Compartiendo y mejorando juntos

LIDERAZGO DIGITALCLAVE DETRANSFORMACIÓNDiálogo sobre la relevancia de la Digitalización para el planteamiento, despliegue y consolidación de la Transformación

MANAGEMENT TALKS:

CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

El Club Excelencia en Gestión, asociación empresarial dedicada a mejorar la gestión y los resultados corporativos, tiene por objetivo contribuir a la transformación de las organizaciones a través de una gestión excelente, innovadora y sostenible, para convertir a sus socios en referentes de sus sec-tores, mostrar su compromiso con la sociedad, reforzar su visibilidad y reconocimiento, e impulsar su competitividad en un entorno VUCA. Bajo el lema “Compartiendo y mejorando juntos” impulsa proyectos de Benchmarking y de co-creación, incorporando todo el conocimiento generado en la plataforma ÁGORA CEG, entre otras iniciativas.

Fundado en España en 1991, el Club Excelencia en Gestión está integrado por más de 240 socios de los más diversos sectores y tamaños, que en la actualidad representan el 20% del PIB y el 25% del IBEX35. Además, es el representante oficial de la EFQM para España, siendo la única organi-zación en el territorio nacional con licencia para ofrecer productos y servicios relacionados con el Modelo EFQM, destacando el Sello de Excelencia EFQM.

“Mejores organizaciones, hacen una sociedad mejor”

Para más información: www.clubexcelencia.org y www.agoraceg.org

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CONTENIDO

Introducción .................................................................................................................... 2

Debate 1. Transformación cultural asociada a la Transformación Digital ................. 3

Debate 2. Gestión del cambio en la era de la Transformación Digital ..................... 5

Debate 3. Alcance de la digitalización en lo no clave ................................................ 6

Debate 4. Innovación estratégica como palanca de la Transformación Digital ....... 7

Debate 5. Organización de la Mejora en las organizaciones .................................... 8

El Management Talks en formato Tweet ....................................................................10

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Todas las organizaciones se encuentran impactadas por la revolución digital. Los clientes y las personas de las propias organizaciones demandan nuevas maneras de relacionarse, nuevos canales de acceso a los productos y servicios o nuevas propuestas de valor basadas en los beneficios que la tecnología aporta. En este contexto todas ellas, independiente-mente de su tamaño o sector, plantean proyectos de transformación para aumentar su perfomance digital con sus Grupos de Interés y, como en todo proceso de cambio, las personas con mando son claves para el despliegue de una efectiva hoja de ruta.

Liderazgo Digital: clave de Transformación fue el debate principal en el Management Talk en Right Management, que hizo de anfitrión y en el que parti-ciparon nueve organizaciones invitadas:

Los Management Talks organizados por el Club Exce-lencia en Gestión son encuentros prácticos y dinámi-cos donde poder comentar, debatir y resolver entre todos los participantes las cuestiones planteadas a priori por cada uno de los asistentes. Son reuniones sin ponentes, reuniones de co-creación de solucio-nes entre todos los participantes, que suponen un lugar para compartir experiencias entre profesiona-les, en un clima de confianza, generando benchmar-king y aprendizaje.

Estos cinco fueron los cinco debates principales sobre los que giró el diálogo durante el Manage-ment Talk:

Debate 1. Transformación cultural asociada a la trans-formación digital

Debate 2. Gestión del cambio en la era de la Trans-formación Digital

Debate 3. Alcance de la digitalización en lo no clave

Debate 4. Innovación estratégica como palanca de la transformación digital

Debate 5. Organización de la Mejora en las organi-zaciones

INTRODUCCIÓN

Impulsor de los Management Talks CEG

Partner metodológico

Organización anfitriona

LIDERAZGO DIGITAL CLAVE DE TRANSFORMACIÓN

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» ¿Por qué la Transformación Digital necesita de una Transformación Cultural acorde?

» Si entendemos que la transformación digital no es sólo una actualización tecnológica, sino una importante renovación corporativa que afecta a nuestra cultura empresarial, ¿cómo involucramos a toda la organización en la transformación digital?

