Mantenimiento Latinoamerica 2009-09-10

7/23/2019 Mantenimiento Latinoamerica 2009-09-10

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Mantenimiento enLatinoamérica

Septiembre – Octub

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Hora y la Oportunidad para el Mantenedor

eando una Cultura para la Gestión del Mantenimiento

ahorro energético se logra con el mantenimiento

nfiabilidad en Transmisiones Mecanicas por Fajas en V

ncipales Técnicas de Diagnóstico Usadas en el Mantenimiento Predictivo

erza de Fricción: Factor Negativo en las Empresas Industriales

plementacion del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) enanta de Alimentos

sión, Misión del Departamento de Mantenimiento Procuremos que no

Volumen 1 – N° 5



Contenido

3 Editorial

4 La Hora y la Oportunidad para el Mantenedor Si la expectativa de una planta es producir 100 piezas por minuto, con un desempeño del 100% es posible hacer esto.

6 Creando una Cultura para la Gestión del MantenimientoConseguir dentro de la compañía una cultura que apoye como es requerido la estrategia elegida, e incluso conseguir la cultura en el personal responsable del mantenimiento no es del todo fácil.

8 El ahorro energético se logra con el mantenimiento

¿de qué nos sirve el mejor diseño y la mejor instalación de un sistema de aire acondicionado donde se han aplicadolos últimos componentes de conservación de energía y los equipos más eficientes y sin embargo, no se les da elmantenimiento preventivo apropiado?

9 Confiabilidad en Transmisiones Mecanicas por Fajas en V

Por su simplicidad, generalmente no reciben mucha atención, sin embargo el cumplimiento de un plan mínimo demantenimiento proactivo, puede mejorar la confiabilidad de estos sistemas con ahorros en gastos de mantenimiento yconsumo de energía.

15 Principales Técnicas de Diagnóstico Usadas en el Mantenimiento Predictivo

El método o prueba de líquidos penetrantes (LP), se basa en el principio físico conocido como "Capilaridad" es un

método de ensayos no destructivo.

18 Fuerza de Fricción: Factor Negativo en las Empresas Industriales

Los elementos de una máquina podrían fallar catastróficamente si no se lubricaran, y aunque esto se hiciera, si ellubricante no es el adecuado, el mecanismo, dentro de un proceso más lento también se dañaría finalmente.

24 Implementacion del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) en Planta de Alimentos

El plan de implementación se realizó usando la técnica de Análisis Rápido RCM (fast-raced RCM analysis) aplicadopara la industria en general.

28 Visión, Misión del Departamento de Mantenimiento - Procuremos que no sean imposiblestoda organización (incluido los talleres o departamentos de mantenimiento) debe contar con su visión y su misión. Elpunto es saber cuantos de nosotros hemos pensado en esto o hemos establecido este parámetro de referencia

Mantenimiento enLatinoamérica



EditorialHoy día, cuando las empresas del mundo buscan la

forma de conservar o aumentar sus mercados, existe la

imperiosa necesidad de que surjan lideres capaces de

transformar la gestión del mantenimiento, lideres que

con todas sus herramientas logren que todas las metasde sus compañías sean alcanzadas.

Para todos nosotros es sabido, y para aquel que no lo

sepa, que lo vaya sabiendo; “ El mantenimiento es el

área de la compañía que afecta mas rápido las cifras

generales del negocio”. Disponibilidad, calidad,eficiencia, son solo tres factores que en su totalidad o

en buena medida dependen del mantenimiento. Y

actuando sobre ellos se afecta positiva o negativamente

las utilidades de la compañía. A mayor disponibilidad;

mas tiempo para realizar las labores productivas, con

mas calidad; clientes mas satisfechos y mayores ventas

y con una mayor eficiencia; hay una mejor utilización

de los recursos dispuestos para la producción.

Si el mantenimiento es tan importante hoy en día, hay

que ajustar las labores de los mantenedores de tal

forma que no sean inferiores a lo que pueden y deben

dar para las empresas en tiempos en los que el mundo

los necesita. No es de hacer muchos cambios, es de

tomar la posicion que se debe, mostrando con hechos y

no con otra cosa que el mantenedor hace parte del

personal que influye sobre el bienestar de todos en laempresa y que en él puede aportar mucho mas que el

simple concepto de reparar aquellos activos físicos que

se encuentren descompuestos.

Esta revista ha sido y seguirá siendo el medio que en

Latinoamérica les muestre como lo están haciendo los

profesionales de la region para que todos podamos

conocer como aquellos que se atreven a hacer cosas y

luego compartirlas, logran los exitos necesarios para

que sus compañías y sus paises sigan ascendiendo en

competitividad y logren conservar o aumentar sus

mercados.

Mantenimiento

en

Latinoamérica

Volumen 1 – N° 5EDITORIAL Y COLABORADORES

Lourival Tavares

Alfredo Sotolongo

William M. MurilloWilliam Orozco Murillo

Eduardo Díaz Rodríguez

Pedro Albarracin Aguillon

Juan Carlos Orrego Barrera

Víctor D. Manríquez Rosales

El contenido de la revista no refleja

necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas y conceptos emitidos

en cáda artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:

[email protected]

Director General

Juan Carlos Orrego

[email protected]

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La Hora y la Oportunidad para el Mantenedor

Lourival TavaresIngeniero ElectricistaCoordinador General dePostgrado Ingeniería deMantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro

Consultor Internacional [email protected] Brasil

Performance, o desempeño, es lo que se puedeobtener de un equipo en relación a lo que élefectivamente puede ofrecer, o sea, si la expectativade una planta es producir 100 piezas por minuto, conun desempeño del 100% es posible hacer esto.

Esta es, en esencia la síntesis del tema que atrae laatención de millares de profesionales relacionados conel mantenimiento en todo el mundo desde laRevolución Industrial. Aunque simple de entender, setrata de un intrincado desafío que involucra en lostiempos actuales, técnicas, procedimientos y normascada vez mas sofisticadas, con la presencia cada vezmayor de los avances logrados por la tecnología deinformación.

En este escenario tenemos por supuesto una realidad,Mantenimiento participa directamente, no solo, en latarea de garantizar el funcionamiento del equipo lamayor parte del tiempo posible, sino también en eldesafío de garantizar la calidad de los productos al

menor costo. Son tres demandas que secomplementan y una no debe prescindir de las otras.

La definición más sencilla de Confiabilidad en relacióna los servicios de mantenimiento es: “el paro delequipo no es decidido por él (equipo) y si por elprofesional que lo atiende (el mantenedor).”

Confiabilidad es por lo tanto, garantizar que el equipofuncione todo el tiempo que sea necesario paragenerar el producto o el servicio y que pare solamenteen las horas negociadas con el área de operación sinperjudicar el proceso. Consecuentemente,mantenimiento pasa a ser una parte de la producción

que está intrínsecamente ligada con el negocio.

Lo que Mantenimiento se propone es, en síntesis,hacer que el proceso sea el más rentable posible. Sumeta permanente es evitar paros imprevistosprovocados por fallas que tendrán tanto pérdidasdirectas de producción y facturación, como pérdidasindirectas; costo de horas extras, compra de materialen carácter de emergencia, pérdida de materia prima,reducción de calidad, reprocesos, horas ociosas de losoperadores y pérdida de plazos pactados. Estos sonalgunos costos importantes que Mantenimiento puedeevitar por medio de trabajo calificado, sistemático y

planificado, obtenido a partir del análisis de lasocurrencias en los equipos y sistemas que afectan laactividad principal de la empresa.

No hay nada que impida la consecución de esteobjetivo primordial de mantener las maquinasfuncionando. Hay técnicas disponibles en el mercadoque deben ser adecuadas a las características decada empresa. En un a empresa d e peq ueño tamaño, po r ejemplo , no d eben s er apli cadas técnic as s ofist ic adas q ue exijan mu cha invers ión,pues ellas pueden encarecer las tareas de

mantenimiento.En una empresa grande, que debe contar con elapoyo de un equipo bien estructurado demantenimiento, se deben buscar técnicas másadecuadas para optimizar el proceso. Propongo, en este caso, la cons t i tución de un equipo de PCM - Planif icación y Control de Mantenim iento, que va cuidar de la base de datos d el mantenimiento y garantizar la consistencia y confiabil idad de la información.

Tomando el equipo anterior como punto de partida, esposible generar informes de gestión que serán

encaminados a un segundo equipo q ue l lamo de IDM - Ing eniería de Mantenim iento , cuyos conceptosfueron lanzados en los años 60 del siglo pasado, sinembargo, solo pasarían a ser aplicados a partir de los90.

Al analizar los informes, la Ingeniería deMantenimiento desarrolla propuestas para los gestoresdel proceso en todos los niveles, desde el Director hasta el encargado. De esta forma es posible decidir por las acciones adecuadas obtenidas a partir de lautilización de técnicas disponibles como: análisis defallas, búsqueda de causa raíz, método PM(maintenance production) del TPM, Análisis de valor,

ABC/ABM (Activity Based costing/Activity BasedManagement), los “¿por qué?”, el cuadro o árbol dedecisiones entre muchos otros. Los indicadores demantenimiento también serán utilizados por losprofesionales para el análisis.

El costo es una de las tres partes de un proceso deanálisis, tal vez la más importante, pues influencia enlos resultados de la empresa y, consecuentemente,del producto. Por lo tanto también se debe estar atentoa buscar optimizar los gastos (directos e indirectos).Dentro de lo cual está la evaluación de stocksinnecesarios o los stocks duplicados.

Pero hay otros dos aspectos que debemos tener siempre en consideración en un proceso deevaluación del mantenimiento: la gestión de lospropios equipos y la maximización del tiempopromedio de funcionamiento (adecuado a sudemanda), y en ellos la minimización de sus paradas yla gestión de los recursos aplicados.

Los índices de TPEF (Tiempo Promedio Entre Fallas)y TPPR (Tiempo Promedio Para Reparación) son muydivulgados, sin embargo no siempre bien utilizados. Silos aplicamos de forma adecuada se logrará lareducción del TPPR y el aumento expresivo del TPEF.

Al lograr esto, es cuando ellos deben ser sustituidospor el TPEP (Tiempo Promedio Entre Preventivos) y elTPPP (Tiempo Promedio Para Preventivos) En este




“Disponibilidad”, “Confiabilidad” y “No conformidades”,además de otros relacionados con la utilización de losrecursos humanos y materiales disponibles.

