Manual de Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo

en el Sector Pblico

(Versin preliminar)

Preparado por Marianela Armijo.

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Manual de Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico1

Tabla de Contenido

Introduccin

I. La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin por resultados

Conceptos Preguntas Bsicas

II. Planificacin Estratgica, Planificacin Operativa y

Presupuesto

III. Requisitos para una Planificacin Estratgica que sirva al proceso presupuestario

IV. Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

a. Misin

Definiendo los Productos y los Usuarios

b. Visin c. Objetivos Estratgicos d. Estrategias y Planes de Accin

1 Este Manual en revisin, es parte de la serie Manuales de Publicaciones de ILPES; que ser prontamente publicado. Ha sido elaborado por Marianela Armijo, del rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica de ILPES. Se agradece la valiosa colaboracin de la consultora de ILPES Rosario Bello.

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V. Indicadores de Desempeo Conceptos

Para que se utilizan los indicadores

Tipos de Indicadores

Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos

Ejemplos de Medicin Compleja

Lecciones Aprendidas de la utilizacin de los indicadores

como instrumento de un presupuesto orientado a resultados

VI. Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadores

de desempeo en el sector pblico

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Introduccin El ILPES pone a disposicin de sus alumnos este Manual de Planificacin Estratgica y de construccin de Indicadores de Desempeo, que procura sistematizar la experiencia reciente del Instituto. El ILPES ha prestado asesoras, realizado cursos nacionales e internacionales y coordinado talleres de alto nivel en varios pases de la regin (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Mxico, Per, Repblica Dominicana). La misin es robustecer los procesos innovadores de la regin en materia de gestin por resultados, insistiendo en una perspectiva multianual y participativa, para rescatar la importancia de la planificacin en la gestin pblica. El propsito de este manual es examinar las vinculaciones entre la planificacin estratgica, los indicadores de desempeo de los organismos pblicos y el proceso presupuestario orientado a los resultados. Aunque ya existe alguna informacin sistematizada, este manual pretende despejar dudas respecto de los conceptos ms utilizados, mostrar las distintas alternativas metodolgicas empleadas por los pases en sus procesos de planificacin, y resaltar los aspectos ms edificantes en la construccin de indicadores de desempeo. As, se definen los conceptos ms frecuentemente usados en los procesos de planificacin gubernamental, se detallan las principales lecciones aprendidas, se examinan las modalidades de vinculacin de las herramientas de planificacin estratgica con el marco lgico. Se propone asimismo una metodologa simple para construir indicadores de desempeo, enfatizando la necesidad de articular el sistema de monitoreo y evaluacin con diversos tipos de indicadores inteligentes, para distintos propsitos. Se busca identificar las mejores prcticas, y los errores ms frecuentes que complican el uso de estas herramientas. La experiencia muestra que es clave la generacin de un ambiente propicio a las reformas, que hagan posible la capacidad de construir una

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institucionalidad en torno a la planificacin del desarrollo y a la evaluacin de los programas pblicos. El manual no tiene como propsito desarrollar aspectos tericos que muestren las diversas vertientes acadmicas de la planificacin gubernamental, ni tampoco presenta un anlisis exhaustivo respecto de los Sistemas de Evaluacin del Desempeo y los arreglos institucionales que existen en los distintos pases. No obstante, contiene una importante literatura de ambos temas a la se que puede acceder en Anexo.

I. La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin por resultados

Conceptos

La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen. La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de los cursos de accin (estrategias)2 para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una

2 El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente, general del ejrcito. Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia.elegan cada ao un Strategos para dirigir su regimiento. En la batalla de Maratn (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieron asesora estratgica sobre la gestin de las batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creci para incluir funciones judiciales.

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herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones pblicas.3 A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.

La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la base para la formulacin del proyecto de presupuesto. 3 Aun cuando la PE tiene una larga data, teniendo su origen en mbitos militares, y su uso en las organizaciones privadas alrededor de la dcada de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de apoyo a la gestin pblica en el marco de las iniciativas del New Public Management, de mediados del ochenta en los pases de la OCDE. Por ejemplo, en el marco del Government Performance and Results Act o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentacin de su presupuesto, planes estratgicos, planes anuales de desempeo cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeo del programa del ao fiscal.

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El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una herramienta imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestin comprometida con los resultados. Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son:

o Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados, generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluacin de las metas.

o Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de

las metas.

o Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organizacin, as como tambin los procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones.

o Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de

objetivos. o Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin

de acuerdo a compromisos de desempeo. La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misin.

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La PE cubre aspectos de carcter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya la identificacin de cursos de accin que establezcan las prioridades institucionales. La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el sector privado, las organizaciones tienen seales de su desempeo a travs de indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la inversin, las ventas, etc. Los indicadores entregan informacin valiosa para la toma de decisiones respecto del curso de las estrategias, validndolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. En las organizaciones pblicas, las seales no son tan claras, y el diseo de indicadores que permitan monitorear el curso de las estrategias, es un desafo permanente.

En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo. Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandes decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratgicos que permiten materializar la Misin y la Visin. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de la gestin no se puede realizar sin un proceso previo de planificacin estratgica.

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Vinculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin

CICLO DEL CONTROL DE GESTION

Consideracin de nuevos productos y

objetivos estratgicos

Revisin de presupuestos y

programas

Medidas correctivas

PLANIFICION METAS / PROGRAMACION ESTRATEGIA

EVAL

UACI

ON PRESUPUESTO

EJECUCION

(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestin. Anthony Robert N. El Control de Gestin Marco, Entorno Proceso. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

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La planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos que del ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se entregan los productos principales o estratgicos y los resultados finales o los impactos de su intervencin. Cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la determinacin de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo. La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos internos que son parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad y el tiempo necesario. Desde esta perspectiva, la informacin proporcionada a travs de indicadores de gestin, tiene menor inters desde el punto de vista de la rendicin de cuentas a la ciudadana y al Congreso. En el grfico siguiente podemos observar el tipo de indicadores que son apropiados a cada uno de estos niveles de decisin.

Alta Direccin

Nivel Directivo

Nivel Operativo

Planificacin

Control de Gestin

Control de Actividades

TIPOS DE INDICADORES

Indicadores Gestin Global de la Entidad o Resultado Final Resultado Final o Impacto

Indicadores por Centro de Responsabilidad Eficiencia, Eficacia, Economa, Calidad

Indicadores Operacionales, Programacin. Insumos, Productos,

NIVELES ORGANIZACIONALES ACTIVIDAD DE PLANIFICACIN

Y CONTROL

Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).

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Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas y encontramos en la literatura diversos enfoques. Desde el punto de vista de las organizaciones pblicas, no existe en general un modelo a seguir y encontramos esquemas metodolgicos que tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de la programacin operativa y el presupuesto, la planificacin estratgica tiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizados. La planificacin estratgica en el mbito pblico es una herramienta que nos ayudar al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la definicin de los recursos que necesitamos para lograr los resultados esperados, por lo tanto debe ser un proceso simple e incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas en el proceso presupuestario. Desde esta perspectiva, debemos contar con estndares de confiabilidad para identificar aspectos claves que apoyen la gestin organizacional, tales como la definicin de la Misin, Objetivos Estratgicos, Estrategias, definicin de metas e indicadores. En el esquema No 1 siguiente, se desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica.

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Esquema No 1 de Planificacin Estratgica

Dnde queremos ir, que resultados queremos lograr?

Objetivos Estratgicos Logros que espera la Entidad para cumplir con su misin Claros, realistas, desafiantes y congruentes entre s.

Cmo llegaremos? Estrategias Plan de Accin para implementar los Objetivos Estratgicos, y determinar el presupuesto

Cmo mediremos el desempeo logrado?

Indicadores de Desempeo para medir los logros, evaluar y tomar acciones correctivas

Quines somos? Qu hacemos y para quienes? Dnde estamos?

