Manejo Constructivo Del Conflicto y Consensos

MANEJO CONSTRUCTIVO DE CONFLICTOS Y PROMOCIN DE CONSENSOS Gua Metodolgica

Manejo constructivo de conflictos y promocin de consensos. Primera edicin, febrero del 2007 Tiraje: 500 ejemplares

ProDilogo Prevencin y Resolucin de ConflictosCentro Canadiense de Estudios y Cooperacin Internacional (CECI Canad) Jr. Chiclayo 608 - Miraflores Telfono: 444-0448 Correo electrnico: [email protected]

El contenido de esta Gua Metodolgica ha sido elaborado por los miembros de ProDilogo: Csar Bedoya, Javier Caravedo, Gustavo Moreno, Ivn Ormachea, Christopher Yeomans, con la colaboracin de Guillermo Miranda. La informacin que contiene este libro puede ser reproducida parcial o totalmente, siempre que se mencione la fuente y se enve un ejemplar a los autores. Formulacin pedaggica, correccin de estilo, diseo y diagramacin: Magia Producciones S. A. [email protected] Hecho el depsito legal N 2007 - 01440 en la Biblioteca Nacional del Per

PRESENTACINVivimos en tiempos de dilogo y concertacin y no hay vuelta para atrs. Esto claramente se visibiliza con el surgimiento de numerosas iniciativas que contemplan este tipo de metodologas, tanto en el sector pblico como en el privado. Estos espacios donde predomina la bsqueda del consenso, la participacin ciudadana y estatal, y el reconocimiento del otro como par surgen con una vocacin de permanencia, a partir de normativa especializada como la que rige actualmente el proceso de regionalizacin en el pas, o de la iniciativa de diferentes actores para dar solucin a algn tipo de problemtica o conflicto en especial. Los distintos actores sociales, en conjuncin con autoridades estatales, buscan lograr consensos. En estos esfuerzos participan autoridades de diversas instancias: las locales, provinciales, regionales o nacionales. Igualmente, existen espacios sectoriales de dilogo para crear polticas y soluciones en temas como la educacin, el trabajo y la salud. Uno de los espacios de mayor trascendencia es aqul en el cual los partidos polticos y entidades representativas de diferentes sectores de la sociedad civil se renen en el denominado Acuerdo Nacional para crear una visin comn del pas a futuro. En fin, vivimos una poca interesante, en la cual el dilogo, el sentarse alrededor de una mesa, el reconocer que es importante escuchar, y el articular intereses y necesidades provenientes de distintos actores, se convierten en smbolo de un cambio de paradigma en el tema de democracia: las decisiones y soluciones se forjan compartidamente con la ciudadana. Por lo tanto, ante un panorama tan promisorio, se hace necesario contar con instrumentos que faciliten la mejora de la gestin de este tipo de espacios. En esta lnea de pensamiento, esta publicacin Manejo Constructivo de Conflictos y Construccin de Consensos, nace como resultado de los distintos talleres que impartimos a lo largo del proyecto Fortalecimiento de la gobernabilidad democrtica y participativa en el marco de la descentralizacin: Una propuesta para la regin Pasco, para autoridades

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regionales, provinciales y locales, lderes de la Mesa de Concertacin para la Lucha contra la Pobreza y representantes de la sociedad civil de Pasco. Creemos que la validez de los contenidos de este material se extiende tambin a otros contextos, y a espacios de dilogo y concertacin de otra naturaleza. Por eso, sentimos una gran satisfaccin al poder compartir nuestros aprendizajes, que en su gran mayora hemos manifestado en el presente documento. Estos aprendizajes no se hubieran podido lograr sin la participacin de todas aquellas personas e instituciones que contribuyeron a que logrramos tal fin. Nos referimos especialmente al Centro de Educacin Popular La-

bor de Pasco, al Gobierno Regional de Pasco, a ACDI, a CECI Canad, a la Mesa de Concertacin para la Lucha contra la Pobreza de Pasco y de sus tres provincias Pasco, Alcides Carrin y Oxapampa, al Consejo de Coordinacin Regional de Pasco y sus integrantes, y a los representantes que participaron en nuestras actividades para impulsar una mesa de dilogo sobre minera y desarrollo sostenible en Pasco. Para nosotros es muy importante poder contar con sus comentarios en cuanto a la utilidad de este texto, y recibir sus sugerencias para incorporarlas en futuras ediciones. Esperamos que los contenidos de esta publicacin les resulten de mucha utilidad.

Ivn Ormachea Choque Director Ejecutivo de ProDilogo

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CAPTULO 1:

EL CONFLICTO Y SU ANLISIS

SumillaDefinimos el conflicto, identificamos y explicamos sus fuentes, sus elementos, y sus etapas. Tambin brindamos pautas para el anlisis de los conflictos que sirvan de base para el diseo de cualquier estrategia de intervencin posterior.

Contenidos1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Definicin Fuentes del conflicto Abordaje Desarrollo Elementos Anlisis

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CAPTULO 1: EL CONFLICTO Y SU ANLISIS

CAPTULO 1:

EL CONFLICTO Y SU ANLISIS1.1 Mirando el conflicto constructivamenteTodos enfrentamos conflictos a diario. Ya sea en la casa, la escuela, el trabajo, o la comunidad, las situaciones de conflicto se presentan y movilizan nuestra energa, producindonos tensin y ansiedad. Por eso, nuestra primera idea del conflicto es negativa, y lo consideramos una situacin no deseada. Sin embargo, si queremos actuar de manera constructiva frente a situaciones de conflicto, lo primero que debemos hacer es mirarlas desde una perspectiva distinta. Para ello, tomemos en cuenta las siguientes ideas: El conflicto es parte de la naturaleza y las relaciones humanas. Nos guste o no, vivir implica experimentar tensiones y crisis permanentes, tanto en nuestro propio mundo interno como con nuestro entorno. Vivir en sociedad nos aporta ventajas que no podramos tener si permaneciramos solos o en grupos pequeos. Sin embargo, la permanente interrelacin con los dems en diversos tipos de relaciones sociales nos expone a continuas tensiones, choques y disputas de distinto grado, dado que cada persona es un mundo diferente. El conflicto tiene que ver, sobre todo, con nuestra apreciacin de los hechos. Interpretamos lo que nos ocurre de acuerdo con los sentimientos que estas experiencias nos producen, y no tanto en funcin de un razonamiento puramente objetivo de la realidad. Esto hace que experimentemos tensiones con las personas que no observan esos hechos de la misma manera que nosotros. As es la condicin humana y tenemos que aprender a tomar conciencia de nuestros propios sesgos como paso fundamental para entendernos con quienes nos rodean. Los conflictos que se presentan en los mbitos ms pequeos y cotidianos la familia, el trabajo, la escuela, el barrio, etc. y los que acontecen en espacios mayores la poltica, la comunidad regional, nacional e internacional, comparten las mismas

Conflicto: Dos o ms actores ven que sus intereses son incompatibles entre s.1.1 Mirando el conflicto constructivamente9

ProDilogoPrevencin y Resolucin de Conflictos

MANEJO CONSTRUCTIVO DE CONFLICTOS Y PROMOCIN DE CONSENSOS

Aspectos destructivosAcrecienta emociones que no siempre son fciles de controlar. Distorsiona la percepcin y el juicio. Atribuye el comportamiento de las personas a causas que no necesariamente son ciertas. Polariza a las personas, fomentando la creacin de estereotipos. Genera comportamientos inadecuados que incluso pueden conducir a la violencia.

Aspectos constructivosGenera energa creativa y promueve el aprendizaje. Mejora el status quo y promueve un cambio positivo de la realidad. Reduce tensiones al hacer aflorar problemas no afrontados. Clarifica objetivos, permitiendo abordar los problemas existentes. Promueve la cohesin grupal, lo que conlleva a la cooperacin entre sus miembros.

caractersticas esenciales. Todos revelan problemas de fondo que han salido a la superficie, y que piden ser abordados y solucionados adecuadamente. Explicado esto, podemos afirmar que el conflicto no es bueno ni malo en s mismo. Tiene aspectos positivos y otros negativos. Todo conflicto representa un potencial peligro, pero tambin una oportunidad de cambio, crecimiento y mejora. Lo que importa no es, entonces, la existencia o inexistencia de conflic-

tos, sino la forma como nos situamos respecto a ellos. Por eso, durante los ltimos aos, se ha desarrollado la Resolucin de Conflictos como una disciplina especializada, cuyo objetivo es ayudarnos a prevenir y abordar los conflictos de la manera ms constructiva posible.

1.1.1 Qu es el conflictoSabiendo que el conflicto tiene aspectos positivos y negativos, cmo podramos definirlo para entenderlo mejor y abordarlo de manera constructiva? A partir de las diversas definiciones de conflicto, hemos elaborado una que expresa los aspectos que los usuarios de esta gua debern, por lo general, enfrentar en los espacios de concertacin para el desarrollo local.

Todo conflicto representa un potencial peligro, pero tambin una oportunidad de cambio, crecimiento y mejora.

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El conflicto es una situacin que se produce cuando dos o ms actores o partes se perciben mutuamente como un obstculo para la satisfaccin de sus respectivos intereses y necesidades. Como consecuencia, cada parte realiza acciones que buscan neutralizar, controlar, frustrar o destruir a la otra.

Desagreguemos los elementos de esta definicin: Situacin: El conflicto se produce en un tiempo y un espacio determinados y evoluciona en un proceso dinmico que implica varias etapas, en las cuales sus caractersticas van cambiando. Actores o partes: Son los participantes directos en el conflicto. Todo conflicto social requiere dos o ms partes, no basta con una sola. Percepcin: Lo determinante en el conflicto es que cuando menos una de las partes percibe a la otra como un obstculo, aunque ello pueda no ser cierto. Intereses y necesidades: el conflicto no puede ser entendido yClaves del conflicto

por tanto adecuadamente abordado en tanto no sean identificados y comprendidos los intereses y las necesidades subyacentes que estn en juego. Las partes buscan controlar los recursos con los que esperan satisfacer sus intereses y necesidades. Estos recursos pueden ser materiales recursos naturales, dinero, territorio, objetos, alimentos, etc. o simblicos posiciones de poder, estatus, imagen, etc.. Acciones: Los conflictos sociales se manifiestan necesariamente en acciones que realiza cada parte con el fin de alcanzar sus objetivos e impedir que la otra lo haga. Estas acciones pueden ser violentas o pacficas y pueden ubicarse dentro o fuera de los marcos institucionalizados. Si no hay acciones, estamos slo ante un conflicto latente o potencial.

