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COMO RESOLVER CONFLICTOS Eugenia Cristina Ruíz, María de la Luz Lambarrí, Leticia Genis

MANEJO DE CONFLICTOS INTRODUCCIÓN Todos los conflictos comienzan con discrepancias, no queremos decir con eso que es malo que existan discrepancias, es más, una empresa u organización en donde todo el mundo está siempre de acuerdo, es porque probablemente no crece, o no cambia, o no afronta los retos del futuro. El conflicto es inherente al ser humano. Las características de los conflictos pueden variar según la época histórica, la diferencia de los grupos, edad y sexo de los individuos, ocupación laboral etc. Sin embargo se ha visto que la causa más importante es la pugna por el poder. Los individuos por sí mismos o en una organización tienden a detentar el poder, o simplemente el uso que hagan de el, cuando el poder lo toman de otros entran en conflicto al suponer que puede serles arrebatado o compartido. La amenaza de perder el poder pone en juego mecanismos de defensa que progresan lenta o rápidamente dentro de un proceso de grupo o individual. No obstante, las empresas que funcionan son capaces de solucionar estos problemas y hacer frente a las tormentas si las personas que integran la misma saben ser flexibles, creativas, cumplidoras y, sobre todo, son capaces de trabajar en equipo. Sabido es, que la presencia de conflictos en el entorno laboral rompe con la mejor intención y la disposición en el trabajo. Los seres humanos por naturaleza, rehuyen las situaciones desagradables que propician un conflicto y no hay grupo humano que a pesar de vencer en muchos de ellos termina por aborrecerlos. Los conflictos producen inseguridad, pérdida de la estabilidad emocional, alteran el clima propicio para la toma de decisiones y modifican la integración grupal. Generalmente, el activo más importante de una empresa son sus recursos humanos. En las empresas se tiene muy poca predisposición a preguntar cosas como: • si el personal se siente realizado • si se siente integrado en la empresa • si tiene suficiente autoridad • si se siente motivado • si se siente apoyado para desarrollar su propia iniciativa Este tipo de cosas son las que causan malestar, descontento, angustia, agotamiento o estrés, y conducen a relaciones conflictivas dentro de la empresa. La prevención y tratamiento de conflictos empieza cuando uno es capaz de reconocer las primeras señales de discrepancia, diagnosticar sus causas y atajarlas.


II PLANTEAMIENTO DEL TRABAJO Decidimos trabajar sobre este tema, ya que consideramos que uno de los problemas más importantes que se presentan en las organizaciones son los CONFLICTOS, estos pueden presentarse en diferentes niveles y por diferentes circunstancias dentro y fuera de la organización. Debemos de tomar en cuenta que al estar interactuando personas se conjugan diferentes formas de pensar, culturas, religiones, zonas geográficas, estilos de vida etc. Lo cual nos da un mosaico riquisimos de aptitudes y actitudes. Los conflictos de tipo interpersonal están presentes con mayor frecuencia en la lucha por el poder sin importar la magnitud de este, basta con que a los involucrados en el ejercicio del poder les parezca importante para entablar por ello una disputa de consecuencias impredecibles. En ocasiones, los sucesos que desencadenan un conflicto son muy significativos. En los grupos, simplemente la actuación de un líder informal, verá con recelo el ingreso de otra persona con características de liderazgo. El hecho de ejercer influencia sobre el grupo aunque no se tenga otra retribución además de la satisfacción de sentir que los demás son influenciados y guiados; el percibir que esa influencia puede ser arrebatada, predispone al conflicto. Con eso es suficiente para crear una perturbación importante en las relaciones inter-personales de los miembros del grupo. Esto nos lleva a pensar que la importancia de la resolución de conflictos interpersonal e inter-grupal es fundamental para llevar una vida congruente y satisfactoria en el ámbito personal y para tener organizaciones sanas con la capacidad de aprender y crear. III.- TIPOS Y CAUSAS DE DISCREPANCIAS

Tipos y causas de discrepancias A veces, es difícil separa las señales de fricción (discusiones, falta de asistencia a reuniones, etc.) de sus causas. Eso es esencial, porque tratando sólo los síntomas no conseguirá llegar a la raíz del problema, ese tipo de choques pueden resumirse de la siguiente forma: • desacuerdo de los objetivos • cadena de mando • inseguridad • incapacidad • estilo personal


DESACUERDOS EN LOS OBJETIVOS Los negocios se basan, casi siempre, en la consecución de unos objetivos. Si el objetivo central de la empresa cambia, o la coyuntura de aquel momento aconseja un cambio de estrategia, el efecto sobre los objetivos menores debe clarificarse y, además debe informarse a las personas encargadas de ejecutarlos. Si estos nuevos objetivos no se transmiten adecuadamente, el resultado serán fricciones y discrepancias. Objetivos empresariales poco definidos. Esta situación es desesperan para buenos directivos, que nunca sabrán si deben potenciar tal o cuál sección o, al contrario, si lo que deben hacer es frenar su actividad. Si deben invertir más en personal, en tecnología, o si deberían atraer más volumen de negocio o no. Es preciso comenzar definiendo las normas y objetivos básicos de la empresa, nunca normas y objetivos individuales. Cuanto más precisas sean las normas y objetivos básicos de la empresa, más fácil será poder encargar una tarea específica o conseguir un objetivo concreto. CADENA DE MANDO Todas las empresas formadas por dos o más personas experimentarán de vez en cuando conflictos causados por discrepancias en la cadena de mando. Hay muchos tipos de problemas que pueden conducir al conflicto: • nudos • obstáculos • fragmentaciones • áreas oscuras de responsabilidad Generalmente, las discrepancias en la cadena de mando se producen porque la dirección general no ha definido con suficiente claridad el papel y la responsabilidad de cada quién, ni ha establecido niveles de responsabilidad, es decir, quién debe dar cuenta a quién. Nudos Los nudos se producen cuando no se toman decisiones, cuando éstas no son suficientemente claras, o cuando no se comunican. Obstáculos Los obstáculos se producen cuando un individuo no pasa toda la información necesaria a sus superiores, o a sus subordinados.


Fragmentación La fragmentación suele producirse a consecuencia de conflictos personales en las altas esferas de una empresa u organización, provocando así que los distintos departamentos, directivos y personal, en general, tomen partido a favor de un individuo particular. Areas oscuras de responsabilidad Estas situaciones son un arma de doble filo, porque provocan conflictos por exceso y por defecto. Existen áreas en donde más de un individuo se siente responsable, y áreas en donde nadie parece responsabilizarse de nada. INSEGURIDAD El directivo que se siente inseguro acerca de cuál es su papel dentro de la empresa, provoca problemas del tipo que hemos descrito en el apartado <Cadena de mando>. La inseguridad puede surgir a causa de: • falta de experiencia • falta de información • falta de colaboración • falta de ambición • falta de confianza en uno mismo INCAPACIDAD Todos hemos visto casos de individuos que acceden a un puesto directivo en el cual simplemente no encajan. Una de la principales tareas de la tecnología humana es reconocer que personas distintas tienen distintos niveles de creatividad, capacidad de liderazgo, organización y comunicación, y que muchas personas que pueden ser fantásticas realizando un trabajo determinado, no lo son tanto cuando se trata de ordenar a otros que los hagan. Niveles distintos de rendimiento. Es evidente que un empleado incompetente para realizar un determinado tipo de trabajo, no debería hacerlo. El problema se plantea cuando existen unos empleados que realizan todo el trabajo que se les exige, pero no más, mientras que el rendimiento de otros siempre está en el 105%.