MMaarrccoo NNoorrmmaattiivvoo ee IInnssttiittuucciioonnaall Anlisis de las leyes, y normativas Prioridades Gubernamentales Identificacin de la contribucin de la organizacin a las prioridades del PND

Misin Descripcin concisa y clara de la razn de ser de la Entidad, propsito fundamental

Visin Valores de la organizacin, como espera ser reconocida , futuro deseado de la organizacin

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II. Requisitos de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico

El uso de la planificacin estratgica apoya la toma decisiones en diferentes niveles de decisiones gubernamentales y los enfoques metodolgicos que pueden apoyar este proceso son variados. Las mejores prcticas en la aplicacin de Planificacin Estratgica a nivel gubernamental insisten en la necesidad de que la tcnica utilizada se apegue a los siguientes requisitos:

1. Definir los responsables de los Programas, reas o divisiones

que tienen a cargo la produccin de los bienes y servicios Asumir un proceso de PE, implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de accin con los recursos presupuestarios. Si bien en la mayor parte de los pases los grados de discrecin para el uso de recursos estn predefinidos o condicionados por los lmites de gasto anuales, la perspectiva estratgica permitir identificar las mejores alternativas respecto de cmo se asignarn los recursos y que consecuencias generar en trminos de la entrega de los bienes y servicios y los resultados.4 Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos de los Programas y su coordinacin con las reas de planificacin y presupuesto de las entidades. Finalmente los directivos a cargo de los Programas deben tener la facultad de incidir sobre los aspectos que determinan la efectividad de la gestin.

4 Ver Berretta N, Tavares, M. Sistemas de Planificacin Estratgica e Innovaciones Presupuestarias. Banco Interamericano de Desarrollo. PRODEV. Dilogo Regional de Poltica. 2006.

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2. El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para

la definicin de los planes operativos y la programacin presupuestaria.

Por lo tanto:

Su realizacin debe ajustarse con el calendario presupuestario.

La metodologa y contenido del proceso debe responder

preguntas bsicas para avanzar hacia un presupuesto orientado a resultados: qu productos generamos, para quienes, en qu condiciones, que resultados comprometemos.

Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben

estar alineadas con las definiciones estratgicas. Este alineamiento debe permitir la identificacin de los aspectos financieros y operativos para materializar el presupuesto.

Si bien la PE debe permitir la revisin de la Misin, Objetivos

Estratgicos, sta debe orientarse a fines muy instrumentales, que facilite su uso para determinar la asignacin presupuestaria ms favorable para la contribucin al resultado deseado.

La metodologa que se utilice debe permitir su aplicacin anual,

en el marco del proceso presupuestario, por lo tanto no debe ser compleja. El tipo de preguntas que aborde la Planificacin Estratgica debe permitir responder aspectos bsicos para definir cursos de accin hacia los cuales priorizar recursos.

Aun cuando la misin y visin pueden ser revisadas, stas en

general son definiciones ya asumidas por la institucin. En los siguientes tipos de situaciones ser necesario hacer una revisin con mayor profundidad.

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El Programa o Entidad ha tenido una evaluacin que recomienda la revisin del tipo de productos que provee: ampliar, eliminar, refundir algn tipo de bien o servicio. A partir de un diagnstico organizacional se detecta que es necesaria una ampliacin de la cobertura de los bienes y servicios hacia otras regiones del pas, lo cual implica ampliar el mbito de accin del Programa o la Entidad. A partir de una poltica gubernamental se priorizan acciones en determinado sector, dndose competencias extraordinarias a un Programa o Entidad para asumir la ejecucin de dicha poltica.

Sin embargo en el marco del proceso presupuestario anual, que no requiera analizar aspectos como los recin mencionados, un proceso bsico de PE puede ser abordado de forma rpida (de acuerdo a las prcticas internacionales, perfectamente puede ser realizado en un mes), solucionando aspectos tales como:

o Revisin del desempeo de los productos finales

(estratgicos) del ao t-1 (ao anterior) en base al monitoreo de los indicadores de desempeo.

o Revisin del desempeo actual y el comprometido para el

ao siguiente.

o Breve anlisis del entorno, especialmente de los aspectos presupuestarios, financieros, u otros establecidos por la institucionalidad gubernamental. Asimismo dentro de este anlisis de entorno pueden identificarse aspectos relacionados con: Instituciones similares, situacin del mercado en los casos que amerite y que afecte los costos, o las tarifas de la entidad, o hechos extraordinarios que impliquen la definicin de objetivos y estrategias.

o Breve anlisis del ambiente interno, que permita

analizar los procesos y si stos se ajustan a los requerimientos de eficiencia, calidad, etc., si se cuenta con los recursos humanos suficientes para abordar la ampliacin de cobertura Geogrfica necesaria, etc.

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3. La PE debe permitir la definicin de los resultados esperados

de la gestin anual. Por lo tanto el nfasis debe estar enfocado en el QUE esperamos lograr en un plazo determinado, para que nuestros productos sean provistos de forma eficiente, eficaz, y de calidad. La metodologa de PE debe permitirnos la identificacin adecuada de los objetivos estratgicos. Por lo tanto si los objetivos que se identifiquen son irrelevantes desde el punto de vista de lo sustantivo del quehacer institucional o son poco desafiantes respecto de las mejoras institucionales y/o del programa, los indicadores que permitirn monitorear y evaluar el desempeo tambin sern dbiles.

4. Para saber si hemos cumplido con los Objetivos propuestos

es necesario que la PE sea la antesala del control de la gestin.

As como se define un proceso de PE anual, debe establecerse un sistema de control de gestin que permita registrar los objetivos, metas e indicadores a lo largo de toda la organizacin, para establecer el monitoreo y evaluacin posterior. Esto implica abordar un requisito clave, asociado a la pregunta Cmo sabemos si estamos logrando los resultados? Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir cuales son Indicadores Estratgicos y cuales sern parte de los Indicadores Operativos del control de actividades necesarias para la implantacin de los planes, proyectos, etc.

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III. Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa Anual Articulando las decisiones estratgicas con los aspectos operativos Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas en el Presupuesto por Programas y constituyen un conjunto de actividades que valorizan los insumos que se requieren para la realizacin de stas. La tcnica de presupuesto por programas se orienta a determinar produccin final en volmenes fsicos y valorizarla desde el punto de vista de los recursos financieros y programarla anualmente en los POA. Sin embargo cuando dicha programacin se realiza sin un referente de mediano plazo, no permite ser un instrumento de apoyo til a la toma de decisiones. El Plan Operativo Anual (POA), debe estar articulado adecuadamente con definiciones estratgicas tales como la misin, los productos y usuarios, y los objetivos estratgicos. En la prctica se observa que el POA es utilizado como un equivalente a la planificacin estratgica y encontramos documentos extensos que transcriben la Misin, Visin, diagnsticos institucionales y listados de objetivos que en general no tienen la caracterstica de estratgicos, siendo que representan funciones permanentes. La articulacin entre los niveles de planificacin se grafica en el Esquema No 2:

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Esquema No2

Formato tipo de un Proceso de Planificacin Estratgica, Planificacin Operativa y tipo de indicadores claves para el monitoreo y la evaluacin

TIPOS DE INDICADORES

AMBITOS PLANIFICACION

INSTITUCIONAL

METAS

RESULTADO FINAL RESULTADO INTERMEDIO

MEDIANO LARGO PLAZO

MISION PROGRAMA OBJETIVOS ESTRATEGICOS

MISION INSTITUCIONAL VISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OPERATIVO

INDICADORES PRODUCTOS FINALES

RESULTADO INTERMEDIO PRODUCTO GESTION

MEDIANO PLAZO CORTO PLAZO, ANUALES

Productos Intermedios

MATRIZ DE PRODUCCION OPERATIVA:

PRODUCCION FISICA MEDIBLE EXPRESION FINANCIERA DE LAS METAS FISICAS

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1. El plan operativo anual es la base para la elaboracin del

Anteproyecto de Presupuesto, de ah la importancia que haya una adecuada sintona con las prioridades establecidas a nivel de la Planificacin Estratgica.

2. La Planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivel

Institucional (o sea Ministerio o Entidad Descentralizada), as como a nivel de las Unidades Ejecutoras de los Programas.

3. El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizar

los aspectos operativos relacionados con las actividades que permiten materializar los productos en una expresin anual. Para ser coherente con los objetivos y metas de la Institucin y del Programa, debe recoger en su programacin justamente las prioridades establecidas en trminos de la calendarizacin de las actividades, identificar los insumos necesarios para la generacin de los productos finales, y los procesos que conlleven inversiones, contrataciones, etc.

