Mantenimiento enLatinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Del Congreso Internacional deMantenimiento, Colombia 09-Abril-2009

Los Valores Compartidos, unaMaquinaria que Debemos MantenerLubricada

MCM, 5S, TPM

Optimización de Frecuencias de lasinspecciones según criterio P-F en elsistema barren –Merrill Crowe-YN.

Principales Técnicas De DiagnósticoUsadas En El MantenimientoPredictivo - Primera Parte

El Nuevo Rol del Mantenimiento

Metodología para el Diseño eImplementación de un Programa deMantenimiento industrial - PrimeraParte

Encuentre en Internet

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Editorial

En todo momento, los ingenieros de mantenimientodeben de afilar sus herramientas para lograr losobjetivos de su gerencia y con ello los de suscompañías, deben de sacar de sus cajones, archivos,libretas viejas y documentos de los cursos a loscuales han asistido, todos aquellos trucos que leservirán para tomar las decisiones del día a día.

En estos momentos, donde en todo el mundo hablade crisis, los ingenieros de mantenimiento, quienespor lo general se mantienen en crisis tienen laventaja de no estar contaminados por esta ola deterror financiero y productivo, nunca la han tenidofácil y nunca la tendrá, recuerden quemantenimiento solo existe cuando las maquinas sedetienen y se interrumpe la producción, si las cosasmarchan bien, mantenimiento no existe.

El volumen 3 de la revista, está lleno de interesantesherramientas que nos han enviado algunos colegasde Latinoamérica, a todos ellos gracias y esperamosque los lectores los retroalimenten haciendo loscomentarios respectivos, a través de nosotros odirectamente a sus correos electrónicos.

Esperamos que los artículos elegidos sean de sucompleto agrado, les sean de ayuda y les recuerdenque existen herramientas para que el trabajo sea masplacentero.

Cordial Saludo

Ivan Dario UsugaIngeniero Mecánico - Especialista en Controlesivanusuga@yahoo.com

Mayo – Junio 2009

Mantenimientoen

Latinoamérica

Volumen 3EDITORIAL Y COLABORADORES

Fernando Pantoja AAlberto G LandeauxRaúl Jiménez López

William Orozco MurilloEduardo Díaz RodríguezGermán García Monsalve

Juan Carlos Orrego Barrera

VENTAS:revista@mantonline.com

SUSCRIPCIONESrevista@mantonline.com

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Del congreso Internacional de Mantenimiento,Colombia 09-Abril-2009

Por:Juan Carlos Orrego B.Ingeniero Mecánico –Esp. en Finanzas, Preparación yEvaluación de ProyectosDirector de Mantonline.comservicio@mantonline.comMedellín - Colombia

El pasado mes de Abril, se realizo con gran éxito el X Icongreso Internacional de Mantenimiento en Bogotá –Colombia, este año como los anteriores acudieronmasivamente aquellos profesionales que estáninteresados en mantenerse al tanto de las nuevastécnicas y tendencias del mantenimiento a nivelmundial.En esta oportunidad, realizaron una presentaciónimportante sobre el estado del arte del mantenimientoen Colombia, en esta ocasión, las cifras mostradasfueron mejor trabajadas y aunque la lectura realizadapor el representante de ACIEM puede ser diferente a laque el público asistente, entregan como el año anterioralgunos puntos a ser evaluados y discutidos en todaslas regiones del país y por que no en todaLatinoamérica.

Veamos algunos aspectos de este importante evento:

Cifras

1 4

36 42 48

181

020406080

100120140160180200

Cant

idad

Mensa

jero

Estudia

ntes

Ecope

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Mujere

sIns

tructo

res

Bogota

Caracteristica

Cifras del Congreso

Entre el personal inscrito, se registro un mensajero, muybien por esta persona que esta preparándose, si estaestudiando para ingeniero, bienvenido sea paraapoyarnos en mantenimiento, si por otro lado continuacon su profesión actual, ya sabe como nos puedeapoyar para que su empresa logre o continúe con suproceso de un mantenimiento conf iable para la industrianacional.

Cuatro estudiantes que son como siempre la esperanzade que las cosas se hagan mejor en el futuro, quienesposiblemente han entendido que mas del 60% de losfuturos ingenieros en disciplinas como la mecánica y laeléctrica, por vocación o por oferta terminamos haciendolabores de mantenimiento.

ECOPETROL, como siempre aportando el mayornumero de asistentes por empresa, su capacidad yfortaleza le permiten seguir patrocinando esteimportante evento, y a su vez, capacitand o a un buennumero de sus profesionales, ahí vemos el por que noes gratuito que sea una de las mejores empresas deLatinoamérica, hace muchos años entendieron que solocon personal capacitado se consiguen logrosimportantes.

Por fortuna, 42 mujeres que además de aportar en ladiscusión, hicieron que el evento no pareciera unevento de Haloween, ellas, aportan al mantenimientomuchas cosas que hasta hace algunos años fuerondejadas en el olvido; orden, belleza, limpieza…

Un buen número entre instructores , catedráticos ydocentes fueron cordialmente invitados, 48profesionales de las diferentes universidades einstituciones educativas del país, gracias a ACIEM, puescon ello, los futuros profesionales, podrán tener entresus herramientas puntos de vista mo dernos queayudaran al país a seguir adelante.

La ciudad que mas aporto en personal para el eventofue Bogotá con 181 personas, puede ser por su localiarespecto al evento o por que definitivamente la capitalsigue siendo la mayor concentradora de industr ias delpaís.En todo caso, las cifras en general son muy buenasaunque debían ser mejores, pues el evento es de talcalidad que debía de haber sobre demanda de parte delos asistentes.

Una de las posiciones más acertadas del congreso

“ Yo no se de cual crisis están hablando, cual es lacrisis nueva que tenemos nosotros, yo les pregunto,¿alguno de ustedes ha vivido algún un período debonanza en Colombia?, hemos vivido en crisis y esonos ha obligado a hacer esfuerzos impresionantes…nosotros hemos desarrollado unas competencias,hemos aprendido a movernos en la adversidad y esoes aprovechable en este momento ” Gabriel Melguizode Interconexión Eléctrica S.A

Esta posición, creo, debe de ser discutida por todos einteriorizada para dejar de estar llenándonos dedisculpas del por que las cosas no salen comoesperamos, es cierto que existen algunas industrias queestán atravesando momentos difíciles por la situaciónmundial, y mas que mundial, por la misma situación

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política en Latinoamérica, hablamos de lo s productoresde vehículos y su cadena de suministro, Colombia porejemplo, ha visto caídas sus ventas en este gremio porlas dificultades con Venezuela y Ecuador, pero la granmayoría de la industria no sufre estos problemas, elmercado interno sigue siendo fuerte y la demandainterna y de algunos otros países emergentes sigue enaumento, por eso, ¿por que no se medita esta posición yempezamos a darle un vuelco al mundo?