ESTILO PERSONAL El estilo es la expresión externa e nuestra personalidad y, a menudo, lo primero que nos viene a la mente cuando alguien nos pide que hagamos una descripción de alguien, incluso dentro de un contexto laboral. Piense en su estilo persona y en de los demás ( equipo de trabajo, familia amigos, conocidos etc.) en qué opción situaría a sus colegas y a usted mismo. • Activo o pasivo • Introvertido o extrovertido • Inteligente o aplicado • Tradicionalista o innovador • Excéntrico o moderado • Precavido o arriesgado • Optimista o pesimista • Ahorrador o derrochador • Reflexivo o impetuoso COMO AFRONTAR DISCEPANCIAS • Todos los conflictos empiezan con discrepancias. Es preciso tratar los conflictos cuando

todavía son meras discrepancias. • Las discrepancias y los conflictos ocasionan grandes pérdidas. • El activo más importante de una empresa son sus recursos humanos. • Comprender, dirigir y saber aplicar una buena tecnología humana es vital para el éxito

empresarial. • Las personas que se sienten inseguras, confundidas, angustiadas o maltratadas, pueden ser

causa de discrepancia. • Usted mismo puede ser causa de discrepancia. El mejor conocimiento es el conocimiento de

uno mismo. • Todas las empresas deberían establecer y saber comunicar sus objetivos, por el bien de la

empresa, y por el bien de los distintos departamentos, directivos y personal en general. ¿POR QUÉ ACTUAMOS COMO ACTUAMOS? En el trato interpersonal entre grupos y departamentos, es fácil olvidar que éstos están formados por individuos muy diferentes y que las atribuciones personales de cada uno van mucho más allá de las que describe su trabajo. Cuando reflexionamos acerca de la conducta de la gente y acerca de por qué hace las coas que hace, un buen punto de partida es recordar que la mejor forma de conocimiento es el conocimiento de uno mismo.


Este conocimiento abarca: • concienciación personal • autoaceptación • fe en sí mismo • confianza en sí mismo • amor propio • dignidad • autoestima A medida que vamos comprendiendo cuáles son las cosas que a <nosotros> nos hacen reaccionar, o poner en guardia, comprendemos de pronto que los demás nos perturban menos, que nos sentimos menos atacados y, por tanto, podemos estar menos a la defensiva. En cualquier situación de grupo, ya sea en el trabajo, con los amigos, o con la familia, estar más agusto con los demás significa aceptar con mayor rapidez su carácter y sus defectos, y aprender rápidamente a crearnos unas expectativas más realistas de lo que el grupo puede, o no puede, hacer. IV.- El conflicto en la Organización La participación en una organización siempre está matizada por conflictos de distinta naturaleza que van desde simples malentendidos hasta discrepancias mayores. Por lo general, la palabra "conflicto" posee una connotación negativa para las personas. Esta connotación hace que los miembros de una organización piensen que el conflicto es dañino para ésta y, por lo tanto, evitan enfrentarlo por temor a consecuencias catastróficas. En general se evita enfrentar los conflictos o desacuerdos y, cuando se tratan, muchas veces se hace de manera inadecuada o a destiempo. Mientras más tiempo transcurra con un conflicto no resuelto, mayor es el peligro de que éste explote provocando daños. La mayoría de las veces el conflicto tiene aspectos negativos, como por ejemplo: • Se genera tensión y agresividad. • Se pueden constituir grupos antagónicos en la organización. • Existe desmotivación y poco compromiso. • Se genera un clima organizacional en que no se escucha y no se respeta. • Se ven malas intenciones en todo lo que hacen o dicen las personas con las que se tiene el

conflicto. • Las partes en conflictos se preocupan más de sus intereses personales que de la

organización. Cuando el conflicto es abordado adecuadamente, genera una tensión que es canalizada como fuerza para cambiar, modificar o poner de acuerdo las diferentes opiniones o puntos de vista. Aunque se forman grupos con opiniones distintas, estos son capaces de escuchar y de respetarse. En estos casos, el conflicto colocará en alerta ciertos aspectos que podrían ser detonantes de futuros problemas y se abordarán para que así no ocurra. El conflicto es visto como algo natural y se vela primero por la organización.


Cuando el conflicto se enfrenta adecuadamente y desde sus inicios, se mejoran las relaciones en el grupo, ya que al enfrentarlo, discutirlo y solucionarlo, se crece y se establecen relaciones más profundas y comunicaciones más efectivas. Algunos incluso, piensan que se deben estimular los conflictos funcionales para hacer a los grupos más productivos en las organizacionales (aspectos positivos). ¿Qué es un conflicto? El conflicto es una situación de quiebre, de interrupción de la comunicación efectiva

o del funcionamiento de la organización.Presenta las siguientes características: • Genera un grado de tensión al interior de la organización. El funcionamiento de ésta, se hace más lento o se detiene. • Se observa que no existe uniformidad en la manera de realizar las acciones o en la

valoración que sustentan las opiniones o ideas de algunos miembros. • Se aprecian grupos o bandos al interior de la organización, que desean lograr sus propios

objetivos o metas en perjuicio de los intereses de la organización. • Tiene la capacidad de ir aumentando su gravedad ("espiral del conflicto"). ¿Por qué surgen los Conflictos? Los conflictos entre las personas y dentro de la organización derivan de diferentes intereses y formas de apreciar la realidad. En este sentido es un problema de percepción porque las personas involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto. Cuando el ambiente en la organización no satisface las necesidades de sus miembros, se propicia más la generación de conflictos.Algunos conflictos se deben a decisiones equivocadas de la organización o de sus dirigentes; pero, en gran parte, responden a las diferencias individuales, debido a las cuales las personas perciben las situaciones y los hechos de diferentes maneras, juzgándolas según sus paradigmas y valores, y mostrando actitudes y conductas que entran en contraposición. Situaciones en las cuales surge el conflicto. las partes tienen opiniones o puntos de vista diferentes respecto a algo. Ante una misma situación, dos personas tienen opiniones totalmente opuestas y están seguras de tener la razón; sea porque se basan en experiencias previas, en lo que han leído o en lo que les han dicho. Si estas personas no se ponen de acuerdo, lo más probable es que queden molestas y resentidas. Para que logren acuerdo, será necesario que otra u otras personas externas les entreguen información aclaratoria, o que simplemente acepten que poseen opiniones distintas e igualmente válidas para sí mismos.