4. Las Unidades Ejecutoras de Programas deben estimar cual es el

volumen preliminar de la produccin final o intermedia, o las prestaciones que se debern cumplir anualmente para satisfacer los requerimientos determinados por el Plan Estratgico, especficamente a nivel de los Objetivos Estratgicos.

Los proyectos de inversin debieran quedar claramente determinados en esta fase.

Sin embargo de acuerdo hemos observado algunas dificultades prcticas para la articulacin entre la Planificacin Estratgica y la Planificacin Operativa que se mencionan a continuacin. En pocos casos los ejercicios de PE institucional estn vinculados a la identificacin de los recursos presupuestarios necesarios para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Aun cuando no siempre el cumplimiento de los objetivos estratgicos requiere contar con mayores recursos, en la prctica los mejoramientos en la calidad de los servicios (de salud, educacin, transpore, etc.), la ampliacin de la cobertura de atencin, implica financiar nuevos proyectos de inversin o contar con la contratacin de personal calificado, incorporar nueva tecnologa, etc.

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Sin embargo se observa que cuando es necesario programar los recursos presupuestarios, teniendo como referencia la PE, muchas veces sta no es considerada en la discusin presupuestaria. Sucede tambin que la programacin realizada a nivel de Unidad Ejecutora no es tenida en cuenta en el presupuesto del Ministerio, debido a mecanismos centralizados en los procesos de presupuestacin. Otra situacin muy frecuente que dificulta considerar las metas asociadas a los objetivos estratgicos, se deriva de la lentitud de procesos de licitacin de inversiones o la dificultad para emprender los rediseos organizacionales necesarios que permitan lograr las mejoras en la calidad, tiempos de respuesta y/o niveles de produccin que aseguren la cobertura esperada. En la prctica aprobar una compra puede requerir de 6 a 8 meses, o bien, lograr una autorizacin de mayor personal tambin puede ser un asunto complejo. Otro problema que genera la propia tcnica del presupuesto por programa, es la necesidad cuantificar los bienes y servicios a proveer, en trminos anuales, lo cual dificulta mucho la estimacin de aquella produccin de es de carcter intangible o bien cuyo dimensionamiento fsico es irrelevante, como por ejemplo asesoras. En muchos casos las propias leyes de presupuesto, obligan a la estimacin de la produccin fsica como requisito del proceso de programacin y formulacin presupuestaria. En estos casos de produccin genrica o intangibles nos encontramos con situaciones como las siguientes:

Producto: Asesora Ministerial Meta: 10 asesoras Indicador: Asesoras realizadas/asesoras programadas Supongamos que por alguna razn el equipo de asesores se ve enfrentado a una mayor demanda de asesoras y realiza 15 asesoras anuales. Podemos decir que la meta se supera en un 50%. Qu consecuencias tiene esto desde el punto de vista del cumplimiento de la misin de la entidad, que efectos tiene desde el punto de vista de los usuarios.

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La vinculacin programtica con la estimacin presupuestaria: En la prctica, la vinculacin directa entre las metas de produccin final y el presupuesto es compleja. Un ejercicio interesante al respecto donde se vincula la PE, programacin operativa y el presupuesto, y su expresin en las metas, se realiza en Martinere (2007). En este documento se hace un ejercicio de un presupuesto de carcter plurianual que permite identificar las variaciones de los recursos asignados sobre el grado esperado de cumplimiento de los objetivos y metas, aspecto que es clave a la hora de identificar cuales son las consecuencias de establecer los recortes presupuestarios sin considerar las variables estratgicas. 5

Dado que el insumo principal para la elaboracin del POA es la PE, y la asignacin del presupuesto (el cual debe ya tener incorporada los lmites de gasto), en muchos casos ambos procesos no se realizan a tiempo, quedando muy poco tiempo a las instituciones para realizar una programacin operativa que refleje realmente la situacin estratgica institucional. Para que haya una expresin monetaria de los planes establecidos en la PE y traducidos en el POA, las Unidades de Planificacin y las de Presupuesto debieran trabajar estrechamente y en forma coordinada entre los Programas y la institucin. En la prctica sucede lo siguiente: Las instituciones elaboran su POA sin referencia del PE institucional. La Unidad de Presupuesto est desvinculada de la Unidad de Planificacin. No siempre los Programas Presupuestarios tienen Unidades Ejecutoras, con claras responsabilidades directivas, por lo que no hay un traslado de los compromisos establecidos a nivel institucional, con la parte ejecutora. Las soluciones para lograr una mayor articulacin, que se observan en la mayor parte de los pases tienen que ver ms con temas de mejorar

5 Ver pgina 51. Martirene (2007)

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procedimientos presupuestarios que cambiar normativas. Asimismo la clave pareciera estar en la bsqueda de compromisos de cumplimiento de resultados tanto a nivel los niveles ms altos de jerarqua como a nivel de los programas.

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IV. Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

a. Misin Quienes somos, Qu hacemos, para quines? La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia. Una correcta definicin de la Misin debe contener:

Cul es el propsito de la Organizacin Qu hace: descripcin de los Productos Finales (Bienes y

servicios que entrega) Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a

quines van dirigidos los productos finales (bienes y servicios) Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la

poblacin objetivo a la que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos. El quehacer de la institucin que genera el valor pblico de la entidad y el plazo en que se espera proveer

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Importancia de la Misin La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin de la misma, como de revisin y a veces actualizacin. El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana. De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misin institucional es clave que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos y la misin requiere validacin, asimismo el comenzar con un ejercicio alrededor de la Misin, genera expectativas. Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y la comunicacin de sta a los funcionarios, usuarios y ciudadano Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el mbito de

responsabilidad Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la

institucin Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico esperado

Cmo se redacta la misin? No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una misin, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de su definicin lo crea conveniente. Sin embargo, su lectura debe premitir a todos los interesados (propia institucin, los usuarios, ciudadanos, Ministerio de Hacienda, Congreso, etc.) comprender cul es la esencia o especificidad del quehacer institucional (que le confiere identidad) y que justifica pblicamente su existencia.

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Existen ejemplos de abstraccin extrema de declaracin de misin como la que entrega Moore (1998) con relacin al Departamento de Servicios Juveniles de Massachusetts, en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto de liderar dicho departamento defini su misin como Humanizar el trato a los jvenes. 6

Por otro lado observamos la misin que declara la Institucin que en Chile se encarga de fomentar el desarrollo del sector agrcola. Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a travs de un adecuado funcionamiento del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento y coordinacin eficiente de las polticas, programas y proyectos que se ejecutan directamente, como de aquellos implementados por medio de convenios con otras instituciones La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que los nfasis no estn principalmente en el logro de apoyos polticos ni en aspectos comunicacionales que logren adhesin, sino ms bien en establecer claramente al compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en una institucin que est a cargo de las polticas pblicas de un pas cuyos ingresos dependen en una importante proporcin de este sector. En el caso de unidad organizativa (departamento, rea) dentro de una organizacin mayor, la elaboracin de la misin debe considerar siempre la Misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda. Considerar esto, permite efectivamente lograr coherencia y alineacin entre el propsito de cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin entre los diferentes niveles de toma de decisiones.

6 Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propsito central al declarar esa misin, el captar los apoyos polticos de un sector reformista que defenda una posicin hacia un trato ms justo para los jvenes y un mayor nfasis en la resinsercin, en lugar de expresar los valores de aquellos que se inclinan por proteger a la comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo poltico. Pg.130. op. cit.