Mi experiencia tiene demostrado el avance del interésde las empresas en implementar los órganos de PCMe IDM además de la utilización correcta de losindicadores arriba mencionados a los cuales se puedeagregar el OEE (Overall Equipment Effectiveness -

Efectividad Operacional Global), cambiandoradicalmente el enfoque del mantenimiento de que;está ahí para “reparar el equipo cuando se rompe”enfoque de los años 50 del siglo pasado.

Observo también el crecimiento de la ofertas decapacitación para formar especialistas demantenimiento, gestión y análisis. La tecnología parala automación y la automatización de las empresasson crecientes por cuenta de la globalización. Y paraque estas empresas sean más competitivas utilizanequipos cada vez más sofisticados y con menosnecesidad de presencia del operador. En este

escenario, la presencia del mantenedor pasa a tener elpapel protagónico, una vez que tales equipos seanmás sofisticados necesitaran mayor calificación deestos profesionales. En pocas palabras esta es “lahora y la oportunidad para el mantenedor”.

Se observa un número creciente de profesionales quese están preparando para actuar en el área deConfiabilidad. Aunque todavía existan empresas quetienen el mantenedor como “reparador”, con una visiónantigua hacia el mantenimiento correctivo, se observafelizmente que esa postura poco a poco estáempezando a desaparecer.

Sin embargo en la nueva visión del mantenedor también puede (y debe) estar contemplada laposibilidad que el equipo deba funcionar hastaromperse, desde que tal decisión no ponga en riesgola Seguridad Humana, el Medio Ambiente, elPatrimonio de la Empresa y la Facturación. En estoestá basada la nueva propuesta del llamado“Mantenimiento Centrado en el Negocio”

El próximo desafío de la Función Mantenimiento eshacer con que el mantenedor evolucione paraconvertirse en un profesional de negocios, con lamisión de generar cada vez más rentabilidad para la

empresa, de forma que ella pueda ser más competitivaen un mercado globalizado y exigente.

En síntesis, veo de forma muy positiva el desarrollo dela Confiabilidad y la mejoría del desempeño.

Aunque exista la connotación de estadística enel aspecto de la Confiabilidad, entiendo queella deba ser aplicada en el lenguaje delprofesional de planta, más cercana delingeniero y del técnico, evitando la utilizaciónde fórmulas matemáticas muy complejas quepuedan desmotivar a estos profesionales.

No es necesario esperar que la máquina pare

para empezar a contar el tiempo y cantidad defallas. Con la disponibilidad de informaciónlograda con apoyo de recursos como Internet,

equipo. Tampoco debemos perder tiempo con equiposque no generan los riesgos arriba indicados(Seguridad, Medio Ambiente, Patrimonio yFacturación) ocupando el tiempo de este profesionaltan calificado (como debe ser el actual mantenedor) enactividades que efectivamente agreguen valor. Estoincluye la posibilidad de hacer reingeniería demáquinas, métodos y procesos.

Es importante, por lo tanto, la valoración delprofesional de mantenimiento en el ámbito de lasáreas de apoyo como Compras, Almacenes, RecursosHumanos, Seguridad, Patrimonio, Financiera yContabilidad. El conjunto armonioso de estos órganostendiente a constituir un universo corporativo dondetodos estarán concientes de la importancia que elmantenimiento tiene en el escenario competitivo de losnegocios el día de hoy.

Reitero que es muy importante que la empresa tenga,además de una estructura de ejecución calificada, lasáreas de Planificación y Control e Ingeniería de

Mantenimiento dentro de la estructura de Gestión deMantenimiento y que se utilice un sistema deinformación adecuado a sus necesidades (al revés delas necesidades de otras áreas). Propongo ademásuna estructura mixta donde existan los mantenedoresligados directamente al Jefe de Operaciones paradesarrollar la tareas sencillas (que también pueden ser desarrolladas por los operadores) debiendo el órganode mantenimiento contar además del PCM y de la IDMcon un equipo multi-funcional altamente calificado (quellamo “tropa elite del mantenimiento”) para atender losproblemas más serios y practicar la reingenieríanecesaria.



Creando una Cultura para la Gestión delMantenimiento

Por:

Juan Carlos Orrego B.

Ingeniero Mecánico –

Esp. en Finanzas, Preparación

y Evaluación de Proyectos

Director de [email protected]ín - Colombia

Una de las labores mas complicadas a la hora delograr el éxito en la gestión del mantenimiento esconseguir dentro de la compañía una cultura queapoye como es requerido la estrategia elegida, ysiendo un poco mas críticos, podría decirse que

incluso conseguir la cultura en el personal responsabledel mantenimiento no es del todo fácil, máxime si,como es normal, en la industria latinoamericana sepretende apoyar en modelos importados como el TPMo el RCM.Para poder comprender el porque trabajar con estasestrategias resulta muchas veces tan complejo, y paraluego trabajar en la cultura para el mantenimiento,debemos incursionar en disciplinas como laantropología y la sociología, donde muchos autoreshan realizado importantes trabajos logrando dar elementos valiosos para la construcción de una culturaempresarial que a la final es donde los mantenedores

aportan.

El señor Kottak, Conrad [1] dice en una de suspublicaciones; “Las culturas son tradiciones y costumbres transmitidas mediante el aprendizaje y el lenguaje, que rigen las creencias y el comportamientode las personas expuestas a ellas”.Solo esta afirmación entrega un buen número defactores que debemos de tener presente para lacreación o fortalecimiento de una cultura hacia elmantenimiento; el personal de una empresa haceparte de un grupo social que tiene sus propiastradiciones y costumbres, es normal en los países

latinos, ver como el personal que pertenece aempresas comerciales se reúne con mucha frecuenciapara celebrar sus ventas o para darse alientos cuandolas metas no han cumplido, reuniones caracterizadaspor mucho entusiasmo y alboroto, por su parte, enempresas productoras de bienes es normal ver losfines de semana, grupos de técnicos y obreroscompartiendo unas cervezas acompañados demúsica, estas tradiciones reflejan la ideosincracia deun pueblo que es feliz por naturaleza.

El lenguaje usado para transmitir esta tradición o lacostumbre de hacer algo, es simple, y común usado

por cada grupo, la cercanía, los abrazos y hasta laspeleas, muestran como el contacto físico esimportante para la transmisión de la cultura, ayudar al

Pero; ¿que sucede cuando nos sentimos obligados aayudar?, la mayoría de las veces se pierde el deseode hacerlo.¿Qué sucede cuando nos obligan a reunirnos?,igualmente, con mucha frecuencia se pierde elentusiasmo y ese gusto por compartir algo con otraspersonas, se escucha decir del mal de muchas

empresas y que a nadie le gusta; “La Reunionitis”.

Para el TPM es imperioso hablar de los PET(Pequeños Equipos de Trabajo) pero ¿por que estosgrupos no entregan tanto como se espera de ellos ennuestros países? La respuesta podría ser LACULTURA, el RCM por su parte plantea la creación deGrupos de Revisión conformados por expertos en untema, y aún siendo nuestro personal tan bueno, ¿por que no logra resolver con facilidad los problemaspropuestos? Nuevamente considero que la respuestaes LA CULTURA.

Ambas técnicas son extremadamente buenas y unacombinación de ellas podría decirse que es muchomejor, pero a ellas se les debe dar una identidadpropia de cada grupo, es decir, que si regresamos a loque plantea Kottak [1]; “El termino IMPACTOCULTURAL se refiere a la totalidad de lossentimientos respecto a hallarse en un medio externoy las consiguientes reacciones. Sentimiento deextrañeza por el no encontrarse es su propia culturade origen”, pensemos en lo que sucede a uno de loscolaboradores del área de mantenimiento cuando lacultura con la cual ha vivido y trabajado durante añosde un momento a otro es extirpada para tomar otraque por decisión de otros debe ser asumida,imaginemos solo por un instante su extrañeza alencontrarse en su entorno natural pero teniendo queactuar en forma ajena a lo que él como individuo yparte de un grupo es. Pasamos rápidamente a los quelos antropólogos llaman la CULTURA IDEAL, ennuestro caso la que se desea imponer y la CULTURAREAL, lo que se hace y se muestra a los demás,creándose así una brecha que solo se supera si seactúa en forma mas coherente con la Cultura Natural.Se debe entonces revisar el cómo se implementa, masque como se impone un nuevo modelo de culturadentro de un grupo, que como dice Morcillo [2], “Eltriunfo de la fase de implementación de una nuevacultura depende de tres parámetros:

1. Nivel de consenso alcanzado entre ladirección de la empresa, definidora del modelode cultura, y los empleados, los quedesarrollan y ponen en practica.

2. Los beneficios esperados por parte de losempleados tras la adopción y desarrollo de lanueva cultura.

3. Los esfuerzos que deben acometer losempleados para adaptarse y aplicar las

nuevas reglas derivadas del nuevo modelo.

Revisando estos aspectos, se evidencian algunosid l i d i l





Envíele la revista a un amigo ocolega, de esa forma,

conseguiremos que masprofesionales en Latinoamérica

compartan con nosotros suscomentarios y experiencias

para el beneficio de nuestrospaíses y la región entera.

imposiciones disfrazadas de consensos, “en estaempresa a nadie se obliga a hacer algo que noquiere”, pero al que no participa se le hace a un lado ala espera de que se canse y renuncie o en el peor delos casos, obtenga su pensión sin aportar uobstaculizar. Por otro lado vemos los beneficiosesperados o mas bien solicitados por los empleados,solicitudes que muchas veces son inalcanzables para

los empresarios, quienes acosados por absurdasdecisiones de grupos de trabajadores, su terquedad yreacción negativa al cambio han tenido que cerrar muchas empresas. Y en lo concerniente a losesfuerzos que hay que realizar, cualquiera de estasdos estrategias o su mezcla implican una serie deesfuerzos que muchas veces chocan con la cultura delgrupo o el mismo país latino, esfuerzos que hacen quemodelos tan buenos definitivamente no funcionen.

Recogiendo opiniones de varios colegas en industriasy universidades sobre el como ellos consideran laconstrucción de una cultura para el área de

mantenimiento, pude llegar a los siguientes aspectosque podrían ser de utilidad:

1. Plantee una buena VISION de lo que quiereser como grupo de apoyo bajo una cultura quelo haga sobresalir y a su vez lo haga feliz.

2. Realice un proyecto de aprendizaje, lo quequiere que se convierta en tradición ycostumbre dentro del grupo para que searealizado naturalmente por todo el personal,definiendo el lenguaje y los medios para ser difundido.