Para entender el conflicto hay que identificar los intereses en juego.1.1 Mirando el conflicto constructivamente11

Es un tipo de relacin, propia de la naturaleza humana y de la convivencia. Es un fenmeno social que est presente en todo tiempo, lugar y espacio. Es un proceso dinmico y complejo que requiere una pluralidad de actores. Es un sntoma de algo que se necesita resolver o manejar con atencin. No es negativo ni positivo en si mismo. Esto depender de su manejo.



1.1.2 Distinguiendo el conflicto de otros conceptosA pesar de que en el lenguaje comn se usan casi como sinnimos, el concepto conflicto no es sinnimo de problema, tampoco de crisis, ni mucho menos de violencia. Problema.- Es un obstculo en la satisfaccin de intereses y necesidades. Es un desafo que nos exige darle una solucin. Por ejemplo, la cada de un puente producto de un alud plantea problemas por solucionar en la comunidad: cmo reconstruir el puente y permitir el flujo del transporte. Todo conflicto tiene de base un problema, pero no todo problema deriva en conflicto. Crisis.- Cuando hablamos de crisis en relacin con los conflictos, nos referimos a un punto determinado en el tiempo en el que el conflicto ha alcanzado un alto grado de intensidad, donde las tensiones se agudizan y lo hacen difcil de abordar. La crisis se presenta con una potencialidad destructiva, pero tambin como una oportunidad de transformacin cons-

tructiva, si es canalizada y abordada adecuadamente. Por ejemplo, una crisis de transporte causada por un desastre natural puede desembocar en violencia, pero tambin en la construccin de nuevos caminos. Violencia.- Es la accin destructiva que media entre los actores o partes en conflicto. Los conflictos no tienen que desencadenar necesariamente en violencia y la violencia no requiere necesariamente de conflictos. La violencia es ms bien la cara destructiva y negativa de algunos conflictos cuando stos no son abordados adecuadamente.

1.2 Fuentes del conflictoSe denomina fuentes del conflicto a los factores que lo originan. Generalmente, stas se presentan en combinacin, y dan pie a la formacin de un conflicto latente que, cuando surja algn evento que lo precipite, saldr a la superficie y se convertir en un conflicto manifiesto. Es importante que determinemos cules son las fuentes principales de todo conflicto y su preponderancia, para poder establecer el tipo de decisiones estratgicas que necesitaremos adoptar al momento de abordar tal conflicto para procurarle una solucin adecuada. Veamos algunas fuentes de conflicto:

La crisis se presenta con una potencialidad destructiva, pero tambin como una oportunidad de transformacin constructiva si es canalizada adecuadamente.

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Fuentes del conflicto

Recursos escasos Interpretacin de los hechos Insatisfaccin de necesidades

CONFLICTOValores, creencias y principios Calidad de la relacin Estructura existente

Antes de abordar el conflicto hay que entender bien los factores que lo causan.

1.2.1 La interpretacin de los hechosEl conflicto puede surgir por un desacuerdo sobre lo que es. Por ejemplo, si un congresista propone un cambio en la asignacin de recursos a un gobierno local, y considera esta medida como una forma de ahorrar y redistribuir mejor los recursos, otro puede considerar que ese recorte es injusto y atenta contra los intereses del pueblo. Cuando las partes tienen una percepcin distinta de la realidad, surge un conflicto, en la medida que cada una de ellas desea imponer a la otra su forma de entender las cosas. Aqu, el conflicto se encuentra a nivel de

interpretacin, debido a que entendemos los hechos (la realidad) de acuerdo a nuestros propios punto de vista o creencias.

1.2.2 Los recursos escasos 1.2 Fuentes del conflicto13 Los conflictos basados en intereses provienen del desacuerdo sobre la distribucin de ciertos recursos escasos. Por ejemplo, si slo hay diez mil soles de presupuesto para una actividad comunal, y los representantes de la comunidad sugieren que se destine a la construccin de un reservorio de agua, mientras que la Municipalidad Provincial propone usarlo en la adquisicin de computadoras para sus



oficinas, surgira un conflicto, pues el presupuesto no alcanzara para realizar ambos objetivos. Cuando implcita o explcitamente se deba realizar la distribucin de recursos escasos, la discusin se centra en quin obtendr qu cosa o qu beneficio. La escasez no se da exclusivamente sobre bienes tangibles como el dinero, territorio, objetos o alimentos, sino tambin sobre recursos intangibles como el poder, el status, la imagen, etc.

Como se puede apreciar en el ejemplo, las necesidades son de dos tipos: las vitales como el alimento, vestido, vivienda, pero tambin pueden ser subjetivas, como el respeto, seguridad, reconocimiento, autoestima, etc., que a pesar de no ser tan obvias, tienen un peso muy importante en el esquema de necesidades de todo ser humano.

1.2.4 Los valores, creencias y principiosLos conflictos de este tipo se presentan cuando las diferencias respecto a lo que debera ser son consideradas un factor determinante para resolver los mismos. Por ejemplo, cuando se discute en una mesa de dilogo sobre el valor de la tierra para una comunidad, se plantea un criterio econmico que la comunidad no comprende cabalmente porque, en su cultura, la tierra ms bien posee un valor distinto, ancestral, que tampoco es del todo comprendido por los dems. Como se puede apreciar en el caso propuesto, la fuente del conflicto proviene de aquellas creencias que determinan la posicin de cada uno de los actores en conflicto: un principio o criterio rector que una de las partes desea introducir pero que la contraparte no toma en cuenta, no valora o, simplemente, rechaza.

1.2.3 La insatisfaccin de necesidades humanas bsicasLos conflictos basados en desacuerdos sobre necesidades son desencuentros relacionados a qu debe satisfacerse para que una persona o grupo social pueda desarrollarse plenamente. Por ejemplo, dos empleados se disputan un ascenso en su puesto de trabajo, pues ambos buscan, adems de un mejor sueldo, reconocimiento y autoridad al interior de la organizacin.

La escasez no se da exclusivamente sobre bienes tangibles, sino tambin sobre recursos intangibles.

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1.2.5 La calidad de la relacinEn este caso, la situacin conflictiva proviene del estilo o la calidad de la interaccin entre los actores en conflicto, el tipo de comunicacin que mantienen, sus emociones y las percepciones que tienen el uno del otro. Por ejemplo, si el tipo de relacin entre un jefe y un empleado es tensa, accidentada y poco horizontal, las emociones y percepciones mutuas se vuelven negativas o errneas, lo cual facilita el surgimiento de desacuerdos y conflictos en el desempeo de sus labores.

como se disean las relaciones entre los poderes del Estado fomenta conflictos cuando facilita la mayor presencia de uno de ellos sobre los dems. Del mismo modo, la forma como se negocian las materias primas fomenta conflictos, cuando el mercado internacional favorece ms a compradores que a vendedores o viceversa.

1.3 Formas de abordaje del conflictoAnte un conflicto, las personas involucradas en l pueden decidir manejarlo de diversas maneras. Estas formas de abordaje pueden estar basadas en la aplicacin del poder, de las normas y la articulacin de intereses.

Abordaje: uso del poder, aplicacin de las normas y/o satisfaccin de intereses.

1.2.6 La estructura existenteEn este caso, el conflicto surge por el modo cmo se ha conformado la estructura dentro de la cual interactan los actores en conflicto, lo cual fomenta desigualdad, asimetra de poderes, falta de equidad y, eventualmente, opresin. Por ejemplo, la estructura de una familia fomenta conflictos cuando uno de los cnyuges tiene mayor poder sobre el otro. De igual manera, la conformacin una sociedad fomenta conflictos cuando promueve la concentracin de la riqueza (dinero, tierra, medios de produccin, etc.) en pocas manos. Asimismo, la forma

1.3.1 La aplicacin del poderEsta forma de abordaje implica que una de las partes busca imponer su posicin a la otra de manera unilateral, a travs del uso del poder que tiene. La ciudadana ejerce esta forma de abordaje a travs de las huelgas, las marchas, campaas mediticas, presin por obtener poder poltico, presentacin de memoriales, etc. Las acciones violentas tambin pretenden solucionar los conflictos a travs de la aplicacin del poder, sin embargo, estas son ilegales y antidemocrticas.


1.3 Formas de abordaje del conflicto15


Formas de abordar el conflicto

INTERESES

lizados, tales como los procedimientos administrativos o los procesos judiciales. En un Estado democrtico, los conflictos sociales que no pueden ser resueltos directamente por las partes tienen que ser procesados por los distintos mecanismos legales, como garanta de una convivencia social pacfica. Cuando los canales institucionales estn viciados por la desconfianza ciudadana, producto de la corrupcin de los operadores legales o de la falta de equidad en el trato dependiendo del origen y posicin social de las partes, estamos ante una situacin social potencialmente explosiva.

El Estado, por su parte, contempla tambin el uso de la fuerza, pues es el nico que puede usarla legtimamente. Detenta la capacidad de coercin para hacer cumplir la ley y el estado de derecho, gracias al poder otorgado por los propios ciudadanos. Un Estado democrtico ejerce dicha facultad slo como ltimo recurso, luego de haber agotado otras formas de resolver los conflictos, que ms bien impliquen el dilogo y la negociacin.

1.3.3 La articulacin de interesesDesde este abordaje, las partes solucionan el conflicto mediante la interaccin directa y la articulacin de sus intereses, necesidades y motivaciones en un proceso de negociacin, mesa de dilogo o mediacin, o algn otro mecanismo alternativo de resolucin de conflictos. Esta forma de abordaje es la que se muestra ms slida. Si se utiliza adecuadamente, ofrece una gama de posibilidades de solucin ms abierta, conduce el proceso a soluciones donde todos ganan y se logran acuerdos consensuados y por ende, duraderos.

