Manual de Proyectos Mejora Continua de la Calidad
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GUÍA TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA Y LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
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Guía Técnica para laElaboración de Proyectos de Mejora
y la Aplicación de Técnicas yHerramientas para la Gestión
de la Calidad
Guía Técnica para laElaboración de Proyectos de Mejora
y la Aplicación de Técnicas yHerramientas para la Gestión
de la Calidad
MINISTERIO DE SALUD - DGSP
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Catalogación hecha por la Biblioteca Central del Ministerio de Salud Guía Técnica para la Elaboración de Proyectos de Mejora y la Aplicación de Técnicas y Herramientas para la Gestión de la Calidad: Guía técnica (R.M. N° 095-2012/MINSA) / Ministerio de Salud. Dirección General de Salud de las Personas. Dirección de Calidad en Salud –Lima: Ministerio de Salud; 2012. 64p. Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2012-07631 Guía Técnica: Guía Técnica para la Elaboración de Proyectos de Mejora y la Aplicación de Técnicas y Herramientas para la Gestión de la Calidad. Elaborado por: Dirección de Calidad en Salud. Dirección General de Salud de las Personas © MINSA, Julio 2012 Dirección de Calidad en Salud: Dr. Luis Humberto Legua García Director Ejecutivo Equipo Técnico: Espinoza Zevallos, Mariela Graña Espinoza, Jessica Guerra Vega, Rosalina Miguel de la Cruz, Luis Soto Benavente, Antonio Yamaguchi Díaz, Patricia Zapata Rojas, Francesca Zavaleta Álvarez, Rosario Apoyo Secretarial Cornejo Irrazabal, Cecery Ministerio de Salud. Dirección General de Salud de las Personas Av. Salaverry N° 801 – Jesús María – Lima – Perú Teléf.: (51-1) 3156600 http://www.minsa.gob.pe http://[email protected] Tiraje: 5000 Unidades Impreso en el Perú Q & P IMPRESORES S. R. L Av. Ignacio Merino 1546 – Lince [email protected]
Lima -
Perú
Versión digital disponible:
http://www.minsa.gob.pe/transparencia/dge_normas.asp
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DR. CARLOS ALBERTO TEJADA NORIEGAMinistro de Salud
DR. PERCY LUIS MINAYA LEÓNViceministro de Salud
DR. DANILO PEDRO CÉSPEDES MEDRANOSecretario general
DRA. DORIS MARCELA LITUMA AGUIRREDirectora General de Salud de las Personas
2012
MINISTERIO DE SALUD - DGSP
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GUÍA TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA Y LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Elaborado por:
Ing. Antonio Myjail Soto Benavente
Dr. Marcos Rubén Calle Quispe
Participación en la formulación de la Guía Técnica:
Dr. Luis Humberto Legua García MINSA
Lic. Rosario Zavaleta Álvarez MINSA
Lic. Jessica Graña Espinoza MINSA
Dra. Fressia Cárdenas García MINSA
Ing. Germán Ayala Ventura MINSA
Ing. Guillermo Pulido Castillo MINSA
Dr. Milton Morales Bendezú Prossynergy SK – Futuro Sostenible
Dra. Nydya Guardia Aguirre PARSALUD II
Dr. Juan Carlos Olivos Rengifo INMP
Lic. Gilda Hinojosa Flores INMP
Obta. Ananí Peñalva Castillo INMP
Dr. Álvaro Santivañez Pimentel HONADOMANI – San Bartolomé
Dr. Yuri Velazco Lorenzo HONADOMANI – San Bartolomé
Dr. Emilio Cabello Morales Hospital Nacional Cayetano Heredia
Dra. Imelda Leyton Valencia Hospital Santa Rosa
Dr. Nicolás Manuel Ríos Barrera Hospital de Emergencias Pediátricas
Dra. Nádia Matilde Martínez Jiménez Hospital de Emergencias Pediátricas
Dra. Fanny González García DIRESA Lima
Dr. Carlos Linares Weilg Universidad Privada Norbert Wiener
Dr. Víctor Cuba Oré Universidad Peruana Cayetano Heredia
Dr. Oswaldo Lazo Gonzales Universidad Peruana Cayetano Heredia
Dr. Cesar Hugo Guzmán Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Dr. Víctor L. Izaguirre Pasquel Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Ing. Estuardo Castañeda Trevejo Sociedad Nacional de Industrias
Mg. Alberto Jarrín Cáceres Sociedad Nacional de Industrias
Revisado por:
Dr. Luis Robles Guerrero
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10101011111414151515161718181920202022232425272831313232343536373840404245485050515961626364
Finalidad 2. Objetivos 3. Ámbito de aplicación 4. Proceso a estandarizar 5. Consideraciones generales
5.1. Definiciones operativas 5.2. Conceptos básicos 5.3. Requerimientos básicos
6. Consideraciones específicas 6.1. Metodología para la elaboración de proyectos de mejora
6.1.1. El Ciclo de Mejora Continua o Ciclo P-E-V-A 6.1.2. Etapas para el desarrollo de proyectos de mejora de la calidad
- Etapa de Estudios - Etapa de Implementación - Etapa de Seguimiento - Etapa de Evaluación - Etapa de Estandarización o Institucionalización
6.2. Proyecto Colaborativo de Mejoramiento de la Calidad 6.2.1. Componentes de un Proyecto Colaborativo 6.2.2. Cronograma del Proyecto Colaborativo
6.3. Aplicación de las Técnicas y Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad 6.3.1. Técnicas de trabajo en grupo
- Lluvia de ideas - Diagrama de afinidades
6.3.2. Herramientas de ayuda para la mejora de la calidad - Matriz de priorización - Hoja de registro de datos o Checklist - Diagrama de flujo - Diagrama de operaciones - Diagrama global de procesos
- Diagrama de causa efecto - Diagrama del árbol
- Diagrama de Gantt
6.3.3. Herramientas estadísticas de calidad - Hoja de control - Histogramas - Gráfico lineal - Gráfico circular - Diagrama de Pareto - Diagrama de dispersión - Gráficas de control
6.3.4. Herramientas avanzadas para la gestión de la calidad - Despliegue de la función de calidad (QFD) - Análisis modal de sus fallas y sus efectos (AMFE) - Análisis FODA Competitivo - Mapa de procesos
7. Recomendaciones 8. Anexos
- Anexo 01: Criterios para la Gestión de Proyectos de Mejora - Anexo 02: Guía de Puntuación - Anexo 03: Tipos de problemas u oportunidades de mejora (Ventana de Johari) - Anexo 04: Ficha de Acción de Mejora - Anexo 05: Ficha Individual de Proyectos de mejora Continua de la Calidad
9. Referencias Bibliográficas
CONTENIDO
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GUÍA TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA Y LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Elaborado por:
Ing. Antonio Myjail Soto Benavente
Dr. Marcos Rubén Calle Quispe
Participación en la formulación de la Guía Técnica:
Dr. Luis Humberto Legua García MINSA
Lic. Rosario Zavaleta Álvarez MINSA
Lic. Jessica Graña Espinoza MINSA
Dra. Fressia Cárdenas García MINSA
Ing. Germán Ayala Ventura MINSA
Ing. Guillermo Pulido Castillo MINSA
Dr. Milton Morales Bendezú Prossynergy SK – Futuro Sostenible
Dra. Nydya Guardia Aguirre PARSALUD II
Dr. Juan Carlos Olivos Rengifo INMP
Lic. Gilda Hinojosa Flores INMP
Obta. Ananí Peñalva Castillo INMP
Dr. Álvaro Santivañez Pimentel HONADOMANI – San Bartolomé
Dr. Yuri Velazco Lorenzo HONADOMANI – San Bartolomé
Dr. Emilio Cabello Morales Hospital Nacional Cayetano Heredia
Dra. Imelda Leyton Valencia Hospital Santa Rosa
Dr. Nicolás Manuel Ríos Barrera Hospital de Emergencias Pediátricas
Dra. Nádia Matilde Martínez Jiménez Hospital de Emergencias Pediátricas
Dra. Fanny González García DIRESA Lima
Dr. Carlos Linares Weilg Universidad Privada Norbert Wiener
Dr. Víctor Cuba Oré Universidad Peruana Cayetano Heredia
Dr. Oswaldo Lazo Gonzales Universidad Peruana Cayetano Heredia
Dr. Cesar Hugo Guzmán Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Dr. Víctor L. Izaguirre Pasquel Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Ing. Estuardo Castañeda Trevejo Sociedad Nacional de Industrias
Mg. Alberto Jarrín Cáceres Sociedad Nacional de Industrias
Revisado por:
Dr. Luis Robles Guerrero
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10101011111414151515161718181920202022232425272831313232343536373840404245485050515961626364
Finalidad 2. Objetivos 3. Ámbito de aplicación 4. Proceso a estandarizar 5. Consideraciones generales
5.1. Definiciones operativas 5.2. Conceptos básicos 5.3. Requerimientos básicos
6. Consideraciones específicas 6.1. Metodología para la elaboración de proyectos de mejora
6.1.1. El Ciclo de Mejora Continua o Ciclo P-E-V-A 6.1.2. Etapas para el desarrollo de proyectos de mejora de la calidad
- Etapa de Estudios - Etapa de Implementación - Etapa de Seguimiento - Etapa de Evaluación - Etapa de Estandarización o Institucionalización
6.2. Proyecto Colaborativo de Mejoramiento de la Calidad 6.2.1. Componentes de un Proyecto Colaborativo 6.2.2. Cronograma del Proyecto Colaborativo
6.3. Aplicación de las Técnicas y Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad 6.3.1. Técnicas de trabajo en grupo
- Lluvia de ideas - Diagrama de afinidades
6.3.2. Herramientas de ayuda para la mejora de la calidad - Matriz de priorización - Hoja de registro de datos o Checklist - Diagrama de flujo - Diagrama de operaciones - Diagrama global de procesos
- Diagrama de causa efecto - Diagrama del árbol
- Diagrama de Gantt
6.3.3. Herramientas estadísticas de calidad - Hoja de control - Histogramas - Gráfico lineal - Gráfico circular - Diagrama de Pareto - Diagrama de dispersión - Gráficas de control
6.3.4. Herramientas avanzadas para la gestión de la calidad - Despliegue de la función de calidad (QFD) - Análisis modal de sus fallas y sus efectos (AMFE) - Análisis FODA Competitivo - Mapa de procesos
7. Recomendaciones 8. Anexos
- Anexo 01: Criterios para la Gestión de Proyectos de Mejora - Anexo 02: Guía de Puntuación - Anexo 03: Tipos de problemas u oportunidades de mejora (Ventana de Johari) - Anexo 04: Ficha de Acción de Mejora - Anexo 05: Ficha Individual de Proyectos de mejora Continua de la Calidad
9. Referencias Bibliográficas
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PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
1. FINALIDAD Contribuiralaimplementacióndelsistemadegestióndelacalidadensaludysusactividades
dirigidas a la mejora continua de los procesos a través de la aplicación de técnicas yherramientasparalagestióndelacalidad.
2. OBJETIVOSObjetivo General:
Brindaralpersonaldelasorganizacionesdesaludundocumentodeconsultaqueprovealametodologíaparalaelaboracióndeproyectosdemejoradelacalidad,asícomolaaplicacióndetécnicasyherramientasparalagestióndelacalidad.
Objetivos Específicos:- Facilitar el desarrollo de capacidades en las organizaciones de salud para la
implementación del sistema de gestión de la calidad y el desarrollo de actividadesdirigidasalamejoracontinuadelacalidad.
- Establecerlaspautasypasosparalaelaboracióndeproyectosdemejoradelacalidadylaaplicacióndelastécnicasyherramientasparalamejoradeprocesos.
3. ÁMBITO DE APLICACIÓN LapresenteGuíaTécnicaesdeaplicaciónenlosestablecimientosdesaludyserviciosmédicos
deapoyodelMinisteriodeSalud,delasDireccionesRegionalesdeSaludodelasquehagansusveces;ypodráserdeusoreferencialparalosestablecimientosdesaludyserviciosmédicosdeapoyodeEsSalud,SanidaddelasFuerzasArmadas,SanidaddelaPolicíaNacionaldelPerú,Privadosyotrosprestadoresenlosquesebrindenatencionesdesalud.
4. PROCESO A ESTANDARIZARLametodologíaparalaelaboracióndeproyectosdemejoradelacalidadenelsectorsaludylaaplicacióndetécnicasyherramientasparalagestióndelosprocesosdelacalidad.
5. CONSIDERACIONES GENERALES
5.1. DEFINICIONES OPERATIVAS
Acciones de mejora.- Conjuntodeaccionespreventivas,correctivasydeinnovaciónenlosprocesosdelaorganizaciónqueagreganvalora losproductos. (VerAnexo04,“FichadeAccionesdeMejora”).
Acciones correctivas.- Actividadesqueserealizandespuésdehaberencontradodeficienciasenlosprocesosdelaorganizaciónencaminadasamejorarlos.
Acciones de Innovación.- Sonaccionesnuevasparaagilizaroeliminaractividadesenunprocesosinalterarelresultadoesperado.
Acciones preventivas.- Serealizanparaprevenirdeficienciasenlaejecucióndeprocesosfuturos.
Proyecto Colaborativo de mejoramiento.- Un proyecto colaborativo de mejoramientoesuna formadeaprendizaje compartidoque reúneaungrannúmerodeequipospara
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trabajarjuntosafindelograrrápidamentemejorassignificativasenlosprocesos,calidad,yeficienciadeunáreadeatenciónespecífica,conlaintencióndedifundirestosmétodosaotrossitios
Equipo de mejora.- Conjuntodepersonasquebuscanresolverunproblema.Seformaparatrabajarenunperiododetiempodeterminadoydebeestarintegradoporrepresentantesdetodaslasáreasoserviciosqueintervienenenelprocesoquesedeseamejorar.
Enfoque sistémico.-Condiciónde lagestióndecalidadque implicaquetodotrabajoserealizaconenfoquedesistemasyprocesosintegrados.
Herramientas de calidad.- Instrumentos que permiten ordenar, medir, comparar yestructurarlainformación,demaneraquesimplifiquenyhaganobjetivaslasconcepcionesteóricasylasecuenciadeprocesoscomplejosyquepermitangenerarnuevasideaspararesolverlasdiferentesoportunidadesdemejoraquesevanpresentando.
Institucionalización.- Fase final del ciclo de proyectos demejora en la que un procesomejoradoseconvierteenparteintegralyprogramadadeunaorganización.
Proyecto.-Conjuntoordenadodeaccionesyprocesosqueusandorecursospre-establecidoslograresultadosenuntiempodeterminado.
Proyecto de mejora.- Son proyectos orientados a generar resultados favorables en eldesempeño y condiciones del entorno a través del uso de herramientas y técnicas decalidad.(VerAnexo05,FichaIndividualdeProyectodeMejora).
Plan de acción.- Documento debidamente estructurado, pormedio del cual se buscamaterializarobjetivospreviamenteestablecidos,dotándolosdeelementoscuantitativosyverificablesalolargodelproyecto.
Técnicas de calidad.- Sonprocedimientosqueayudanalaumentodelgradodeparticipacióndelosequiposdemejoraparaencontraroportunidadesdemejoraenlosprocesos.
5.2. CONCEPTOS BÁSICOS
Gestión de la Calidad.- Eselcomponentedelagestióninstitucionalquedeterminayaplicalapolíticade lacalidad, losobjetivosy las responsabilidadesenelmarcodelsistemadegestióndelacalidad,ysellevanacabomediantelaplanificación,garantíaymejoramientodelacalidad.
