Manual de Asignatura

2010

Universidad Tecnoloacutegica Fidel

Velaacutezquez

Sistemas de Control Administra

tivo

Universidad Tecnoloacutegica Fidel Velaacutezquez

INGENIERIacuteA EN DESARROLLO E INNOVACIOacuteN EMPRESARIALMODALIDAD MIXTA

Asignatura Sistemas de Control Administrativo Fecha Cuatrimestre Noveno Plan de estudios 2009 Paacutegina 2 de 68

INDICE

UNIDAD I SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Conceptos baacutesicos 3

Tipos de control 7

Objetivos del control administrativo 9

Etapas para disentildear un sistema de control administrativo 11

Contabilidad por aacutereas de responsabilidad 16

Herramientas administrativas 21

Herramientas para el control estadiacutestico 33

UNIDAD II SISTEMAS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD


Enfoque basado en proceso 49

Familia de normas iso 51

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A CONCEPTOS BAacuteSICOS

Al control se le ha llamado uno de los hermanos siameses de la administracioacuten

su gemelo es la planeacioacuten En nuestro entorno complejo organizacional ambas

funciones han resultado maacutes difiacuteciles de llevar a cabo y las maacutes importantes en

todo departamento de la organizacioacuten comercial desde finanzas hasta

mercadotecnia Los gerentes de hoy deben controlar a su personal ventas

calidad y costos soacutelo para mencionar unas cuantas El Cap 4 sobre el anaacutelisis de

los problemas administrativos expresoacute en parte que un problema es alguna

desviacioacuten del desempentildeo estaacutendar o conveniente Pronto resultaraacute evidente que

tales problemas ocurren como resultado de alguna falla en el control del proceso o

situacioacuten en la cual se originaron los problemas

iquestEstaacuten conduciendo los esfuerzos administrativos a la realizacioacuten deseada de los

objetivos Para responder a esta pregunta se necesita la evaluacioacuten de los

resultados Si los resultados no estaacuten dentro de lo que razonablemente se espera

se aplican medidas correctivas Esta evaluacioacuten y correccioacuten si es necesaria

constituye el trabajo del control administrativo

DEFINICION DE CONTROL

Controlar es determinar queacute se esta realizando -esto es evaluar el desempentildeo y

si es necesario aplicar medidas correctivas de manera que el desempentildeo tenga

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lugar de acuerdo con los planes El control puede considerarse como la deteccioacuten

y correccioacuten de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las

actividades planeadas Es probable que ocurran algunos errores peacuterdida de

esfuerzo y directrices inefectivas y ser causa de desviaciones injustificadas del

objetivo que se persigue Asiacute que el control es necesario Es de importancia tener

presente que el propoacutesito del control es positivo es hacer que sucedan las cosas

por medio de las actividades planeadas El control nunca debe considerarse como

negativo en caraacutecter- como un obstaacuteculo para alcanzar los objetivos El control es

una necesidad administrativa y no un impedimento u obstaacuteculo

El control existe en todos los niveles administrativos Por ejemplo el presidente de

una compantildeiacutea por lo general tiene expectativas en todos los asuntos

empresariales generales como los de la porcioacuten superior de la Fig 17-1 De igual

manera los datos para los miembros en otros niveles se muestran en la figura

Cuando se determinan las realizaciones reales y se comparan con las respectivas

expectaciones tenemos el control

EL CONTROL y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Si las otras funciones fundamentales de la administracioacuten -esto es planeacioacuten

organizacioacuten y ejecucioacuten- fueran ejecutadas a la perfeccioacuten habriacutea muy poca

necesidad de control Sin embargo muy raras veces si acaso la planeacioacuten es

perfecta la organizacioacuten estaacute sobre todo posible reproche y la ejecucioacuten en 100

efectiva El control en el significado administrativo formalizado del teacutermino no

existe sin la previa planeacioacuten y ejecucioacuten Estaacute relacionado y forma parte de los

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tres resultados de las otras tres funciones fundamentales de la administracioacuten

Mientras maacutes estrecha sea la unioacuten tanto maacutes efectivo es el control

La planeacioacuten tiene una estrecha relacioacuten con el control Como ya se dijo la

planeacioacuten identifica los cometidos a las acciones intentadas para las futuras

realizaciones El control se aplica para ver que los cometidos se cumplan La falla

del control significa tarde o temprano el fracaso de la planeacioacuten y el eacutexito de la

planeacioacuten significa el eacutexito del control Cuando el control demuestra claramente

que la planeacioacuten no puede cumplirse debe modificarse el plan o formular uno

nuevo Cuando un desempentildeo inaceptable bajo un plan se vuelve comuacuten el

control tiende a activar el pensamiento sobre la mejor forma de alterar el plan o

incluso de abandonarlo

Un plan debe identificar y especificar los controles necesarios de lo contrario no

es un plan viable

Este estrecho ajuste de la planeacioacuten y el control se demuestra en un artiacuteculo

reciente que describiacutea como la IBM intenta las funciones1 El artiacuteculo definiacutea la

forma en la cual la administracioacuten de la empresa fija su poliacutetica dentro de la cual

de hacerse la planeacioacuten descentralizada en las unidades de nivel inferior e

incluso hasta las plantas y laboratorio individuales Las unidades formulan dos

tipos de planes 11 dos (1) planes del programa los cuales se podriacutean utilizar

mejorar un producto o la productividad y (2) planes del perilt que por lo general se

usan para fijar el horizonte de tiempo los planes estrateacutegicos maacutes amplios En

tanto se ejecutan planes la administracioacuten de la empresa y de la unidad vigilan

progreso (control) por medio de un programa convencional y proceso de revisioacuten

de costos y modifican el plan si es nece a la luz de los factores tecnoloacutegicos

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cambiantes y ambientales el dinaacutemico campo de las computadoras y del

procesamiento la informacioacuten

Un reto para la deacutecada de 1980 es coacutemo integrar estrechamente la planeacioacuten

estrateacutegica y de las operaciones con el con Este reto seraacute abordado con maacutes

detalle en capiacutetulos posteriores

EL PROCESO DE CONTROL

La fig 1-1 muestra en forma graacutefica el proceso de con Principiando en la parte

superior izquierda se describen los sos en secuencia El control consiste en un

proceso de tres pasos definidos que son universales

1 Medicioacuten del desempentildeo

2 Comparacioacuten del desempentildeo con el estaacutendar y comprobacioacuten de las

diferencias si existen

3 Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas

correctivas

Expresado en una forma un poco distinta el control consiste (1) averiguar queacute es

lo que se estaacute haciendo (2) comparar los resultados con lo esperado lo que

conduce a (3) aprobar o desaprobar los resultados En este uacuteltimo caso debe

agregarse la aplicacioacuten de las medidas necesarias

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Figura 1-1 Proceso de Control

B TIPOS DE CONTROL

A continuacioacuten se expondraacuten los tres sistemas maacutes utilizados para ejercer el

control administrativo que sirven de guiacutea para determinar el tipo de control que

debe ser implantado seguacuten el tipo de empresa de que se trate

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Principio del

control

Principio del

control

Medicioacuten del

desempentildeo

Medicioacuten del

desempentildeo

Comparacioacuten

Comparacioacuten

Determinacioacuten de

la desviacioacute

n


la desviacioacute

nEstaacutendares

Estaacutendares

Dentro de los

liacutemites

Dentro de los

liacutemites

NoNo SiSiPlaneacioacuten

organizacioacuten

ejecucioacuten

Planeacioacuten

organizacioacuten

ejecucioacuten Continuacutea el

trabajo en

proceso

Continuacutea el

trabajo en

proceso




1 Control guiacutea direccioacuten

Este meacutetodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones

correctivas deben efectuarse antes de completar la operacioacuten Un ejemplo seriacutea

un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del

alunizaje Durante el vuelo se van aplicando acciones correctivas que previamente

fueron estudiadas No se espera estudiarlas hasta que aparecen los problemas ya

que seriacutea inoportuno llegar a ese punto para corregir el curso de la accioacuten

2 Control selectividad

Consiste en la verificacioacuten de muestras de determinada operacioacuten para detectar si

cumple los requisitos previstos para determinar si se puede continuar con el

proceso Como ejemplo de este meacutetodo se encuentra el control de calidad en la

modalidad que emplean muchas empresas de produccioacuten masiva

3Control despueacutes de la accioacuten

Una vez que la operacioacuten ha concluido se miden los resultados y se comparan

con un estaacutendar previamente establecido Los presupuestos son el ejemplo tiacutepico

de este sistema de control

Los tres tipos de control pueden ser utilizados por cualquier organizacioacuten En la

mayoriacutea de los casos los contadores han utilizado el sistema de control despueacutes

de la accioacuten Sin embargo es recomendable ser creativos e introducir en la

informacioacuten contable el control direccional mediante el anaacutelisis de sensibilidad y

reducir asiacute la brecha entre los resultados y los objetivos planeados En esta forma

se sustituye el meacutetodo de control despueacutes de la accioacuten por el meacutetodo direccional

En el capiacutetulo 5 se describieron las grandes ventajas de la simulacioacuten para

planeacioacuten sobre todo como marco de referencia para el control administrativo

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C OBJETIVOS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo en las organizaciones contribuye al logro de los siguientes

objetivos diagnosticar comunicar y motivar A continuacioacuten se explica cada uno

de ellos

1 Diagnosticar

El control administrativo es una herramienta que durante la actuacioacuten o toma de

decisiones de la administracioacuten permite descubrir aacutereas problema o aacutereas de

aciertos para corregir una situacioacuten o capitalizar un acierto La finalidad del control

administrativo es preventiva maacutes que correctiva

Para mostrar este objetivo consideremos la situacioacuten de una persona que goza

actualmente de salud aparente y por tanto no solicita atencioacuten meacutedica Solicitariacutea

ayuda cuando advirtiera siacutentomas obvios de enfermedad pero puede ser que

cuando vaya a ver al meacutedico sea demasiado tarde El hecho de no sentir dolor no

siempre es sinoacutenimo de salud Si se hace un anaacutelisis totaly se detecta alguacuten

padecimiento se estaacute a tiempo de curarse Si no se hubiera hecho el anaacutelisis total

no se habriacutea encontrado a tiempo la enfermedad cuando se descubriera seriacutea

demasiado tarde Asiacute como en el campo de la salud se hace hincapieacute en la

utilizacioacuten de la medicina preventiva el control administrativo tambieacuten estaacute

baacutesicamente orientado a la prevencioacuten de situaciones criacuteticas Pretende

diagnosticar a tiempo para evitar quiebras de empresas Como comentamos en la

seccioacuten que versa sobre la importancia del control administrativo muchas

empresas mexicanas no habriacutean fracasado si hubieran tenido buenos sistemas de

control

2 Comunicacioacuten

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Otro de los objetivos baacutesicos del control es proporcionar un medio de

comunicacioacuten entre las personas que integran la organizacioacuten Esto se logra

informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro

de la empresa Tambieacuten es un medio para que el subordinado conozca las pautas

que serviraacuten de guiacutea y base para que su jefe evaluacutee perioacutedicamente su actuacioacuten

Un buen sistema de control administrativo debe estar orientado a detectar lo que

cada ejecutivo deberiacutea coordinar en relacioacuten con las actividades bajo su control