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Aspectos prcticos para la formulacin de la misin: Qu vigencia tiene la misin? Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal de la institucin es igual a la misin efectiva. Muchas veces las entidades tienen como declaracin formal de su misin, el referente de su creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley. Este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo que realmente produce la institucin. En muchos casos se observa que el marco legal define claramente el rea de competencias de la entidad y por lo tanto los productos terminales que debe brindar. Sin embargo, si se contrasta dicho marco legal, con los programas presupuestarios de la institucin, o el tipo de productos que consumen parte importante de los recursos y se entregan a terceros, se evidencia que no coincide el propsito de creacin de la entidad con lo que debiera estar produciendo. Por ejemplo, se ha visto el caso de que en una Secretara de Justicia, existen Programas dirigidos a fomento del deporte, o de la cultura. Se han observado comisiones ad-hoc de medio ambiente, o Secretara de Presidencia, dirigidas hacia la proteccin del adulto mayor. Cuando no es necesario reformular la misin? No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad No haya habido cambios fundamentales a las funciones y

atribuciones de la institucin

La declaracin de misin represente exactamente lo que la institucin produce

Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante cambio de directivos mximos deba cambiarse la misin, no obstante un primer punto que se debiera encargar un nuevo directivo de un Programa por ejemplo es si est de acuerdo en como est redactada el propsito de la organizacin sobre la cual es responsable y debe rendir cuentas.

La comparacin entre la misin formal y la misin efectiva cuando hay diferencias importantes, da cuenta de la necesidad de ajustar el tipo de produccin, sus destinatarios, lo cual implicara reformular el Programa y su adscripcin, o incluso su eliminacin.

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En qu casos es necesario establecer una nueva misin? Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin de

Misin.

Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbito de la ley que crea la institucin y no explica claramente que produce, para quienes y qu se espera como resultado.

Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los mbitos de su competencia o hay alguna declaracin poltica clave de prioridad pblica que afecta a la entidad. Si es as, aparte de los participantes anteriores, es clave que la validacin de la Misin, se contraste con mbitos de decisin poltica administrativa (Presidencia, Funcin Pblica, etc.)

En que casos se podra dar esta situacin:

Un ministerio que teniendo por Ley un rol rector y no ejecutor,

tiene a su cargo la implementacin de Programas (atencin de salud, programas de nutricin, etc.). Redefinir su misin es muy til en la medida que actualiza y enfatiza su responsabilidad de rectora y no de ejecucin. En este caso delimita su accin supervisora y establece la potestad que tiene sobre los rganos supervisados. A la vez comunica a la ciudadana la garanta sobre la calidad en la prestacin de los servicios de las entidades y programas a quienes ejerce rectora.

La creacin de una nueva institucin, que por ejemplo tenga a su cargo el diseo o la implementacin de una poltica pblica prioritaria desde el punto de vista de la ciudadana. Supongamos en un pas donde la inseguridad ciudadana es alta y dichas labores estn a cargo de una Comisin o de una Institucin con bajo rango jerrquico, el gobierno decide la elevacin a rango de Ministerio o de Vice Ministerio. Sin duda en este caso, la aprobacin del quehacer institucional por parte de las mximas autoridades es un aspecto relevante.

Un Programa o Entidad que ampla el foco de sus beneficiarios, por

ejemplo desde un mbito central a uno nacional, o bien desde un tipo de prestacin a otra de carcter ms integral (como aspecto a mantenerse en el tiempo)

27

Una vez que las autoridades y los liderazgos estn incorporados en el proceso, la convocatoria debe estar dirigida a cada uno de los responsables de las reas a cargo de los productos finales o estratgicos. Tambin es importante convocar a los encargados de las reas de apoyo, equipos de asesora, comunicaciones. Otro aspecto a tener en cuenta es el mbito territorial. Si la institucin est desplegada por el territorio nacional en un esquema desconcentrado o descentralizado es importante convocar a los responsables a esos niveles. Quines participan en la formulacin de la misin?

El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que seala los productos terminales y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana. De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulacin de la misin ya sea del Ministerio, Programa, Entidad, etc., es fundamental que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. La elaboracin de la misin de una entidad, programa, unidad, etc. debe tener en cuenta la Misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda. Esto, permite hacer coherente los propsitos de cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin entre los diferentes niveles de toma de decisiones. La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes participan en la formulacin de la misin, no obstante, hay que distinguir en lo que es la formulacin y aprobacin propiamente tal y la comunicacin de sta. Podemos hablar desde una participacin en el proceso de creacin y aprobacin de la misin, hasta una participacin que sea tipo consultivo y cuyo fin sea recoger la opinin a fin de comunicar las tendencias y orientaciones por donde se dirige la nueva misin.

28

En este caso es conveniente que en el proceso de comunicacin se incluyan a otros posibles participantes tales como funcionarios Pblicos, la comunidad (para niveles locales, por ejemplo); a los usuarios y otros grupos de inters. Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y comunicada a los funcionarios Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el

mbito de responsabilidad Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas

de la institucin Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico

esperado

Qu no debe faltar en la declaracin de una misin? Productos terminales o finales (bienes y servicios) Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se

dirigen dichos bienes y servicios Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana

en su conjunto, en trminos de resultados (efectos) Idealmente tampoco debiera faltar:

El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional, local, internacional)

Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la visin o en los valores)

Los estndares como piensan conseguir su propsito Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin

Qu aspectos no deben ser incluidos en una misin?

Los Subproductos o productos intermedios Los usuarios internos de la entidad Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser

ms eficiente o eficaz (estos deben quedar registrados como objetivos estratgicos)

29

Vinculo entre la Misin Institucional y la Misin de los Programas o Entidades dependientes Una organizacin privada o pblica tiene diferentes niveles de jerarquas, donde se establecen tambin distintos tipos de decisiones y de mbitos de intervencin, as como niveles de dependencia. En el plano gubernamental es posible identificar varios escalones de dependencia, cuya principal virtud es que stos deben estar estrechamente relacionados y coadyuvarse mutuamente. Un primer caso que podemos identificar es el nivel Ministerial (o Institucional) y los Programas o Entidades que tenga adscrito. Un segundo caso puede ser una Entidad Descentralizada o Autnoma (esta Entidad puede o no tambin tener un tipo de adscripcin a un Ministerio, Vice ministerio, Comisin, etc.) que tenga adscritas varias dependencias a nivel territorial. Cualquiera sean los casos que se establezcan en trminos de dependencias hay que considerar el efecto cascada que se da en la toma de decisiones y en las responsabilidades en trminos de propsitos sobre los cuales se debe rendir cuentas. En el marco de la gestin por resultados, a nivel Ministerial o Institucional las competencias y responsabilidades se relacionan con los efectos o impactos de las polticas pblicas. La ejecucin de dichas polticas es de responsabilidad directiva a nivel de los Programas, Entidades Adscritas a los ministerios, etc.7 7 Parte importante de la teora del agente principal, tiene que ver justamente con la delimitacin de los roles de diseo de polticas con los de la ejecucin de las mismas. Las ventajas de esta separacin de funciones tienen que ver con aspectos de responsabilizacin, de delegacin en mbitos descentralizados cercanos a los problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidad para gestionar los recursos.

30

Ejemplo: Misin de un Ministerio de Comercio e Industria: El Ministerio de Comercio e Industria est a cargo del desarrollo e implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaos y sectores, y su insercin en los mercados internacionales, generando mayores oportunidades de empleo de calidad, generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional. Los Programas y Entidades que dependen de este Ministerio son:

Una inmediata relacin entre la Misin Ministerial y la Misin de los Programas es identificar cmo el Propsito o el quehacer de los Programas reflejan el aspecto central de la primera Misin Implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional..en todos sus tamaos y sectoresinsercin.oportunidades de empleo.de calidad.generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional.

Programa de Fomento de Exportaciones y Competitividad Internacional

Programa de Apoyo a la Microempresa

Programa de Innovacin y Tecnologa

Fondo de Promocin del Empleo y la competitividad

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En rigor, la revisin de los productos (bienes y servicios) que se declaren en cada uno de los Programas del Ministerio debiera ser suficiente para que el Ministerio cumpla con su Misin y genere los resultados que se esperan de ste. En la mayor parte de los ejemplos de pases de la OCDE, se intenta que la gestin de las Agencias est alineada a los objetivos de la agenda del sector pblico como un todo. Esto se realiza a travs de la alineacin entre los outcomes definidos a nivel institucional (o ministerial) y los bienes y servicios o outputs que proveen las Agencias. Un prerrequisito para una gestin orientada a los resultados es que exista esta cadena de Objetivos jerarquizados, que establecen claras prioridades a diferentes niveles de decisin.

