixta,
etc.), y para toda especie de organismos ya sean industriales, comerciales o de
servicios. (Rodríguez, 1998).
1.1.1 Medio ambiente de la administración
Todos los organismos sociales de hoy, existen en un entorno dinámico y competitivo.
Existen factores ambientales de importancia que afectan a la administración de todas
las empresas en la actualidad. Estos son: 1) sociales, 2) gubernamentales, 3)
económicos, 4) tecnológicos, 5) educativos, 6) demográficos. (Rodríguez, 1998).
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1.1.2 La administración y su método
Desde que el hombre empezó a formar grupos, para alcanzar objetivos que no
hubiese podido lograr individualmente, la administración ha sido esencial para
garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha
cambiado al esfuerzo del grupo, y como muchos de ellos han crecido de manera
organizada, el quehacer administrativo ha aumentado su importancia. Esto es fácil de
entender, si recordamos que la tarea de cada administrador es establecer y
conservar un ambiente en el cual las personas, trabajando en grupo, sean guiadas a
logar de manera eficaz y eficiente la obtención de objetivos colectivos. (Rodríguez,
1998).
1.1.3 El objetivo de todo administrador
El objetivo básico de todo administrador debe ser logar: resultados positivos en su
gestión. Su función es establecer ambientes, para que los esfuerzos del grupo
permitan que los individuos contribuyan al logro de los objetivos, con la mínima
cantidad de insumos tales como: dinero, tiempo, esfuerzo y materiales. (Rodríguez,
1998).
1.1.4 Desempeño administrativo
Existen normas que pueden ser usadas para describir la calidad del desempeño
administrativo, independientemente del tipo de organización que se esté
administrando. Estas normas se relacionan con los conceptos de “eficacia y
eficiencia” administrativa. Cuando los administradores usan “recursos”, deben
esforzarse por ser más eficaces y eficientes. (Rodríguez, 1998).
Para efecto de clarificar los términos, a continuación se describirá la diferencia entre
eficacia y eficiencia.
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Eficacia. Se define en términos de la utilización de recursos, en vista del logro de los
objetivos organizacionales. Si las organizaciones están usando sus recursos para
lograr objetivos positivos, los administradores son eficaces. En realidad, existen
varios grados de eficacia administrativa. Se dice que entre más se acerquen las
organizaciones al logro de sus objetivos, más eficaces serán los administradores.
Eficiencia. Se define en término de la proporción de los recursos totales, que
contribuyen a la productividad durante el proceso de producción. Entre más recursos
se desperdicien o queden sin usar, durante el proceso de producción, más ineficiente
será el administrador.
Más allá de sólo conseguir desarrollar un proceso administrativo eficaz y eficiente, se
debe considerar a la tecnología como un elemento importante para el logro de
resultados. Para la correcta aplicación de la tecnología en el proceso administrativo,
en el contexto mexicano, se debe de considerar la elección de una metodología ad
hoc.
B. Kliksberg, (1973), afirma que la elaboración de una tecnología nacional, deberá
afrontar tres cuestiones básicas:
a) El problema de la no tecnología
La administración debe censar, el grado de aplicación de técnicas en las
organizaciones. Tal revelamiento conducirá a la localización de organismos o áreas
de organismos, de no tecnología, cuya conducción y operación se realiza sobre la
base única de la tradición, la experiencia o la rutina. Allí cabe, dentro de las
restricciones globales, la aplicación de la tecnología adaptada a las circunstancias.
b) El problema de los transplantes
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La administración debe analizar, el contenido de las técnicas aplicadas en las
empresas o áreas, donde sí se utiliza tecnología. Dado que en muchos casos, se
tratará de traslados mecánicos de técnicas aplicadas en otros medios, ese análisis
debe dirigirse a determinar en qué medida las técnicas utilizadas son válidas para
una realidad de las características de México. Los estudiosos de la administración,
deben dictaminar sobre qué técnicas son aplicables, cuáles deberían descartarse, y
establecerse, si proceden las modificaciones y realizar en otras, para que sean
aplicables. No se debe rechazar toda técnica concebida en el exterior, sino adoptar la
correspondiente actitud crítica.
c) El problema de producir técnicas nacionales
Los estudiosos de la administración, deberán listar los problemas específicos de los
organismos sociales (Públicos y Privados) de nuestro medio y desarrollar una labor
sistemática de investigación sobre ellos, para efecto de estructurar técnicas a su
naturaleza.
Al respecto, la función de la investigación en administración, debe abocarse hacia
problemas administrativos propios de la administración Pública y Privada de México,
donde esa investigación y la consiguiente elaboración de técnicas adecuadas, tienen
un campo importante.
Los problemas de naturaleza administrativa se pueden formular con base en
elementos de juicio, recolectados de la primera fase de un análisis. Los problemas se
pueden clasificar de acuerdo con las funciones operacionales de la organización de
que se trate, agregando un listado de problemas de índole variada.
Por ejemplo:
• Problemas de producción.
• Problemas de comercialización.
• Problemas de finanzas.
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• Problemas administrativos y de dirección.
• Problemas de recursos humanos.
• Problemas de recursos materiales.
• Problemas diversos.
Es importante diferenciar los fines que persiguen la institución y los secretarios
administrativos.
1.1.5 Tipos de organizaciones
Existen dos tipos de empresas la pública y la privada, esta investigación se centrará
en el análisis de una empresa pública como lo es la Universidad de Colima, a
continuación se da una breve definición de los dos tipos de empresas.
La organización privada
Busca la obtención de un beneficio económico mediante la satisfacción de alguna
necesidad de orden general o social. (Reyes, 1992).
La organización pública
Tiene como fin satisfacer una necesidad de carácter general o social, pudiendo
obtener o no beneficios. (Nótese que son los mismos términos del caso anterior, pero
cuyo orden ha sido invertido.) (Reyes, 1992).
Es la ejecución y observancia de la política gubernamental, según ha sido delineada
por las autoridades competentes, por tanto a ella conciernen los problemas, poderes,
organización y técnicas que llevan implícitas la aplicación de las leyes políticas,
formuladas por las dependencias gubernamentales encargadas de ello. Es la ley en
acción: la parte ejecutiva del gobierno. La administración pública, en consecuencia,
significa, primordialmente, las labores de las empresas civiles que se encargan, por
mandato legal, de tramitar los negocios públicos que se les han asignado. Sin
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embargo, los negocios públicos pueden abarcar ámbitos políticos distintos, y, en esa
forma, la administración pública puede ser de carácter internacional o nacional,
federal o central, estatal o departamental, municipal o urbano. (Rodríguez, 1998).
1.2 Proceso administrativo
La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina
colectivamente como las funciones de la administración. Si bien varían sus
designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos
académicos como por los gerentes profesionales. (Reyes, 1992).
A continuación se describen los elementos de la mecánica administrativa:
1.2.1 Previsión
Consiste en la determinación, técnicamente realizada, de lo que se desea lograr por
medio de un organismo social, y la investigación y valoración de cuáles serán las
condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta determinar
los diversos cursos de acción posibles.
Para hacer previsión es indispensable comprender tres etapas:
1. Objetivos. A esta etapa corresponde fijar los fines. Como éstos son de hecho
muy diversos y están ligados entre sí, veremos sus diversas clases al hablar
de la previsión.
2. Investigaciones. Se refiere al descubrimiento y análisis de los medios con que
puede contarse: información y supuestos.
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3. Alternativas. Trata de la adaptación genérica de los medios encontrados, a
través de la información a los fines propuestos, para ver cuántas posibilidades
de acción distintas existen. (Reyes, 1992).
La previsión responde a la pregunta: ¿Qué puede hacerse?, y se señaló que
arrancar directamente de la planeación encierra el peligro de escoger el curso de
acción que a priori es considerado como el más adecuado, o sea lo que Drucker
(1975) llama “la falacia del único camino”.
Así pues, puede definirse la previsión como “el elemento de la administración en el
que, con base en la consideración de las condiciones futuras en que una empresa
habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los
principales cursos de acción que permitirán realizar los objetivos de esas misma
empresa”.
1.2.2 Planeación
Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir,
fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de
operaciones necesarias para alcanzarlo y la fijación de criterios, tiempos, unidades,
etc., necesarias para su realización.
Goetz (1949) ha dicho que planear es “hacer que ocurran cosas que, de otro modo,
no habrían ocurrido”. Equivalente a trazar los planos para fijar dentro de ellos la
futura acción. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habrá de
lograrse en el futuro. Por eso Anthony (1950) afirma que planear “consiste en el
proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro”. (Citado por
Reyes, 1992).
Comprende las siguientes etapas:
1. Políticas. Principios para orientar la acción.
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2. Procedimientos. Secuencia de operaciones o métodos.
3. Programas. Fijación de tiempos requeridos para cada acción.
4. Presupuestos. Que no son sino programas en que se precisan unidades,
costos, etc., y los diversos tipos de “pronósticos” en los que aquéllos
descansan.
5. Estrategia y táctica. Son el ordenamiento de esfuerzos y recursos para
alcanzar los objetivos amplios, en el primer caso, y concretos, en el segundo.
(Reyes, 1992).
1.2.3 Organización
Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las
funciones, jerarquías y obligaciones individuales necesarias en un organismo social
para su mayor eficiencia. (Reyes, 1992).
En la misma definición se advierten claramente las tres etapas:
1. Funciones. La determinación de cómo deben dividirse y asignarse las grandes
actividades especializadas, necesarias para logar el fin general.
2. Jerarquías. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel
existente dentro de una organización.
3. Puestos. Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de
trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona. (Reyes, 1992).
Terry George R. (1957) define la organización afirmando que “es el arreglo de las
funciones que se estiman necesarias para logar un objetivo, y una indicación de la
autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la
ejecución de las funciones respectivas”. (Citado por Reyes, 1992)
Sheldon (1965) la considera como “el proceso de combinar el trabajo que los
individuos o grupos deban efectuar con los elementos necesarios para su ejecución,
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de tal manera que las labores que así se ejecuten sena los mejores medios para la
aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles”.
(Citado por Reyes, 1992)
Beechler, Carmichales y Sarchet la definen como “la estructura de relaciones entre
personas, trabajo y recursos”. (Citado por Reyes, 1992).
Koontz y O`Donnell mencionan: “Organizar es agrupar las actividades necesarias
para alcanzar ciertos objetivos… y coordinar, tanto en sentido horizontal como
vertical, toda la estructura de las empresa”. (Citado por Reyes, 1992)
Petersen y Plowman dicen: “Es un método de distribución de la autoridad y de la
responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los
grupos”.
Litterer señala: “Es una unidad social dentro de la cual existe una relación estable (no
necesariamente personal) entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtención de
una serie de objetivos o metas”. (Citado por Reyes, 1992).
Reyes Ponce (1992). Lo define así: “Organizar es la estructuración técnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.
Como se ve, en las definiciones predominan y se combinan dos aspectos; la
organización como una estructura y como un proceso para realizar aquélla.
1.2.4 Aspectos dinámicos de la administración
De lo constructivo a lo operativo
Al enunciar los elementos de la administración, dijimos que los tres primeros se
dirigían a la construcción o estructuración del organismo social: previsión, planeación
y organización.
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Iniciaremos aquí el estudio de los que tienen por fin manejar, hacer actuar y operar o
funcionar ese organismo social ya construido teóricamente, a saber: la integración, la
dirección y el control.
En los tres elementos de la mecánica administrativa, predomina lo que debe ser:
prevemos, planeamos y organizamos cómo deben ser las cosas. En la dinámica,
debemos considerar las cosas “cómo son” en realidad: integramos, dirigimos y
controlamos lo que realmente existe ya.
En la división cuatripartita tan extendida, lógicamente la organización comprende
tanto el determinar la estructura de funciones, niveles jerárquicos y obligaciones,
como la selección, introducción y articulación de los elementos reales. (Reyes, 1992)
A continuación se describen los elementos de la dinámica administrativa
1.2.5 Integración
Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos
elementos, tanto humanos como materiales, que la mecánica administrativa señala
como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos,
introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo.
Aunque la integración comprende cosas y personas, lógicamente es más importante
la de las personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de de mando,
única que contemplan Koontz y O´Donnell (1964) bajo el título “staffing”.
De acuerdo con la definición, la integración de las personas abarca:
1. Selección. Técnicas para encontrar y escoger los elementos más adecuados.
2. Introducción. La mejor manera para logar que los nuevos elementos se
articulen lo más óptima y rápidamente que sea posible al organismo social.
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3. Desarrollo. Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar,
mejorar. Esto es lo que estudios esta etapa, la que comprende, por lo mismo,
la capacitación, el adiestramiento y la formación personal. (Reyes, 1992).
1.2.5.1 Principios de la integración de personas
El elemento humano, es decisivo en todas las fases de operación de cualquier
organismo: en las etapas de nacimiento o formación, en las de crecimiento o
expansión y en las de consolidación y desarrollo. “Los hombres que han de
desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse
siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla
adecuadamente. En otros términos: debe procurarse adaptar los hombres a las
funciones, y no las funciones a los hombres.” (Reyes, 1992).
Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos físicos, intelectuales, morales o
sociales para desempeñar un puesto o función, por sencillos que parezcan, lo
realizará mal. Es ya un axioma el que expresa “el hombre adecuado para el puesto
adecuado”.
Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeñas, se piensa en que las funciones
deben adaptarse a los hombres. Ordinariamente hay más de ilusión en esto, porque
lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiende dos o tres
funciones como lo señalamos en la organización.
Puede ocurrir, además, que en los altos niveles administrativos y directivos, sí exista
cierta adaptación de la función al hombre, ya que, un gerente, tiene ante sí una casi
infinita gama de posibilidades, y dependerá de su personal capacidad, iniciativa, etc.,
el hacer su puesto más importante, ya que, en cierto modo, la empresa será toda ella
como sea su jefe supremo.