La aplicacioacuten de la administracioacuten por excepcioacuten no tendriacutea sentido si no hubiera

un medio para descubrir los siacutentomas

3 Motivacioacuten

El ser humano necesita ser estimulado Requiere incentivos para que contribuya al

logro de los objetivos de la compantildeiacutea pero tambieacuten requiere que los objetivos de

la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los

de su grupo social De haber oposicioacuten de objetivos los primeros objetivos

perjudicados son los de la empresa

Todo cambio propuesto en una empresa genera resistencia inclusive a veces

antes de analizar las ventajas y desventajas del cambio por el solo hecho de ser

algo desconocido De esta actitud surge la necesidad de ser muy cautelosos al

implantar cambios o modificaciones anticipaacutendose a traveacutes del conocimiento del

elemento humano para que se compruebe la conveniencia de dichos cambios Es

necesari0 actuar con suma prudencia y discrecioacuten en especial si se trata de alguacuten

cambio relacionado con la medicioacuten de la actuacioacuten del personal es decir dirigido

a ejercer el control administrativo como es el caso de los costos estaacutendar de los

presupuestos y de la contabilidad por aacutereas de responsabilidad

Normalmente todos los sistemas de control administrativo son rechazados a priori

por el personal involucrado Por excelente que sea la herramienta que se va a

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implantar se debe motivar a todos los afectados a identificar dicha herramienta

como un medio de superarse y desarrollarse Maacutes que para beneficiar a la

empresa es necesario hacer notar que esta nueva herramienta serviraacute de

termoacutemetro para indicar las fallas o aciertos del personal

Una de las formas mediante las que se puede convencer maacutes efectivamente al

personal de la empresa sobre la bondad de un sistema de control administrativo

es hacieacutendolo partiacutecipe del disentildeo del sistema y del establecimiento de los

objetivos y metas que se espera lograr en cada una de las aacutereas a su cargo

Asimismo es necesario mostrar la gran ayuda que es para los responsables de

las aacutereas o unidades contar con este tipo de informacioacuten factor que sin duda V(l a

producir una mejor administracioacuten Es tambieacuten saludable que la alta gerencia esteacute

atenta a las ideas y sugerencias que le proporcionen los empleados una vez se

implante el sistema porque no se puede negar que son los afectados quienes

mejor pueden asesorar sobre los problemas que se presentan cuando se implanta

un sistema

Lo maacutes importante al implantar cualquier sistema de control es el convencimiento

del personal de la bondad de la herramienta puesta a su servicio ya que una vez

aceptado el nuevo sistema por los empleados su implantacioacuten es sencilla y

exitosa

D ETAPAS PARA DISENtildeAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

11Definicioacuten de los resultados deseados

El disentildeo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcioacuten de un objetivo

fijado por la administracioacuten determinando el conjunto de acontecimientos

deseables en el futuro Una vez maacutes queda demostrada la interaccioacuten entre

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planeacioacuten y control En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados

se expresen en dimensiones cuantificables Supongamos por ejemplo que se

desea que el rendimiento sobre la inversioacuten sea de 20 con un margen de 10 Y

una rotacioacuten de 2 Recordemos lo que no se puede medir no se puede evaluar y

lo que no se publica jamaacutes se mejora

Las estructuras mentales particulares en ocasiones hacen fijar objetivos muy

generales lo que impide un buen control Soacutelo es posible lograr un control

adecuado si los objetivos han sido claramente especificados es decir medidos y

publicados

Una vez expresados los resultados de manera cuantificable deben ser

relacionados con las personas que en forma directa o indirecta tengan que ver con

los objetives fijados por la administracioacuten ya que el comportamiento humano

influye en forma significativa sobre el eacutexito de cualquier proceso Lo adecuado es

dividir los objetivos deseados en subobjetivos para facilitar los ajustes en las

diferentes secciones de la organizacioacuten y lograr que el personal participe en la

obtencioacuten de los resultados

Siguiendo con el ejemplo de rendimiento deseado habriacutea que determinar con

cuaacutento va a contribuir cada director divisional cuaacuteles activos va a tener bajo su

control queacute ingresos se esperan de eacutel etceacutetera

12Determinacioacuten de las predicciones que guiaran hacia los resultados

deseados

Es erroacutenea la idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en

comparar lo efectivamente producido con lo deseado Un control administrativo

efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipacioacuten los elementos de

prediccioacuten que durante el proceso del control ayudaraacuten a la obtencioacuten de los

resultados deseados

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Los elementos predictivos son indicadores para detectar desviaciones respecto a

lo planeado y corregir oportunamente las fallas A continuacioacuten se veraacuten algunas

formas de definir los elementos predictivos

a) Cambios en los niveles medibles de los insumo

Por ejemplo si se prev6 un cambio en los sueldos se puede asegurar que ello

implicaraacute un nuevo gasto Un contrato de compra de materiales va a generar

costos futuros y de embarque

b) Complejidad del proceso

El grado de complejidad con que se conduce la operacioacuten provee una buena base

para determinar lo que habraacute de efectuarse por ejemplo el nuacutemero mensual de

llamadas por teleacutefono de una gerencia de seguros ayudaraacute a pronosticar el trabajo

que habraacute en los proacuteximos meses

c) Siacutentomas

Aunque los siacutentomas no afectan directamente a los resultados pueden influir y

ayudar a predecir por ejemplo el ausentismo indica baja moral del personal Por

eso se dice que la funcioacuten de los elementos predictivos es evitar que aumente la

brecha entre lo deseado y lo real aplicando las acciones correctivas ante los

primeros siacutentomas de desviacioacuten

13Determinacioacuten de los estaacutendares de los elementos predictivos en funcioacuten

de los resultados deseados

Lo que se pretende en esta etapa es fijar el nivel que se considera aceptable y con

el cual se haraacuten las comparaciones Es decir cada elemento predictivo necesita

un estaacutendar en funcioacuten de los resultados deseados de manera que se vea por

simple comparacioacuten cuaacutendo se debe aplicar una accioacuten correctiva Por ejemplo

para el departamento de finanzas el hecho de que un cliente no respete las

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condiciones de pago en un mes no es grave en principio pero tres o cinco

clientes morosos en un mes ya pueden generar un problema de liquidez

Es recomendable que estos estaacutendares sean t1exibles es decir que ante

circunstancias especiales puedan adaptarse Una compantildeiacutea puede aumentar su

inventario es decir salirse de su pronoacutestico o estaacutendar ante una posible escasez

de materia prima

14Especificacioacuten de flujo de informacioacuten

El eacutexito de un sistema de informacioacuten para ejercer el control administrativo

dependeraacute de aplicar la filosofiacutea de la calidad del servicio habraacute que preguntarle a

cada responsable de las aacutereas de liacutenea o bien de staff lo siguiente

o iquestQueacute indicadores quieres que se te informen

o iquestCada cuaacutendo quieres que se te enviacuteen

o iquestCoacutemo quieres que se te presenten

Para ello se necesita distinguir entre dos grupos diferentes de usuarios de la

informacioacuten

o Quieacutenes toman decisiones dentro de la liacutenea

o Quieacutenes no toman decisiones dentro de la liacutenea

Los primeros actuacutean en forma raacutepida ya que son los que tienen mayores

conocimientos sobre determinado problema y sin duda habraacuten de lograr encauzar

determinada actividad

El flujo de informacioacuten para el segundo grupo dependeraacute de la funcioacuten que cumpla

dentro de la organizacioacuten ya que generalmente no estaacute en el campo de la toma de

decisiones sino en planeacioacuten o estudio de problemas especiacuteficos

Debe evitarse que el flujo de informacioacuten origine fricciones entre ambos grupos al

participar un miembro del grupo directivo en algunas acciones correctivas Lo maacutes

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importante en esta etapa independientemente de los canales de informacioacuten que

se establezcan es que los administradores esteacuten seguros de la confiabilidad y de

la relevancia de la informacioacuten que estaacuten manejando

15Evaluacioacuten y aplicacioacuten de la accioacuten correctiva

Antes de iniciar la accioacuten correctiva se requiere un anaacutelisis de cada elemento

predictivo para detectar doacutende se encuentra realmente la falla y no emprender

acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio Por ejemplo

un incremento en el desperdicio de materia prima puede deberse parcialmente a

fallas mecaacutenicas pero el problema grave puede ser que la moral del grupo sea

muy baja

Junto con el anaacutelisis anterior se deben evaluar las diferentes acciones correctivas

que pueden emprenderse para solucionar los problemas discutiendo las ventajas

y desventajas de cada una

La eleccioacuten final y aplicacioacuten de la accioacuten correctiva deben ser responsabilidad del

ejecutivo de liacutenea de modo que dicha accioacuten no perturbe la secuencia norma de

actividades En esta elapa el administrador debe preguntarse si es imprescindible

planear nuevamente es decir corregir el curso de accioacuten actual en funcioacuten de la

correccioacuten propuesta de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real

se haga cada vez menor

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E CONTABILIDAD POR AacuteREAS DE RESPONSABILIDAD

Analizaremos a continuacioacuten un sistema de informacioacuten especiacutefico para realizar el control

administrativo Este sistema se denomina contabilidad por aacutereas de responsabilidad

Es necesario establecer la diferencia entre este sistema de informacioacuten y la contabilidad tradicional

Se puede decir que en su forma claacutesica la contabilidad estaacute orientada a generar informacioacuten sobre

los resultados obtenidas por funciones en la empresa Por ejemplo en el estado de resultados se

informa del costo de produccioacuten de gastos de administracioacuten y de gastos de ventas lo cual sirve

de marco de referencia para comparar en relacioacuten con los gastos presupuestados del costo de

ventas asiacute como de cada una de las funciones de venta y administracioacuten Sin embargo dicho

anaacutelisis es pobre porque no se llega el verdadero problema ya que se tiende a encubrir a las

personas que provocan las fallas llevando a la irresponsabilidad ante los errores cometidos Esta

situacioacuten origina la necesidad de elaborar un sistema de informacioacuten orientado no a evaluar

funciones sino a informar sobre la actuacioacuten de las diferentes aacutereas o unidades de la organizacioacuten

a traveacutes de un anaacutelisis de sus procesos y actividades Al frente de eacutestas estaacute un responsable sobre

los gastos e ingresos en que se incurran con este sistema los superiores esteacuten informados sobre

los resultados de la gestioacuten y podraacuten aplicar las medidas que consideren convenientes Por otro

lado la administracioacuten debe tener un apoyo para aplicar la administracioacuten por excepcioacuten a fin de

lograr mayor eficiencia y efectividad de los recursos que se manejan

Las aacutereas o centros de responsabilidad que se pueden generar en una organizacioacuten son de muy

diversos tipo y nuacutemero Por ejemplo a niveles altos una divisioacuten o direccioacuten de alguna funcioacuten

pueden ser un aacuterea de responsabilidad a niveles bajos un taller de mantenimiento o un grupo

tecnoloacutegico de produccioacuten que se dedica a fabricar determinadas piezas para un producto tambieacuten

puede ser un aacuterea o centro de responsabilidad El nuacutemero de aacutereas de responsabilidad depende de

la estructura de la compantildeiacutea habraacute tantas aacutereas de responsabilidad como sea necesario para

mantener un buen sistema de control administrativo Cuanto maacutes elevada se encuentre un aacuterea

dentro del organigrama de la empresa mayor seraacute su radio de accioacuten y por tanto su

responsabilidad

La esencia de cualquier aacuterea de responsabilidad radica en la relacioacuten de resultados respecto a

insumos

Toda aacuterea o centro recibe insumos por ejemplo materiales y mano de obra Dichcs insumos son

procesados con la ayuda de ciertos activos dando por resultado bienes o servicios tangibles o