El campeón de los Juegos

Empresas Públicas de Medellín, entregó el campeón delos juegos realizados la noche de inauguración delevento, su habilidad y fuerza le permitió ganar uno delos premios entregados, FELICITACIONES al ingenieroLuis Alonso Arias Moreno.

El suertudo

ECOPETROL además de ser la empresa con masparticipantes, hizo llegar al ingeniero que cada querealizaban una rifa ganaba premio, hablamos delingeniero Alvaro Jacome, quien dio números y nombresde flores obteniendo así unos de los premios masvaliosos, textos de mantenimiento, algo escasos ennuestro medio. FELICITACIONES, que disfrute, aprenday comparta el conocimiento.

Una de las Autoridades del Mantenimiento enLatinoamérica

Nuevamente nos acompañó el Ingeniero con una de lasmayores trayectorias en temas de mantenimiento enLatinoamérica, GRACIAS ingeniero Lourival Tavares,con quien pude intercambiar un par de palabras y por supuesto, como sucede con los grandes, me saque la foto.Su experiencia, humildad y deseo de enseñarnoscontinuamente son un apoyo fundamental en nuestrospaíses.

Nos contó de su libro Gestión Estratégica de Activos deMantenimiento que en Colombia puesde conseguirsecon ACIEM, libro que como siempre trae técnica depunta para los mantenedores de Latinoamérica.Además el ingeniero Tavares luego compartióinformación valiosa para Latinoamérica y especialmentepara aquellos que realizan mantenimiento hospitalario,

Espacio reservadopara su empresa

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recordó algunos indicadores de Brasil recogidos porABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) dequien fue su director,

1) Disponibilidad = 90,71%

2) Costo de Mantenimiento por Facturación = 4,175

3) Costo de Mantenimiento por Capital Inmovilizado enequipos = 2,67

4) Personal Propio de Mantenimiento por Total Personal= 10,60%

5) Personal Contratado de Mantenimiento por Total dePersonal = 2,85%

6) Personal Calificado en Mantenimiento por Total dePersonal de Mantenimiento = 55,00%

7) Personal de Supervisión por Personal deMantenimiento = 9,37%

8) Organización Descentralizada = 12,50%

9) Organización Mixta = 37,50%

10) Costo Relativo de Personal Propio (en relación alcosto total de Mantenimiento) = 26,56%

11) Costo Relativo de Material (en relación al costo totalde Mantenimiento) = 16,56%

12) Costo Relativo de Contratos (en relación al costototal de Mantenimiento) = 30,71%

13) Horas hombre en capacitación por Horas HombresTotales = 2,14%

14) Movimiento de stocks (tiempo promedio que unrepuesto queda en almacén) = 3,08 meses

15) Horas Hombres en Mantenimiento Correctivo porHombres Totales = 20,26%

16) Horas Hombres en Mantenimiento Preventivo porTiempo por Horas Hombres Totales = 37,75%

17) Horas Hombres en Mantenimiento Preventivo porEstado por Horas Hombres Totales = 19,89%

Felicitaciones ACIEM , en lopersonal y lo percibido yconversado con muchos otroscolegas, un nuevo éxito.

ESCALIER®Nunca había sido tan fácil aprender y dominar las metodologíasy herramientas actuales para la Gestión del Mantenimiento y asu vez generar trabajo en equipo entre los participantes deESCALIER® , tomando decisiones referentes al mantenimiento yConfiabilidad, con un enfoque de clase mundial.

Realizar un adecuado mantenimiento trae consigo de formainmediata beneficios económicos , por lo queuno de los aspectos que permite visualizar a través deESCALIER® y nuestro taller, identificando las oportunidadespara el mantenimiento al construir políticas claras, como porejemplo en el tema de inventarios o al Incorporar el Análisis deCausas Raíz como herramienta de la gestión de mantenimiento,todo monitoreado con los Indicadores de gestión demantenimiento elegidos o como herramienta el la toma dedecisiones.

Esto y mucho mas es el trabajo que a partir de ESCALIER ® elgrupo de personas de su empresa que participa en nuestrotaller podrá desarrollar, en una forma amena y practica de talforma que el conocimiento practico adquirido lo pueda aplicarrápidamente para apoyar la Misión, Visión y Objetivoscorporativos.

El taller, desarrollado con ESCALIER®, es a su vez ese incentivoque usted buscaba para premiar aquellos buenos empleadoscon los que actualmente cuenta e igualmente pueda ser elmotivador para aquellas personas que aun no entregan todo loque espera de ellos.

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Una verdadera estrategia de mantenimiento consiguegrandes beneficios para todo tipo de empresas, elentendimiento de las mejores prácticas y un plansistemático para realizar las es la base del éxito.

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Los Valores Compartidos, Una maquinaria quedebemos mantener lubricada

Por :Ing. Eduardo Díaz RodríguezViceversa Consultoresed250963@yahoo.com.mxCosta Rica

Todos nosotros hemos odio hablar del tema, de hechoen muchas de nuestras compañías adornan l as paredesde pasillos , salas de capacitación , murales decomunicación etc. Pero realmente sabemos cual es suutilidad?.

Podemos enfrentarnos a una serie de escenarios. Unoen el cual no estén realmente formalizados en lacompañía por lo tanto todo mundo anda por la libre,segundo donde si existen pero no se les da ladivulgación adecuada, por lo tanto el efecto es igual aldel primer escenario... todo mundo por la libre..., hay untercero en el que si existen, se divulganadecuadamente, pero nosotros les damos la espalda yel resultado final... todo mundo por la libre.

Los valores compartidos de una organización, no sonmas que la guía de conducta ética y moral que debenregir todas las decisiones y acciones de una empresa,son compartidos por que todos los miembros de laorganización deben participar de su desarrollo oejecución.Su puesta en marcha garantiza en primer lugar unmayor grado de eficiencia y desempeño de parte de losmiembros de la organización, y lo mas importante es lamotivación que crea en los miembros al saber que susacciones ética y moralmente están bien sustentadas enlos pilares de la organización.

Cada compañía define cuales son estos valores y sedebe preocupar por que se difunda, y expliqueclaramente que significa cada uno de ellos. Palabrascomo Compromiso, Rentabilidad, Integridad, Toma deRiesgo, Trabajo en Equipo, Servicio al Cliente, son paramuchas organizaciones ejemplos de estos valorescompartidos los que deben ser definidos y explicados asus empleados y saber que cualquier decisión que setome dentro de la organización debe tener como marcosus valores.