Mejoramiento Continuo de la Calidad.- Esunametodologíaqueimplicaeldesarrollodeunprocesopermanenteygradualentodalaorganización,apartirdelosinstrumentosdegarantíadelacalidad,conelfindecerrarlasbrechasexistentes,alcanzarnivelesdemayorcompetitividadyencaminarseaconstruirunaorganizacióndeexcelencia.
Proceso.- Eselconjuntodeetapassucesivasdeunaoperación(administrativa,asistencial,etc.)quegeneraunresultadoqueagregavalorglobalmente.
Sistema de Gestión de la Calidad en Salud.- Eselconjuntodeelementosinterrelacionadosquecontribuyenaconducir,regular,brindarasistenciatécnicayevaluaralosestablecimientosdesaluddelSectoryasusdependenciaspúblicasyprivadasdelnivelnacional,regionalylocal,enlorelativoalacalidaddelaatenciónydelagestión.
5.3. REQUERIMIENTOS BÁSICOS
Equiposdemejoraconformadosycapacitados.
LapresenteGuíaTécnicaparalaElaboracióndeProyectosdeMejoraylaaplicacióndeTécnicasyHerramientasparalaGestióndelaCalidad.
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6. CONSIDERACIONES ESPECÍFICAS
6.1. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA
6.1.1. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA O CICLO P-E-V-A
Metodología ampliamente difundida que consiste en aplicar cuatro pasosperfectamentedefinidos,paraelanálisisymejoradelosprocesos.
Lospasosparalamejoracontinuadelacalidadsonlossiguientes:
Paso 1PLANIFICAR.Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios puedenmejorarloyenquéformasellevaráacabo.
Paso 2EJECUTAR (HACER).Acontinuaciónsedebeefectuarelcambioy/olaspruebasproyectadassegúnlaplanificaciónquesehayarealizado.
Paso 3VERIFICAR.Unavezrealizadalaaccióneinstauradoelcambio,sedebeobservarymedirlosefectosproducidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de comparar las metasproyectadasconlosresultadosobtenidos.
Paso 4ACTUAR.Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados, corregir las desviacionesobservadaenlaverificaciónypreguntarnos:¿Quéaprendimos?,¿Dóndemáspodemosaplicarlo?,¿Dequémanerapuedeserestandarizado?¿Cómomantendremoslamejoralograda?¿Cómoloextendemosaotrasáreas?
Acontinuaciónempiezaunnuevocicloyasísucesivamenteenformacontinua.
Gráfico Nº 01: CICLOS DE MEJORA CONTINUA
Cambios queresultan en
mejora
CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVEL ACTUAL
DATOS
AUDITORÍAS
A
A
A
V
V
VP
P
P
E
E
E
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6.1.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Gráfico Nº 02DIAGRAMA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD
COMPONENTESDEUNPROYECTODEMEJORAa. Títulodelproyecto.b. Equipodemejora.c. Dependencia.d. PoblaciónObjetivo.e. Lugardeejecución.f. Duración.g. Antecedentes.h. Justificación.i. Objetivos.j. Metodología.k. Resultadosesperados.l. Cronogramadeactividades.m. Propuestadefinanciación
DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD
I. ETAPA DE ESTUDIOS
Documentacióndebasequedescribeyjustificaelproyectoa.Identificacióndelaoportunidaddemejora.b.Planteamientodelproblema.c.Determinacióndelascausas.d.Determinacióndeindicadoresparamedirloslogros.e.Recopilacióndedatosbásales.f.Planteamientodehipótesissobreloscambiosointervenciones.g.Priorizarlascausasraízaintervenirh.Formularelplandeacción.
OPORTUNIDADES DE MEJORA
- Recomendaciones de las Auditorias de Caso y Calidad.
- Resultados de indicadores materno perinatales
- Resultados de encuestas de los usuarios.
- Reporte de eventos adversos.- Quejas y sugerencias de los
usuarios.- Resultados del proceso de
autoevaluación y evaluación externa.
- Resultados de Supervisión Integral, etc.
ETAPA DE ESTANDARIZACIÓN O INSTITUCIONALIZACIÓN
ETAPA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS
ETAPAS
ETAPA DE SEGUIMIENTO
ETAPA DE EJECUCIÓN O IMPLEMENTACION
ETAPA DE ESTUDIOS
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a. Identificación de la oportunidad de mejoraObjetivo:determinarquévamosamejorar,podríaimplicarunproblemaquenecesitasolución,unprocesoquerequiereredefiniciónounsistemaquenecesitemejorar.
Las oportunidades demejora se pueden identificar demuchas formas. Un eventoadversoolaquejadeunusuariopuedeserlaconsecuenciadeladiscrepanciaentrelasexpectativasdelosusuariosyelservicioprestado.
b. Planteamiento del problemaUnavezidentificadalaoportunidaddemejora,sedebedefinirclaramenteelasuntoquesevaaabordar.Aldefinirelproblema(redactandounplanteamientodelproblema)nosebuscasuscausasolassoluciones,sinosetratadedescribirlasituación.
Elplanteamientodelproblemaesunadescripciónconcretadeunprocesoquenecesitamejorar,eláreageneraldeatencióndondedebepartirelmejoramientodelacalidadyelporquépriorizareltrabajoeneseproceso.Alplantearelproblema,esimportanteevitarlaenumeracióndeposiblescausasosolucionesycentrarlasenergíasendescribirelproblema.Tambiénesimportantedestacarquelaformadeplantearlosproblemasdebetenerunacreacióncuidadosa,paranodejarcaerculpassobreunapersonaounservicioespecífico.
Ejemplo:EnlaprácticadiariadelaatencióndelpartoenelCentrodeSaludMaterno“ElBosque”,seobservóunadiversidadculturalentrelasusuariasqueacudíanparalaatencióndesuparto,registrándoseun21%deusuariasprocedentesdeotrasregioneslascualessolicitabanlapresenciadeunfamiliaroparejadurantelaatención,asícomoelconsumodealgunasbebidasparaapoyarsulabordeparto,etc.,loquemostróuntímidoreclamode la sociedad por una asistencia más humana y con mayor adecuación cultural.Asimismo,durantelaevaluacióndelosEstándaresdeCalidaddelaAtenciónMaternasedetectóenel IndicadorN°15delFONB,unacoberturanula(0%)deusuariasquealcanzanun90%desatisfacciónconlaatencióndelparto.Delamismamanera,duranteotrasevaluacionesdelaInformacióndesaludsedetectóun7.1%decomplicacionespost parto que incluía dehiscencias de episiorrafia e infección puerperal, las cualespodíanestarserelacionandoconeldesarrollodeprácticassanitariasinadecuadasenlaatencióndelparto,falenciasquefueronidentificadasdurantelascapacitacionesqueelpersonaldesaludrecibió.
¿Cuál es el problema? Insatisfaccióndelasusuariasconlaatencióndelparto,eIncrementodecomplicacionespostparto(dehiscenciaseinfecciónpuerperal).
¿Cómo se sabe que esto es un problema? Debidoal incrementode lasquejasde losusuarios,coberturanuladel indicador15delosestándaresdecalidadFONByaquesedetectóun7.1%decomplicacionespostparto,queincluíadehiscenciasdeepisiorrafiaeinfecciónpuerperal.
¿Con qué frecuencia ocurre esto?Esteresultadosemuestradurantetodoslosmesesenlosúltimosnuevemeses.
¿Cuáles son los efectos de este problema?InsatisfaccióndelasusuariasconlaatencióndelpartoyelIncrementodecomplicacionespostparto(dehiscenciaseinfecciónpuerperal).
¿Cómo se sabrá cuándo esté solucionado?Conelincrementodelasatisfaccióndelasusuariasyelnúmerodepartoseutócicosenelestablecimientodesalud.
Consideraciones importantes:• Noconfundirelproblemacomolafaltadeunasolución.
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Ejemplo.FaltadetratoadecuadoalasusuariasqueacudenparalaatencióndesupartodelCentrodeSalud“ElBosque”.
Elplanteamientocorrectosería:
“Insatisfacción de las usuarias con la atención del parto, e Incremento de complicaciones post parto (dehiscencias e infección puerperal)”c. Determinación de las causas Elobjetivo:identificarlasprincipalescausasocausasraízdelproblema,paraasípoder
escogerunasoluciónsistémica.Enestasub-etapaelequipotratarádeconocermásacerca del problema o deficiencia de la calidad: la pregunta que puede plantearsees ¿por qué sucede este problema? Es frecuente que las personas identifiquen unproblema,decidanqueya conocen todoacercadeél (incluida su causa) y saltenaunasoluciónqueya tienenpreparada.Cuando lohacenasí, amenudosucedequeel problema no desaparece después de implementar la respectiva solución. ¿Porqué?,porquedieronunsaltológicoynoampliaronsusconocimientosniverificarontodossussupuestoscondatos.Lascausasquegeneranunproblemanosiempresonevidenteseidentificablesfácilmente.Solucionarbienlosproblemasimplicaquehayqueresistirlatentacióndesaltaralasconclusiones.
d. Determinación de indicadores para medir los logros. Los indicadores son lasmedidas quemuestran el comportamiento de un procesoysonvariablesocaracterísticasfactiblesdemedirparaprobarel logrodelasmetasdemejoramiento de la calidad. Ellos son esenciales para comprender el resultadodeuna intervenciónosoluciónyparadeterminar si sedebeseguiradelantecon laimplementación.
e. Recopilación de datos basales.La recopilación de datos es una parte importante (y a menudo necesaria) delmejoramiento de la calidad. Se hace necesaria cuando los datos existentes no sonsuficientes para identificar o analizar los problemas o para desarrollar, probar oimplementarlassolucionesaesosproblemas.Tambiénpermitemaximizarlautilidaddelasherramientasdemejoramientodelacalidad.
Tanto los datos cualitativos como los cuantitativos nos permiten comprender lasituaciónenqueexisteunproblema,probarhipótesisdesuscausasydemostrar laeficaciadelasintervenciones.
Los datos cualitativos emplean palabras para describir una situación y puedenproporcionar información acabada acerca del motivo por el cual puede ocurrirun problema. Este tipo de datos se recopila mediante diversas técnicas, comoconversacionescongruposrepresentativos,entrevistassinestructura,observaciónyjuegoderoles.
Los datos cuantitativos describen el problema mediante cifras que proporcionaninformacióncomopromediosyvariabilidad.Paralosdatoscuantitativosseempleanunaampliavariedaddemétodos,entrelosqueseincluyenelmuestreoparaencuestasformalesyelanálisisdelosdatosexistentes.
f. Planteamiento de hipótesis sobre los cambios o intervenciones.Objetivo:proponerunasoluciónqueresuelvaelproblemaaleliminarsuscausas.
Elaborar una solución no siempre es una tarea directa y muchas soluciones fallanporquenofueronmeditadascuidadosamenteantesdesuimplementación.
El mejor criterio es estar abierto a todas las posibilidades y pensar creativamente,primeroparaprepararunalistadelaspotencialessolucionesyluegopararevisarcadaunacuidadosamenteantesdeseleccionarunadeellas.
Estas soluciones deben enfrentar las causas de fondo o causas raíz que se identificaron previamente.
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Parapoderescogerlassolucionesadecuadas,esnecesariocontarconunabuenalistadeopciones.Esaquídondelacreatividaddelequipodemejoracobraimportancia.
g. Priorizar las causas raíz a intervenir Losequiposutilizansucriterioparaseleccionaryfijarprioridades,paraluegopasaralasiguienteetapadeprobarlaseimplementarlas.
Loscriteriossiguientesenunciadosclaramentepuedenayudaralosequiposaescogerunasoluciónapartirdeunalista.
Necesidad
Económicamenteaccesibles
Sinefectosnegativosenotrosprocesosoactividades
Factiblesdeimplementar
Tienenrespaldodelaadministración
Tienenrespaldodelacomunidad
Soneficientes
Sonoportunos
Dentrodeloposible, loscriteriossedebenlimitaratresocuatro,dadoqueunnúmeroexcesivoharíaqueestepasofueradifícildemanejar.
h. Formular el plan de acción o plan de cambios.Los planes de acción son documentos debidamente estructurados. Por medio deellossebusca“materializar”losobjetivospreviamenteestablecidos,dotándolesdeunelementocuantitativoyverificablealolargodelproyecto,paracontribuiraalcanzarlosobjetivossuperiores.
Elplandeaccióncomprometeeltrabajodeunagranpartedelpersonal,estableciendoplazos,responsablesyunsistemadeseguimientoymonitoreodetodaslasaccionesdiseñadas.
Unplandeacciónefectivodebecontarcon:
Objetivoclaro,concisoymedible
Estrategiasquereflejenelcaminoaseguirparalograrelobjetivo
Actividadesprecisas
Tareasquedescribanlospasosexactosparaelcumplimientodelasestrategias
Resultados/Productos
Tiemposrealesdecumplimientoeninicioyfindecadatarea
Responsablesdirectosdecadatarea
Seguimientoconstanteyevaluacióndecumplimiento. Implica tomardecisionesacercadequién,qué,dónde,cuándo,cómo.
II. ETAPA DE EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN.
Etapaenqueelproyectoseconvierteprogresivamenteenrealidadatravésdelusoderecursosyactividadesprevistas,tambiénesdenominadafaseoperativadelproyecto.
III. ETAPA DE SEGUIMIENTO.
Etapadeseguimientodelproyectoalolargodeltiempoparaque,encasodequehayadesviacionesnegativas,seintroduzcanmedidascorrectivas.
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Recopilación y comparación de los datos.En esta etapa de seguimiento, los procesos que han implementado las solucionesefectivasemitendatosatravésdesusindicadores,estosdatosrecopilados,procesadosy convertidos en información nos indican qué tan bien funcionan los cambiosrealizados.Elequipodebecontrolarperiódicamentelosindicadoresparaasegurarquelaspruebasseestánrealizandodeacuerdoalplanycomunicarelavanceatodoslosinvolucrados.Documentar los éxitos y obstáculos que se presentan mientras se lleva a cabo lapruebaayudanaevaluarlasolución.Cadaproblemaoerroresunaoportunidadparamejoraryestoaplicatantoalaspruebaseimplementacióndelassolucionescomoalaidentificacióndelosproblemas.
IV. ETAPA DE EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS.
Verificacióndecumplimientodelobjetivoplanificadoaliniciodelaintervención,enbasealosresultadosalcanzados.Sedebeverificarsilosresultadosguardanrelaciónconlosobjetivosplanteados.Conlaayudadelosdatosrecopiladosyotrainformación(formaloinformal)obtenidadurantelasub-etapaanterior,elequipodeberespondersealassiguientespreguntas:¿Cumplimos con nuestros criterios de éxito? ¿La solución tuvo los resultados
deseados?¿Quéopinaronlosusuariosacercadelcambio?¿Quéaspectosdelapruebaresultaronbien?¿Quéaspectosfuerondifíciles?¿Lasolucióngeneróproblemasimprevistosparatercerosoparaotrosprocesos?¿Conquétipodeoposiciónnosencontramos?
Refiriéndosealosresultadosobtenidosenelseguimiento,ahorahayquedeterminarsilasoluciónfueexitosa,siameritasermodificadaosideberíaabandonarsedeltodoyensayarotra.
V. ETAPA DE ESTANDARIZACIÓN E INSTITUCIONALIZACIÓN.
Es la oficialización del proceso mejorado en la organización, que permita a travésde indicadores ymetas evaluar el desempeño futuro de los procesosmejorados ytambiénlaimplantacióndeunprogramadeactividadesparaasegurarlacontinuidad,sostenibilidadymejoradelosresultados.
Paraasegurarquelasmejorasseansostenibles,elequipodemejoratendráquebuscaroportunidadesparanormarelmejoramientoytransformarloenpermanenteatravésde procedimientos o actividades como la preparación o revisión demanuales y lainsercióndelnuevomaterialencapacitaciones.