Pero en términos generales, y sobre todo tratándose de los niveles medios e
inferiores, es lógico que lo racional es adaptar el hombre a la función, y no viceversa,
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como lo racional es adaptar una llave a una cerradura, y no al contrario, ya que el
puesto representa las condiciones teóricamente establecidas y deseables, en tanto
que el hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso
que “debe ser”. Por eso Drucker (1975) ha dicho que la adaptación del hombre al
puesto es “el problema básico de la industria moderna”.
Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente
superiores a las que un puesto demanda, pues también en este puesto se violaría el
principio, ya que quien lo ocupara, carecería de interés para desempeñar dicho
puesto.
De la provisión de elementos administrativos
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de
su puesto.
Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos
materiales como instrumentos, materias primas, etc., no lo es tanto por desgracia,
cuando se trata de los elementos que la administración exige para la eficiente
realización de un trabajo.
Así es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto
aunque no lo conozca con precisión; que puede alcanzar grados de eficiencia
adecuados sin un adiestramiento sistemático; que debe obedecer fielmente órdenes
imprecisas o inadecuadas; que un jefe podrá hacer frente a las responsabilidades,
sin delegación conveniente y eficaz de la autoridad que requiere; que un alto
ejecutivo podrá permanecer adicto a la empresa, aunque no vea ninguna posibilidad
de progreso en la misma.
De la importancia de la introducción adecuada
24
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene
especial importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Si
alguien ha señalado que una fábrica puede considerarse como una máquina
gigantesca, cuya eficiencia dependerá de la articulación de las diversas partes, con
mayor razón podrá decirse que una empresa debe considerarse como una
articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el último
mozo.
Es evidente que el momento en que esas partes se van a articular, a introducir a esa
empresa, reviste importancia básica. Si tratándose de una máquina, jamás al recibirla
se pone a trabajar sin más, sino hasta que se está seguro de que funciona,
perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a
trabajar en firme, con mayor razón esto debe hacerse tratándose de un hombre, que
no es máquina sino persona.
Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador, se le
mande con sólo una cédula a su puesto de trabajo, donde su jefe se limitará a
señalarle su sitio de labores, darle una explicación de unos cuantos minutos sobre su
puesto, y dejar que él, por sí mismo, trate de adaptarse, y sólo sea ayudado por su
fracasos, las correcciones que reciba. (Reyes, 1992).
1.2.5.2 Principios de la integración de cosas
La integración de las cosas se estudia en todo su detalle dentro de las materias de
producción, ventas, finanzas, etc. Por lo tanto, se identificarán las nociones
fundamentales de la integración de cosas.
Si la integración, como principio de la Administración, ha de ser técnica, requiere
fundarse en principios generales que sirven de base a las políticas en ese campo, y,
al mismo tiempo, usar reglas para poner en acción eficazmente las técnicas
respectivas.
25
Podrá parecer, ante todo, que estudiar sistemas de producción, ventas, finanzas,
etc., es problema técnico, más no administrativo. Así, para la producción, parece más
adecuado un ingeniero, que un administrador: para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros. (Reyes, 1992)
La realidad es que en estas funciones técnicas, se encuentran elementos
esencialmente administrativos, por que miran “a la coordinación de los elementos
técnicos, entre sí, y con las personas”.
La coordinación de los elementos técnicos se divide de la siguiente manera:
Del abastecimiento oportuno
“Representando todos los elementos materiales una inversión, debe disponerse en
cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la
planeación y organización, en forma tal que, ni falten en determinado momento,
resaltando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costos y disminuyendo
correlativamente las utilidades” (Reyes, 1992).
Ejemplo: una inadecuada integración financiera, o bien produce una
sobrecapitalización que innecesariamente aumenta costos, o imposibilita hacer frente
a demandas extraordinarias e imprevistas de producción.
De la instalación y mantenimiento
Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales representa
costos necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos,
debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas
actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mínimo.
De la delegación y control
26
Si toda administración supone delegación, en materia de integración de las cosas,
aspecto eminentemente técnico, con mayor razón debe delegar las Gerencia General
dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles, establecidos
al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informada
de los resultados generales.
1. La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de todas las
centralizaciones porque:
a) Difícilmente un hombre puede conocer de todos, técnicamente.
b) Supone problemas de detalle, y es imposible controlar detalles con eficiencia,
cuando se número y calidad son muy diversos. (Reyes, 1992)
2. A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control, que
mantenga informado al delegante de los resultados de conjunto.
Como se mencionó anteriormente los pasos para la integración de las cosas, a
continuación se hace referencia de las técnicas fundamentales de la administración
de cosas.
Aunque el administrador de finanzas presupone, obviamente, el conocimiento de los
aspectos jurídicos que regulan la operación de instrumentos financieros tales como
las acciones, obligaciones, etc., así como de los procedimientos e instrumentos
contables que son auxiliares necesarios para las fianzas, su función básica dice
relación directa con las técnicas para la adquisición, estructuración y manejo del
capital necesario en una empresa.
Cabe observar que, en nuestro medio concreto, además de la gerencia, que rara vez
delega estos aspectos, están principalmente vinculados con ellos el contralor o el
tesorero. (Reyes, 1992)
Principales técnicas de compras de acuerdo a Reyes Ponce (1992):
• Sistemas de información sobre abastecimientos, y su requisición.
27
• Investigación de calidad, precios, condiciones, etc., de los diversos
proveedores.
• Procedimientos de compra.
• Control de la rapidez y seguridad de la entrega.
• Problemas de tráfico.
• Trámites de importación.
• Inspección de lo comprado.
• Especificaciones técnicas y control de calidad.
• Sistemas de almacenamiento.
• Control de inventarios, etcétera.
Elementos de la administración de cosas
La concepción de Fayol (1979)
Este autor señala, que las operaciones relacionadas con la Administración general,
relacionadas con los seis grupos de actividades que tiene que ver directamente con
las “cosas”, como medios, que se manejan a través de los elementos y etapas de la
Administración.
Los seis grupos de actividades son:
Operaciones financieras
Son las que tienen por objeto procurar al organismo social los elementos económicos
que forman la base indispensable para la adquisición, conservación y operación de
todos sus elementos materiales y humanos, y enseñan la mejor manera de combinar
y aprovechar esos elementos económicos, traducidos a dinero.
Operaciones productivas
28
Son las que se realizan bajo las normas técnicas correspondientes con el fin de crear
los bienes o prestar los servicios que constituyen el objetivo del organismo social.
Operaciones de ventas o distribución
Son las que tienen por objeto hacer que los bienes o servicios cuya producción
constituye el fin del organismo social lleguen a manos de los consumidores o
usuarios que habrán de requerirlos, en la forma más efectiva, a cambio del
correspondiente precio, que cubre los gastos y utilidades de la empresa.
Operaciones de conservación
Son las que se refiere a la mejor forma de proteger los bienes materiales y recursos
que la empresa utiliza para sus fines, en forma tal que duren el mayor tiempo posible
y que la erogación para su mantenimiento sea la mínima.
Operaciones de registro
Tienen por objeto fijar los resultados de la operación de la empresa en forma escrita,
contable o estadísticamente, de tal manera que en cualquier momento pueda
conocerse la situación administrativa y sea posible hacer las correcciones y mejoras
necesarias.
Operaciones de compras
Se añaden a las cinco de Fayol y buscan adquirir los bienes que la empresa requiere
para sus labores, al mejor precio posible y en la forma mas apropiada.
29
1.2.6 Dirección
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un
organismo social, con el fin de que el conjunto de rodas ellas realice del modo más
eficaz los planes señalados. Por lo tanto, comprende las siguientes etapas:
1. Autoridad y mando. Es el principio del que deriva toda la Administración y, por
lo mismo, su elemento principal, que es la Dirección.
2. Comunicación. Es como el sistema nervioso de un organismo social, pues
lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de éste
las órdenes necesarias hacia cada órgano y célula, debidamente coordinadas.
3. Delegación. Es la forma técnica para comunicar a los subordinados la facultad
de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta.
4. Supervisión. La función última de la Administración es revisar si las cosas se
están haciendo tal y como se habían planeado y ordenado. (Reyes, 1992)
1.2.7 Control
Cosiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales
y pasados, en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que
se esperaba, a fin de corregir y mejorar, y además para formular nuevos planes.
Comprende, por lo mismo, tres etapas:
1. Establecimiento de estándares y controles. Porque sin éstos es imposible
hacer la comparación, base de todo control. Este paso es propio del
administrador.
2. Operación de los controles. Ésta suele ser una función propia de los técnicos
especialistas en cada uno de ellos.
3. Evaluación de resultados. Ésta es una función administrativa, que vuelve a
constituir un medio de planeación. (Reyes, 1992)
30
Aunque existe una estrecha relación entre los elementos, sobre todo entre los que se
tocan, ésta parece ser más clara entre:
• Previsión y planeación. Están mas ligados con “lo que ha de hacerse”. Muchos
autores, unen estos dos elementos en la Planeación. Repetimos nuestra
observación de que esto puede llevar a confundir “lo que puede hacerse” con
“lo que en definitiva ha de de hacerse”.
• Organización e integración. Se refiere más bien “al cómo va a hacerse”. En
realidad se trata de dos aspectos: la Organización Teórica y la Organización
Práctica, es decir, de pensar primero en la estructura y el proceso con que se
va a llevar acabo una institución planeada, y de llenar después los cuadros
teóricos con las personas y cosas reales y concretas de que pueda
disponerse.
• Dirección y control. Se encamina a “ver que se haga” y “ver cómo se hizo”.
Algunos autores las funden en un solo elemento, que normalmente es el
Control. (Reyes, 1992)
Administrar no es cosa de oprimir un botón, tirar de una palanca, dar órdenes,
estudiar estados de pérdidas y ganancias o promulgar leyes y reglamentos.
Administrar es más bien tener le facultad de determinar lo que vaya a ocurrir con las
personas y las felicidad de los pueblos enteros, el poder de dar forma al destino de
una nación y al de todas las naciones que forman el mundo. La labor ejecutiva, por lo
tanto, es tarea de hombre de estado y las técnicas que el funcionario emplea son
sólo consecuencias de las fuerzas que pone en movimiento y que ayuda a dirigir. No
es exagerado decir que la administración de las grandes instituciones de la nación,
tanto en los negocios como en el gobierno, determina el destino de millones de seres
en el presente, así como la vida de las generaciones futuras. (Marshall E, 1965).
31
El conocimiento necesario consiste, en parte, en determinados principios, como el de
que la autoridad debe equivaler usualmente a la responsabilidad o el que las
funciones y responsabilidades individuales deben ser claramente definidas si se
quiere hacer el mejor uso de la organización y del personal. (Marshall E, 1965)
Pero, a más de estos amplios principios, debe haber también una comprensión de la
naturaleza humana y de las técnicas para obtener el pronto asentimiento, la
cooperación la elevación de la moral y el ímpetu institucional. (Marshall E, 1965).
La labor de administración es un intento de respuesta a una necesidad social que
requiere acción. Lo que debe hacerse es lo importante, en tanto que la organización,
el presupuesto, los métodos y todo lo demás son detalles subordinados. (Marshall E,
1965).
Resumen
La administración, en forma general, es lograr el mejor funcionamiento en la
organización, para la obtención de utilidades con el mínimo esfuerzo y gasto. En la
actualidad los cambios vertiginosos han agregado a la administración un dinamismo
constante, por consiguiente, el quehacer administrativo dentro de las empresas ha
aumentado en importancia, recordando que la tarea de un, administrador es
maximizar los recursos de manera eficaz y eficiente, logrando resultados positivos en
su gestión y los objetivos que persigue la empresa.
Para lograr esta maximización de los recursos es necesario aplicar el proceso
administrativo, en las partes de previsión, planeación, organización, integración,
dirección y control. Un administrador de compras debe estar relacionado con este
proceso, específicamente con lo que es la integración, ya que una de sus funciones
principales es proveer a las organizaciones de materiales para su operación.
32
Las empresas están obligadas a proveer a los administradores de las herramientas
necesarias para realizar su trabajo, en el caso del administrador de las compras, es
importante que cuente con reglamentos y manuales de procedimientos, para la
ejecución adecuada para sus actividades.
33
CAPÍTULO 2. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPRAS
INTRODUCCIÓN
En este capítulo el lector tendrá una visión clara del significado de la administración
de las compras, desde sus orígenes hasta los nuevos modelos de comportamiento
en las compras. La administración de compras es una amplia gama de conceptos, de
procedimientos y modelos. Además, se mencionan definiciones sobre sistemas de
compras, las divisiones de las compras, la correcta operación eficiente de las
inversiones y los costos o sustituciones de los materiales. Así como la aplicación de
la planeación, organización, ejecución y control por medio de los cuales un gerente
administra el área de compras.
2.1 Antecedentes de compras
El acto de comprar es uno de los más antiguos de la humanidad, cuando a las
personas se les ocurrió por primera vez intercambiar una cosa por otra (o mejor
conocido como trueque), por lo que nacen las compras y las ventas.
En 1961, en los Estados Unidos de Norteamérica empezaba a hablarse de la
administración de materiales, hasta que después de 20 años la administración y
control de compras maduró. En México, dicha administración era incipiente y
lacerante en cuanto a su manejo, ya que el 90% de las empresas que operaban eran
simplemente departamentos que solamente colocaban pedidos, las requisiciones
llegaban con proveedores ya escogidos en las áreas técnicas, las negociaciones
eran elaboradas por otras personas, faltando solo el papeleo administrativo que
realizaba el llamado departamento de compras. Por lógica, las personas encargadas
de esos departamentos habían adquirido esos conocimientos de manera empírica,
no contaban con preparación en el manejo del área en la que se encontraban; las
funciones que realizaban estaban completamente desligadas de la función de
34
compras y, en general, la organización de la función misma estaba mal ubicada y
completamente fuera de lugar y de control. (Instituto De Especialización De
Ejecutivos, A. C., Legajos, 1976).