Definiendo los Productos y los Usuarios

Qu hacemos y para quines? Productos Finales El producto es el principal bien o servicio que la institucin proporciona a un usuario externo La caracterstica principal del producto es que la Entidad es responsable de su generacin y provisin. En el Presupuesto por Programas, un Producto Final es la categora principal para la asignacin de recursos. Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de vista de su provisin: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y economa.

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Estos atributos bsicos de desempeo son lo que sern medidos y evaluados en el sistema de monitoreo de evaluacin de la gestin presupuestaria y de resultados. Un punto clave para la asignacin de recursos y la rendicin de cuentas es saber definir cuales son los bienes y/o servicios que entrego a los usuarios externos. Qu aspectos son necesarios para la identificacin de los productos? 1. Su Prioridad Estratgica. Un producto principal est directamente

relacionado con el mandato legal y la misin. 3. La demanda de los usuarios por los productos es continua,

sistemtica y permanente. 4. El nmero de transacciones de los productos es significativa, o

involucra un conjunto de procesos importante. 5. La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo de

la generacin de ese producto. 6. Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin

son altos con relacin al presupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado a la provisin del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios responsables de producir y entregar el servicio)

7. El producto final es importante para la informacin externa, para

efectos de las rendiciones de cuentas.

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Cmo se definen e informan los Productos? 1. Debe quedar claro el servicio o bien que se provee Para la definicin de un producto se debe considerar el nombre del bien y/o servicio que posibilite informar precisa y clara a cualquier persona, lo que la institucin entrega a un tercero. Ese tercero puede ser un usuario, la ciudadana o bien otra entidad pblica. 2. El producto debe redactarse como bien o servicio que permita a la

poblacin objetivo y/o los usuarios comprender el tipo de bien o servicio que se le est proveyendo. Por ejemplo:

Subsidios viviendas, raciones alimenticias, fiscalizaciones, mantencin de vas, certificados sanitarios, servicios de asistencia tcnica en produccin primaria, etc.

Productos intermedios

Son aquellos productos que resultan de los procesos y/o actividades, necesarios para la realizacin del producto final. Son en general productos de gestin interna, que son los necesarios para generar los productos finales o estratgicos. A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan un monitoreo regular desde el punto de vista de la evaluacin de la gestin presupuestaria. Asimismo, tienen menor relevancia desde el punto de vista de la informacin externa, para fines de rendicin de cuentas. Los productos tanto finales como intermedios son parte del proceso productivo de una organizacin, que ejecuta y presta o entrega los bienes y servicios (productos) a usuarios. Por lo tanto cuando hablamos de definir los productos, lo hacemos considerando el proceso que se realiza a nivel de los Programas, Empresas, Unidades Organizacionales, que dependen de un Ministerio o Secretara. El nivel ministerial, institucional, no entrega productos, en general, ya que su labor est orientada a disear, coordinar e implementar las polticas, correspondindoles a los Programas, Empresas, Unidades Organizacionales, la labor ejecutora de provisin de los bienes y servicios (productos). En la figura que se presenta a continuacin, observamos los productos finales e intermedios de un Programa de Fomento Campesino de una Secretara o Ministerio.

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Licitacindecursos VisitasaterrenoRegistrodeentidades

Capacitacin

IntermediacinFinanciera

Gestincomercial

Desarrollo FinanciamientoCrediticioAsesoraTcnicacapacidades

ProductosFinales

Intermedios

Actividades

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El monitoreo y la evaluacin los productos finales y los productos intermedios responden a diferentes preguntas, tal como se aprecia en la siguiente grfica.

Definicin de Productos finales e intermedios: qu es necesario monitorear y/o evaluar

ProductoFinal 1

Producto Final 2

Producto Final 3

Producto Final 4

PI 1.1

PI 1.2

PI 2.1

PI 2.2

PI 3.1

PI 3.2

PI 4.1

PI 4.2

PI 4.3

MONITOREO Y EVALUACION

Cuantos Productos a quienes, Cobertura

Costo Producto Final/Insumo

Resultados Intermedios y Resultados Finales o Impacto

A1.1.1

A1.2.1

A1.1.2

A2.1.1,2

A3.2A3.1 A4.1.1

A4.A4.1.2

PROGRAMACIONOPERATIVA

I II I II I II I II

Costo Producto Intermedio/Cantidad de Productos Intermedios

Costos Insumos

N de trabajadoresI II

Usuario1

USUARIOS EXTERNOS PRO

DU

CT

OS FIN

ALE

SPR

OD

UC

TO

S INTE

RM

.

Usuario2

Usuario3

Usuario4

PI: Producto intermedio A: Actividad I: Insumo

Definiendo quines son los Usuarios de los Productos

As como es fundamental conocer qu hace la institucin, cules son los bienes y servicios que provee, un requisito central es saber hacia quines estn destinados dichos productos finales, es decir el usuario o beneficiario de los mismos. Tal como un producto final o estratgico tiene como caracterstica principal estar destinado hacia fuera de la entidad, el depositario de dicho producto es justamente un Usuario externo, que es quien recibe directamente el bien o servicio

En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es necesario considerar al menos 3 conceptos: poblacin potencial, poblacin objetivo y beneficiarios efectivos.

36

Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, as como las evaluaciones de las mismas.

Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta la necesidad y/o problema que justifica el programa, la unidad o la institucin y por ende pudiera ser elegible para su atencin. Poblacin Objetivo: poblacin que el programa, la unidad o la institucin tiene planeado o programado atender en un perodo dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la poblacin potencial o a una parte de ella Beneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sido atendidos por el programa, la unidad o la institucin.

POBLACIONPOTENCIAL

(980.000

trabajadores)

POBLACIONPOTENCIAL

POSTERGADA

POBLACIONPOTENCIAL

POSTERGADA

POBLACIONOBJETIVO

(294.000trabajadores)

POBLACIONOBJETIVO

BENEFICIARIOS

EFECTIVOS(105.000

trabajadores)

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b. Visin Cmo queremos ser reconocidos? La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentar su accionar pblico.

Pasos Bsicos para la identificacin de la Visin

Cmo se redacta? Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc. Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de modernizacin de corto plazo.

Qu no debe faltar? Los valores de la entidad Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro

Importancia de la declaracin de Visin para la gestin institucional

Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de cohesin a la organizacin.

Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la

intervencin gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad

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Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad pblica.

Por ejemplo:

Ejemplo 1: Institucin de Agricultura: Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, con liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral de servicios a productores campesinos. Ejemplo 2: Institucin de Turismo:

Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin, constituyndonos en un destino turstico preferido por la conservacin y manejo sustentable de los recursos naturales y consolidar el xito de la actividad turstica en el pas mediante un modelo de gestin pblica descentralizado, efectivo y eficiente.

Ejemplo 3: Institucin de Educacin: Un Ministerio de Educacin Pblica renovado y moderno al servicio de los estudiantes y sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general de las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestin administrativa eficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser humano y las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una sociedad global. Ejemplo 4 Institucin de Economa: Ser una institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con credibilidad, conformada por personal con vocacin de servicio, calificado y motivado, que impulse polticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible del pas, en el contexto de la globalizacin econmica

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c. Objetivos Estratgicos Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido cul es la Misin. La pregunta a responder es: Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?

Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica, ministerio u rgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de su misin de forma eficiente y eficaz.

Visin Misin

ObjetivosEstratgicos

Largoplazo

101215

MedianoPlazo

56aos

CortoPlazo

23aos

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En la metodologa del presupuesto por resultados que define la General Accounting Office de USA, se establece que los Objetivos Estratgicos describen un nivel especfico de compromiso dentro de un determinado propsito o misin. De esta manera, los Objetivos Estratgicos ayudan a medir si el propsito general se est cumpliendo o no. Para la Direccin de Presupuestos de Chile un Objetivo Estratgico es: la expresin de los logros que se espera que los Ministerios y sus servicios alcancen en el mediano plazo. De las distintas definiciones de objetivos estratgicos empleadas en los manuales metodolgicos de varios pases8, es posible distinguir las siguientes caractersticas: Se vinculan directamente con la misin/visin y permiten

operacionalizarla.

Estn orientados a definir los resultados esperados para concretar la misin en un perodo determinado de tiempo.

Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y stas son la base para la definicin de indicadores de resultado final o impacto.

Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin preferentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes tems de los recursos necesarios.