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intangibles Estos uacuteltimos pueden ser insumos para otras aacutereas y asiacute sucesivamente hasta llegar

al uacuteltimo consumidor sin embargo el punto medular para detectar la productividad de las aacutereas es

la relacioacuten insumos-resultados debe tratarse de traducirlos en teacuterminos monetarios para tener un

comuacuten denominador que permita como parar dicha relacioacuten Para traducirlos a teacuterminos monetarios

se multiplica la cantidad fiacutesica por el costo estaacutendar unitario o precio unitario Los insumos

expresados en la forma anterior reciben el nombre de costos los resultados el de ingreso Dichos

resultados seraacuten comparados con lo realmente obtenido

En nuestra definicioacuten de control administrativo que se ha subrayado que su objetivo es verificar si

los insumos se estaacuten utilizando con eficiencia y efectividad Para saber si un aacuterea de

responsabilidad utiliza correctamente los recursos se aplica el anaacutelisis de eficiencia a traveacutes del

enfoque de costeo basado en actividades Por otro lado la efectividad de dicha aacuterea se mediraacute

analizando en queacute medida los resuitados que estaacuten generando concuerdan con los objetivos de la

compantildeiacutea

a Ventajas de la contabilidad por aacutereas de responsabilidad

l Facilita la correcta evaluacioacuten de la actuacioacuten de los ejecutivos de la empresa Proporciona

informacioacuten y sentildeala las aacutereas que lograron su objetivo las que lo superaron etceacutetera Siempre

hay un responsable a cargo de cada aacuterea

2 Ayuda a la aplicacioacuten de la administracioacuten por excepcioacuten Permite a cada administrador

comparar

entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas

especialmente a detectar queacute actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados

3 Sustituye la presentacioacuten tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitacioacuten de

responsabilidades

4 Motiva a utilizar la administracioacuten por objetivos o por resultados ya que separa el objetivo

principal de la empresa en subobjetivos destinados a cada aacuterea sentildealando a cada ejecutivo las

pautas para lograrlo Por ejemplo indica al centro de costos los estaacutendares por cumplir y la

produccioacuten a alcanzar al centro de ingresos su cuota a lograr y composicioacuten de aacutereas a vender

etceacutetera4

b La estructura de la organizacioacuten como fundamento del sistema de contabilidad por

aacutereas de responsabilidad

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El sistema de contabilidad por aacutereas de responsabilidad no se podraacute implantar en una empresa

donde no esteacute perfectamente definido el papel que juega cada uno de los miembros de la

organizacioacuten por ello es necesario que esteacute perfectamente delimitada la autoridad y

responsabilidad de cada uno de manera que nunca ocurra una situacioacuten de la cual nadie es

responsable Este sistema se basa en la existencia de una persona responsable de 10 que ocurra

dentro de cada aacuterea de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que

provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo estaacute interesado Eacutesta

es una premisa sustancial que si no es totalmente comprendida en la organizacioacuten hace perder

sentido a la aplicacioacuten del sistema de control

Es lamentable encontrar empleados con muchos antildeos de trabajo en una empresa que auacuten no

tienen definida su funcioacuten porque la alta gerencia no ha encarado la tarea de elaborar un

organigrama no soacutelo con la tiistribucioacuten de los puestos que existen sino con las actividades que se

esperan de cada empleado su autoridad y responsabilidad de manera que cada miembro del

personal sepa queacute se espera de eacutel para poder conocer si estaacute cumpliendo o no con esos fines No

hay nada maacutes frustrante para una persona que no saber a doacutende la quieren llevar y si estaacute

haciendo bien o mallas cosas Todo ello sucede cuando no se define claramente la organizacioacuten de

la empresa Esto se debe evitar elaborando un manual de organizacioacuten

c Evaluacioacuten de las diferentes aacutereas de responsabilidad

Se explicoacute que la eficiencia con que se maneja un aacuterea depende de la relacioacuten de sus insumas y

resultados Dicha relacioacuten puede ser medida comparando lo que agrega valor respecto a lo que no

agrega valor La manera en que se realiza esta comparacioacuten depende de la naturaleza del aacuterea de

responsabilidad de que se trate No es igual el anaacutelisis para un centro de costos que el de un

centro de utilidades deben considerarse los matices de las aacutereas de responsabilidad y elaborar el

estudio basado en actividades con el cual se mediraacute la eficiencia de dicha unidad

Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen

insumas (consumen recursos) Por lo tanto la clasificacioacuten se organiza en funcioacuten de la dificultad

de medir ambos factores y la relacioacuten entre ellos De acuerdo con este criterio los principales tipos

de centros de responsabilidad son

1 Centros de costos estaacutendar

2 Centros de ingresos

3 Centros de gastos discrecionales 4 Centros de utilidades

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5 Centros de inversiones


Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su

cantidad fiacutesica por el costo unitario estaacutendar de cada producto obtenido Se detectan asiacute las

variaciones del aacuterea de produccioacuten ya sean bienes o servicios lo que se produce en la empresa y

en el aacuterea especiacutefica

Generalmente el director de produccioacuten es evaluado y controlado en funcioacuten de su manejo

eficiente de los estaacutendares bajo el enfoque de costeo basado en actividades

Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estaacutendar

como normas de calidad uso de la capacidad instalada etceacutetera lo cual tambieacuten se debe indicar

en forina estandarizada Tambieacuten es conveniente analizar ciertos datos cualitativos como rotacioacuten

de personal moral del grupo etceacutetera


Trata de medir la captacioacuten de mercado expresada en teacuterminos de ventas lo cual puede ser

comparado con lo que cuesta lograr esas ventas Este centro supone el establecimiento de un

presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de venta de tal manera que perioacutedicamente se

pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias por ejemplo Mercadotecnia de la

divisioacuten Bienes de Capital

Al igual que en un centro de costos existen muchos factores que no pueden ser medidos por

ejemplo la fijacioacuten de precios la imagen del producto etceacutetera pero que deben analizarse para

evaluar la actuacioacuten de los ejecutivos de dicha aacuterea

Claro estaacute que a todos ellos se les asigna un presupuesto de gastos el cual se compara

perioacutedicamente con lo realizado Pero su efectividad y eficiencia no podraacuten ser traducidas en

teacuterminos monetarios De aquiacute se desprende que el control de gastos no es representativo de la

actuacioacuten de los ejecutivos sin embargo tener un presupuesto de gastos motiva a los

responsables a mantenerlo ajustaacutendose a eacutel Pero debe recordarse que lo esencial para evaluar al

responsable es la calidad del servicio prestado

3 bull Centros de gastos discrecionales

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Algunas aacutereas de la organizacioacuten no pueden ser medidas como centros de costos estaacutendar o de

ingresos Estas aacutereas son las administrativas contraloriacutea relaciones industriales departamento

legal investigacioacuten y desarrollo finanzas etceacutetera cuya misioacuten principal es servir a la liacutenea

4 Centros de utilidades

Los centros de costos estaacutendar y de ingresos ya comentados miden baacutesicamente un subconjunto

de la utilidad de la organizacioacuten a que pertenecen Es necesario mantener la independencia de

actuacioacuten de cada uno de los subconjuntos para que no haya interferencia Sin embargo cuando

se quiere tener una visioacuten completa de la actuacioacuten es necesario descentralizar de tal forma que

una persona sea responsable de ingresos y costos es decir el control se ejerceraacute tanto en 10

referente al manejo del aacuterea productiva como al aacuterea de mercados

Lo importante aquiacute es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las

relaciones entre ellos dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuacioacuten al evaluar

insumos mercados y la interaccioacuten entre ellos por ejemplo las divisiones Enseres Alimentos y

Bienes de Capital En el capiacutetulo 11 veremos con maacutes detalle coacutemo evaluar a los ejecutivos de

estos centros

5 Centros de inversioacuten

Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversioacuten consiste en que lo que se mide en este

uacuteltimo es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un aacuterea o divisioacuten de

la compantildeiacutea

Eacutestos son los principales centros de responsabilidad financiera que pueden ser utilizados en

cualquier organizacioacuten sin embargo la pregunta que falta contestar es iquestcuaacutel es mejor Todos 10

son Lo interesante es aplicar el maacutes adecuado en cada circunstancia

Es importante hacer hincapieacute que los diferentes reportes que se generen en los distintos centros de

responsabilidad financiera deben ser disentildeados de acuerdo con la filosofiacutea y marco conceptual

que se ha estudiado en el capiacutetulo 3 referente a costeo basado en actividades es decir que se

muestre cada proceso haciendo eacutenfasis en aquellas actividades que no agregan valor de tal

manera que se propicie el proceso de un continuo mejoramiento

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F HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

Diagrama de pareto

Se utiliza para visualizar raacutepidamente queacute factores de un problema que causas o

queacute valores en una situacioacuten determinada son los maacutes importantes y por ello

cuaacuteles de ellos hay que atender en forma prioritaria a fin de solucionar el

problema o mejorar la situacioacuten

A finales de 1800 Wilfredo Pareto economista italiano observoacute que el 20 de la

gente en el mundo controlaba el 80 de la riqueza Basado en lo anterior es que

propuso el principio de que los elementos decisivos en una situacioacuten son

relativamente pocos mientras que son los muchos que tienen menor importancia

Ejemplos

El 20 de los clientes pueden representar el 80 de las ventas

El 20 de los productos defectuosos representa el 80 de los costos debido a

fallas

El 20 de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80 de la

cobranza

Es maacutes costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una

situacioacuten que eliminar por completo los defectos con menor peso

Se presentan en forma graacutefica los principales factores que influyen en una

situacioacuten asiacute como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y

tambieacuten se incluye el porcentaje acumulativo De esta forma la graacutefica facilita la

identificacioacuten de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente

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EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PARETO

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Diagrama de flujo

Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean siacutembolos

graacuteficos para representar los pasos o etapas de un proceso Tambieacuten permiten

describir la secuencia de los distintos pasAos o etapas y su interaccioacuten

Las personas que no estaacuten directamente involucradas en los procesos de

realizacioacuten del producto o servicio tienen imaacutegenes idealizadas de los mismos

que pocas veces coinciden con la realidad

La creacioacuten del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor pues el

proceso que representa estaacute ahora disponible para ser analizado no soacutelo por

quienes lo llevan a cabo sino tambieacuten por todas las partes interesadas que

aportaraacuten nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo

Ventajas de los Diagramas de Flujo

Favorecen la comprensioacuten del proceso a traveacutes de mostrarlo como un dibujo El

cerebro humano reconoce faacutecilmente los dibujos Un buen diagrama de flujo

reemplaza varias paacuteginas de texto

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso Se

identifican los pasos redundantes los flujos de los reprocesas los conflictos de

autoridad las responsabilidades los cuellos de botella y los puntos de decisioacuten

Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se

realizan facilitando a los empleados el anaacutelisis de las mismas

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y

tambieacuten a los que desarrollan la tarea cuando se realizan mejoras en el proceso

Siacutembolos que se emplean en los Diagramas de Flujo

Los siacutembolos tienen significados especiacuteficos y se conectan por medio de flechas

que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas

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Los siacutembolos maacutes comunes son

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Desarrollo del Diagrama de Flujo