1.3.2 La aplicacin de normasEn este caso, el conflicto se aborda buscando determinar quin tiene derecho a qu. No slo se aplican normas legales sino tambin, eventualmente, normas organizacionales, morales o consuetudinarias (costumbres). Los conflictos sociales, muchas veces, van de la mano con la utilizacin de algunos mecanismos instituciona-

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Etapas del conflictoCspide(crisis)

Escalada

Desescalada

(conflicto manifiesto)

Surgimiento

Maduracin Intervencin temprana

(conflicto latente)

Formacin

(de surgimiento a maduracin)

Transformacin

Cabe resaltar que las formas de abordaje no son excluyentes entre s. Los conflictos especialmente los sociales y polticos pueden presentar diversos niveles de abordaje. Por ejemplo, en un conflicto entre ciudadanos y autoridades, pueden producirse, en forma simultnea, marchas de protesta, presentacin de memoriales, acciones legales, as como negociaciones entre los actores para acordar una manera de solucionar el conflicto.

Es necesario identificar la etapa del proceso en el que se encuentra un determinado conflicto para poder abordarlo adecuadamente y establecer el tipo de intervencin que se requiere.

Violento: escalada, crisis y desescalada Constructivo: maduracin y transformacin.

1.4.1 Formacin 1.4 Desarrollo del conflicto17 El conflicto se encuentra latente, es decir, en estado de formacin, debido a la existencia de un caldo de cultivo, que implica una serie de factores o fuentes, que todava no producen comportamientos o acciones en las partes, pero que producen, en al menos una de ellas, una sensacin de disconformidad. Aqu se debe actuar en el mbito de la prevencin. Esto significa trabajar para revertir las condiciones que estn dando forma al conflicto que

1.4 Desarrollo del conflictoLos conflictos evolucionan a travs de un proceso cuya duracin e intensidad depender de sus caractersticas propias, as como de la forma en que ste es abordado por las partes.



estara por manifestarse. Algunos medios para el abordaje son los sistemas de alerta temprana, los procesos de dilogo y concertacin para enfrentar los problemas de fondo, la introduccin de polticas pblicas que ataquen los factores que estn configurando el conflicto, as como el diseo de instancias de resolucin de conflicto adecuadas a la naturaleza del caso.

Algunos de los medios utilizados son la negociacin directa, un proceso de dilogo facilitado, la mediacin o el arbitraje.

1.4.3 EscaladaAparecen con mayor intensidad las acciones destructivas. El conflicto incrementa su hostilidad hacindose ms difcil de manejar. De seguir escalando, el conflicto entra en una espiral de confrontacin cada vez ms profunda entre las partes, las cuales comienzan a satanizarse unas a otras. Llegados a este punto, las partes endurecen sus posiciones y exigencias, toman mayor distancia, y el conflicto se vuelve ms complejo dado que las partes suelen pedir la colaboracin de otros actores, con lo cual, se forman alianzas y se incorporan asuntos adicionales a los originales. Aqu es necesario intervenir para poner fin a los aspectos destructivos del conflicto, propiciar la desescalada y crear las condiciones para un adecuado abordaje del conflicto. Se requieren distintas formas de abordaje que dependern de cada contexto. El objetivo inmediato es evitar consecuencias destructivas, bajar las tensiones y desescalar, para luego encauzar el proceso conflictivo en una direccin ms constructiva.

1.4.2 SurgimientoEl conflicto se manifiesta a travs de un hecho especfico que hace las veces de detonador o chispazo, y sale a la superficie. Iniciado el conflicto, las partes comienzan a realizar acciones con el fin de neutralizar, controlar, frustrar o destruir a sus oponentes. En este punto, el abordaje se da mediante una intervencin temprana, manejando o, de ser posible, resolviendo el conflicto, a fin de evitar que entre en un proceso de escalada y termine desbordndose con consecuencias negativas.

El abordaje se da mediante una intervencin temprana, manejando o, de ser posible, resolviendo el conflicto, a fin de evitar que entre en un proceso de escalada.18



1.4.4 DesescaladaEs el proceso inverso de accin y reaccin, por el cual se reducen las tensiones. Los bandos en conflicto empiezan a separarse fsicamente unos de otros, o bajan de tono al expresarse pblicamente sobre el conflicto y sus adversarios, y empiezan a dar seales a favor de un dilogo ms abierto obteniendo respuestas similares. En esta etapa, son ms adecuados los mecanismos de negociacin, mediacin, conciliacin y dilogo.

mecanismos hbridos como las comisiones de alto nivel enviadas por el Estado.

1.4.6 TransformacinEl conflicto adquiere una nueva dimensin. Las relaciones de confrontacin e incompatibilidad han dado paso a relaciones de confianza, y las diferencias han sido superadas dando pie a la discusin de asuntos dentro de una perspectiva constructiva. Por ejemplo, los acuerdos definitivos de paz entre Per y Ecuador han permitido impulsar nuevos procesos de cooperacin e integracin entre estos dos pases, donde las diferencias se abordarn dentro de una dinmica distinta. Cabe resaltar que no todos los conflictos pasan necesariamente por todas las etapas del esquema que aqu planteamos. Mientras que algunos se desarrollan en un perodo amplio y pasan por todas las etapas descritas, otros se resuelven en las fases iniciales y duran poco tiempo.

Algunos conflictos duran poco tiempo y slo atraviesan las etapas iniciales.

1.4.5 MaduracinEs la etapa en la cual se han creado las condiciones para que los actores del conflicto entren en un proceso de solucin definitiva de sus diferencias. La maduracin puede darse a partir de un cambio repentino, como el cambio intempestivo de liderazgo de una de las partes, o incluso por fatiga, pero el modo ms seguro de lograrla es que una de ellas o un mediador impulsen el proceso en esa direccin. Llegada esta etapa, son las mismas partes las que eligen libremente los mecanismos de resolucin de conflictos a utilizar. Entre ellos estn la negociacin directa o la intervencin de terceros como mesas de dilogo, mediacin, facilitacin, arbitraje o

1.5 Elementos del conflictoPara identificar los elementos de un conflicto, vamos a trabajar con un esquema que, como una fotografa, presenta, separados y congelados en el tiempo, tres elementos que en la


1.5 Elementos del conflicto19


Elementos del conflictoA. SITUACIN CONFLICTIVA

Objetivos mutuamente incompatibles. Otros elementos: partes, asuntos, intereses, necesidades, valores, etc.

A

B

C

B. ACTITUDES CONFLICTIVAS

Condiciones o estados psicolgicos que acompaan o exacerban a A o C. Elemento emocional o afectivo. Elemento cognitivo o perceptivo.

Acciones llevadas a cabo por una parte con el fin de que su contraparte modifique o abandone sus objetivos.

C. COMPORTAMIENTOS CONFLICTIVOS

realidad se relacionan entre s de manera dinmica: la situacin conflictivas, las actitudes conflictivas y los comportamientos conflictivos.

protagonistas al brindarles recursos como dinero, informacin, soporte moral, etc. En muchos casos tambin son considerados como partes. Terceros o intermediarios: Aquellos actores que desean intervenir de modo imparcial, buscando soluciones que beneficien a todos. Objetivos: Aquello que los actores en conflicto desean lograr efectivamente. Asuntos conflictivos: Son los temas, puntos o problemas que van a ser materia de discusin durante la solucin del conflicto. Antes de iniciar el dilogo, es importan-

1.5.1 Situacin conflictiva:En la situacin de conflicto tenemos: Actores primarios o partes: Son los protagonistas del conflicto, los cuales se reconocen como actores que tienen objetivos mutuamente incompatibles y realizan diversas acciones (comportamientos conflictivos) para lograr sus fines. Actores secundarios o aliados: Se convierten en ayudantes de los

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te hacer una lista de los asuntos que deben ser discutidos por los actores. Posiciones o posturas: Son las exigencias que cada actor en conflicto le comunica a su contraparte, la cual, al ser rechazada o no aceptada, produce la situacin de conflicto. Motivantes: Son los intereses, necesidades y valores que subyacen a las posiciones. Son las verdaderas razones o motivos que hacen que las partes, al sentirse amenazadas, entren en conflicto. Estos intereses, necesidades y valores pueden ser comunes, diferentes u opuestos. En la negociacin, y en todas aquellas formas de solucin dialogadas, se busca que las partes obtengan soluciones basadas en la satisfaccin de sus intereses y necesidades.

envidia, suspicacia, rabia, ira, resentimiento o deseos de venganza, entre otros sentimientos. A menos que estas emociones sean tomadas en cuenta, las partes no podrn comunicarse efectivamente y ello les impedir llegar a un acuerdo. Un elemento fundamental en la comunicacin interpersonal es la nocin de que las emociones deben de ser manejadas primero antes que cualquier otro asunto. Cuando una persona experimenta sentimientos muy fuertes, su prioridad no es buscar soluciones a los problemas sino el ser escuchado. Las emociones fuertes evitan que uno piense racionalmente. Para realizar un adecuado manejo de conflictos, es oportuno que intervenga un tercero que ayude a las partes a ventilar sus emociones. De este modo, se logra bajar la temperatura emocional y colocarla al mismo nivel que el raciocinio, preparando de este modo previamente a las partes para el dilogo o algn otro mecanismo de resolucin de conflictos. Percepciones: La forma en la que percibimos y entendemos la realidad, debido a nuestros filtros sensoriales, constituye un segundo elemento entre las actitudes conflictivas. En psicologa social, los estudios sobre la percepcin demuestran que cada persona aprecia

Actitudes: emociones y percepciones sobre s mismos, los otros y el problema.