existe presión hacia una resolución o definición que está siendo aplazada. La mayoría de los dirigentes ha tenido la idea de no tomar una decisión o de postergarla indefinidamente porque no están de acuerdo con ella y no desean tener conflictos. No obstante, existen personas o grupos en la organización que presionarán para que esa decisión sea tomada. Lo más probable es que el proceso de decisión sea complicado, pero el conflicto será mucho mayor si la decisión se posterga. Esto debido a que los pequeños conflictos no resueltos se van acumulando y puede llegar un momento en que sea tan grave que su manejo se haga muy difícil o se deban tomar decisiones drásticas para bajar la tensión. las partes tienen información diferente y limitada sobre un tema. Cuando dos partes manejan información distinta tienen la seguridad de poseer la razón y el poder. No obstante cuando ésta es limitada, distorsionada o falseada, puede ocasionar diferencias graves en las posturas u opiniones. las partes involucradas se sienten afectadas de manera significativa. Cuando no existen bandos antagónicos o si alguno de los grupos no se siente afectado, no existe conflicto o por lo menos no es visible. No obstante, con frecuencia se aprecian personas o grupos que se sienten afectados significativamente por una decisión y están a la espera de que otros digan o hagan algo en contra para sumarse. Esto puede resultar muy dañino para la organización, ya que denota un conflicto escondido que puede ir aumentando sin que los dirigentes se den cuenta y explotar en cualquier momento con graves consecuencias para la organización y sus miembros. Por lo tanto, el dirigente preocupado del bienestar de la organización debe estar atento a pequeños detalles que puedan indicar un conflicto encubierto: ausencia de miembros activos en las reuniones o actividades, gestos de desaliento o de molestia, poca disponibilidad a asumir compromisos o responsabilidades, etc. Naturaleza del Conflicto Se aprecian tres enfoques distintos: a) Punto de vista tradicional: supone que todo conflicto es negativo y, por lo tanto, debe

evitarse. Esta postura incentiva la reducción de conflictos y sugiere que se corrijan las causas del conflicto.

b) Punto de vista de relaciones humanas: Se basa en la creencia de que el conflicto es natural e

inevitable en los grupos humanos. Aquí se acepta el conflicto, ya que en ocasiones puede ser benéfico para el desempeño de un grupo.


c) Punto de vista interaccionista: Sostiene que el conflicto, además de ser una fuerza positiva que estimula la productividad del grupo, es necesario para que éste se desempeñe eficazmente. Esta postura favorece la discusión con madurez y autocrítica, enfatizando el buen manejo del conflicto para que sus resultados sean efectivos. La Funcionalidad del Conflicto El criterio que establece la diferencia entre un conflicto funcional y un conflicto disfuncional es el desempeño del grupo o de la organización. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, incentiva el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el espacio para discutir los problemas y liberar la tensión, y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. El conflicto funcional está relacionado con la productividad, ya que se ha visto que entre los grupos, tiende a aumentar el desempeño después de un conflicto que termina en un acuerdo justo. Los grupos con miembros muy disímiles, con capacidades e intereses distintos, tienden a entrar más en conflicto. No obstante, si bien se generan discusiones, cuando se maneja de manera funcional suelen lograrse resultados de mayor calidad. La heterogeneidad de un grupo, fortalece la creatividad, impulsa la toma de decisiones de calidad y favorece el cambio. Las organizaciones que estimulan el conflicto funcional, refuerzan y tienden a recompensar las discusiones constructivas y suelen no aceptar o "castigar" a las personas que evitan los conflictos. Tipos de Conflicto En una organización se pueden apreciar tres tipos de conflictos: • Individuales • Interpersonales • Organizacionales Estos tipos de conflicto se presentan de manera muy entrelazada, ya que detrás de un conflicto organizacional siempre hay personas involucradas. Dimisiones Un empleado puede dejar su empresa por muchas razones. Pero cuando buenos profesionales o directivos dejan la empresa alegando una de las siguientes razones, puede existir un grave problema. • No puedo aguantar la presión del trabajo. • No creo obtener aquí el reconocimiento y la responsabilidad • En realidad, no me gusta trabajar aquí. • No me llevo bien con los compañeros • No me llevo bien con el supervisor


• Ningún directivo se ha interesado por saber mi opinión, no parece que nadie se preocupe por mí o por mi carrera.

• Los honorarios que percibo son muy inferiores a los que merecería por el trabajo que realizo. • Mis subordinados no me respetan lo suficiente. • Me siento acabado. • No veo perspectivas de promoción profesional para mí. Despidos Todos los supervisores y directivos tienen que enfrentarse, de vez en cuando, a la desagradable tarea de despedir. Pero cuando un departamento, o un directivo en particular , realiza despidos con frecuencia, vale la pena llevar a cabo una investigación. Es posible que el directivo no comprenda cómo funciona un equipo, o puede que exista falta de sintonía con el mismo. Enfrentamientos Es lógico que no todo el mundo esté siempre de acuerdo en todo, habrá desacuerdos sobre la mejor forma de hacer las cosas. A los profesionales se les paga para que expresen opiniones expertas, en base a su experiencia, buen juicio, intuición y talento. Por tanto, la opinión de dos expertos distintos no tiene porqué ser necesariamente la misma. Reclamaciones del exterior A veces se producen reclamaciones del exterior acerca de un servicio deficiente, mala calidad, respuestas inadecuadas o cualquier otra cosa. Quejas en el interior La mayoría de la gente quiere que en su trabaja haya buena armonía, y no desea que se les considere personas complidas o problemáticas.


SEÑALES DE PELIGRO: AVISOS Existen algunos avisos de discrepancias y conflicto potencial que un director eficiente debe tener siempre presente. INSINUACIONES

Señal de aviso Comentario oído por casualidad Ausentismo

Indecisiones

Descenso en los estándares de calidad Empleados que no responden como se esperaba

Repetición de errores Errores inexplicables

Seguimiento erróneo de instrucciones

Falta de creatividad

"¡Fíjate en este informe de personal! El departamento de Peggy tiene una media de diez días por persona de baja enfermedad, mientras que el resto sólo tiene tres ". "¿Todavía no se han encargado estos materiales?" "Pasé los presupuestos a John hace tres semanas. Es él quien todavía no ha escogido a un proveedor." "Esta es la cuarta reclamación en lo que va de semana acerca del color del último envío." "¿Cómo se porta Fred en tu departamento? Nos dolió mucho perderle, pero se merecía esta promoción." "Por lo que a mí respecta, puedes llevártelo cuando quieras. Desde que está conmigo no ha hecho nada digno de mención." "Alice ha cometido en esas estadísticas el mismo error de la última vez." "Acabamos de recibir aquel pedido de folletos. Nos han mandado como mínimo el triple de los que necesitamos, por tanto, la mayoría se desperdiciarán. ¿Quién autorizó este pedido absurdo?." "No lo sé. Parece que nadie sabe de dónde procede la orden." "El último pedido de LPT ha sido autorizado y despachado sin previa comprobación de la situación de su cuenta, a pesar de la orden expresa de contabilidad recalcando no suministrar ningún pedido de más de 1,000 libras sin consultar." "Les pedí que aportaran ideas nuevas hace dos meses. Las reuniones continúan pero aquí nadie sugiere nada."


Señal de aviso Comentario oído por casualidad Reuniones con predominio de la misma persona/grupo Caída de la productividad

Negativa a participar/convocar reuniones Implantación lenta de iniciativas nuevas

Mal aprovechamiento del tiempo de dirección

"Susan contribuye mucho a nuestra reunión mensual, pero el resto no dice gran cosa." "¿Cuántos proyectos terminados se han realizado en el departamento de Ernie este año?" "Cuarenta." "Que raro. El año pasado y el anterior se realizaron sesenta." "El martes hay una reunión sobre el nuevo sistema de valoración de personal." "Mira, yo no puedo permitirme perder el tiempo en esas cosas. Estoy demasiado ocupado." "¿Cómo funciona el nuevo sistema de control de calidad? ¿Cuánto hace que lo tenéis? ¿Tres meses?" "Bueno a decir verdad, todavía no está en marcha. Algunas partes del sistema presentan problemas." "Aquí tiene mi informe de provisiones para el departamento financiero." "Pero no sabe usted que el departamento financiero será dividido en subsecciones? Dentro de un mes, mas o menos, todo será distinto." "Vaya ¡Llevo semanas trabajando en ese informe!"