Las siguientes son acciones previas a la realizacioacuten del diagrama de

flujo

Identificar a los participantes de la reunioacuten donde se desarrollaraacute el

diagrama de flujo Deben

estar presentes el duentildeo o responsable del proceso los duentildeos o

responsables del proceso

anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados otras partes interesadas

Definir que se espera obtener del diagrama de flujo

Identificar quieacuten lo emplearaacute y coacutemo

Establecer el nivel de detalle requerido

Determinar los liacutemites del proceso a describir

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son

Establecer el alcance del proceso a describir De esta manera quedaraacute fijado el

comienzo y el final del diagrama Frecuentemente el comienzo es la salida del

proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente

Identificar y listar las principales actividadessubprocesos que estaacuten incluidos en

el proceso a describir y su orden cronoloacutegico

Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores listarlas tambieacuten

Identificar y listar los puntos de decisioacuten

Construir el diagrama respetando la secuencia cronoloacutegica y asignando los

correspondientes siacutembolos

Asignar un tiacutetulo al diagrama y verificar que esteacute completo y describa con

exactitud el proceso elegido

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Diagrama de Gantt

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la

planificacioacuten de las tareas necesarias para la realizacioacuten de un proyecto Esta

herramienta fue inventada por Henry L Gantt en 1917

Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT esta

herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los

sectores El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto

que le permite realizar una representacioacuten graacutefica del progreso del proyecto pero

tambieacuten es un buen medio de comunicacioacuten entre las diversas personas

involucradas en el proyecto

Este tipo de modelo es particularmente faacutecil de implementar con una simple hoja

de caacutelculo pero tambieacuten existen herramientas especializadas la maacutes conocida es

Microsoft Project Tambieacuten existen equivalentes de este tipo de software que son

gratis

Coacutemo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT cada tarea es representada por una liacutenea mientras

que las columnas representan los diacuteas semanas o meses del programa

dependiendo de la duracioacuten del proyecto El tiempo estimado para cada tarea se

muestra a traveacutes de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la

fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacioacuten

estimada Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden

realizar simultaacuteneamente

Si las tareas son secuenciales

las prioridades se pueden

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confeccionar utilizando una flecha queacute desciende de las tareas maacutes importantes

hacia las tareas menos importantes La tarea menos importante no puede llevarse

a cabo hasta que no se haya completado la maacutes importante

A medida que progresa una

tarea se completa

proporcionalmente la barra

que la representa hasta llegar

al grado de finalizacioacuten Asiacute

es posible obtener una visioacuten

general del progreso del proyecto rastreando una liacutenea vertical a traveacutes de las

tareas en el nivel de la fecha actual Las tareas ya finalizadas se colocan a la

izquierda de esta liacutenea las tareas que auacuten no se han iniciado se colocan a la

derecha mientras que las tareas que se estaacuten llevando a cabo atraviesan la liacutenea

Si la liacutenea estaacute cubierta en la parte izquierda iexclla tarea estaacute demorada respecto de

la planificacioacuten del proyecto

Idealmente un diagrama como este no debe incluir maacutes de 15 oacute 20 tareas para

que pueda caber en una sola hoja con formato A4 Si el nuacutemero de tareas es

mayor es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las

planificaciones de las tareas principales

Acontecimientos

Adicionalmente es posible que los eventos maacutes importantes que no sean las

tareas mismas se muestren en la planificacioacuten como puntos de conexioacuten del

proyecto estos se denominan acontecimientos

Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente

identificables evitando que se

prolongue la finalizacioacuten del

[Escribir texto]




mismo Un acontecimiento podriacutea ser la produccioacuten de un documento la

realizacioacuten de una reunioacuten o el producto final de un proyecto Los acontecimientos

son tareas de duracioacuten cero representadas en el diagrama por un siacutembolo

especiacutefico frecuentemente un triaacutengulo invertido o un diamante

Recursos

Generalmente es posible (y uacutetil) mostrar referencias en el diagrama humanas o materiales para

permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global

Para ser maacutes concisos por lo general soacutelo seraacuten necesarios las iniciales o los nombres de los

responsables

Ruta criacutetica

El meacutetodo de la ruta criacutetica fue inventado por la corporacioacuten Dupont y es

comuacutenmente abreviado como CPM por las siglas en ingleacutes de Critical Path

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Method

En administracioacuten y gestioacuten de proyectos una ruta criacutetica es la secuencia de los

elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracioacuten entre ellos

determinando el tiempo maacutes corto para completar el proyecto

La duracioacuten de la ruta criacutetica determina la duracioacuten del proyecto entero Cualquier

retraso en un elemento de la ruta criacutetica afecta la fecha de teacutermino planeada del

proyecto y se dice que no hay holgura en la ruta criacutetica Un proyecto puede tener

varias rutas criacuteticas paralelas Una ruta paralela adicional a traveacutes de la red con

[Escribir texto]




las duraciones totales menos cortas que la ruta criacutetica es llamada una sub-ruta

criacutetica Originalmente el meacutetodo de la ruta criacutetica consideroacute solamente

dependencias entre los elementos terminales Un concepto relacionado es la

cadena criacutetica la cual agrega dependencias de recursos Cada recurso depende

del manejador en el momento donde la ruta criacutetica se presente A diferencia del

PERT el meacutetodo de la ruta criacutetica usa tiempos ciertos reales o determiniacutesticos Sin

embargo la elaboracioacuten de un proyecto en base a redes CPM y PERT son

similares y consisten en

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto lo que significa

determinar relaciones de precedencia tiempos teacutecnicos para cada una de las

actividades

Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos seguacuten el meacutetodo maacutes

usado) que implican el proyecto

Analizar los caacutelculos especiacuteficos identificando las rutas criacuteticas y las holguras de

los proyectos

En teacuterminos praacutecticos la ruta criacutetica se interpreta como la dimensioacuten maacutexima que

puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la criacutetica

se denominan tiempos de holgura

Esta teacutecnica es muy uacutetil para saber sobre que terreno pisas en cuanto a la entrega

de un proyecto y no quedar mal con tu cliente



Method




[Escribir texto]












del manejador en el momento donde la ruta criacutetica se presente a diferencia del






actividades




los proyectos






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G HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL ESTADIacuteSTICO

Control Estadiacutestico del Proceso

La estadiacutestica y los meacutetodos estadiacutesticos siguen haciendo grandes progresos

pero no es necesario saberlo todo para promover el Control de calidad y la

Gestioacuten Empresarial por el contrario de hecho puede ser perjudicial ensentildear

demasiadas cosas por ello la ensentildeanza de los meacutetodos estadiacutesticos debe

realizarse seguacuten el nivel de los usuarios teniendo en cuenta las condiciones

reales de los puesto de trabajo donde se vayan a utilizar

Los meacutetodos estadiacutesticos se dividen en tres categoriacuteas de acuerdo con su nivel de

dificultad y son

1Meacutetodo Estadiacutestico Elemental las asiacute llamadas Siete Herramientas Baacutesicas

Este estaacute dirigido a todos los empleados desde la alta direccioacuten hasta los

operarios de base pasando por los directivos medios

1) Diagrama de Pareto El principio de pocos vitales muchos triviales

2) Diagrama de Causa Efecto (no es precisamente una herramienta estadiacutestica)

3) Histogramas

4) Diagrama de Dispersioacuten

5) Estratificacioacuten

6) Hojas de Verificacioacuten o Comprobacioacuten

7) Graacuteficas y Cuadros de Control

Las caracteriacutesticas que tienen en comuacuten las Siete Herramientas de CC

anteriores es que todas son visuales y que tienen forma de graacuteficos o diagramas

Se les llamo las Siete Herramientas del CC en memoria de las famosas siete

herramientas del guerrero minus sacerdote de la era Kamakura Bankei que le

permitieron triunfar en las batallas

[Escribir texto]




Estas Herramientas se utilizan habitualmente permitiraacuten que se resuelva hasta un

noventa y cinco por ciento de los problemas de una empresa Por lo que las dos

categoriacuteas restantes se necesitaran solamente para resolver un cinco por ciento

de los casosLos meacutetodos estadiacutesticos se dividen en tres categoriacuteas de acuerdo

con su nivel de dificultad y son


Este estaacute dirigido a todos los

empleados desde la alta direccioacuten hasta los operarios de base pasando por los

directivos medios



3) istogramas










a Las Siete Herramientas Baacutesicas de la Calidad

H Diagrama de Causa Efecto

A este diagrama se le conoce tambieacuten como diagrama de espina de pescado por su

forma como diagrama de Kaoru Ishikawa por la persona que le dio origen y como

diagrama de las cuatro M

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Maacutequina (machine)

Material (material)

Mano de obra (manpower)

Meacutetodo (meted)

Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relacioacuten entre las caracteriacutesticas (los

resultados de un proceso) y aquellas causas que por razones teacutecnicas se

considere que ejercen un efecto sobre el proceso Casi siempre por cada efecto

hay muchas causas que contribuyen a producirlo El Efecto es la caracteriacutestica de

la calidad que es necesario mejorar Las causas por lo general se dividen en las

causas principales de meacutetodos de trabajo materiales mediciones personal y

entorno A veces la administracioacuten y el mantenimiento forman parte tambieacuten de las

causas principales A su vez cada causa principal se subdivide en causas

menores Por ejemplo bajo el rubro de meacutetodos de trabajo podriacutean incorporarse la

capacitacioacuten el conocimiento la habilidad las caracteriacutesticas fiacutesicas etc

El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensioacuten

del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo aun

en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo

ya que es necesaria la participacioacuten de gente involucrada para su elaboracioacuten y

uso

Histogramas

Presentacioacuten de datos en

forma ordenada con el fin de

determinar la frecuencia con

[Escribir texto]




que algo ocurre

El Histograma muestra graacuteficamente la capacidad de un proceso y si asiacute se

desea la relacioacuten que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas

Tambieacuten da una idea de la magnitud de la poblacioacuten y muestra las

discontinuidades que se producen en los datos

[Escribir texto]




Diagrama de Dispersioacuten

Un Diagrama de Dispersioacuten es la forma mas sencilla de definir si existe o no una

relacioacuten causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacioacuten como

estatura y peso Una aumenta al mismo tiempo con la otra

El Diagrama de Dispersioacuten es de gran utilidad para la solucioacuten de problemas de la

calidad en un proceso y

producto ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estaacuten influyendo

o perturbando la dispersioacuten de una caracteriacutestica de calidad o variable del proceso

a controlar

Los motivos mas comunes de este tipo de diagrama son analizar

La relacioacuten entre una causa y un efecto

La relacioacuten entre una causa y otra

La relacioacuten entre una causa y otras dos causas

Un efecto y otro efecto

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Estratificacioacuten

Es un meacutetodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por

separado cada uno de los componentes de un conjunto Es la aplicacioacuten a esta

teacutecnica del principio romano divide y venceraacutes y del principio de Management

que dice Un gran problema no es nunca un problema uacutenico sino la suma de

varios pequentildeos problemas A veces al analizar separado las partes del

problema se observa que la causa u origen estaacute en un problema pequentildeo

En la Estratificacioacuten se clasifican los datos tales como defectivos causas

fenoacutemenos tipos de defectos (criacuteticos mayores menores) en una serie de grupos

con caracteriacutesticas similares con el propoacutesito de comprender mejor la situacioacuten y

encontrar la causa mayor mas faacutecilmente y asiacute analizarla y confirmar su efecto

sobre las caracteriacutesticas de calidad a mejorar o problema a resolver

[Escribir texto]