3. Abra espacios de comunicación fluidos,

dinámicos y accesibles a todos,preferiblemente donde prime el contactopersonal (evite hasta donde pueda los correoselectrónicos y la comunicación a distancia)

4. Genere un clima de confianza dentro de laempresa, sin amenazas, sin sobornos.

5. Promueva la creación de grupos, personascon afinidades culturales individuales y quebusquen metas similares.

6. Cree mecanismos efectivos de motivación,recuerde que las motivaciones sonindividuales y todos aprecian de igual formauna palmadita de felicitación en la espalda o

incentivos económicos.7. Empodere al personal, entregándole muchas

de las labores que los hagan participes de loque se hace, genere responsabilidadesindividuales y de grupo.

8. Asuma riesgos, tratar de copiar (CTRL+C ,CTRL+V) solo sirve en el computador, unaestrategia puede ser simple, pero tieneinmersa su cultura, pero atrévase a arriesgar poniéndole la sazón del grupo que usteddirige.

9. Cree mecanismos de difusión, muestre lo queespera, lo que se ha logrado, lo que falta y los

errores que se han cometido, para que todo elpersonal este atento a lo que debe de hacer.

10. Monte indicadores para ver como evoluciona

llegadas tarde al lugar de trabajo o las salidastarde del puesto de trabajo, podríamos medir estas en horas durante un período de tiempo.

11. Reinicie el ciclo, es decir regrese al puntonumero uno si tiene diferencias entre lo quedeseaba y lo que obtiene o si ya alcanzó loque quería para buscar nuevas metas ynuevos logros.

Podemos finalizar este escrito con algo que dijo o por lo menos se le atribuye a Benjamín Franklin:“Me dices, yo olvido,Me enseñas, yo recuerdo,Me involucras, yo aprendo”y además defiendo.[1] Kottak, Conrad P – Antropología, una exploraciónde la Diversidad Humana con temas de la CulturaHispana – McGrawHill- Sexta Edicion 536 pag

[2] Morcillo, Patricio. Cultura e Innovación Empresarial – La conexión perfecta. Thomson Editores. 327 pag.



El ahorro energético se logra con el mantenimiento

Alfredo SotolongoIngeniero en Administración deEnergíaPresidente de Protec, Inc [email protected]

Estado de la Florida - USA

Como les he indicado en anteriores columnas deopinión, desde el comienzo de mi vida profesional,hace 42 años, he sentido gran pasión por laconservación de energía. Me ha parecido siempre quedesperdiciarla es como ir contra natura y por tal razóntrato de enfocarme en ese tema tan fascinante.Me pregunto: ¿de qué nos sirve el mejor diseño y la

mejor instalación de un sistema de aire acondicionadodonde se han aplicado los últimos componentes deconservación de energía y los equipos más eficientesy sin embargo, no se les da el mantenimientopreventivo apropiado?

Una triste realidadEn gran número de los proyectos que he visitado enlos últimos 42 años en varios de nuestros países de

América Latina y las islas del Caribe me heencontrado con la triste realidad que dichos proyectosno reciben el mantenimiento preventivo que necesitan,solamente se les atiende cuando dejan de operar u

operan deficientemente. Esto significa que,posiblemente, han estado desperdiciando energía.Desde el tratamiento de agua, en el sistema de aguade condensación, hasta los filtros de aire pierden suefectividad al no recibir el mantenimiento preventivoque recomiendan los fabricantes, penalizando laeficiencia en la cual basaron originalmente el diseño yla inversión.Cosas tan simples como la limpieza o cambio defiltros, operación de compuertas de aire exterior,limpieza de cedazos o filtros de agua que afectan nosolo la capacidad del sistema, sino que tambiénpenalizan el motor de los ventiladores y de las bombas

de agua.En los sistemas de agua helada por condensación por agua, los cuales resultan ser los más eficientes, latorre de enfriamiento es uno de los componentes másimportantes. El enfriador (chiller) depende totalmentede la efectividad de la torre de enfriamiento paraoperar a su máxima eficiencia. No importa cuaneficiente sea el enfriador si la torre de enfriamiento noestá operando con la efectividad para la cual fueseleccionada, nunca se logra la eficiencia a la que elenfriador es capaz de operar.

Por ejemplo, en las torres de enfriamiento en lo que se

refiere a eficiencia, Protec Cooling Towersrecomienda que el mantenimiento preventivo seejecute de la siguiente manera:

a) Ventilador, motor, correas y poleas otransmisión: inspeccionarlo por vibraciónsemanalmente y el ajuste de los tornillos y tuercasmensualmente.b) Relleno: inspeccionarlo dos veces al año y si fuera

necesario, lavarlo a presión.

c) Válvula tipo flota para reponer el agua: revisar sitiene fugas semanalmente.d) Nivel de agua: inspeccionar diariamente.e) Bandeja de distribución: inspeccionar semanalmente y limpiar de ser necesario.f) Filtro de entrada de agua: limpiar semanalmente.

En el caso de las bombas de agua, ya sea decondensación o de agua helada, Armstrongrecomienda que al difusor de succión, que contiene elcolador y que está localizado a la entrada de cadabomba, se le mida la caída de presión a través delmanómetro que se debe colocar en la conexión a la

entrada del difusor de succión y el manómetrolocalizado a la entrada de la bomba. De esta forma, elencargado del mantenimiento puede determinar si elcolador está sucio y limpiarlo. Además, se recomiendaasegurarse de que la lubricación de la empaquetaduraesté de acuerdo con la recomendación del fabricante,lo cual evita que se penalice el motor de la bomba.Cualquier equipo que opere con correas y poleas debeinspeccionarse, por lo menos cada 4 meses, paraconfirmar que las poleas están alineadas y quemantiene la tensión recomendada por el fabricante.Preocupados por esta condición fabricantes deventiladores y extractores de aire, como Loren Cook,

han desarrollado un mecanismo que es parte delventilador y que automáticamente mantiene la tensiónen las correas. Esto evita que éstas resbalen y ayudaa mantener la eficiencia del equipo.

Otras consideracionesOtro aspecto de mucha importancia es poder inspeccionar la caída de presión de los filtros de aireen las unidades manejadoras. Se deben poner manómetros de diferencial de presión leyendo lapresión a través de cada filtro de aire y poder determinar cuándo la caída de presión llega a lapresión final recomendada por el fabricante de los

filtros.En el caso de CamfilFarr ellos publican la caída depresión inicial y final, que representa el diferencial conel filtro limpio y sucio respectivamente. La caída depresión final indica que el filtro está saturado, ya nopuede retener más polvo y se debe cambiar.

Si el encargado de mantenimiento solicita de losfabricantes de los equipos instalados en su proyectotodas las publicaciones de mantenimiento preventivo yademás, entrena a su personal para seguir lasrecomendaciones básicas anteriormente expuestas,estoy seguro de que la gran mayoría de los sistemas

de aire acondicionado existentes operarían a laeficiencia en la cual se basó el diseño original y seproyectó la inversión.





II SEMINARIO INTERNACIONAL DE MANTENIMIENTO EN SISTEMAS

ELÉCTRICOS 2009“EL MANTENIMIENTO: CLAVE PARA LA SOSTENIBILIDAD DEL SERVICIO DE ENERGÍA”

Bogotá, Colombia, 29 de septiembre al 2 de octubre de 2009

Dentro del escenario de creciente demanda de energía, en el sector eléctrico latinoamericano, la gran preocupación está centradaen las acciones que permitan mejorar la garantía de suministro en el largo plazo. En este sentido, la CIER ha venido trabajando pormedio de estudios y foros donde se han analizado dicha problemática, especialmente en el desarrollo de infraestructura requeridaen la oferta como en la optimización del consumo en el lado de la demanda, así como en la alternativa de realizar transacciones deenergía a nivel regional.Sin embargo, en muchos casos, el tener una adecuada infraestructura para producir, transportar y distribuir la energíaeléctrica no es suficiente para mantener la garantía del suministro en el corto y mediano plazo, debido a problemas que afectan

la disponibilidad de los recursos y de las redes. Es en este punto, es donde la función del mantenimiento se convierte en eslabónfundamental de la cadena de suministro.Es por lo anterior, que el mantenimiento en las empresas de hoy ha pasado de ser considerado un aspecto eminentemente técnico,a ser tratado como un tema esencial, necesario para asegurar la sostenibilidad y competitividad del servicio eléctrico, y, enconsecuencia, de las empresas involucradas en la prestación de dicho servicio.La Comisión de Integración Energética Regional - CIER, conocedora de la importancia que para los diferentes agentes de losmercados de energía tiene este aspecto y consciente de que los sistemas eléctricos deben ser optimizados, aprovechando el uso dela infraestructura eléctrica existente, mediante estrategias óptimas de mantenimiento, ha decidido organizar, a través del ComitéColombiano – COCIER, y el apoyo técnico de sus Coordinaciones de Generación& Transmisión y Distribución, el“Seminario Internacional de Mantenimiento en Sistemas Eléctricos”- II SIMSE CIER 2009, para desarrollar el tema: “ElMantenimiento: Clave para la Sostenibilidad del Servicio de Energía”.

El Seminario Taller ofrece las siguientes tarifas:

TARIFAS COP $ US$SI 1,200.000 + IVA 550 + IVA

Miembro CIERNO 1,400,000 + IVA 500 + IVA

En Colombia el valor del IVA para Inscripciones a eventos es del 16%

La inscripción al seminario incluye:•Material previo a la iniciación de las sesiones técnicas

•Asistencia a la sesión de inauguración•Asistencia a las sesiones de conferencias•Maletín con material informativo, certificado de asistencia y memorias.

•Refrigerios durante los días del evento.

•Almuerzos - Box Lunch•Cena de integración – Celebración 40 años del COCIER

Mas Información en: www.cocier.org

Con el apoyo de:

http://www.cocier.org/

http://www.cocier.org/



Confiabilidad en Transmisiones Mecanicas por Fajas en V

Víctor D. Manríquez Rosales

Jefe del Dpto. de

Mantenimiento Mecánico

Planta Pan American Silver

S.A.C. –

Mina [email protected]

Perú

RESUMEN

Las transmisiones mecánicas por fajas en V son unelemento frecuente en la industria, especialmente enlas plantas concentradoras de la industria minera enbombas y máquinas de celdas de flotación.Por su simplicidad, generalmente no reciben muchaatención, sin embargo el cumplimiento de un planmínimo de mantenimiento proactivo, puede mejorar laconfiabilidad de estos sistemas con ahorros en gastosde mantenimiento y consumo de energía.En el caso de la Planta Concentradora de Pan

American Silver S.A.C. – Mina Quiruvilca, se encontróanalizando las prácticas de mantenimiento y losconsumos de fajas del año 2000 que éstas seguíansólo un planteamiento de tipo correctivo, y que loscomponentes de estas transmisiones presentabancondiciones subestándares.Se evaluó el estado de las transmisiones y. analizaron

las condiciones anómalas de operación y dealmacenamiento y manipuleo. Así mismo elconocimiento del personal sobre las condiciones deoperación y mantenimiento y la existencia de mediospara el chequeo de estos elementos.