Esto se ve reflejado en diferentes tipos de conflictos : conflicto a nivel individual Surge cuando las necesidades del individuo se confrontan con las de la organización. Se puede reflejar en la frustración, el conflicto de intereses y el conflicto de roles o papeles. La frustración se genera cuando no se alcanza una meta luego del esfuerzo realizado con la conducta encaminada a lograrla. El conflicto de intereses es el conflicto interno que se presenta en la persona cuando desea algo que tiene aspectos tanto negativos como positivos; o bien, cuando tiene que tomar una decisión y está frente a dos alternativas incompatibles y se ve obligada a elegir. • Conflicto de atracción - atracción, o cuando ambas alternativas son igualmente atractivas, pero, como no se pueden poseer simultáneamente, se tiene que decidir por una. • Conflicto de evitación - evitación, o cuando ambas alternativas son igualmente desagradables o desfavorables, pero por presión se debe optar por una. • Conflicto de atracción - evitación, o cuando se puede alcanzar lo que se desea, pero se sabe que esa opción causará cierto daño y se posee sentimientos ambivalentes.


• Conflicto de roles o papeles: se presenta cuando el rol que se desempeña en alguna de las áreas de la vida se confronta o está en oposición con el papel que se desempeña en otra esfera de la vida. Por ejemplo, para una mujer que trabaja, muchas veces su rol de madre o de esposa entra en conflicto con su rol de profesional, por lo que se ve forzada a tomar una decisión, acumulando una cuota de insatisfacción por no poder cumplir fielmente con ambos roles. Conflicto interpersonal Es el más frecuente en los sistemas sociales y en las organizaciones. Se produce por discrepancia entre las personas por la diferencia en temas y situaciones. Un conflicto es interpersonal cuando se centra en diferencia de opiniones, en las distintas interpretaciones sobre las funciones al interior del grupo, o por diferencias de enfoque para asumir las prácticas de la organización. Representan un grave problema porque afectan profundamente las emociones y sentimientos de las personas. Entre las posibles fuentes de este tipo de conflicto, se distinguen: • El cambio organizacional. • Las percepciones y puntos de vista distintos y/o contrarios respecto a la organización. • Las confrontaciones de estilos de personalidad. • Las escalas opuestas de valores. • Las amenazas del status. • Antagonismos personales. • Problemas extraorganizacionales que se llevan al interior de las organizaciones. Para evitar este tipo de conflicto es necesario, entre otras cosas, que exista claridad respecto a las funciones, objetivos y prácticas de cada cargo. Frente a las diferencias de opinión, el dirigente debe asumir un rol de mediador y moderador, evitando los ataques y las descalificaciones personales. Conflicto organizacional Este conflicto es producto de la forma como se concibe la organización y sus objetivos, de los procedimientos que se usan para actuar o decidir y del grado de información que poseen los miembros de la organización, entre otros. Estos conflictos pueden afectar a toda la organización o a parte de ella. Fuentes generadoras de conflicto organizacional

• Poca claridad en los roles y funciones de los dirigentes, y respecto de los límites de un departamento o comité; lo que puede implicar superposición de funciones o roles.

• Poca claridad respecto a los objetivos de la organización y/o que no sean compartidos por la totalidad de los miembros.

• Desacuerdo en la manera de tomar las decisiones, específicamente cuando los dirigentes no consideran a la asamblea y dan razones como: es una decisión urgente, ya se conoce la opinión de los socios, hay que ganar tiempo; o cuando manifiestan prejuicios respecto de la capacidad de los socios para tomar decisiones.

• Desacuerdo con los procedimientos en la asignación de tareas, especialmente cuando se imponen tareas a los socios sin saber su opinión.


Formas de prevenir los conflictos organizacionales

• Redactar un reglamento. Es importante que no sólo el dirigente conozca las leyes y los estatutos de su propia organización, sino que también los socios. Para esto es recomendable que al menos una vez al año se estudie, y aclaren las dudas. Conocer la Ley de Organizaciones Comunitarias o la que sustente el tipo de organización de que se trata, permite aclarar dudas e interpretaciones respecto al significado y funcionamiento de una organización comunitaria.

• Definir los deberes y funciones. Es importante definir los deberes, derechos y responsabilidades de todos los socios, definiendo también funciones de los cargos directivos y los de control.

• Definir los objetivos. Un objetivo claro expresa qué se quiere lograr y cómo se quiere lograr. Para la organización es fundamental que los objetivos sean claros y compartidos. En la definición de los objetivos debieran participar los socios. Si ya están definidos, es importante darlos a conocer periódicamente, especialmente a los socios nuevos.

• Mantener un buen flujo de información. Para el buen funcionamiento de una organización es primordial que exista un flujo de información desde los dirigentes hacia la base y viceversa.

• Establecer procedimientos claros en la toma de decisiones y en la asignación de tareas. La organización democrática y participativa se distingue de otro tipo de organizaciones por la posibilidad que tienen sus miembros de tener una cuota de poder en las decisiones de la organización.


VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CONFLICTO

VENTAJAS DESVENTAJAS Sirve de válvula de escape, permitiendo liberar la tensión y la presión, trayendo a la superficie problemas más ocultos, que se pueden afrontar y resolver.

Surgen si el conflicto escapa al control, dura mucho tiempo o se intensifica. También, cuando se evade el conflicto y éste, como "una bola de nieve", se va convirtiendo en un alud difícil de manejar.

Estimula a las personas a ser creativos y buscar mejores métodos que generen resultados de mayor satisfacción. Impulsa a innovar e intentar nuevas ideas.

Los conflictos interpersonales pueden deteriorar la disposición a colaborar y el trabajo grupal, ya que en ocasiones se genera desconfianza entre las partes implicadas, dificultándose la coordinación de esfuerzos y la cooperación.

Ayuda a las partes en conflicto a lograr un mejor conocimiento de los demás y también de sí mismos.

Algunas personas ven afectadas su valoración personal (autoestima) y su motivación.

Si los conflictos se resuelven beneficiando a las personas involucradas, éstas se sentirán más comprometidas con la solución, contribuyendo al logro de los objetivos y a una interrelación más equilibrada y sana.

BARRERAS QUE IMPIDEN LA SOLUCIÓN DE LOS CONFLICTOS Existen algunas barreras que dificultan el enfrentamiento de los conflictos y que deben por lo tanto, ser adecuadamente abordadas: normas sociales La sociedad actual castiga o no acepta a las personas que discuten (aunque, de manera incongruente, enseña la discusión como forma para resolver las diferencias). Erradamente se asocia discusión con pelea, por lo que se prefiere no discutir ni elevar la voz, ya que es mal visto socialmente. A ninguna persona le gusta que la señalen o cataloguen como conflictiva o peleadora. Por ello, la mayoría no se atreve a discutir ni a confrontar a otros, pues cuida su imagen. miedo al fracaso En ocasiones, no se intenta llegar a una solución por miedo al fracaso. La persona está convencida de que resolver un conflicto significa que ella debe ganar. De ahí su miedo a perder o a fracasar, con las siguientes verbalizaciones: "Total, no voy a lograr nada", o "no creo que algo cambie".