8 Consultar bibliografa adjunta.

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Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos Estratgicos De acuerdo al Esquema N1 que muestra el proceso de planificacin estratgica, es posible visualizar que despus de establecer las definiciones estratgicas bsicas como Misin y Visin, que tienen un carcter ms permanente desde el punto de vista de la gestin, la definicin (o validacin de objetivos estratgicos previos) de los Objetivos Estratgicos da comienzo al proceso de planificacin estratgica en su versin anual y como antesala de la formulacin del presupuesto.

Dndequeremosir? OBJETIVOSESTRATEGICOS

Cmollegaremos?ESTRATEGIAS

Cmomediremoseldesempeologrado?

INDICADORESDESEMPEO

Dndeestamos?

MARCONORMATIVOANALISISDELEYES

MISION

VISION

Amen

azas

yOpo

rtun

idad

es,

Fortalezas

ydeb

ilida

des

Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratgicos, debe partir necesariamente de un diagnstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestin y los resultados que se quiere alcanzar.

Dnde y Cmo estamos?

Anlisis Situacional

Dnde queremos estar, y dnde debemos estar

Definicin de Programas Plan Indicadores Metas

Anlisis de Problemas Anlisis FODA

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Cadena Bsica de Planificacin Estratgica

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En este sentido no tan solo para abordar la misin sino tambin para la construccin de objetivos y estrategias se utiliza en general un anlisis de los aspectos internos y externos a la entidad.

A qu problemas crticos respondemos atravs de los bienes y servicios que lainstitucinentrega?

Qucapacidadestenemos? Qucalidadeimpactostenemos? Cmosomoseficacesyeficientes? Culessonlasexpectativasdelosusuarios delservicio? Cmosemidenlosresultadosdela organizacin?

Anlisis de los aspectos internos y externos a la Entidad Un paso fundamental que la metodologa de PE provee para la definicin de los Objetivos Estratgicos tiene que ver con el antiguo y clsico anlisis del ambiente externo y del mbito interno, o tambin denominado FODA. Este bsicamente consiste en un anlisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirn para enfrentar nuevos desafos. Este anlisis FODA permite realizar un diagnstico dinmico de la institucin. Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de resultado, es fundamental analizar si la organizacin estar en condiciones de asumir con dicho desafo.

Anlisis Situacional

Fortalezas Debilidades * Capacidades * Recursos

Impactos

Resultados

Problemas Que atendemos

Hoy

Oportunidades Amenazas Necesidades de la

Poblacin objetivo y de nuestros socios

Entorno social, econmico

Tecnolgico y poltico

PrioridadesGubernamentales

Restricciones Presupuestarias

e incentivos

DOFA

DIAGNOSTICO

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Si partimos de la base que los Objetivos Estratgicos son la declaracin de qu resultados queremos lograr como organizacin para cumplir con nuestra misin, nos estamos enfrentando a la necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales, financieras, o bien a como aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para optimizar el logro de dichos resultados.

El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organizacin (que en este caso convencionalmente se han denominado debilidades), o bien desde el ambiente externo, que tambin se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las condiciones favorables, stas tambin pueden provenir desde el mbito interno que en general se las ha denominado como fortalezas, o del ambiente externo o entorno a la organizacin u oportunidades.

Por otro lado el tipo de desempeo que se espera logre la institucin, tiene ciertas caractersticas, y dentro de las ms importantes es que responda no solo al cumplimiento de sus objetivos (eficacia) sino tambin que lo haga al mnimo costo (o sea con un aprovechamiento pleno de los recursos que se le han encomendado), y adems, que dicho desempeo garantice el cumplimiento de ciertos estndares y expectativas de los usuarios en la poltica pblica, los bienes y servicios entregados, etc., es decir que sea de calidad.

Tambin debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con economa, es decir si tuvo que hacer una compra, asegurar que fue al mejor precio, asimismo si se trata de administrar el programa, la idea es que los gastos administrativos estn en un determinado estndar. De esta manera para definir el QUE debe hacer una institucin, tiene ciertos requisitos y ciertas complejidades no menores. Si a esto le sumamos que el rol del gestor en la mayor parte de los pases latinoamericanos tiene escasa flexibilidad para tomar decisiones respecto de contrataciones, de compras, de ahorros, etc., es decir no es un gerente, pero se le pide que acte como tal, podemos entender por que en la mayor parte de los casos los objetivos estratgicos que redactan las entidades son un listado de funciones permanentes, con muy poca capacidad de innovacin y desafos.

Sin embargo, esta situacin no debiera ser obstculo para que las entidades no se esfuercen en esta bsqueda de su que hacer, finalmente de acuerdo a la experiencia que se ha sistematizado en

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talleres, cursos y asesoras a gran parte de los pases de la regin, se constata una gran diferencia cuando una organizacin tiene o no una buena definicin de sus Objetivos Estratgicos. La razn fundamental es que a travs de stos, los directivos Priorizan su gestin. Asimismo disponen de una herramienta clave a la hora de demostrar que con esos recursos ellos estn dispuestos a lograr esos resultados.

Cmo se redactan los objetivos estratgicos? A nivel institucional o de Ministerio

Sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que se espera con las polticas a cargo de la Institucin, como por ejemplo:

o Mejorar los estndares de competitividad, disminuir niveles

de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.

Evitar su redaccin en trminos de Contribuir, Fomentar, Procurar.

Responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursos

asignados de la Institucin en su globalidad.

Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el cumplimiento de la misin.

Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los

cuales van dirigidas las polticas y/o programas de la institucin.

Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la priorizacin de los recursos presupuestarios.

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Importancia de los Objetivos Estratgicos para la gestin institucional Los objetivos estratgicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirn medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados.

El objetivo estratgico permite constatar la intencin de un cambio o transformacin en la calidad, eficiencia, economa, o resultado en los productos con los cuales se relaciona

El objetivo estratgico, debe expresarse en trminos concretos

de resultados esperados y no ser establecidos en trminos de funciones permanentes del Programa.

En el caso de las Instituciones tales como los Ministerios o Departamentos, los logros se refieren principalmente a la capacidad de las polticas pblicas por cumplir con su finalidad y su expresin en los resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos En el caso de los Programas y Subprogramas o unidades, o divisiones los logros se refieren principalmente a cmo los productos son provistos a los usuarios con la mayor eficiencia, eficacia y calidad. Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs de indicadores. Tanto la institucin como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el progreso que tienen las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, dado que all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los recursos. Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles decisionales de la organizacin y procurar la coordinacin entre los diferentes niveles de objetivos estratgicos. Niveles de toma de decisin y vnculos entre los Objetivos Estratgicos Sectoriales, Institucionales y de los Programas o Entidades Un aspecto que es necesario cuidar en un proceso de planeacin estratgica, es la coherencia que debe darse entre los distintos niveles de decisin y los objetivos estratgicos que se definan. Si la Entidad como un todo (Ministerio, Entidad Descentralizada, etc.), fija un conjunto de Objetivos Estratgicos para un plazo determinado,

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stos deben ser los referentes a tener en cuenta, por los Programas que dependen de stas Entidades, ya sean Ministerios, Secretara, Entidades Autnomas, etc. Qu aspectos deben resguardarse: Que la identificacin de los Objetivos Estratgicos a nivel

ministerial, como por ejemplo: Mejorar calidad educativa, Disminuir los niveles de contaminacin ambiental, Fortalecer la competitividad nacional, tengan un correlato para su implementacin en las instancias ejecutoras, como por ejemplo los Programas o las Entidades Adscritas o Descentralizadas a dichos Ministerios.

O.E.1 Programa 1

MISION ENTIDAD

O.E. 1 Ministerio

Misin Programa 1

Misin Programa 2

Misin Programa 3

O.E. Programa 2

O.E. Programa N

O.E.2 Programa 1

Un Objetivo Estratgico a nivel de Entidad puede estar relacionado

con uno o ms OE de los Programas. La materializacin de un Objetivo Estratgico a nivel de Ministerio,

est relacionado con los efectos esperados de poltica pblica, por lo tanto su vinculacin se da tanto a nivel de la Misin de los Programas encargados de ejecutarla, como a nivel de los Objetivos Estratgicos de los mismos Programas.