1.5.2 Actitudes conflictivas: Emociones: Las emociones son una constante en las situaciones de conflicto, y constituyen un primer elemento de las actitudes conflictivas, pues frecuentemente, las partes vienen con una carga emotiva o afectiva producto de una historia conflictiva intrincada. Generalmente, las partes experimentan miedo, disgusto, desconfianza,




Temperatura emotiva VS. temperatura racionalTEMPERATURA EMOTIVA

TEMPERATURA RACIONAL

Equilibrar la temperatura emocional con la temperatura racional.

la realidad de modo distinto. En una situacin conflictiva, esta diferencia se exacerba, y las partes desarrollan una serie de procesos a partir de los que su percepcin de la realidad y la imagen que se forman de su contraparte se distorsionan. En ese sentido, influye mucho la relacin que las partes han tenido anteriormente con sus contrapartes. Por ello es frecuente que, por ejemplo, una parte empieza a asumir una posicin de vctima frente a la otra. Asimismo, por lo general, una parte considera que tiene la razn y que la otra est equivocada, por no estar dePercepcinQue tiene la razn. Que la otra parte es su enemiga. Que sus actos son razonables. Que est siendo vctima de la otra parte. Que la otra parte no vale nada. Que la otra parte es siempre as.

acuerdo con su forma de percibir la situacin. Otro ejemplo clsico, es que una parte se percibe como racional y considera a la otra como irracional. A lo largo del proceso conflictivo, las partes almacenan y generan un conjunto de percepciones, prejuicios y premisas. Cada una de las partes, a menudo, tiene las percepciones que se describen en la tabla siguiente. Corresponder al interventor identificar este tipo de procesos psicolgicos y definir una estrategia que ayude a manejar de manera adecuada estos problemas.Categora o tipoReforzamiento. Imagen de enemigo. Racionalizacin. Victimizacin. Deshumanizacin. Generalizacin.

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Modelo de importancia dual

ALTO

Competir (Confrontacional)

Resolver (Colaborador)

Satisfacer intereses PROPIOS

Transigir (transaccional)

BAJO

Inactuar (Evasivo)BAJO

Acceder (complaciente)ALTO

Deseo satisfacer mis intereses y necesidades o satisfacer las de los dems?

Huir

Satisfacer intereses del OTRO

1.5.3 Comportamientos conflictivos:Estrategias y tcticas ante los conflictos: La sociologa ha demostrado que existen principalmente dos elementos que influyen en el comportamiento humano. El primero es el deseo de satisfacer los intereses y necesidades propias, y el segundo es el deseo de atender los de la otra parte. El Modelo de Importancia Dual explica de manera grfica los diferentes comportamientos posibles en una

Tenga presente que ste es un anlisis individual que va a afectar la toma de decisiones de cada actor. La contraparte tambin elaborar su propio anlisis, para saber cmo actuar en la misma situacin conflictiva. Competir: Si A slo desea satisfacer sus intereses, sin tener en cuenta los intereses



eventual situacin de conflicto, mediante un plano cartesiano donde el eje vertical representa el deseo de satisfacer los intereses PROPIOS y el horizontal, el de satisfacer los del OTRO.


de B, est optando por una estrategia confrontacional que implica competir con B. Para lograrlo, A puede persuadir a B para que acepte su solucin, amenazarlo, imponerle sanciones, comprometerse a seguir una posicin determinada o valerse de un tercero para satisfacer sus intereses individualmente. Este estilo confrontacional de manejo de conflictos tiene como objetivo vencer a la otra parte, llegando incluso a usar la violencia como un medio para lograrlo. Trasladndonos al contexto jurdico, encontramos que la forma de solucionar los conflictos por la va legal se basa en la estrategia competitiva sustentada en la argumentacin jurdica. Los litigantes optan por hacer todos los esfuerzos necesarios para convencer a un tercero, el juez, de la legalidad de su posicin, produciendo por tanto, un resultado ganador- per-

dedor, y afectando las relaciones entre las partes litigantes. Acceder: Si A desea satisfacer los intereses de B sin tener en cuenta los suyos, est optando por ser complaciente y acceder a los requerimientos de B. Este tipo de renuncia puede darse por razones genuinas, por ejemplo, en el caso de una madre que desinteresadamente se sacrifica por su hijo, pero tambin puede darse por razones instrumentales. Por ejemplo, A puede preferir acceder ahora para obtener un beneficio posterior. Esto es comn en las relaciones donde existe una relacin de subordinacin, como la existente entre un jefe y su empleado o un profesor y su alumno. Este estilo complaciente de manejo de conflictos plantea ceder ante las exigencias de la otra parte con la esperanza que as se solucionen las diferencias. Inactuar: Si A decide esperar, sin deseo inmediato de satisfacer sus intereses ni de que B satisfaga los suyos, est optando por una estrategia evasiva y aplicar la inaccin, ya sea para dilatar el proceso, frustrando las expectativas de B, o para darse un tiempo para darse un respiro y dejar que

La forma de solucionar los conflictos por la va legal se basa en la estrategia competitiva sustentada en la argumentacin jurdica.

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la situacin se enfre y poder luego retomarla con los nimos ms calmados. Como se puede apreciar, esta estrategia no es ni buena ni mala para el proceso. Su valor depende del contexto, y se aplica, generalmente, cuando no hay presin de tiempo o necesidad imperativa de resolver el conflicto. Huir: El extremo de la actitud evasiva es la huida de la escena conflictiva. En esta cuarta estrategia, A opta por evitar todo contacto con B y el conflicto para evitar los costos que esto implicara. En este caso, A no slo decide no satisfacer sus necesidades y frustrar tambin las de B, sino que, con su actitud, propone mantener la situacin en las mismas condiciones en que est, de manera permanente. Esto ocurre, por ejemplo, cuando uno de las partes no se presenta a una conciliacin, o un actor se niega a participar de una mesa de dilogo, evitando con ello que dicho espacio rinda frutos. Transigir: Aunque, en general, es resultado de un proceso resolutivo ocioso o ineficiente, o producto de un acceder o competir a un nivel intermedio, esta

quinta estrategia permite que las partes satisfagan medianamente sus intereses, perdiendo la oportunidad de maximizar sus beneficios. Este estilo se caracteriza por ser de naturaleza transaccional, pues busca un punto intermedio entre las posiciones, considerando equivocadamente que ah se encuentra la solucin. Resolver: Esta sexta estrategia permite que A opte por tratar de satisfacer al mximo sus intereses al igual que los de B. El comportamiento ser cooperativo entre las partes, para arribar a una solucin que maximice la satisfaccin de los intereses de ambas. Este estilo de manejo de conflictos es caracterizado por ser de naturaleza colaboradora / conciliadora.

Transaccin: ceder y ganar algo / Resolucin: soluciones para ganar ms.

1.6 El anlisis del conflicto1.6 Anlisis del conflicto25 El anlisis de conflictos es un paso indispensable a realizar antes de cualquier intervencin. A travs de ste, se puede acopiar informacin que nos permitir entenderlo mejor y abordarlo adecuadamente. En la medida que realicemos este primer paso, estaremos en mayor capacidad de aprovechar el conflicto como una oportunidad de transformacin, que permita que los actores



se relacionen de una manera ms constructiva. Cmo se analiza un conflicto? Realizar un anlisis implica asumir, cuando menos momentneamente, el lugar de un observador independiente e imparcial. Hay que situarse en esa perspectiva para que el anlisis sea lo menos condicionado posible por los sesgos de nuestra propia percepcin. El objetivo es establecer lo siguiente respecto del conflicto: Dnde? Cmo?, Quines?, Sobre qu?, Por qu?, Para qu? Para realizar un anlisis integral y sistemtico, proponemos, a continuacin, una secuencia de ocho pasos a desarrollar.

los hechos de la manera ms objetiva posible, manteniendo una posicin de observador, a fin de evitar teirlos con juicios de valor.

1.6.2 Identificar a las partes en conflictoLas partes o actores son personas o grupos que estn directa o indirectamente involucradas en el conflicto y tienen un inters significativo en su resultado. En un conflicto pueden darse hasta cuatro tipos de partes o actores: A. Los actores primarios: Son, como mencionamos lneas arriba, los protagonistas del conflicto; actores que tienen objetivos mutuamente incompatibles y que interactan directamente para lograr sus fines. Los actores primarios dentro de un conflicto medioambiental pueden clasificarse en actores generadores y actores iniciadores. Los generadores son aquellos cuyas actividades ocasionan un dao o amenazan al medioambiente. Los iniciadores, en cambio, son aquellos actores afectados, que deciden actuar buscando evitar el dao, mitigarlo o remediarlo. Es importante incluir, para efectos del anlisis, a todos los actores clave, sin importar si estn formalmente reconocidos o no. Si excluimos a

1.6.1 Describir el conflicto

brevemente

En esta parte, tenemos que hacer una presentacin descriptiva y resumida de las manifestaciones del conflicto, y de los factores que podran estarlo generando. Es importante presentar

Realizar un anlisis implica asumir, cuando menos momentneamente, el lugar de un observador independiente e imparcial.

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Actores del conflicto

Sector Privado Actores Secundarios Actores Primarios Terceros

Poblacin

Es necesario identificar a todas las partes de un conflicto y el rol de c/u.ONGs y Cooperacin

Sector Pblico

Reguladores

algn grupo basados en la mera formalidad, podramos estar perdiendo la oportunidad de entender la verdadera naturaleza del conflicto. B. Actores secundarios o aliados: Como mencionamos tambin lneas arriba, son actores que brindan su ayuda a alguno de los protagonistas del conflicto. Esta ayuda puede ser de tipo moral, poltica, militar o econmica. Los actores secundarios pueden convertirse en partes principales con el paso del tiempo, dependiendo de su

C. Terceros neutrales: Frecuentemente aparecen en escena ciertas personas o instituciones que, motivados por el inters de que las partes resuelvan sus conflictos de la mejor manera posible, participan a modo de terceros neutrales. Desde esa posicin, buscan contribuir al proceso


1.6 Anlisis del conflicto27

nivel de involucramiento y compromiso con el tema. Por ejemplo, algunas ONGs que iniciaron su participacin en conflictos socioambientales asistiendo a las poblaciones, con el tiempo se han convertido en actores principales.


de resolucin de conflicto, ya sea como facilitadores de un proceso de dilogo, como mediadores o conciliadores, o como tcnicos evaluadores o rbitros. D. Reguladores: Existen instituciones pblicas que tienen entre sus funciones prevenir, mitigar o contribuir a la solucin de conflictos en su sector. Por ejemplo, el Ministerio de Educacin interviene cuando hay denuncias contra profesores, directores o centros educativos. Del mismo modo, el Ministerio de Trabajo interviene en los conflictos entre las empresas y sus trabajadores. En el caso de dao ambiental o socioambiental, existen diversas instituciones u oficinas gubernamentales encargadas de proteger directa o indirectamente el medio ambiente y los recursos naturales, como el Ministerio de Energa y Minas, el INRENA Y la CONAM. Para hacer un adecuado anlisis, todas estas partes deben ser claramente identificadas antes de continuar.

