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MANUALMANUALDEL PARTICIPANTE

SIMPRO(Gerencia de Producción)

©2016 MichelsenMichelsen ConsultingConsulting LtLtdd

Pembroke House, 7 Brunswick Sq, Bristol, LONDRES ‐ REINO UNIDO http://www.labsag.co.uk

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I. INTRODUCCIÓN Los juegos de negocios o simulaciones son una nueva y apasionante técnica educacional diseñada para proveer un mayor discernimiento y habilidad en la toma de decisiones. Un juego de negocios es un problema secuencial de toma de decisiones estructurado alrededor de un modelo matemático de una situación operacional común en el mundo de los negocios en la que los participantes asumen el papel de gerentes de una empresa simulada. Un propósito de este manual es preparar al participante en tomar ese papel. Objetivos y Enfoque El diseño de SIMPRO, como una experiencia educacional planeada orientada a la Gerencia de Producción, estuvo basado en tres nociones: 1. La actividad central de los Gerentes de Producción, es la toma de decisiones sobre control de inventarios y asignaciones de mano de obra a máquinas. 2. Para realizar esas decisiones correctamente, es esencial comprender ciertos conceptos fundamentales, ideas y técnicas analíticas tales como análisis incremental, programación de producción y modelos de lotes económicos. 3. Una mejor comprensión de esos conceptos, ideas y herramientas puede obtenerse más efectivamente si el participante tiene una oportunidad de aplicarlas a una especifica decisión de producción. Es por esta razón que el Manual incluye no sólo la simulación propiamente sino también material detallado que demuestra cómo las técnicas modernas pueden aplicarse en la Gerencia de Producción. Así, el objetivo fundamental de SIMPRO es facilitar el aprendizaje y dominio de ciertos conceptos y técnicas básicas de la Gerencia de Producción ofreciendo una oportunidad para aplicarlas. De acuerdo a este objetivo las demás áreas funcionales de la empresa, marketing y finanzas, han sido incluidas en SIMPRO sólo en la medida que tienen alguna relevancia a la Gerencia de Producción. Características Fundamentales del Problema SIMPRO El ambiente simulado de SIMPRO, como el de todas las simulaciones, tiene que ser necesariamente algo abstracto. Las variables de decisión incluidas en él son generales y el ambiente simulado no replica específicamente ninguna industria o empresa del mundo real en particular. Las relaciones entre las decisiones tomadas y los resultados obtenidos sólo reflejan principios de la Administración de Empresas y la Economía generalmente aceptados, por ejemplo, la probabilidad de parada de máquinas decrecerá hasta un punto si aumentan las inversiones en mantenimiento. SIMPRO ha sido diseñado para que los problemas de decisión que presenta a los participantes tengan las mismas características fundamentales que los que se le

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presentan a los Gerentes de Producción de la vida y el mundo reales. El Gerente en SIMPRO, como en la vida real, se dedica a tomar un cierto número de decisiones interdependientes en un ambiente dinámico que tiene incertidumbre y en el que no existen ni se conocen soluciones analíticas al problema general. A continuación se encuentran algunos de los beneficios de participar en SIMPRO. * Enfrentarse a Decisiones Inter-relacionadas Para hacerse efectivamente, las decisiones en SIMPRO deben tomarse después de evaluar su impacto en todas las demás. Por ejemplo, al programar sus (tres) productos en sus máquinas en algún período, el gerente debe de considerar la capacidad de sus trabajadores, el número probable de paradas de máquinas que ocurrirán dependiendo de sus decisiones de mantenimiento, el efecto en su control de calidad del número probable de piezas sub-estándar (rechazadas), etc. * Toma Dinámica de Decisiones a través del Tiempo Cada decisión en SIMPRO es influenciada por lo que ha pasado anteriormente en la simulación. Por esta razón el Gerente de SIMPRO debe de aprender a vivir con sus aciertos o desaciertos. Debe además, dedicar considerable atención a la planeación anticipada. Por ejemplo, debe prever sus decisiones de compra debido a que las órdenes de materias primas no son satisfechas sino hasta tres períodos después de que se han expedido. * Toma de Decisiones bajo Condiciones de Incertidumbre El comportamiento de ciertas variables en SIMPRO no se conocerá con certidumbre, por ejemplo, el número exacto de fallas de las máquinas que ocurrirán durante el período, si habrá alguna, o cuales máquinas fallarán. Además aunque se le da al participante estimaciones de la demanda futura para los productos de su empresa, la demanda real puede variar en comparación con los pronósticos tanto como, más o menos 5%. Así, SIMPRO no presenta una situación de decisión en la que las claves las conoce el participante. De lo que se trata más bien es que el participante aprenda a predecir la ocurrencia de numerosos eventos claves del ambiente simulado a través de la experiencia y de la utilización de varios conceptos y técnicas de administración de producción. *No hay Solución Directa Analítica La aplicación de un número de herramientas analíticas cuantitativas puede ser de ayuda en tomar decisiones SIMPRO. Sin embargo el problema central de la simulación es tan complejo en su totalidad que no se conoce ninguna solución analítica directa. Esto quiere decir que no hay un juego único de ecuaciones o procedimientos matemáticos que pudiera conseguir 'la mejor solución' al problema de administración de la firma. En vez de buscar 'la' solución el participante debe aprender a decidir cual de los numerosos conceptos y herramientas analíticos disponibles puede aplicarse ventajosamente a la situación de SIMPRO. Así, la simulación proporciona al participante experiencia no sólo en la toma de decisiones en sí misma, sino también en determinar las condiciones bajo las cuales debe utilizarse diferentes enfoques a la toma de decisiones.