A fin de mejorar el funcionamiento de lastransmisiones y mejorar la operatividad de la planta sedeterminaron las medidas a implementar en diversosaspectos que incluyen: verificación del diseño de latransmisión, estandarización, optimización de loscomponentes de la transmisión, montaje yalineamiento, condiciones de almacenamiento, controlperiódico de parámetros, capacitación del personal

para estas tareas.Finalmente se evaluó la confiabilidad inicial de lastransmisiones y los nuevos valores obtenidos luego deimplementar las medidas de mejora.En este trabajo se presentan la evaluación realizadade las transmisiones por fajas en V, las medidasejecutadas y los resultados obtenidos.

INTRODUCCIÓN

Las operaciones de Pan American Silver S.A.C. –Mina Quiruvilca están ubicadas en el distrito deQuiruvilca, provincia de Santiago de Chuco,departamento de La Libertad.

La Planta Concentradora se encuentra en el caseríode Shorey a 3 700 m.s.n.m.Se obtienen concentrados de zinc, plomo y cobre con

La planta procesa actualmente un promedio de 45 000TM mensuales, teniendo capacidad de procesamientode hasta 2 300 TM diarias.El proceso de la Planta Concentradora hace uso dediferentes equipos mecánicos, como son bombas,espesadores, celdas de flotación, filtros de vacío, etc.Dentro de ellos las transmisiones mecánicas por fajasen V son el medio de transmisión usado con mayor

frecuencia.Se cuenta con un total de 35 bombas y 67 celdas deflotación que emplean transmisión por fajas,requiriéndose un total de 162 fajas en V, por lo cual seconsideró conveniente iniciar una evaluación de lasmismas. Las fajas en V de sección clásica (A, B, C, Dy E) son el tipo de faja más empleado.

SITUACION EXISTENTE

En Julio 2000 el Departamento de MantenimientoMecánico Planta que dependía de la Superintendenciade Planta fue transferido a la Superintendencia deMantenimiento, con el objeto de desarrollar un trabajo

más coherente y ordenado.En diferentes aspectos de la ejecución delmantenimiento se vienen implementando mejorastécnicas. Uno de estos ha sido el de lastransmisiones mecánicas por fajas en V.

GASTO EN FAJAS EN V AÑO 2000

Los gastos en fajas a lo largo del año 2000 fueroncomo se detalla en el siguiente Cuadro:

Cuadro 1Gasto en fajas - Año 2000

Anual 13 353,76$

Promedio

Mensual1 112,81$

CARACTERÍSTICAS DE LAS TRANSMISIONES

De una primera inspección se pudo determinar losiguiente:

Uso de fajas de diferente calidad, dependiendo de lamarca adquirida.

Poleas con número de canales en exceso de losrequeridos para el número de fajas enoperación.

Tamaños de poleas por debajo de los mínimosrecomendados según estándares.

Desalineamiento notorio en muchas de ellas.Desgaste excesivo de los canales de las poleas.Uso de poleas de perfil incorrecto del correspondiente

al diámetro de la polea y perfil de la faja.Tensión inadecuada de las fajas.

Ambiente agresivo por humedad y pulpa de mineral.

MONTAJE. MANTENIMIENTO YALMACENAMIENTO

En lo que se refiere de las fajas en V se observó losiguiente:

Uso de hasta 3 números consecutivos de faja para unmismo equipo.





Diámetro de paso

(Pulg./mm)

Dimensiones estándares

(Pulg.)Faja

Mínimo

recomendado Intervalos

Angulo

canal (°)W D X S E

2,6 – 5,4

66,0-137,2

34 0,494

A 3,0

76,2 > 5,4

137,16

38 0,504 0,490 0,125 5/8 3/8

4,6 – 7,0

116,8-177,8

34 0,637

B 5,4

137,2 >7,0

177,8

38 0,650 0 ,580 0,175 ¾ ½

7,0 – 7,99177,8-202,9

34 0,879

8,0 – 12,0

203,2-304,8

36 0,887C

9,0

228,6

> 12,0

304,8

38 0,895

0,780 0,200 1 11/16

12,0 – 12,99

304,8-329,9

34 1,259

13,0 – 17,0

330,2-431,8

36 1,271D

13,0

330,2

> 17,0

431,8

38 1,283

1,050 0,300 1 7/16 7/8

18,0 – 24,0

457,2-609,6

36 1,527

E 21,0

533,.4 >24,0

609,6

38 1,542 1,300 0,400 1 ¾ 1 1/8

Ejecución incorrecta del montaje de las fajas en V,éste es realizado, por los operadores de laPlanta Concentradora.

Condiciones inadecuadas de almacenamiento.Carencia de un plan de inspección de estas

transmisiones.Cambio sucesivo de fajas sin análisis de la causa de la

rotura, especialmente por falta de verificación de

condiciones operativas.ANALISIS DE CAUSAS FRETT

Las condiciones anómalas de operación se agrupanbajo el acrónimo FRETT, proveniente de las inicialesen inglés de:

F: Force (Fuerza)R: Reactive (CondicionesE: Environment Ambientales)T: Temperature (Temperatura)T: Time (Tiempo)

Identifiquemos cuales son las condiciones anómalasdentro de cada uno de estos rubros:Fuerza: Ocasionada en el montaje por inadecuadatensión de fajas, desalineamiento y tamañosinadecuados de polea.Condiciones ambientales: Ambiente húmedo,presencia de pulpa de mineral, canales de poleasdesgastados.

Temperatura: La temperatura ambiente de diseño delos fabricantes de fajas es de aproximadamente 30°C.En nuestra locación la temperatura ambiente máximaanual es de 18°C.Las fajas se ven afectadas con una disminución del50% de su vida útil por cada 20°C de incremento de latemperatura ambiente por encima 30°C Por ello la temperatura ambiente no es un factor que

afecte. Adicionalmente la tensión inadecuada ocasiona elcalentamiento de las transmisiones y las fajas.Tiempo: Menor duración de las fajas por lascondiciones anómalas descritas.

INSPECCION DE POLEAS

Observando la importancia del estado de la poleasobre las condiciones anómalas de las fajas seprogramó la inspección de poleas en un grupo de 20bombas.

La inspección se desarrolló a fin de determinar lossiguientes aspectos:

Poleas con el número adecuado de canalesPoleas con diámetros inferiores al estándar

recomendado.Desgaste del canal de la polea.Las dimensiones se verificaron de acuerdo al

estándar contenido en la Figura 1 y Cuadro 2:

Figura 1Dimensiones características del perfil de poleas para fajas en V clásicas.

Cuadro 2Dimensiones estándaresde canales para poleas

de fajas múltiples



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Como se ha mencionado, se efectuó la inspección delas poleas de un total de 20 bombas de la plantaconcentradora, utilizándose una galga para perfil decanales de poleas. En el Apéndice 13.4 se incluye elCuadro 11 con los detalles de la inspección.De la información allí presentada encontramos losiguiente:

Diámetros de poleas inadecuados (6)Poleas con número de canales en exceso para lasfajas en operación (39)

Perfil incorrecto (5)Esta información se resume en el gráfico

siguiente:

Figura 2

Estado de poleas

34

1

35

6

39

5

0

10

20

30

40

Diámetro Canales Perfil

Estándar Subestándar.

Como se aprecia en la figura precedente es bastantemarcado el uso de poleas subestándares,principalmente en el número de canales mayor que elde fajas.

Se encontró para el desgaste de los canales, ladistribución que se muestra en la figura siguiente:

Figura 3

Desgaste del canal de las poleas

Muy severo

18%Severo

5%

Medio

20%

Ligero

49%

Ninguno

8%

Como se observa un 43% de las poleas en operacióntienen un desgaste de medio a muy severo, incidiendoen el rendimiento de la transmisión.

MEDIDAS IMPLEMENTADAS

Con base en la situación descrita en el punto 3 y a losresultados de la inspección previamente señalada sehan implementado las medidas que se reseñan acontinuación.

Calidad de las fajas

El primer paso fue determinar los requisitos de calidad

(Ver Apéndice). Se determinó 3 marcas quesatisfacían nuestros requisitos y de ellas se vienetrabajando con 2.Un aspecto importante en la selección es la toleranciapara funcionamiento de fajas en transmisionesmúltiples. Esta tolerancia es definida por la RMA (Ver Apéndice 13.4). Algunas marcas tienen tolerancias

más exigentes que las de la RMA, empleando unadesignación particular en el código de la faja, paraseñalarlo.El uso de estas fajas permite formar sin elecciónprevia juegos arbitrarios de fajas de igual desarrollonominal y nos garantiza en las transmisionesmúltiples:

Distribución pareja de cargasMarcha suaveMejora del rendimiento

Estandarización de fajas

A continuación se efectuó un inventario de las fajas

utilizadas en Planta, encontrándose que los tamañosde fajas en uso, podían reducirse mediante laregulación de distancia entre centros de algunosequipos y la eliminación del uso de 3 tamaños de fajasconsecutivos en un mismo equipo.Se hizo una cuadro de requerimiento de las mismaspara estandarizarlas: Tipos A, B, C y 3V, y así sedeterminó las que debían mantenerse en stock en labodega del Taller para su cambio cuando seanecesario y en Almacén General. Así se pasó de 46tipos de fajas A y B a un total de 38.

Chequeo de transmisiones

Se procedió luego a la verificación del cálculo de lastransmisiones, la potencia y velocidad optimas para lafaja en V.La potencia básica para una faja en V corregida por elratio de velocidad, podemos obtenerla de la expresión:

r K dr K dr K d K K dr PSR

log / 4

2

321 ( 1)

Donde:P = Potencia (HP)d = Diámetro de paso de la polea más pequeña (pulg.)r = RPM del eje más rápido dividido por 1000

KSR = Factor de relación de velocidad.K1, K2, K3, K4 = Parámetros de sección transversal

La potencia básica multiplicada por K, que es elfactor de corrección de ángulo y por el factor decorrección de longitud de faja, nos permite obtener lapotencia por faja para una transmisión específica.