6.2. PROYECTO COLABORATIVO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD1
Un“proyectocolaborativodemejoramiento”esunsistemadeaprendizajecompartidoquereúneaungrannúmerodeequiposparatrabajarjuntosafindelograrrápidamentemejorassignificativasenlosprocesos,lacalidadyeficienciadeunáreadeatenciónespecífica,conlaintencióndedifundirysocializarestosmétodosaotroslugares.
Loscolaborativosdemejoramientobuscanadaptarydifundirelconocimientoexistenteamúltiplessitios.Dichoconocimientopuedecomponersedeprácticasclínicasbasadasenevidenciacientífica,prácticasprobadasquesonampliamenteconsideradascomo“buenas”oincluso“mejores”,ocualquierotrocambioalamaneraexistentedehacerlascosasquehademostradoproducirunamejoratencióndesalud.
1 El Colaborativo de Mejoramiento: Un enfoque para Mejorar Rápidamente la Atención en Salud y Expandir Servicios de Calidad Health Care Improvement Project, H.C.I. Proyecto de Mejoramiento de la Atención de Salud de USAID - JUNIO 2008
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Esteconocimientoconstituyeel“paquetedeimplementación”delcolaborativo:cambiosen losprocesosy laorganizaciónde laatenciónqueelcolaborativopretendeintroducir,afinarydifundir.
Enuncolaborativo,losequiposdecadalugarelaboranyensayanformasdehaceroperativooponerenprácticalosconceptosincluidosenelpaquetedeimplementación,ydesuperarbarreras para hacerlos funcionar en sus escenarios locales. Los colaborativos se utilizancomoestrategiasdemejoramientodetiempolimitado,lograndoresultadossignificativosen9a18meses,aunqueamenudolasmejorassevenmuchoantes.
Losequiposquesonpartedeuncolaborativoutilizanunconjuntocomúndeindicadoresprincipales, idealmente elmenor número de indicadores que puedan informar sobre elmejoramientoydarcuentadelosesfuerzosylogrosdelcolaborativoparamedirlacalidadde los procesos de atención que los equipos intentanmejorar y donde sea posible, losresultados de salud esperados. Cada equipo recolecta datos sobre los indicadores paramedir si los cambiosqueestá implementando resultanenmejoras. Losproveedoresdesaludanivel local son los “expertos”enmejoramientoquedesarrollanplanesdeacciónparaprobareimplementarcambiosafindealcanzarlasmetasdelcolaborativo.
Gráfico Nº 03
VALOR AGREGADO DEL ENFOQUE COLABORATIVO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN SALUD
TRADICIONALNormas, capacitación, ayudas de trabajo, materiales y equipos,
supervisión, certificación, acreditación
METODOS MODERNOS DE MCTrabajo en equipo, análisis de procesos, monitoreo de datos,
enfoque centrado en el usuario, capacitación
COLABORATIVO DE MEJORAMIENTOEquipos múltiples trabajando en:
Objetivos/indicadores comunes, aprendizaje compartido, mejores prácticas, competencia amistosa, diseminación rápida hacia otros equipos (expansión).
+
+
6.2.1. COMPONENTES DE UN PROYECTO COLABORATIVO Loscuatrocomponentesdeunproyectocolaborativoson:
a. Las actividades preliminares Ocurren durante el periodo comprendido entre el inicio del Colaborativo y la
primerasesióndeaprendizaje.Duranteestetiempolosequipostienenimportantestareasacumplir.
b. Las sesiones de aprendizaje Son los eventos más interactivos del Colaborativo. A través de la plenaria,
discusiones en pequeños grupos y reuniones de los equipos, los participantestienenlaoportunidadpara:
Aprenderdelgrupodeexpertosyotroscolegas.
Recibirasesoría.
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Acumularconocimientos,sobreelprocesodemejoramiento.
Compartirexperienciasycolaborarenlosplanesdemejoradelacalidad.
Resolverlosproblemasobarrerasparapromoverlacalidad.
c. Los períodos de acción. Todoslosprofesionalesdelaunidadoserviciodesaludpuedenparticiparyayudaralosequiposaalcanzarlosobjetivospropuestos.
d. El evento final Eselmomentoenelcualsedarápublicidaddetodosloshallazgos,losresultadosdelosequiposysecelebrarásuslogros.
6.2.2. CRONOGRAMA DEL PROYECTO COLABORATIVOLasecuenciadeloseventosparaelProyectoColaborativosonlassiguientes:
ActividadesPreliminaresoaccionesprevias:De1mesa3meses.
SesióndeAprendizaje:Unmesdespuésdefinalizadalapreparación.
PeríododeAcción1:TresmesesdespuésdelaSesióndeAprendizaje.
SesióndeAprendizaje2:CuatromesesdespuésdelaSesióndeAprendizaje1.
PeríododeAcción2:TresmesesdespuésdelaSesióndeAprendizaje2.
SesióndeAprendizaje3:CuatromesesdespuésdelaSesióndeAprendizaje2.
PeríododeAcción3:TresmesesdespuésdelaSesióndeAprendizaje3.
EventoFinal:CuatromesesdespuésdelaSesióndeAprendizaje3.
Listadodetareasdelasactividadespreliminares.
Paraprepararlasesióndeaprendizaje1cadaunodelosgrupostieneunaseriedetareasacumplir:
a. El grupo de planificación y el equipo de liderazgoPrepararálosdocumentosdelproyecto
Seleccionaranlosestablecimientosdesaludparticipantes
Reuniránalasrespectivasautoridadesparasuparticipación
Prepararánlosmemorandosdeentendimientoparafirmadelasautoridades.
Prepararán el panel de expertos para discutir la propuesta del paquete decambiosenlasdiferentesunidadesdesalud.
Definiránelequipodecoordinación
Prepararánloscuestionariosparalalíneabasaleidentificacióndeoportunidadesdemejora
Estructurarán un listado de correo electrónico para los distintos grupos yequiposdelproyecto(grupodeplanificación,equipodeliderazgo,equiposdeCoordinación,Equiposdelasunidadesparticipantes).
PrepararántodalaestructuraparalaPrimeraSesióndeAprendizaje.
b. El Grupo de coordinaciónConoceránlapresenteguíaytodadocumentaciónreferentealColaborativo
deMejoramiento.
Informaránalasunidadesoserviciosseleccionadosparaparticipardelproyecto
Apoyaránenlaorganizaciónyparticiparánenlasreunionesconlasdiferentesautoridades.
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Designaránlosresponsablesyorientaránlaaplicacióndecuestionarios
Haránquesefirmenlosmemorandosdeentendimientoporlasautoridades.
c. Los equipos de los establecimientos de salud participantes Conocerán lapresenteguíaydemásdocumentosreferentesalColaborativo
deMejoramiento.
Formaránelequipoenlaunidaddesalud.
Firmarán el memorando de entendimiento con la micro red o redcorrespondiente.
Arreglaránosolicitaránelapoyonecesarioparalaparticipaciónenlaprimerasesióndeaprendizaje.
Definiránsupoblaciónpiloto.
Apoyaránenlaaplicacióndeloscuestionariosdesuárea.
Prepararánuncarteldesusexperienciasparalaprimerasesióndeaprendizaje.
Seleccionaránorganizacionesparaparticipardelproyecto.
6.3. APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS BÁSICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
Para llevaracabo lamejoracontinuade lacalidad,esnecesariocontarconelapoyodealgunastécnicasyherramientasqueayudaránasudesarrollo.
Algunasdeestasherramientasytécnicassirvenparadetectarproblemasconlaparticipacióndelpersonal,mientrasqueotraspartendemedicionesodatosobtenidosdelprocesoacontrolaryapartirdelanálisisdeestosdatos, seobtienen los resultadosbuscados. (Veranexo01:CriteriosparalaGestióndeProyectosdeMejora,anexo02:GuíadePuntuación).
6.3.1. TÉCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO
El trabajo en grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejorel trabajo que aquel que lo realiza diariamente. Además, con estas técnicas seconsigueaumentarelgradodeparticipacióndetodaslaspersonasqueintegranlaorganización.
- Lluvia de ideasDefiniciónLalluviadeideasesunatécnicabásicadetrabajoengrupoqueseutilizaconelfindegenerarideasenunperiododetiempo.
Paraelloseformaungruporeducidodepersonas(3a8)queconozcanperfectamentelaoportunidaddemejoraatrataryseestimulaalosintegrantesaqueparticipenenlaaportacióndeideasquesirvanpararesolverunadeterminadasituación.
Uso- Abordarunproblema
- Encontrarsolucionesalternasdeunproblema
- Enunciarloselementosindividualesdeunprocesoantesdeorganizarlos
- Generarplanteamientosdeunproblemaantesdedirigirseaunosolo
Parallevaracabounasesióndelluviadeideasesnecesarioqueexistaunlíderomoderadorquecoordinelasfasesqueseindicanenlatabla:
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Tabla Nº 01FASES DE LA LLUVIA DE IDEAS
1. Definición del tema
El moderador iniciará la sesión explicando los objetivos, las preguntas o los problemas que se van a discutir. Aquí es importante que el ambiente sea agradable y que todos los participantes estén seguros de haber entendido el tema.
2. Reflexión Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.
3. Emisión de ideas.
El moderador solicita una idea a cada participante y las apunta en una pizarra. En el caso de que alguno de los participantes no tenga en ese momento nada que aportar se continua con el siguiente, haciendo varios turnos para que todos puedan participar.
4. Organización de ideas
El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aquí es importante intentar buscar el acuerdo. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede proceder a votación. Se anulan las ideas repetidas y se consolidan las similares (Grupos de afinidades).
Consideremosquedentrodelalluviadeideaspodemosaplicartécnicascomoladelos5¿Porqué?ylos5¿Cómo?,pararealizarpreguntasyexplorarlasrelacionesdecausa-efectocomolasposiblessolucionesdeunproblemaplanteado.
- Diagrama de afinidadesDefiniciónEldiagramadeafinidadesunatécnicacualitativaqueplanteaunaformadeorganizarlainformaciónreunidaensesionesdelluviadeideas.Ayudaaagruparelementosqueestenrelacionadosycomoresultadodeello,cadagruposeunealrededordeuntemaoconceptoclave.
Seutilizacuando:
- Seestátratandodesolucionarunproblemaquetienemuchascausas.
- Sielproblemaestádesorganizado
- Sequierendeterminartemasclavesdeungrannúmerodeideas.
- Cuandosedeseaalcanzarrápidamenteconsensodegrupo
Heaquílospasosquedebeseguircadagrupoparaaplicarestatécnica:
a. Transferirlosdatosobtenidosporlalluviadeideasanotasotarjetas.
b. Clasificarlastarjetasengrupossimilares.
c. Establecercabecerasparacadagrupodeideasporafinidad.
d. Graficareldiagramadeafinidad.
e. Corroborar la coherenciay conformidadde losparticipantesconeldiagramaelaborado.
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Gráfico Nº 04DIAGRAMA DE AFINIDADES
Idea grupo A
Idea 2
Idea 7
Idea 6
Idea 12
Idea 4
Idea 5
Idea 11
Idea 3
Idea 9
Idea 1
Idea 8
Idea 10
Idea grupo B
Idea grupo C
Idea grupo D
6.3.2. HERRAMIENTAS DE AYUDA PARA LA MEJORA DE LA CALIDADUnadelasprincipalescaracterísticasdelaGestióndelaCalidadesqueessusceptibledemedirseencualquiercircunstanciaymomento.Estacapacidaddemediciónesunpuntoimportanteparasumejora.
- Matriz de priorizaciónDefiniciónEs una herramienta cualitativa que permite seleccionar una opción a partir de unalistadeopcionesenbaseavariablesocriterioselegidos.Uncriterioesunapautaoparámetro que permite evaluar y tomar una decisión colectiva por consenso. Porejemplo:lafrecuenciadepresentación,laimportancia,loscostos,etc.(VerAnexo03:Tiposdeproblemasuoportunidadesdemejora).
Uso- Brindaprioridadaloselementosenunciadosylosdescribeencriteriosponderados.
¿Cómoseconstruye?
- Identificarlosproblemasaevaluar
- Definirloscriteriosdeponderación
- Construirlamatriz,asignandounacolumnaparaellistadodeproblemasoposiblessoluciones,unaparacadacriterioyfinalmenteunaparaeltotal
- Paracadacriterioseasignaunpuntajeparasupriorización(valoralto,medioybajo).
- Sesumanlospuntajesporcriterioysetotalizan
- Laalternativaconmayorpuntajeeslaseleccionada.
Las herramientas de calidad son:
Matriz de priorización.Hoja de registro de datos o checklist.Diagramas de flujo.Diagrama de operaciones Diagrama global de procesosDiagramas de causa efecto.Diagrama del árbol.Diagrama de Gantt.
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Criterios para la priorización- Frecuencia: Quétanamenudoocurrenlasalternativasevaluadas.
- Importancia: Elegir cuáles opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista del
usuariooequipo.
- Factibilidad: Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los
objetivosometasseñaladosparacadaalternativa.
Losvaloresaotorgarparalapuntuaciónencadacriteriosedefinenporconsensodemaneraconvencionalantesderealizareldesarrollo:
Alto = 5 Medio = 3 Bajo = 1Cada uno de los participantes de manera individual, para cada problema oalternativaasignaunpuntajeacadacriterio.Elpuntajeindividualsetotalizaparacadaproblema.Elproblemaoalternativaseleccionadaseráelqueobtengaelmayorpuntajedetodoslosproblemasevaluados.
Cuando la evaluación es realizada por un equipo, cada persona asignará unapuntuaciónparacadaunodelosproblemasdeacuerdoacadacriterio.Todoslospuntajesasignadosporcriteriosesumanyseescogeráelpuntajemásaltoobtenido.
Nota: Dentrodelamatrizdepriorización,sepuedenutilizarotroscriteriosdecalificación,como:Magnitud,Severidad.
Ejemplo.Tabla Nº 02
Matriz de selección respecto al entorno laboral del usuario interno
Problemas de interés Frecuencia Importancia Factibilidad Total
Bajo nivel de Motivación 41+1+1+1 (*)
113+1+5+2
103+5+1+1 25
Escasa capacitación 81+1+3+3
152+5+3+5
103+3+3+1 33
No hay definición de las responsabilidades en las diferentes áreas.
143+3+3+5
61+1+1+3
165+3+5+3 36
Desconocimiento del nivel de satisfacción del usuario interno
165+3+5+3
165+5+5+1
161+5+5+5 48
Bajo nivel de comunicación 83+3+1+1
83+1+1+3
105+1+3+1 26
Infraestructura inadecuada para propiciar la participación en la mejora
83+3+1+1
103+5+1+1
143+3+5+3 32
Directores no sensibilizados
103+3+3+1
143+5+3+3
143+3+5+3 38
(*) Este es el puntaje otorgado por cada una de las 4 personas
En este ejemplo el problema seleccionado fue el desconocimiento del nivel desatisfaccióndelusuarioqueobtuvoelmayorpuntaje.
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- Hoja de registro de datos o checklist DefiniciónLa hoja de registro de datos es un documento donde se recoge de forma fácil yestructuradatodotipodedatosparasuposterioranálisis.Enfunciónde losdatosarecoger,sediseñalahojayseanotanlosdatosindicandolafrecuenciadeobservación.
UsoElusoqueledaremosaestahojaserápara:
- Facilitarlastareasenelrecojodedatos.
- Evitarlaposibilidaddeerroresomalosentendidos.
- Permitirelanálisisrápidodelosdatos.