Hoy en día muchos empresarios se han dado cuenta de la anterior situación, por lo
que deciden cambiar sus administraciones, hacer que su personal se prepare mejor
e involucrarlos más en otras funciones afines. Pero, cuando los empresarios de
México quisieron hacer que su personal se preparará mejor y se involucrara más en
el área, resultó ser un verdadero desastre: los modelos norteamericanos de
funciones, flujograma y jerarquía fueron mal aplicados, donde la desorganización
hizo una división en departamentos de abastecimiento, aprovisionamiento,
proveeduría, suministros, y hasta de adquisiciones. Todos ellos conforman la
actividad misma de compras. (Instituto De Especialización De Ejecutivos, A. C.,
Legajos, 1976).
Pero, ¿qué es comprar? Es adquirir una cosa a cambio de cierta cantidad de dinero.
Esta descripción nos conlleva al proceso administrativo; el departamento de compras
lleva un papel muy importante dentro de la administración de operaciones, por lo que
es necesario introducirnos en este tema. (Instituto De Especialización De Ejecutivos,
A. C., Legajos, 1976).
2.2 Definición de compras, importancia
La definición de compras como una profesión dentro de la vida industrial y comercial
de un conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el
producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y
en el lugar correcto; siendo hasta aquí la definición usada por los libros
especializados, y, la palabra correcto(a), se puede sustituir por las de adecuado,
justo y/o preciso. (Mercado S., 1991).
35
Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado considerablemente
y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como
adquisiciones, aprovisionamiento o materiales, actividades que comprenden
adquisiciones y otras tantas como control de inventarios y almacenes. Por lo tanto, al
dar una definición personalizada de compras en términos de la administración de
empresas, se puede afirmar que comprar supone el proceso de localización y
selección de proveedores, adquisición de productos (materias primas, componentes
o artículos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y condiciones de
pago, así como el acompañamiento de dicho proceso para garantizar su
cumplimiento de las condiciones pactadas; y, en términos de mercadotecnia,
comprar es adquirir por un precio en dinero algún bien, derecho o mercancía.
(Benaque, 2000).
Por lo anteriormente expuesto, quizá la definición antes usada en administración de
empresas puede corresponder más bien al concepto de abastecimiento,
aprovisionamiento proveeduría, materiales, y las distintas actividades que emanan de
la misma definición, puede se lograra a través de la división del trabajo dar origen a
varios departamentos, entre ellos compras, todos agrupados bajo un nombre más
genérico y/o completo. Se menciona la palabra “quizá”, pues la administración de
empresas es dinámica y los conceptos varían de una compañía a otra.
Definitivamente, ninguna función es autónoma y todas se relacionan entre sí y con
las de otros departamentos, pero entre más sofisticada se va haciendo una función,
más subfunciones aparecen y más complicado es definir a cada una de ellas. Por lo
tanto, definiciones válidas del ayer, ya no lo son hoy. (Benaque, 2000).
2.2.1 Administración de compras
Es el proceso a través del cual se controla de manera específica todas las
operaciones de comprar dentro de una empresa, de tal manera que no se incurra en
gastos innecesarios. (Benaque, 2000).
36
2.2.2 Sistemas de compras
Son procedimientos que se llevan a cabo para establecer un control de las compras
en la empresa o dentro de un área determinada de la misma. (Benaque, 2000).
2.2.3 Compras personales y compras de una organización
Las compras se dividen en personales y organizacionales.
Las compras personales son a detalle, en donde el consumidor tiene la libertad de
elegir la naturaleza y calidad de los artículos, generalmente no son planificadas, en
este tipo de compras existen grandes cantidades de proveedores.
Por lo tanto las compras personales son una parte pequeña de la venta total del
proveedor. (Kotler, 1998)
En las compras organizacionales se adquieren volúmenes elevados de un artículo,
son planificadas (estructuradas y establecidas), la cantidad de clientes potenciales
podrán ser reducidas, en este caso el porcentaje de ventas totales representan un
alto porcentaje de ventas para el proveedor por consiguiente se puede negociar el
precio de los productos. (Kotler, 1998)
2.2.4 Compras centralizadas y descentralizadas
Las compras dentro de las organizaciones se dividen en centralizadas y
descentralizadas.
Compras Centralizadas:
Son todas aquellas compras que se realizan de acuerdo al nivel de evolución de la
empresa y la complejidad de producción que posea, lo cual indica conveniencia de
37
crear un departamento que se encargue de realizar las compras tiempo completo.
(Mercado, 2003)
Ventajas:
Permite tener poco personal en el departamento.
Evita la duplicidad administrativa en el proceso de compras.
Evita la competencia interna en caso de escasez del producto en el mercado.
(Mercado, 2003)
Desventajas:
En situaciones urgentes no siempre se pueden atender las requisiciones.
Hay un mínimo de rapidez en las compras.
El personal de dicho departamento tiene mayor carga de trabajo. (Mercado, 2003)
Compras Descentralizadas:
Son aquellas compras que se realizan por cada gerente de los diferentes
departamentos, que deben realizar sus propias compras. (Mercado, 2003)
Ventajas:
Permite detectar fallas de pedidos con mayor rapidez y establecer más
responsabilidades.
Las compras se realizan con mayor rapidez.
Permite hacer compras en forma rápida en situaciones urgentes, es decir, que de
este modo se adquieren los pedidos de manera más rápida.
El usuario conoce las necesidades departamentales mejor que cualquier o persona.
(Mercado, 2003)
Desventajas:
No se aprovechan los descuentos establecidos en las compras al por mayor.
No se tiene una verdadera concordancia con respecto a las compras entre
departamentos.
38
No siempre se obtiene la misma calidad de los materiales y piezas compradas.
(Mercado, 2003)
2.2.5 Modelos de comportamiento de compras
Modelos, son estándares o patrones por los cuales una empresa se rige para realizar
las compras.
Según los autores Feldman y Cardozo (1984) existen tres tipos de modelos de
comportamiento de compra:
El modelo clásico o Simplificado: conforme a este modelo, el trabajo del encargado
de compras se reduce a recibir requisiciones o solicitudes de compra de parte de la
administración y catálogos de parte de los proveedores. Su función única consiste en
comprar lo que se le especifica al precio por unidad más bajo.
Los supuestos sobre los cuales descansa este modelo se asemejan mucho a los
motivos de compra dentro de la economía clásica. Cuando prevalecen situaciones de
competencia perfecta. Se parte del supuesto de que el comprador se halla informado
de manera racional adecuada, sino es que completa, respecto de las alternativas
disponibles.
Características:
• La función de compras es reducida.
• No tiene contacto directo con los proveedores y usuarios.
• El comprador tiene información racional sobre el mercado.
• En este modelo el objetivo fundamental de la función de compras es adquirir al
precio más bajo.
El Modelo Neoclásico: La concepción moderna y típica del comportamiento de
compras dentro de las industrias podrá considerarse una versión modificada o una
extensión del modelo clásico.
39
Las solicitudes de compra que recibe el agente de compras no solo son requisiciones
de rutina, sino que además incluyen requisiciones complejas que exigen y le
permiten utilizar una gran dirección o criterio. Dentro de los modelos de compras
neoclásica, el encargado de compras llega a hacer análisis de costo – beneficio,
además de constatar que las compras de rutina también se están realizando. Su
objetivo es el de minimizar los costos totales para la empresa, puesto que el paro de
una línea de producción autoanalizada puede representar un elevado costo, el
agente de compras podrá seleccionar a un proveedor principalmente por su habilidad
para surtir los pedidos sin retraso, más que por razón de ofrecer los precios unitarios
más bajos. (Feldman y Cardozo, 1984)
Características
• Es un proceso más complejo.
• El objetivo fundamental es minimizar los costos.
• Mantener contacto directo con los proveedores.
• Aplicar el criterio de subjetividad
El modelo neoclásico amplía el aspecto racional del modelo simplificado o clásico.
El modelo de Consumidor o Capitalista: El modelo de consumidor define al
comprador como un agente más que un agente de compras. Su función consiste en
la resolución de problemas y no simplemente el llevar a cabo compras. Para realizar
dicha función, los gerentes de compras utilizan una gran variedad de estrategias
cuya finalidad es resolver problemas específicos dentro de ciertos límites aceptables
de riesgo de asignación de recursos. Dado que esta actividad de resolución de
problemas se lleva a cabo dentro de un contexto social, requiere que la persona
posea habilidades analíticas y destrezas en cuanto a relaciones interpersonales.
(Feldman y Cardozo, 1984)
40
El modelo del consumo, sugiere que los mercados industriales puedan ser
segmentados ventajosamente sobre la base de estrategia de compras.
Características:
• Su función fundamental es resolver problemas inherentes a la organización.
• Define al comprador como un agente.
• Toma en cuenta una serie de factores y se decide dentro de una variedad de
estrategias.
Existen diversas razones por las que las compras adquieren especial importancia en
toda la actividad industrial, comercial y de servicios, siendo éstas: la participación del
departamento de compras en la obtención de utilidades, la fijación del precio de
compra, la fijación del precio de venta, la operación eficiente de la inversión, y, los
costos y sustitución de materiales. Analizaremos cada una de ellas en puntos
particulares, excepto la fijación del precio de venta. (Feldman y Cardozo, 1984)
2.2.6 Participación del departamento de compras en la obtención de utilidades
La obtención de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto el
comercio es uno de los actos que ayudan a generar éstas en la medida que se
realice una buena compra.
Los costos repercutirán directamente en el precio de venta del producto final, si estos
son bajos, podrá ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia,
se obtendrá un margen de utilidad mayor. (Leendert & Fearon, 1997).
2.2.7 Fijación del precio de compra
41
Algunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo determinado, ya que las
materias primas que intervienen en el producto pueden ser de importación, por lo
cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del peso
contra el dólar, razón por la cual el comprador debe estar informado de la situación
cambiaria de momento, con el objeto de garantizar que el precio cotizado sea
respetado. (Leendert & Fearon, 1997).
Resulta necesario conocer que en proporción un deslizamiento o un ajuste brusco de
la relación peso-dólar afecta al producto comprado, debido a que el precio de venta
del material que se pretende adquirir aumentará en proporción a la cantidad de
materiales de importación que lleve en sí dicho producto; por ejemplo, si se compone
de un 30% de material de importación, el comprador no aceptaría un aumento del
80%; por otra parte, en la negociación debe considerarse el tipo de cambio que ha
sido creado por el gobierno como ayuda o para las transacciones comerciales.
Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus materiales,
aun cuando en la fabricación de éstos no intervengan productos de importación, esto
asegura que el margen de utilidad siempre sea el mismo para ellos. (Leendert &
Fearon, 1997).
2.2.8 La operación eficiente de la inversión
El departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los materiales
adecuados y en la cantidad requerida, con el objeto de transformarse y poder hacer
las entregas a tiempo del producto terminado a los clientes; al mismo tiempo, debe
de cuidar de mantener sólo el inventario pertinente para cubrir las necesidades y
mantener un coeficiente de seguridad razonable y no caer en costos de
almacenamiento que están constituidos por el interés sobre la inversión, la
obsolescencia y los costos de espacio. (Leendert & Fearon, 1997).
42
2.2.9 Costos y sustitución de materiales
Las compras representan un renglón en costos que pueden ser controlables por el
departamento de compras, debido a que éstos pueden incrementarse o disminuirse,
dependiendo de la habilidad del comprador. Por ejemplo, la consideración
psicológica en las negociaciones, a través de la experiencia del personal de
compras, tales como proyectar la oferta y la demanda, de manera que se pueda
forzar una disminución en el precio de compra, o lograr descuentos por volumen, por
pagos al contado y descuentos comerciales. (Zenz, 1992).
Al estar en constante contacto con en el mercado en general, el departamento de
compras está en posición de introducir nuevos materiales en sustitución de otros, lo
que puede repercutir en abaratamiento del producto final, sin tener que sacrificar su
calidad. Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios
tecnológicos múltiples, que lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va a ser
obsoleto, por que ya habrá algo mejor; por tal motivo, es importante mantenernos al
día para buscar nuevas alternativas, y sobre todo, ser el eslabón, permitiendo que los
proveedores que ofrecen nuevos materiales adecuados al proceso, puedan ser
aprobados, evaluando así, la conveniencia de hacer ese cambio en función de un
ahorro en el precio, disminución de la cantidad a usar del proceso, ser un producto
de línea con el proveedor y no una especialidad. (Zenz, 1992).
2.3 Administración de compras, proceso administrativo
Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrarse
verticalmente debe administrar una función de compras. Tomando en cuenta la
definición del proceso administrativo de Terry (1975): “la aplicación de la planeación,
organización, ejecución y control por medio de los cuales un gerente administra el
área de compras”, se estructura el proceso de la administración de compras.
Personalmente, podría definir a la administración de compras como la tarea del
departamento que está enfocada a definir el costo del inventario, el transporte, la
43
disponibilidad del abasto y la calidad de los proveedores. Por lo tanto, contiene
también, planeación, organización, dirección y control. Dicho proceso de
administración de compras tiene algunas modificaciones, las cuales se verán a
continuación.
2.3.1 Planeación
Al hablar de planeación dentro de la administración de compras, debemos entender
forzosamente que hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr
los objetivos de un departamento de compras y lógicamente de la empresa misma.
(Render, B. & Heizer, 1995).
2.3.1.1 Pronóstico de ventas.
“Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros”. El pronóstico es
una técnica utilizada en la planeación de ventas en función de experiencias de años
anteriores, que sirve de base para la elaboración de planes y programas en todas las
áreas de las empresas; asimismo, nos indica el número de artículos o productos a
fabricar o a producir en un tiempo determinado en condiciones favorables y con la
calidad especificada para satisfacer las necesidades del mercado. (Render, B. &
Heizer, 1995).