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Como se indicó previamente, el ambiente de SIMPRO es abstracto y no fue hecho para replicar alguna situación específica del mundo real. Por esta razón el estudiante no deberá basar sus decisiones en la simulación sobre suposiciones sacadas por analogía de alguna empresa específica que le es familiar. Por ejemplo, no debería de razonar de la siguiente forma: "Debido a que varias semanas de entrenamiento son necesarias normalmente antes de que los obreros de llantas puedan ser eficientes en su trabajo, lo mismo debe de pasar con los trabajadores que se entrenan en SIMPRO. Debe más bien aprender cada período sobre cómo las variables de simulación se comportan a través de un concienzudo análisis de los datos que proporciona la misma simulación, y al hacerlo adiestrarse en las técnicas y conceptos que SIMPRO permite demostrar. Tampoco, en contraste, el participante debe suponer que está completamente listo para encarar un problema de la realidad y decir, por ejemplo, "el mantenimiento de planta tiene mayor efecto generalmente que los esfuerzos de control de calidad en el mundo real" simplemente, porque quizás descubrió que, bajo ciertas circunstancias, que 50 dólares gastados en mantenimiento de planta pueden reducir más los costos totales que 50 dólares gastados en control de calidad. Pero, por otro lado, muchos de los conceptos, técnicas y procedimientos analíticos que se recomiendan en SIMPRO sí tienen aplicabilidad directa a los problemas de decisión del mundo real. Por ejemplo, la técnica de lotes económicos o EOQ, que se discute en el Capítulo 6 se utilizó ampliamente en muchas empresas del mundo Pasemos ahora a describir el papel que asumirá el participante como Gerente de Producción en el ambiente simulado de SIMPRO.

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II. INSTRUCCIONES PARA LOS PARTICIPANTES

Como se indicó en el Capítulo 1, el ejecutivo de SIMPRO que opera en un ambiente simulado toma decisiones y al mismo tiempo recibe resultados de las consecuencias de ellas generados por la computadora para cada período. En este capítulo se describirá el ambiente, se indicará como las decisiones de SIMPRO deben ser ingresadas y se explicará el significado de cada dato que retornará la computadora a los participantes al final de cada período. Las reglas, procedimientos, variables y relaciones discutidas en estas tres secciones son fundamentales para jugar SIMPRO y deben ser estudiadas cuidadosamente hasta que el lector tenga completa comprensión de ellas. El Ambiente de SIMPRO Cada firma de SIMPRO produce y vende tres diferentes productos no-identificados. Para cada período, que representa un día, los ejecutivos de SIMPRO toman varias decisiones: gastos para control de calidad y para mantenimiento de planta, la colocación de órdenes normales o express de materia prima, la asignación de los tres productos a las cuatro máquinas en cada una de las dos líneas de producción, la contratación y entrenamiento de trabajadores, la asignación de trabajadores a máquinas, y el número de horas de trabajo programadas para cada trabajador. En las siguientes secciones describiremos en detalle la naturaleza de estas decisiones. Los Productos y las Líneas de Producción La operación de producción de SIMPRO comprende dos líneas de producción, la línea 1 y la 2, cada una de las cuales tiene cuatro máquinas idénticas. Cada uno de los tres productos de la empresa, que se denominan X, Y y Z, cada uno requiere procesamiento en ambas líneas. 1. Las materias primas son primero transformadas en productos toscos y sin terminar en la Línea 1. Estos productos sin terminar serán denominados X', Y' y Z'. 2. Luego que X', Y' y Z' han sido fabricados en la Línea 1 son convertidos en productos finales y terminados en la Línea 2. Este proceso de producción se ilustra gráficamente en la Figura 2-1. Cada período (o día), el ejecutivo de SIMPRO debe decidir cuál producto debe ser programado en cada máquina en cada una de las dos líneas de producción. X', Y' y Z' pueden ser programados en cualquiera de las máquinas de la Línea 1 y lo mismo se aplica a X, Y, Z en la Línea 2. Sólo un producto por día, sin embargo, puede ser programado en una máquina dada. El ejecutivo no puede ,por ejemplo, programar el producto X en la máquina 1 de la Línea 2 por una parte del día, y el producto Y por el resto del día en la misma máquina.