A través del tiempo he podido poner en practica algunastécnicas de puesta en practica y divulgación de losmismos lo primero es que si sabemos que existenprocuremos darle la dinámica necesaria para que sepongan en practica, en otras palabras baje esoscuadros o rótulos con los valores de las paredes ypizarras y analícelos y entiéndalos. Una vez que ya ud loha dominado haga este mismo ejercicio con su personal ,que ellos entiendan por que existen y por que sonimportantes en la organización. Una vez que todos los

conozcan establezca similitudes entre las acciones quese toman en su departamento con los valores. Si u stedtiene un plan de reconocimientos dentro de suorganización procure que todos los reconocimientos quese hagan tengan de fondo uno o mas de uno de losvalores de su organización. Esto le puede ayudar aempezar a fomentar y fortalecer la puesta en practica delos valores.

Inténtelo y vera que los resultados serán muy positivos.

Hasta la Próxima!.

Envíele la revista a un amigo o colega, deesa forma, conseguiremos que mas

profesionales en Latinoaméricacompartan con nosotros sus

comentarios y experiencias para elbeneficio de nuestros países y la región

entera.

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MCM, 5S, TPM

Por:Fernando Pantoja A.

IngenieroMecánico.Especialista engestiónenergéticaindustrial.Asesor enmodelos deMCM.

Profesor Universitario en ProcesosProductivos, Diseño, TPMfepantoja@terra.comColombia

Este concepto no debería resultarnada nuevo para ningunaempresa, perodesafortunadamente si lo es. Elmovimiento de las 5´s es unaconcepción ligada a la orientaciónhacia la calidad total que se originóen el Japón bajo la orientación deW. E. Deming hace mas de 40años.

Surgió a partir de la segundaguerra mundial, sugerida por laUnión Japonesa de Científicos eIngenieros como parte de unmovimiento de mejora de lacalidad y sus objetivos principaleseran eliminar obstáculos queimpidan una producción eficiente,lo que trajo también una mejorasustantiva de la higiene yseguridad durante los procesosproductivos.

Su rango de aplicación abarcadesde un puesto ubicado en unalínea de montaje de automóvileshasta el escritorio de unasecretaria administrativa.Las 5 S puede desarrollarse concierta independencia al SGC, loque constituirá un trampolín desensibilización para lanzar acontinuación esta acción. Encualquier caso, el éxito de las 5 Sy su perpetuidad exigen uncompromiso total por parte delpersonal operativo como de lalínea jerárquica para inducir uncambio en el estado de animo,

actitud y comportamiento de laorganización, lo que garantizael proceso de puesta en marchade la Gestión de la Calidad Total.Se trata de dar las pautas paraentender, implantar y mantener unsistema de Orden y Limpieza en laempresa, a partir de cual sepuedan sentar las bases de lamejora continua y de unas mejorescondiciones de calidad, seguridady medio ambiente de toda laempresa.repercutir en un aumento deproductividad debido,fundamentalmente, a lo siguiente:Una mayor satisfacción de laspersonasMenos accidentesMenos pérdidas de tiempo parabuscar herramientas o papelesUna mayor calidad del producto oservicio ofrecidoDisminución de los desperdiciosgeneradosUna mayor satisfacción denuestros clientesEn el trabajo, las personas debendisponer de espacios y entornosadecuados. La empresa y lospropios empleados tienen laresponsabilidad de organizar,mantener y mejorar sus lugares detrabajo permanentemente, paralograr así los índices de calidad yproductividad requeridos para quela empresa sea capaz desobrevivir en el mercado actual.Además redundará en un mayorbienestar de las personas en eltrabajo.

Organización

Clasificar los elementos del lugarde trabajo en necesarios einnecesarios.Retirar todos los elementos que noson necesarios para lasoperaciones de producción y deoficinas

OrdenEs la ubicación de los elementosnecesarios en un lugar definido.Su adecuada señalización yetiquetado permiten que cualquierpersona los encuentre, retire yregrese fácilmente.

Criterios para ordenarCalidad: evitar que se oxide,mezcle, golpee o deterioreSeguridad: evitar que se caiga,mueva, estorbe o arriesgue lasalud del usuario (pesados abajo,livianos arriba)Eficacia: tiempo mínimo paraubicarlo

Almacenamiento

Localizar elementos de acuerdo asu frecuencia de uso.Los de mayor frecuencia cercaLos de menor frecuencia lejos.

Si los elementos se almacenanjuntos, lo que debe hacerse esordenarlos según la frecuencia deuso.Lugares de almacenamientoamplios para poder retirar ycolocar las herramientasfácilmente.

LimpiarEliminar Fuentes de Suciedad,asegurándose que todos losmedios de trabajo se encuentrenlimpios, evitando el daño a losequipos, materiales o productosalmacenados.Localizar fuentes de suciedad yanomalías del equipo, del entorno,áreas administrativas, exteriores.Identificar la causa raíz significapreguntarse ¿por qué? variasveces

EstandarizarNormas o estándares paradiferenciar con facilidad unasituación NORMAL de otraanormalApoyos: mapas, colores, etiquetas,marcas, indicadores, símbolos,luces y sonidos

Principio de Economía deMovimientos

Es eliminar el despilfarro detiempo, energía, esfuerzo ymovimientos que no seanabsolutamentenecesarios. Pregúntese el ¿Porqué? se hacen determinadosmovimientos para establecer la

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manera más adecuada de hacerlo.Elimine o reduzca al máximo losmovimientos.1 Empezar y terminar cadamovimiento con ambas manosmoviéndose a la vez.2. Ambos brazos deben moversesimétricamente y en direccionesopuestas.3. Mantener en mínimo losmovimientos del Tronco4. Usar la fuerza de gravedad envez de la muscular.5. Evitar los movimientos enzigzag y los cambios súbitos dedirección.6. Movimientos con un ritmoestable.7. Mantener una postura ymovimientos confortables.8. Utilizar los pies para pulsar losconmutadores de las máquinas(on- off) donde sea práctico.9. Mantener los materiales yherramientas al frente.10. Organizar los materiales yherramientas en orden de uso.11. Usar métodos poco costosospara alimentar y retirar materiales.12. Mantener a los operarios a unaaltura apropiada para el trabajo arealizar.13. Hacer que los materiales ypiezas se puedan cogerfácilmente.14. Diseñar formas y posiciones deempuñaduras y mangos para unuso eficiente y fácil.