Hojas de Verificacioacuten o Comprobacioacuten

Es un formato especial constituido para colectar datos faacutecilmente en la que todos

los artiacuteculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los

records de pruebas resultados de inspeccioacuten o resultados de operaciones son

faacutecilmente descritos con marcas utilizadas para verificar

Para propoacutesitos de control de procesos por medio de meacutetodos estadiacutesticos es

necesaria la obtencioacuten de datos

El control depende de ellos y por supuesto deben ser correctos y colectados

debidamente Ademaacutes de la necesidad de establecer relaciones entre causas y

efectos dentro de un proceso de produccioacuten con propoacutesito de control de calidad

de productividad las Hojas de Verificacioacuten se usan para

Verificar o examinar artiacuteculos defectivos

[Escribir texto]




Examinar o analizar la localizacioacuten de defectos

Verificar las causas de defectivos

Verificacioacuten y anaacutelisis de operaciones (A esta uacuteltima puede llamaacutersele lista

de verificacioacuten)

Las Hojas de Verificacioacuten se utilizan con mayor frecuencia

Para obtener datos

Para propoacutesitos de inspeccioacuten

La Hoja de Verificacioacuten para la obtencioacuten de datos se clasifican de acuerdo con

diferentes caracteriacutesticas (calidad o cantidad) y se utilizan para observar su

frecuencia para construir graacuteficas o diagramas Tambieacuten se utilizan para reportar

diariamente el estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia yo

dispersioacuten de la produccioacuten

Las Hojas de Verificacioacuten para propoacutesitos de inspeccioacuten se utilizan para checar

ciertas caracteriacutesticas de calidad que son necesarias de evaluar ya sean en el

proceso o producto terminado

Hojas de registro

[Escribir texto]




En el control estadiacutestico de la calidad se hace uso con mucha frecuencia de las

hojas de registro ya que es necesario comprobar constantemente si se han

recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados trabajos

El esquema general de estas hojas es el siguiente

En la parte superior se anotan los datos generales a los que se refiere las

observaciones o verificaciones a hacer

En la parte inferior se transcribe el resultado de dichas observaciones y

verificaciones

HOJA DE REGISTRO DIARIO

Nombre y apellidos

Curso Nivel Tutora

Fecha de nacimiento Edad

Fecha

MES DIA

ACTIVIDADES MATERIALES OBSERVACIONES

MES DIA


[Escribir texto]




El Ciacuterculo de Deming

El llamado Ciacuterculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar

adelante la mejora del total del proceso de produccioacuten o de alguna de sus partes

Constituye al mismo tiempo un siacutembolo de la mejora continua

El ciacuterculo estaacute representado por las siguientes partes o acciones

Planear lo que se pretende alcanzar incluyendo con ello la incorporacioacuten de las

observaciones a lo que se viene realizando

Hacer o llevar adelante lo planeado

Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado asiacute como los

efectos del plan

Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido lo cual es

expresado en observaciones y recomendaciones

El ciacuterculo representa en cuadrantes estas acciones las cuales se deben aplicar

indefinidamente

[Escribir texto]





Conceptos baacutesicos

iquestQue son las normas iso

Son una familia de normas referidas al aseguramiento de calidad auditorias de

calidad auditorias del medio ambiente y ecologiacutea (gestioacuten ambiental)

iquestCual norma es la que vamos a estudiar

Es la norma iso 9000 que habla de ldquola gestioacuten de calidadrdquo y ldquonormas de

aseguramiento de calidadrdquo

Norma iso 9001

Es la norma referida a los ldquosistemas de administracioacuten de la calidadrdquo ldquomodelos

para el aseguramiento de la calidad en disentildeo desarrollo produccioacuten instalacioacuten

y serviciordquo No se refiere al producto

Beneficios de la norma iso 9001

Cumplir con los requisitos del cliente

Mantener controlado nuestro proceso

Reducir costos

Estandarizacioacuten de meacutetodos y procedimientos

Tener mas mercado

Hacer crecer a la organizacioacuten

Conservar las fuentes de trabajo

Hacer crecer a las personas

[Escribir texto]




PRINCIPIOS DE LA NORMA ISO 9001-2000

LA NORMA ISO 9001-2000 ESTA BASADA EN LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS

ORIENTACIOacuteN AL CLIENTE siempre el cliente es lo mas importante de un

negocio el sistema debe de estar encaminado a satisfacer al cliente

LIDERAZGO las organizaciones que son liacutederes son las que van

innovando las que por sus eacutexitos van a la cabeza

INVOLUCRACIOacuteN DEL PERSONAL una de las caracteriacutesticas del liacuteder es

que su gente confiacutea en el liacuteder y esta se involucra con los objetivos que le

son planteados por el liacuteder y los alcanza

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS no ver solo las operaciones o

actividades de una liacutenea de produccioacuten o de servicios sino verlo en forma

global desde el inicio de la liacutenea hasta que se entrega el producto de esa

liacutenea

ADMINISTRACIOacuteN CON ENFOQUE DE SISTEMAS tener un manera

sistemaacutetica de hacer las cosas es decir que se tenga en teacuterminos

coloquiales ldquoun haacutebitordquo para hacer las cosas es decir cuando se resuelve un

problema sistemaacuteticamente se tiene que corregir toda la documentacioacuten

afectada y que se encuentre en el piso

MEJORA CONTINUA partir de que siempre hay una mejor manera de

hacer las cosas que se puede ser mejor hoy que ayer y mantildeana mejor que

mantildeana es decir el elefante hay que ldquotragaacuterselordquo a pedazos y no de un solo

bocado

TOMA DE DESICIONES CON BASE EN HECHOS sin datos sin

informacioacuten no se puede corregir o mejorar un proceso se requiere

[Escribir texto]




informacioacuten se requiere evidencia y en base a esta y a un anaacutelisis se

puede llegar a tomar una decisioacuten

RELACIONES DE BENEFICIO MUTUO CON LOS PROVEEDORES no perseguir

que mientras uno de los lados gana el otro pierda esta relacioacuten de negocias ha

acabado cuando se piensa y se lleva a cabo una relacioacuten de ldquoGANAR-GANARrdquo la

relacioacuten de negocio se hace a muchos antildeos y siempre con la plena confianza

entre el cliente y el proveedor

NOTA De manera adicional puede aplicarse a todos los procesos la metodologiacutea

conocida como Planificar-Hacer-

Verificar-Actuar (PHVA) PHVA puede describirse brevemente como

Planificar establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las poliacuteticas de la

organizacioacuten

Hacer implementar los procesos

Verificar realizar el seguimiento y la medicioacuten de los procesos y los productos

respecto a las poliacuteticas los objetivos y los requisitos para el producto e informar

sobre los resultados

Actuar tomar acciones para mejorar continuamente el desempentildeo de los

procesos

[Escribir texto]

Gestioacuten de los recursos


Medicioacuten anaacutelisis y mejora


ProductoProducto

Responsabilidad de la

direccioacuten


direccioacuten

Realizacioacuten de Producto


clientes

clientes

clientes

clientes

Requisitos

Requisitos

Satisfaccioacuten

Satisfaccioacuten

Mejora continua del sistema de gestioacuten de la calidad





SECCIONES DE LA NORMA ISO 9001-2000

SECCIOacuteN TIacuteTULO CONTENIDO

4

SISTEMA DE

ADMINISTRACIOacuteN

DE CALIDAD

41 REQUISITOS GENERALES

42 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIOacuteN

423 CONTROL DE DOCUMENTOS

424 CONTROL DE LOS REGISTROS

5

RESPONSABILIDAD

DE LA DIRECCIOacuteN

51 COMPROMISO DE LA DIRECCIOacuteN

52 ENFOQUE AL CLIENTE

53 POLIacuteTICA DE CALIDAD

54 PLANEACIOacuteN

55 RESPONSABILIDAD AUTORIDAD Y

COMUNICACIOacuteN

56 REVISIOacuteN POR LA DIRECCIOacuteN

6

ADMINISTRACIOacuteN

DE RECURSOS

61 SUMINISTROS

62 RECURSOS HUMANOS

63 INFRAESTRUCTURA

64 AMBIENTE DE TRABAJO

7 ELABORACIOacuteN DEL

PRODUCTO

71 PLANEACIOacuteN Y ELABORACIOacuteN DEL

PRODUCTO

72 PROCESOS RELACIONADOS CON EL

CLIENTE

73 DISENtildeO Y DESARROLLO

74 ADQUISICIONES

75 SUMINISTRO PARA LA PRODUCCIOacuteN Y EL

SERVICIO

[Escribir texto]




76 CONTROL DE INSTRUMENTOS DE

MONITOREO Y MEDICIOacuteN

8

MEDICIOacuteN

ANAacuteLISIS Y

MEJORA

81 GENERALIDADES

82 MONITOREO Y MEDICIOacuteN

822 AUDITORIAS INTERNAS

83 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

84 ANAacuteLISIS DE DATOS

85 MEJORA

852 ACCIONES CORRECTIVAS

853 ACCIONES PREVENTIVAS

ESTOS SON LOS 6 PROCEDIMIENTOS QUE OBLIGATORIAMENTE LA

NORMA EXIGE

Enfoque basado en procesos

Esta Norma Internacional promueve la adopcioacuten de un enfoque basado en

procesos cuando se desarrolla

implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestioacuten de la calidad para

aumentar la satisfaccioacuten del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos

Para que una organizacioacuten funcione de manera eficaz tiene que identificar y

gestionar numerosas actividades relacionadas entre siacute Una actividad que utiliza

recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se

transformen en resultados se puede considerar como un proceso

Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento

de entrada del siguiente proceso

[Escribir texto]




La aplicacioacuten de un sistema de procesos dentro de la organizacioacuten junto con la

identificacioacuten e interacciones de estos procesos asiacute como su gestioacuten puede

denominarse como enfoque basado en procesos

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que

proporciona sobre los viacutenculos entre los procesos individuales dentro del sistema

de procesos asiacute como sobre su combinacioacuten e interaccioacuten

Un enfoque de este tipo cuando se utiliza dentro de un sistema de gestioacuten de la

calidad enfatiza la importancia de

a) la comprensioacuten y el cumplimiento de los requisitos

b) la necesidad de considerar los procesos en teacuterminos que aporten valor

c) la obtencioacuten de resultados del desempentildeo y eficacia del proceso y

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas

Sistema de gestioacuten de la calidad

La organizacioacuten debe establecer documentar implementar y mantener un sistema

de gestioacuten de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los

requisitos de esta Norma Internacional

La organizacioacuten debe

a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestioacuten de la calidad y su

aplicacioacuten a traveacutes de la organizacioacuten

b) determinar la secuencia e interaccioacuten de estos procesos

c) determinar los criterios y meacutetodos necesarios para asegurarse de que tanto la

operacioacuten como el control de estos procesos sean eficaces

d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacioacuten necesarios para

apoyar la operacioacuten y el seguimiento de estos procesos

e) realizar el seguimiento la medicioacuten y el anaacutelisis de estos procesos e

[Escribir texto]




f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y

la mejora continua de estos procesos

La organizacioacuten debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de

esta Norma Internacional

En los casos en que la organizacioacuten opte por contratar externamente cualquier

proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos la organizacioacuten

debe asegurarse de controlar tales procesos El control sobre dichos procesos

contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestioacuten de

la calidad

Certificacioacuten del sistema de la calidad bajo la norma ISO

La adopcioacuten de un sistema de gestioacuten de la calidad deberiacutea ser una decisioacuten

estrateacutegica de la organizacioacuten El disentildeo y la implementacioacuten del sistema de

gestioacuten de la calidad de una organizacioacuten estaacuten influenciados por diferentes

necesidades objetivos particulares los productos suministrados los procesos

empleados y el tamantildeo y estructura de la organizacioacuten No es el propoacutesito de esta