1.6.3 Identificar los sntomas del conflictoAqu hay que identificar las percepciones, las emociones y las acciones conflictivas de las partes principales en el desarrollo del conflicto. Cules son las percepciones manifestadas por cada parte respecto a s misma? Cules son las percepciones manifestadas por las partes respecto a sus contrapartes? Cules son las emociones manifestadas por cada una de las partes? En cuanto a las acciones conflictivas, debemos determinar cules son las formas que toma el conflicto (violento, no violento, dentro de un marco institucionalizado o fuera de l, etc.), identificando las conductas de las partes primarias: Las conductas son violentas o no violentas? Las conductas estn dentro del mbito judicial o administrativo, o estn fuera de este mbito? Las conductas buscan confrontar y vencer al otro? (competitivo- confrontacionales) Las conductas buscan ceder ante

Hay que identificar las percepciones, las emociones y las acciones conflictivas de las partes principales en el desarrollo del conflicto.

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Sntomas del conflictoComunidad PercepcionesSomos las vctimas de todo esto. La empresa abusa de su poder. Ellos utilizan nuestra agua y la contaminan. No les importa la salud de nuestro pueblo. Desconfianza. Exclusin. Resentimiento. Frustracin. Desesperanza. Marchas de protesta. Denuncia ante medios de comunicacin. Bloqueo de carreteras. Inicio de acciones legales.

EmpresaCumplimos con lo establecido por la ley. No hay contaminacin, algunos quieren aprovecharse de esto. Hay intereses detrs de estos problemas. Desconfianza. Preocupacin. Sorpresa. Inseguridad. . Aparicin en medios. Acciones legales contra dirigentes. Compensaciones para algunos comuneros. Presin para solucin poltica.

Emociones

Acciones

el otro con tal de llegar a un acuerdo? (complacientes) Las conductas buscan llegar a soluciones de trmino medio? (transaccionales) Las conductas buscan soluciones donde todos salgan satisfechos? (colaboradoras / conciliadoras) Las conductas no satisfacen ni los propios intereses ni los de la contraparte e implican cierta inaccin? (evasivas) Estas preguntas se plantean para cada una de las partes primarias o principales. Por ejemplo, en un conflicto entre una comunidad y una empresa minera, que es causado por la contaminacin de las aguas de ros aledaos, podemos obtener la si-

guiente informacin basndonos en las preguntas planteadas anteriormente:

Identificar problemas especficos a partir de fuentes del conflicto.

1.6.4 Hacer una lista con los asuntos o temas a resolverUn conflicto suele desarrollarse alrededor de uno o ms asuntos o problemas que requieren de soluciones, y por tanto, de decisiones especficas. Cada asunto puede ser visto, en tanto las partes manifiestan posiciones contradictorias, como un punto de desacuerdo que debe ser resuelto. Los asuntos pueden ser identificados a partir de la fuente o factor que produce el conflicto. As, podemos plantearnos las siguientes preguntas para empezar a identificar algunos asuntos o nudos problemticos entre las partes:




Cules son los intereses y necesidades que estn en juego en el conflicto? Cules son los problemas de comunicacin entre las partes? Qu asuntos tienen que ver con problemas de comunicacin o falta de informacin? Cules son las emociones o sentimientos que afectan la relacin entre las partes? Qu asuntos tienen relacin con aspectos emocionales como el respeto, el reconocimiento, etc.? Cules son los valores, creencias o principios diferentes que separan a las partes? Qu asuntos en conflicto tienen que ver con valores contrapuestos? Cules son las injusticias o problemas que genera la estructura? Qu asuntos conflictivos tienen relacin con cuestiones estructurales? Cules son los aspectos histricos de la relacin entre las partes que afectan la relacin el da de hoy? Qu asuntos estn relacionados con situaciones histricas (anteriores)?

1.6.5 Identificar las relaciones de poder entre las partesEn un conflicto, el grado de poder entre las partes es un factor crucial que favorece o dificulta el abordaje de dicho conflicto. Las relaciones de poder siempre estn presentes en toda interrelacin humana, y por ende, tambin en una situacin conflictiva. As, toda situacin conflictiva se produce en el marco de una interaccin de poder. ste es un hecho de la realidad, y el objetivo de una intervencin no es cambiar esta situacin. Lo que necesitamos identificar, ms que la existencia o no de la relacin de poder, es cmo se utiliza el poder. En el anlisis, debemos identificar algunos recursos de poder. stos son medios a travs de los cuales las partes pueden ejercer mayor o menor influencia. Por ejemplo, el dinero, la informacin, el grado de instruccin, el grado de organizacin, la legitimidad social o moral, la fuerza fsica, entre otros, constituyen recursos que permiten que una parte ejerza poder sobre otra. Sin embargo, cabe resaltar que el poder depende del contexto, y ello no se circunscribe necesariamente al mbito de poder econmico o poltico. Por ejemplo, un actor puede tener ms dinero que su oponente, pero ste puede gozar del respaldo

Las relaciones de poder estn presentes en toda interrelacin humana.

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Recursos econmicos Actor 1

Manejo de informacin

Poder e influencia poltica

Nivel de organiz.

Aliados directos

SUB TOTAL

Actor 2

Actor 3

Actor 4

Actor N

de la comunidad. Del mismo modo, una parte puede gozar de contactos en diversas instituciones y la otra del respaldo de los medios de comunicacin. Una vez identificados dichos recursos, es necesario especificar cul de las partes tiene mayor y menor poder respecto de cada uno de esos recursos en el contexto del conflicto. Para ayudarnos a precisar el mayor o menor poder de las partes en un conflicto real, podemos usar las siguientes preguntas: Cul de las partes tiene mayor poder respecto a: dinero? influencias? informacin? acceso a medios de comunica-

cin (diarios, radio, TV, etc.)? relacin (contactos) con otros grupos? liderazgo? otros aspectos? Las partes tienen el mismo nivel de poder? Si no es as, cul de ellas tiene ms poder? Para determinar de manera cuantitativa cul de las partes tiene ms poder, utilizaremos un cuadro comparativo como el aqu presentado, el cual nos permitir evaluar las distintas fuentes de poder para los actores en conflicto. Escala: 0 Nada 1 Poco 2 Medio 3 Mucho

Identificar cunto poder tienen las partes y cmo lo utilizan.




1.6.6 Describir la evolucin del conflictoComo el conflicto es un proceso dinmico, es necesario tener informacin que nos permita conocer la manera como ste se ha ido desarrollando, e identificar en qu etapa se encuentra, a fin de establecer a qu nivel es adecuado intervenir. Para lograr este objetivo, podemos utilizar las siguientes preguntas para identificar los principales sntomas del conflicto: Cules fueron las condiciones que hacan pensar que el conflicto surgira? Cul fue el chispazo que lo inici? Cules son las posiciones o demandas o soluciones pretendidas de las partes? Cun polarizadas se encuentran las partes?

Qu otros problemas se han creado a partir del conflicto? Ha existido un momento donde aument la tensin y se desencaden la crisis? Por qu? Si hubo un momento donde aument la tensin, en qu momento se redujo la tensin? Por qu? Existe otro factor que haya hecho que el conflicto cambie para bien o para mal?

1.6.7 Identificar los recursos que existen para resolver el conflictoEn todo conflicto existen determinados factores que pueden contribuir a aminorarlo o resolverlo. Dichos factores pueden referirse a caractersticas de las partes o aspectos del entorno. El anlisis de conflictos debe mostrar estos recursos, aunque sea de forma preliminar. Para ello, podemos realizar las siguientes preguntas: Existen algunos intereses, necesidades y valores en comn que acerquen a las partes primarias? Hay alguna persona o institucin de fuera que podra estimular o presionar a las partes para que lleguen a un acuerdo?

Debemos identificar tanto las propuestas de solucin que las partes han brindado hasta el momento, como las que otros actores neutrales y usted consideren las ms adecuadas.

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Hay alguna persona o institucin neutral que pueda ayudarnos a resolver el conflicto?

Las soluciones cambian o no cambian la estructura en la que se encuentra el conflicto? Las soluciones propuestas resuelven definitivamente el conflicto o slo lo arreglan temporalmente? Las soluciones satisfacen a todos o no? Esta informacin nos resultar til para disear una estrategia de abordaje ms apropiada a los requerimientos de todas las partes involucradas, y especficamente, nos permitir visualizar posibles soluciones al conflicto.

1.6.8 Plantear posibles soluciones al conflictoEn esta parte, debemos identificar tanto las propuestas de solucin que las partes han brindado hasta el momento como las que otros actores neutrales y usted consideren las ms adecuadas a los intereses y necesidades de las partes. Una vez hecha esa lista, para cada posible solucin debemos preguntarnos si:

Hay que describir la evolucin del conflicto desde un punto de vista neutral.


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CAPTULO 2:

MECANISMOS DE ABORDAJE Y NEGOCIACIN DIRECTASumillaDesarrollamos las principales vas o mecanismos para manejar conflictos de naturaleza social, sealando sus caractersticas, alcances y lmites. Luego nos centraremos en el mecanismo de la negociacin directa, identificando tipos, tcnicas, y pasos para la negociacin de tipo integrativo.

Contenidos2.1 Principales mecanismos de abordaje 2.2 La negociacin 2.2.1 Enfoques de la negociacin 2.2.2 El enfoque integral- transformador 2.2.3 Herramientas para la negociacin 2.2.4 Etapas en la negociacin

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CAPTULO 2: MECANISMOS DE ABORDAJE DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIN DIRECTA

CAPTULO 2:

MECANISMOS DE ABORDAJE Y NEGOCIACIN DIRECTAComo mencionamos en el captulo anterior, existen tres formas de abordar un conflicto: la aplicacin del poder, la aplicacin de las normas y la articulacin de intereses. Si las partes o actores deciden intentar esta ltima va, existen diferentes mecanismos o procesos de abordaje de conflictos que pueden elegir libremente para articular sus intereses y necesidades consensuadamente. De esta manera, se evita recurrir a los procesos estrictamente normativos o legales, como las vas administrativas o judiciales, o a la aplicacin del poder y la fuerza.Negociacin

A

B

En la negociacin, las partes tienen control absoluto de todo: proceso, tiempo, costos y resultado.