Disciplina (Shitsuke)

Voluntad de hacer las cosas comose supone que se deben hacer(Estandar)”

Mantener y mejorar continuamenteel ambiente de trabajoSatisfacción personal por el nivelsuperior alcanzadoSentido de pertenencia,sensibilidad y cuidado de losrecursos de la empresa

Elaborar Procedimientos quepermitan mantener el orden y lalimpiezaConfeccionar Formato parachequear cada uno de losprocedimientosPensar, crear y concretar Ideaspara mejorar el orden, la limpieza ylos procedimientos para mejoraprovechamiento de energía,instrumentos, espacios

Patrulla 5S Definición

Es un equipo de nivel de dirección,con visión integral, que buscadetectar anormalidades y gestionarsu solución, para lograr la mejoracontinua a partir de la aplicaciónde 5S.

Patrulla 5S Procedimiento

Definir rutasDefinir frecuencias de revisiónDefinir equipos de trabajoTablero de gestiónReportes de anormalidadesPlanes de acción

Patrulla 5S Roles

Detectar anormalidadesGestionar las solucionesEnseñar a detectarEnseñar a solucionar

Patrulla 5S Integrantes

Jefes, Coordinadores ProducciónCalidadMantenimientoSeguridadGestión HumanaAdministrativos

El papel de trabajadores

Continuar aprendiendo más sobrela implantación de las 5S.Asumir con entusiasmo laimplantación de las 5S.Colaborar en su difusión delconocimiento empleando laslecciones de un punto.Diseñar y respetar los estándaresde conservación del lugar detrabajo.Realizar las auditorías de rutinaestablecidas.Pedir al jefe del área el apoyo orecursos que se necesitan paraimplantar las 5S.Participar en la formulación deplanes de mejora continua paraeliminar problemas ydefectos del equipo y áreas detrabajo.Participar activamente en lapromoción de las 5S.

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Optimización de Frecuencias de las inspeccionessegún criterio P-F en el sistema barren –Merrill

Crowe-YN.

Por:Raúl Jiménez LópezSupervisor Mantto PredictivoProcesos – Ing deMantenimientoMinera Yanacocha SRLEver.Jimenez@Newmont.comPerú

Antecedentes.

Actualmente las frecuencias de las insp ecciones sedeterminan de una manera conservadora ligada a lacriticidad y al MTBF, pero se esta empezando aimplementar un criterio diferente basado en el intervaloP-F, el cual establece que la frecuencia con que serealizan las tareas "a-condición-de" deben basarse en laduración del período de desarrollo de la falla (tambiénconocido como "tiempo de demora hasta la falla" ó"intervalo P-F").

Objetivo.

El objetivo es llegar a un intervalo para una tareabasada en la condición menor que el intervalo P -F, perono tan pequeños de tal manera que se no sesobreinspeccione ni se sobreasignen recursos enexceso en las inspecciones mediante métodos de MBCsMediante el uso del criterio curva P - F (Falla Potencial yFalla Funcional) se pretende optimizar las fre cuenciasde inspecciones del método de análisis vibracional en elsistema de Merrill Crowe Planta de Procesos deYanacocha Norte. Se toma como base del análisis, alsistema: SBMCBA303.El intervalo P-F es una referencia para determinar cuána menudo deben hacerse las tareas basadas en lacondición del equipo. Si se desea detectar las fallaspotenciales antes que se transforme en falla funcional, elintervalo entre inspecciones debe ser menor que elintervalo P-F.De esta forma la mano de obra dedicada a las tareas deMBCs se utilizará en la justa medida; el exceso de manode obra podría ser re-asignado para efectos de mejorarla efectividad del mantenimiento, seguimiento aacciones correctivas, entre otros temas de soporte.

Recolección de Datos del motor US -Motors.-SBMCBA303

Inspección Visua l

La Figura 1. Muestra el modo de falla desconchado en elaro exterior (BPFO), que se desarrollo en el rodamiento7226 punto 1 de motor.

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Modos de Falla en motor y bomba SBCBMA303.

(*) Estos fueron los modos de falla que se presentan en el sistema de la piscina 1 Barren Merrill Crowe –PlantaYanacocha Norte.

Equipos a Utilizar

a.- Analizador de Vibraciones CMVA-65b.- Software @ptitude Analysisc.- Lampara Estroboscopicad.- Sensor de 100 Mv/ Euge.- Software PI y Ellipse

Calculo de Intervalo P-F

Por la Técnica de Envolvente de Aceleración .o Análisis del Punto 1.

a. Intervalo P - F del método de análisisvibracional en motor Us-Motors – Titan II(Código: SBMCBA303)

b. Unidad: Aceleración (GsEnv)c. Punto 1 de motor.d. Modo de Falla en rodamiento 7226e. Los Datos recolectados para este análisis

fueron tomados con el mismo contextooperacional.

f. De acuerdo al PI las horas de trabajo fueronpermanentes durante el periodo de tiempoanalizado.

Espacioreservado

para suempresa

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g. De acuerdo a datos de control room elsistema trabajo de acuerdo al contextooperacional determinado en el diseño.

Punto 1 de Motor : Modo de Falla desconchado (VerFig 1) en el rodamiento 7226

La Figura 2. Muestra el tiempo desde que se detecto lafalla Potencial “P” y el tiempo antes de la Falla Funcional“F” el cual es 60 días, entonces la frecuencia optimizadaes : ½(F-P): Intervalo P-F es de 30 días.

Figura 2 Curva P-F – Punto 1E- Motor SBMCBA303

Punto 2 de Motor : Modo de Falla desconchado en elrodamiento 6219

a.- Intervalo P - F del método de análisis vibracional enmotorb.- Unidad: Aceleración (GsEnv)c.- Punto 2 de motord.- Modo de Falla en rodamiento 6219

Figura 3 Curva P-F – Punto 2E- Motor SBMCBA303

La Figura 3. Muestra el tiempo desde que se detecto lafalla Potencial “P” y el tiempo antes de la Falla Funcional“F” el cual es 70 días, entonces el Intervalo P -F es de 35días.

Punto 1 (Vibraciones) Motor . - Modo de Falladesconchado en rodamiento 7226.- (Ver Fig. 1)

Figura 4 Curva P-F Punto 1H - SBCBMA303La Figura 4. Muestra el tiempo desde que se detecto lafalla Potencial “P” y el tiempo antes de la Falla Funcional“F” el cual es 65 días, entonces el Intervalo P -F es de 32días.

Punto 2 (Vibraciones) Motor Modo de falla desconchadoen rodamiento 6219

Figura 5 Curva P-F – Punto 2H- Motor SBMCBA303

La Figura 5. Muestra el tiempo desde que se detecto lafalla Potencial “P” y el tiempo antes de la Falla Funcional“F” el cual es 70 días, entonces el Intervalo P-F es de 35días.