Una vez elaborado el pronóstico de ventas y proporcionado al departamento de
ingeniería y de control de inventarios, quienes a su vez programan las cantidades de
materiales o artículos a comprar, así como el tiempo en que se deben suministrar a
los almacenes, se sitúan pues, los objetivos generales de un departamento de
compras. (Render, B. & Heizer, Jay, 1995 p. 47)
44
2.3.1.2 Objetivos generales y específicos de un departamento de compras
Los objetivos generales de un departamento de compras son:
• Establecer normas y políticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades
de la empresa.
• Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor
calidad, el producto controlado, dentro del menor tiempo posible, con
capacidad y disponibilidad adquisitiva asegurada, y con cumplimiento honesto.
• Desarrollar y administrar las compras.
• Establecer proveedores bien evaluados.
• Estar informados de los cambios tecnológicos que puedan surgir en el uso de
nuevos materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de
calidad de materiales o artículos, mejora de servicios de adquisición y
distribución. (Menache, 1990).
Los objetivos específicos de un departamento de compras son:
• Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo suficiente para
alimentar satisfactoriamente las necesidades de producción.
• Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento.
• Localizar nuevos materiales y productos.
• Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rápida y
calidad adecuada de los artículos.
• Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa.
• Desarrollar óptimos procedimientos y controles.
• Mantener un costo de operación económico en el departamento de compras,
que estará equilibrado con los buenos resultados obtenidos.
• Informar a los directivos de la compañía sobre cambios de productos o
materiales que pudiesen afectar a la organización.
45
• Reunir información y hacer valoración sobre proveedores actuales y
potenciales.
• Mantener comunicación dinámica y constante con los ejecutivos de la
empresa, que directa o indirectamente, determinen cuáles serán los
programas de producción para conocerlos y tomar oportunamente los pasos
para abastecer sus necesidades.
• Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos humanos,
producción, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios.
• Estar al día de los avances existentes en métodos y técnicas de compras.
• Obtener la aprobación de control de calidad sobre nuevos artículos o artículos
que requieran un proveedor nuevo. Para este propósito se deberán obtener
muestras de los proveedores potenciales.
• Vigilar que el personal del área cumpla en forma eficiente los procedimientos
establecidos.
• Puntualizar normas de conducta moral.
• Obtener utilidades para la empresa. (Menache, 1990).
2.3.1.3 Programas
Son una herramienta administrativa en la cual nos indica las cantidades de artículos
que deberán comprarse, así como el tiempo en que deberá suministrarse al almacén
para la producción de la que se dedique la empresa. En el caso de las empresas
industriales, un programa nos indica cuántas piezas de cada parte debe adquirir para
la fabricación pronosticada de su producto final. Cabe hacer mención que es
indispensable clasificar los artículos en cuanto a su costo, representando el 80% del
total a comprar a los de más alto costo, el 15% a los de costo medio y el 5% restante
a los de costo más bajo. (Menache, 1990).
2.3.1.4 Presupuestos
46
Se dice que un presupuesto es la expresión numérica en dinero de un plan. Un plan
es la selección de un camino para lograr un objetivo en un lapso determinado.
Alcanzar un objetivo implica la reunión de recursos disponibles y ésta reunión de
recursos presupone una organización. (Menache, 1990).
Los ingredientes para hacer un presupuesto son:
• Tener plena organización.
• Mantener un estricto conocimiento de los recursos.
• Contar con objetivos perfectamente determinados.
• Poseer una larga experiencia en la operación.
• Establecer un período de tiempo definido.
• Ser previsible.
• Lograr imaginación.
• Poseer buena habilidad. (Menache, 1990).
2.3.2 Organización
El organizar es la sincronización jerarquizada para la consecución de una meta. La
organización es la necesidad básica de conocer perfectamente los objetivos de la
empresa, para el logro de los objetivos planteados en la planeación. Aparece
entonces, la división del trabajo, pero perfectamente sincronizada para lograr la meta
fijada. Es el medio por el cual podemos definir la estructura más adecuada para el
logro de los fines de cualquier organismo social. (Instituto De Especialización Para
Ejecutivos, A.C., 1996).
2.3.3 Dirección
Si sabemos que dirigir es el arte de vincular estrechamente a los hombres unos con
otros, nos está indicando que en un departamento de compras debe existir ese
47
vínculo dinámico y evolutivo, gracias al cual, los gerentes comunican constantemente
lo que desean en la forma que esperan que motiven a los subalternos a apoyar
planes y objetivos de la empresa. (García, 1988).
2.3.3.1 Dirección por objetivos
La dirección por objetivos no es algo realmente nuevo, aunque así lo han presentado
algunos autores. Es más que un sistema, es una filosofía, una forma de pensar y de
ser en función de los negocios. Dentro del ámbito administrativo, la dirección por
objetivos (DPO), es un método de dirección que enfatiza más sobre los resultados
que sobre las operaciones, señala las metas que deben alcanzar a todos los niveles
de la organización y utiliza los resultados en comparación con las metas fijadas,
como método de evaluación de la contribución de cada uno de los miembros y como
guía para el manejo de la unidad. (García, 1988).
La DPO exige establecer un sistema de planeación que no tiene que verse lo que
haremos mañana, sino lo que haremos hoy, para que el mañana sea como
deseamos que sea; significa trabajar para lograr el futuro. El punto es, que en la
medida en que un individuo conoce lo que quiere lograr, aumentan sus
probabilidades de éxito.
Desafortunadamente, se confunde la efectividad con la eficiencia, lo que con
frecuencia lleva al individuo, departamento o empresa, a realizar eficientemente
aquello que nunca habían podido hacer, y que por estar bien hecho, los ha alejado
de lo que podría considerarse su(s) objetivo(s). Es por eso que la DPO deberá fijarse
metas a corto plazo, para su conveniencia, en las que deberán de ser revisadas
éstas, mínimo, cada ocho días. (García, 1988).
2.3.3.2 Dirección por excepción
48
Es frecuente encontrar una serie de situaciones que se presentan en forma repetitiva
dentro de las labores de la dirección del departamento de compras. Cuando ocurren,
requieren de la atención del ejecutivo para tomar la misma dirección una y otra vez.
La dirección por excepción (DPE) consiste en un sistema de identificación y
comunicación que emite una señal cuando se requiere la atención de la persona
encargada, y permanece en silencio cuando no se requiere. (García, 1988).
La DPE se basa precisamente en la identificación de las excepciones, entendiendo
por excepción aquella señal que advierten al gerente de compras de que puede
realizar una acción. La acción por llevar a cabo puede ser, en función del tipo de
excepción que se trate: correctiva o creativa. La primera, se refiere a aquella por
medio de la cual se pretende reestablecer un equilibrio similar al anteriormente
sostenido y que podemos dividir en acciones de reinstalación enfocadas a volver a
implantar el control. La segunda, se encamina al aprovechamiento de oportunidades
que se han presentado y aunque también pretende establecer el equilibrio, ya no se
busca uno similar al anterior, sino de tipo superior. (García, 1988).
Por ejemplo, si el departamento de recepción de materiales detecta que existen
defectos en ciertos productos de un proveedor. La acción correctiva es informar al
proveedor de dicho defecto y que nos entregase de forma correcta el producto;
también, si reemplazamos a ese proveedor por otro con las mismas condiciones del
bien, entonces sería una acción correctiva. La acción creativa es cuando
aprovechamos no un cambio de proveedor, sino conseguir otro que venda el mismo
artículo pero con mejores condiciones, dividiendo las compras. (García, 1988).
2.3.3.3 Comunicación y motivación
La comunicación es la acción y el efecto de hacer a otro que participe de lo que uno
tiene: descubrir, manifestar, o hacer saber a uno algunas cosas, consultar; conferir
con otros un asunto tomando su parecer. Sobre esta mencionada base, nos
encontramos en la urgente necesidad de que en un departamento de compras la
49
comunicación debe de ser estricta, precisa y concisa, pues dicho departamento tiene
contacto permanente con otras áreas también importantes. Se dice que un
departamento de compras tiene relación en un 50% con los proveedores y otro 50%
con la empresa misma. Es por eso que la comunicación toma un papel importante en
el departamento de compras. (Flores D. y Orozco G, 1990).
Aunque “el hombre trabaja por la paga”, no es sino una burda y exagerada
simplificación, la remuneración en dinero es fuente vital de satisfacciones. Pero el
salario significa más de lo que puede adquirirse gracias a la tranquilidad. Estos
aspectos, ajenos a la cuestión económica del salario, ejercen un impacto más fuerte
en el comportamiento del hombre en su puesto de trabajo que en su poder
adquisitivo. La voz de la experiencia replica “el dinero no lo es todo”. Las personas
competentes cambian de empleo si otro trabajo es más atractivo, aunque el salario
sea menor. Quienes permanecen en puestos desagradables probablemente
desarrollarán actitudes negativas hacia su trabajo y por ende, a la compañía; tiene
poca iniciativa y llegan hasta restringir su productividad. Por el contrario, si el salario
es inferior al de otra compañía, pero la labor del trabajo en sí le deja grandes
satisfacciones, de todas formas el empleado se sentirá incomodo, pues aunque le
guste el puesto, quiere también que otros piensen bien de él y su trabajo. (Flores D. y
Orozco G, 1990).
2.3.4 Control
Recordemos que control es la medición de los resultados actuales y pasados en
relación con los esperados, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Es necesario distinguir la función de control, que es de naturaleza administrativa, con
las operaciones de control, que son de carácter técnico. Así, el departamento de
control de calidad (inspección de recepción), obtiene estadísticas de materiales que
es la operación de control; mientras que cuando se envía al departamento de
compras, en donde se interpretan y se toman acciones, ya es la función de control en
sí. El control no es posible si no existen estándares o normas de alguna manera
prefijados; será más efectivo cuanto más precisas y cuantitativas sean tales
50
estandarizaciones. También, es un medio y no un fin en sí mismo. Un sistema de
control sólo debe establecerse si el trabajo y el gasto, se justifican frente a los
beneficios que de él se esperan. El control administrativo es mucho mejor cuando en
los casos en los que no se logró lo previsto, más que en los resultados que se
obtuvieron de acuerdo a lo planeado. (Reyes P., 1994).
Es indispensable que en cualquier departamento de compras exista un manual que
nos permita llevar a cabo el proceso de comprar para cumplir con las funciones de
control. El manual de compras se define como la guía oficial del departamento,
mediante el cual se proporciona la clara definición de los objetivos, su estructura,
procedimientos, funciones, responsabilidades, y la autoridad delegada para el
cumplimiento de los trabajos encomendados. (Reyes P., 1994).
Un manual de compras tendrá como objetivo básico la observancia de las políticas
generales de la empresa. La política de la empresa se define como la orientación de
la acción administrativa en un determinado sentido, en juego de determinados
objetivos generales y particulares que se desean alcanzar. Esta orientación puede
venir dada por normas escritas, que constituyen las líneas de conducta,
comportamiento y decisiones anticipadas sobre determinados aspectos. (Reyes P.,
1994).
Los enunciados o normas constituyen un plan de acción general que sirve de guía a
la dirección de la empresa, son el armazón de la dinámica de las decisiones,
expresan formas de comportamiento, cuyo fin consiste en guiar la acción de un modo
coherente y dar por resuelto a priori determinados problemas. La política de compras
es el aspecto esencial de la política general de la compañía, y se identifica con la
política financiera, debiendo amoldarse en realidad la de compras a ésta última en un
doble sentido. (Reyes P., 1994).
En general, tienen mayor importancia práctica las normas encaminadas a guiar la
acción de sectores específicos de la empresa: puede tratarse de política financiera,
51
de aprovisionamiento, de producción, de comercialización, de personal. El conjunto
de estas normas construye el manual de cada sector de la empresa.
52
2.3.4.1 Evaluación
Para determinar el valor que representa cada individuo para el departamento es
recomendable hacer evaluaciones del personal por lo menos cada 6 meses. Existen
valores predeterminados en cada empresa en donde se puede realizar el criterio de
evaluación.
Ciertamente, las evaluaciones se basan en resultados obtenidos en números
(cantidad de compras realizadas, porcentaje de rebajas, puntos obtenidos por
bonificaciones de proveedores, etc.), pero, los factores calificativos generales se
pueden enumerar: calidad y cantidad de trabajo realizado, iniciativa y creatividad,
confiabilidad e integridad, conocimiento del trabajo y habilidad para aprender,
cooperación, juicio, puntualidad y asistencia, valor del departamento, etc. (Reyes P.,
1994).
2.4 Procedimiento, flujograma de compras
El funcionamiento de compras debe estar dirigido por normas organizativas y
funcionales precisas que hagan que las operaciones previstas siempre se realicen
del mismo modo. Por lo tanto, hay que establecer procedimientos normalizados, cuyo
fin es especificar para cada operación o grupo de operaciones la participación de
sectores de la empresa y del exterior interesado. Un procedimiento es la sucesión de
pasos consecutivos para realizar una actividad. Tenemos los pasos comunes que se
desarrollan en torno al departamento de compras:
• Requisición. Es el pedimento que se le realiza al proveedor sobre cierta
necesidad de satisfacer cierta demanda de compra. En la mayoría de
las ocasiones, ocurre de forma verbal, resultando con ello, un diálogo
entre comprador y proveedor para la futura compra-venta del bien o
servicio. (Zens, 1992).
53
• Cotización. Es el establecimiento de la cantidad a pagar, forma y plazo
de pago por la adquisición del bien o servicio en cuestión. Se abre paso
a negociaciones entre el oferente y el demandante. Al hablar de
cotización, se está hablando de la valorización de que los proveedores
le dan a su artículo que ofrecen, representada en dinero. En el sector
público las cotizaciones se realizan bajo la Ley de Adquisiciones en la
que se determina el proveedor ganador mediante concursos o
licitaciones; en el sector privado, las cotizaciones se solicitan de
acuerdo a las políticas que tengan las empresas solicitantes, que
generalmente son 3 cotizaciones solicitadas. (Zens, 1992).
