Universidad Autnoma deSan Luis Potos

Facultad: Ingeniera

Profesor: Ing. Vicente Garca Hernndez

Materia: Investigacin de Operaciones II

Alumno: Obed Cruz Daz de Len

Tarea: Manual Toma de Decisiones

Fecha de entrega: 25 de Febrero de 2015TOMA DEING. VI

asIntroduccinEn este manual estn contenidos los principales mtodos sobre la toma de decisiones para tener opciones de elegir el mtodo que mas nos convenga en la materia, ser de mucha utilidad ya que en el mbito de la ingeniera industrial y administracin es bsico esta toma de decisiones para fijar un rumbo a la empresa donde se elabora.

ndice

Introduccin2Decisiones grupalesLluivia de ideas.3Tecnica de grupo nominal...3Diagrama Ishikawua...4Diagrama de Pareto.4Matrices de evaluacin... 5Tecnica Gordon..6Decisiones individualesEsperanza positiva6Esperanza negativa..7Esperanza inversa..7Experencias previas, Pedir consejo8Modelos a seguir, Conclusiones9DECISIONES GRUPALESLLUVIA DE IDEASHace ya varias dcadas Alex Osborn, en su libro Imaginacin Aplicada, introdujo el principio de Criterio diferido, en el cual se fundamenta la lluvia de ideas Brainstorming.La esencia del principio que rige el Criterio Diferido, consiste en elaborar toda una lista con lo que viene a la mente a una persona cuando est tratando de resolver un problema, aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningn tipo.Algunas normas:1. Establecer el objetivo de la reunin claramente.2. Prohibicin estricta de la crtica: Se prohbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas.3. Libertad y opinin libre: No debe hacerse restricciones a la libre expresin de las ideas en funcin de aspectos como jerarquas o responsabilidad sobre la materia de la sesin.4. Cuantas ms ideas se produzcan mejor: Ya que hay ms probabilidades de que a travs de ellas se llegue a la idea superior.5. Aprovechar las opiniones.6. Facilitar la sesin, como: tiempo de la reunin, secuencia.Fases de la lluvia de ideas:1. Fase de generacin de ideas2. Fase de clarificacin 3. Fase de evaluacin

TCNICA DE GRUPO NOMINALLa Tcnica de Grupo Nominal (TGN ), es una tcnica til para las situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificacin y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a travs de consenso en grupos o equipos de trabajo.La tcnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recoleccin de datos, generacin de ideas y la fase de evaluacin estn separadas en el proceso de solucin de problemas.Fases de la tcnica nominal:La tcnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACIN Y JERARQUIZACIN.En esta ltima fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como nmero de renglones se hayan incluido en la situacin. Cada rengln puede representar una causa, un problema o una solucin dependiendo de lo que se est tratando.Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un rengln en cada tarjeta. Al rengln de mayor preferencia le coloca la puntuacin mxima (de acuerdo a la escala seleccionada); al rengln menos preferido le coloca el nmero 1 y as sucesivamente hasta haber asignado puntuacin a todos los renglones.

DIAGRAMA DE ISHIKAWASe le conoce tambin como Diagrama de Espina de Pescado y de Causa Efecto.Es una herramienta til para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de bsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas.Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este diagrama.La tcnica permite analizar sistemticamente una situacin compleja y ayuda a detectar las causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el anlisis y la solucin de problemas.Elementos del diagrama:* Problema.* Causas Mayores: Variables Criticas.* Causas Menores: Las que inciden en las variables Criticas.* Sub Causas: Las que inciden en las causas menores.Fases del diagrama Ishikawa1. Diagramacin del Problema2. Determinacin de las Causas Mayores3. Determinacin de las Causas menores y Sub-Causas.4. Evaluacin.

DIAGRAMA DE PARETOWilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableci la idea de los pocos vitales y muchos triviales. Este principio se conoce tambin con el nombre de 80-20 y 20-80.Su aplicacin es diversa y consiste en la determinacin de la jerarqua de influencias de causas en un problema.El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar grficamente las diversas causas que afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su impacto.FASES DE LA TCNICA DE PARETO1. Definicin del Problema. Consiste en delimitar un problema o situacin y listar las posibles causas o factores que intervienen.2. Recoleccin de informacin.3. Tabulacin de la Informacin. Consiste en ordenar lgicamente la informacin recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor4. Elaboracin de la Grfica. consiste en la elaboracin de un histograma con la correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa.El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fcil determinar en qu consiste el problema principal.