Ejemplo:
Responsable:………………………………….Fecha:…………………..
Tabla Nº 03
Tipo de defecto Frecuencia Total
Se reporta ausencia de datos de camas disponibles IIIII IIIII 10
Altas tardías IIIII IIIII IIIII IIIII IIII 24
Demora en trámites IIIII IIIII IIIII IIIII 20
Falta de ropa de cama IIIII IIIII IIIII 15
Nota: Al girar la hoja de registro en 90º observaremos un modelo de gráfico de barras con su respectiva distribución normal.
- Diagrama de flujoDefiniciónEl diagrama de flujo, flujograma, fluxograma, cursograma o flow chart, es larepresentación.Gráficadeunproceso,procedimientoorutina.
Uso- Ayudaadeterminarenformaglobalcómoserelacionanlasfasesdeunproceso
- Seusaparaaclararcómofuncionaunproceso
- Ayudaarediseñarunproceso
- Determina la existencia de actividades limitantes (cuellos de botella), faltantes,repetitivasoinnecesariasdemoras,etc.
-
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Tabla Nº 04SÍMBOLOS DEL FLUJOGRAMA
SÍMBOLO SIGNIFICADO
INICIO/ FIN Se utiliza al inicio y al fin de un proceso.
OPERACIÓN Utilice este símbolo para representar una actividad o conjunto de actividades.
DECISIÓN Se utiliza este símbolo en situaciones disyuntivas.
TRASLADO Este símbolo tiene dos funciones: 1) Unir símbolos entre sí 2) Indicar el sentido del flujo o el traslado de información.
CONECTORDE PÁGINA Se utiliza cuando el flujo continua en otra página
CONECTOR Este símbolo enlaza entre sí partes distantes del flujo.
DOCUMENTO Utilizar este símbolo para representar todo elemento portador de información.
ARCHIVO Se utiliza para el almacenamiento de información.
ESPERA Representa tiempo de espera.
Ejemplo: Flujograma de atención.
Gráfico Nº 05
INICIO: Ingreso de
pacientes al establecimiento
FarmaciaDespacha
Receta
FIN: Se retira del EESS
Programas
Consultorio médico
Sala de espera
Triaje
Admisión
Si
No
Servicio SocialCaja:
¿Tiene seguro?
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- Diagrama de operacionesDefiniciónEsunatécnicadedescomposiciónydiagramadoqueconsisteenidentificar,actividadpor actividad, las diferentes operaciones del proceso, listarlas en un formularioapropósito y anotarpara cadaunadeellas el tipode actividaddeque se trata. Elresultadoesunalistacompletadeactividades,secuencialmenteenordendeejecucióneneltiempo,juntoconsutipo,loquecomohemosdichoproporcionaunabaseinicialparaunacríticaposterior.
UsoEstediagramaseutilizaparaidentificar,actividadporactividad,enlasdiferentesfasesdelproceso,listarlasenunformularioapropósito,yanotarparacadaunadeellaseltipodeactividaddequesetrata.
¿Cómoseconstruye?- Seidentificaelservicioyelprocesoaestudiar(verformatodelejemplo).- Registrarelnombredelestablecimiento,servicioyelprocesoarealizar.- Colocarlafechadeldesarrollodeldiagramayelnúmerodelahoja.- Identificarelinicioyfindelproceso- Describircadaactividadenformaconsecutiva.Indicandoduración(tiempo).- Medianteflechasunirlossímbolosdecadaactividad.- Totalizar los tiempos para los distintos símbolos: inicio / fin, actividad, documento,
archivo,trasladoyespera.
Tabla Nº 05DIAGRAMA DE OPERACIONES (De tiempos y movimientos)
FECHA 18 de Marzo 2011 N° DE HOJAS 1 DESCRIPCIÓN PASOS ACTUALES PASOS PROPUESTOS
CENTRO ASISTENCIAL: HOSPITAL A
SERVICIO: CONSULTORIO EXTERNO
PROCESO: ATENCIÓN EN MEDICINA GENERAL
RESPONSABLE : JEFE DE SERVICIOS MÉDICOS
INICIO / FIN 2
ACTIVIDAD 4
DOCUMENTO 0
ARCHIVO 0
TRASLADO 4 2
ESPERA 3
TOTAL DE PASOS 13 11
N° A
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DESCRIPCIÒN
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OBSERVACIONES
1 Ingreso de paciente 6’’ 5’’2 Traslado a triaje 6’’ 6’’3 Espera en triaje 1’40’’ 1’10’’4 Atención triaje 2’ 2’ RECIBE TICKET5 Traslado admisión 4’’ 4’’6 Espera en admisión 1’30’’ 1’20’’7 Atención admisión 3’10’’ 2’55’’8 Desplaza caja X 5’’ 5’’9 Atención caja 1’ 1’
10 Traslado de paciente a consultorio X 15’’ 12’’11 Espera en atención X 30’15’’ 20’35’’12 Atención médica 8’10’’ 6’30’’ RECIBE RECETA13 Salida del paciente del hospital 15’’ 9’’
TOTALES 2 4 0 0 4 3 2 1 48’36’’ 38’11’’ Tiempo aprovechado: 10’25’’
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- Diagrama global de procesosDefiniciónIlustracióngráficaquepermiteidentificarlaspersonas,losserviciosinvolucrados,susproductosysuinterrelaciónconelprocesoenestudio.
UsoAyudaaidentificar:
- Losparticipantesenelproceso
- Lasecuenciadeactividadesatravésdelacualfluyeelprocesoporlosdiferentesservicios
- Lasentradasysalidasdetodoelproceso
- Losproductos/documentosquesegeneranencadaáreadelproceso.
Antes de elaborar un diagrama global de procesos se debe:- Definirconprecisiónelproceso
- Precisar,quieniniciaelprocesoyquienlofinaliza
- Identificarlosserviciosoáreasqueintervienenenelproceso
- Identificarquienparticipaoquiéneselresponsabledecadaactividad
- Identificarlasecuenciadeproceso
- Determinar los insumos de entrada y los productos de salida de cada actividaddentrodelproceso
- Identificarlosproductos/documentosgeneradosencadaáreadelproceso
¿Cómo se construye?- Elaboraruncuadrodedobleentrada.Enlafilasuperiorcolocarlasáreasoservicios
queintervienenenelprocesoenordensecuencial.
- Enlacolumnaizquierdacolocarlosresponsablesdecadaactividad
- En la fila inferior colocar, en la parte inferior de cada columna el producto/documentoquesegeneraencadaáreaoservicio
- Determinarquéservicioeselprincipalresponsabledeestaactividad.
- Unir cada actividad con una línea que represente el flujo según secuenciacronológica(verejemplo).
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- Diagrama del árbol DefiniciónTécnica cualitativa que representa una cadena de soluciones resultantes de laspreguntas: ¿Cómo hacerlo?, ¿Qué decido? Se le conoce también como el árbol dedecisionessoluciones.
UsoPermite tomarsecuencialmentedecisionesantedosomásposibilidadesconsiderarsecuencialmentevarias solucionesalternativasenvezdesolo identificar la soluciónaparentemente obvia, determinando pasos específicos que se deben seguir paraimplantarsolucionesfinales.
¿Cómo se construye?- Definirelproblema.
- Empezarporpreguntarse¿Cómoresolverelproblema?
- Graficarunrectánguloycolocarlasoluciónquerespondióalpuntonúmerouno.
- Abrirramificacionesdeacuerdoalasposiblesaccionesquesevayanexplorandoalpreguntarse¿Cómohacerlo?
- Repetir en cada una de las ramificaciones la pregunta ¿Cómo hacerlo? - paraobteneralternativasdesoluciónencadauna.
- Repetirelmismoprocedimientolasvecesqueseanecesario
Gráfico Nº 07Ejemplo:
Árbol Causa Raíz: Mejora de la Gestión de Historias Clínicas
¿Cómo mejorar el proceso de gestión de historias clínicas?
¿Cómosolucionarlo?
Mediante el análisis del estudio del trabajo actual
Rediseñando el proceso de gestión de historias clínicas.
Estudio y mejora de métodos existentes.
Implementar el nuevomètodo
Corregir o mantenerel nuevo mètoco
Evaluación del desempeñoen el proceso rediseñado
Hacer seguimientodel nuevo mètodo
Evaluar la gestiòn de historiasclìnicas en el nuevo mètodo
¿Cómo hacerlo?
¿Cómo hacerlo?
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Gráfico Nº 08Ejemplo:
Árbol de Contingencias: Identificación y Manejo del Riesgo en salud
- Diagrama causa efecto DefiniciónEsunaherramientaquerepresentalarelaciónentreunefecto(problema)ytodaslasposiblescausasqueloocasionan.EsdenominadoDiagramadeIshikawaoDiagramadeEspinadePescadoporserparecidoconelesqueletodeunpescado.Complementalalluviadeideasayudandoainvestigarlosfactorescontribuyentes.
UsoSeutilizaparaclarificarlascausasdeunproblema.Clasificalasdiversascausasquesepiensaqueafectanlosresultadosdeltrabajo,señalandoconflechaslarelacióncausa–efectoentreellas.
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
IDENTIFICACIÓNDE UN RIESGO
Mantenimientode la actividad
Riesgosuprimido
Riesgosuprimido
EliminaciónTotal delRiesgo
Riesgo persistenteo residual
Riesgo reducido
Riesgo persistenteo residual
Posibilidadde reducir laprobabilidad
Posibilidadde modificarla forma de
actuar
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¿Cómoseconstruye?
1. Elaboreunenunciadoclarodeproblemas
2. Empiececondibujareldiagramadeesqueletodepescadocolocandoelproblemaenelcuadrodeladerecha.
3. Identifique las categorías, factores contribuyentes o causas principales (las máscomunesutilizadasson:equipo,método,personal,usuario,aunquepuedecolocarotrascategoríasdeacuerdoalproblemaqueseestátrabajandocomo:gestiónymedio ambiente entre otras) y grafique las espinas grandes oblicuas a la flechacentraloesqueleto.
4. Grafiquelascausasprincipalesenoblicuasalaflechacentral.
5. Cuando sea posible determinar las causas de 2er y 3er nivel de acuerdo a cadaelementoanalizado,segraficancomooblicuasalascategorías.
Gráfico Nº 09DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO ESPECÍFICO PARA DESCUBRIR
CAUSAS RAÍZ DE UN EVENTO ADVERSO
FACTORES DEEQUIPOS YRECURSOS
TAREASO
ACTIVIDADES
ESTRATEGIAY
ORGANIZACIÓN
COMUNICACIÓN
FACTORES CONTRIBUYENTES
CAUSASLATENTES:
Valores, culturaorganizacional
EDUCACIÓNENTRENAMIENTO
EQUIPOS DETRABAJOSOCIALES
FACTORESDEL
PACIENTE
CONDICIONESDE TRABAJO
FACTORESINDIVIDUO
EVENTOADVERSO
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31
- Diagrama de Gantt
DefiniciónMatrizdondeseubicanactividades,tiempoprogramadopararealizarlasyresponsablesdelcumplimientodelasmismas.
Uso-Programaractividades
-Vigilarelcumplimientodeunproyectoeneltiempo.
-Determinarelavanceenunmomentodado
-Asignarresponsabilidadesdecadaejecución.
-Seutilizaenlarepresentacióndelosproyectoscomocronogramadeactividades.
¿Cómoseconstruye?
- Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con unproyecto
- Determinarlasecuenciadeejecucióndelasacciones
- Definirlosresponsablesdeejecutarcadaacción
- Escogerlaunidaddetiempoadecuadaparaestablecereldiagrama
- Estimareltiempodeinicioytérminoqueserequiereparaejecutarcadaacción.
- Se puede agregar y graficar una columnamás al final incluyendo indicadores opuntosdecontrol.
Ejemplo:
Proceso:……………………………………………Responsable:…………………………………….. Fecha:………………………….
Tabla Nº 06
ACTIVIDAD RESPONSABLEMESES
COSTOENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Planificación del proyecto Luis Ramos
Conformación de los equipos de mejora Antonio Pérez
Reuniones de análisis causa raíz Marco Sánchez
Elaboración y aprobación del plan de acción
Rosa Palacios
Implementación del plan de acción Eliana Ríos
Análisis y retroalimenta-ción de resultados Rosaura Paz
Informe final Beatriz Velarde
6.3.3. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DE LA CALIDADLasherramientasestadísticasde lacalidad,son instrumentosquenosayudarána larecolección, análisis e interpretación de un conjunto de datos que se obtienen dediferentesmediciones.
Laexperienciahademostradoqueelusodeestasherramientasestadísticas facilitaresolverel80%delosproblemasquesepresentanenlasorganizaciones.
Lasherramientasestadísticasqueutilizaremosseránlassiguientes:
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32
- Hoja de control
Definición
Esunaherramientacuantitativaqueayudaarecopilardatosenformaordenada.Losdatosanalizadosydepuradosseconvertiránluegoeninformación.
Uso
Lashojasdecontrolrecabandatosparaquepuedanserfácilmenteanalizadosconelfindedetectarpatronesdecomportamiento.
Tabla Nº 07
Nº DESCRIPCIÓN C I NC OBSERVACIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
- Histogramas DefiniciónEsungráficodebarras verticalesque representa ladistribucióndeun conjuntodedatos. Un histograma considera variables continuas (tales como alturas, pesos,densidades, períodos de tiempo, temperaturas, etc.), variables discretas (pacientes,equipos)ydespliegasudistribuciónordenada.
Las herramientas estadísticas de la calidad son:
Hoja de control HistogramasGráfico linealGráfico circularDiagrama de ParetoDiagrama de dispersiónGráficos de control
Hoja de controlNombre: Área:Fecha:
C = CumpleI = IncompletoNC = No Cumple
Porcentaje de Avance =
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33
UsoSeusaparamejorarprocesos,productosyserviciosalidentificarpatronesdeocurrencia.
¿Cómoseconstruye?
- Recopilarelnúmerodedatosdelamuestra(n)
- Construirunatabladefrecuenciasbasadasenlosvaloresobtenidos
- Calcularelrangodelosdatos(restarlacantidadmáspequeñadelamásgrande)
- Determinarelnúmerodeintervalosoclases(k)queseusaránenelhistograma.Seobtienedelaraízcuadradadeltotaldedatos
- Determinar el ancho (H) de cada intervalo o clase dividiendo el rango entre elnúmerodebarras.
- Construirelhistogramabasadaenlatabladefrecuencias.
Ejemplo:
Tiempodeatenciónmédicaenconsultoriodemedicina.
Se tomaron36datos (n),enel turnode lamañanade8hrs.a10hrs.,expresadoenminutos,correspondientesaltiempodeatenciónmédicaenconsultoriodemedicina,elcualseapreciaenlasiguientetabla:
TablaNº08
19 16 19 18 15 17
20 16 20 18 17 19
18 17 17 15 19 18
20 18 15 15 18 17
17 19 16 21 17 1616 17 17 16 15 21
Tabla Nº 09 Grafico Nº 11 Tabla de Frecuencias Histograma
k Límites Frecuencia1 15 - < 16 5
2 16 - < 17 6
3 17 - < 18 9
4 18 - < 19 6
5 19 - < 20 5
6 20 - < 21 5
Tamaño de la muestra: n = 36Identifique el valor mayor: 21 minutosIdentifique el valor menor: 15 minutos* Rango de la muestra: Halle la diferencia entre ambos: R = 21 – 15 = 6* Nº de intervalos o clases
= K = = = 6
* Amplitud de intervalos H: = = 1
36
* Construya una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos (número de barras, ancho de barra y límite de clase)
15 - 16v
10
9
8
7
6
5
4
3
1
016 - 17v 17 - 18v 18 - 19v 19 - 20v 20 - 21v
n
n
KR
66
= 6
MINISTERIO DE SALUD - DGSP
34
Formas típicas de Histogramas
Gráfico Nº 12
Histograma en forma de campana o normal.- Indica que el proceso es estable al tener la mayor parte de los datos en un punto central.