Norma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de

gestioacuten de la calidad o en la documentacioacuten

Los requisitos del sistema de gestioacuten de la calidad especificados en esta Norma

Internacional son complementarios a los requisitos para los productos La

informacioacuten identificada como NOTA se presenta a modo de orientacioacuten para la

comprensioacuten o clarificacioacuten del requisito correspondiente

Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas incluyendo

organismos de certificacioacuten para evaluar la capacidad de la organizacioacuten para

cumplir los requisitos del cliente los reglamentarios y los propios de la

organizacioacuten

[Escribir texto]




En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta los principios

de gestioacuten de la calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO 9004

FAMILIA DE NORMAS ISO

Objeto y campo de aplicacioacuten

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestioacuten de

la calidad cuando una organizacioacuten

a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente

productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables

y

b) aspira a aumentar la satisfaccioacuten del cliente a traveacutes de la aplicacioacuten eficaz del

sistema incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el

aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los

reglamentarios aplicables

Teacuterminos y definiciones

Para el propoacutesito de esta Norma Internacional son aplicables los teacuterminos y

definiciones dados en la Norma ISO 9000

Los teacuterminos siguientes utilizados en esta edicioacuten de la Norma ISO 9001 para

describir la cadena de suministro

se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso

proveedor ------------------------1113088organizacioacuten ------------------------1113088 cliente

Requisitos generales

[Escribir texto]
























la calidad

Requisitos de la documentacioacuten

Generalidades

La documentacioacuten del sistema de gestioacuten de la calidad debe incluir

a) declaraciones documentadas de una poliacutetica de la calidad y de objetivos de la

calidad

[Escribir texto]




b) un manual de la calidad

c) los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional

d) los documentos necesitados por la organizacioacuten para asegurarse de la eficaz

planificacioacuten operacioacuten y control de sus procesos y

e) los registros requeridos por esta Norma Internacional

La extensioacuten de la documentacioacuten del sistema de gestioacuten de la calidad puede

diferir de una organizacioacuten a otra debido a

a) el tamantildeo de la organizacioacuten y el tipo de actividades

b) la complejidad de los procesos y sus interacciones y

c) la competencia del personal

Manual de la calidad

La organizacioacuten debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya

a) el alcance del sistema de gestioacuten de la calidad incluyendo los detalles y la

justificacioacuten de cualquier exclusioacuten

b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestioacuten de la

calidad o referencia a los mismos y

c) una descripcioacuten de la interaccioacuten entre los procesos del sistema de gestioacuten de la

calidad

Control de los documentos

Los documentos requeridos por el sistema de gestioacuten de la calidad deben

controlarse Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse

de acuerdo con los requisitos citados

Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles

necesarios para

a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuacioacuten antes de su emisioacuten

[Escribir texto]




b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos

nuevamente

c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisioacuten actual de

los documentos

d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se

encuentran disponibles en los puntos de uso

e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y faacutecilmente

identificables

f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla

su distribucioacuten y

g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos y aplicarles una

identificacioacuten adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razoacuten

Control de los registros

Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la

conformidad con los requisitos asiacute como de la operacioacuten eficaz del sistema de

gestioacuten de la calidad Los registros deben permanecer legibles faacutecilmente

identificables y recuperables Debe establecerse un procedimiento documentado

para definir los controles necesarios para la identificacioacuten el almacenamiento la

proteccioacuten la recuperacioacuten el tiempo de retencioacuten y la disposicioacuten de los registros

Responsabilidad de la direccioacuten

Compromiso de la direccioacuten

La alta direccioacuten debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo

e implementacioacuten del sistema de gestioacuten de la calidad asiacute como con la mejora

continua de su eficacia

a) comunicando a la organizacioacuten la importancia de satisfacer tanto los requisitos

del cliente como los legales y reglamentarios

[Escribir texto]




b) estableciendo la poliacutetica de la calidad

c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad

d) llevando a cabo las revisiones por la direccioacuten y

e) asegurando la disponibilidad de recursos

Enfoque al cliente

La alta direccioacuten debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y

se cumplen con el propoacutesito de aumentar la satisfaccioacuten del cliente

Poliacutetica de la calidad

La alta direccioacuten debe asegurarse de que la poliacutetica de la calidad

a) es adecuada al propoacutesito de la organizacioacuten

b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar

continuamente la eficacia del sistema de gestioacuten de la calidad

c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la

calidad

d) es comunicada y entendida dentro de la organizacioacuten y

e) es revisada para su continua adecuacioacuten

Planificacioacuten

Objetivos de la calidad

La alta direccioacuten debe asegurarse de que los objetivos de la calidad incluyendo

aqueacutellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto se establecen en

las funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacioacuten Los objetivos de la

calidad deben ser medibles y coherentes con la poliacutetica de la calidad

Planificacioacuten del sistema de gestioacuten de la calidad

La alta direccioacuten debe asegurarse de que

a) la planificacioacuten del sistema de gestioacuten de la calidad se realiza con el fin de

cumplir los requisitos citados asiacute como los objetivos de la calidad y

[Escribir texto]




b) se mantiene la integridad del sistema de gestioacuten de la calidad cuando se

planifican e implementan cambios en eacuteste

Responsabilidad autoridad y comunicacioacuten

Responsabilidad y autoridad

La alta direccioacuten debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades

estaacuten definidas y son comunicadas dentro de la organizacioacuten

Representante de la direccioacuten

La alta direccioacuten debe designar un miembro de la direccioacuten quien con

independencia de otras responsabilidades debe tener la responsabilidad y

autoridad

Comunicacioacuten interna

La alta direccioacuten debe asegurarse de que se establecen los procesos de

comunicacioacuten apropiados dentro de la organizacioacuten y de que la comunicacioacuten se

efectuacutea considerando la eficacia del sistema de gestioacuten de la calidad

Revisioacuten por la direccioacuten

La alta direccioacuten debe a intervalos planificados revisar el sistema de gestioacuten de la

calidad de la organizacioacuten para asegurarse de su conveniencia adecuacioacuten y

eficacia continuas La revisioacuten debe incluir la evaluacioacuten de las oportunidades de

mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestioacuten de la calidad

incluyendo la poliacutetica de la calidad y los objetivos de la calidad

Deben mantenerse registros de las revisiones por la direccioacuten

Informacioacuten para la revisioacuten

La informacioacuten de entrada para la revisioacuten por la direccioacuten debe incluir

a) resultados de auditoriacuteas

b) retroalimentacioacuten del cliente

c)desempentildeo de los procesos y conformidad del producto

[Escribir texto]




d) estado de las acciones correctivas y preventivas

e) acciones de seguimiento de revisiones por la direccioacuten previas

f) cambios que podriacutean afectar al sistema de gestioacuten de la calidad y

g) recomendaciones para la mejora

Resultados de la revisioacuten

Los resultados de la revisioacuten por la direccioacuten deben incluir todas las decisiones y

acciones relacionadas con

a) la mejora de la eficacia del sistema de gestioacuten de la calidad y sus procesos

b) la mejora del producto en relacioacuten con los requisitos del cliente y

c) las necesidades de recursos


Provisioacuten de recursos

La organizacioacuten debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para

a) implementar y mantener el sistema de gestioacuten de la calidad y mejorar

continuamente su eficacia y

b) aumentar la satisfaccioacuten del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos

Recursos humanos

El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser

competente con base en la educacioacuten formacioacuten habilidades y experiencia

apropiadas

Competencia toma de conciencia y formacioacuten


a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que

afectan a la calidad del producto

b) proporcionar formacioacuten o tomar otras acciones para satisfacer dichas

necesidades

[Escribir texto]




c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de

sus actividades y de coacutemo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad y

e) mantener los registros apropiados de la educacioacuten formacioacuten habilidades y

experiencia

Infraestructura

La organizacioacuten debe determinar proporcionar y mantener la infraestructura

necesaria para lograr la conformidad

con los requisitos del producto La infraestructura incluye cuando sea aplicable

a) edificios espacio de trabajo y servicios asociados

b) equipo para los procesos (tanto hardware como software) y

c) servicios de apoyo tales (como transporte o comunicacioacuten)

Ambiente de trabajo

La organizacioacuten debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario

para lograr la conformidad con los requisitos del producto

Realizacioacuten del producto

Planificacioacuten de la realizacioacuten del producto

La organizacioacuten debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la

realizacioacuten del producto La planificacioacuten de la realizacioacuten del producto debe ser

coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestioacuten de la

calidad

Durante la planificacioacuten de la realizacioacuten del producto la organizacioacuten debe

determinar cuando sea apropiado lo siguiente

a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto

b) la necesidad de establecer procesos documentos y de proporcionar recursos

especiacuteficos para el producto

[Escribir texto]




c) las actividades requeridas de verificacioacuten validacioacuten seguimiento inspeccioacuten y

ensayoprueba especiacuteficas para el producto asiacute como los criterios para la

aceptacioacuten del mismo

d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los

procesos de realizacioacuten y el producto resultante cumplen los requisitos

Procesos relacionados con el cliente

Determinacioacuten de los requisitos relacionados con el producto

La organizacioacuten debe determinar

a) los requisitos especificados por el cliente incluyendo los requisitos para las

actividades de entrega y las posteriores a la misma

b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso

especificado o para el uso previsto cuando sea conocido

c) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto y

d) cualquier requisito adicional determinado por la organizacioacuten

Revisioacuten de los requisitos relacionados con el producto

La organizacioacuten debe revisar los requisitos relacionados con el producto Esta

revisioacuten debe efectuarse antes de que la organizacioacuten se comprometa a

proporcionar un producto al cliente (por ejemplo enviacuteo de ofertas aceptacioacuten de

contratos o pedidos aceptacioacuten de cambios en los contratos o pedidos) y debe

asegurarse de que

a) estaacuten definidos los requisitos del producto

b) estaacuten resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o

pedido y los expresados previamente y

c) la organizacioacuten tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos

Comunicacioacuten con el cliente

La organizacioacuten debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la

[Escribir texto]




comunicacioacuten con los clientes relativas a

a) la informacioacuten sobre el producto

b) las consultas contratos o atencioacuten de pedidos incluyendo las modificaciones y

c) la retroalimentacioacuten del cliente incluyendo sus quejas

Disentildeo y desarrollo

Planificacioacuten del disentildeo y desarrollo

La organizacioacuten debe planificar y controlar el disentildeo y desarrollo del producto

Durante la planificacioacuten del disentildeo y desarrollo la organizacioacuten debe determinar

a) las etapas del disentildeo y desarrollo

b) la revisioacuten verificacioacuten y validacioacuten apropiadas para cada etapa del disentildeo y

desarrollo y

c) las responsabilidades y autoridades para el disentildeo y desarrollo

Elementos de entrada para el disentildeo y desarrollo

Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del

producto y mantenerse registros Estos elementos de entrada deben incluir

a) los requisitos funcionales y de desempentildeo

b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables

c) la informacioacuten proveniente de disentildeos previos similares cuando sea aplicable y

d) cualquier otro requisito esencial para el disentildeo y desarrollo

Resultados del disentildeo y desarrollo

Los resultados del disentildeo y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que

permitan la verificacioacuten respecto a los elementos de entrada para el disentildeo y

desarrollo y deben aprobarse antes de su liberacioacuten

Los resultados del disentildeo y desarrollo deben

a) cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el disentildeo y desarrollo

b) proporcionar informacioacuten apropiada para la compra la produccioacuten y la