• Pedidos u órdenes de compras. Es el documento físico, por escrito, en
el cual se estipula la cantidad y calidad requerida a entregar por parte
del proveedor hacia el solicitante, indicando el tiempo y el lugar
adecuado para ello, por lo que sería risible no estipular las condiciones
de compras de los bienes o servicios. El pedido puede cambiar en
cuanto a su forma, tamaño, impresión, pero nunca variará su objetivo:
hacer la solicitud de algún bien o servicio. El contenido del pedido
deberá de llevar por lo menos estos elementos: número de referencia,
fecha, proveedor asignado, fecha requerida, lugar de entrega,
condiciones de pago, cantidad, unidad, descripción, precio, importe
total, autorización, y cláusulas. (Zens, 1992).
• Expeditación. No es más que una confirmación del pedido. Lo primero
que debe de hacer un expeditador es cerciorarse que el proveedor está
perfectamente enterado de que hay un pedido a su favor y que se
encuentra de acuerdo con todos los datos, cantidades, precios, fechas,
etc., que aparecen en la orden de compra. (Zens, 1992).
54
• Recibo de materiales. Para ser preciso en esta descripción, la sección,
área o departamento de recibo (muchas veces llamado mesa de
control), deberá verificar que se esté realizando la entrega del
proveedor precisamente lo que se encuentra estipulado en el pedido u
orden de compra con la cantidad correcta. Finalizada la actividad de
remesa de materiales, se procede a realizar un reporte de recibo, en el
cual se especifique la fecha, nombre de proveedor, número de pedido,
entrega parcial o total, cantidad recibida, descripción, observaciones y
autorizaciones correspondientes. (Zens, 1992).
• Control de calidad. La calidad de los productos siempre será un factor
importante. Se revisarán todos los bienes entregados, así como la
valoración del servicio ofrecido por el proveedor en su caso; de
contener defectos, características dañadas o incompletas en los
artículos, se procederá a separarlos, contarlos y registrarlos para su
posterior devolución al fabricante o distribuidor (proveedor) que hizo la
entrega. Es aquí, en el control de calidad, donde actúan los ingenieros
y administradores para lograr su objetivo principal: asegurar los
productos con la mejor calidad requerida. Lo que era de interés para un
grupo reducido de técnicos de control de calidad, es ahora motivo de
preocupación primaria entre un número creciente de gerentes,
ingenieros y estadísticos. El control de calidad es un auxiliar, no un
sustituto de los trabajos de diseño, ni de los buenos métodos de
manufactura, tampoco de la acuciosa actividad de la inspección,
siempre requeridos en la producción de artículos de alta calidad. En
términos más precisos, la calidad es una expresión de las propiedades
medidas, condiciones o características de un producto o proceso,
establecidas por lo general en términos de grados, clases,
especificaciones determinados por la aplicación del producto. Por lo
tanto, el control de calidad es un conjunto de esfuerzos efectivos de los
diferentes grupos de una organización para la integración del
55
desarrollo, del mantenimiento y de la supervisión de la calidad de un
producto, con el fin de hacer posibles la fabricación y el servicio, a
satisfacción completa del consumidor y al nivel más económico. (V.
Feigenbau, 1991).
• Rechazos y/o devoluciones. Es el regreso físico de la mercancía que no
cumple con las características impuestas por el área de control de
calidad que van acompañadas siempre por un documento físico que
describe las causas por la que se somete dicha acción. Esta acción
repercutirá tanto para el pago del proveedor como para el resurtido del
siguiente pedido. Se deberá de realizar un informe al responsable
comprador. (V. Feigenbau, 1991).
• Pagos. El pago es la remuneración económica por obtener el bien y/o
servicio del proveedor al comprador, ya sea en forma de dinero en
efectivo, transferencia electrónica o cualquier otro medio que sea
indirectamente el cobro de cierta cantidad de efectivo, en contra
exhibición de la factura correspondiente. Mucho se ha discutido si el
departamento de compras debe intervenir en el pago de las facturas,
argumentándose muchas razones a favor y otras contradictorias. A un
juicio personal, pienso que el departamento de compras debe intervenir
sólo para realizar un seguimiento de pagos a proveedores, pero no
para ejecutar tal función, pues el objetivo principal del departamento de
compras son las adquisiciones de bienes y/o servicios; empero,
compras debe de iniciar y cerrar el contrato de compraventa con el
proveedor, pues da pauta a que el comprador se quede sin
herramientas para las futuras negociaciones con los proveedores. (V.
Feigenbau, 1991).
• Controles complementarios. Algunas empresas funcionan únicamente
con el concepto de control complementario a la disposición de emplear
56
una persona o una sección para que coordine las actividades
inherentes de control a los proveedores. A mi juicio, un departamento
de compras debe contar con un análisis profundo en cuanto al manejo
de márgenes de utilidad, precios de venta internos y de la competencia,
rotación de inventarios, análisis de Pareto de los proveedores, etc.,
para poder situar al responsable comprador con la realidad del mercado
y de la empresa. Entre más conocimiento se pueda manejar en la
negociación, mejores oportunidades tendrá el comprador en obtener
sus objetivos con el proveedor. (V. Feigenbau, 1991).
Lo más importante en cualquier institución es contar con un procedimiento de
compras, Feigenbau (1991), nos muestra un ejemplo de cómo debe estar diseñado
el proceso de compras en un sencillo flujograma, cabe aclarar que este flujograma
esta diseñado para instituciones que tienen centralizadas las compras.
Diagrama No. 1 Flujograma del procedimiento de compras
57
Fuente: (V. Feigenbau, 1991).
Como se menciono anteriormente este flujograma es aplicable para compras
centralizadas, en donde cualquier área de la institución solicita al departamento de
compras y este a su vez requiere autorización al departamento de contraloría. Esta
centralización sugiere un mejor control de los recursos financieros.
2.5 Inventarios
Documento que contiene la relación descriptiva de los bienes muebles de una
institución, en la cual debe estar detallado el nombre y código patrimonial,
características propias, estado actual de conservación, valor en libros, valor de
tasación, usuario y ubicación del bien.
58
2.5.1 Definición y relación con compras de la administración de inventarios
La administración del inventario es un asunto que interesa a cualquier negocio; sin
éste, no se podría llevar a cabo ninguna operación. El hecho de que haya un
inventario no agrega valor al producto, pero sí añade utilidad en el uso; los
inventarios agregan a la misma utilidad de tiempo, lugar y cantidad, ya que el artículo
que no se encuentra en algún lugar determinado, en el tiempo requerido y en la
cantidad solicitada, tiene pocas posibilidades de consumo. (García, 1986)
Las operaciones de una empresa se miden básicamente, por su capacidad para
generar dinero en caja y por lo atractivo que sea el rendimiento sobre la inversión. La
administración de inventarios consiste en establecer, poner en efecto y mantener, las
cantidades más ventajosas de materias primas, materiales en proceso y productos,
empleando para tal fin, las técnicas, procedimientos y programas más convenientes
a las necesidades de una empresa. (Velásquez, 1983).
El término inventario tiene diversas aceptaciones, según la aplicación que se le dé.
Para una empresa industrial implica que su inventario está formado por materias
primas, productos en proceso y artículos terminados; mientras que para una empresa
comercial implica mercancía existente. Otra definición que se podría adjudicar el
inventario: “el inventario se utiliza para denominar el agregado de aquellos bienes
muebles tangibles, que se tienen para vender en el curso ordinario del negocio, están
en proceso de producción para su venta, o han de consumirse corrientemente en la
producción de bienes o servicios que quedarán disponibles para su venta”. (Álvarez,
1987).
Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas.
Generalmente son la partida más grande del activo; la adquisición, distribución y
retención de los inventarios, se entiende exclusivamente a la lista de mercancías
compradas para volverse a vender, mercancías que forman parte del renglón del
activo circulante. Uno de los principales objetivos de la contabilidad para inventarios
59
es determinar debidamente la utilidad a través del proceso de enfrentar los costos
apropiados para los ingresos. (Killen, 1982).
En la administración de inventarios, los niveles de inversión en los inventarios
absorben el porcentaje mayor del activo circulante. El proceso de enfrentamiento
radica en precisar cuánto del costo total de los artículos que forman el inventario
inicial, más compras netas de un determinado período, debe restarse de las ventas
efectuadas, en éste, a fin de determinar el inventario final que debe enfrentarse a las
ventas del próximo período. (Killen, 1982).
Visto ahora desde el departamento de compras, el responsable le preocupa la
política que afecta a la materia prima en cuanto al importe de las mismas, calidad,
número de unidades existentes, etc., que están relacionadas con el volumen de
producción. (Killen, 1982).
El control de inventarios significa un buen planeamiento de operaciones de
producción a largo, mediano y corto plazo, al igual que una buena programación de
la producción y los métodos de control. Un sistema de control amplio e integrado que
incluya al planeamiento, la programación y el control de la producción, ha de tener
una estrecha relación con otras actividades del proceso administrativo, como
movimiento de caja, presupuesto financiero, y pronóstico de ventas. (Killen, 1982).
Ningún sistema de control de inventarios eliminará los faltantes en las existencias.
Las técnicas únicamente ayudan a aproximarse cuanto sea posible a una simulación
de la realidad del mundo; lo que más contribuye a la administración eficaz del
inventario es la función de compras. (Killen, 1982).
2.5.2 Clasificación de inventarios
La clasificación de inventarios se basa en el tipo de material que almacenan, por lo
que tenemos las siguientes clasificaciones:
60
• Suministros: Artículos de costo indirecto que se consumen en las operaciones
de fábrica.
• Materias primas: Material en bruto en un término relativo, pues es el contenido
principal que utilizará a futuro en producto fabricado por la empresa. Son los
bienes que no se les ha añadido ningún factor o componente en la fábrica en
que se hallan.
• Productos en proceso: Aquellos que están en períodos de transformación,
antes de convertirse en productos terminados, y su costo se encuentra en
aumento por lo que se lleva mano de obra y gastos indirectos.
• Materiales de producción: Piezas o componentes que pueden obtenerse en
fuentes externas a la empresa, o pueden ser producidas en la fábrica y
almacenadas para su uso futuro.
• Material de trabajo: Son los que se usan en el funcionamiento de la planta o
en la producción de la compañía, pero que no llegan a formar parte integrante
de los mismos productos.
• Productos terminados: Son los bienes terminados que se almacenan para su
venta y entrega a los clientes.
• Mercancías en tránsito: Se refiere a las mercancías adquiridas por la empresa,
las cuales forman parte de su activo, aun cuando no se encuentren
físicamente en sus almacenes. (Moore, 1982).
• Mercancías en consignación: Son las que se han enviado con el objeto de
buscarles mercado y son propiedad de la empresa, mientras no sean
vendidas.
• Mercancías en depósito: Son las que se han entregado para su custodia en
algún almacén de depósito y se encuentran amparadas con el certificado de
depósito respectivo. Se encuentran, en algunas ocasiones, como garantía de
un préstamo obtenido, por lo que se les llama también mercancías
pignoradas.
• Artículos obsoletos: Son piezas, herramientas, materiales viejas, en
reparación usadas provenientes de la producción y máquinas reconstruidas.
61
Son objetos para venderse a un precio bajo cualquiera, contar de recuperar un
poco de inversión pasada. (Moore, 1982).
A medida que crecen los negocios y se trata de administrar en forma cada vez más
científica, los gerentes encuentran más complejos y más grandes sus problemas, así
como una mayor presión en la toma de decisiones. Las decisiones por intuición ya no
compiten con las que ahora toman los directivos modernos, que se basan en el
examen de hechos reales a través de datos oportunos, del estado de sus negocios y
mediante el análisis técnico y matemático de sus operaciones.
62
Resumen Siendo el proceso administrativo la medula de la administración de las compras, ya
que desde la planeación que nos dirige a lograr los objetivos del departamento de
compras, la organización que indica como lograr los objetivos, la dirección, la
integración y el control que no es otra cosa que la medición de los resultados
actuales y pasados con relación a los esperados. Esto conlleva a la tarea de ser un
buen administrador en compras, es decir lograr obtener el producto o servicio de la
calidad correcta, justo a tiempo, en precio pactado y en lugar indicado, de tal forma
que no se incurra en gastos innecesarios.
Las compras han evolucionado notablemente, pasando a ser parte de otros
conceptos como por ejemplo, adquisiciones, por consiguiente la evolución misma ha
afectado a la organización de las empresas, dando origen a la búsqueda de
diferentes sistemas de compras, a la aplicación de diferentes modelos de
comportamiento de compra, que no es otra cosa que estándares o patrones por los
cuales se rige una empresa para realizar las compras, todo esto con el objeto de
establecer controles de gastos en los departamentos o áreas de compras.
63
CAPÍTULO 3. REGULACIÓN DE COMPRAS
INTRODUCCIÓN El propósito de este capítulo es conocer bajo que leyes debe de desarrollarse el
reglamento general de adquisiciones, la base de toda ley en nuestro país es la
Constitución Política, para efectos de esta investigación sólo se tomarán las leyes y
sus artículos que apliquen para la elaboración del reglamento de adquisiciones para
la Universidad de Colima.
3.1 Fundamento legal
El presente capítulo es congruente con lo que disponen y ordenan los artículos 134
de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, 101 de la Constitución
Política para el Estado Libre y Soberano de Colima, 1º de la Ley Orgánica de la
Universidad de Colima, y tiene como base el reconocimiento de que la Universidad
es una institución pública y autónoma de educación superior, con facultades de
expedir su reglamentación propia y de constreñir el quehacer universitario dentro de
un marco jurídico vigente.