Gráfico Nº 13
Histograma peineta (multimodal).- Se presenta cuando hay varios datos incluidos que se repiten con más frecuencia que los de las otras clases (varios picos altos) debido a la existencia de una tendencia particular, aunque generalmente se encuentre uno más alto que todos no se debe dejar de prestar atención a los otros picos altos.
Gráfico Nº 14
Histograma asimétrico (Positivo).- Los datos se encuentran a la derecha de la mediana. La distribución no es normal.
Gráfico Nº 15
Histograma asimétrico (Negativo).- Los datos se encuentran a la izquierda de la mediana. La distribución no es normal y debe ser investigado
Gráfico Nº 16
Histograma de doble pico (bimodal).- El proceso a medir está siendo interrumpido por otro proceso
- Gráfico Lineal DefiniciónUnagráficalinealesunarepresentacióndeunaseriededatosquehansidorecolectadosen un tiempo específico. Los datos se representan en una gráfica en intervalos detiempoysedibujaunalíneaconectandolospuntosresultantes.
Uso
Se usa para mostrar tendencias de comportamiento de un evento o proceso(incrementos, decrementos o tendencias sin variación). Permite visualizar cambiosquesufrenlosprocesosenunperíododetiempoocomparareldesempeñoobtenidodespuésdeimplementarunasolución.
¿Cómoseconstruye?
- Definaelperíodode tiempoqueutilizarápara recolectar la información (datos).Ejemplo:unmes,untrimestre,unaño.
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35
- Recolecte los datos. Se recomienda el involucrar de 20 a 25datospara que searepresentativo.
- Dibujeelejevertical(eje“Y”)pararepresentarlosdatos.Laescaladependerádelosvaloresquehayaseleccionado.
- Dibuje el eje horizontal (eje “X”) donde cadapunto representará unperíododetiempo.Puedeserdías,horas,semanas,etc.
- Grafiquelainformación.Coloqueunpuntoenlagráficaporcadavalorenelperíododetiempoenquesucedió.
- Conecte todos lospuntosconuna línea.Éstamostrará la tendenciade losdatosobservadosenelperíodoseleccionado.
Gráfico Nº 17
Fuente:RegistroVEACSHuamanguilla.
- Gráfico Circular DefiniciónUn gráfico circular es una figura en forma de pastel, en el cual se representan lasdivisionesdeunacantidadtotal,dondesusvaloreshansidoconvertidosenporcentajesparafacilitarsucomparación.
UsoSeusapara representarproporcionesdedistintas clasesdentrodeunamuestra, laventajaquetieneestediagramaesqueesfácildehaceryesentendiblefácilmente.
¿Cómoseconstruye?
-Hallarlosporcentajesdecadamuestraquesetieneygraficarlosenuncírculoelcualmostrarálosporcentajesdecadavalordeterminado.
La facilidad de elaborar graficas en las computadoras personales de hoy día, hapermitido ampliar fuertemente la capacidad de representar datos con mejorescaracterísticasestéticas.
Ejemplo
Serealizóunestudioduranteenlosdías:16al20deAbrildel2010,conlafinalidaddeidentificarelporcentajedepacientesquerealizanelreclamodesuhistoriaclínica.(Muestra215HC)
2010200920082007200620052004200320020
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100IRA en menores de 2 meses. Huamanguilla 2002 - 2010
MINISTERIO DE SALUD - DGSP
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Gráfico Nº 18
- Diagrama de Pareto DefiniciónEsunaherramienta cuantitativaen la cual se combinaungráficodebarras conungráfico lineal.Permitevisualizarquesólounaspocascausas (20%) tienenunefectosignificativo(80%)sobreunaproblemáticadeterminada.
UsoAyudaadirigir lamayoratenciónyesfuerzoaproblemas realmente importantes,obiendeterminalasprincipalescausasqueinfluyenenundeterminadoproblema.
¿Cómoseconstruye?
UtilizandolahojadeverificaciónseelaboraunatabladedatosparaeldiagramadePareto,esdecirqueconlalistadecausasylostotalesindividuales,seañadencolumnasparalostotalesacumulados,lacomposiciónporcentualylosporcentajesacumulados.
Ejemplo:Tabla Nº 10
Problemas de pérdida de Historias Clínicas
78%
Pacientes que SI realizaron reclamo
Pacientes que NO realizaron reclamo
22%
CAUSAS Frecuencia Frec. Normaliz CAUSAS Frecuencia Frec. Normaliz Frec. Acumulada
Personal desmotivado 3 1% Historias Clinicas no ubicadas a tiempo 75 36% 36%
Personal no capacitado 3 1% Necesidad de citas adicionales 70 34% 70%
Personal insuficiente 2 1% Ambientes pequeños para la atenciónde salud
25 12% 82%
Quejas de los usuarios 10 5% Poca comunicación del personal desalud con los usuarios
20 10% 91%
Poca comunicación del personalsalud con los usuarios
20 10% Quejas de los usuarios 10 5% 96%
Ambientes pequeños para laatención de salud
25 12% Personal desmotivado 3 1% 98%
Historias Clinicas no ubicadas atiempo
75 36% Personal no capacitado 3 1% 99%
Necesidad de citas adicionales 70 34% Personal insuficiente 2 1% 100%0% 0% 100%
Tabla de frecuencias ordenadasTabla de frecuencias
Ordenar Borrar Tablas Ver Diagrama de Pareto
de
Tabla de frecuencias Tabla de frecuencias ordenadas
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37
- Diagrama de dispersión. DefiniciónPermiteanalizarlarelaciónqueexisteentrelosvaloresdeunavariablequenosinteresa(dependiente) y losvaloresdeotravariableque influyaen laprimeray sea fácildemedir(independiente).
UsoSirveparaponerdemanifiestosielcomportamientodeunavariableinfluyeonoenelcomportamientodeotras,esdecir,silavariacióndeunacaracterísticapuedesercausadelefectoenotra.
¿Cómoseconstruye?
-Recopilarlosparesdedatosdeunamuestradealmenos30datos
-Determinarlaescaladeldibujoparaquelaamplituddelosejesseaaproximadamentelamisma.
- Colocarlospuntosenelgráfico.Cadapuntocorrespondeaunpardedatos(x,y).Sihaymásdeunpuntoconlasmismascoordenadasserodeaconuncírculo.
Gráfico Nº 20Tipos de diagramas de dispersión.
Gráfico Nº 21
Gráfico Nº 19
40%Causas Frecuencias acumuladas
35%35%
26%
21%
83%69%
94% 96% 98% 99% 100% 100% 100%
2%
5%
6% 5%2.5%
1.5%2% 1% 0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
Frec
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cum
ulad
a
60%
70%
80%
90%
100%
0.5%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Correlación negativa.- Indica que al aumentar una de las variables la otra disminuye
Correlación positiva.- Indica que al aumentar una de las variables, aumenta la otra.
Gráfico Nº 21Gráfico Nº 20
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Gráfico Nº 22
- Gráficos de Control DefiniciónUnagráficadecontrolesunagráficaconunalíneacentralquemuestraelpromediode losdatosproducidos.Tiene límitesdecontrolsuperiorese inferioresbasadosencálculosestadísticos.
UsoSeutilizaparadeterminarelcentradoy lavariacióndeprocesosypara localizar lospatronesotendenciaspococomunesenlosdatos.
¿Cómoseconstruye?
Enestosgráficossecontrola lavariacióndeunadeterminadacaracterísticaqueseamedible,como,porejemplo,dimensiones,pesos,etc.
- Determinarelprocesoaobservar
- Sedeterminauntamañodemuestraapropiado
- Tomarmedicionesyagruparenelordenenqueseobtienenlosdatos
- Calcularelvalorpromediodelasmedidasobtenidasysurango(restarvalormáximodelmínimo).
- Obteneralmenos25muestras
- Graficarloslimitesdecontrolsuperioreinferiordeacuerdoafórmulasestadísticas.
EjemploEnelpresentecuadrosemuestraeltiempopromedioquedemoraenseratendidoelpacientedesdequellegaalestablecimientohastaqueingresaalconsultorioexternodemedicina(enminutos),informacióntomadadurante10semanasdelunesaviernes(n=5).
Tabla Nº 11
DÍAS DE LA SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LUNES 130 90 100 70 15 75 175 65 70 150
MARTES 25 135 95 140 65 135 60 65 110 200
MIERCOLES 100 60 85 65 125 55 55 180 30 190
JUEVES 80 60 35 30 70 85 55 90 75 180
VIERNES 60 35 120 60 70 105 55 50 85 180
79 76 87 73 69 91 80 90 74 180
105 100 85 110 110 80 120 130 80 50
SEMANAS
MEDIA
RANGO
X
R
Sin relación aparente.- Las variables no guardan relación entre ellas.
Gráfico Nº 22
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Paso 1:
Agruparenelordenqueseobtienenlosdatosyhallarlamediayelrango.
Parahallarlamediadelaprimerasemana(siendoK=5)
(Procediendodelamismaformahastalasemana10)
Rangoparalaprimerasemana:
Elvalormayormenoselmenor:130–25=105,delmismomodohastacompletarlasemana10
Paso 2:
Calculeelpromediodelamediadelprocesoyelpromediodelrango
Paso 3:
CalcularlosLímites
LSC=+A2(LimiteSuperiordeControl)
A2=0.577(vercuadrodevalores,dadoqueeltamañodelamuestraesn=5)
LSC=89.9+(0.577)(97)=145.87
LIC=-A2(LimiteInferiordeControl)
LIC=89.9–(0.577)(97)=33.93
Donde:
:Valorpromedio
:Rangopromedio
(*)A2:Constante(cuadrodevalores)
Tabla Nº 12Cuadro de Valores
Tamaño de muestra n Factor A2 (*)2 1,8803 1,0234 0,7295 0,5776 0,4837 0,4198 0,3739 0,33710 0,308
( 7 9 + 7 6 + 8 7 + 7 3 + 6 9 + 9 1 + 8 0 + 9 0 + 7 4 + 1 8 0 )
x1 + x2 +x3 +...+ xn
X
x
1 3 0 + 2 5 + 1 0 0 + 8 0 + 6 0
k
5= 79
(105+100+85+110+110+80+120+130+80+50)
10
10
X =
X
X
X
R
R
R
R =
=89.9
=97
(Promedio de la media:Límite Central)
(Promedio del rango)
MINISTERIO DE SALUD - DGSP
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Grafico Nº 23Control del Tiempo en la Atención Semanal
Comosepuedeobservarenelgráfico,eltiempopromedioporsemanaquedemoraenseratendidounpacientedesdequellegaalestablecimientohastaqueingresaalconsultorioexternodemedicinaseencuentradentrodeloslímitespermisibles(LIC=33,93yLSC=145,87min.),exceptoenlasemana10enqueeltiempopromedioesde180min.,elcualseencuentrafueradellímitedecontrolsuperior(145,87min.),loqueindicaunavariacióninusual(acontecimientonoplanificadoscomolatardanzaoinasistenciadepersonalentreotros),porloquelosequiposdemejoradeberánanalizarlascausasqueocasionaronestasituaciónyconcentrarsusesfuerzoseneliminarlayencauzarelprocesodentrodeloslímitesestablecidos.
6.3.4. HERRAMIENTAS AVANZADAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
LastécnicasavanzadasdelaCalidadcomoelDesplieguedelaFuncióndelaCalidad(Quality FunctionDeployment), el AnálisisModal de Fallas y sus Efectos (AMFE), elFODA-“Competitivo”,elMapadeProcesosyelProtocolodeLondres,entreotrossondegranayudaenelProcesodeMejoradelaCalidadenSalud.
- Despliegue de la Función de Calidad (QFD) Definición ElQFDsedefinecomoeldesplieguefuncionaldelacalidad,entendidacomoelenfoquedenuestrosserviciosasatisfaceranuestrosusuarios,alineandonuestrasactividadesconlasnecesidadesdelusuarioparaasíofrecerunserviciosatisfactorio.
¿Cómoseconstruye?
a. CrearunlistadoconloQUÉquierenlosusuarios?(requerimientos).Estainformaciónsebasaenencuestas,opinionesdelusuario,reuniones,etc.Dondesíidentificamosmalloqueesperannuestrosusuarios,vamosaenfocarnuestrasaccionesalpuntoequivocado.
b. Definirlascaracterísticasdenuestrosserviciosqueesténrelacionadosdirectamenteconlosrequerimientosdelosusuarios.CÓMO.
Minutos
Semanas1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LSC
X
LIC
18017016015014013012011010090807060504030
GUÍA TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA Y LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
41
c. RelacionarlosQUÉ(s)ylosCÓMO(s),otorgándolesvaloresde:RelaciónMUYFUERTE:9RelaciónFUERTE:3RelaciónDEBIL:1Si con nuestras características no influimos en los qué(s) relevantes deberemosreplantearnoselalcancedenuestroproducto/servicio(altaprobabilidaddefracaso).
d. Evaluacióncomparativaconelsector,dondeincluiremosanuestraherramientadosdatosmás:- EvaluaciónComparativaconelSector:Elusuarioevalúacómorespondenuestro
servicioasusnecesidades(convaloresentre1y5)yhacelomismoconotrosserviciossimilares.
- Índicedeimportancia:Seasignaunvalordesde1hasta5acadaQUÉsegúnlaimportanciaqueéstetengaparalosusuarios.
- (Losvalorespara los Índicesde Importanciaypara laEvaluaciónComparativalos obtendremosde nuestros clientes o de informaciónproveniente de ellos(encuestas,estadísticas,etc.).
e. Evaluacióndelascaracterísticasdenuestrosservicios,dondeobtendremosunvalornumérico,asociadoacadaCÓMO,quenosindicarálarelevanciaparaelusuariodecadaCaracterísticadeNuestroServicio.
Estainformaciónes“oropuro”,puesnospermitiráenfocarlosplanesyproyectosdenuestraorganizaciónparapotenciaraquellascaracterísticasdenuestroserviciomásvaloradasporlosusuariosyportanto,obtenerunamayoreficaciadelservicioprestado.
f. Seleccióndelascaracterísticasdelservicioaserdesplegadas,dondeseleccionaremosquécaracterísticasdenuestroserviciovamosapotenciarodesplegar,tendremosencuenta:- Elvalordelaevaluacióndecadacaracterísticao“CÓMO”(paso5)- Nuestraposiciónenlaevaluacióncomparativaparacadanecesidaddelcliente
(paso4).- El nivel de dificultad que tenga abordar cada característica (conocimientos,
precio,…)Conclusiones que se obtienen tras elaborar un QFD- ¿Quédemandaelcliente?- ¿Cómorespondenuestraorganizaciónaesademanda?- ¿Estánalineadasnuestrasactividadesyserviciosconlasnecesidadesdenuestros
usuarios?Con todaesta información…¿Quépuedeponeren riesgo laeficaciadenuestraprestación?.