miedo a herir a otros Muchas personas temen ser agresivas y quedar enemistadas con el otro o herirlos. Esto corrobora la creencia en relación a que el manejo de conflictos es una pelea donde hay ganadores y perdedores. Técnicas para estimular el conflicto Como se mencionó anteriormente, el conflicto es considerado actualmente como una posibilidad de cambio y crecimiento personal, interpersonal y organizacional. De allí que se valore su aparición y enfrentamiento adecuado. En organizaciones muy estáticas, se recomienda estimular movimientos, con el fin de sacar a la institución del status quo y permitirle que avance en su desarrollo. Para esto, se señalan las siguientes técnicas. comunicación ambigua: Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto. incorporación de personas externas: Incorporar a miembros cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos son diferentes de los miembros actuales. reestructuración de la organización: Reacomodo de los grupos de trabajo, modificación de las reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y promoción de cambios estructurales similares para destruir el statu quo. Nombramiento de un argumentador. Nombramiento de una persona para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo. EL MANEJO ASERTIVO DE LOS CONFLICTOS Afrontar el conflicto con asertividad es la manera más equilibrada y armónica de actuar. Sin embargo para algunas personas no es fácil, ya que muchas veces tienden a reprimir sus sentimientos o, por el contrario, se dejan llevar por la irritación y actúan con agresividad. Ninguna de estas respuesta es productiva. Asertividad es el proceso de no esperar a que los conflictos se resuelvan solos, sino asumir un rol activo en su solución. Consiste en expresar sentimientos y emociones de manera adecuada, sin herir al otro y considerando sus planteamientos y emociones. También se aprecia esta cualidad en la capacidad de pedir favores razonables, dar y recibir una retroalimentación honesta y rechazar una petición no adecuada. La persona asertiva no tiene miedo de pedirle a los demás que modifiquen su conducta ofensiva y no se siente incómoda por tener que rechazar las peticiones no razonables de otro.


Las personas asertivas son francas, honestas y expresan abierta y hábilmente lo que sienten, se muestran seguras de sí mismas, conquistan el respeto y hacen que los demás se sientan valorados. CINCO PASOS PARA SER ASERTIVO: 1. Describir el comportamiento conflictivo. 2. Expresar sus sentimientos. 3. Hacer énfasis en las causas. 4. Negociar un cambio. 5. Establecer las consecuencias. La capacitación o adiestramiento en la asertividad requiere enseñarle a las personas a adquirir habilidades para manejar situaciones difíciles que les producen ansiedad, modificando sus paradigmas de interacción humana. ORIENTACIONES PARA SOLICIONAR UN CONFLICTO Cuando las personas asumen la responsabilidad de solucionar un conflicto interpersonal o intergrupal que se presenta en su organización, se sugiere que siga las siguientes orientaciones:

• Descubrir, definir y discutir el problema.

• Reunir a todos los involucrados para hablar del problema.

• Permitir que se expresen las emociones o sentimientos.

• Establecer las reglas básicas para la discusión del problema.

• Todos deberán ser abiertos y sinceros (asertivos).

• Todos tendrán la oportunidad de hablar y de ser escuchados.

• Todos se escucharán entre sí, sin discutir, interrumpir o reaccionar, y tendrán una actitud positiva y empática.

• Las opiniones y sentimientos deberán estar argumentados por hechos y por

comportamientos concretos y/o específicos. • Dirigir la reunión escuchando con objetividad (sin prejuicios) para conocer todas las

perspectivas del problema.

• Proporcionar retroalimentación, reiterando lo que dice cada involucrado para confirmar si efectivamente es lo que quieren decir.

• Definir la solución claramente.

• Pedir que se comprometan con la solución que se genere.

• Fijar una meta y establecer un plan de acción.


• Hacer un seguimiento para verificar que el plan se cumpla.

• Cuando la persona está involucrada en el conflicto, debe estar consciente de que tiene que asumir un rol activo en la solución del conflicto y confiar en que la otra parte también hará lo propio para que el conflicto se resuelva.

• Para que la comunicación en la solución de un conflicto se pueda dar con los resultados y

efectos deseados, se deben considerar dos cualidades de gran relevancia: escuchar activamente y empatía.

COMO COMPRENDER LAS REACCIONES DE LOS DEMAS El conocimiento más importante es el conocimiento de uno mismo. • La tecnología humana clasifica a las personas en cuatro grupos, atendiendo a los rasgos

dominantes de su personalidad: generales, enfermeros, artistas y soldados. • La conducta es una combinación de instinto, normas aprendidas y experiencias. Los conflictos

internos pueden conducir a conflictos externos. • Las necesidades e impulsos humanos pueden agruparse en forma de pirámide; es preciso

afianzar primero la base (necesidades físicas primarias) antes de intentar alcanzar niveles superiores (reconocimiento de los demás, satisfacción personal).

• Evaluar experiencias y conductas del pasado significa la posibilidad de actuar de forma más

satisfactoria en el futuro, además de una ayuda para reconocer determinados rasgos en la conducta de los demás y, así poder predecir su conducta.

• Los premios son una estrategia mejor que los castigos, si lo que desea es conseguir cambiar

determinadas cosas en la conducta de alguien, o conseguir de él una conducta más apropiada.

• La comunicación es el instrumento más importante de la tecnología humana, y la primera

línea de defensa contra los conflictos.


V.- TECNOLOGÍA HUMANA: ARTISTAS, ENFERMEROS, GENERALES Y SOLDADOS. Para comprender las reacciones de los demás es necesario mencionar el sistema “amigable” que introduce el autor de ver a los individuos incluyéndonos a nosotros dentro de un contexto organizacional. Con lo que se pretende ayudar a predecir las reacciones de las personas ante distintas situaciones, las interacciones que se producen entre ellas, cómo lograr que cada una aporte lo mejor de sí mismo y, lo más importante, cómo utilizar lo que usted sabe para prevenir y tratar los conflictos. Por lo tanto se propone lo siguiente. La tecnología humana agrupa a los individuos en cuatro categorías, en función de cuales son los rasgos predominantes de su personalidad. Se etiquetan estos grupos con la denominación de:Generales, enfermeros, artistas y soldados ; nombres que no tienes nada que ver con las funciones que desempeñan en su trabajo, así como tampoco tienen ninguna relación con la jerarquía: todos ellos son igualmente importantes para el equipo. Estas etiquetas fueron creadas por Lewis, después de pasar algún tiempo ayudando a sus clientes a resolver algunas situaciones de conflicto causadas por discrepancias de toda índole. Y menciona que algunos de los escenarios que contempló parecían auténticas guerras, con generales que dirigían la acción, soldados que luchaban, enfermeros que curaban heridas y, en medio de todos siempre estaba el artista, el hombre que aparecía y montaba un espectáculo, el cual podía resultar muy atractivo cuando las tropas están en posición de descanso pero, cuando todo el mundo se tira los platos a la cabeza, y su atención está en otra parte, resulta una distracción absolutamente inútil. Los artista pueden realizar todos los papeles, son individuos de una gran flexibilidad. Los otros tipos son bastante rígidos. Los cuatro tipos desarrollados en el sistema de tecnología humana son:

� Generales: analíticos y autoritarios; organizados y ordenados; manipuladores. Pueden

ser buenos directores de equipo: son buenos comunicadores.

↵ Enfermeros: ayudados e intuitivos; susceptibles; pueden ser personas deseosas de darlo todo; defensivos si se sienten atacados; odian la confrontación; raramente sienten que tienen autoridad.

� Artistas: innovadores e inspirados; no integrantes de equipos; expansionistas; amantes

de cambios, acción y movimiento; no “explosivos”, odian normas, reglamentos y discusiones; necesitan un guía.