Balanceo de poleas

Se solicitaron 10 juegos de poleas para cambiar aquellas con mayor desgaste. Un balanceo estático esnormalmente suficiente para prevenir fuerzas dedesbalance, no obstante, a altas velocidades, elbalanceo estático o el dinámico en un solo plano

puede no ser suficiente.Existe una velocidad máxima en función del diámetro yancho de la polea para la cual el balanceo estático es



Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 5 14

suficiente, por encima de esta velocidad el balanceodinámico en dos planos es requerido.En nuestro caso todas las poleas fueron solicitadasbalanceadas dinámicamente.

Verificación de tensión

La tensión de la faja tiene también un papeldeterminante sobre el rendimiento de la misma. Latensión excesiva acorta la vida de las fajas y los

rodamientos.La mejor tensión para una faja es la menor tensión ala cual la faja no resbalará con la condición de cargamás alta.La adecuada tensión inicial y el chequeo periódicode la tensión en fajas ayuda a prolongar la vida deestos elementos.Se adquirieron dos medidores de tensión de fajas,implementándose un programa de control:Probador de tensión tipo lápiz para medir tensiónindividual.Probador de tensión con doble cilindro para medir tensión de varias fajas en transmisiones múltiples.

La tensión estática por juego de fajas puededeterminase según:

Tst =Tensión estática (lb)

K = Factor de corrección de ánguloN = Número de fajasV = Velocidad de la faja (pie/min)M = Constante del fabricante

A partir del valor obtenido se puede determinar lasfuerzas máxima y mínima para tensar la transmisión.

Condiciones de almacenamiento

Se consultó información proporcionada por uno denuestros proveedores, donde se pre cisan lascondiciones óptimas de almacenamiento queconserven las características de las fajas en V.De las medidas allí indicadas se implementaron enforma inmediata las siguientes:Mantener el stock de fajas en el taller en el mínimonecesario para atender situaciones de emergencia yevitar así el deterioro por causa del ambiente.Preparación de cilindros de PVC para ser usados

como soportes y reemplazar los clavos de los cualesse colgaban las fajas. Los diámetros de los cilindrosse determinan de acuerdo al espesor del tipo de fajarespectiva. El diámetro del cilindro donde descansala faja, debe corresponder por lo menos a 10 vecesla altura de la sección de la faja.Cambio del tipo de iluminación del ambiente.

Alineamiento

Otro aspecto determinante en el rendimiento de latransmisión es el alineamiento. En el montaje de

las nuevas poleas y fajas se ha cuidado de esteaspecto.La primera verificación es la de excentricidad de losejes que no debe superar los +/-0,08 mm (0,003”),esta verificación debe ser realizada también en elborde exterior de las poleas. Una excentricidadsuperior a la señalada causa que la faja se afloje enla posición de las 3 horas y se tense en la de las 9horas con el consiguiente deterioro.

Luego verificar la soltura de los pernos de fijacióndel bastidor, que no debería superar los 0,05 mm(0,002”).Entre las poleas pueden presentarse dos tipos dedesalineamiento, angular y paralelo.El desalineamiento paralelo viene dado por:

Figura 1

Donde:P = Desalineamiento ParaleloY = Distancia vertical entre las poleas.L = Distancia entre las poleas.El desalineamiento angular se obtiene de:

Figura 2

Donde:

A = Desalineamiento angular X1, X2 = Distancias desde los bordes de la polea a lalínea rectaD = Diámetro de la polea.El desalineamiento total recomendado es de 0,5°.

Aunque las fajas en V individuales son capaces detolerar hasta 6° de desalineamiento antes de ser inestables, mantener el desalineamiento en 0,5 °prolonga su vida.

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Principales Técnicas de Diagnóstico Usadas en elMantenimiento Predictivo

Última Parte

Por:William Orozco MurilloEspecialista en Gerencia de

Mantenimiento, Aspirante aMagister en Gestión EnergéticaIndustrial. DocenteMantenimiento de EquipoBiomé[email protected]

En los dos anteriores volómenes hemos estadohablando sobre direrentes tecnicas usadas actalmenteel las labores de mantenimiento predictivo, en estaocación cerraremos esta serie con las tecnicas queademás hacen parte de los ensayos no destructivos.

5. LÍQUIDOS PENETRANTES

El método o prueba de líquidos penetrantes (LP), sebasa en el principio físico conocido como "Capilaridad"es un método de ensayos no destructivo, mediante elcual es posible detectar discontinuidades, enmateriales sólidos no porosos, siempre que seencuentren abiertas a la superficie. El método esaplicable tanto a los metales ferrosos como a los noferrosos, ello no incluye que pueda ser aplicado sobremetales magnéticos, pero en este caso resulta másventajoso utilizar el método de las partículasmagnéticas.

La aplicación práctica de este método de ensayo esrelativamente sencilla; además, al no requerir aparatoscomplicados no resulta costosa, hasta el extremo deque pueda ser considerado como el método de ensayono destructivo más económico.Básicamente el ensayo consiste en impregnar lasuperficie bajo examen con un líquido especial que,por sus propiedades físicas particulares, penetra en elinterior de las discontinuidades que presentan unaabertura a la superficie. Una vez ha penetrado estelíquido, se realiza una remoción o limpieza del excesode líquido penetrante, mediante el uso de algúnmaterial absorbente (papel, trapo, etc.) y, a

continuación se aplica un líquido absorbente,comúnmente llamado revelador, de color diferente allíquido penetrante, el cual absorberá el líquido quehaya penetrado en las aberturas superficiales. Por consiguiente, las áreas en las que se observe lapresencia de líquido penetrante después de laaplicación del líquido absorbente, son áreas quecontienen discontinuidades superficiales (grietas,perforaciones, etc.).En general, existen dos técnicas principales delproceso de aplicación de los LP: la diferencia entreambas es que, en una se emplean líquidospenetrantes que son visibles a simple vista ó con

ayuda de luz artificial blanca y, en la segunda, seemplean líquidos penetrantes que solo son visibles alojo humano cuando se les observa en la oscuridad y

utilizando luz negra o ultravioleta, lo cual les da unaspecto fluorescente.Estas dos principales técnicas son comúnmenteconocidas como: Líquidos Penetrantes Visibles yLíquidos Penetrantes Fluorescentes. Cada una deestas, pueden a su vez, ser divididas en tressubtécnicas: aquellas en las que se utiliza líquidos

removibles con agua, aquellas en las que se utilizalíquidos removibles con solvente y aquellas en las quese utilizan líquidos posemulsificables.Figura 1. Pasos para la aplicación de los líquidospenetrantes

*Fuente:www.materiales.eia.edu.co/laboratorios/liquidos_penetrantes.htm

Cada una de las técnicas existentes en el método deLP, tiene sus ventajas, desventajas y sensibilidadasociada. En general, la elección de la técnica autilizar dependerá del material en cuestión, el tipo dediscontinuidades a detectar y el costo.

Tabla 1. Ventajas y desventajas de los líquidospenetrantes

Ventajas Desventajas

Fácil realizaciónMétodo cualitativo queno permite dimensionar

el defecto.Rápida observación einterpretación

No revela defectosinternos del material.

Costo adecuadoMétodo confiable para laautomatización de uncontrol de calidad enproducción en serie.Ensayo confiable y de fácilreproducción*Fuente:www.materiales.eia.edu.co/laboratorios/liquidos_penetrantes.htm

CARACTERÍSTICAS DEL PENETRANTE IDEALHabilidad para penetrar en orificios y aberturas muy

ñ t h

http://www.materiales.eia.edu.co/laboratorios/liquido







Habilidad de mantener el color o la fluorescenciaHabilidad de extenderse en capas muy finasResistencia a la evaporaciónDe fácil remoción de la superficieDe difícil eliminación una vez dentro de ladiscontinuidad.De fácil absorción una vez dentro de la discontinuidad Atóxico, inoloro, no corrosivo, antiinflamable, estable

bajo condiciones de almacenamiento.Costo razonable.

6. PARTÍCULAS MAGNÉTICASEl método de inspección por partículas magnéticas seutiliza para detectar fallas y discontinuidades en lasuperficie de materiales ferromagnéticos. Lasensibilidad es mayor en la superficie de ladiscontinuidad y disminuye rápidamente aumentandola profundidad de las discontinuidades.Los tipos de discontinuidades más frecuentes que sepueden detectar por este método son: grietas,traslapes, costuras y laminaciones. Por este método

primero se magnetiza el área a inspeccionar y luegose aplican partículas ferromagnéticas (medio deinspección) a la superficie. Las partículas formaránlíneas en la superficie donde las grietas y otrasdiscontinuidades distorsionan el campo magnéticonormal. Estas líneas son característica de ladiscontinuidad que se esta detectando.Las partículas magnéticas son sustanciasferromagnéticas finamente divididas; puede ser deaplicación por vía seca, o por vía húmeda donde seencuentran suspendidas en un medio húmedo, agua oqueroseno. Se fabrican pigmentadas con diversoscolores: grises, blancas, negras, amarillas, rojas y

fluorescentes. Estas últimas proporcionan un contrastey visibilidad óptimos.Este método se selecciona usualmente cuando serequiere una inspección más rápida que con loslíquidos penetrantes.

VENTAJAS DE LA PARTÍCULAS MAGNÉTICASCon respecto a la inspección por líquidos penetrantes,este método tiene las siguientes ventajas:Requiere de un menor grado de limpieza.Generalmente es un método más rápido y económico.Puede revelar discontinuidades que no afloran a lasuperficie.

Tiene una mayor cantidad de alternativas.

LIMITACIONES DE LAS PARTÍCULASMAGNÉTICASSon aplicables sólo en materiales ferromagnéticos.No tienen gran capacidad de penetración.El manejo del equipo en campo puede ser caro ylento.Generalmente requieren del empleo de energíaeléctrica.Sólo detectan discontinuidades perpendiculares alcampo.