Las organizaciones, a la hora de realizar la trans-formación digital, deben desarrollar un cambio cultural para no incurrir en riesgo de “digiticidio” (suicidio digital). Es importante que los líderes impulsen este cambio en todas sus etapas. Las personas con mando deben comprender y hacer comprender qué es la Cultura Digital, teniendo en cuenta que cambiar la cultura de las organizacio-nes no es fácil ni inmediato (cambiar los hábitos de las personas lleva tiempo).

La involucración de las personas a través de su implicación en la transformación es fundamental para reducir las resistencias al cambio. Para ello, es clave que entiendan:

— Que lo digital no sólo corresponde a la tecno-logía.

— Que lo digital no implica una pérdida de conocimiento individual que pueda redundar en riesgo de su puesto de trabajo.

— Que el trabajo digital pasa por entender que el Mundo y las relaciones entre/con los grupos de interés funciona digitalmente.

— Cómo les afecta lo digital en su día a día y cuál es la ganancia por realizar su actividad de manera digital.

DEBATE 1TRANSFORMACIÓN CULTURAL ASOCIADA A LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

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El proceso de cambio debe producirse de manera ordenada, programada y apalancada en la comuni-cación de tal manera que las personas de la orga-nización tangibilicen los resultados y visualicen y comprendan la hoja de ruta de la organización para hacerla más digital. En este proceso es clave no incurrir en los siguientes riesgos:

— Instalar en los puestos de las personas de herramientas digitales de altas prestaciones para posteriormente desplegar la formación correspondiente.

— Utilizar los soportes ofimáticos (por ejemplo, Excel) como herramientas sobre la cual se basa la digitalización; especialmente cuanto mayor sea el tamaño de la organización.

De la misma manera que es necesario explicarles a las personas el concepto de la transformación digi-tal de tal manera que lo puedan comprender y apli-car, de forma análoga, los líderes también deben conocer las implicaciones de este proceso de cambio. En este sentido, es importante gestionar el potencial miedo de las personas a lo descono-cido (el cual propiciaría un aumento de la resisten-cia al cambio). Para ello, es clave que las personas entiendan qué ganan en su trabajo del día a día, y en su trabajo a largo plazo, con la adoptación de la digitalización como modelo de actividad y rela-

ción con los grupos de interés. Por otro lado, las personas con mando deben realizar un ejercicio de empoderamiento de sus personas y equipos en orden a que éstas puedan tomar decisiones que apalanquen la cultura digital.

En síntesis, el proceso de transformación digital debe apalancarse, entre otros, en 4 focos funda-mentales:

— Comunicación (especialmente la relativa al porqué se desarrolla la transformación digi-tal).

— Formación a las personas para que puedan obtener el mayor rendimiento de la digitaliza-ción.

— Formalización de objetivos (explicitando qué esperamos en cambio de comportamiento y resultados).

— Seguimiento (tanto del cumplimiento de objetivos como de la hoja de ruta de la trans-formación).

LIDERAZGO DIGITAL CLAVE DE TRANSFORMACIÓN

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DEBATE 2GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA ERA DE LA

TRANSFORMACIÓN DIGITAL » Cómo han gestionado con la Dirección General,

otros Directores y empleados el cambio aplicado a transformar los sistemas de información

» ¿Qué métricas nos permiten medir, hoy en día, el posible éxito en un proyecto de Transformación Digital?

» Clientes de generación no digital. ¿Como lo han resuelto las otras organizaciones sobre los clien-tes, 3ª generación, que no utilizan las herramien-tas tecnológicas?

Uno de los retos fundamentales de las personas con mando es complementar la visión de los resultados deseados con el planteamiento de una estrategia de acompañamiento y liderazgo del cambio. En este sentido es muy importante contemplar que los cambios en la cultura de una organización (y la trans-formación digital lo implica) no cristalizan y se conso-lidan en un período que habitualmente se encuentra alrededor de los 3 años. En este sentido, los líderes deben adoptar nuevos discursos que:

— Resulten inspiradores.