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La Misin y los Objetivos Estratgicos a nivel de una Entidad

(Ministerio, Secretara), an cuando estn relacionados con Resultados Finales, tienen distintos grados de inmediatez.

Los objetivos de un programa deben estar alineados a los objetivos estratgicos institucionales, esto permite tener indicadores en cascada que sean pertinentes.

Por ejemplo Institucin Agricultura

Objetivos estratgicos institucionales

OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y aumentar la cobertura y calidad de la provisin de bienes y servicios pblicos para el agro.

OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural

OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del Sector Agrario.

OE 4: Mejorar los niveles de gestin y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el desarrollo econmico y social.

Objetivos estratgicos programas o entidad

Del objetivo estratgico 1:

OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con certificacin de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportacin, y reduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de importancia econmica priorizados.

OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de la propiedad rural y formacin de un mercado de tierras.

OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a los productores que produzca y difunda seales del comportamiento del mercado de los productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas comerciales. OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para prestar asistencia tcnica, innovacin tecnolgica y extensin agraria. OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, que asegure una mejor utilizacin del recurso y genere un mayor impacto en la productividad del agro.

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Tipo de Indicadores

Expresa un

propsito cuyo resultado afecta a la comunidad

en general O.E.1

De Impacto (Resultado

Final), donde los resultados pueden ser producto de

varias entidades

De Impacto (resultado final) y /o resultado intermedio. Los efectos medidos se atribuyen directamente al mbito de atribucin del Ministerio a travs de los Programas que tiene a su cargo

Misin

Ministerial

Expresa un resultado esperado

relacionado con un efecto de

mediano plazo que contribuye a

la Misin

Objetivo

Estratgico Ministerial

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d. Estrategias y Planes de Accin

Cmo puedo alcanzar los objetivos o cmo puedo llegar a

los resultados esperados? Estrategias: Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la definicin de las metas, los Programas y planes de accin y la base para las prioridades en la asignacin de recursos. Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de accin propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:

Objetivo Estratgico 1: Mejorar los tiempos de respuesta de tramitacin de la entrega de pensiiones Objetivo Estratgico 2: Alcanzar estndares ISO/9000 de Supervisin de las entidades prestadoras de salud Objetivo Estratgico 3: Mejorar la posicin financiera de las entidades de salud supervisadas.

Estrategias: 1. Impulsar cambio tecnolgico

y capacitacin funcionaria en todo el pas.

2. Establecimiento de

convenios internacionales para la estandarizacin de los procesos.

3. Impulsar poltica de

recuperacin de cobranzas y disminucin de subsidios cruzados.

Establecimiento de Estrategias y Planes de Accin Tal como vemos en el Esquema N 1 el proceso de establecer un Plan Estratgico, es algo de carcter iterativo.

50

No es posible desarrollar las estrategias (cmo lograr lo que me propuesto como objetivo), sin conocer el nivel de desempeo esperado (o sea las metas) y como voy a medirlas (o sea los indicadores) Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer el seguimiento y el monitoreo de los factores crticos de xito o aspectos relevantes de la misin y objetivos estratgicos, es necesario establecer cuales sern los cursos de accin que permitirn alcanzar los resultados esperados. Los planes de accin o el conjunto de tareas que la organizacin establecer para alcanzar los resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la situacin actual y la situacin deseada. Tal como lo menciona Moore (277), La reflexin sobre el valor pblico nos lleva a aquello que muchos consideran como la esencia de la gestin: el despliegue consciente y especializado de capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados concretos. Una cualidad esencial en los directivos es la clarividencia en sus objetivos, as como la capacidad de conseguir recursos para sus organizaciones. Sin embargo, la esencia de la gestin reside en la implementacin de lo que se quiere conseguir Una estrategia curso de accin, es una decisin que tiene que ser tomada con mxima precaucin y con el acuerdo del equipo directivo. Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como por ejemplo:

Posicin de la institucin respecto de la competencia o de entidades similares (respecto de los costos, coberturas, satisfaccin de los clientes, etc.)

Anlisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura

geogrfica, tecnologa utilizada, etc.

Anlisis de los usuarios: nivel de satisfaccin, capacidad de cubrir la demanda potencial, etc.

En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de 8 a 12 estrategias que una organizacin debe tener en cuenta al decidir como competir en su entorno particular:

1. Concentracin de productos o servicios existentes

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2. Desarrollo del mercado y/o producto 3. Concentracin en innovacin/tecnologa 4. Integracin vertical/horizontal 5. Desarrollo de joint ventures 6. Diversificacin 7. Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs

de la reduccin de costos 8. Desposeimiento/liquidacin- la solucin final.

En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas alternativas de cursos de accin para lograr los objetivos son difciles de lograr, dadas restricciones legales, o por la naturaleza misma del bien pblico que exige su provisin continua independiente de la racionalidad econmica. De esta manera el beneficio social es determinante a la hora de establecer la rentabilidad del producto y la existencia de la institucin. En la literatura de Planificacin Estratgica hay diversos ejemplos sobre estrategias en el mbito militar que tambin son aplicables a la accin gubernamental.9 Entre otras se mencionan: Liderar, mantener el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo, adoptar una posicin ofensiva y mantener la movilidad, seguir la lnea de mejor resistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo el personal cumpla con su parte. Una vez que tengo determinadas las estrategias preliminares que voy a seguir, es importante definir en base a las metas que he establecido para los indicadores estratgicos, cuan lejos o cerca est mi organizacin de alcanzarlos con los recursos previstos, con las capacidades de recursos humanos, con la tecnologa que puedo disponer, etc. Para determinar cuan lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a travs de estas estrategias debo volver al anlisis que realic de mis Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Por ejemplo si el Objetivo Estratgico es Ampliar la cobertura de subsidios agrcolas para riego en zonas de potencial sequa.

9 Ver Planeacin Estratgica Aplicada. Cmo desarrollar un plan que realmente funciones. Goodstein, L, Timothy M. Nolan, Pfeiffer William,J. Mc Graw Hill. 1998. Pg. 256.

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Una estrategia posible es Alianza con los campesinos para lograr apalancamiento financiero El anlisis de posibilidades para concretar dicha estrategia me exige volver al estudio de mi entorno (que capacidad tienen los campesinos de organizarse para lograr fuentes de co-financiamiento), o bien, mi actual estructura organizacional me permite En el libro de Nolan, et al,.. se sealan algunas consideraciones clave que permitan analizar si es posible cerrar las brechas que existen en la organizacin o en su entorno y que nos dificultan lograr todo lo que hemos definido hacer en lo que va de nuestro Plan Estratgico. Los autores sealan que a partir de este anlisis de brechas puede ocurrir que el equipo de planeacin repita todo el proceso..incluyendo la declaracin de la misin Por ejemplo si la estrategia definida es optar por un modelo de crecimiento para satisfacer una demanda potencial, es necesario recordar cuatro tipos de enfoques existentes para el crecimiento de una organizacin (Chandler, 1962)10: expansin en el volumen, dispersin geogrfica, integracin vertical, diversificacin del producto o servicio. En trminos ya ms concretos resulta til sealar qu podemos hacer para acercar los objetivos definidos con las reales posibilidades de la organizacin, una vez que ya hemos optado por una estrategia:

Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se debe considerar si la asignacin de recursos actual es apropiada y si lograr las metas agresivas tomar ms tiempo del inicialmente planeado.

Reducir el tamao o alcance del objetivo, Esta tctica se aplica

cuando la visin es apropiada pero los objetivos menores o un poco modificados son ms realizables o implican menos riesgo.

Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar

si las metas se pueden lograr slo al reagrupar los recursos existentes que se han diseminado excesivamente.

10 Citado por Nolan, et al.

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Obtener nuevos recursos, Esta tctica se considera solo cuando son necesarios nuevos talentos, nuevos productos, mercados o capital para lograr las metas deseadas. 11

Planes de Accin Los planes de accin se realizan una vez que tenemos claro cuales sern las estrategias que permitirn cerrar las brechas entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la organizacin actual y el entorno. Estos planes son carcter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o reas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generacin de un producto final, y establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que permiten posteriormente la formulacin del presupuesto. El desarrollo de los planes operativos en el mbito de las instituciones pblicos est claramente determinado por metodologas y procesos que obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de planeacin y/o presupuesto.