� Soldados: prácticos y trabajadores; leales; rutinarios; necesitan supervisión; poco

amantes de cambios; deseosos de darlo todo; formales y constantes. Uno de estos cuatro tipos de carácter es el factor dominante de la personalidad de cada uno de nosotros, y dicho llanamente, representa el termómetro con el cual se pueden medir las reacciones de un individuo ante cualquier circunstancia. Además de este rasgo dominante de la personalidad, nos controla, en grado menor, otro de los cuatro tipos que conforman el componente secundario o menor de nuestra personalidad; aunque también hay personas dominadas casi exclusivamente por uno de estos rasgos. Margaret Thatcher, por ejemplo, es general en un 90% y enfermero en el 10% restante; ella es, por


encima de todo, autocrática, organizada y analítica, con muy pocos de los rasgos intuitivos y emocionales asociados a los enfermeros. No obstante , a menudo, el balance entre los componentes principales y secundarios de un carácter no está muy claro y es preciso sopesarlo con cuidado. Tener en cuenta el factor balance es especialmente importante, porque, con el paso de los años, éste comienza a cambiar. Es importante mencionar que con respecto a estos cuatro tipos de caracteres los artistas en general, suelen ser hombres y los enfermeros, mujeres. Soldados y generales, en cambio, están representados igual por ambos sexos. Además de esos rasgos dominantes en la personalidad de cada uno, nuestro carácter está “controlado”, en menor grado, por otro de los cuatro tipos, el componente secundario o menor de nuestra personalidad. Algunos están dominados, casi exclusivamente, por uno de estos cuatro tipos. Sin embargo, lo más frecuente es que el equilibrio entre los componentes mayor y menor sea menos claro, y es preciso sopesar con cuidado la importancia que atribuimos a cada uno de ellos. Esto es especialmente importante cuando, en la madurez de nuestra vida, el equilibrio entre componentes empieza a cambiar. Características centrales de los cuatro tipos de caracteres: Generales

Son los que piensan, los que organizan, las personas prácticas. Ellos son nuestros “generales”. Estudios realizados sugieren que este tipo de personalidad corresponde por igual a hombres y mujeres, y ambos estereotipos, masculino y femenino, presentan características del tipo “general”. El general de campaña en la vida real, y la madre eficiente organizando un día de escuela, funcionan utilizando ambos los mismos recursos de lógica, razón y racionalidad del tipo”general”, así como seguimiento de planes, atención al detalle, comunicación y delegación.

Los generales no creen en la suerte. Su lema sería “ Uno cosecha lo que ha sembrado”. Valoran las posesiones materiales, el reconocimiento público, y son felices trabajando en estructuras o jerarquías bien definidas. Les encanta el debate, seguramente porque se sienten seguros de sus propias opiniones, corren pocos riesgos de dejarse influir por los argumentos de otros, o porque no sienten el desacuerdo de los demás como un reto, o un ataque personal. Escritores (poetas aparte), profesores, administradores y abogados, son profesiones típicas del general.

Los generales piensan las cosas hasta el fondo, presentan objetivos claros y planifican estrategias completas para conseguirlos. Ponen las normas sobre la mesa y las cumplen, lo cual proporcionan a estas personas una especie de espacio personal, dentro del cual pueden moverse con mucha autonomía. No se trata de que no se lleven bien con los demás; de hecho, articulan muy bien sus mensajes, saben expresar sus pensamientos, planes y opiniones perfectamente, y saben además transmitirlas a sus compañeros, subordinados, amigos y familiares. Pero a los generales les cuesta aceptar que otros no sean tan brillantes ni meticulosos como ellos, o que sus motivaciones sean otras que las puramente materiales.

Cuando se han fijado un rumbo, no es fácil persuadir a los generales que lo cambien. Si las condiciones externas se alteran no serán ellos los primeros en percibir de que formas estas deberán afectar su conducta. En realidad, argumentos racionales, basados en evidencias objetivas (dos cualidades muy valoradas por este grupo), pueden no ser suficientes para convencerles de la necesidad de un cambio. Su apego a las tareas repetitivas y a los hábitos de


siempre pueden presentar serias dificultades a éstas personas, las cuales utilizan el intelecto como guía durante toda su vida. Ellos estudian la forma de solucionar los problemas, los artistas los solucionan, los soldados luchan para solucionarlos y las enfermeros ayudan a solucionarlos. Es fácil ver en los generales personas obstinadas y oscilantes, pero estos son solamente otros aspectos de su personalidad, los cuales ponen de manifiesto también, su perseverancia y organización. Sin embargo, la obstinación a menudo se lleva al extremo de rigidez en cuyo caso las ideas de los generales pueden convertirse más en debilidad que fuerza.

Dentro de un contexto empresarial, les disgusta enormemente las sesiones atolondradas, o la introducción de más métodos orgánicos de dirección. No obstante, todos los generales son brillantes en las reuniones; les encanta tomar la palabra y exponer o defender una idea. Si presiden la reunión, insistirán en seguir estrictamente la agenda de trabajo, y se resistirán a proceder saltando de uno a otro tema desordenadamente. Las instrucciones a sus subordinado son siempre claras y exhaustivas, pero a la vez pueden ser inflexibles e insensibles. Los generales tienen poco tacto para la comunicación interpersonal; seguramente nunca serán los primeros en descubrir los talentos ocultos de una persona tímida o de un colega difícil. Caen fácilmente en la tentación de menospreciar las cualidades de los demás, y atribuyen muy poco valor a las sugerencias fundadas en la intuición o la emotividad.

Por regla general, los generales de una empresa se hallan en los niveles directivos. También es útil tener en cuenta que no todos los generales son iguales. El autor los clasifica en generales de una, dos, tres y cuatro estrellas. Las empresas están llenas de generales de una estrella, los cuales no aspiran a realizar grandes hazañas. Son conscientes de la existencia de autoridades superiores, sus ambiciones son modestas y se sienten satisfechos con aquella situación. De hecho, ellos representan el grueso de la población y no causan conflictos. Los conflictos se producen entre los generales de tres y cuatro estrellas, cuando éstos tienen estilo de liderazgo distintos. Artistas.

En la tecnología humana, los artistas son los actores. Son las personas más flexibles de los cuatro tipos, y los más camaleónicos; pueden desempeñar cualquier papel. Los otros tres tipos son más estrictos, más consecuentes, más predecibles. Los artistas, en cambio, son como los magos, sacan conejos del sombrero a todas horas, sorprendiendo y exasperando a todos los que le rodean. El factor más importante a subrayar en relación a éste tipo de carácter, es que la conducta del artista es, en gran parte, espontánea e intuitiva; sus acciones, decisiones y opiniones suelen producirse en base a un: “ buen presentimiento” acerca de un determinado asunto. No responden ante los acontecimientos de forma reflexiva, organizada o lógica. Los artistas (hombres en su mayoría), actúan por inspiración, son individuos llamativos e inconfundibles. Les encanta el cambio y reaccionan al mismo de forma espontánea. Viven la vida con mayor intensidad que otros; un hecho ilustrativo es una biografía de casi todos los grandes empresarios. Es muy típico que le cuenten que ganaron su primer millón a los 21 años, a los 22 lo perdieron, lo recuperaron y se casaron a los 23, a los 24 se divorciaron y comenzaron un nuevo negocio y así sucesivamente.