Gráfico Nº 24
MINISTERIO DE SALUD - DGSP
42
Tabl
a N
º 13
FOR
MAT
O D
E Q
FD
Información sobre la atención
Control de permanencia de personal
Estructura según flujo de pacientes
Previsión de stock adecuado de medicamentos
Información sobre el Seguro Integral de Salud
Reorganizar la programación de cirugìas
Complementar el sistema de citas
Ordenar el inicio de la atención al usuario
Mejorar la seguridad del paciente
Trato digno al usuario
12
34
56
78
910
1112
1314
1516
1718
1920
1F
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Importancia para el cliente (1 - 5)
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GUÍA TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA Y LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
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- Análisis Modal de Fallas y sus Efectos (AMFE) DefiniciónElAMFE(AnálisisModaldeFallasysusEfectos)esunadelasherramientasmásutilizadasenlaplanificacióndelaseguridadenlaatención,elAMFEevalúalasdeficienciasquepuedeocasionarunmalfuncionamientodelservicio.ElAMFEvalorafallaspotencialeseneldiseñoylaprestacióndeservicios,previniendosuaparición,cuantificandolosefectosdeposiblesfallas.UsoUnodelosaspectosclavedelacalidadesla“prevención”deeventosadversos,esdecir,realizaraccionesqueconsiganquelasfallasseeliminenantesdecometerlos.Con el AMFE se consigue analizar los posiblesmodos en que puede llegar a fallarunprocesooproductoynosayudaa identificar losefectosquepudieranocasionardichas fallas.Unavezqueconozcamos lasposibles fallasysusefectos,setienenencuentaensudiseñoydesarrolloconelfinde reducirlosalmínimo.En todocasosifueseimposibleevitarunaposiblefalla,elconocimientodesusefectosnosayudaraarediseñarelprocesooelproductoparaqueelimpactofinalseaelmínimo.ElAMFEnospermitepriorizarlasaccionesencaminadasaminimizarlasoeliminarlasmedianteunametodologíasimpleysistemáticaqueabordaproblemas,preocupaciones,desafíos,erroresyfallasconelfindebuscarrespuestasparasumejora.
Suutilizaciónserábeneficiosaparaeldesarrollode losproyectosabordadospor losEquiposdeMejorayportodosaquellosindividuosqueesténimplicadosenproyectosdemejoradelaseguridaddelpaciente.
Gráfico Nº 25ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RIESGOS
LISTADO NPR PARA CADA RIESGO
GRAVEDAD
PROBABILIDADDE DETECCIÓN
PROBABILIDADQUE OCURRAOCURRENCIA
PROACTIVO ANÁLISIS DE MODO DE FALLAS Y SUS EFECTOS (AMFE)
AAAABBBBCCCC---------
860232644
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RIESGO NPRINDICE DE
IMPORTANCIA DECADA RIESGO
(NPR*)
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G
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NPR
* NPR = Número de Prioridad de cada Riesgo
Calcular la Prioridad de cada Riesgo
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MINISTERIO DE SALUD - DGSP
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- Análisis FODA Competitivo Definición
Esunaherramientamuyutilizada,quenospermiteconocerlasituaciónrealenqueseencuentranuestraorganización,asícomoelriesgoyoportunidadesquelebrindaelentornoenqueopera,peropocodesarrolladaparaanalizarlacompetencia.
PasosparalaUtilización
1. Identificación y valoración de los factores internos de nuestra organizaciónqueafectannegativamente(Debilidades,D)ypositivamente(Fortalezas,F)alaefectividaddelosserviciosqueprestanuestraorganizaciónejemplo:
Tabla Nº 15
Nuestra organización
DEBILIDADES PESO I1 PXI1
Factor 1 5 0 0
Factor 2 25 1 25
Factor 3 20 3 60
Factor 4 40 0 0
Factor 5 10 1 10
TOTAL Suma 100 95
-ColumnaPeso:Relevanciarelativadecadafactor(lasumadepesoshadeser100)
-Columna i1:Valoración (“nota”o “calificación”)denuestraorganizaciónencadaunodelosfactores(enescalade0a3,siendo0maly3excelente).
-ColumnasPxIi:ProductosdelacolumnaPesoXcolumnai1
Nota:SerealizaráelmismoprocedimientoparalasFortalezas
NoscomparamosahoraconOrganizacionesdenuestrosectorqueprestenserviciossimilaresparaconocernuestrasituacióndentrodelsector.
Tabla Nº 16
Nuestra Org.
Organización 2
Organización 3
DEBILIDADES PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3
Factor 1 5 0 0 3 15 2 10
Factor 2 25 1 25 1 25 1 25
Factor 3 20 3 60 1 20 1 20
Factor 4 40 0 0 3 120 2 80
Factor 5 10 1 10 1 10 1 10
TOTAL Suma 100 95 190 145
-Columnasi2ei3:Valoracionesdelasorganizaciones2y3encadafactor(de0a3)
-ColumnasPxi2,Pxi3:ProductosdelacolumnaPesoXcolumnasi2ei3
Nota:SerealizaráelmismoprocedimientoparalasFortalezas
MINISTERIO DE SALUD - DGSP
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Tabla Nº 17
Nuestra Org.
Organización 2
Organización 3
DEBILIDADES PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3
Factor 1 5 0 0 3 15 2 10
Factor 2 25 1 25 1 25 1 25
Factor 3 20 3 60 1 20 1 20
Factor 4 40 0 0 3 120 2 80
Factor 5 10 1 10 1 10 1 10
TOTAL Suma 100 95 190 145
Nuestra Org.
Organización 2
Organización 3
FORTALEZAS PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3
Factor 1 35 1 35 2 70 1 35
Factor 2 25 3 75 1 25 1 25
Factor 3 15 2 30 3 45 3 45
Factor 4 5 0 0 1 20 3 80
Factor 5 20 1 20 3 60 1 10
TOTAL Suma 100 160 220 145
2. Identificación y valoración de los factores externos de nuestro entorno queafectannegativamente(Amenazas,A)ypositivamente(Oportunidades,O)alaefectividaddelosserviciosqueprestanuestraorganización.
Se realiza el mismo procedimiento de las debilidades y fortalezas para lasAmenazasyOportunidades.
Tabla Nº 18
Nuestra Org.
Organización 2
Organización 3
AMENAZAS PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3
Factor 1 30 1 30 3 90 1 30
Factor 2 30 0 0 2 60 1 30
Factor 3 5 3 15 1 5 2 10
Factor 4 15 2 30 1 15 2 30
Factor 5 20 1 20 1 20 0 0
TOTAL Suma 100 95 190 100
Nuestra Org.
Organización 2
Organización 3
OPORTUNIDADES PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3
Factor 1 10 2 20 1 10 0 0
Factor 2 20 3 60 2 40 2 40
Factor 3 40 1 40 3 120 2 80
Factor 4 25 0 25 1 25 1 25
Factor 5 5 1 5 3 15 1 5
TOTAL Suma 100 160 210 150
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3.Elaboracióndelgráficode diagnóstico de situación
Tabla Nº 19
Nuestra Org. Organización 2 Organización 3
F 160 220 145
O 160 210 150
D 95 190 145
A 95 190 100
AgrupamoslosvaloresF,O,D,Aendosparesdecoordenadas(F,O)y(D,A)
Tabla Nº 20
Nuestra Org. Organización 2 Organización 3
(F,O) (160,160) (220,210) (145,150)
(D,A) (95,95) (190,190) (145,100)
LuegorepresentamosparacadaOrganizaciónunvectorconorigenen(F,O)yfinalen(D,A).
Gráfica Nº 26
4. Análisisdeldiagnósticoeidentificacióndefactoresclaveparaeléxito
Veamosquesignificanlasdistintaszonasdelgráfico:
Gráfico Nº 27
Nota: Los límites de las 3 zonas de este gráfico solamente son aplicables si las valoraciones de los factores se han realizado de 0 a 3, y los pesos de todos los factores suman 100.
Nuestra OrganizaciónOrganización 2Organización 3
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Nuestra OrganizaciónOrganización 2Organización 3
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Zona deVentaja
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MINISTERIO DE SALUD - DGSP
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VeamosquésignificanlasdistintaszonasdelgráficoFODA:
- SielvectorFODAdenuestraorganizacióncaeenlaZonadeRiesgo,nuestroservicionoestábienposicionadoensuentorno.Bajaeficacia.
Deberemosrevisarnuestraestrategiaymodificarla.- SicaeenlaZonadeVentajaCompetitiva,nuestroservicioproporcionavalorañadidoanuestrosusuarios.Deberemospotenciarlaestrategiaactual.
- Si caeenelTerreno de juego, nuestro servicio se adecúaa lademanda.Deberemosmejorarlodeformacontinua.
5. Re-enfoque de nuestros servicios para responder a la “voz del sector” de una manera más eficaz.
Despuésdeactuarsobrelosfactoresclave,sehabrán“corregido”o“mejorado”nuestrasituaciónenelgráficoFODA(yennuestrosector).
- Mapa de Procesos DefiniciónEs una representación gráfica que define y refleja la estructura y relación de losdiferentes procesos del sistema de gestión de una organización, para lo cualdebemosidentificarlosprocesosqueintervienen.
Para obtener una visión de conjunto del sistema de gestión de la organización,resultadegranutilidad realizaragrupacionesdevariosprocesos (macroprocesos)enfuncióndeltipodeactividadydesuimportancia.
Unmodelo demapa de procesos sencillo, consta únicamente de tres niveles deagrupación,talescomo:
Gráfico Nº 28MAPA DE PROCESOS
- Procesos estratégicos. Procesosqueestánrelacionadosconladirección,Serefierenalapolítica,estrategia,
planesdemejora,etc.,queconsiguenarmonizarlosprocesosoperativosconlosdeapoyo.
- Procesos operativos. Procesosimplicadosdirectamenteconlaprestacióndelservicio.
- Procesos de apoyo. Procesos que dan apoyo a los procesos operativos, aportándoles los recursosnecesarios.Sonprocesosenlosqueelclienteesinterno.
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
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Gráfico Nº 30
VISIÓN DE LOS PROCESOS DE ACREDITACIÓN
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USUARIOS
SATISFECHOS
Nutrición y dietética
Gestión de insumosy materiales
Gestión de equipos einfraestructura
Gestión de medicamentosReferencia y contra referencia
Manejo del riesgo social
Atención dehospitalización
Atención quirúrgicaAtención extramural
Docencia e investigaciónAtención de emergencias
Admisión y alta
Gestión de lainformación
Descontaminación, limpieza, desinfeccióny esterlización
Atención de apoyo al diagnóstico y terapéutico
MACROPROCESOS GERENCIALES - (Procesos Estratégicos)
MACROPROCESOS PRESTACIONALES - (Procesos Operativos)
MACROPROCESOS DE APOYO - (Procesos de Apoyo)
PROCESOS
Atención ambulatoria
Gestión de CalidadGestión de RRHHDireccionamiento
Control de la gestióny prestación
Gestión de seguridadante desastres
Manejo de riesgode la atención
7. RECOMENDACIONES
Elusodelpresentedocumentocontribuiráalamejoradelosprocesos,dotandoalosequiposdemejoradeunaherramientauniformeparalapresentacióndesusproyectosdemejoradelacalidad.
Paralograrqueelpersonalseintegreenlaelaboracióndeproyectosdemejoradelacalidad,esnecesarioimplementaraccionesdecapacitacióncomoenelusodelasherramientasdecalidad,deestaforma,seincrementaránlosproyectosdemejoradelacalidadqueinfluirándirectamenteenlasatisfaccióndelosusuarios.
8. ANEXOS
AnexoNº01:CriteriosparalaGestióndeProyectosdeMejora
AnexoNº02:GuíadePuntuaciónalosCriteriosparalaGestióndeProyectosdeMejora
AnexoNº03:Tiposdeproblemasuoportunidadesdemejora(VentanadeJohari)
AnexoNº04:FichadeAccionesdeMejora
AnexoNº05:FichaIndividualdeProyectosdeMejoraContinuadelaCalidad
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Anexo Nº 01:Criterios para la Gestión de Proyectos de Mejora.
1. Liderazgo y Compromiso con la Alta Gerencia - 120 puntos1.1.OrganizacióndeSoporteparaPromoverelTrabajoenEquipo1.2.FacilidadesOtorgadasalosEquiposdeProyectosdeMejora1.3.ApoyodelaAltaDirecciónenlaImplantacióndelasPropuestasdesolución1.4.ReconocimientoalosEquiposdeMejora
2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora - 80 puntos2.1.AnálisisdelaEstrategiadelaOrganizaciónydeOportunidadesdeMejora2.2.EstimacióndelImpactoenlosResultadosdelaOrganización
3. Método de Solución de Problemas y Uso de Herramientas de Calidad - 220 puntos 3.1.MétododeSolucióndeProblemas 3.2.RecolecciónyAnálisisdelaInformación 3.3.UsodeHerramientasdelaCalidad 3.4.ConcordanciaentreelMétodoylasHerramientas4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo - 140 puntos
4.1.CriteriosparalaConformacióndelEquipodeProyecto4.2.PlanificacióndelProyecto4.3.GestióndelTiempo4.4.GestióndelaRelaciónconPersonasyÁreasClavedelaOrganización
4.5.Documentación5. Capacitación - 80 puntos
5.1.ProgramadeCapacitacióndelEquipo5.2.EvaluacióneImpactodelasActividadesdeCapacitación
6. Creatividad - 90 puntos6.1.AmplitudenlaBúsquedadeOpcionesyDesarrollodeAlternativas6.2.OriginalidaddelaSoluciónpropuesta6.3.HabilidadparaImplantarsolucionesdeBajoCostoyAltoImpacto
7. Continuidad y Mejora de los Resultados - 200 puntos7.1.ResultadosdeOrientaciónhaciaelClienteinterno/externo 7.2.ResultadosFinancieros 7.3.ResultadosdelaEficienciaOrganizacional
8. Sostenibilidad y Mejora - 70 puntos 8.1.SostenibilidadyMejora
MINISTERIO DE SALUD - DGSP
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1. Liderazgo y Compromiso con la Alta Gerencia
Paraeléxitoenlagestióndeproyectosdemejoraenfundamentalelcompromisoyparticipacióndelosdirectivosenelapoyoyrespaldoalproyectoyalosmiembrosdelequipo,paralocualsedebentenerencuentalossiguientesítems.
1.1. Organización de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo: Unodelosprincipalesaspectosatenerencuentaes laformacomolaaltagerencia
promueveeltrabajoenequipodetalmaneradedarlessoporteparaeldesarrollodeproyectosdemejora.Esasíquedebentenerencuentalossiguientesaspectos:
1. El directivo debe partir por desarrollar las políticas con las que contará parapromovereltrabajoenequipoalinteriordelaorganización.
2. El trabajo en equipo considerado comoun valor organizacional debefigurar enformaexplícitaenlatabladevaloresdelaorganización.
3. Laformacomoseponeenprácticaenlaorganizacióneltrabajoenequipodebecontarconmecanismosestablecidosparaello,comotenerun responsablede laconduccióndelosmismos,ladocumentaciónqueoficializasutrabajo,elsoportedestinado para el desarrollo de los proyectos desde el aspecto técnico hasta elfinancierocuandoserequiera.
4. Los mecanismos a través de los cuales los directivos participan en el origen ydesarrolloposteriordelosproyectosdebenestardocumentados.
1.2. Facilidades Otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora: Esteaspectoserefierealaspolíticasyfacilidadesotorgadasporlaaltadirecciónparapromoveryhacerviableeltrabajodelequipodeproyecto.
Ello puede incluir desde la asignación de un financiamiento para realizar gastosoperativoscomomaterialdeescritorio,fotocopias,materialdecómputo,entreotros.
Los mecanismos de comunicación de los miembros del equipo con los directivosdebenestarestablecidosaefectosde facilitar eldesempeñodelequipo (reunionesperiódicas,formatodereportedeavancedelosproyectosdeacuerdoalcronogramaestablecido)asícomotambiéndebeestaroficializadoenniveldeautoridadotorgadoalequipo,parasuactuación.