11 Nolan et al, pg. 329 op. Cit.

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FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIN ENTIDAD, PROGRAMA, ETC MISION: OBJETIVOS ESTRATEGICOS: ESTRATEGIAS

Pasos a Seguir Responsables Plazos Recursos necesarios

Criterios para evaluar las estrategias12:

1. Los cursos de accin definidos permiten el logro del objetivo 2. Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de accin 3. Los cursos de accin generan impactos negativos o positivos en

otros objetivos 4. El objetivo que ser implementado con la estrategia es clave

para el xito de otro objetivo 5. La entidad est en condiciones de implementar el curso de

accin, si no que cambios debe hacer para lograrlo 6. Tiempo que requieren los cambios 7. Una vez implementados, que cambios de procedimientos se

requieren, que impacto tiene sobre la entidad 8. Qu pasos son necesarios para implementar los cursos de accin

y que tiempo requiere cada paso. Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada estrategia13: Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia: presupuesto, personal, capacitacin, equipos tecnolgicos, otros?

12 1998 Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Op. cit 13 Id.

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La informacin que se requiere tiene un soporte tecnolgico adecuado? Cul es el impacto fiscal del curso de accin, se necesitan recursos adicionales. La implementacin de la estrategia requiere recursos adicionales en el prximo presupuesto?

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V. Indicadores de Desempeo Conceptos

Para que se utilizan los indicadores

Tipos de Indicadores

Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos

Ejemplos de Medicin Compleja

Lecciones Aprendidas de la utilizacin de los

indicadores como instrumento de un presupuesto orientado a resultados

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Conceptos Segn la Real Academia Espaola de la Lengua un Indicador est definido como: Que indica o sirve para indicar Del latn Indicare, significa: Mostrar o significar algo, con indicios y seales En el mbito de la medicin del sector pblico un Indicador de Desempeo puede ser definido como: Una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del desempeo (gestin o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos. Los indicadores se pueden aplicar a todo el proceso de produccin:

Evaluacin del desempeo: (gestin y resultados)

FOCO DE LA EVALUACION

MEDICION DEL DESEMPEO LOGRADO POR LAS INSTITUCIONES

PUEDE ABARCAR TODO EL PROCESO DE PRODUCCION

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTOS

RESULTADOS

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Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las caractersticas de los indicadores: Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados claves para la toma de decisiones. Los indicadores identifican lo que ser medido, no cunto ni en qu direccin. Las metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeo. Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de informacin sobre desempeo, idealmente deben ser factores que se pueden medir de forma continua. Es importante considerar que el indicador por s solo no permite la evaluacin, solo permite demostrar el comportamiento de una variable sujeto de medicin contra ciertos referentes comparativos. De ah la importancia de identificar contra que sern comparados los indicadores, punto que se detallar a continuacin Ejemplo: Porcentaje de atencin de cobertura alimenticia preescolar Producto Indicador Frmula Desempeo Metas

2004 2005 2007 2008 Logrado 2009 2010 Raciones Preescolares entregadas

Porcentaje de atencin de cobertura alimenticia

N de preescolares que reciben racin en el pas/Total de preescolares con potencial de demanda

10% 10% 50% 70% 70% 70% 70%

Qu tipo de anlisis podemos realizar a partir de este indicador?

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Lo podemos comparar con el desempeo de los aos anteriores y observamos un esfuerzo importante por lograr una cobertura ms amplia a partir del 2005.

Podemos compararlo con las proyecciones de mediano plazo, observando que se espera una continuidad en la mantencin de la cobertura.

Podemos compararlo con metas de cobertura promedio nacional

identificando las diferencias con las zonas crticas. Sin embargo, es este caso la informacin entregada no nos da antecedentes de si con un 70% de la cobertura nacional es suficiente para cumplir con el objetivo (el cual es contribuir a la disminucin de la desnutricin preescolar y mejorar la calidad del aprendizaje).

Podemos compararlo con estndares tcnicos internacionales para

ver si la composicin de la racin alimenticia, asegura que est suficientemente equilibrada

Cul es el costo de la racin alimenticia Tambin queremos saber si el Programa a travs de los productos

entregados est contribuyendo al Objetivo Estratgico de Mejorar la talla de la poblacin beneficiaria, para lo cual debiramos construir un indicador que nos permita valorar dicha contribucin.

En base a estos propsitos de anlisis es que podemos determinar el tipo de indicador que interesa construir:

Porcentaje de Cobertura de atencin en reas crticas desde la nutricin

Costo por Beneficiario

Porcentaje de los beneficiarios que declaran estar muy a gusto con la racin (cantidad, sabor, etc.)

Porcentaje de las raciones entregadas que estn en la norma internacional

Porcentaje de Centros Que proveen las raciones que tienen un nivel de ejecucin presupuestaria entre 95 y 100%

EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD CALIDAD ECONOMIA

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Para que se utilizan los indicadores

Mejorar la gestin: economa, eficacia, eficiencia, calidad

Mejorar el proceso de decisin presupuestaria:

Orientado la asignacin de recursos al desempeo comprometido y logrado

Mejorar los mecanismos de control y rendicin de cuentas

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Tipos de Indicadores de Desempeo

Tipos de Indicadores

{ Indicadores que entregan informacin del desempeo desde el punto de vista de la

actuacin pblica en la generacin de los productos: z Insumos (Inputs) z Procesos o actividades z Productos (outputs) z Resultados finales

(outcomes)

{ Indicadores desde el punto de vista del

desempeo de dichas

actuaciones en las dimensiones:

z Eficiencia z Eficacia, z Calidad z Economa.

Desde esta perspectiva, no todos los indicadores son relevantes para cualquier tipo de decisin. Veamos primero algunas definiciones para luego orientar sobre el tipo de indicadores que son relevantes construir dependiendo el tipo de decisin que requerimos.

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Definiciones EFICACIA Grado de cumplimiento de los objetivos de la organizacin, sin referirse al costo de los mismos. Por esta razn podemos obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos (outputs), o bien de los resultados ya sea intermedios o finales (impactos-outcomes)

EFICIENCIA Describe la relacin entre dos magnitudes: La produccin fsica de un producto(bien o servicio) y Los insumos o recursos que seutilizaron para alcanzar ese nivel deproduccin Mayor cantidad de servicios dado el mismonivel de recursos Alcanzar un determinado nivel de serviciosutilizando la menor cantidad de recursosposible

CALIDAD Capacidad de la institucin por responder en forma consistente, rpida y directa a las necesidades de los usuarios A) Mediciones Indirectas. Mejorar los atributos y caractersticas de los productos. B) Mediciones Directas. Grado de satisfaccin de los usuarios.

ECONOMIA Mide la capacidad de de la institucin paramovilizar adecuadamente sus recursosfinancieros para lograr el cumplimiento desus objetivos

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EJEMPLOS

Indicadores de Eficacia segn tipo de resultado INDICADORES DE EFICACIA

PRODUCTO RESULTADO INTERMEDIO

RESULTADO FINAL O IMPACTO

Porcentaje de ex-reclusos participando en el programa de reinsercin/Total poblacin ex-reclusa potencialmente beneficiaria del Programa

Tasa anual de variacin de ex-reclusos con contrato de trabajo

Porcentaje de desempleo de la poblacin ex reclusa que aprob Programa

Talleres de capacitacin realizados/Talleres de capacitacin programados

Participantes que consiguen certificarse /Total de participantes

(Productividad de los participantes ao t -Productividad participantes ao t-1/Productividad participantes ao t-1)*100

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Indicadores de Eficiencia

Tasa de congestin (Nmero de casos registrados en el ao+pendientes inicio perodo)/Asuntos resueltos en el ao

Carga de trabajo ponderada por la complejidad

Tasa de variacin de casos ingresados por juez.

Nmero de expedientes resueltos por semestre/dotacin de personal en la tarea

Nmero de inspecciones/nmero de inspectores

EFICIENCIA-Producto Medio carga de trabajo

Tasa de variacin anual del costo pblico por tipo de caso

Costo Total Auditoria/Numero de auditorias

Costo Total Inspecciones/Total de Insp