Mediacin es negociacin asistida, pues incluye un tercero para lograr acuerdo.

2.1.2 Mediacin 2.1 Principales mecanismos de abordaje37 Es un proceso conducido por un tercero neutral e imparcial llamado mediador que ayuda o asiste a las partes, a travs de tcnicas y herramientas de comunicacin, para que negocien de la manera ms eficiente posible buscando que lleguen a un acuerdo que ponga fin al conflicto existente. Por eso, a este proceso tambin se le llama negociacin asistida. En este tipo de procesos, el mediador no decide sobre el resultado del acuerdo. Son las partes las que se responsabilizan por los compromisos a los que arriben de manera negociada, sino que, ms bien, busca mejorar la relacin entre las partes, promover el reconocimiento entre

2.1 Principales mecanismos de abordaje2.1.1 NegociacinEste mecanismo permite que las partes intercambien informacin una con la otra, de manera directa, con el objeto de arribar a una solucin mutuamente satisfactoria para sus intereses individuales y comunes, sin la participacin de terceros.



Mediacin

Conciliacin

A

B

A

B

Mediador

Conciliador

ellas o incidir en los aspectos emocionales del conflicto. El mediador tiene que ser aceptado por todas las partes en conflicto, que son las mismas que participarn en el proceso.

En algunos contextos, la conciliacin y la mediacin son consideradas idnticas. En otros, lo que nosotros entendemos por conciliacin es denominado mediacin y viceversa. La concilicin en el Per est reconocida legalmente a travs de la Ley de Conciliacin Extrajudicial 26872 y normas reglamentarias conexas. Tambin es utilizada en otros contextos, como el judicial, administrativo y comunitario, a partir de otras normas.

2.1.3 ConciliacinEs un mecanismo similar a la mediacin en su naturaleza, con la nica diferencia prctica de que el tercero imparcial, el conciliador, est facultado para proponer a las partes algunas opciones de solucin que no necesariamente deben ser consideradas por ellas.

2.1 4 ArbitrajeEs un proceso de resolucin de conflictos por el que las partes acuerdan que un tercero, o un tribunal conformado por tres rbitros, decidan la suerte de la disputa sobre la base de los mritos que tienen sus respectivos argumentos. Despus de evaluar las pruebas y/o los testimonios de las partes en funcin de criterios tcnicos apropiados

Tras evaluar las pruebas de las partes en funcin de criterios tcnicos apropiados, el rbitro pone fin a la controversia a travs de una decisin final llamada laudo arbitral.

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Arbitraje

2.1.5 FacilitacinLa facilitacin es una metodologa de trabajo que se aplica en grupos humanos de distinto tipo, en la que un tercero facilita el proceso de interaccin con el fin de que el colectivo alcance determinados objetivos.B

Arbitro

A

a la situacin y a los asuntos en disputa, el rbitro, o tribunal arbitral, ponen fin a la controversia a travs de una decisin final llamada laudo arbitral. Este laudo es de cumplimiento obligatorio, sea o no del gusto de las partes, pues tiene el mismo valor que una sentencia judicial definitiva. En este mecanismo, son las partes las que eligen tanto a los rbitros como el procedimiento y las reglas que se aplicarn. Los procesos mencionados hasta aqu se pueden aplicar tanto en conflictos de naturaleza bilateral, donde hay slo dos partes bien definidas, como en conflictos que involucran a mltiples partes o actores. Adicionalmente, para abordar problemas y conflictos multipartes o multiactores, como en el caso de los conflictos socioambientales, existen otros procesos como los que mencionamos a continuacin.

Por ejemplo, la facilitacin puede ayudar a una organizacin a hacer su plan de trabajo para el siguiente ao o, en otro mbito, identificar cules son las condiciones para que los actores sociales que tienen una relacin de conflicto acepten sentarse en una mesa de dilogo. En este tipo de procesos, el facilitador ayuda al grupo a tomar sus decisiones colectivas de la manera msFacilitacin

Facilitador ayuda a elaborar planes, evaluar proyectos, alcanzar acuerdos, etc.

A

B

empoder. grupal

C

D

Facilitador


2.1 Principales mecanismos de abordaje39


eficiente posible, tanto en el proceso de abordar los problemas como en el de allanar el camino para solucionar los conflictos.

Concertacin

Emp

Com

2.1.6 ConcertacinEs un mecanismo que se utiliza en espacios en los que participan mltiples actores sociales, como empresas privadas, ONGs, organizaciones de base y autoridades, para implementar procesos de construccin de consensos. En estos espacios se busca generar acuerdos en torno a la solucin de una problemtica social y, eventualmente, situaciones de conflicto que afectan a los actores sociales participantes. Las mesas de concertacin pueden ser institucionalizadas, es decir instaladas de manera permanente por decisin de los actores o por disposicin legal, o ad hoc, instaladas paraacuerdo

Gob

Soc Civ

Facilitador

afrontar una situacin particular de manera coyuntural. Las mesas de concertacin pueden recibir distintos nombres, pero la naturaleza del proceso que se implementa en ellas es siempre la misma, aunque las caractersticas particulares de cada espacio pueden variar en cuanto a su organizacin, tipo de actores, etc. Por ejemplo, existen distintas mesas temticas que reciben los nombres de los problemas que abordan. Asimismo, las mesas de concertacin pueden abarcar distintos mbitos y problemticas. Es recomendable procurar que los procesos de dilogo y concertacin sean conducidos por un facilitador imparcial.

No se puede entrar en un proceso de negociacin constructivo si no existen, previamente, condiciones mnimas de comunicacin y confianza. Hacerlo podra desgastar a la mesa de dilogo como espacio de resolucin de conflictos.

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2.1.7 DilogoEste mecanismo se utiliza en espacios en los que se llevan a cabo procesos de dilogo cuya finalidad esencial es acercar a los actores con el propsito de fortalecer la comunicacin y la confianza entre ellos. Las mesas de dilogo se implementan especialmente en el contexto de conflictos complejos en los que interviene una multiplicidad de actores. Por ello, es usual que estos procesos sean facilitados por un imparcial. Estas mesas pueden dar pasos mayores, pues tienden a cumplir otras funciones, como intercambiar ideas, explorar posibilidades de trabajo cooperativo, crear las condiciones para la resolucin de conflictos. En un momento posterior, estas mesas pueden configurarse en espacios de solucin de conflictos. En otras palabras, los participantes en una mesa de dilogo pueden decidir qu funcin quieren asumir en el desarrollo del proceso. Es importante advertir que no se puede entrar en un proceso de negociacin constructivo si previamente no existen las condiciones mnimas de comunicacin y confianza. Hacerlo podra desgastar a la mesa de dilogo como espacio de resolucin de conflictos.

Dilogo

Emp

Com

confianza

Gob

Soc Civ

Neutral

El dilogo busca que las partes se acerquen, se conozcan y ganen confianza.

Las mesas de concertacin y de dilogo buscan fortalecer la democracia participativa en la medida que permiten que la opinin de la sociedad civil sea escuchada por la autoridades y viceversa, de modo que las decisiones sean tomadas de manera consensuada. Los actores interesados en una problemtica deciden participar en estos


2.1 Principales mecanismos de abordaje41

Cuando se est ante un conflicto donde no existen las condiciones que permitan abordarlo mediante una negociacin o una mediacin, se puede establecer un proceso de dilogo para acercar a las partes. En los procesos de negociacin o mediacin s se busca llegar a acuerdos para poner fin al conflicto.


En el mbito de la resolucin de conflictos, la negociacin es un proceso en el que las partes buscan directamente, sin intermediario o tercero alguno, dar fin a sus diferencias arribando a un acuerdo mutuo.

espacios, en los que debe predominar la buena comunicacin, la creacin de confianza y la eventual bsqueda de acuerdos. Por eso tambin se los conoce, de manera general, con el nombre de procesos de construccin de consensos. Estas mesas pueden asumir en algn momento otro rol, como el de espacio para la mediacin para la resolucin de conflictos, convirtindose ellas o sus integrantes en terceros, o convocando la ayuda de terceros externos. Esto ser posible slo si las partes en conflicto le otorgan la legitimidad necesaria al espacio como tal, y a la persona que desempee el rol de facilitador o mediador. Por ello, quien conduce una mesa de concertacin o de dilogo debe preocuparse por preservar la imparcialidad del espa-

cio. De lo contrario, afectar su legitimidad. El objetivo es que cualquier actor social se sienta cmodo al recurrir a este espacio para abordar su conflicto de manera pacfica. Si no se toman precauciones en este sentido, ante la falta de espacios legitimados para el dilogo y la negociacin los actores optarn, eventualmente, por caminos menos democrticos.

2.2 La negociacinSe puede decir que la negociacin es un hecho de la vida cotidiana. Ya sea en el mbito de la familia, los amigos, el trabajo o la comunidad, estamos interactuando constantemente con otras personas con el fin de llegar a acuerdos para fines diversos, y en tanto buscamos esto, estamos negociando. Negociamos cuando conversamos con otra persona para obtener algo de ella: que nos haga un favor, que nos compre lo que estamos vendiendo, que participe en un trabajo grupal, que suscriba un contrato, etc. Como se puede apreciar, negociamos en todo momento, ya sea para solucionar problemas y conflictos

La negociacin no slo se da entre dos partes o actores (negociacin bilateral o bipartita), sino que tambin pueden participar tres o ms actores (negociacin multipartes).

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Negociacin basada en posicionesEl negociador: Trata de maximizar los beneficios dentro de los lmites del actual conflicto. Empieza con exigencias altas y concede lentamente. Usa mucho la persuasin, la confrontacin y la amenaza. Manipula tanto a las personas como al proceso de negociacin. No es permeable a la discusin de cuestiones de fondo. Est orientado hacia objetivos cuantitativos y competitivos: ganar ms que el otro. Su inters por la relacin es instrumental.