Punto 3 de bomba Envolvente: Modo de Falla, defectosen bocinas ,tazones y carbones

Figura 6 Curva P-F – Punto 3E- Motor SBMCBA303

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La Figura 6.-. Muestra el tiempo desde que se detecto lafalla Potencial “P” y el tiempo antes de la Falla Funcional“F” el cual es 60 días, entonces el Intervalo P-F es de 30días.

Punto 3 de bomba (Vibraciones): Modo de Falla,defectos en bocinas, tazones y carbones

Figura 7 Curva P-F – Punto 3H- Motor SBMCBA303

La Figura 7.- Muestra el tiempo desde que se detecto lafalla Potencial “P” y el tiempo antes de la Falla Funcional“F” el cual es 81 días, entonces el Intervalo P-F es de 40días.

Conclusión.

Del análisis de datos, se concluye que el intervalo P -Fpara este sistema es igual a 60 días.

P-F = ½ (P-F) = ½ (0- 60) = 30 días.

Entonces la Frecuencia Optima para la aplicación delmétodo de MBC por análisis vibracional es de 30 días.

Recomendaciones.

Con la finalidad de garantizar la estabilidad del intervaloP-F (En especial que no sea menor al hallado), lassiguientes recomendaciones deben seguirse:

1.- Garantizar la calidad de la ejecución delmantenimiento.2.- Utilizar protocolos de pruebas en forma consistente.3.- Inspecciones diarias (sostenidas y contr oladas) bajoel modo de operador / mantenedor.4.- Operación dentro del contexto operacional del diseñode los equipos.

Colombiana deArtesas y Rodillos

Carrera 51ª # 12B Sur 111Medellín – Colombia

www.colombianadeartesas.com

Inscríbasewww.mecanicosudea.org

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Principales Técnicas De Diagnóstico Usadas En ElMantenimiento Predictivo

Primera Parte

Por:William Orozco MurilloEspecialista en Gerencia deMantenimiento, Aspirante aMagister en Gestión EnergéticaIndustrial. Docente Mantenimientode Equipo Biomédico.williamorozco@itm.edu.coColombia

1. FERROGRAFÍA

En la industria hay equipos en los cuales la frecuencia

del mantenimiento preventivo está sujeta al cambio de

aceite, es decir, que si se logran ampliar los intervalos

de drenaje del aceite usado, es posible dejar el equipo

en operación durante un periodo de tiempo más

prolongado, ya que todos los aceites utilizados en

sistemas cerrados o de circulación, se oxidan y/o se

contaminan durante su servicio y los aditivos que

poseen se agotan.

La ferrografía, permite el análisis de la concentración, el

tamaño, la forma y la procedencia de l as partículas

metálicas presentes en el aceite. También permite

analizar metales no ferrosos, como el aluminio, plata,

magnesio, aleaciones de cobre, plomo -estaño. Otros

compuestos que son identificados son los óxidos, los

residuos de desgaste corrosivo, los polímeros de

fricción, polvo del medio ambiente, polvo de carbón,

materiales de filtros y residuos de empaquetaduras y

retenedores.

Es la técnica más exitosa y de mayor validez de uso en

la industria, destacándose como una técnica que

detecta, cuantifica y pronostica problemas mecánicos,

que se manifiestan a través del desprendimiento de una

cantidad y un tamaño anormal de partículas de

desgaste.

La ferrografía capta partículas metálicas en el rango de

0.1 a 500 micrómetros, con lo cual no solo cub re el

campo del desgaste anormal y traumático (10 a 100

micrómetros), sino que opera también en el rango de los

espectrógrafos (espectrofotometría por absorción

atómica); esto significa que se pueden obtener

mediciones valuables y completas en todo el ra ngo.

Básicamente se analizan dos tipos de aceites:

Los empleados en la lubricación de maquinaria industrial

(turbinas de vapor, sistemas hidráulicos, etc.), siempre

y cuando la cantidad de aceite empleado justifique la

inversión y el tiempo invertido para realizar el

análisis.

Los utilizados en la lubricación de motores de

combustión interna (gasolina, diesel, etc.),

especialmente cuando al aumentar el tiempo entre

cambio, se puede ahorrar dinero ó para evaluar la

protección que le está dando el lubricante al motor.

2. TERMOGRAFIA

Es la técnica que permite a la visión humana ver a

través del espectro infrarrojo, haciendo posible la

obtención de imágenes térmicas llamadas termogramas.

Los termogramas permiten el análisis cualitativo y

cuantitativo de las temperaturas del elemento en

estudio, con un alto grado de confiabilidad y se obtiene,

además, la identidad de los diferentes niveles

isotérmicos del mismo.

Es así como objetos estacionarios o en cambio

constante de posición pueden ser inspe ccionados a

distancias seguras, cuando altas temperaturas, corriente

eléctrica y otros elementos de alto riesgo están

presentes.

TERMOGRAFÍA DE INFRARROJOS

Ventajas frente a otros métodos:

- Mediciones a distancia, sin contacto físico

- Mapa térmico de la distribución de la temperatura

- No modifica las condiciones del proceso, medida

instantánea

Aplicaciones en medicina

Por ser la termografía un sistema de análisis e

inspección totalmente inocuo (no destructivo), se está

generalizando su uso en medicina. Entre otros, puede

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detectar el cáncer de seno, artritis y tiene utilización en

cirugía de corazón “abierto”

Mantenimiento predictivo

- Permite identificar componentes eléctricos y

mecánicos más calientes de lo que deberían estar.

- Pérdidas excesivas de calor, que son síntomas de

aislamientos defectuosos

Reducción de los tiempos de parada

Mediante la termografía puede realizarse la localización,

análisis y seguimiento de:

- Puntos calientes en instalaciones eléctricas

- Caídas y desgastes de refractarios

- Defectos en aislamientos en tuberías, fugas de agua y

otros termofluídos

Áreas de aplicación

Aire acondicionado Capacitores Materiales laminados

Rodamientos Transformadores Procesadores de papel.

Calderas Breakers, suiches Líneas de vapor.

Tableros de distribución Circuitos trifásicos. Equipos de sellamiento térmico.

Conectores eléctricos Tubos de hornos. Equipos de soldadura.

Circuitos electrónicos Aislamiento de edificios. Bombas.

Iluminación Equipos de fundición de troqueles. Contactores, fusibles

Motores. Equipos para inyección de moldes. Aisladores.

Generadores. Intercambiadores de calor. Interventorías.

Transmisión de potencia. Secaderos y hornos. Prevención de riesgos.

Continúa el próximo Volumen.