[Escribir texto]




prestacioacuten del servicio

c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptacioacuten del producto y

d) especificar las caracteriacutesticas del producto que son esenciales para el uso

seguro y correcto

Revisioacuten del disentildeo y desarrollo

En las etapas adecuadas deben realizarse revisiones sistemaacuteticas del disentildeo y

desarrollo de acuerdo con lo planificado

a) evaluar la capacidad de los resultados de disentildeo y desarrollo para cumplir los

requisitos e

b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias

Verificacioacuten del disentildeo y desarrollo

Se debe realizar la verificacioacuten de acuerdo con lo planificado para asegurarse de

que los resultados del disentildeo y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos

de entrada del disentildeo y desarrollo Deben mantenerse registros de los resultados

de la verificacioacuten y de cualquier accioacuten que sea necesaria

Validacioacuten del disentildeo y desarrollo

Se debe realizar la validacioacuten del disentildeo y desarrollo de acuerdo con lo planificado

para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los

requisitos para su aplicacioacuten especificada o uso previsto

cuando sea conocido Siempre que sea factible la validacioacuten debe completarse

antes de la entrega o implementacioacuten del producto Deben mantenerse registros

de los resultados de la validacioacuten y de cualquier accioacuten que sea necesaria

Control de los cambios del disentildeo y desarrollo

Los cambios del disentildeo y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse

registros Los cambios deben revisarse verificarse y validarse seguacuten sea

apropiado y aprobarse antes de su implementacioacuten La revisioacuten de los cambios

[Escribir texto]




del disentildeo y desarrollo debe incluir la evaluacioacuten del efecto de los cambios en las

partes constitutivas y en el producto ya entregado

Compras

Proceso de compras

La organizacioacuten debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los

requisitos de compra especificados El tipo y alcance del control aplicado al

proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto

adquirido en la posterior realizacioacuten del producto o sobre el producto final

La organizacioacuten debe evaluar y seleccionar los proveedores en funcioacuten de su

capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la

organizacioacuten Deben establecerse los criterios para la seleccioacuten la evaluacioacuten y la

re-evaluacioacuten Deben mantenerse los registros de los resultados de las

evaluaciones y de cualquier accioacuten necesaria que se derive de las mismas

Informacioacuten de las compras

La informacioacuten de las compras debe describir el producto a comprar incluyendo

cuando sea apropiado

a) requisitos para la aprobacioacuten del producto procedimientos procesos y equipos

b) requisitos para la calificacioacuten del personal y

c) requisitos del sistema de gestioacuten de la calidad

La organizacioacuten debe asegurarse de la adecuacioacuten de los requisitos de compra

especificados antes de comunicaacuterselos al proveedor

Verificacioacuten de los productos comprados

La organizacioacuten debe establecer e implementar la inspeccioacuten u otras actividades

necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de

compra especificados

Cuando la organizacioacuten o su cliente quieran llevar a cabo la verificacioacuten en las

[Escribir texto]




instalaciones del proveedor la organizacioacuten debe establecer en la informacioacuten de

compra las disposiciones para la verificacioacuten pretendida y el meacutetodo para la

liberacioacuten del producto

Produccioacuten y prestacioacuten del servicio

Control de la produccioacuten y de la prestacioacuten del servicio

La organizacioacuten debe planificar y llevar a cabo la produccioacuten y la prestacioacuten del

servicio bajo condiciones

controladas Las condiciones controladas deben incluir cuando sea aplicable

a) la disponibilidad de informacioacuten que describa las caracteriacutesticas del producto

b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo cuando sea necesario

c) el uso del equipo apropiado

d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medicioacuten

e) la implementacioacuten del seguimiento y de la medicioacuten y

f) la implementacioacuten de actividades de liberacioacuten entrega y posteriores a la

entrega

Validacioacuten de los procesos de la produccioacuten y de la prestacioacuten del servicio

La organizacioacuten debe validar aquellos procesos de produccioacuten y de prestacioacuten del

servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante

actividades de seguimiento o medicioacuten posteriores Esto incluye a cualquier

proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes uacutenicamente despueacutes de

que el producto esteacute siendo utilizado o se haya prestado el servicio

La validacioacuten debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los

resultados planificados

La organizacioacuten debe establecer las disposiciones para estos procesos

incluyendo cuando sea aplicable

a) los criterios definidos para la revisioacuten y aprobacioacuten de los procesos

[Escribir texto]




b) la aprobacioacuten de equipos y calificacioacuten del personal

c) el uso de meacutetodos y procedimientos especiacuteficos

d) los requisitos de los registros y

e) la revalidacioacuten

Identificacioacuten y trazabilidad

Cuando sea apropiado la organizacioacuten debe identificar el producto por medios

adecuados a traveacutes de toda la realizacioacuten del producto

La organizacioacuten debe identificar el estado del producto con respecto a los

requisitos de seguimiento y medicioacuten

Cuando la trazabilidad sea un requisito la organizacioacuten debe controlar y registrar

la identificacioacuten uacutenica del Producto

Propiedad del cliente

La organizacioacuten debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras

esteacuten bajo el control de la organizacioacuten o esteacuten siendo utilizados por la misma La

organizacioacuten debe identificar verificar proteger y salvaguardar los bienes que son

propiedad del cliente suministrados para su utilizacioacuten o incorporacioacuten dentro del

producto Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda deteriore o

que de alguacuten otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado

y comunicado al cliente

Preservacioacuten del producto

La organizacioacuten debe preservar la conformidad del producto durante el proceso

interno y la entrega al destino previsto Esta preservacioacuten debe incluir la

identificacioacuten manipulacioacuten embalaje almacenamiento y proteccioacuten La

preservacioacuten debe aplicarse tambieacuten a las partes constitutivas de un producto

Control de los dispositivos de seguimiento y de medicioacuten

[Escribir texto]




La organizacioacuten debe determinar el seguimiento y la medicioacuten a realizar y los

dispositivos de medicioacuten y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia

de la conformidad del producto con los requisitos determinados

La organizacioacuten debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento

y medicioacuten pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los


Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados el equipo de

medicioacuten debe

a) calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilizacioacuten

comparado con patrones de medicioacuten trazables a patrones de medicioacuten nacionales

o internacionales cuando no existan tales patrones debe registrarse la base

utilizada para la calibracioacuten o la verificacioacuten

b) ajustarse o reajustarse seguacuten sea necesario

c) identificarse para poder determinar el estado de calibracioacuten

d) protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medicioacuten

e) protegerse contra los dantildeos y el deterioro durante la manipulacioacuten el

mantenimiento y el almacenamiento

Debe confirmarse la capacidad de los programas informaacuteticos para satisfacer su

aplicacioacuten prevista cuando eacutestos se utilicen en las actividades de seguimiento y

medicioacuten de los requisitos especificados Esto debe llevarse a cabo antes de

iniciar su utilizacioacuten y confirmarse de nuevo cuando sea necesario


La organizacioacuten debe planificar e implementar los procesos de seguimiento

medicioacuten anaacutelisis y mejora necesarios para

a) demostrar la conformidad del producto

b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestioacuten de la calidad y

[Escribir texto]




c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestioacuten de la calidad

Esto debe comprender la determinacioacuten de los meacutetodos aplicables incluyendo las

teacutecnicas estadiacutesticas y el

alcance de su utilizacioacuten

Seguimiento y medicioacuten

Satisfaccioacuten del cliente

Como una de las medidas del desempentildeo del sistema de gestioacuten de la calidad la

organizacioacuten debe realizar el seguimiento de la informacioacuten relativa a la

percepcioacuten del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de

la organizacioacuten Deben determinarse los meacutetodos para obtener y utilizar dicha

informacioacuten

Auditoriacutea interna

La organizacioacuten debe llevar a cabo a intervalos planificados auditoriacuteas internas

para determinar si el sistema de gestioacuten de la calidad

a) es conforme con las disposiciones planificadas (veacutease 71) con los requisitos

de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestioacuten de la

calidad establecidos por la organizacioacuten y

b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz

Se debe planificar un programa de auditoriacuteas tomando en consideracioacuten el estado

y la importancia de los procesos y las aacutereas a auditar asiacute como los resultados de

auditoriacuteas previas Se deben definir los criterios de auditoriacutea el alcance de la

misma su frecuencia y metodologiacutea La seleccioacuten de los auditores y la realizacioacuten

de las auditoriacuteas deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de

auditoriacutea Los auditores no deben auditar su propio trabajo

Deben definirse en un procedimiento documentado las responsabilidades y

requisitos para la planificacioacuten y la realizacioacuten de auditoriacuteas para informar de los

[Escribir texto]




resultados y para mantener los registros

Seguimiento y medicioacuten de los procesos

La organizacioacuten debe aplicar meacutetodos apropiados para el seguimiento y cuando

sea aplicable la medicioacuten de los procesos del sistema de gestioacuten de la calidad

Estos meacutetodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los

resultados planificados Cuando no se alcancen los resultados planificados deben

llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas seguacuten sea conveniente para

asegurarse de la conformidad del producto

Seguimiento y medicioacuten del producto

La organizacioacuten debe medir y hacer un seguimiento de las caracteriacutesticas del

producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo Esto debe

realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realizacioacuten del producto de

acuerdo con las disposiciones planificadas

Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptacioacuten Los

registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberacioacuten del producto

La liberacioacuten del producto y la prestacioacuten del servicio no deben llevarse a cabo

hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas

a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y

cuando corresponda por el cliente

Control del producto no conforme

La organizacioacuten debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los

requisitos se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional

Los controles las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento

del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento

documentado

[Escribir texto]




La organizacioacuten debe tratar los productos no conformes mediante una o maacutes de

las siguientes maneras

a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada

b) autorizando su uso liberacioacuten o aceptacioacuten bajo concesioacuten por una autoridad

pertinente y cuando sea aplicable por el cliente

c) tomando acciones para impedir su uso o aplicacioacuten originalmente previsto

Anaacutelisis de datos

La organizacioacuten debe determinar recopilar y analizar los datos apropiados para

demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestioacuten de la calidad y para

evaluar doacutende puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de

gestioacuten de la calidad Esto debe incluir los datos generados del resultado del

seguimiento y medicioacuten y de cualesquiera otras fuentes pertinentes

El anaacutelisis de datos debe proporcionar informacioacuten sobre

a) la satisfaccioacuten del cliente

b) la conformidad con los requisitos del producto

c) las caracteriacutesticas y tendencias de los procesos y de los productos incluyendo

las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas y

d) los proveedores

Mejora

Mejora continua

La organizacioacuten debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestioacuten de

la calidad mediante el uso de la poliacutetica de la calidad los objetivos de la calidad

los resultados de las auditoriacuteas el anaacutelisis de datos las acciones correctivas y

preventivas y la revisioacuten por la direccioacuten

Accioacuten correctiva

La organizacioacuten debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades

[Escribir texto]




con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir Las acciones correctivas deben ser

apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para

a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes)

b) determinar las causas de las no conformidades

c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no

conformidades no vuelvan a ocurrir

d) determinar e implementar las acciones necesarias

e) registrar los resultados de las acciones tomadas y

f) revisar las acciones correctivas tomadas

Accioacuten preventiva

La organizacioacuten debe determinar acciones para eliminar las causas de no

conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia Las acciones preventivas

deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales


a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas

b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no

conformidades

c) determinar e implementar las acciones necesarias

d) registrar los resultados de las acciones tomadas (veacutease 424) y

e) revisar las acciones preventivas tomadas

[Escribir texto]




BIBIOGRAFIacuteA

Ramiacuterez D (2008) Contabilidad Administrativa Distrito Federal Meacutexico Mcgraw-Hill Interamericana Editores SA De CV

Gutieacuterrez M (2007) Administracioacuten para la CalidadDistrito Federal Meacutexico Editorial Limusa

Casadesuacutes I y Diacuteaz J M(2008) Calidad Praacutectica Distrito Federal Meacutexico Pearson Educacioacuten Meacutexico

[Escribir texto]


Asignatura Sistemas de Control Administrativo Fecha




INDICE



Tipos de control 7

Objetivos del control administrativo 9

Etapas para disentildear un sistema de control administrativo 11

Contabilidad por aacutereas de responsabilidad 16

Herramientas administrativas 21

Herramientas para el control estadiacutestico 33



Enfoque basado en proceso 49

Familia de normas iso 51

[Escribir texto]
























[Escribir texto]


























[Escribir texto]
















es un plan viable












[Escribir texto]

















correctivas





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B TIPOS DE CONTROL




[Escribir texto]

Principio del

control

Principio del

control

Medicioacuten del

desempentildeo

Medicioacuten del

desempentildeo

Comparacioacuten

Comparacioacuten


la desviacioacute

n


la desviacioacute

nEstaacutendares

Estaacutendares

Dentro de los

liacutemites

Dentro de los

liacutemites


organizacioacuten

ejecucioacuten

Planeacioacuten

organizacioacuten


trabajo en

proceso

Continuacutea el

trabajo en

proceso




























[Escribir texto]







de ellos

1 Diagnosticar


















control

2 Comunicacioacuten

[Escribir texto]













3 Motivacioacuten

















[Escribir texto]


















un sistema




exitosa






[Escribir texto]












publicados












deseados





resultados deseados

[Escribir texto]
















c) Siacutentomas













[Escribir texto]









de materia prima









informacioacuten











[Escribir texto]













muy baja










[Escribir texto]






























responsabilidad


insumos



[Escribir texto]
















compantildeiacutea






comparar




responsabilidades





etceacutetera4



[Escribir texto]



































[Escribir texto]
































[Escribir texto]


















estos centros













[Escribir texto]





Diagrama de pareto









Ejemplos



fallas


cobranza







[Escribir texto]





[Escribir texto]




Diagrama de flujo

























[Escribir texto]





[Escribir texto]






flujo






















[Escribir texto]




Diagrama de Gantt













gratis











[Escribir texto]








tarea se completa















Acontecimientos







[Escribir texto]








Recursos




responsables

Ruta criacutetica



[Escribir texto]




Method








[Escribir texto]














actividades




los proyectos








Method




[Escribir texto]


















actividades




los proyectos






[Escribir texto]













dificultad y son






3) Histogramas










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directivos medios



3) istogramas















[Escribir texto]





Material (material)


Meacutetodo (meted)















uso

Histogramas




[Escribir texto]




que algo ocurre





[Escribir texto]












a controlar






[Escribir texto]
















[Escribir texto]
















[Escribir texto]









Para obtener datos










Hojas de registro

[Escribir texto]











verificaciones


Nombre y apellidos

Curso Nivel Tutora


Fecha

MES DIA


MES DIA


[Escribir texto]













efectos del plan




indefinidamente

[Escribir texto]












Norma iso 9001







Reducir costos


Tener mas mercado




[Escribir texto]
















liacutenea









bocado



[Escribir texto]
















organizacioacuten






procesos

[Escribir texto]





ProductoProducto


direccioacuten


direccioacuten



clientes

clientes

clientes

clientes

Requisitos

Requisitos

Satisfaccioacuten

Satisfaccioacuten








4

SISTEMA DE

ADMINISTRACIOacuteN

DE CALIDAD





5

RESPONSABILIDAD





54 PLANEACIOacuteN


COMUNICACIOacuteN


6

ADMINISTRACIOacuteN

DE RECURSOS

61 SUMINISTROS

62 RECURSOS HUMANOS

63 INFRAESTRUCTURA



PRODUCTO


PRODUCTO


CLIENTE


74 ADQUISICIONES


SERVICIO

[Escribir texto]






8

MEDICIOacuteN

ANAacuteLISIS Y

MEJORA

81 GENERALIDADES





85 MEJORA




NORMA EXIGE












[Escribir texto]





























[Escribir texto]












la calidad
















organizacioacuten

[Escribir texto]












y













[Escribir texto]
























la calidad


Generalidades



calidad

[Escribir texto]





















calidad






necesarios para


[Escribir texto]





nuevamente


los documentos




identificables



















[Escribir texto]








Enfoque al cliente









calidad



Planificacioacuten










[Escribir texto]













autoridad

















[Escribir texto]




















Recursos humanos



apropiadas






necesidades

[Escribir texto]








experiencia

Infraestructura







Ambiente de trabajo








calidad






[Escribir texto]























asegurarse de que







[Escribir texto]














desarrollo y
















[Escribir texto]







seguro y correcto





requisitos e


















[Escribir texto]






Compras

Proceso de compras























[Escribir texto]


















entrega












[Escribir texto]





























[Escribir texto]











medicioacuten debe



















[Escribir texto]














informacioacuten
















[Escribir texto]




























documentado

[Escribir texto]





















d) los proveedores

Mejora

Mejora continua







[Escribir texto]





















conformidades




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BIBIOGRAFIacuteA




[Escribir texto]


























[Escribir texto]


























[Escribir texto]
















es un plan viable












[Escribir texto]

















correctivas





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B TIPOS DE CONTROL




[Escribir texto]

Principio del

control

Principio del

control

Medicioacuten del

desempentildeo

Medicioacuten del

desempentildeo

Comparacioacuten

Comparacioacuten


la desviacioacute

n


la desviacioacute

nEstaacutendares

Estaacutendares

Dentro de los

liacutemites

Dentro de los

liacutemites


organizacioacuten

ejecucioacuten

Planeacioacuten

organizacioacuten


trabajo en

proceso

Continuacutea el

trabajo en

proceso




























[Escribir texto]







de ellos

1 Diagnosticar


















control

2 Comunicacioacuten

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3 Motivacioacuten

















[Escribir texto]


















un sistema




exitosa






[Escribir texto]












publicados












deseados





resultados deseados

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c) Siacutentomas













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de materia prima









informacioacuten











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muy baja










[Escribir texto]






























responsabilidad


insumos



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compantildeiacutea






comparar




responsabilidades





etceacutetera4



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[Escribir texto]
































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estos centros













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Ejemplos



fallas


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Recursos




responsables

Ruta criacutetica



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Method








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3) Histogramas










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Material (material)


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que algo ocurre





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Para obtener datos










Hojas de registro

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Nombre y apellidos

Curso Nivel Tutora


Fecha

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indefinidamente

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Norma iso 9001







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Tener mas mercado




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ProductoProducto


direccioacuten


direccioacuten



clientes

clientes

clientes

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Requisitos

Requisitos

Satisfaccioacuten

Satisfaccioacuten








4

SISTEMA DE

ADMINISTRACIOacuteN

DE CALIDAD





5

RESPONSABILIDAD





54 PLANEACIOacuteN


COMUNICACIOacuteN


6

ADMINISTRACIOacuteN

DE RECURSOS

61 SUMINISTROS

62 RECURSOS HUMANOS

63 INFRAESTRUCTURA



PRODUCTO


PRODUCTO


CLIENTE


74 ADQUISICIONES


SERVICIO

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8

MEDICIOacuteN

ANAacuteLISIS Y

MEJORA

81 GENERALIDADES





85 MEJORA




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Mejora

Mejora continua







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BIBIOGRAFIacuteA




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B TIPOS DE CONTROL




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Principio del

control

Principio del

control

Medicioacuten del

desempentildeo

Medicioacuten del

desempentildeo

Comparacioacuten

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la desviacioacute

n


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nEstaacutendares

Estaacutendares

Dentro de los

liacutemites

Dentro de los

liacutemites


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ejecucioacuten

Planeacioacuten

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proceso

Continuacutea el

trabajo en

proceso




























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de ellos

1 Diagnosticar


















control

2 Comunicacioacuten

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Requisitos

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SISTEMA DE

ADMINISTRACIOacuteN

DE CALIDAD





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54 PLANEACIOacuteN


COMUNICACIOacuteN


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DE RECURSOS

61 SUMINISTROS

62 RECURSOS HUMANOS

63 INFRAESTRUCTURA



PRODUCTO


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B TIPOS DE CONTROL




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Principio del

control

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desempentildeo

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Requisitos

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SISTEMA DE

ADMINISTRACIOacuteN

DE CALIDAD





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PRODUCTO


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B TIPOS DE CONTROL




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Principio del

control

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control

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desempentildeo

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Requisitos

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ADMINISTRACIOacuteN

DE CALIDAD





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RESPONSABILIDAD





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61 SUMINISTROS

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PRODUCTO


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control

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desempentildeo

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liacutemites

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3) Histogramas










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ADMINISTRACIOacuteN

DE CALIDAD





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RESPONSABILIDAD





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PRODUCTO


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4

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Curso Nivel Tutora


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Requisitos

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SISTEMA DE

ADMINISTRACIOacuteN

DE CALIDAD





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RESPONSABILIDAD





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COMUNICACIOacuteN


6

ADMINISTRACIOacuteN

DE RECURSOS

61 SUMINISTROS

62 RECURSOS HUMANOS

63 INFRAESTRUCTURA



PRODUCTO


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74 ADQUISICIONES


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ADMINISTRACIOacuteN

DE CALIDAD





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61 SUMINISTROS

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DE CALIDAD





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Requisitos

Satisfaccioacuten

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ADMINISTRACIOacuteN

DE CALIDAD





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RESPONSABILIDAD





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COMUNICACIOacuteN


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DE RECURSOS

61 SUMINISTROS

62 RECURSOS HUMANOS

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PRODUCTO


PRODUCTO


CLIENTE


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ADMINISTRACIOacuteN

DE CALIDAD





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PRODUCTO


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DE CALIDAD





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BIBIOGRAFIacuteA




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Recursos




responsables

Ruta criacutetica



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Method




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Tener mas mercado




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direccioacuten


direccioacuten



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Requisitos

Requisitos

Satisfaccioacuten

Satisfaccioacuten








4

SISTEMA DE

ADMINISTRACIOacuteN

DE CALIDAD





5

RESPONSABILIDAD





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COMUNICACIOacuteN


6

ADMINISTRACIOacuteN

DE RECURSOS

61 SUMINISTROS

62 RECURSOS HUMANOS

63 INFRAESTRUCTURA



PRODUCTO


PRODUCTO


CLIENTE


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SERVICIO

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81 GENERALIDADES





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Mejora

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responsables

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ADMINISTRACIOacuteN

DE CALIDAD





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directivos medios



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62 RECURSOS HUMANOS

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Compras

Proceso de compras























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entrega












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documentado

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Mejora

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