— Se orienten más a la visión y a la estrategia más que a la actividad concreta.

— Integrar en las dinámicas de reunión de la alta dirección una planificación y revisión del proceso de transformación.

— Revisar el grado de comprensión y aplica-ción de los mensajes considerando que una cultura divulgada no es lo mismo que una cultura percibida.

La transformación es un medio de adaptación y, en este sentido, debe ser integrada en el marco del plan estratégico de la organización. Un aspecto clave en este contexto es dotar de coherencia a los objetivos a alcanzar con los recursos necesa-rios para su obtención. Un ejemplo de coherencia podría ser integrar en el proceso de planificación presupuestaria o de diseño de nuevos productos, procesos o servicios la obligatoriedad de relacio-nar el proyecto con la contribución a la experiencia de clientes y/o empleados, la generación de ingre-sos estimada, así como los costes previstos.

Por otro lado, es importante contemplar las expec-tativas y valores de los distintos colectivos que integran la organización y considerarlas tanto el proceso de transformación como en las compe-tencias y valores de los líderes. Por ejemplo, los milenials desean una persona con mando que sea inspiradora, colaboradora, que escuche, etc. Es importante visibilizar el “lado humano” de las personas con mando contrastando una visión controladora y fiscalizadora. Si bien el coaching grupal o individual no se encuentra plenamente desplegado entre los equipos directivos de las organizaciones en los casos en que se desarrolla, la visión del líder entre sus equipos evoluciona hacia posiciones más favorables para el desarrollo de su función y el clima de la organización.

En relación a las métricas de seguimiento de avan-ces y resultados, uno de los más representativos es la rotación no deseada de personas.

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DEBATE 3ALCANCE DE LA DIGITALIZACIÓN

EN LO NO CLAVE

» Las empresas estamos identificando los sistemas críticos y dotándonos de los máximos recursos tecnológicos para tener garantizada la cobertura de nuestros servicios al 100%. ¿Qué sucede con los procesos que no son críticos y que no dispo-nen de esa cobertura? ¿El personal ha de estar preparado para actuar?

» ¿Cómo introducir la digitalización en los procesos administrativos?, ¿Cuáles son los primeros proce-sos a atacar?, ¿Qué criterios se tienen que utilizar para su selección?

Sin duda la adopción de nuevos entornos y aplica-ciones tecnológicas (inherentes a la digitalización) implica la coexistencia con los sistemas a sustituir. En numerosas ocasiones esta situación implica el sobreesfuerzo asociado al mantenimiento de la duplicidad de la información generando riesgo operacional, inversión de tiempo y, especialmente, una aversión al cambio hacia la nueva tecnología entrante por parte de las personas de la organi-zación. Esta cuestión es clave puesto que los dos ámbitos que más van a desarrollar procesos de digi-talización son las áreas de finanzas y recursos huma-nos. Para resolver esta situación es importante:

— Identificar bien la necesidad de digitaliza-ción considerando, entre otras variables, el valor aportado a la experiencia del cliente o empleado, o el beneficio económico o de tiempo generado.

— Contemplar la transversalidad de la digitaliza-ción considerando, por ejemplo, el impacto de la digitalización del proceso n en los proce-sos n-1 y n+1. Este aspecto es especialmente importante para romper los silos departamen-tales habituales en las áreas de las organiza-ciones. Algunos ejemplos para desarrollar la transversalidad desde el inicio son:

Creación de equipos multidisciplinares que contemplen la triple visión del usuario, gestor del área y desarrollo tecnológico.

Despliegue de gestores de digitalización en las áreas para que trabajen de manera coordinada.

— Construir un plan de implantación que deli-mite claramente los hitos de transformación y sustitución de las tecnologías obsoletas.

— Definir y desplegar un plan de formación y estímulo a las personas de la organización.