3.2 Constitución política de los Estados Unidos Mexicanos
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos menciona en su artículo
134, la forma en que se administrarán los recursos.
Esta ley se creó en 1917 que entró en vigor el 1º de Mayo del mismo año
(Actualizada a Mayo de 1997) La última reforma se publicó el 20 de Marzo del 1997.
Artículo 134 dicta lo siguiente:
64
Los recursos económicos de que dispongan el Gobierno Federal y el Gobierno del
Distrito Federal, así como sus respectivas administraciones públicas paraestatales,
se administrarán con eficiencia, eficacia y honradez para satisfacer los objetivos a los
que estén destinados.
Las adquisiciones, arrendamientos y enajenaciones de todo tipo de bienes,
prestación de servicios de cualquier naturaleza y la contratación de obra que
realicen, se adjudicarán o llevarán a cabo a través de licitaciones públicas mediante
convocatoria pública para que libremente se presenten proposiciones solventes en
sobre cerrado, que será abierto públicamente, a fin de asegurar al Estado las
mejores condiciones disponibles en cuanto a precio, calidad, financiamiento,
oportunidad y demás circunstancias pertinentes.
Cuando las licitaciones a que hace referencia el párrafo anterior no sean idóneas
para asegurar dichas condiciones, las leyes establecerán las bases, procedimientos,
reglas, requisitos y demás elementos para acreditar la economía, eficacia, eficiencia,
imparcialidad y honradez que aseguren las mejores condiciones para el Estado.
El manejo de recursos económicos federales se sujetará a las bases de este artículo.
Los servidores públicos serán responsables del cumplimiento de estas bases en los
términos del Título Cuarto de esta Constitución. (Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos).
3.3 Ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios del sector público
Esta ley tiene por objeto regular las acciones relativas a la planeación, programación,
presupuestación, contratación, gasto y control de las adquisiciones y arrendamientos
de bienes muebles y la prestación de servicios de cualquier naturaleza, que realicen.
65
La ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 4 de enero de 2000, nos dice
lo siguiente:
Artículo 18.- I. Las unidades administrativas de la Presidencia de la República;
II. Las Secretarías de Estado, Departamentos Administrativos y la Consejería
Jurídica del Ejecutivo Federal;
III. La Procuraduría General de la República;
IV. Los organismos descentralizados;
V. Las empresas de participación estatal mayoritaria y los fideicomisos en los
que el fideicomitente sea el gobierno federal o una entidad paraestatal, y
VI. Las entidades federativas, con cargo total o parcial a fondos federales,
conforme a los convenios que celebren con el Ejecutivo Federal, con la participación
que, en su caso, corresponda a los municipios interesados. No quedan
comprendidos los fondos previstos en el Capítulo V de la Ley de Coordinación Fiscal.
(Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público)
Las personas de derecho público de carácter federal con autonomía derivada de la
Constitución, aplicarán los criterios y procedimientos previstos en esta Ley, en lo que
no se contraponga a los ordenamientos legales que los rigen, sujetándose a sus
propios órganos de control.
VII. Los contratos que celebren las dependencias con las entidades, o entre
entidades, y los actos jurídicos que se celebren entre dependencias, o bien los que
se lleven a cabo entre alguna dependencia o entidad de la Administración Pública
Federal con alguna perteneciente a la administración pública de una entidad
federativa, no estarán dentro del ámbito de aplicación de esta Ley; no obstante,
66
dichos actos quedarán sujetos a este ordenamiento, cuando la dependencia o
entidad obligada a entregar el bien o prestar el servicio, no tenga capacidad para
hacerlo por sí misma y contrate un tercero para su realización. (Ley De
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público)
Los titulares de las dependencias y los órganos de gobierno de las entidades
emitirán, bajo su responsabilidad y de conformidad con este mismo ordenamiento,
las políticas, bases y lineamientos para las materias a que se refiere este artículo.
Las dependencias y entidades se abstendrán de crear fideicomisos, otorgar
mandatos o celebrar actos o cualquier tipo de contratos, que evadan lo previsto en
este ordenamiento.
Para los efectos de esta Ley, entre las adquisiciones, arrendamientos y servicios,
quedan comprendidos:
Artículo 19.-
I. Las adquisiciones y los arrendamientos de bienes muebles;
II. Las adquisiciones de bienes muebles que deban incorporarse, adherirse o
destinarse a un inmueble, que sean necesarios para la realización de las obras
públicas por administración directa, o los que suministren las dependencias y
entidades de acuerdo con lo pactado en los contratos de obras;
III. Las adquisiciones de bienes muebles que incluyan la instalación, por parte del
proveedor, en inmuebles de las dependencias y entidades, cuando su precio sea
superior al de su instalación;
67
IV. La contratación de los servicios relativos a bienes muebles que se encuentren
incorporados o adheridos a inmuebles, cuyo mantenimiento no implique modificación
alguna al propio inmueble, y sea prestado por persona cuya actividad comercial
corresponda al servicio requerido;
V. La reconstrucción y mantenimiento de bienes muebles; maquila; seguros;
transportación de bienes muebles o personas, y contratación de servicios de limpieza
y vigilancia;
VI. La contratación de arrendamiento financiero de bienes muebles;
VII. La prestación de servicios profesionales, así como la contratación de
consultorías, asesorías, estudios e investigaciones, excepto la contratación de
servicios personales bajo el régimen de honorarios, y
VIII. En general, los servicios de cualquier naturaleza cuya prestación genere una
obligación de pago para las dependencias y entidades, cuyo procedimiento de
contratación no se encuentre regulado en forma específica por otras
disposiciones legales. (Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del
Sector Público)
Artículo 20.- Las dependencias y entidades formularán sus programas anuales de
adquisiciones, arrendamientos y servicios, y los que abarquen más de un ejercicio
presupuestal, así como sus respectivos presupuestos, considerando:
I. Las acciones previas, durante y posteriores a la realización de dichas
operaciones;
II. Los objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo;
68
III. La calendarización física y financiera de los recursos necesarios;
IV. Las unidades responsables de su instrumentación;
V. Sus programas sustantivos, de apoyo administrativo y de inversiones, así
como, en su caso, aquéllos relativos a la adquisición de bienes para su posterior
comercialización, incluyendo los que habrán de sujetarse a procesos productivos;
VI. La existencia en cantidad suficiente de los bienes; los plazos estimados de
suministro; los avances tecnológicos incorporados en los bienes, y en su caso los
planos, proyectos y especificaciones;
VII. Las normas aplicables conforme a la Ley Federal sobre Metrología y
Normalización o, a falta de éstas, las normas internacionales;
VIII. Los requerimientos de mantenimiento de los bienes muebles a su cargo, y
VIII. IX. Las demás previsiones que deban tomarse en cuenta según la naturaleza
y características de las adquisiciones, arrendamientos o servicios. (Ley De
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público)
Artículo 21.- Las dependencias y entidades pondrán a disposición de los
interesados, a través de su página en Internet o la de su coordinadora del sector, a
más tardar el 30 de noviembre de cada año, su programa anual estimado de
adquisiciones, arrendamientos y servicios del siguiente ejercicio, con excepción de
aquella información que, de conformidad con las disposiciones aplicables, sea de
naturaleza reservada, en los términos establecidos en la Ley Federal de
Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental.
69
IX. El citado programa deberá ser actualizado y difundido por el mismo medio a
más tardar el 31 de marzo del ejercicio fiscal vigente, el cual será de carácter
informativo, no implicará compromiso alguno de contratación y podrá ser adicionado,
modificado, suspendido o cancelado, sin responsabilidad alguna para la dependencia
o entidad de que se trate. (Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del
Sector Público)
Artículo 22.- Las dependencias y entidades deberán establecer comités de
adquisiciones, arrendamientos y servicios que tendrán las siguientes funciones:
I. Revisar los programas y presupuestos de adquisiciones, arrendamientos y
servicios, así como formular las observaciones y recomendaciones convenientes;
II. Dictaminar, previamente a la iniciación del procedimiento, sobre la procedencia de
no celebrar licitaciones públicas por encontrarse en alguno de los supuestos de
excepción previstos en el artículo 41 de esta Ley, salvo en los casos de las
fracciones I, II y XII del propio precepto. Dicha función también podrá ser ejercida
directamente por el titular de la dependencia o entidad, o aquel servidor público en
quien éste delegue dicha función. En ningún caso la delegación podrá recaer en
servidor público con nivel inferior al de director general en las dependencias o su
equivalente en las entidades;
III. Proponer las políticas, bases y lineamientos en materia de adquisiciones,
arrendamientos y servicios, así como autorizar los supuestos no previstos en éstos,
informándolo al titular de la dependencia o al órgano de gobierno en el caso de las
entidades y posteriormente, en su caso, someterlo a su consideración para su
inclusión en las ya emitidas;
IV. Analizar trimestralmente el informe de la conclusión de los casos dictaminados
conforme a la fracción II anterior, así como de las licitaciones públicas que se
realicen y, los resultados generales de las adquisiciones, arrendamientos y servicios
70
y, en su caso, recomendar las medidas necesarias para evitar el probable
incumplimiento de alguna disposición jurídica o administrativa;
VI. Autorizar, cuando se justifique, la creación de subcomités de adquisiciones,
arrendamientos y servicios, así como aprobar la integración y funcionamiento de los
mismos;
VII. Elaborar y aprobar el manual de integración y funcionamiento del comité,
conforme a las bases que expida la Contraloría;
IX. Coadyuvar al cumplimiento de esta Ley y demás disposiciones aplicables. (Ley
De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público)
La Contraloría podrá autorizar la creación de comités en órganos desconcentrados,
cuando la cantidad y monto de sus operaciones o las características de sus
funciones así lo justifiquen.
En los casos en que, por la naturaleza de sus funciones o por la magnitud de sus
operaciones, no se justifique la instalación de un comité, la Contraloría podrá
autorizar la excepción correspondiente.
La Secretaría de la Función Pública podrá participar como asesor en los comités a
que se refiere este artículo, fundando y motivando el sentido de sus opiniones.
Artículo 26.- Las dependencias y entidades, bajo su responsabilidad, podrán
contratar adquisiciones, arrendamientos y servicios, mediante los procedimientos de
contratación que a continuación se señalan:
I. Licitación pública;
II. Invitación a cuando menos tres personas, o
71
X. III. Adjudicación directa. (Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios
Del Sector Público)
Artículo 41.- Las dependencias y entidades, bajo su responsabilidad, podrán
contratar adquisiciones, arrendamientos y servicios, sin sujetarse al procedimiento de
licitación pública, a través de los procedimientos de invitación a cuando menos tres
personas o de adjudicación directa, cuando:
I. Por tratarse de obras de arte, o de bienes y servicios para los cuales no existan
alternativos o sustitutos técnicamente razonables, el contrato sólo pueda celebrarse
con una determinada persona porque posee la titularidad o el licenciamiento
exclusivo de patentes, derechos de autor u otros derechos exclusivos;
II. Peligre o se altere el orden social, la economía, los servicios públicos, la
salubridad, la seguridad o el ambiente de alguna zona o región del país como
consecuencia de caso fortuito o de fuerza mayor;
III. Existan circunstancias que puedan provocar pérdidas o costos adicionales
importantes, debidamente justificados;
IV. Se realicen con fines exclusivamente militares o para la armada, o sean
necesarias para garantizar la seguridad nacional, de acuerdo con lo que establece la
Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental;
V. Derivado de caso fortuito o fuerza mayor, no sea posible obtener bienes o
servicios mediante el procedimiento de licitación pública en el tiempo requerido para
atender la eventualidad de que se trate, en este supuesto las cantidades o conceptos
deberán limitarse a lo estrictamente necesario para afrontarla;
VI. Se hubiere rescindido el contrato respectivo por causas imputables al proveedor
que hubiere resultado ganador en una licitación. En estos casos la dependencia o
entidad podrá adjudicar el contrato al licitante que haya presentado la siguiente
72
proposición solvente más baja, siempre que la diferencia en precio con respecto a la
propuesta que inicialmente hubiere resultado ganadora no sea superior al diez por
ciento. Tratándose de procedimientos de contratación en los que se hayan
considerado puntos y porcentajes como método para la evaluación de las
proposiciones, se podrá adjudicar a la propuesta que siga en calificación a la del
ganador.
VII. Se realicen dos licitaciones públicas que hayan sido declaradas desiertas,
siempre que no se modifiquen los requisitos esenciales señalados en las bases de
licitación;
VIII. Existan razones justificadas para la adquisición o arrendamiento de bienes de
marca determinada;
IX. Se trate de adquisiciones de bienes perecederos, granos y productos alimenticios
básicos o semi procesados, semovientes y bienes usados. Tratándose de estos
últimos, el precio de adquisición no podrá ser mayor al que se determine mediante
avalúo que practicarán las instituciones de crédito o terceros habilitados para ello
conforme a las disposiciones aplicables;
X. Se trate de servicios de consultorías, asesorías, estudios, investigaciones o
capacitación, debiendo aplicar el procedimiento de invitación a cuando menos tres
personas, entre las que se incluirán instituciones de educación superior y centros de
investigación. Si la materia de los servicios se refiriese a información reservada, en
los términos establecidos en la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la
Información Pública Gubernamental, podrá autorizarse la contratación mediante
adjudicación directa;
XI. Se trate de adquisiciones, arrendamientos o servicios cuya contratación se realice
con campesinos o grupos urbanos marginados y que la dependencia o entidad
contrate directamente con los mismos, como personas físicas o morales;
73
XII. Se trate de adquisiciones de bienes que realicen las dependencias y entidades
para su comercialización o para someterlos a procesos productivos en cumplimiento
de su objeto o fines propios expresamente establecidos en el acto jurídico de su
constitución;
XIII. Se trate de adquisiciones de bienes provenientes de personas que, sin ser
proveedores habituales, ofrezcan bienes en condiciones favorables, en razón de
encontrarse en estado de liquidación o disolución, o bien, bajo intervención judicial;
XIV. Se trate de servicios profesionales prestados por una persona física, siempre
que éstos sean realizados por ella misma sin requerir de la utilización de más de un
especialista o técnico;
XV. Se trate de servicios de mantenimiento de bienes en los que no sea posible
precisar su alcance, establecer las cantidades de trabajo o determinar las
especificaciones correspondientes;
XVI. El objeto del contrato sea el diseño y fabricación de un bien que sirva como
prototipo para efectuar las pruebas que demuestren su funcionamiento. En estos
casos la dependencia o entidad deberá pactar que los derechos sobre el diseño, uso
o cualquier otro derecho exclusivo, se constituyan a favor de la Federación o de las
entidades según corresponda. De ser satisfactorias las pruebas, se formalizará el
contrato para la producción de mayor número de bienes por al menos el veinte por
ciento de las necesidades de la dependencia o entidad, con un plazo de tres años;
XVII. Se trate de equipos especializados, sustancias y materiales de origen químico,
físico químico o bioquímico para ser utilizadas en actividades experimentales
requeridas en proyectos de investigación científica y desarrollo tecnológico, siempre
que dichos proyectos se encuentren autorizados por quien determine el titular de la
dependencia o el órgano de gobierno de la entidad;
74
XVIII. Se acepte la adquisición de bienes o la prestación de servicios a título de
dación en pago, en los términos de la Ley del Servicio de Tesorería de la Federación,
y
XIX. Las adquisiciones de bienes y servicios relativos a la operación de instalaciones
nucleares. (Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público).