7. RAYOS XLa radiografía industrial X o Gammagrafía es unmétodo de inspección no destructiva que se basa en la

pieza que está siendo inspeccionada. Esa variación enla cantidad de radiación absorbida, detectadamediante un medio, nos indicará, entre otras cosas, laexistencia de una falla interna o defecto en el material. Algunas de las aplicaciones de la radiografía industrialson: Evaluación de soldaduras en procesos,Evaluación de materia prima, Evaluación de defectosinternos en materiales forjados y fundidos, Evaluación

de corrosión en materiales fundidos y forjados.También se emplean en la industria como herramientade investigación y para realizar numerosos procesosde prueba. Son muy útiles para examinar objetos, por ejemplo piezas metálicas, sin destruirlos. Algunas de las propiedades de los rayos X son laadsorción, fluorescencia, ionización, difracción derayos X, interacción con la materia, efectofotoeléctrico, efecto Compton, producción de pares.

PROPIEDADES DE LOS RAYOS XEntre las muchas propiedades de los rayos X,tenemos:

1. Capacidad para causar fluorescencia en ciertassubstancias.2. Son capaces de atravesar el cuerpo humano, tantomas fácilmente cuanto más penetrantes son (mas altovoltaje).3. Capacidad de los Rayos X para formar una imagenlatente en la emulsión de la película.4. Los rayos X tienen efectos biológicos que se utilizanen radioterapia.5. Son invisibles y no se pueden detectar con ningunode los sentidos6. No tienen masa ni peso.7. Viajan a la velocidad luz. (300,000 km/seg).

8. Los rayos X no tienen carga9. Viajan en líneas rectas y se pueden desviar odispersar.10. Viajan en ondas y tienen longitudes de onda cortacon una frecuencia alta.11. Pueden causar cambios biológicos en las célulasvivas.

BIBLIOGRAFÍABOLAÑOS, F. Mantenimiento predictivo de maquinaría Análogo a la medicina, INGENIERIA QUÍMICA, 1995.Diagnóstico de defectos por análisis de vibracionesmecánicas. En: INGENIERIA QUÍMICA, Octubre 1996,

GUTIÉRREZ GAVIRIA, Alexander. Informe deinspección de soldaduras mediante ensayos nodestructivos en el túnel de carga del proyectohidroeléctrico, nivel I de Isagen S.A. Medellín:Universidad de Antioquia, Facultad de Ing. 2001.HERRERA S, Humberto. Mantenimiento industrial.Pereira, UTP, 2000 Pág., 73.HURTADO Ander. Detección precoz de fallos demaquinaría. En: INGENIERIA QUÍMICA, octubre 1998www.materiales.eia.edu.co/laboratorios/liquidos_penetrantes.htmwww.ingelub.com.co/nota10-analisisdeidesgaste.htmwww.tecnitest.com/particulasmagnetica.htm

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Fuerza de Fricción: Factor Negativo en lasEmpresas Industriales

Por:Pedro Albarracin AguillonIng. Mecanico U.de.AGerente Ingenieros de Lubricacion Ltda.

[email protected]

Colombia

INTRODUCCIONLa fricción está presente en nuestras vidas todos losdías y en algunos casos es imprescindible para poder desarrollar determinadas acciones como caminar,andar ó frenar un vehículo, generar fuego, fabricar piezas en un torno ó en una fresadora, etc; pero escompletamente improductiva en los elementos de unamáquina, los cuales podrían fallar catastróficamente sino se lubricaran, y aunque esto se hiciera, si ellubricante no es el adecuado, el mecanismo, dentro deun proceso más lento también se dañaría finalmente.En las relaciones diarias con otras personas, la fricciónó el roce entre diferentes temperamentos, comopopularmente se le conoce, conlleva a disgustos,enemistades y a otro tipo de problemas, porque no esposible lograr muchas veces el acoplamiento depersonalidades y por lo tanto se presenta el rechazo.La fricción entre los seres humanos es necesarioreducirla, para vivir en un mundo cada vez mejor.La fricción en los componentes de máquinas, conllevaa la transformación de energía útil, aprovechable entrabajo productivo, en calor tanto para la máquinacomo para el ambiente, con el subsecuente número deproblemas que las altas temperaturas de operacióngeneran para los mecanismos lubricados, para elaceite y para el ambiente, ya que aporta calor causante del cambio climático.Es muy importante el análisis ingenieril de losfenómenos de fricción en las máquinas, paradeterminar si las causas que lo generan sonmecánicas, operacionales ó de lubricación, con el

objetivo de controlarlas y reducirlas hasta llegar aeliminarlas algún día.

HISTORIA DE LA FRICCIONLa fricción permitió el desarrollo del hombre primitivo,en épocas muy remotas, como en el año 200.000 ACcuando “inventó” la máquina para “hacer fuego”, y las“brocas”. Al descubrir la fricción y utilizarla para supropio bienestar también vio la necesidad que eranecesario reducirla en otros tipos de “máquinas”, comoen el torno de alfarero, utilizado para la fabricación devasijas de arcilla para los alimentos, en la cual, loselementos sometidos a fricción, al girar la tabla

horizontal se desgastaban y era necesario“lubricarlos”. En esa época para reducir la fricción seutilizaban agua, petróleo crudo, y grasas de origen

Posteriormente el hombre de la época de las grandescivilizaciones mostró un gran interés por reducir lafricción en movimientos de traslación como en el casode los egipcios en el año 2500 AC para el transportede piedras hasta de 200 toneladas cada una para laconstrucción de monumentos y pirámides y másadelante para reducir el desgaste de las ruedas y

demás elementos utilizados en la guerra y en la vidadiaria. El hombre moderno continua con el mismointerés de reducir al máximo la fricción, no solo en losdiferentes componentes de las máquinas que utiliza entodo momento, sino también en su propio organismo yes así como hoy en día se ve el reemplazo de partesdel sistema óseo como las rótulas de las caderas por materiales termoplásticos auto-lubricados, de largavida y compatibles con los tejidos humanos.Terminando la edad media ó la era del oscurantismo, yempezando el renacimiento (año 700 DC al 1500 DC),el artista científico Leonardo Da Vinci (1452-1519)planteó conceptualmente por primera vez, las leyes

fundamentales de la fricción, vigentes aún hoy en día,en las cuales afirmaba que:• La fuerza de fricción es directamente proporcional alcoeficiente de fricción y al peso del cuerpo enmovimiento.• La fuerza de fricción depende del área(microscópica) real de contacto y no del área aparentedel cuerpo deslizante.En 1699 el físico francés Guillaume Amontons (1663-1705) formuló matemáticamente las leyes de lafricción del movimiento por deslizamiento entre dossuperficies planas. Otros científicos como RobertHooke (1635-1703), Isaac Newton (1643-1727),

Charles Coulomb (1736-1806), y Osborne Reynolds(1842-1912) le hicieron aportes muy importantes altema de la fricción entre dos cuerpos sólidos, entreestos y los fluidos y en el interior de los fluidos.

FRICCION Y FUERZA DE FRICCIONLa fricción es la oposición que presentan dos zonasmateriales en contacto, durante el inicio, desarrollo yfinal del movimiento relativo entre ellas, conlleva aconsumo de energía, generación de calor, desgaste yen algunos casos a fallas catastróficas.Los cuerpos que se mueven pueden ser sólidos, ellos.La fricción se define como fuerza de fricción (F), es

negativa y se opone al movimiento y refleja que tantaenergía mecánica se pierde cuando dos cuerposinician el movimiento ó se mueven entre sí y esparalela y opuesta al sentido del movimiento. Reflejaque tan eficiente energéticamente es el mecanismodurante su funcionamiento. La fuerza de fricción secalcula de la siguiente ecuación:

F = f x W• F: fuerza de fricción, kgf (lbf)• f: coeficiente de fricción metal-metal, sólido, mixto ófluido, adimensional.• W: fuerza normal que actúa sobre una de las

superficies de fricción, kgf (lbf).




La fuerza W que presiona un cuerpo sobre unasuperficie horizontal es equivalente a su peso y sedenomina fuerza normal. Cuando el cuerpo descansasobre un plano inclinado la magnitud de la fuerzanormal depende del ángulo de inclinación y es menor que el peso de dicho cuerpo (WCosè).Cuando el cuerpo reposa sobre una superficiehorizontal dicho cuerpo presiona sobre la superficiecon todo su peso y si la superficie está inclinada, por ejemplo 60º, solo presiona con la mitad de su peso yla fuerza normal es de cero cuando el plano está en

posición vertical, puesto que el cuerpo y la superficieno se presionan entre sí.La fuerza normal sobre la superficie puede ser mayor que el peso si se ejerce una presión adicional sobre elcuerpo.

TIPOS DE FUERZAS DE FRICCIONLa fuerza de fricción, puede ser estática ó cinética.• Fuerza de fricción estática (Fe )• Fuerza de fricción cinética (Fc )

Fuerza de fricción estática (Fe )La fuerza de fricción estática (F ) es una fuerza

negativa mayor que la fuerza aplicada la cual no essuficiente para iniciar el movimiento de un cuerpoestacionario. Se genera debido a la rugosidadmicroscópica de las dos superficies, que interactúan yse entrelazan, y entre las cuales se generan enlacesiónicos y microsoldaduras formadas por la humedad yel oxigeno del aire.

Fuerza de fricción cinética (Fc)La fuerza de fricción cinética (Fc) es una fuerzanegativa que se presenta cuando un cuerpo se muevecon respecto a otro, se opone al movimiento y es demagnitud constante.

La fuerza de fricción cinética, entre dos cuerpos quese mueven entre si se puede presentar como:• Metal - metal• Sólida• Mixta• Fluida

Fuerza de fricción cinética metal-metalTiene lugar cuando la rugosidad de una superficiemetálica desliza directamente sobre la otra y elsistema tribológico está constituido por dos cuerpossólidos, entre los cuales no hay un tercer elementosólido ó fluido que los separe.

En la fuerza de fricción metal-metal cinética, tiene lassiguientes características:• Puede ser de alta ó de mediana intensidad

• Ocasiona en la mayoría de los casos que lassuperficies de fricción de los componentes de lamáquina se suelden y la falla sea catastrófica, debidoa la gran cantidad de calor generado cuando lascrestas altas y pequeñas chocan, se deformanelásticamente y luego plásticamente hasta fracturarse.• Ocurre de manera transitoria cuando los mecanismoslubricados de una máquina se ponen en operación ó

se detienen y la condición final de lubricación esElastohidrodinámica ó fluida.

Falla catastrófica entre el cojinete y el muñón en unreductor de velocidad al interrumpirse le flujo de aceiteFuerza de fricción sólida cinética Se presenta demanera transitoria siempre que los componentes de lamáquina inician su movimiento ó paran.La fuerza de fricción sólida cinética presenta lassiguientes características:• Depende del tipo de aditivo antidesgaste que tengael lubricante utilizado.