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El Nuevo Rol del Mantenimiento

Por:Alberto G LandeauxIngeniero de DesarrolloISC Gerencia de Activos CAalandeaux@iscgerencia.comVenezuela

La eficiencia energética será en un futuro muy cercano uno de los aspectos

que las empresas prestaran gran atención, estudios efectuados en Japón y

que refieren al Total Productive Maintenance (TPM) demostraron que los

equipos pueden generar mayores niveles de perdidas por eficiencia

energética que por fallas, esto ha reorientado a los departamentos de

ingeniería y mantenimiento a trabajar en conjunto para atender este aspecto

en los equipos industriales. El objetivo de los departamentos de

mantenimiento hasta ahora ha sido contar con una dinámica proactiva, esto

significa que su gestión debe concentrase en prevenir la aparición de fallas

(mantenimiento preventivo) y dedicar

20% o menos de sus recursos (labor,

repuestos, herramientas e información) en

atender fallas no previstas y regresar a

una condición funcional al equipo

(mantenimiento correctivo), con el tiempo

alcanzar este objetivo ha sido un

“problema” para muchos departamentos

de mantenimiento por lo que han

implementado normas y filosofías sin

poder lograr el objetivo, las causas son

múltiples y el tiempo en discernir al respecto tomaría tanto tiempo como el

dedicado a desarrollar dichas normas y filosofías de mantenimiento

existentes, incluso un poco mas, pero el punto focal de esto es reflejar una

nueva realidad que los departamentos de mantenimiento tendrá n que afrontar

en los próximos años y en algunos casos meses y no es otra que incorporar

mecanismos de medición de eficiencia energética en los equipos y desarrollar

políticas de mantenimiento dirigidas para tal fin.

La gran disponibilidad de recursos ener géticos hicieron que en la industria no

se prestara atención a la perdida de energía, los tiempos han cambiado,

aunque existe un acceso aun suficiente por muchos años las voces que piden

sustitución de los combustibles fósiles y que abogan por energías alt ernativas

se hacen mas fuertes, pero estas voces vienen también con un discurso no

solo para el desarrollo sino también para su eficiente utilización aun cuando

muchas de estas son ínfimamente

mas económicas que los

combustibles fósiles, no se quiere

cometer el mismo error del

despilfarro energético justificado

por los grandes números que

indicaban el volumen reservas

disponibles.

El mantenimiento será el

encargado de monitorear el

desempeño energético, la

condición de estar de manera

constante con los equipos y contar

con los medios (tecnología

predictiva) hace que será el

designado natural para cumplir la

nueva función, los estudios de

confiabilidad no se limitaran

solamente a determinar cuando y

como un equipo falla sino también

en como será su desempeño

energético. La reingeniería no solo

tomara en cuenta los procesos

para efectuar los cambios sino la

optimización en el consumo de

energía. Dentro de los elementos

que se toman del MCC para

evaluar el impacto de una falla se

incorporará el energético y habrá

necesidad de desarrollar tareas de

mantenimiento orientadas a

disminuir el impacto en la

eficiencia energética de los

equipos.

Son muchos los nuevos desafíos

que la función mantenimiento

estará afrontando originados por

las nuevas dinámicas que mueven

el sistema industrial mundial.

17

ENFOQUES MODERNOS EN GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Los tiempos actuales exigen aplicación e implementació n de técnicas estructuradas a fin de mejorar la gestión delmantenimiento, es por ello que cumpliendo con nuestro principal objetivo que es el de la difusión del conocimientoen nuestro idioma ponemos a su disposición un programa de capacitación a distanci a en Gestión Moderna delMantenimiento, este programa ha sido diseñado por consultores y profesionales en el área de mantenimiento conexperiencia en la implementación de las metodología y técnicas ofrecidas en una variada gama de industrias entoda Latinoamérica.

Dirigido a:

Gerentes, Superintendentes y Supervisores de Mantenimiento, Ingenieros de Confiabilidad, Planificadores deMantenimiento, Personal de Operaciones, y cualquier otro personal afín al área del mantenimiento industrial.

Metodología de Trabajo

Sesiones vía InternetForo de discusiónComunicación permanente con los instructores vía correo electrónicoResolución de casos prácticos

Contenido Programático

Modulo I - Estructura Funcional del MantenimientoModulo II - Mantenimiento Preventivo y CorrectivoModulo III - Gestión de Inventarios de MantenimientoModulo IV - Análisis y Control de Costos de MantenimientoModulo V - Electivo

Duración: 4 meses

Inicio: 26 de Mayo 2009.

Cierre de Inscripciones: 19 de Mayo del 2009.

Culminación del Programa: 25 de Septiembre del 2009.

Costo: $ 500.00 Dólares norteamericanos.

Forma de Pago: Tarjeta de Crédito, deposito bancario, money order, etc.

Para mayores informes e inscripciones, favor de enviar un correo electrónico a: rodolfo@confiabilidad.net

Capacitación a Distancia

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Metodología para el Diseño eImplementacion de un Programa

de Mantenimiento IndustrialPrimera Parte

Por:Germán GarcíaMonsalve

UniversidadNacional deColombia, SedeMedellínEscuela de

IngenieríaEléctrica y Mecánica,gegar@epm.net.coColombia

INTRODUCCIÓN

Durante los últimos 20 años, elmantenimiento ha evolucionadofuertemente debido a lacomplejidad en el diseño de losequipos, a la incidencia de lasfallas en la calidad del producto,en la seguridad industrial y en elmedio ambiente, a los elevadoscostos del mantenimiento y alpermanente control que ejerce elárea de producción para manteneroperando los equiposcontinuamente. Estas situacioneshan obligado a los gerentes detodo el mundo a desarrollarnuevos enfoques para elmantenimiento. Según Moubray(∗ ) : “Buscan a cambio unaestructura estratégica que sinteticelos nuevos desarrollos en unmodelo coherente, para luegoevaluarlo y aplicar el que mejorsatisfaga sus necesidades y las dela compañía”.

En Colombia, son pocas lasempresas grandes de carácterglobal y multinacional que hanimplementado filosofías demejoramiento continuo en susprocesos, destacándose entreotras, el Mantenimiento ProductivoTotal (TPM), el Control Total de laCalidad (TQC), Control Estadísticode Proceso (SPC), ISO 9000 conciclos PHVA (Planear, Hacer,Verificar, Actuar), el Justo aTiempo (JIT), las 5S, los sistemasKanban y Kaizen. En la mayoría

de las empresas grandes, al igualque en algunas Pequeñas yMedianas Empresas (PYMES), enmenor grado, se observa laaplicación parcial de este tipo detécnicas, destacándose las 5S, elJIT, ISO 9000 y parcialmente eldesarrollo de algunos pilares delMantenimiento Productivo Total(TPM). La industria de la Aviaciónes pionera en la implementaciónde filosofías de mantenimientocentradas en la confiabilidad(RCM).