1.3. Apoyo de la Alta Dirección en la Implantación de las Propuestas de Solución: Esteaspectoserefierea losmediosutilizadospor laaltadirecciónparadarsoportea la implantación de las mejores propuestas. Ello comprende la forma en que lasnuevasprácticasprovenientesdelproyectodemejora sonaprobadas,difundidaseimplantadas; considerar también los recursos que la organización destina para eldesplieguedelamejora.
1.4. Reconocimiento a los Equipos de Mejora:Laorganizacióndebecontarconpolíticasdepersonalparareconoceralpersonalqueparticipaenlosproyectosdemejora.
2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora
En este aspecto está referido al camino utilizado para identificar y seleccionar el proyectodemejora, conbase en los objetivos institucionales ymediante la aplicacióndeunmétodosistemático.
2.1. Análisis de la Estrategia de la Organización y de Oportunidades de Mejora:Paralaorientacióndelosproyectosdemejoraelequipodegestióndebeconsiderarlosprincipaleslineamientosestratégicosdelaorganizaciónenlorelativoaresultadossanitarios,alamejoradelosprocesosinternos,aldesempeñodelpersonaly/oalosresultadosdelasatisfaccióndelusuarioexternoointerno.
GUÍA TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA Y LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
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Nosebuscaaquíunplanindependientedecalidaddesarrolladoporeldepartamentocorrespondiente. Un plan de calidad no debe ser un documento separado que seprepare aislado. Los objetivos de calidad deben tratarse con lamisma importanciaque todoobjetivodelplande laorganización. Se esperaqueel procesoespecíficoparadesarrollarlosobjetivosdecalidadenunaorganizaciónsehagaalamedidadelaorganización.
Enestaáreasedebeexplicarlamedicióndelosrequerimientosdelusuarioylosnivelescorrientesdedesempeño,asícomosuempleoparaestablecerlosobjetivosdecalidad.Losobjetivosdebenseralmismotiemporazonablesyrelevantessobreloqueesperanlosusuarios.
Se debe explicar la manera en que el proceso de planeación general se integracon la planeación de la calidad y el establecimiento de objetivos individuales ydepartamentales(oporcadaservicio).Sibiennoesnecesarioquetodoslostrabajadoresrecibanelplancompletodelaorganización,sidebenconocerlasdirectricesgeneralesdelosobjetivosprincipalesdelaorganizaciónparalospróximosaños.
Unaspectoimportanteesdemostrarquelaplaneaciónnosehaceenelvacío,sinoqueseutilizainformacióndefuentesexternas(alasestadísticasdelainstitución)enelprocesodeplaneación.Esprobablequelainformaciónmásimportantequeseincluyaseanlasnecesidadesyrequerimientosdelusuario.
2.2. Estimación del Impacto en los Resultados de la Organización: Laseleccióndelproyectodemejoradebetenerunsustento lógicoycoherentedelporquéha sido elegidopara lo cual debeestimarse el impactodel proyecto en eldesempeñodelaorganización.Elloincluyeanalizarporejemploelimpactoencalidad,tiempo,costos,climalaboral,productividad,entreotrosysegúncorresponda.
3. Método de Solución de Problemas y Uso de Herramientas de Calidad
Esteaspectoestáreferidoalcaminoseguidoparallevaracaboelproyectodemejora,obteniendoconclusionesbasadasenlatomadedatos,elanálisisestadísticoyenlaaplicacióndeunmétododesolucióndeproblemasyelusodeherramientasdelacalidad.
Enprimerlugardebemosdeentenderquelanosatisfaccióndeunanecesidadoexpectativaesyaunafuentedeproblemas.Veamoscadaunodelospasosynotasimportantessobreloquecadaunodebecontemplar.Debemosrecalcarqueelnúmerodepasospuedensermenosomás.
3.1. Método de Solución de Problemas:
Paraellosedebentenerbiendefinidoslosaspectosqueseencuentrandetalladosenlapáginanúmero7delpresentedocumento.
3.2. Recolección y Análisis de la Información: Cuandosetienenvariosproyectosdemejorasedebendedocumentardetalmaneraqueello facilite supriorización, es asíque sedeben teneren cuentaaspectos talescomo:
- Ladeterminacióndeltipoytamañodelainformaciónarecolectar
- Laseleccióndelasfuentesdedatos
- Laidentificacióndeposibleserroresolimitacionesdelainformación
Luegoyaenlaetapadeanálisissedebecontemplar,porejemplo,laidentificacióndetendencias;elanálisisde lasituaciónactual frentea lasexpectativasde losusuariostantointernoscomoexternos;laponderacióndelamagnituddelabrechaexistenteentre la situación actual y la situación deseada; y finalmente la elaboración de unlistadodeposiblesproyectosdemejoraidentificados.Esconvenientecontarconelloconunflujogramaolistadelospasosrealizadosparaelprocesodeevaluación.
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3.3. Uso de Herramientas de la Calidad: Este ítem está referido a la selección y uso de herramientas de calidad, es decir laorganización debe seleccionar las herramientas que utilizará en base a un análisissobre lapertinenciadeutilizardichasHerramientas, teniendoen cuenta ademáselalcanceylaslimitacionesdelasherramientasescogidas.
3.4. Concordancia entre el Método y las Herramientas:Sedebe lograruna correcta aplicaciónmetodológica yprácticade cadaunade lasherramientasempleadasalolargodelasdiferentesetapasdelmétododesolucióndeproblemasencadapaso,porejemplo:
- Para la identificación de los problemas y la elección de las oportunidades paraefectuarproblemas.
- Paraladefiniciónoperativadelproblema
- Paralaidentificacióndequienestienenquetrabajarenelproblema
- Paraelanálisisyestudiodelproblemaparaidentificarlascausasprincipales
- Paraeldesarrollodelassolucionesymedidasparadesarrollarlacalidad
- Paralaimplementaciónyevaluacióndelasactividadesparamejorarlacalidad.
4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo
Elequipoconformadoparatrabajarelproyectodemejoradebecontarconunametodologíadefinidaparalagestióndelmismo,detalmaneraquepuedallegarabuentérmino.
4.1. Criterios para la Conformación del Equipo de Proyecto:Enestecriterioestáreferidoa la formacomosehaseleccionadoalpersonalpara laconformacióndelequipo,sisehantenidoencuentaaspectoscomoladisponibilidad,experienciayconocimientodecadaunodelosintegrantesparalaconformacióndelequipo.
Esteequiposecomponedeunasseisosietepersonasprocedentesdevariasáreasdelaorganizaciónsiloquesedeseaesmejorarunproceso(convocaralosrepresentantesdecadapasodelproceso, incluyendoapersonalexpertoenel temayaunusuarioexternodelosservicios),odeunnúmerosimilardepersonaspropiasdeunamismaárea,siloquesedeseaesmejorarlaproblemáticainternadelservicioodepartamento.
4.2. Planificación del Proyecto:Elequipodebedefinirelobjetivodelproyecto,asícomotambiéndebetenerunplande trabajo que resuma el desarrollo de sus actividades necesarias para alcanzar elobjetivo,susplazosdeejecuciónyasignaciónderesponsabilidadesyrecursos,paraellorecomendamostenerencuentalossiguientesaspectos:
- Contar con evidencia de la identificación minuciosa de los requerimientos delusuarioydelempleodeestainformaciónparadesarrollarelprocesodeplanificacióndelproyecto.
- DetallarenunDiagramadeGanttlosplazosdeejecución.
- Llevar a cabo reuniones regulares de revisión para revisar el alcance hacia losobjetivostrazados.
- Describirlaasignaciónderecursosconsistentesconlosobjetivos,losresponsablesylasprioridadessegúnseaacortoolargoplazo.
- Explicar las acciones que se toman si el desempeño no alcanza los niveles deobjetivosproyectados.
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4.3. Gestión del Tiempo:Elequipodebetenerdefinidoelmecanismoatravésdelcualseaseguraelcumplimientodelosplazosprevistosenelproyecto,locualincluyeelmanejodeunaplanificacióndetallada con las metas de equipo y por miembro, la preparación de agendas, elmanejodelascomunicacionespreviasyposterioresacadareunión,elseguimientoalosacuerdosylosmecanismosderetroalimentaciónenrelaciónalaefectividaddelasreunionesyalcumplimientodelosplazos.
Lamayoríasuelecoincidirendestacarquelaincorrectagestióndeltiemposedebeentreotrosfactoresa:
- Lainexistenciadeobjetivospreviamentedefinidos.
- Nodistinguirentreloqueesimportanteyloqueesurgente.
- Laincorrectagestióndelasagendasdetrabajo.
- Negaciónde la propia evidencia.No aceptar quenosotros nopodemoshacerlotodo.
- Lainsuficientedelegacióndetareas.
- Excesodeinformaciónparaanalizar,oinformacióndesordenada,imprecisaotardía.
Evidentementesehaceimprescindiblequeparaorganizarnuestrotiempodeberemos,enprimerlugar,determinarqueaccionesotareassonmásimportantes.Porimportantesentendemosaquellastareasqueincidendealgunamaneraenlasáreasestratégicasdelproyecto.
Unavezestablecidos losobjetivos, comenzaremospordarunordendeprioridadacadaunadelasactividadesdiarias.Avecessesueleasignaruntiempomáximoparacadaactividadconlafinalidaddequenoestemosdemasiadotiempoocupadosenunatareaquenoesdemasiadoimportante,restandotiempoaotrasquesiloson.
4.4. Gestión de la Relación con Personas y Áreas Clave de la Organización: Esteítemestáreferidoalamaneraenlaqueelequipoinduceuncomportamientodecolaboraciónyapoyoalequipoenpersonasyáreasclavesdelaorganizaciónconelobjetivodefacilitareldesarrolloyeléxitodelproyecto.
- Sedebenescribirlasestrategiasutilizadasparaaumentarladelegacióndefacultadesenlasáreasclavedelaorganización.
- Generación y distribución regulares de reportes de datos relativos a resultadospreliminaresalpersonalenáreasclave.
4.5 Documentación:Es el conjuntodedocumentos tales comoactasde reuniones, informes, estudios yregistros;conlosquecuentaelequipoparaeldesarrollodelproyecto.Ladocumentacióndebe incluir por ejemplo: Los procedimientos e instrucciones para sumanejo y elresponsable.Declaraciónde losobjetivosdelproyecto. Losdocumentosnecesariosparaasegurarlaplanificación,operaciónycontroldelproyecto(compromisodelaaltadirección,de la asignaciónde recursos,de la implementacióndelproyectoyde suevaluación).Documentosquecontengancomunicacionesinternas.
Elloimplicalaexistenciadecriteriosparaelmanejodeladocumentación,ladefiniciónderesponsabilidadesenmateriaderedacciónymantenimientodeladocumentación,laexistenciadeformatosadecuadosparalosregistros,elcontrolydistribucióndeladocumentación.Asícomotodaladocumentacióndesoportequeutilizaelgrupoyelusodelosregistrosquedeellasederivan.
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5. Capacitación
Seevalúalacapacitaciónrecibidaporlosmiembrosdelequipoparaelevarsusconocimientoseincrementarsudesempeñoparaeldesarrollodelproyecto.
5.1. Programa de Capacitación del Equipo: Todos losequiposdeben tenerunmétodode identificacióndesusnecesidadesdecapacitaciónconrespectoalproyectoalproyectodemejoraqueesténdesarrollando(análisisdelabrechaexistenteentrelosconocimientos,experienciasy/ohabilidadesnecesariasparalaejecucióndelproyectoyelnivelactualdecadaunodelosmiembrosdelequipo)yenfunciónaello,diseñar,planificar,ejecutar,evaluar,unprogramadecapacitación.
Por ejemplo la formación en técnicas de solución de problemas, herramientas decalidad,trabajoenequipo,liderazgo,asícomoenlosaspectostécnicosespecíficosdelproyecto.
Serealizaestoatravésdeunaevaluaciónsistemáticadelasnecesidadesparadeterminarel conocimiento específico, las habilidades y competencias que se requieren paradesarrollarelproyectodemejora.
5.2. Evaluación e Impacto de las Actividades de Capacitación: Lasactividadesdecapacitaciónquetieneelequipoasuvezdebenserevaluadasparaidentificarsuimpactoenlamejoradeldesempeñodelequipo,paralocualdebetenerunmétododefinido.Losresultadosasuvezserviránpararetroalimentareldiseñodefuturasactividadesdecapacitación.
Los datos de capacitación deben evaluarse en cuatro dimensiones: reacción,aprendizaje,cambiosenelcomportamientoyresultados.
- Los datos de reacción son los más comunes y se recolectan por medios decuestionariosoencuestasquellenanlosparticipantesalfinaldeunacapacitación.El cuestionario típico pide a los participantes evaluar el curso, al instructor, elcontenidoylarelevanciadelmaterial.
- Lasegundadimensióneselaprendizaje.Esteesotroíndicequeproporcionadatossobre la efectividad de la capacitación. No solo debe reportar la opinión de losparticipantesaloscursos,sinomásbienindicarsilostrabajadoreshandominadoelmaterialquesecubrió.Laspruebassonelúnicomedioapropiadoparamedirelaprendizajeenunprogramadecapacitación.
- Laterceramedicióneselcambioenelcomportamiento.Estadimensióntomaencuentasielcomportamientodelosestudianteseneltrabajocambiócomoresultadodelaeducaciónycapacitaciónrecibida.Losdatosenelcambiodecomportamientoserecolectanamenudopormediodeencuestasdeseguimientoalosinvolucradosen lacapacitación.Unaformainclusomásobjetivaderecolectardichosdatosesmediroauditarelproductorealdelcomportamientodelaspersonasasuscambiosdelcomportamiento.
- Eltipofinaldedatosdeevaluaciónquedeberecolectarseenposprogramasycursosdecapacitaciónyeducaciónsonlosresultadosdecalidad.Quizáelcursogustóalostrabajadores,estosdominaronlaspruebasyaplicaronhabilidadeseneltrabajo,peronohubomejoraenlacalidad.Siloscursossobrelasherramientasytécnicasdemejoradelacalidadnoresultanenunacalidadmejora,algoestámal.
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6. Creatividad
Estecriterioestáreferidoalanovedadyelingenioenlassolucionesyenlaformadeimplantarlas.
6.1. Amplitud en la Búsqueda de Opciones y Desarrollo de AlternativasEnestepuntoveremos¿Cómoelequiporecopilóyanalizó informaciónrelacionadaconlosobjetivosdelproyecto?y¿Cómoelequipodesarrollóalternativasdesolucióndebajocosto,comparadasconotrassolucionesconvencionalesodemenorbeneficio?Explicandolasalternativasanalizadas
6.2. Originalidad de la Solución Propuesta:Lassolucionesquelosequiposplanteandepreferenciadebensersolucionesdetiponoconvencionales,evitandocaerenlosparadigmasdominanteseneltemayutilizandounpensamientoabiertoynovedoso.
El detalle sobre las diferencias que existan con experiencia similares en caso deBenchmarkingdebenserbastanteclaras.Esnecesariomostrargráficosy resultadosquediferencienlaexperienciapropiadelaquesirvieroncomomodelo.
6.3 Habilidad para Encontrar Soluciones de Bajo Costo y Alto Impacto:El equipo durante el desarrollo de su proyecto de mejora planteara alternativasde solucióndebajo costo, enoposiciónaotras soluciones convencionales y/oquerepresentenunreducidoporcentajedelbeneficioaobtener.Porejemplosepuedenmostrardatosdelporquélasoluciónqueseplanteamedianteunproyectodemejoraeslademasbajocosto(matrizdepriorización)yqueserálamásefectiva(graficodePareto).Compararcondatosdeotrasintervencioneslocalessimilares.