• Es de regular intensidad, y conlleva a un bajo nivelde desgaste adhesivo.• Puede conllevar a altos niveles de desgasteadhesivo cuando la película lubricante es fluida y serompe debido a condiciones mecánicas uoperacionales anormales en el mecanismo lubricado.

Desgaste adhesivo en el cojinete liso de un compresor centrífugo por fricción sólida en el momento de lapuesta en marcha.

Fuerza de fricción mixta cinética



Se presenta de manera permanente cuando losmecanismos lubricados de una máquina trabajan bajocondiciones de lubricación Elastohidrodinámica (EHL).La intensidad de la fuerza de fricción mixta tiene lassiguientes características:• Depende del tipo de aditivo extrema presión y de lascaracterísticas del lubricante utilizado.• Es de mediana intensidad, y conlleva a un nivel de

desgaste adhesivo moderado, que se presenta en loscomponentes lubricados durante el funcionamiento dela máquina.• Se puede minimizar cuando se requiere un lubricantecon un aditivo extrema presión de tipo EP y se utilizaun EP y se puede incrementar cuando se requiere unEP y se pasa a un EP .

Desgaste adhesivo por fricción mixta en el cojinete lisodel eje de baja velocidad en un reductor.

Fuerza de fricción fluida cinéticaTiene lugar cuando las superficies de fricción semueven la una con respecto a la otra completamenteseparadas por un tercer elemento que por lo regular es un fluido.La fuerza de fricción fluida cinética presenta lassiguientes características:• Para un mismo espesor de película lubricante,depende de si el lubricante utilizado es mineral,sintético ó vegetal.• En el caso del aceite mineral se define como laresistencia que presentan al corte las laminillas queconstituyen la película lubricante, un valor típico es de0,008.

• En el caso de los aceites sintéticos como laresistencia a la rodadura de las esferas de igualdiámetro que constituyen la película lubricante, unvalor típico es de 0,006.• En el caso de los aceites vegetales como laresistencia a la rodadura de las esferas de diferentediámetro que constituyen la película lubricante, unvalor típico es de 0,007.

Fricción fluida con diferentes tipos de lubricantes.

COEFICIENTE DE FRICCIONEl coeficiente de fricción caracteriza la fuerza defricción, es el parámetro modificable para reducir laspérdidas por fricción y hacer más productivo eldesempeño mecánico de los componentes demáquinas.

El coeficiente de fricción entre dos cuerpos que semueven puede ser por deslizamiento ó por rodaduradependiendo de la forma geométrica de las superficiesque interactúan.El coeficiente de fricción por rodadura es menor quepor deslizamiento.El valor del coeficiente de fricción por deslizamiento ypor rodadura a su vez es función de la naturaleza delcontacto que se presente entre los cuerpos sometidosa fricción, y puede ser:- Metal-metal por deslizamiento (f mmd) rodadura(f mmr)- Sólido por deslizamiento (f sd ) ó por rodadura (f sr )

sr - Mixto por deslizamiento (f md ) ó por rodadura (f mr )- Fluido por deslizamiento (f fd ) ó por rodadura (f fr )El coeficiente de fricción metal-metal cinético es elmás alto, conlleva a elevadas pérdidas de energía por fricción y alta generación de calor y depende de lanaturaleza de los materiales friccionantes en contacto.Por ejemplo cuando una superficie de acero ruedasobre otra de acero es de 0,30; este puede ser el casode un rodamiento de bolas no lubricado al rodar lasesferas sobre las pistas de rodadura en seco.El coeficiente de fricción sólida cinético depende deltipo de material que se le haya aplicado a las

superficies metálicas que interactúan como material dedesgaste. Por ejemplo cuando se utiliza como materialde desgaste el aditivo metálico ditiosfosfato de zincsobre ditiosfosfato de zinc es de 0,015.El coeficiente de fricción mixta por rodadura dependedel tipo y cantidad de fluido y del material antidesgasteutilizado como lubricante que separa las dossuperficies. Por ejemplo cuando es aceite mineral EPsobre aceite mineral EP es de 0,011.El coeficiente de fricción fluida por rodadura dependedel tipo de fluido utilizado como lubricante paraseparar las dos superficies. Por ejemplo cuando esaceite mineral sobre aceite mineral es de 0,0085.

En la Tabla No1 se especifican los valores típicos decoeficientes de fricción por deslizamiento y rodaduraen diferentes mecanismos y condiciones de



EGENERACION DE CALORLa cantidad de calor que se genera entre superficiesde componentes de máquinas que están en contactodirecto es tan alta que puede conllevar a que lasrugosidades de las dos superficies se suelden al

alcanzar el punto de fusión de los materiales.Inicialmente, al originarse el contacto metal-metal, laresistencia que ofrecen al movimiento el número depuntos soldados es inferior al torque generado por lamáquina conducida, por lo que el mecanismo sigueoperando a una temperatura de operación superior ala normal con un determinado nivel de desgasteadhesivo. Luego a medida que transcurre estasituación, la temperatura sigue en aumento con elconsecuente número de puntos soldados de lascrestas de las rugosidades, hasta que finalmente suresistencia es mayor que el torque aplicado y lamáquina se “frena” dando lugar a la falla catastrófica

del mecanismo donde ocurrió el contacto metal-metal,y en muchas ocasiones de otros componentes de lamáquina, hasta el punto que es necesarioreemplazarla en su totalidad.

Cantidad de calor generado dependiendo del tipo defuerza de fricciónEn una máquina compleja, sus diferentes mecanismosestán constituidos por engranajes, rodamientos,cojinetes lisos, guías, cadenas y acoples; los cualesestán expuestos a bajos ó altos consumos de energíapor fricción, generación de calor y por lo tanto a unatemperatura de operación mayor que la del ambiente.

La cantidad de calor generado en un componente demáquina depende del tipo de componente, de lascondiciones operacionales a las cuales está sometido

componente. Enla Tabla No2 seespecifican lasfórmulas que sepueden utilizar para calcular elcalor generado en

rodamientos,

cojinetes lisos yengranajes.

Envíele la revista a unamigo o colega, de esaforma, conseguiremosque mas profesionales

en Latinoaméricacompartan connosotros suscomentarios y

experiencias para elbeneficio de nuestros

países y la regiónentera.



FALLA CATASTROFICALa falla catastrófica se define como aquella condiciónen la cual el mecanismo de una máquina quedatotalmente inservible por excesivo desgaste adhesivo,cambio de su forma geométrica ó desintegración de suestructura metálica.

Falla destructiva en los cojinetes de apoyo del eje deuna turbina de La falla catastrófica en cualquier elemento mecánico se presenta como resultado delcontacto metal-metal entre las superficies de friccióndel componente mecánico.Las causas que conllevan a que sepresente la falla catastrófica son:- Temperatura de operaciónsuperior a la máxima permisible.- Viscosidad del lubricante inferior ala requerida.- Bajo nivel de aceite.- Aceite contaminado con agua,gases, combustible, etc.- Sobrecargas por problemasoperacionales ó mecánicos(desbalanceo, desalineamiento,etc).- Valores de vibración por encimadel valor normal.

Caso históricoUna bomba centrífuga, que bombea gasolina en unaplanta petroquímica, desde un tanque a presiónatmosférica hasta otro de almacenamiento, presentófalla catastrófica, en los tres rodamientos de apoyo deleje de la bomba centrífuga como resultado de ladisminución de la Cabeza Neta de Succión Disponible

(NPSH) al disminuir la altura H de la gasolina en eltanque desde el cual se alimenta la bomba centrífuga.Se requiere comprobar si la causa de la falla de losrodamientos fue un problema de contacto metal-metalpor rotura de la película lubricante debido al calor generado.Datos técnicos:- Tipo de rodamientos: uno rígido de bolas en el ladoimpulsor y dos de bolas de contacto angular en el ladoacople.- Velocidad de operación: 1800 rpm.- Temperatura de operación: 60ºC- Temperatura ambiente: 35ºC

- Carga dinámica sobre el rodamiento rígido de bolas:2500 kgf - Carga dinámica sobre cada rodamiento de bolas decontacto angular: 3200 kgf.- Diámetro interior de los rodamientos: 12 cm.- Aceite utilizado: ISO 68- Método de lubricación: por anillo.- Condición de lubricación: fluida.- Area de transferencia de calor de la carcaza dondevan alojados los rodamientos: 5950 cm2.Calor total generado por los tres rodamientos:Un rodamiento rígido de bolas:

2



5499,18 kcal/hr Calor total generado por los tres rodamientos: 7527,96kcal/hr Temperatura final debido al calor total generado:El calor (Q) generado por fricción lo absorbe el aceitey lo disipa la carcaza donde van alojados losrodamientos. Este calor es igual a:Q = A h T, kcal/hr Donde :

A : Area de la carcaza, 5950 cm2h: Transmitancia ó conductividad térmica del materialde la carcaza, 0,00252 kcal/cm2xºCxhr DT: Diferencial de temperatura entre la carcaza y el

ambiente, ºCPor lo tanto:T = Q/A h, ºCT=(7527,96 kcal/hr)/(1,8kgxcm/minxcm2xºC) x5950cm2 = 500,15ºCT = 500,15º + 35ºC = 535,15ºCLa T de 500,15ºC rompe completamente la películalubricante y hace que las propiedades mecánicas de

los rodamientos se afecten a un punto tal que segenera su falla catastrófica de manera inmediata,como efectivamente ocurrió en los rodamientos de labomba centrífuga.

o

o

o




Implementacion del Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad (RCM) en Planta de Alimentos

Por:

Colombia

INTRODUCCIONLa implementacion del RCM fue realizada en unafabrica que produce pasta alimenticia, tiene unacapacidad de producción de pasta larga de 3000kg/hpor línea.La Planta tiene 7 líneas de producción de pasta larga y3 líneas de producción de pasta corta. Se determino la

aplicación a la línea numero 6 de producción de pastalarga que presenta el mayor MTBF.El plan de implementación se realizó usando la técnicade Análisis Rápido RCM (fast-raced RCM analysis)aplicado para la industria en general.

Foto1: planta de alimentos, panel de control

PROCESO RELIABILITY CENTEREDMAINTENANCE:El análisis RCM es un método sistemático y lógico

que analiza las funciones, modos de fallas de lasfunciones y sus acciones preventivas.