Los artistas son muy buenos a la hora de aportar ideas nuevas, pero no son tanto cuando se trata de decidir cuáles merece la pena perseguir. Carecen de aptitudes para hacer una valoración seria sobre un proyecto, previsiones de presupuestos, análisis sobre la competencia, etc.; para ellos, las decisiones comerciales se basan el instinto, no en evaluaciones detalladas, la lógica o la planificación. Pretender mantener una conversación sería con los artistas acerca de sus planes o acerca de cualquier cosa, en realidad, seguramente será una perdida de tiempo;


ellos prefieren “ser admirados” e inculcar sus puntos de vista a los demás. Emotivos y apasionados, escogerán siempre el camino de la acción antes que el camino de reflexión.

La administración del tiempo o, mejor dicho, la falta de administración, es otro de los rasgos característicos de los artistas. Si usted le ofrece a un general un horario, digamos de 9 a 5, este se sentirá seguro con el, así como con cualquier otra forma ordenada de estructura. Para los artistas en cambio, una estructura es una encerrona; ellos trabajan a horas extrañas; trabajar con ellos puede ser muy absorbente. Su volatilidad hace que todo a su alrededor sea un quebradero de cabeza. Es posible que resulte excitante, pero también es enervante, estresante y, a menudo, una perdida de tiempo. El artista tiene tantas ideas que salte constantemente de unas a otras, provocando en los demás una total confusión.

A veces, su falta de equilibrio y buen juicio por un lado, y su encanto personal y gran capacidad de persuasión por otro, pueden conducirle fácilmente a situaciones de catástrofe, arrastrando a otros con él. Por su propio bien, colegas, pacientes con él desde hace tiempo, y familiares intentarán advertirle que tome otro camino, pero nuestro “artista”, difícilmente les dará ocasión de discutir, porque antes que empiecen a hablar, él ya estará en otra parte.

Los artistas empiezan muchas cosas, pero rara vez terminan ninguna. Cuando se aburren , les resulta muy difícil acometer tareas rutinarias pero necesarias. Todo tiene que ser estimulante, siempre nuevo, un reto. A veces, pueden provocar un desastre financiero, como consecuencia de realizar una enorme inversión en infraestructuras, cuyo resultado deriva en un cambio improductivo, solamente por cambiar. En muchos sentidos, cuando mejor trabaja es cuando se le deja hacer; porque el artista odia asistir a reuniones, es demasiado impaciente para explicar sus ideas a los demás con claridad, y no soporta la encerrona de la rutina. Enseguida se descubre que no es buen compañero de equipo, y lo mejor que se puede hacer con ellos es ser conscientes de cómo son, darles un cargo y un departamento para ellos solos, y seguramente que harán milagros.

Los artistas responden muy bien en un departamento comercial como vendedores o como creadores de nuevos negocios, aunque donde mejor pueden expresar sus dotes personales es cuando se crea alguna estructura especial en la cual ellos puedan operar independientemente, como una fuente potencial de beneficio. Es muy importante “no” dejar a nadie bajo su responsabilidad o algún problema por resolver; los artistas son un desastre para dirigir un equipo, o para cualquier otra cosa, y más que resolver problemas, tienden a crearlos.

Debido a su naturaleza extrovertida, son muy pocos los que se percatan de lo inseguros y vulnerables que son estos individuos. Esta circunstancia les conduce a situaciones de sonados altibajos o depresiones, que a veces desembocan en las drogas y el alcohol. Soldados

Las personas, cuyo rasgo dominante de su carácter es el tipo soldado, son serias, eficientes, colaboradoras y leales. En esta categoría, uno y otro sexo están representados por igual, son individuos prácticos y centrados; es la clásica apersona a quienes los demás se refieren como, “una torre de fortaleza”, o, “firme como una roca”. No se amedentran fácilmente ante el estrés y perseveran en su trabajo irradiando tranquilidad y confianza, cuando otros empiezan a dejarse llevar por el pánico. No es fácil convencer a un soldado que cambie de rumbo, aunque, a veces, su tenacidad puede jugarle malas pasadas, cuando no se percata de los riesgos potenciales de persistir en su negativa a cambiar y adaptarse a la evolución de las cosas.


Los soldados se sienten cercanos a su ambiente y necesitan estar en contacto con la naturaleza para mantener su equilibrio. Estos colegas son los típicos que regresan como nuevos después de haber pasado las vacaciones observando los pájaros en una montaña, o haber pasado en fin de semana trabajando en su jardín. Nunca serán los primeros en detectar conflictos emocionales en los demás incluso pueden contribuir a crearlos, con comentarios poco sensibles o sugerencias fuera de lugar; pero cuando un soldado entrega su lealtad y afecto a otro individuo, será necesario que éste haga algo realmente hiriente para poner en peligro su lealtad.

Entre los aspectos positivos de la personalidad del soldado destacan seriedad y consecuencia. Cuando se les proporcionan directrices claras, instrucción adecuada y buena dirección, el soldado es capaz de aplicar cualquier política, guía o principio de trabajo exhaustivamente. Estos individuos se preocupan mucho por su trabajo y esta preocupación la aplican por igual en todos los proyectos que emprenden, ya sea en un contexto comercial, una afición, actividades de voluntariado o trabajos caseros de bricolaje. No les importa invertir en ello muchas horas, y llevarán a cabo las más complejas tareas hasta el final, mucho después que otros se habrían aburrido, desesperado o simplemente, las habrían dejado inconclusas.

Los soldados concentran su atención en la acción del momento presente; les disgusta perder el tiempo especulando acerca de cómo podrían ser las cosas en el futuro, o acerca de cómo fueron en el pasado. Un empresario se ganará el respeto y lealtad de un soldado si le ofrece órdenes claras y directas mientras que sus subordinados serán animados a formar parte de un quipo competente y sin problemas. El soldado obtiene satisfacción y recompensa del trabajo bien hecho, no de escatimar méritos a los demás, o jugando a ser la estrella del grupo.

Todos estos aspectos positivos de la personalidad del soldado pueden volverse en su contra, si no atina, como sucede a menudo, a prever los obstáculos en su camino. Esa misma tenacidad que le capacita para seguir una estrategia planificada sin desviarse nunca tiende a excluir el tipo de deducciones, a más largo plazo, características de los generales, o los saltos, más intuitivos, de enfermeros y artistas. Es difícil desviar a un soldado de su camino, incluso cuando es fácil para otros, que éste le conduzca directamente al desastre. Su naturaleza, ( que algunos tildan desdeñosamente de dura), los hace inmunes a las críticas o al ridículo. Hemos visto que; de los cuatro grupos, los artistas “van por la vida” a pasos agigantados, mientras que los soldados se hallan en el otro extremo del espectro operando en los últimos escalones y siendo siempre los “últimos monos” de la sociedad.

Mientras que artistas y generales representan dos estilos distintos de liderazgo, soldados y enfermeros representan dos estilos distintos de colaboración o apoyo. Los artistas aportan un estilo de liderazgo carismático, emocional, espontáneo e intuitivo, mientras que el general es muy organizado y autoritario. Con los tipos de poyo sucede algo similar, los soldados aportan un estilo objetivo e imperturbable, y los enfermeros representan el estilo emocional y de afecto. Enfermero

Los enfermeros son creativos y artísticos, en el mismo sentido que los artistas, y pueden, de forma similar tener golpes o toques innovadores e intuitivos. Les gusta sentir que su vida es armónica, que discurre y cambia en sintonía con el mundo que le rodea. Pero, a diferencia de los artistas, se marchitan cuando se ven presionados por el estrés.