LIDERAZGO DIGITAL CLAVE DE TRANSFORMACIÓN

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DEBATE 4INNOVACIÓN ESTRATÉGICA COMO PALANCA DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL » Qué papel debe jugar la innovación en la estra-

tegia de las organizaciones para llevar a cabo la transformación digital

La innovación debe ser concebida como un proceso sistemático que debe generar, de manera implícita, colaboración entre los agentes de la organización y sus Grupos de Interés. En este contexto, existen diver-sos modelos de innovación:

— Cerrada: modelo en el que sólo se contem-plan el talento interno para la identificación y desarrollo de las innovaciones.

— Abierta: En este caso, se integran a los Grupos de Interés.

— Mixta: Es el caso en el que se establecen alian-zas o compra de start-ups (organizaciones más flexibles y dinámicas, así como con mayor propensión al riesgo).

En todos los casos es fundamental establecer KPIs a la innovación que contemplen, entre otros aspectos:

— La inversión realizada en los nuevos proyectos.

— Indicadores asociados a la participación.

— Indicadores asociados al rendimiento de la innovación.

Es importante gestionar de manera adecuada las expectativas de las personas de la organización sobre la innovación y sobre los nuevos sistemas y herra-mientas tecnológica. En sentido es importante plani-ficar bien la comunicación relativa a la innovación, siendo permeables, considerando, por ejemplo, los beneficios a obtener/obtenidos por su aplicación. Por otro lado, es clave que las personas con mando habi-liten la posibilidad de innovar en todos los ámbitos de la organización (pe. no sólo productos o servicios sino también en procesos o mecanismos de gestión) y a todos los niveles de la organización.

Un aspecto clave para poder innovar es la observa-ción de las necesidades de los clientes, así como las otras prácticas desarrolladas por otras organizacio-nes (no necesariamente del mismo sector donde la organización opera). En este sentido, es importante que las personas con mando habiliten no sólo la permeabilidad de la organización (pe. incorporando a clientes o proveedores en la generación o testeo de ideas) sino, también, promoviendo el desarrollo de las personas sin mando.

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DEBATE 5ORGANIZACIÓN DE LA MEJORA EN LAS ORGANIZACIONESSería importante ordenar/entender/consensuar los términos

» Denominación: Mejora, proyectos, acciones preventivas, acciones correctivas, innovación, crea-tividad, reorganización, cambio, modificación, renovación,...

» Tipo: Generativa, Remediativa, Drástica, Crítico, Continua, Cuántica, Espontanea, Libre, Sugerida, ...

» Causas: Real, Potencial, ...

Es importante disponer de un glosario de concep-tos que genera que todas las personas de la orga-nización comprenden y asimilan las premisas de la Mejora de la misma manera. La condición necesa-ria para una implantación uniforme y homogénea de la Mejora en todos los ámbitos de la estructura organizativa (áreas, departamentos o unidades) es la compresión homogénea de los conceptos, así como su aplicación homogénea a través de la normaliza-ción de la misma (pe. a través de procedimientos).

En la organización existen dos tipos de actividades:

— Por un lado, las relativas al día a día (muy orientadas al desarrollo de la misión organi-zativa).

— Y por otro, las relativas al desarrollo de la organización hacia su visión (pe. contempla-das en su Plan Estratégico).

En este contexto, el 85% del tiempo debería desti-narse al despliegue de las primeras, de carácter más rutinario, y el 15% a las que son de carácter más progresivo.

Para vehicular la Mejora es preciso: disponer de fuentes de mejora, identificar las oportunidades de mejora y desarrollar proyectos de mejora. Para cada una de estas tres fases es clave disponer de tecno-logía que acelere la toma de decisiones y los tiem-pos de implantación. En este sentido, es importante considerar que la tecnología va a cambiar exponen-cialmente a corto plazo y, en consecuencia, las perso-nas tendremos que cambiar con mayor velocidad de lo que lo hacemos ahora. Para ello, es importante contar con un Modelo de Gestión del Cambio que sirva como referencia para esta transformación.