Negociacin basada en interesesEl negociador: Trata de maximizar los beneficios incluyendo cualquier recurso que tengan las partes. Se focaliza en los intereses comunes de las partes. Trata de entender las razones tan objetivamente como sea posible. Usa tcnicas de debate no confrontacionales, por ejemplo, preguntas. Es permeable a la discusin de cuestiones de fondo. Est orientado hacia objetivos cualitativos. un acuerdo justo, sabio, durable y negociado de modo eficiente. Cuida la relacin.

La negociacin basada en posiciones impide la busqueda del beneficio comn.

como para realizar todo tipo de transacciones. La negociacin no slo se da entre dos partes o actores (negociacin bilateral o bipartita), sino que tambin pueden participar tres o ms actores. A esta ltima se la conoce como negociacin multipartes. En los espacios de concertacin se negocia permanentemente la forma de enfrentar los problemas para los cuales se buscan soluciones conjuntas. Esto, adems, ayuda a prevenir conflictos. Tambin se negocia cuando se abordan conflictos que surgieron debido a que no pudieron ser prevenidos.

2.2.1 Enfoques de la negociacinDe acuerdo a lo explicado, podemos decir que existen, bsicamente, dos grandes enfoques de negociacin: a) Enfoque basado en posiciones (negociacin competitiva): ste es el enfoque tradicional y se caracteriza por lo siguiente: Las partes buscan salir beneficiadas sin pensar necesariamente en el beneficio de la otra parte. Tratan de ganar y que el otro no se salga con la suya.


2.2 La negociacin43


Negociacin basada en posicionesEl negociador: Trata de maximizar los beneficios dentro de los lmites del actual conflicto. Empieza con exigencias altas y concede lentamente. Usa mucho la persuasin, la confrontacin y la amenaza. Manipula tanto a las personas como al proceso de negociacin. No es permeable a la discusin de cuestiones de fondo. Est orientado hacia objetivos cuantitativos y competitivos: ganar ms que el otro. Su inters por la relacin es instrumental.

Negociacin basada en interesesEl negociador: Trata de maximizar los beneficios incluyendo cualquier recurso que tengan las partes. Se focaliza en los intereses comunes de las partes. Trata de entender las razones tan objetivamente como sea posible. Usa tcnicas de debate no confrontacionales, por ejemplo, preguntas. Es permeable a la discusin de cuestiones de fondo. Est orientado hacia objetivos cualitativos. un acuerdo justo, sabio, durable y negociado de modo eficiente. Cuida la relacin.

Usan el poder para salir victoriosos imponiendo su demanda o posicin sobre la otra parte. Los acuerdos que se logren no son necesariamente satisfactorios para ambas partes. Puede darse una reaccin posterior de la parte vencida y, a la larga, la relacin entre ambos puede verse seriamente afectada. El conflicto de fondo no llega a resolverse realmente. b) Enfoque basado en intereses (negociacin cooperativa): Este enfoque se basa en que las partes resuelven sus problemas tenien-

do como objetivo la identificacin y satisfaccin de los intereses que llevan a la mesa de negociacin. Se caracteriza por lo siguiente: El esfuerzo est dirigido a la bsqueda de soluciones que satisfagan a ambas partes. No basta con lograr un resultado beneficioso para una de las partes, sino que se trabaja para obtener una solucin que la otra tambin perciba como satisfactoria. Los resultados, al ser altamente satisfactorios para ambas partes en conflicto, tienden a ser respetados y por ello son ms duraderos.

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La relacin entre las partes no se deteriora, es fortalecida o, al menos, preservada por este tipo de resultados. El conflicto de fondo puede llegar a resolverse realmente. En la realidad, puede darse una negociacin que mezcle estrategias de los dos tipos. Pero hay que tomar en cuenta que la negociacin basada en posiciones suele obtener resultados que desperdician recursos y beneficios mutuos para las partes. Si bien la negociacin basada en intereses requiere de mucho trabajo a nivel de actitudes ante el conflicto, llega a resultados de mutuo beneficio y, eventualmente, mejora la relacin entre las partes, mejora las habilidades de negociacin y conocimiento sobre conflictos.

Tipos de demandas

Posiciones

Intereses

Motivantes

Necesidades humanas

soluciones creativas que satisfagan a todas las partes. a) Posiciones: Es la postura, demanda o solucin exigida por cada una de las partes y rechazada por la otra. La posicin suele sustentarse en diversos argumentos, que pueden ser legales, histricos, polticos, econmicos, de costumbre o incluso hasta ticos. Por ejemplo, una comunidad exige que la empresa se retire del valle porque ha contaminado las aguas, ha incumplido con el marco legal sobre consultas y no ha realizado los estudios de impacto ambiental tcnico. La empresa, por su parte, sostiene la posicin de que debe continuar con sus operaciones, argumentando que, segn la Constitucin, el subsuelo le pertenece al Estado y que ella cuenta con una concesin estatal.

Posiciones: demandas o soluciones exigidas Intereses: beneficios esperados.

2.2.2 Jerarquizacin de las demandasEn cada conflicto, las partes plantean sus posiciones y por ende, stas se pueden identificar con relativa facilidad. Pero estas posiciones son la manifestacin de intereses, motivantes y necesidades que se hallan debajo. Para realizar una adecuada negociacin, es preciso realizar el esfuerzo de identificarlos y sacarlos a la superficie. Slo si hacemos esto estaremos en condiciones de buscar


2.2 La negociacin45


b) Intereses: Son los beneficios que las partes desean y buscan obtener. Estn vinculados, generalmente, a recursos tangibles como dinero, tiempo, espacio o bienes, as como a recursos simblicos o intangibles como el poder, el reconocimiento, el estatus, etc. Los intereses tambin pueden ser vistos como de tres tipos: Sustantivos.- Son aquellos que se buscan en el plano tangible. Psicolgicos.- Vinculados al deseo de lograr reconocimiento y respeto. Procesales.- Representan el inters que tienen las personas de participar en la solucin de sus propios problemas y conflictos. Por ejemplo, en los casos de conflicto socioambiental, las comunidades tienen, habitualmente, el inters sustantivo de que se limpie lo contaminado y se repare tanto la salud de los

pobladores como los daos ocasionados al espacio fsico. En relacin a su inters psicolgico, demandan, generalmente, que quien caus el dao lo reconozca, se responsabilice, pida disculpas y realice gestos consistentes en ese sentido. Por su parte, el inters procesal se relaciona con el deseo de los pobladores de ser escuchados y que se les permita participar activamente en el proceso de solucin del problema. Es frecuente escuchar hablar sobre intereses polticos. Con ello se alude al deseo de influir sobre otros grupos y la sociedad en su conjunto para que realicen una accin especfica o asuman puntos de vista particulares. Los inteses polticos se suelen manifestar, entre otras formas, a travs de acciones de incidencia. Inters no necesariamente es sinnimo de lucro ni implica tener intenciones poco transparentes. Todos tenemos intereses, independientemente de que stos sean legtimos o ilegtimos. Por ejemplo, en una relacin de amistad sincera, a ambos amigos les interesa la compaa y el aprecio del otro. c) Motivantes: En un sentido amplio, se trata de aspiraciones, expectativas, motivaciones e incluso temores. Son factores movilizados ms por aspectos subconscientes que conscientes.

Frecuentemente, encontramos situaciones de conflicto o negociacin intercultural donde hay una larga historia de relaciones de poder asimtrico, y los actores no tienen una base comn de referencia.46



Es importante determinar en qu nivel es necesario trabajar para que el abordaje del conflicto sea productivo. No es conveniente profundizar mucho si la situacin no lo amerita, pero tampoco quedarse en la superficie si el conflicto tiene races profundas. Depende de cada caso.

Muchos motivantes nos llevan a asumir en un conflicto ciertas posiciones que pueden ser determinantes. Por ejemplo, el miedo a perder mi trabajo o el aspirar a obtener un beneficio personal antes que el de la comunidad, me pueden llevar a asumir una posicin poco razonable. Los motivantes se estructuran a partir de cmo experimentan las personas sus propias necesidades humanas. d) Necesidades humanas: Son las condiciones esenciales que toda persona o grupo humano necesita satisfacer para desarrollarse plenamente. Estas necesidades estn relacionadas con asuntos bsicos en el plano material, como la salud, la seguridad, la educacin, la alimentacin, la vivienda, y tambin se vinculan a cuestiones relacionadas con la forma en que las personas construyen su identidad, es decir, quines creen que son y cul creen que es su lugar en el mundo. Estas necesidades son de autonoma e independencia libertad personal y autodefinicin, de pertenencia a una comunidad sentirse parte de un grupo humano, de intimidad ser querido, entre otras.

2.2.3 Enfoque integral- transformadorUn tercer enfoque a la negociacin, que se enmarca dentro de la corriente de transformacin de conflictos, es el enfoque integral- transformador que practican y predican ProDilogo y CECI- Andes. ste tiene como punto de partida el enfoque basado en intereses, pero busca ir ms all de los temas que se encuentran en discusin en el momento y mejorar la dinmica de relacionamiento entre las partes, para construir el proceso desde una base ms slida. Con frecuencia, encontramos situaciones de conflicto o de negociacin intercultural con una larga historia de relaciones de poder asimtrico, en las cuales los actores no tienen una base comn de referencia en el plano religioso, lingstico, cultural o intelectual. En estos casos, considerados como dilogos y negociaciones difciles, negociar al nivel de los intereses de las partes no resulta suficiente. La historia de confrontacin y resentimiento entre los actores hace difcil pasar directamente a revelar los intereses y

El enfoque integral-transformador va ms all de los intereses.


2.2 La negociacin47


Es importante determinar en qu nivel es necesario trabajar para que el abordaje del conflicto sea productivo. No es conveniente profundizar mucho si la situacin no lo amerita, pero tampoco quedarse en la superficie si el conflicto tiene races profundas. Depende de cada caso.

negociar acuerdos durables. Aqu el enfoque debe adaptarse al contexto del conflicto, logrando que la negociacin sirva, en principio, para que las partes reconozcan explcitamente que la negociacin puntual en la que estn involucrados es parte de un largo proceso de negociaciones entre actores en conflicto. Este enfoque suele tomar en cuenta todo lo que rodea la negociacin, incorporando pasos para validar el contexto y la historia de las relaciones entre los actores. Para ponerlo en prctica, es necesario evidenciar los intereses detrs de las posiciones junto con las motivaciones internas, as como los valores, necesidades, relaciones de poder o emociones que condicionan los actores en un proceso de negociacin intenso y complejo.