7. Continuidad y Mejora de los Resultados
Se examina el desarrollo e implantación de un programa de actividades para asegurar lacontinuidadymejoradelosresultados.
Elequipodelproyectodesarrollayejecutaunconjuntodeactividadesorientadasagarantizarqueelproyectoimplementadocontinúetrabajandoafuturoypermitasumejorapermanente.
Ello incorpora la identificación de los principales peligros en elmantenimiento futuro de lamejoraalcanzada,unconjuntodeaccionesorientadasaevitardichospeligros.Laintegraciónyestandarizaciónposteriordelprocesomejoradoenelsistemadegestióndelaorganizaciónlasmetasy/oindicadoresdegestiónparaevaluareldesempeñofuturodelproyectodemejora.
7.1 Resultados de Orientación hacia el Cliente interno/externo: Elequipodebetenerdatoseinformaciónsobrelosresultadosdelproyectodemejoraen aspectos como la orientación hacia el usuario interno/externo, incluyendo susatisfacciónyresultadosdedesempeñodelosserviciosinternos/externosgeneradosporelproyecto,esdecir cómo la intervencióndelproyectomejoródirectamenteoindirectamentelosindicadoresdetodaslasáreasinvolucradasconelcambio.
Aquíesdondeesprecisoreportarlosdatosdemejoraenlosnivelesdesatisfaccióndelusuariodebidoa losesfuerzosdemejoradecalidad,expresadosen tendencias,esdeciratravésdemedicionessostenidaseneltiempoquedemuestrenloscambiosapartirdelaintervenciónmedianteelproyectodemejora.Estapartedeberáincluirgráficasdelosdatosdesatisfacciónlosusuariosporejemplo,paralocualseharáusodetablasocuadros,locualpermitiráasimismoincluirgrancantidaddedatosenunespaciolimitado.Sinembargoesprecisoasegurarsedequeloscuadrosytablasseanlegibles.
Seevalúaelimpactoenlasprioridadessanitarias,niveldesatisfaccióndelosusuariosqueselogró,asícomoelnivelactualdedesempeñoenrelaciónconlosnivelespasados.Seconsideramuypositivaunatendenciademejoraconsistentedurantelosúltimostresacincoaños.
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7.2 Resultados Financieros:El equipo en esta parte debe contar con datos e información sobre los resultadosfinancieros (beneficios) alcanzados por la organización como consecuencia de laejecucióndelproyectoemejora.Estepuedeserproductodeunamayorcapacitacióndeusuariosdelosserviciosporlamejoradelacalidaddeatención,opuedetraducirseenahorrosporreduccióndereprocesos.Estecomprendeeldesarrollodeindicadoresrelevantes para aspectos como incrementos en los ingresos, reducciones de costo,mejoraenelmargendebeneficiosporañosdevidaahorradoslibresdecomplicaciones,entreotros.
7.3 Resultados de la Eficiencia Organizacional:Enesteaspectoelequipodebecontarcondatoseinformaciónsobrelosresultadosdelaeficienciaorganizacionaldelproceso,actividad,área,productosmejorados,comoconsecuenciadelaejecucióndelproyecto.
Los indicadorespuedenconteneraspectoscomoel incrementode laproductividadcomoconsecuenciadeunmejorusode los recursos, la reduccióndereprocesos, lareduccióndetiemposdeproceso,reduccióndetiemposdeespera,reduccióndetasaseindicadoressanitariosnegativos,disminucióndedesperdicios,reduccióndedefectosreduccióndeaccidentesdetrabajo,etc.
8. Resultados
Esteítemserefierealosresultadosgeneradosporelproyectodemejoraeneldesempeñodelaorganizaciónenlosaspectosespecíficosdeorientaciónalusuariointerno/externo,elahorroyeficienciaorganizacional.
8.1 Sostenibilidad y Mejora:Tendremosencuentalossiguientesaspectos:
- ¿Quéanálisisrealizóelequipoparaidentificarpeligrosenelmantenimientodelamejoraalcanzada?
- ¿Qué actividades ha previsto el equipo para garantizar la sostenibilidad, laestandarizaciónylamejoradelproyectoimplementado?
- ¿Quémetas e indicadores han establecido para evaluar el desempeño futuro yasegurarlacontinuidaddelamejora?
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Anexo Nº 02:Guía de Puntuación
CRITERIOSPOCAS
EVIDENCIAS0 – 5%
REQUISITOS BÁSICOS10 – 35%
RESULTADOS AVANZADOS
40 – 65%
RESULTADOS COMPLETOS E INTEGRADOS
70 – 95%
RESULTADOS EXCELENTES
100%
1.Liderazgoy Compromisode la AltaDirección
No existeevidencia delcompromiso yparticipación de la alta dirección
Indicios deque la altadirección secomprometey participa,contribuyendo al éxito delproyecto.
Muchas pruebasde que la altadirección secompromete y participa,contribuyendo al éxito delproyecto.
La alta direcciónparticipa y apoyasistemáticamente al equipo deproyecto en ellogro de susobjetivos.
El compromiso y participación de la alta direcciónpermite que el equipodesarrolle almáximo elpotencial de sutrabajo.
2.Identificacióny Seleccióndel Proyectode Mejora
No existenindicios deprocedimientossólidos.Informaciónanecdótica encasi todos losaspectos delcriterio.
Información existentepara losprincipalesaspectos delcriterio. Elproyectoseleccionadotiene algunarelación con la estrategia de laorganización.
Procedimientossólidos einformaciónrelevante parala mayor partede los requisitosdel criterio. Elproyecto esconsistente con la estrategia dela organización.
Los procedimientosutilizadoscumplenampliamentelos aspectos delcriterio. Lainformaciónpresentadasustenta casitodo el criterio.El proyecto seencuentrabastanteintegrado a laestrategia de laorganización.
Los procedimientosutilizadoscubrencompletamentelos aspectoscontenidos en el criterio. Elproyectoseleccionadopermite optimizarel uso de losrecursos de laorganización,contribuyendodirectamentecon la estrategia.
3.Método deSolución deProblemas yHerramientasde la Calidad
Inexistente oincorrectaaplicación delmétodo desolución deproblemas y de las herramientasde la calidad.
Algunoselementos dela aplicacióncorrecta delmétodo desolución deproblemas y de las herramientasde la calidad.
El uso del métodode solución deproblemas y delas herramientasde la calidad esconsistente.
El uso del métodode solución deproblemas y delas herramientasde la calidades consistentey existe unacorrectaincorporación delas herramientasa lo largo delmétodo.
La aplicación delmétodo desolución deproblemas y delas herramientasde la calidadcumple con todoslos requisitosmetodológicos yse complementacon desarrollospropios de laorganización quepotencian losresultados.
4.Gestión del Proyectoy Trabajo en Equipo
No hay indiciosde la existenciade elementosbásicos de unagestión delproyecto ni detécnicas para el trabajo enequipo.
Se conocen yaplicanelementos degestión deproyectos y se usan técnicas parael trabajo en equipo. Seevidencia sucontribución al éxito delproyecto.
Se conoce yaplica la gestiónde proyectos ylas técnicas parael trabajo enequipo. Ellaspermiten elcumplimiento delos objetivos y lamejora de losresultados delproyecto.
La gestión delproyecto y lastécnicas para eltrabajo en equiposon llevadas acabo de unamanerasistemática ycontribuyendecisivamente aléxito del proyecto.
Gestión delproyecto ytrabajo enequipo altamenteeficienteaprovecha almáximocapacidades decada miembro, yobtiene mejoresaportes alproyecto.
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Guía de Puntuación
CRITERIOSPOCAS
EVIDENCIAS0 – 5%
REQUISITOS BÁSICOS10 – 35%
RESULTADOS AVANZADOS
40 – 65%
RESULTADOS COMPLETOS E INTEGRADOS
70 – 95%
RESULTADOS EXCELENTES
100%
5 . Capacitación
No existenplanes,capacitacióninexistente o larealizada no esrelevante para el éxito delproyecto.
Existen planes,basados en laidentificación de necesidades deCapacitación. Se desarrolla planes que contribuyenal éxito delproyecto.
Los aspectosclave de lacapacitación sonabordados endetalle. Muchaspruebas de quela capacitacióntiene efecto enlos resultadosdel proyecto.
La capacitaciónes integrada ysistemática;incluyeplaneación,diseño, desarrollo y evaluación.Contribuyedecisivamente aléxito del proyecto
La capacitaciónpermiteincrementar eldesempeño delos miembrosdel equipo almáximo posibledentro de lasposibilidades delproyecto.
6. Innovación
No existenpruebas oindicios del uso de la creatividadde los miembrosdel equipo en el proyecto.Informaciónanecdótica
Elementos decreatividadpresentes en el proyecto. Se busca relacionaresta creatividadcon el alcance de los objetivosdel proyecto.
Elementos decreatividad en elproyecto queapuntan a lograrsolucionesinnovadoras debajo costo y altoimpacto, lograndomayor eficienciaen el proyecto.
Innovadorasformas de trabajocon resultadosimportantes enel uso derecursos.
Uso de lacreatividad a unnivel en el quese logransolucionesoriginales,altamenteinnovadoras yde alto impactoy que seconvierten enmejor práctica.
7. Resultados
Resultadospobres o nulosen comparacióna los recursosinvertidos.
Existe evidenciasobre el impacto de resultadospositivos para laorganizaciónderivados deldesarrollo delproyecto.
Importantesresultados parala organización yexistencia depruebas de larelación causa –efecto entre lasolución delproyecto y elresultado obtenido.
Resultados muysuperiores a lainversión en elproyecto yabundantespruebas de larelación causa –efecto entre lasolución y elefecto.
El beneficioobtenido con elproyecto es elmáximoalcanzable conlas posibilidadesde recursos ytecnológicasactuales de laorganización.
8.SostenibilidadY Mejora
No existe unprograma o elexistente no permite el logro delobjetivo de darsostenibilidad y mejora a losresultados delproyecto.
Existen planes,basados en un análisis previo que comprendenalgunos aspectospara lasostenibilidad y mejora delproyecto.
Se aborda losaspectos clavepara lasostenibilidadcon cierto detalle. El programapropuesto mantiene estrecharelación con losobjetivos desostenibilidad ymejora.
El programatiene un enfoquesólido, concoherencia ylógica, orientadoa asegurar lasostenibilidadde los resultados.
El programaexistente esconsistente paragarantizar lasostenibilidadde los logrosobtenidos.Permite ademásel desarrollo deexperienciassimilaresconvirtiéndoseen una mejorpráctica de laorganización.
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Anexo Nº 03:Tipos de problemas u oportunidades de mejora (Ventana de Johari)
a. Clasificación por su origen1. Problemasdelarutinadiaria(retrasoeneliniciodelabores,desabastecimiento
de un medicamento, ausentismo de personal especializado, entrega dereportesinvalidación).
2. Problemasasignados(políticas,leyes,reglamentos,estrategiasnacionales)
3. Problemadescubierto(usodeheparinaparalaprevencióndetrombosisenlasmujeresconpre-eclampsia,diseñodetriajeparamejorarlaoportunidadde atención de la urgencia calificada, uso de ácido fólico para prevenirdefectosalnacimiento)
b. Clasificación según su causa y su solución Paraelpresentemostraremoselsiguientegráficosegúnsuspatrones:
Problemassimples-PatrónA
- Focofundido
- Señalizaciónderiesgos
- Usodelidentificadorpersonal
- Limpiezadebaños
- Procedimientodecolocacióndeequipodevenoclisis
- Registrodesignosvitales
Problemasquerequierendealtatecnología-PatrónB
- Ultrasonidoparadiagnósticodeembarazogemelar
- Urografíaexcretoraparalocalizacióndecálculo
- Mastógrafoparaconfirmarcáncerdemama
B
A
PROBLEMA SIMPLE
PROBLEMAS QUE REQUIEREN DE ALTA
TECNOLOGÍA
B
A
D
C
PROBLEMA SIMPLE
PROBLEMAS QUE REQUIEREN DE ALTA
TECNOLOGÍAPROBLEMA
ESTRATEGICO
PROBLEMA QUE REQUIERE
PRUDENCIA
Patrones:
- Patrón A- Patrón B- Patrón C- Patrón D
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Anexo Nº 04:Ficha de Acción de Mejora
Adquisición de Panel informativo de la cartera de servicios
PROBLEMA ACCIÓN RESPONSABLE FLUJOGRAMA DE MEJORA
No se cuenta con un panel que señale la cartera de servicios que oferta el establecimiento a la entrada en lugar visible, identificación de nombres de jefaturas y rol de guardia.
Colocar panel que señale la cartera de servicios en la entrada del establecimiento de salud.
Responsable del establecimiento de salud.
Administrador del EESS o quien haga sus veces verifica disponibilidad
presupuestaria.
Responsable del EESS informa al Administrador o
quien haga sus veces.
SI
DisponibilidadPresupuestal
NO
Se coloca panel de cartera de servicio.
Se procede a la compra (menor cuantía)
Problemasquerequierenprudencia-PatrónC
- Cambiodepersonalconflictivoaotroservicio
- LanzamientodeunProyectosinlaaprobacióndelosinvolucrados
- Cierredeunaunidadmédicaconbajaproductividad
Problemasestratégicos-PatrónD
- Falta de apego a tratamiento estrictamente supervisado enpacientesconTBC.
- Tasadecesáreasporarribadelestándar
- Muertematerna
- Desabastecimientodemedicamentos
- Retrasoeneliniciodelabores
Losejemplosdescritossontomadoscomosíntomasdentrodelenfoquedeprocesos.
Todo“problema”debesertomadocomoelefecto(síntoma)dequealgunasactividadesdelprocesoseestánrealizandomal.
D
C
PROBLEMA ESTRATEGICO
PROBLEMA QUE REQUIERE
PRUDENCIA
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Anexo Nº 05:Ficha Individual de Proyectos de Mejora Continua de la Calidad
Ficha Individual PMCC
PROYECTO DE MEJORA CONTINUA DE CALIDAD EN SALUD
Nº INFORMACIÓN BASICA DESCRIPCIÓN
1 Título del proyecto
2 Equipo de Mejora
3 Dependencia
4 Población Objetivo
5 Lugar de Ejecución
6 Duración
7 Objetivo General
8 Resultados esperados
9 Propuesta de financiamiento
INSTRUCTIVO
1. Título del proyecto: Nombre del proyecto de mejora continua que indicará el contenido del trabajo
2. Equipo de Mejora: Personal de salud y/o administrativo del E.E.S.S. o sede administrativa que ha elaborado el proyecto
3. Dependencia: Microrred, Red y DIRESA a la que pertenece el E.E.S.S
4. Población Objetivo: Población beneficiaria del proyecto de mejora que se va implementar
5. Lugar de ejecución: Localidad, distrito, Provincia y Región donde se implementará el proyecto de mejora continua
6. Duración: Período en que se implementará el proyecto
7. Objetivo General: Es el propósito central del proyecto
8. Resultados esperados: Son los productos tangibles que el proyecto mismo debe producir, debe responder a la pregunta ¿qué vamos a lograr? Los resultados deben describirse lo más concretamente posible y en términos verificables, todo objetivo inmediato deberá ser apoyado por lo menos por un resultado
9. Propuesta de financiamiento: Los recursos financieros: consiste en una estimación de los fondos que se pueden obtener, indicando las diferentes fuentes con que se podrán contar: presupuesto ordinario, subvenciones, pago del servicio por los usuarios, organismos cooperantes, gobierno local o regional, etc. Es necesario también establecer un calendario financiero, en donde se indica cada actividad en determinado momento del proyecto y cuáles son los recursos financieros necesarios para llevarlas a cabo.
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9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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