LIDERAZGO DIGITAL CLAVE DE TRANSFORMACIÓN

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Por otro lado, también es importante complementar la buena gestión de la Mejora con la gestión del atractivo de la organiza-ción. En este sentido es importante que, por ejemplo, a la hora de divulgar/compartir una buena práctica con la Sociedad o bien, con algún partner o aliado, esta contemple tanto el método utilizado como los resulta-dos obtenidos. En este segundo aspecto es clave demostrar la eficacia del método con el contraste de los resultados (bien sea frente a un dato anterior, bien sea respecto a la media del sector y otro dato externo).

En definitiva, es importante que las perso-nas con mando salgan de su zona de confort para promover la Mejora, la Innovación y, en definitiva, la Transformación, siendo reco-mendable consolidarlo en la Cultura de la Organización.

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EL MANAGEMENT TALKS EN FORMATO TWEET

Claves del liderazgo digital: retención de talento, cercanía con la actividad, ser y mantenerse atractivo para el profesional… Excelente sesión Gracias CEG

Alejandro Nieto, Director de Sistemes de Informació – HOSPITAL PLATÓ

El lenguaje importa y sentirse implicado en el proceso de transformación digital es importante para que la estrategia funcione. Los líderes digitales debemos ser imán de talento y buenos atrayendo diversidad!!

Laia Terradellas, Adjunta a la Direcció de Gestió Social i Corporativa – HOSPITAL PLATÓ

Compartir experiencias entre diferentes organizaciones nos ayuda a mejorar individualmente

Aleix Escassi, Director de la Direcció de Clients i Transformació Comercial – BANCO SABADELL

Organizaciones, departamentos, personas “sumamente atractivas”

Enric Brull, Director Àrea Coneixement i Qualitat – DIPUTACIÓ TARRAGONA

La transformación digital está ocurriendo desde hace años, pero las empresas deben mejorar su “cultura digital”, involucrando e invirtiendo en tecnología

Xavier Segura, Responsable IT área logística/transitaria – TRANSCOMA

Sin un liderazgo tangible e inspirador la cultura heredada seguirá inhibiendo la verdadera transformación

Angels Fitó, Vicerectora de Competitivitat i Empleabilitat – UOC

La transformación digital conlleva la transformación de las personas y ello implica tener líderes inspiradores

Gema Dasca, Cap Unitat Relacions Laborals i RSC – TIBIDABO

Perder el miedo a compartir el conocimiento es la llave para la transformación cultura-digital

Toni Roselló, Directora de Calidad y Certificaciones – MUTUA TERRASSA

Hay que fidelizar el talento con el líder digital. Tenemos que ser atractivos vs hacerlo bien #transformación_digital #TIC_IDEA #Talento #Digital_Líder

Toni Masi, Director Tecnologies de la Informació i Comunicació - CIO – BANC DE SANG I TEIXITS

El futuro de la organización está en el talento y en el liderazgo del mismo

Rosa Maria Cirera, Directora Àrea Sistemes d’Informació – FUNDACIÓN BANCARIA “LA CAIXA”

Los Management Talks del Club Excelencia en Gestión son una de las herramientas más poderosas de aprendizaje

Juan Carlos Cubeiro, Head of Talent - MANPOWER

Un cambio requiere líderes dispuestos a repensar y a ser humildes ¿estamos dispuestos?

Mª José Martín, Directora General – RIGHT MANAGEMENT ESPAÑA

Equilibrio innovación, gestión en grandes y pequeñas empresas: las grandes mueren si no admiten la innovación - las start-ups innovadoras también mueren si no gestionan

Ignacio Babé, Secretario General/CEO – CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

El líder digital debe ser empático y conocer la experiencia cliente interna y externa

Óscar Gracia, Director – CEGOS DEPLOYMENT

Sin transformación cultural olvidémonos de la transformación digital

Toni Ramos, Gerente – CEGOS

La transformación de las organizaciones requiere que los líderes sean referentes tanto en cultura como en digitalización

Miquel Romero Director Vida Asociativa y Conocimiento – CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

www.clubexcelencia.org