Los enfermeros (mayormente mujeres), no se ven así mismos como protagonistas, y se vuelven cohibidos e inseguros cuando, por algún motivo son el centro de atención. En una situación de crisis, un enfermero puede perder la cabeza y es incapaz de tomar decisiones; en lugar de esto, necesita que colegas, familia y amigos le reconforten y le cuiden. Los enfermeros


sufren mucho con los conflictos del día a día inherentes a la propia vida. Se toman las reacciones negativas de otros más a pecho que los demás, y difícilmente serán capaces de defender sus propias creencias o decisiones ante una situación de oposición. Asimismo, son sensibles a las presiones emocionales que puedan sufrir otras personas, y pueden, vía empatía, identificarse con ellos que se hallan entre la espada y la pared a causa de un dilema personal/laboral. También pueden actuar como amplificadores emocionales, y extender las ondas de su propio estado emocional entre los compañeros, transmitiendo contento o ansiedad, insatisfacción o bienestar a todos los que le rodean.

Las personas cuyas características principales son del tipo enfermero, pueden ser un centro de afecto y atención en cualquier tipo de organización, familia, trabajo, instituciones impersonales e inmensas o pequeños centros independientes. En todas partes pueden ofrecer esa sensación de “tener conciencia de las necesidades de los demás” consiguiendo que todos los individuos se sientan especiales y cuidados. Como maestros y enfermeros en la vida real, son insuperables; el niño más obtuso creerá que es muy inteligente, y el paciente moribundo, que se esta recuperando, si un enfermero se lo dice.

Estos individuos se desviven prodigando atenciones y afecto, y trabajaran duro y bien si son compensados por quienes les rodean, reafirmándoles en que su trabajo es correcto y apreciado. A veces, sus toques de creatividad pueden aportar nuevas soluciones a problemas, o una mejor aproximación a sistemas y tradiciones largo tiempo establecidos, siempre y cuando se sientan, lo suficientemente seguros de poder expresar sus opiniones, sin miedo a que estas sean rechazadas.

Los empresarios que incluyen a un enfermero en sus equipos directivos y de planificación, cuentan con una valiosa ayuda, ya que estos individuos están siempre atentos a cualquier matiz emocional que se pueda producir entre sus compañeros y sienten una profunda lealtad hacia todo aquel que se toma el tiempo y la molestia de ganarse su confianza y afecto.

Tanto sus superiores, como sus subordinados se sentirán protegidos y a gusto con ellos; sentirán que sus cualidades y ambiciones son reconocidas y alimentadas, y sus problemas emocionales y personales tratados con agrado.

La otra cara de la moneda es la atmósfera sofocante que un enfermero es capaz de crear a su alrededor. Una situación en la cual se miden cuidadosamente todas las palabras a fin de evitar herir los sentimientos de los demás, y más concretamente los del propio enfermero. Cabe la posibilidad que los hijos de estos individuos no consigan nunca deshacerse de su abrazo protector y agobiante, o de su exigencia perpetua de reafirmación o consuelo. En una situación de trabajo, los enfermeros pueden causar estragos, magnificando y diseminando preocupación, ansiedad, temor o descontento, en organizaciones en donde antes no existían. Los empresarios y directivos de un enfermero deben mantener la guardia constante a fin de prevenir descuidos o negligencias inconsciente producidas por él. Asimismo, deberán recordar la importancia de ayudar a la encogido enfermero a salir de su cascaron y alentarle, mediante halagos y atenciones, a expresar sus ideas y sugerencias sin miedo aceptando a la vez las posibles criticas que se pueden derivar de las mismas.


5 Métodos de Solución de Conflictos Interpersonales

Los conflictos siempre estarán presentes en cualquier organización. Estos podrán ser causados por malas comunicaciones, desacuerdos en los objetivos y resultados a ser obtenidos, resistencia al cambio, temor a perder influencia y autoridad, competencia por recursos, choques de personalidad o cultura, mal desempeño o ineficiencia, falta de disposición para colaborar, incumplimiento de compromisos, desacuerdos en la toma de decisiones u otros similares que fueron tratados y comentados con amplitud anteriormente. Según G. Lippit, existen cinco métodos para resolver conflictos interpersonales:

1. Evitamiento: que consiste en apartarse de una situación conflictiva real o potencial. 2. Suavizamiento: lo que se consigue enfatizando las áreas de acuerdo y desenfatizando las diferencias y áreas de conflicto. 3. Compromiso: el que se logra buscando una solución que traiga algún grado de satisfacción a las partes en conflicto. 4. Imposición: la que ocurre cuando una de las partes impone su punto de vista sobre la otra. Es el resultado de una competencia abierta y una situación donde una de las partes gana y la otra pierde. 5. Confrontación: la que es resultado de enfrentar un desacuerdo directamente y con una actitud de resolver la discrepancia. Las partes afectadas trabajan conjuntamente para resolver el conflicto.

Según Lippit, de ser posible se debería de priorizar la obtención de una solución, mediante el suavizamiento, el compromiso o la confrontación, ya que ellas permiten que las partes se dirijan al problema y lleguen a una solución, en la cual ambas ganan. El evitamiento evade el problema, pero la situación puede ser temporal. La imposición usa la autoridad y la posición, y puede aún profundizar el conflicto, pero puede ser necesaria en casos extremos, cuando un acuerdo no pueder ser obviamente obtenido de una manera amigable.


V.- CONCLUSIONES Y OPINIÓN PERSONAL Como los conflictos son inherentes al ser humano, no podemos vivir aislados de ellos, por lo cual es necesario analizar este fenómeno en todo el proceso y detectar donde se encuentra el punto de quiebre. Los conflictos pueden ser resueltos con facilidad, siempre y cuando se detecte que fue lo que los origino, se tenga la madurez para hablar de la problemática, se perciba una comunicación clara y se afronte la situación, ahora bien considerando los estudios realizados por Leslie P.Lewis, es muy importante considerar las características personales y culturales de los individuos involucrados en el conflicto. La experiencia de muchas personas a lo largo del tiempo respecto al manejo de conflictos, a sido de tipo empírico y en alguno de los casos con muy buenos resultados, sin embargo el los últimos años se ha intensificado el estudio de los mismos. A partir de estos, se ha podido analizar a un más el comportamiento de las personas dentro y fuera de las organizaciones, con la finalidad de ayudar al crecimiento de las mismas, hacerlas más rentables y perdurables. Hay que tomar en cuenta que las organizaciones están integradas por seres humanos y son quien le dan sentido y razón, por lo tanto debemos de enfocarnos de manera muy especial en este punto. Si la persona se encuentra satisfecha con su trabajo, con su ambiente laboral y con sus relaciones intergrupales, estamos seguros de que será una persona que aporte un valor agregado a su organización. Coincidimos también que el conflicto es considerado una posibilidad de cambio y crecimiento personal, interpersonal y organizacional. De allí que se valore su aparición y enfrentamiento adecuado. V.- BIBLIOGRAFÍA 1. Avendaño, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996). Liderazgo y comunicación en la Organización Social.2.- Lesli P. Lewis (1999) Como resolver coflictos 3.- Nuevas formas para solucionar comflictos Edit. Trillas 4.- Artículo del Dr. Octavio Domínguez Márquez ( Gerente de planeación estrátegica, normas y evaluación del programa de fomento a la salud para trabajadores del IMSS) " Manejo de conflictos y criterios en la toma de decisiones"

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