MATRICES DE EVALUACIN Y SELECCINLas matrices de seleccin y evaluacin de problemas son arreglos de filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas que requieren ser jerarquizadas y las columnas los mltiples criterios que conviene utilizar en la seleccin.Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:1. Matriz de seleccin o jerarquizaron de problemas.2. Matriz de jerarquizaron de causas3. Matriz de seleccin o jerarquizaron de solucionesFases de la tcnica:1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas.2. Definir los Criterios de Evaluacin.3. Establecer el peso para cada uno de los criterios.4. Construir la Matriz de Evaluacin.5. Definir la Escala de Gradacin de cada criterio6. Valorar cada alternativa en relacin a cada criterio.7. Puntuacin Definitiva y Jerarquizaron.Dos de los ingredientes ms importantes en la frmula para conducir a la excelencia a cualquier organizacin son la Comunicacin y la Motivacin. Cuando hablamos de la preparacin y habilidad para dirigir a una organizacin, hablamos de conocimientos acerca de la comunicacin y el desarrollo de habilidades comunicativas.

TCNICA GORDONLa tcnica de Gordon es otro mtodo para la generacin de ideas y la toma de decisiones. Est estrechamente relacionado con el brainstorming y mucha gente piensa que es una versin de esta ltima. La principal diferencia est en que el moderador del grupo sabe exactamente la naturaleza del problema que hay que considerar, mientras que los participantes no. El lder comienza la discusin y slo cuando los participantes estn cerca de una solucin satisfactoria presentar la situacin en toda su magnitud.

DECISIONES INDIVIDUALESESPERANZA POSITIVA

La tcnica de Gordon es otro mtodo para la generacin de ideas y la toma de decisiones. Est estrechamente relacionado con el brainstorming y mucha gente piensa que es una versin de esta ltima. La principal diferencia est en que el moderador del grupo sabe exactamente la naturaleza del problema que hay que considerar, mientras que los participantes no. El lder comienza la discusin y slo cuando los participantes estn cerca de una solucin satisfactoria presentar la situacin en toda su magnitud.Pongamos un ejemplo prctico: supongamos que nos surge una oportunidad de realizar un curso o una posibilidad de mejora laboral en una ciudad diferente a la nuestra. La decisin que tenemos que tomar es aceptamos o no la oferta? debemos intentar visualizar el xito de ambas opciones.Podemos visualizar nuestro futuro en el nuevo trabajo, mejorando nuestro desempeo, estableciendo nuevas relaciones, ganando ms dinero, abordando un nuevo reto... y tambin podemos visualizar el xito de la otra opcin, desarrollar nuestro trabajo actual intentando crecer en el mismo, disfrutar de los lugares y las personas que tenemos a nuestro alrededor... Los dos escenarios son exitosos, placenteros, pero... Cul de las dos visiones nos motiva ms? Dnde somos ms felices?

ESPERANZA NEGATIVAEsta tcnica es justo la contraria y complementaria a la anterior. En este caso tenemos que tratar de visualizar EL FRACASO de cada una de las opciones. Debemos intentar experimentar como sentiramos si ya hubiramos elegido cada una de las opciones, y nos hubiramos equivocado. Cmo sera nuestra vida? Cmo de infelices somos? Cunto nos ha perjudicado nuestra decisin?

Continuando con el ejemplo anterior, decidiendo si aceptar un curso o un trabajo en una ciudad distinta, debemos imaginarnos en una ciudad extraa, con pocos conocidos y amigos, sufriendo un clima al que no estamos acostumbrados... somos capaces de adaptarnos a nuestra nueva vida? Echamos de menos todo lo que hemos dejado atrs? Y por otro lado debemos visualizar como nos sentimos si fracasamos al quedarnos frustrados por no progresar profesionalmente? Decepcionados por nuestra vida montona y continuista? Arrepentidos de haber dejado pasar el tren que nos llevaba hacia el progreso? Cul de las dos situaciones nos resulta ms indeseable? Dnde no queremos estar de todas?(Ojo, algunas personas prefieren no sugerir esta tcnica, ya que puede resultar triste y quitar las ganas de ninguna decisin; puede estar contraindicada en personas pesimistas o con tendencias depresivas.)