El análisis RCM valida la criticalidad del equipo y sebasa en el uso del Failure Mode Effect analysis(FMEA).El FMEA es un análisis inductivo que se hace entre larelación de los sistema y de los componentes encontexto operacional y se realiza identificando lasposibles consecuencias a través de: qué pasa si...? las

recomendaciones realizadas son hechas por eliminación, prevención y mitigación de los efectos delas fallas.

La técnica de análisis RCM brinda al equipo de trabajola revisión de los sistemas y fallas de los componentesy acciones definidas para crear los programas demantenimiento preventivo y predictivo, optimizando losexistentes hasta en un 40%.

Define las barreras administrativas y físicas paraprevenir errores humanos, estudiando cambios en eldiseño e incrementando la participación del empleado

y propietario en los mejoramientos de los procesos dela planta.

El RCM fue desarrollado primero en los años 60 en laindustria militar, bajo el stantar STD-MIL-785,requerido para el mejoramiento de la seguridad aérea.El análisis RCM esta contenido en una secuencialógica de pasos ilustrados en la figura 1

PROCESO RCM:




Para el estudio se requirió la formación de un grupode trabajo multidisciplinario conformado por operarios,supervisores, personal de mantenimiento y gerenciade producción, entre ellos se asignó un líder de RCM.Con la definición de este grupo se realizó el plan dePREANALISIS:Recolección de la información:Información de fallas de la línea

Plano general de la línea 6 para determinar lossubsistemasPI&D para determinar los lazos de controlPrograma de mantenimiento preventivo actual para lalínea 6 (esta información salió del CMMS softwareMáximo).

Listado de las paradas por fallas de la línea (figura 2 y3). La línea 6 tiene actualmente un EDT (emergencydown time) de 29.03% (1062 horas por paradas noprogramadas) acumulado desde1/06/02 hasta el 31/12/02, esto es equivalente a un30% de la línea parada, que en producción equivale a

un total de 35.000 us/mes de perdidas por producción.

.

Figura 3: Gráfica de los tipos de fallas

Descripción de la línea #6 Análisis de benckmarking entre las plantas de

Venezuela.

DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN DEL SISTEMA

“Producción de pasta secas tipo larga, a partir desémola con una humedad del 14%, la cual se hidrataal 30% y se somete a un proceso de secado paraobtener pasta al 12,5%, a una rata de producción de3000 kg/h.”

Una vez señalado un sistema se definen susfunciones, entradas, límites y salidas, así como

también se establecen los subsistemas.En este caso se establecieron ocho subsistemas paraanalizar cada uno en particular.

Subsistemas Identificables:1. Alimentación y dosificación de materia prima y H2O2. Prensa3. Colgadora4. Presecado, secado y enfriador 5. Acumulo6. Cortadora, retorno de canas.7. Empaque8. PLC, Sistema supervisorio y tableros eléctricos

DETERMINACIÓN DE LAS TABLAS DE CRITICIDAD

Una vez completados y definidos los subsistemas seestablecen las tablas de efectos, consecuencias(costos de perdidas de producción, costos demantenimiento, seguridad e impacto ambiental) yprobabilidades de falla, este es un hecho importante alinterior del equipo para fijar los niveles de resultadosque se utilizaran luego para determinar el riesgo de lafalla.La correcta determinación de estas tablas permite unaselección lógica de las acciones en el FMEA.

La puntualización de los efectos de las fallas esdireccionado a todos los efectos en todas las áreasconcernientes con el proceso (calidad del producto,económicas, regulatorias, seguridad personal y medioambiente).En la realización un juicio significativo de modo defalla, el efecto esta directamente relacionado con loscostos.

La descripción de estos efectos debe contener suficiente información para que el equipo RCM evaluélas consecuencias de la falla.

Algunos de estos son:

El personal es afectado en su seguridad ? Es un potencial de daño ecológico ? Como afecta la producción ? Cuanto cuesta su reparación ?

Los efectos de las fallas podrían considerarse deacuerdo a la siguientes áreas:

Shutdown de producción Reducción de la salida de producción Violación a políticas regulatorias Alto costo del mantenimiento Personal en peligro Peligros ambientales

Tipos de Fallas

0%2%4%6%

8%10%12%14%16%18%20%

% Fallas

EDT %

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

L i

n e a 2

L i

n e a 3

L i

n e a 6

L i

n e a 7

L i

n e a 8

EDT %

Figura 2: Fallas en la línea 6



No todos los efectos son aplicables a los procesos, enalgunos se podría requerir otros de las fallas.

Una falla se cuantifica con cálculo, por conocimientodel histórico, frecuencia, ó el MTBF. Este último es unpromedio que se aproxima a una probabilidad de fallay puede tener un ancho de variación de acuerdo a lacantidad de puntos de los datos.

Con análisis estadístico se puede calcular las ratas defalla, usando muchos programas de mantenimiento, elCMMS puede encontrar o estimar las probabilidadesde falla.

La figura 4 muestra los intervalos de frecuencias defalla para determinar el nivel de la falla.

Figura 4: Tabla de probabilidades de falla

Una vez obtenido el efecto y la probabilidad de falla secombina para calcular el riesgo, que es la base para

determinar las mejores actividades paramantenimiento.

Figura 5: Tabla de Factores de Riesgo

La tabla 5 se uso para el cálculo del nivel de criticidadcon el que se tomaron decisiones para realizar las

tareas de mantenimiento, en la zona roja o área deprioridad Alta, es donde el equipo de RCM estable losplanes de mantenimiento.

Establecidos estos niveles de las tablas se da inicio alproceso de realizar el FMEA para cada uno de lossubsistemas.

Continuara el próximo volumen

Espacio reservado para su empresa

Extremo Muy Alto Alto Moderado Bajo Muy bajo Remoto

A 12 11 10 9 8 6 4

B 11 10 9 8 5 5 3

C 10 8 7 6 5 3 2D 9 6 5 4 3 2 1

M 6 5 4 3 2 1 1

Prioridad alta

Prioridad Media

Prioridad Baja

EfectoProbabilidad de falla

2

1

3

Probabilidad de falla Frecuencia de falla

REMOTA Fallas mayores de 3 añosMUY BAJA Fallas entre 1 a 3 años

BAJA Fallas entre 6 meses a 1 añoMODERADA Fallas entre 3 meses y 6 meses

ALTO Fallas entre 1 mes y 3 mesesMUY ALTA Fallas entre 1 semana y 1 mesEXTREMA Falla todos los dias



Visión, Misión del Departamento de Mantenimiento

Procuremos que no sean imposibles

Por :Ing. Eduardo Díaz Rodríguez

Viceversa Consultores

[email protected]

Costa Rica

En esta ocasión queremos hacer un breve análisissobre este par de palabras que normalmente laspodemos apreciar en muchos sitios donde lascompañías divulgan cual es su visión y cual es sumisión organizacional.

A mi modo de ver toda organización (incluido lostalleres o departamentos de mantenimiento) debecontar con su visión y su misión. El punto es saber cuantos de nosotros hemos pensado en esto o hemosestablecido este parámetro de referenciaorganizacional.

Lo primero es entender que significa cada una deestas palabras, para lo cual podemos tener n cantidadde definiciones, todas muy valiosas, acerca de lo quees visión o misión, de hecho los cursos de DirecciónEstratégica, le dedican una gran cantidad de tiempo aestos temas.

La visión no es más que la percepción que se puedetener del futuro, que es y como es que quisiéramos ser percibidos. Alguien alguna vez menciono que la visiónes una imagen tan poderosa similar a la luz que atraea los insectos cuando se encuentran en la oscuridad.Paralelamente podemos pensar que la visión de todoatleta es sentirse pasando por la meta de llegada alterminar una competencia, lo cual se convierte en sumotivación para que durante las jornadas de arduoentrenamiento previo a la competencia le permitanseguir adelanteLa misión es el medio que nos lleva ala visión, es la razón de ser de toda organización, escomo el engrudo que se encarga de unir todos loselementos de la organización y direccionarlos a llegar a obtener la visión previamente definida. Si volvemos

a revisar el caso del atleta la misión de este esentrenar y prepararse para poder llegar a hacer realidad su visión que es pasar la meta en lacompetencia.

Algunos aspectos importantes para definir ambas son,que no se conviertan en visiones o misionesimposibles, pues no existe peor mal que crear desmotivación entre nuestros colaboradores por trabajar en cosas inalcanzables. Por lo tanto ponga lospies sobre la tierra y no se ilusione o ilusione a otroscon situaciones que no son reales al entorno suyo.Igualmente trate de ser consistente, comparta, defina y

enuncie su visión misión las cuales no deben ser

cambiadas constantemente pues de lo contrario solocausaríamos una confusión general y falta decredibilidad en lo que estamos proponiendo. Procureque su declaración sea corta y precisa, trate de usar un lenguaje simple y sencillo y que con palabras

claves dentro de la declaración sea fácilmenterecordada por todos.

Es mi deseo que estas breves notas les despierte lainquietud de iniciar un pensamiento hacia estadefinición básica de organización, que la puedancompartir con sus colaboradores o demás jefaturas ogerencias y les pueda servir de norte en su gestiónlaboral. Algunos ejemplos de misiones que le pueden servir dereferencia .

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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de

Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso deconvocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de apor tes que nuestras comunidadesde mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración de l mantenimiento y laaplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos . Así mismo, son bienvenidos aquellostextos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen an tes de l 15 de los meses de enero , marzo , Mayo , Ju l io , Sep t iembre , Nov iembre de cada año, serán considerados para el numerosiguiente. Sin embargo pueden ser cons ide rados en e l Vo lumen 1 , Número 6 de la rev is ta , aquel los que l leguen hasta el 15 de noviem bre de 2009 .

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará asus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales:1. Presentación del texto: enviar a rchivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio

sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),

títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir :o Fotografía del autor en formato JPG.o Las direcciones electrónicas y país de Origen.o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en f orma manual y no con la función del Word.o

Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de

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PARA TENER EN CUENTA:o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada

escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y op iniones.o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede

devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o

interactúen con ellos.o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos

en los plazos indicados anteriormente: [email protected]

Para el próximo volumen ya contamos con trabajos de:

Lourival Tavares - William Orozco Murillo - Pedro Albarracin Aguillon - Juan Carlos Orrego Barrera - Víctor D. ManríquezRosales

¡Esperamos sus trabajos!


Mantenimiento Latinoamerica 2009-09-10

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