En los últimos diez años, anivel industrial, el servicio deoutsourcing se ha intensificadofuertemente en las áreas deservicios generales, seguridadindustrial, mantenimiento eléctrico,mecánico y electrónico,metrología, diagnóstico ymonitoreo predictivo, yreparaciones especializadas entreotros.

Muy importante es que a todoslos niveles de la industriacolombiana en los últimos 15 añosse ha venido conscientizando de laimportancia en los beneficios quereporta una adecuada gestión demantenimiento y mucho másacentuado ha sido este proceso enlos últimos años con la regulaciónde las normas de calidad ISO 9000a partir de los años 1994 y todavíamás fuerte con la vigencia de laversión 2000.

En las PYMES se han venidoimplementando modelos sencillosde mantenimiento correctivo,preventivo y parcialmente elpredictivo en las áreas LEM(lubricación, eléctrica y mecánica).Las empresas grandes hanacompañado estos modelos conotras filosofías de mejoramientocontinuo y además incluyen áreasmás especializadas como NHC-O(Neumática, hidráulica, control,otras), en donde por sus altoscostos en los equipos productivosy los inventarios aplican algunastécnicas de diagnóstico ymonitoreo con recursos propios,en las cuales, algunas veces, sus

resultados son comparados conlos que entregan los contratistasexternos.

En el presente artículo seilustra una metodología para llevara cabo la planeación, el diseño, laimplementación y la evaluación deproyectos de mantenimiento enmúltiples sectores industriales.Parte del procedimiento consisteen resolver una serie deinterrogantes claves, que cadagerente de mantenimiento debeconocer en cada caso particular.

ASPECTOS TEÓRICOSCuando los gerentes o

ingenieros de mantenimientodiseñan, planifican, programan,organizan, y controlan el sistemade mantenimiento, se encuentrancon problemas, que debenenfrentar y para ello deben tomardecisiones oportunas yadecuadas. Según Duffuaa : “Enmuchas ocasiones estosproblemas se pueden simplificarempleando modelos apropiados.Sin embargo, si estos norepresentan al mantenimientocomo un sistema integrado,probablemente los resultados noobedecen a soluciones óptimas”.Todo proceso de mantenimientoindustrial tiene en cuentalos principios funcionales deproducción, donde el productor esresponsable de la entrega de unbien o servicio que “satisfaga losrequerimientos de sus clientes” demanera eficaz, competitiva, acostos razonables, siempre ycuando generen las utilidadesesperadas por sus accionistas.Para ello debe contar con unainfraestructura organizacionaladecuada, en la cual, elmantenimiento sea un factor clavede éxito en la rentabilidad delnegocio, que se incorpore a lasfunciones estratégicas de lacadena de valor. SegúnDomínguez : “La cadena estácompuesta de procesos deproducción o primarios y procesosde apoyo o secundarios... Losprocesos de apoyo sonfuncionales y permiten llevar a

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Envíele la revista a un amigo o colega, de esaforma, conseguiremos que mas profesionalesen Latinoamérica compartan con nosotros suscomentarios y experiencias para el beneficio de

nuestros países y la región entera.

cabo los procesos primarios defabricación y distribución”. Esnecesario que las máquinas einstalaciones industriales gocen desuficiente vida económica y queoperen bajo condiciones técnicascontroladas para garantizar laconfiabilidad, disponibil idad,mantenibilidad, seguridad,productividad con calidad yeficiencia, mediante la utilizaciónapropiada de recursos financieros,administrativos, técnicos,tecnológicos, computacionales yhumanos. Según Rey : “la laborde mantenimiento incluye todas lasactividades necesarias para

asegurar de la mejor maneraposible la continuidad de lascaracterísticas originales y unadisponibilidad máxima”.

El gráfico de la figura 1,presenta el modelo básico debloques en lazo cerrado diseñadopara evaluar la gest ión demantenimiento en una empresa.La interpretación de este modelose hace de la siguiente forma: Unaempresa destina los recursosnecesarios para cumplir con lasmetas propuestas en el plan demantenimiento (confiabilidad,disponibilidad, mantenibilidad,seguridad, calidad, producciónefectiva entre otras), para ello se

vale de varias estrategias ocaminos posibles (gestiones demantenimiento). Para cuantificarlos resultados de la gestión seestablecen indicadores quemuestran la tendencia real, loscuales a su vez son sometidosconstantemente a procesos deevaluación por parte de la gerenciade mantenimiento. Finalmente, yde acuerdo con las desviacionesde los indicadores con respeto alos estándares se toman accionescorrectivas, preventivas y demejoramiento continuo. Estaiteración permanente fortalecer ladinámica del proyecto de

mantenimiento.

Antes de poner en práctica una“filosofía” de mantenimiento esnecesario analizar integralmentelas variables internas denaturaleza técnica, tecnológica,operativa, económica yestratégicas que afectan losprocesos productivos de unaorganización y análogamente sedebe estudiar el impacto externoque estas generan. Elmantenimiento debe proyectarsecomo una inversión programadaen el tiempo, debe involucrarse enla cadena de valor y no debe

mirarse como un gasto. Deacuerdo con Rey: “elmantenimiento era consideradohace aproximadamente 25 añoscomo una actividad auxiliar cuyocoste siempre parecía excesivo,ahora ha pasado a ser parteintegrante del proceso productivo”y los han incorporado como uncomponente vital en los costostotales de fabricación. Esnecesario desagregarlo entérminos de objetivos, metas yplanes a corto, mediano y largoplazo, de acuerdo con lasdirectrices y políticasorganizacionales.

Continúa el próximo Volumen.

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Los Programas de Lubricación, ejecutándolos comoen los viejos tiempos disminuye considerablemente

la confiabilidad de los equipos rotativos

Por:Pedro Albarracin AguillonIng. Mecanico U.de.AGerente Ingenieros de LubricacionLtda.