ESPERANZA INVERSA

A veces, por muchas vueltas que le demos a las consecuencias de una decisin, no somos capaces de ver cual nos convence ms o cual preferimos. Llegados a este punto de bloqueo, puede ser interesante cambiar radicalmente el enfoque de la diatriba: en vez de plantearnos acerca de las consecuencias de ELEGIR una opcin... por qu no analizar las consecuencias de NO ELEGIR esa opcin? Qu pasa si no optamos por ella? Qu consecuencias tiene? Qu ventajas e inconvenientes? Qu xitos o fracasos nos proporcionaran?

Podemos aplicar todas las otras tcnicas que ya hemos visto desde un nuevo punto de vista: en vez de analizar qu ocurrira si tomamos una decisin, podemos analizar qu ocurrira si NO la tomamos.

EXPERIENCIAS PREVIASEs la primera vez que tomamos una decisin en el curso de nuestra vida? Seguramente no. Todos tomamos a diario muchas decisiones, muchas de ellas sin darnos cuenta. Por qu no sentarnos un rato a analizar qu otras decisiones parecidas hemos tomado en el pasado? Es probable que alguna vez anteriormente nos hayamos visto en una situacin similar, o en una situacin diferente con condicionantes similares. Qu decisin tomamos en su da? Por qu? Qu resultados tuvimos? Tambin pueden servirnos, salvando las distancias, las experiencias ajenas. Conocemos a alguien que haya atravesado una situacin parecida? Cmo la afront? Cmo la resolvi? Qu resultados obtuvo?

(Ojo! Es muy importante que analicemos NUESTRA percepcin de su decisin, no la que ellos nos cuenten; las personas tendemos a tergiversar, exagerar, excusarnos cuando hablamos de nuestras situaciones personales, por lo que su percepcin seguramente no ser objetiva)

Evidentemente un caso no tiene por qu ser igual a otro, nuestra decisin debe ser nica e irrepetible, pero el anlisis de otros casos nos dar mucha informacin a tener en cuenta a la hora de tomar la decisin.

PEDIR CONSEJOA veces las personas somos reticentes a dejarnos aconsejar por los dems, nos parece humillante o subordinado el que alguien nos diga lo que tenemos que hacer. Y sin embargo esto es un enorme error. Nada hay ms enriquecedor que escuchar opiniones diversas, puntos de vista opuestos, perspectivas diferentes. Cuantas ms opiniones escuchemos, ms completa ser nuestra formacin respecto a un tema, y por ende ms fcil nos resultar dar curso a la toma de una decisin.

Debemos despojarnos de nuestros prejuicios y no tener miedo en consultar, preguntar, escuchar, leer. Diversificar nuestra mente y completar nuestra informacin. No creamos que lo sabemos todo, aunque pensemos que ya sabemos todo lo que hay que saber nunca est de ms seguir escuchando opiniones y consejos.

Incluso, en muchos casos, podemos consultar a un profesional para que nos oriente, podemosbuscar un psiclogo online, un coach o un orientadorque nos puede encaminar hacia la decisin correcta, ayudarnos y entrenarnos, o que pueda administrarnos un curso para la toma de decisiones.

MODELOS A SEGUIR

Una de lastcnicas para la toma de decisionesms tiles para afrontar una decisin es tratar de imaginar como la afrontara alguien a quien admiramos. Tienes algn dolo, alguien a quien admires? Muchas personas admiran a personajes que han destacado por sus logros y sus hechos en el curso de la historia. Cmo afrontara Julio Csar esta situacin? Y Simn Bolvar? Y Thomas Jefferson o Winston Churchill? Si eres creyente... Qu mejor modelo que Jess?

Quizs admires a un personaje de ficcin, es igualmente vlido suponer como actuara l Qu solucin tomara en este caso Indiana Jones, el Maestro Yoda, Tintn, o Harry Potter? Cmo reaccionara Tony Soprano, el Dr. House o Annibal Smith?

Tambin puedes fijarte en las decisiones que haran personas reales, de carne y hueso, cercanas a t: qu hara tu padre en tu lugar? Qu te aconsejara aquel profesor de la escuela superior que tanto aconsejaba? Ese amigo emprendedor al que tanto admiras? Fjate en las personas de tu entorno, emprendedores, triunfadores... qu haran ellos ante esta situacin?

Conclusiones

Es bueno tener en un solo manual, los mtodos de toma de decisiones, individuales y grupales, para un buen manejo de lo que haremos con respecto a lo que tenemos, siempre hay que analizar y pensar bien lo que haremos por que eso traer consecuencias ya sean buenas y malas.

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