En ese sentido, resulta fundamental tomarse el tiempo necesario para construir confianza entre los actores. Para ello, se realizan una serie de acciones y encuentros, a fin de que puedan negociar de forma sincera y sostenible en el futuro. El objetivo es lograr un cierto nivel de aprendizaje mutuo y una dinmica de comunicacin constructiva que tiene que darse antes de que los actores puedan negociar sus temas de fondo. As, dado que la negociacin es solamente un punto o momento en la historia de las relaciones de los actores, este enfoque permite que ellos incorporen pasos o acciones que establezcan un mejor nivel de interaccin y puedan, eventualmente, abordar sus problemas y conflictos de una manera ms constructiva. El reconocimiento mutuo de la existencia de meses o aos de comunicacin tensa, los daos incurridos por estas acciones y reacciones en el pasado y las distintas fases de la relacin, es el primer paso para transformar la cultura de confrontacin y reclamo existente entre los actores. De este modo, una negociacin puntual puede ser aprovechada para

Una negociacin puntual puede ser aprovechada para ampliar el conocimiento y la empata entre los actores, lo que, ms adelante, nos ayudar a construir un mayor nivel de confianza.48



Identificacin de intereses propiosPosicinQue el Sr. Lpez me pague maana mismo todo lo que me debe.

PreguntaPor qu o para qu quiero que el Sr. Lpez me pague maana mismo todo lo que me debe? Por qu o para qu queremos que la Empresa Minera ABC se vaya maana mismo y para siempre"?

Inters"Para poder cubrir con eses dinero los gastos de fin de ao de mi familia". "Para mantener las tierras y las aguas libres de contaminacin", Para cuidar las tierras que vienen desde nuestros ancestros.

Que la Empresa Minera ABC se vaya maana mismo y para siempre.

ampliar el conocimiento y la empata entre los actores, lo que, ms adelante, nos ayudar a construir un mayor nivel de confianza y negociar de buena fe, dos componentes primordiales que condicionan una negociacin. Tanto o ms importante que el resultado de una negociacin es el proceso mismo. Por ello, el fondo del conflicto que se negocia es igual de importante que la forma o la manera de llevar a cabo una negociacin intercultural y asimtrica. En esta lnea, se suele buscar pasos o detalles de la negociacin que incorporen aspectos culturales y patrones de comunicacin particular a todas las partes involucradas.

a) Identificar los intereses, los motivantes y las necesidades: Para identificarlos, las partes deben seguir los siguientes pasos: Cuestionar sus propios intereses, preguntando Por qu quiero lo que quiero? Cuestionar los intereses del otro, preguntando Por qu quiere lo que quiere? y Por qu no quiere lo que yo quiero? Buscar ponerse en la posicin del otro y preguntarse Si yo fuera el otro, por qu querra lo que l quiere? y Si yo fuera el otro, por qu no aceptara lo que yo le estoy pidiendo?. Hacer una lista de los intereses, las necesidades y los motivantes que se vayan detectando. Hay que recordar que existen intereses, necesidades y motivantes dis-

Para explorar intereses de las partes: preguntar por qu de sus posiciones.

2.2.4 Herramientas para la negociacinPara una negociacin eficiente, es importante que las partes identifiquen algunos aspectos, antes y durante el encuentro con la(s) contraparte(s).


2.2 La negociacin49


Identificacin de intereses ajenosPosicinEl Sr. Lpez quiere quedarse en su cargo de dirigente hasta fin de ao a pesar de las crticas a su gestin. La empresa minera quiere quedarse en la zona hasta concluir las explotaciones.

PreguntaPor qu el Sr. Lpez querra quedarse en su cargo hasta fin de ao? Por qu la empresa minera querra " quedarse en la zona hasta concluir las explotaciones mineras"?

Inters"Porque espera concluir un proyecto hacia finales de noviembre, lo que le dara prestigio y mayor legitimidad". "Para incrementar y mantener ganancias".

tintos y opuestos entre las partes, pero que tambin estn presentes los intereses, las necesidades y los motivantes comunes que los que las vinculan y las estimulan a cooperar. Estos ltimos son los que deben salir a la superficie para que las partes encuentren un terreno comn, sobre el cual busquen soluciones satisfactorias. Para entender mejor la relacin entre su posicin y sus intereses, las partes pueden realizar el ejercicio de identificacin de intereses que aqu proponemos, cuestionando su propia posicin. Del mismo modo, es importante que cada parte busque entender la posicin de su contraparte Ponindome en el lugar de mi contraparte para aproximarme a sus intereses: Si yo fuera el otro, por qu querra (la posicin del otro)? Qu pasa si la parte que analiza a su contraparte lo hace de manera prejuiciosa? Pues para esto viene la

parte del encuentro cara a cara, donde podremos verificar o no nuestras respuesta a este anlisis inicial. Para tener mayor claridad respecto a los intereses subyacentes que estn en juego, durante el mismo proceso de negociacin las partes deben: Preguntar a la contraparte sobre el por qu de su posicin. Analizar y preguntar a la contraparte sobre las razones (molestias, deseos, preocupaciones) que manifiesta durante la discusin de los problemas. Recordemos: Preguntar directamente por qu o para qu no siempre es la forma ms adecuada de averiguar los intereses de la otra parte. En determinadas culturas, preguntar de manera tan directa es considerado rudo y falto de cortesa. En otras, la pregunta puede ser interpretada como evaluativa y, por tanto, jerrquica. Ante esta dificultad, la mejor opcin es avanzar de a pocos, hacindole sa-

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Identificando posicionesPosicin de A Posicin de B

(La solucin que A exige)

(La solucin que B exige)

Asuntos Conflictivos(Problemas)

(Motivaciones, temores, deseos, etc.)

Intereses

(Motivaciones, temores, deseos, etc.)

Intereses

Encontrar intereses comunes ayuda a las partes a ganar confianza.

Intereses Comunes(Espacio para el acuerdo)

ber a la otra parte su inters en comprender su posicin y promoviendo que explique sus motivos con frases como Cmo as...? o A qu se debe que ...? y mostrndose genuinamente atento e interesado. Cuando las partes logran identificar sus propios intereses y los de la contraparte, adquieren elementos clave para generar nuevas opciones de solucin, ayudando as a que ambos abandonen gradualmente nuestras posiciones iniciales. Las partes deben esforzarse por identificar y resaltar permanentemen-

te los intereses comunes entre ellas. Esto puede ayudar a que ambas partes sientan que trabajan en colaboracin y perciban ms similitudes que diferencias entre ellas. Presentamos un ejemplo sobre el cual aplicar lo aprendido: El Municipio Distrital de San Felipe debe repartir 300 litros de leche al da al Comit del Vaso de Leche pero, desde hace un mes, est entregando slo 260 litros diarios, debido a que los proveedores locales contratados pueden proveer solamente esa cantidad de leche, y a la ausencia de pre-


2.2 La negociacin51


Autoridades Reducir la cantidad de leche a entregar. Evitar desbalances presupuestales.

Partes Posiciones Intereses Motivantes Necesidades Intereses comunes

Comit del Vaso de Leche Que se entregue la cantidad de leche acordada. Alimentar adecuadamente a los nios.

Evitar que esta situacin genere un clima de tensin en el distrito. Responder a las necesidades de los nios.

supuesto para comprar la diferencia a precio de mercado en la capital provincial y adems, transportarla al distrito. Esto genera una protesta general por parte del Comit del Vaso de Leche a travs de sus representantes, quienes amenazan con realizar una marcha y un plantn frente al local municipal, acusando al municipio de atentar contra el derecho y la salud de los nios. El alcalde insiste en que por ahora es todo lo que pueden dar por falta de recursos, y piden tiempo y comprensin al Comit del Vaso de Leche para arreglar este asunto. Establecen tambin que de ninguna manera aceptarn medidas de fuerza por algo que puede solucionarse con paciencia. b) Identificar las alternativas: Es importante identificar qu alternativas tienen las partes en el caso de que la negociacin no conduzca a un

acuerdo. Estas alternativas pueden ser de diversas, como huelgas, campaas mediticas, demandas ante el Poder Judicial, etc. La mejor de estas alternativas es conocida como la mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN). Por otro lado, las partes deben tener claro tambin qu es lo peor que le puede pasar en caso de que no se llegue a un acuerdo. A esto se le conoce como la peor alternativa a un acuerdo negociado (PAAN). En la medida en que el poder es contextual, el grado de poder de cada una de las partes en una negociacin estar determinado en gran medida por la calidad de su MAAN y su PAAN. Acudir a una negociacin conociendo claramente cules son estas alternativas le otorga a las partes poder y capacidad de negociacin. Veamos un ejemplo sencillo para graficar este punto:

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Juan quiere quedarse en la oficina que tiene actualmente porque es grande y est bien ubicada pero, debido a una remodelacin, el propietario acaba de subir el precio de alquiler de S/.400 a S/.500 mensuales, lo cual le resulta muy elevado. Juan le explica su posicin al dueo y le dice que puede pagarle hasta S/.450. El dueo de la oficina no acepta la rebaja y le hace ver que los dems inquilinos han aceptado el aumento sin problemas. Averiguando en el edificio del costado, Juan encuentra una oficina ms pequea y en buen estado, aunque sus instalaciones son ms antiguas. El valor del alquiler es de S/.420 mensuales, y est disponible a la firma del contrato. En unos minutos ms, Juan tendr que definir la situacin del alquiler con su actual arrendatario. Cual es la mejor opcin que tiene Juan si la negociacin con el dueo de su actual oficina fracasa? Su mejor opcin, si la negociacin fracasa, sera alquilar la oficina del costado a S/.420 mensuales, y la misma ubicacin. Le ser til a Juan tener esta alternativa? Por qu? S le sera til, pues tener la alternativa le permite tener mayor confianza en la negociacin, lo que le confiere un mayor poder y equilibra fuerzas con su contraparte.

c) Crear las mejores soluciones: Esto puede lograrse con mucho empeo y cre

Manejo Constructivo Del Conflicto y Consensos

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