pedro.albarracin@ingenierosdelubricacion.comMedellín - Colombia

Desafortunadamente la mayoría de las empresasindustriales aún siguen empeñadas en llevar acabo susprogramas de lubricación de manera sistemática y nopredictiva lo cual como es obvio conduce a altos costosde lubricación , de mantenimiento y a baja confiabilidadde los equipos rotativos. Cuando se lubrica bajofrecuencias constantes (preventivo) p uede suceder queentre un intervalo y otro el lubricante haya estadosometido a condiciones diversas de operación comoaltas temperaturas, contaminantes como agua, sólidos ypartículas metálicas ó a condiciones operacionalesdiferentes las cuales afectan de manera diversa la vidadel lubricante haciendo que cuando se vaya a cambiar sies un aceite ó a reengrasar si es una grasa, su estadodifiera del que tenía en otro período de lubricación,dando lugar por lo tanto a que al final de un período estéaún en óptimas condiciones y se desecheincrementando innecesariamente los costos delubricación y el impacto negativo sobre el ambiente óque por el contrario se encuentre por fuera deespecificaciones, ya sea oxidado ó altamentecontaminado, dando lugar a probl emas de desgasteerosivo, abrasivo ó adhesivo en los elementoslubricados, incrementando de esta manera los costos demantenimiento por reposición de partes y horas -hombre e interrumpiendo la producción. En la actualidadse tienen muy buenas herramientas de monitoreo parapredecir con gran exactitud la condición de la películalubricante tanto en aceites como en grasas lubricantes,de tal manera que el lubricante se pueda seguir dejandoen servicio ó se deseche de acuerdo a su estado real.En este caso el personal de lubricación en lugar deproceder a lubricar de manera automática y sin ningúnanálisis previo los mecanismos de un máquina, analizaprimero su condición de lubricación con las herramientasde predicción que tenga disponibles y procede demanera inmediata a lubricar solamente aquellosmecanismos cuya película lubricante muestra unacondición anormal. Los que presenten condicionesnormales no se lubrican y se vuelven a inspeccionar deacuerdo con las frecuencias de monitoreo que se tenganestablecidas.

DESARROLLO DEL PROGRAMA DE LUBRICACIÓNPREDICTIVALos pasos a seguir son los siguientes: · Chequear lacondición de lubricación de los equipos incluidos en elprograma. · Reengrasar los rodamientos que presentenun espesor de película lubricante por fuera deespecificaciones. · Cambiarle el aceite a los equipos quetengan 5 ó menos galones y que hayan mostradocondición anormal, este aceite se debe almacenar portipos con el fin de poderlo recuperar posteriormentemediante procesos de diálisis. En aquellos equiposdonde el volumen de aceite sea mayor a los 5 galones yque el análisis previo mostró que está por fuera deespecificaciones, se procede a enviarle una muestra dedicho aceite al proveedor de lubricantes con el fin deque le practique las pruebas de laboratorio necesariaspara determinar que tipo de mantenimiento es necesariohacerle para que pueda continuar en servicio ó sidefinitivamente es necesario cambiarlo.

EQUIPOS ROTATIVOS QUE SE DEBEN INCLUIR ENEL PROGRAMA DE LUBRICACIÓN PREDIC TIVA

Lo ideal sería que todos los equipos rotativos que estánen el programa preventivo de lubricación se pudieranincluir en el predictivo pero al comienzo de laimplantación del programa esto no es factible, por lotanto se debe empezar el programa con los siguientesequipos: · Equipos críticos dentro del sistema productivode la empresa. · Equipos esenciales ó sea aquellosequipos que cuentan con otro auxiliar. · Equipos convolúmenes de aceite superior a 1 galones. · Equipos conproblemas de lubricación. · Equipos con rodamientos yasean lubricados con aceite ó con grasa

HERRAMIENTAS REQUERIDAS PARA LLEVAR ACABO EL PROGRAMA PREDICTIVO DELUBRICACION

Las más importantes son: · Analizador de aceite portátil:permite evaluar la condición global del a ceite ydeterminar en el mismo equipo donde trabaja si se debacambiar ó no. · Analizador del estado de la lubricaciónen rodamientos lubricados con aceite ó con grasa:determina el espesor de la película lubricante,especificando cuales rodamientos se deb en lubricar. ·Equipo portátil de filtración: permite hacerlemantenimiento de limpieza a los aceites que no secambiaron pero salieron contaminados con trazas deagua ó con partículas sólidas y metálicas. · Otrosequipos para monitoreo de la condición de los aceitesque sería importante que la empresa los tuviera amediano ó a largo plazo son un Contador de Partículas,Analizador de aceites por constante dieléctrica yDializador de aceite. De no ser posible la empresa debeconseguir estos recursos con el p roveedor de loslubricantes ó mediante prestación de servicios conempresas externas.

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BENEFICIOS DE LA LUBRICACIÓN POR CONDICIONO PREDICTIVA

Los benéficos más importantes de la lubricación porcondición son los siguientes: · Se lubrican losmecanismos que realmente requieren ser lubricados. ·Se tiene la información del estado real de la lubricaciónde cada uno de los mecanismos que están incluidos enel programa de lubricación predictiva. · Considerablereducción del consumo de grasas y aceites. ·Reutilización de la mayoría de los aceites que se sacande los equipos al someterlos a procesos de diálisis. ·Incremento de la Confiabilidad y Disponibilidad de losequipos rotativos. · Menores costos de lubricación y demantenimiento.

INQUIETUDES DE NUESTROS FRECUENTES

¿LOS ACEITES DE MAYOR VISCOSIDAD LUBRICANMEJOR QUE LOS DE MENOR VISCOSIDAD?

Bajo ninguna circunstancia esto es cierto. La viscosidaddel aceite de cada uno de los mecanismos de unamáquina obedece a un proceso de cálculo que elfabricante de la misma en su momento llevó a cabo ypara lo cual tuvo en cuenta parámetros de diseño comocargas, velocidades, temperaturas, materiales,rugosidades de las superficies, etc, que lo llevan adeterminar con exactitud la viscosidad requerida, por lotanto si el usuario cambia un aceite, por ejemplo un ISO68 que ha sido recomendado para lubricar losrodamientos de una bomba centrífuga por un ISO 150con la creencia de que va a lubricar mejor que el ISO 68porque su viscosidad es mayor está en un grave error yaque el ISO 150 formará un número de capas mayor quelas requeridas dando lugar a exceso de fricción fluidaque se manifiesta por elevación de la temperatura deoperación, oxidación acelerada del aceite y porincremento del desgaste adhesivo en lo s elementoslubricados. Por lo tanto siempre se debe utilizar el aceitecon la viscosidad recomendada por fabricante delequipo.

¿ES FACTIBLE MEZCLAR DOS ACEITESINDUSTRIALES PARA EL MISMO TIPO DE SER VICIOPERO DE MARCAS DIFERENTES?

Es posible hacerlo s iempre y cuando se haganpreviamente las pruebas de compatibilidad respectivas,ya que de lo contrario nos podemos llevar sorpresasdesagradables que se manifiestan por unfuncionamiento anormal de la máquina ó por desgasteprematuro de los mecanismos lubr icados. Las pruebasde compatibilidad consisten en mezclar los dos aceitesen porcentajes diferentes y hacerles a dichas muestraslas pruebas de Espuma según el método ASTM D892 yde Demulsibilidad según el método ASTM D1401; si lasmuestras de aceite pasan las pruebas anteriormentemencionadas se consideran que son compatibles y queno hay ningún problema en mezclarlos, de lo contrario

no se pueden mezclar y se debe utilizar uno u otroaceite de manera individual en el equipo.

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