Artículo 42.- Sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo anterior, las dependencias y
entidades, bajo su responsabilidad, podrán contratar adquisiciones, arrendamientos y
servicios, sin sujetarse al procedimiento de licitación pública, a través de los de
invitación a cuando menos tres personas o de adjudicación directa, cuando el
importe de cada operación no exceda los montos máximos que al efecto se
establecerán en el Presupuesto de Egresos de la Federación, siempre que las
operaciones no se fraccionen para quedar comprendidas en los supuestos de
excepción a la licitación pública a que se refiere este artículo. (Ley De Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios Del Sector Público).
3.4 Reglamento de la ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios del sector público
El presente Reglamento tiene por objeto establecer las disposiciones que propicien el
oportuno y estricto cumplimiento de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y
Servicios del Sector Público.
Las políticas, bases y lineamientos en materia de adquisiciones y arrendamientos de
bienes muebles y de prestación de servicios de cualquier naturaleza a que se refiere
el artículo 1 de la Ley, deberán prever, en la medida que les resulten aplicables, los
aspectos siguientes:
75
Artículo 9.- Para la consolidación de adquisiciones, arrendamientos o servicios entre
varias dependencias o entidades, se integrará un comité que apoye técnicamente la
realización del procedimiento, formado por un representante de cada una de ellas
con derecho a voz y voto, en el que participarán con derecho sólo a voz,
representantes de la Contraloría y de la Secretaría de Economía. Los representantes
con derecho a voz y voto designarán a la dependencia o entidad que presidirá el
comité, la que de conformidad con las determinaciones adoptadas por éste, será
responsable de realizar el procedimiento de contratación correspondiente.
(Reglamento De La Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector
Público).
Artículo 14.- El comité en las dependencias se integrará con los miembros
siguientes:
I. Con derecho a voz y voto:
a) El oficial mayor, quien lo presidirá;
b) El titular del área responsable de la administración de los recursos materiales,
quien fungirá como secretario ejecutivo, y
c) Los vocales siguientes:
1. El titular del área administrativa de cada subsecretaría;
2. El titular del área de programación y presupuesto;
3. El titular del área responsable de la administración central de los almacenes, y
4. Los titulares de otras áreas que el comité considere estrictamente necesario
formen parte del mismo, cuando tengan relación con la generalidad de los asuntos
materia del comité, y
II. Sin derecho a voto, pero con voz, los asesores siguientes:
a) Un servidor público designado por el área jurídica;
b) Un servidor público designado por el órgano interno de control;
c) En su caso, un servidor público designado por el área normativa de la Contraloría,
y
76
d) Invitados, los servidores públicos cuya intervención considere necesaria el
secretario ejecutivo, para aclarar aspectos técnicos o administrativos relacionados
con los asuntos sometidos a la consideración del comité.
El comité en las entidades se integrará en la forma y con los miembros que tengan
los niveles o categorías equivalentes a las citadas en este artículo.
Los integrantes del comité con derecho a voz y voto podrán designar por escrito a
sus respectivos suplentes, los que deberán tener el nivel jerárquico inmediato
inferior, y sólo podrán participar en ausencia del titular.
La responsabilidad de cada integrante del comité quedará limitada al voto o
comentario que emita u omita, en lo particular, respecto al asunto sometido a su
consideración, con base en la documentación que le sea presentada. En este
sentido, las determinaciones y opiniones de los miembros del comité, no comprenden
las acciones u omisiones que posteriormente se generen durante el desarrollo de los
procedimientos de contratación o en el cumplimiento de los contratos.
La Contraloría tomando en cuenta las características y necesidades de las
dependencias y entidades, previa justificación de éstas, podrá autorizar por escrito
que el comité se integre en forma distinta a la establecida en este Reglamento.
(Reglamento De La Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector
Público).
3.5 Ley Orgánica de la Universidad de Colima
Ley publicada en el Periódico Oficial "El Estado de Colima" el 22 de noviembre de
1980.
Decreto No. 76.- LEY ORGÁNICA DE LA UNIVERSIDAD DE COLIMA
La Universidad de Colima es una Institución orientada a la sistematización del saber
para asegurar el más eficiente aprendizaje y su más útil aplicación al propósito de
enriquecerlo y de usarlo; que es fundamental dotarla de lo necesario para que
cumpla su función, en una forma proporcionada a las necesidades sociales, al
77
desarrollo económico y político del país y al progreso de la educación, la ciencia y la
cultura.
La Universidad de Colima es un organismo público, descentralizado, con
personalidad jurídica propia, capacidad para adquirir y administrar bienes, que tiene
por fines los señalados en esta misma Ley.
Art. 2o.- Se otorga a la Universidad de Colima el derecho de autonomía, para que
pueda realizar sus fines con la más amplia libertad y organizar su propio gobierno,
conforme a los lineamientos establecidos por esta Ley, en su Reglamento y demás
disposiciones legales que acuerde el Consejo Universitario y autoridades
competentes
Art. 3o.- Los poderes públicos del Estado de Colima proporcionarán a la Universidad
los recursos económicos necesarios para el ejercicio de sus funciones, conforme a lo
dispuesto en artículo 3 de la Constitución Política e los Estados Unidos Mexicanos.
(Ley Orgánica de la Universidad de Colima).
Que dicta lo siguiente:
Las universidades y las demás instituciones de educación superior a las que la ley
otorgue autonomía, tendrán la facultad y la responsabilidad de gobernarse a sí
mismas; realizarán sus fines de educar, investigar y difundir la cultura de acuerdo
con los principios de este artículo, respetando la libertad de cátedra e investigación y
de libre examen y discusión de las ideas; determinarán sus planes y programas;
fijarán los términos de ingreso, promoción y permanencia de su personal académico;
y administrarán su patrimonio. Las relaciones laborales, tanto del personal
académico como del administrativo, se normarán por el apartado A del artículo 123
de esta Constitución, en los términos y con las modalidades que establezca la Ley
Federal del Trabajo conforme a las características propias de un trabajo especial, de
manera que concuerden con la autonomía, la libertad de cátedra e investigación y los
fines de las instituciones a que esta fracción se refiere, y
78
Art. 5o.- La Universidad de Colima tendrá las siguientes atribuciones:
I.- Organizarse de la manera que estime conveniente, dentro de los lineamientos
generales señalados por la presente Ley, su Reglamento y demás disposiciones que
acuerde el Consejo Universitario.
II.- Administrar libremente su patrimonio.
III.- Determinar sus planes y programas de estudios y demás políticas académicas.
IV.- Fijar los Términos de ingreso, promoción y permanencia de su personal
académico.
V.- Expedir títulos profesionales y certificados de estudios; otorgar grados
académicos y honoríficos.
VI.- Allegarse fondos para su sostenimiento.
VII.- Todas las demás relativas a la educación superior. (Ley Orgánica de la
Universidad de Colima).
Facultad del consejo universitario
V.- Conocer y sancionar el plan de arbitrios y el presupuesto de egresos anuales,
que le serán presentados por el Rector y el Tesorero.
Art. 14.- El Consejo Universitario para el mejor desempeño de sus funciones, contará
con las siguientes comisiones:
I.- Comisión de Hacienda y Presupuesto.
II.- Comisión de Relaciones Laborales.
III.- Comisión Técnico Pedagógica.
IV.- Comisión de Honor y Justicia
V.- Comisión de Reglamentos.
VI.- Comisión de Patrimonio Universitario.
VII.- Y otras que de acuerdo con las necesidades de la institución acuerde crear el
Consejo Universitario.
79
Son atribuciones de la Comisión de Hacienda y Presupuesto las siguientes:
I.- Presentar proyectos de dictamen sobre el plan de arbitrios y el presupuesto de
egresos anuales que sean presentados por el Rector. (Ley Orgánica de la
Universidad de Colima).
Art. 20.- La Comisión de Reglamentos, tiene las siguientes atribuciones:
I.- Conocer, estudiar y presentar proyectos de dictamen de toda iniciativa de
reglamentos que sea propuesto por las otras comisiones del Consejo, por el Rector o
cualquier otra dependencia de la Universidad, que requiera la aprobación del
Consejo Universitario para su vigencia.
Art. 21.- La Comisión de Patrimonio Universitario, tiene las siguientes atribuciones:
I.- Conocer el origen, uso y destino de los bienes muebles e inmuebles que forman el
Patrimonio de la Universidad.
II.- Conocer estudiar y presentar proyectos de dictamen sobre normas que permitan
conservar, vigilar y acrecentar el patrimonio universitario. (Ley Orgánica de la
Universidad de Colima).
El Rector será el jefe nato de la Universidad y su representante legal y tendrá las
siguientes atribuciones:
Administrar el patrimonio universitario, elaborar y ejercer los presupuestos de
ingresos y egresos.
Vigilar la contabilidad de la Universidad y firmar mancomunadamente con el Tesorero
los documentos y demás títulos de crédito que fueran necesarios, para realizar las
erogaciones previstas por el presupuesto de egresos en vigor.
Presentar anualmente al Consejo Universitario los proyectos de los presupuestos de
ingresos y egresos para la correspondiente aprobación.
80
Art. 36.- El patrimonio de la Universidad estará constituido por los bienes y valores
que a continuación se enumeran:
I.- Los bienes y valores que son actualmente de su propiedad y los que en el futuro
adquiera por cualquier título.
II.- Los legados y donaciones que se le hagan, los que en un futuro se le instituyan
para su beneficio.
III.- El importe de participaciones de impuestos o derechos que las legislaciones
federal o estatal le asignen.
IV.- Los derechos de participaciones por servicios que proporcionen sus
dependencias y las cuotas que se recauden por los servicios que preste la
Universidad.
V.- Los subsidios anuales, ordinarios, extraordinarios y específicos que le otorguen
los gobiernos federales, estatales y los municipios; los intereses, dividendos, rentas y
otros aprovechamientos derivados de sus bienes y valores patrimoniales.
Art. 38.- Los ingresos de la Universidad y los bienes de su propiedad no estarán
sujetos a impuestos y derechos de carácter estatal o municipal. Tampoco estarán
gravados los actos y contratos en que la Universidad intervenga cuando los
impuestos, estatales o municipales, conforme a la Ley aplicable debiesen correr a
cargo de la Universidad. (Ley Orgánica de la Universidad de Colima).
3.6 Reglamento de transparencia y acceso a la información de la Universidad de Colima
Acuerdo 7 de 2004, que crea el Reglamento de transparencia y acceso a la
información de la Universidad de Colima.
A la comunidad universitaria:
El rector de la Universidad de Colima, en uso de las facultades que le confieren las
fracciones I, II, IV, X, XIV, y XV del artículo 27 de la Ley orgánica de esta institución
decreta,
81
Que la Universidad de Colima siempre se ha encontrado abierta al escrutinio de los
recursos que maneja por parte de la comunidad universitaria y de la sociedad, sin
menoscabo de su autonomía y del respeto recíproco que se merecen los poderes
públicos y las instituciones públicas de educación superior, autónomas.
Que la Rectoría, atendiendo las disposiciones de la Ley de transparencia y acceso a
la información pública del Estado de Colima, establece las medidas pertinentes para
seguir garantizando el acceso de toda persona a la información que genera y
administra la institución.
Que para dar cumplimiento a la ley antes señalada y proteger la privacidad de los
miembros de la comunidad universitaria, el respeto a la garantía constitucional del
derecho a la información y la vigencia de la autonomía universitaria, se hace
indispensable la creación del Reglamento de transparencia y acceso a la información
de la Universidad de Colima.
Artículo 1. El presente reglamento tiene como propósito:
a) Normar la transparencia y acceso a la información de la Universidad de Colima.
b) Garantizar la protección de los datos personales de los universitarios.
c) Optimizar la organización, clasificación y manejo de la información universitaria.
d) Fortalecer el sistema de rendición de cuentas a la comunidad universitaria y a la
sociedad en general. (Reglamento de Transparencia y Acceso a la información de La
Universidad de Colima).
82
Resumen
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos menciona en su art. 134,
la forma en que se tienen que administrar los recursos.
La ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios del sector público, tiene por
objeto regular las acciones relativas al manejo de presupuestos y ejercer un control
de gastos en compras, arrendamientos y servicios, detallando específicamente estas
regulaciones en cada uno de sus artículos, como lo es la elaboración de programas
anuales de adquisiciones, arrendamientos y servicios, establecer políticas para la
publicación de la información financiera de acuerdo a la ley de transparencia y
acceso a la información, la creación de un comité de adquisiciones y la identificación
de los diferentes procedimientos de contratación.
El reglamento de la ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios, establece las
disposiciones que propicie el oportuno cumplimiento de la ley de adquisiciones,
arrendamientos y servicios del sector público, como lo es la consolidación del comité
de compras y la forma de que el comité debe estar constituido.
La Ley Orgánica de la Universidad de Colima, indica el derecho de autonomía, esto
significa contar con amplia libertad y organizar su propio gobierno, las atribuciones
de la institución, así como la identificación de la máxima autoridad, sus diferentes
comisiones y sus funciones.
El reglamento de transparencia y acceso a la información de la Universidad de
Colima, que atendiendo las disposiciones de la ley de transparencia y acceso a la
información pública del Estado de Colima, establece los medios pertinentes para
seguir garantizando a toda persona acceso a la información que genera y administra
la institución.
83
CAPÍTULO 4 PROPUESTA DEL REGLAMENTO DE ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS PARA
LA UNIVERSIDAD DE COLIMA
INTRODUCCIÓN
El presente capítulo tiene como objetivo precisar los lineamientos que la universidad
de colima ha de observar en sus procesos de adquisición, arrendamientos y
servicios. Estos lineamientos han sido definidos con base en la legislación
universitaria y en las demás leyes reguladoras que permiten encausar toda
adquisición, arrendamiento o servicio.
Reglamento
Es una disposición de carácter legislativo expedida por el ejecutivo y se aplica a
todas las personas cuya situación recae sobre su campo de acción, el objeto de los
reglamentos es facilitar el mejor cumplimiento de la ley.
CAPÍTULO I.- DEL OBJETO
1.1 Del objeto
Artículo 1o.- El Comité es un órgano colegiado facultado para determinar la licitación
de construcción y remodelación de edificios, de toda compra de bienes y servicios,
que se contraten y que de acuerdo con este reglamento, requieran de formalizar el
fallo de conformidad con lo siguiente:
Artículo 2o.- Las determinaciones del Comité se formalizarán a través de:
a) Autorización:
Cuando se trate de usar los espacios para los servicios de alimentos, fotocopiado,
distribución de productos o cualquier otro servicio que determine el Comité;
84
b).- Contrato.
Cuando se trate de construcción y remodelación de inmuebles, y el monto exceda de
1,200 salarios mínimos de la zona, y cuando se trate de compras de bienes o
servicios y el monto exceda de 600 salarios mínimos de la zona.
c).- Contrato y fianza.
Cuando se trate de construcción o remodelación de inmuebles o de compras de
bienes y servicios, y el monto exceda de 11,000 salarios mínimos de la zona.
d).- El Comité en este último supuesto podrá suprimir el requisito de la fianza cuando
de trate de proveedores únicos y de reconocida solvencia.
CAPÍTULO II.- DE LA INTEGRACIÓN.
2.1 De la integración
Artículo 3o.- El Comité se integrará por un Presidente, que será el Tesorero de la U
de C.; un Secretario Ejecutivo, que será designado por el Rector, así como siete
vocales que serán, el Abogado General, el Coordinador Administrativo y Financiero,
el Director General de Obras Materiales y de Servicios, el Director de la
Comercializadora, y el Director General de Servicios Telemáticos, quienes tendrán
voz y voto, así como el Contralor General y el Director de la Unidad de Enlace,
quienes tendrán solo voz.
Artículo 4o.- El Comité podrá previo a emitir su dictamen, solicitar de asesores
externos, una opinión la cual permita una mejor decisión del asunto.
CAPÍTULO III.- DE LA COMPETECIA
3.1 De la competencia
Artículo 5o.- Corresponde a él Comité:
85
I.- Organizar y dirigir las actividades encomendadas a su funcionamiento general,
emitiendo para tal efecto, la autorización para la celebración de los actos a que
refiere el artículo 2º de este reglamento.
II. Cumplir y hacer cumplir en su esfera, las leyes y demás disposiciones cuya
aplicación incumba al Comité;
III. Simplificar la toma de decisiones que permitan determinar la generación de
ingresos patrimoniales, a través de la explotación y comercialización del patrimonio
universitario;
IV. Vigilar que las operaciones relativas a la explotación del patrimonio universitario y
la prestación de servicios se realicen de manera ordenada, oportuna y transparente,
buscando los mejores beneficios económicos para la Institución;
VI. Todas las autorizaciones y permisos, en función de su naturaleza, tendrán una
vigencia que no excederá de un año. Sólo de manera excepcional se otorgarán por
un plazo mayor;
VII. Determinar la implantación de procedimientos adecuados, ágiles y transparentes
que le reditúen a la Institución mayores beneficios económicos, en la
comercialización de los bienes dados de baja;
VIII. Determinar en la materia de su competencia, si algún tipo de asunto o negocio,
por su importancia o monto, deba someterse a la licitación;
IX. Convocar en la materia de su competencia, a concurso y definir las bases,
normas y criterios para la celebración de las licitaciones, vigilando que su proceso
sea transparente.
X. Resolver los casos y dudas no previstas por el reglamento.
3.2 De los funcionarios
Artículo 6o.- Corresponde al Presidente:
I. Autorizar el orden del día, de las sesiones;
II. Coordinar y dirigir las sesiones del Comité;
86
III. Autorizar la celebración de sesiones ordinarias y extraordinarias;
IV. Solicitar y recibir informes del Secretario Ejecutivo, sobre el desarrollo y
cumplimiento de los acuerdos tomados por el Comité.
Artículo 7o.- Corresponde al Secretario Ejecutivo:
I. Someter a la consideración del Presidente, los asuntos o negocios a fin de
determinar cuáles de ellos deban ser analizados y calificados por el Comité;
II. Convocar a los miembros a las sesiones del Comité y, en su caso, a los invitados
que este órgano colegiado determine;
III. Elaborar el orden del día;
IV. Integrar los expedientes de los asuntos a tratar y remitir copia a cada integrante
del Comité;
V. Levantar el acta de cada sesión y registrar los acuerdos del Comité;
VI. Proveer, en su esfera, el exacto cumplimiento de los acuerdos tomados por el
Comité;
VII. Proporcionar al Comité los informes que le permitan la toma de decisiones;
VIII. Firmar las convocatorias de las licitaciones;
IX. Las demás que le encomienden el Presidente o el Comité en Pleno.
Artículo 8o.- Corresponde a los vocales:
I. Analizar la documentación correspondiente al orden del día, para la debida toma de
decisiones;
II. Remitir al Secretario Ejecutivo antes de las sesiones, los documentos de los
asuntos que se deban someter a la consideración del Comité, cuando así se
requiera.
III. Las demás funciones que les encomienden el Presidente o el Comité en Pleno;
87
CAPÍTULO IV.- DE LAS SESIONES.
4.1 De las sesiones
Artículo 9.- Los miembros del Comité celebrarán sesiones ordinarias y
extraordinarias, para acordar los asuntos de su competencia.
Artículo 10.- Serán sesiones ordinarias aquellas que se acuerden con el Presidente y
se convocará a sus miembros con tres días hábiles anteriores a su realización.
Artículo 11.- Serán sesiones extraordinarias aquellas que, en forma especial
convoque el Presidente, en razón de la urgencia e importancia de los asuntos a
tratar, y se convocará a sus miembros con un día hábil de anticipación a su
realización.
Artículo 12.- Las sesiones ordinarias y extraordinarias serán válidas con la asistencia
de la mitad, más uno, de sus integrantes.
Artículo 13.- El orden del día, junto con los documentos correspondientes de cada
sesión, se entregaran a los integrantes del Comité cuando menos con tres días
hábiles de anticipación para las sesiones ordinarias y un día hábil para las
extraordinarias.
Artículo 14.- Los asuntos que se sometan a la consideración del Comité se firmarán
por los miembros que tengan derecho a voz y voto. De cada sesión se levantará acta
que será firmada por todos los que hubiesen asistido a ella.
88
CAPÍTULO V.- DE LAS LICITACIONES.
5.1 De las licitaciones
Artículo 15.- La celebración de licitaciones, se realizarse de tres formas:
I. Concurso Abierto:
Se realizará a través de una convocatoria abierta, a personas físicas o morales,
publicada por lo menos en dos de los diarios de mayor circulación local o regional;
II. Concurso por Invitación:
Se realizará por invitación directa a un mínimo de tres concursantes, personas físicas
o morales.
III. Subasta Pública.
Venta pública en la que los posibles compradores compiten, realizando ofertas cada
vez más altas, hasta que uno ofrece un precio que ningún otro posible comprador
supera.
Artículo 16.- La realización de concursos abiertos y su mecánica administrativa, se
regirán conforme a lo señalado por el propio Comité.
Artículo 17.- Decidido el fallo en el seno del Comité, ésta determinará a su vez el
instrumento legal para formalizar la adjudicación, conforme a lo señalado en el
artículo 2o. de este reglamento.
Artículo 18.- El fallo del Comité, en cuanto a la adjudicación de concursos, es
inapelable.
5.2 De las asignaciones directas.
Art. 19 El Comité asignará de manera directa la construcción o remodelación de
alguna obra, cuando se trate de obras de arte.
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Art. 20 Las diferentes dependencias de la Universidad, podrán sin necesidad de
autorización del Comité realizar construcción, remodelación y/o compras de manera
directa, cuando se trate de montos no mayores de______, salarios mínimos de la
zona; de igual forma con la única limitante que los recursos propios le permitan,
podrá contratar los servicios de expositores para conferencias.
CAPÍTULO VI.- DE LAS RESOLUCIONES.
6.1 De las resoluciones
Artículo 21.- El La podrá allegarse de toda la información necesaria para que le
permita decidir y sancionar sobre los asuntos que le sean turnados.
Las dependencias de la universidad ejecutarán los acuerdos tomados por el Comité,
y llevarán a cabo las operaciones y actos administrativos que convengan a cada
asunto.
Artículo 22.- El Comité tomará sus resoluciones, acuerdos y recomendaciones por
mayoría de votos y los comunicará por conducto del Secretario Ejecutivo. En caso de
empate el Presidente tendrá voto de calidad.
TRANSITORIO
ÚNICO.- El presente reglamento entrará en vigor al día siguiente de su publicación
en “RECTORIA” Órgano Oficial de la Universidad.
Publicado en “RECTORIA” de la Universidad de Colima el día 25 de septiembre de
2005.
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Resumen
Este documento tiene como objetivo principal el precisar los lineamientos que la
Universidad de Colima a través de sus Entidades Académicas y Dependencias, han
de observar en sus procesos de adquisición, arrendamientos y servicios, los cuales
han sido definidos con base en la legislación universitaria, experiencia cotidiana y en
criterios de transparencia, imparcialidad, racionalidad y austeridad como elementos
imprescindibles para garantizar la primacía del interés público universitario.
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CONCLUSIONES.
La administración, en forma general es lograr el mejor funcionamiento en la
organización, para la obtención de utilidades con el mínimo esfuerzo y gasto. En la
actualidad los cambios vertiginosos han hecho de la administración un dinamismo
constante, por consiguiente el quehacer administrativo dentro de las empresas ha
aumentado en importancia, recordando que la tarea de una administrador es
maximizar los recursos de manera eficaz y eficiente, logrando resultados positivos en
su gestión y los objetivos que persigue la empresa.
Para lograr esta maximización de los recursos es necesario aplicar el proceso
administrativo, en las partes de previsión, planeación, organización, integración,
dirección y control. Un administrador de compras debe estar relacionado con este
proceso, específicamente con lo que es la integración, de ahí se desprende la
integración de las cosas, ya que una de sus funciones principales es proveer a las
organizaciones de materiales para su operación.
Las empresas están obligadas a proveer a los administradores de las herramientas
necesarias para realizar su trabajo, en el caso del administrador de las compras, es
importante que cuente con reglamentos y manuales de procedimientos, para la
ejecución adecuada para sus actividades.
Siendo el proceso administrativo la medula de la administración de las compras, ya
que desde la planeación que nos dirige a lograr los objetivos del departamento de
compras, la organización que indica como lograr los objetivos, la dirección, la
integración y el control que no es otra cosa que la medición de los resultados
actuales y pasados con relación a los esperados. Esto conlleva a la tarea de ser un
buen administrador en compras, es decir lograr obtener el producto o servicio de la
calidad correcta, justo a tiempo, en precio pactado y en lugar indicado, de tal forma
que no se incurra en gastos innecesarios.
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Las compras han evolucionado notablemente, pasando a ser parte de otros
conceptos como por ejemplo, adquisiciones, por consiguiente la evolución misma ha
afectado a la organización de las empresas, dando origen a la búsqueda de
diferentes sistemas de compras, a la aplicación de diferentes modelos de
comportamiento de compra, que no es otra cosa que estándares o patrones por los
cuales se rige una empresa para realizar las compras, todo esto con el objeto de
establecer controles de gastos en los departamentos o áreas de compras.
Una vez aplicado el modelo para la obtención de resultados y siendo estos
satisfactorios y específicos, resaltando la necesidad que expresan los expertos de la
creación del reglamento de adquisiciones, arrendamientos y servicios.
Este documento tendrá como objetivo principal el precisar los lineamientos que la
Universidad de Colima a través de sus Entidades Académicas y Dependencias, han
de observar en sus procesos de adquisición, arrendamientos y servicios, los cuales
han sido definidos con base en la legislación universitaria, experiencia cotidiana y en
criterios de transparencia, imparcialidad, racionalidad y austeridad como elementos
imprescindibles para garantizar la primacía del interés público universitario.
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Citas Electrónicas
Universidad de Colima. Página desarrollada por el despacho editorial de la
DIGESET. Extraido, Enero, 2006, de http://www.ucol.mx/universidad/historia.php