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Si el ejecutivo decidiera programar un producto distinto al que estuvo produciéndose en una máquina en el período anterior, se requerirá tiempo para preparar y ajustar la máquina de acuerdo a las especificaciones del producto distinto. Los tiempos de preparación y ajuste son los siguientes para cada producto: (1) Para X', X, una hora (2) Y' y Y, dos horas (3) Z y Z', tres horas.

No se puede producir, por supuesto, durante el tiempo en que se prepara y ajusta la máquina. Por cada hora de ajuste y preparación requerida, la empresa incurre en costos de preparación y ajuste de 5 Dólares. Así, si las decisiones de programación de producción de la empresa fueran como se ilustra en la Figura 2-2, por ejemplo, los costos de preparación y ajuste de máquinas para el Período serían de 60 Dólares.

Mantenimiento de Planta y Paradas de Máquina Cada período cualquiera, una o todas las ocho máquinas pueden pararse imprevistamente a causa de la falla de uno o más de sus componentes. Sólo puede ocurrir una parada en cualquier máquina por período, es decir, la misma máquina no puede fallar y pararse dos veces en el mismo período. Se requerirán dos horas de tiempo de reparación por cada máquina que la computadora automáticamente programará, no importa cuál producto esté programado en la máquina para ese período. La máquina por supuesto, no producirá durante el tiempo de reparación. Además, la empresa incurrirá en costos de reparación de 100 Dólares por cada reparación.

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Figura 2.2 ILUSTRACIÓN DE GASTOS DE PREPARACIÓN Y AJUSTE

La probabilidad de una parada de máquina está inversamente relacionada con los esfuerzos de mantenimiento de planta de cada período. El ejecutivo en SIMPRO puede gastar la cantidad que desee en mantenimiento de planta, hasta un tope de 9,999 Dólares por período y estos gastos tienen un efecto inmediato en la probabilidad de que ocurra una parada imprevista de máquina. La probabilidad de parada, sin embargo, también está influenciada por los gastos previos de mantenimiento de planta de tal forma que al evaluar la decisión de mantenimiento en cada período, el ejecutivo debe de considerar también los gastos previos realizados. Ahora bien, una falla de máquina nunca ocurrirá en una máquina independientemente de los gastos en mantenimiento, si no se asigna un trabajador a ella, o si el trabajador es asignado con cero horas de trabajo para ésa máquina durante ése día. Control de Calidad y Productos Rechazados Cada período, numerosas unidades X, Y, y Z producidas en la Línea 2 pueden ser rechazadas, es decir, pueden no llegar a satisfacer las especificaciones de calidad. Nunca hay productos rechazados en la Línea 1. El porcentaje del total de las unidades de X, Y y Z que serán rechazadas en un período dependen de, y están inversamente relacionadas, con las inversiones en control de calidad tanto pasadas como presentes. Cada período el ejecutivo de SIMPRO puede gastar la cantidad que desee hasta un máximo de 9,999 Dólares en control de calidad y todos esos gastos tienen un efecto inmediato en el período en que son realizados. Debe también tomarse nota que el porcentaje de rechazados en un período será aproximadamente el mismo en todas las máquinas de la Línea 2, no importa si se está produciendo X, Y o Z. Por ejemplo, si la tasa de rechazo fuera 10% en el Período 2 y se estuvieran produciendo 400 unidades de X en la máquina 1 de la Línea 2 y 320 unidades de Y en la máquina 2, aproximadamente 40 unidades X y 32 unidades Y serían rechazadas. Se utilizó la palabra 'aproximadamente' aquí debido a que el porcentaje de

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rechazados puede diferir algo de máquina en máquina a causa de las características de redondeo de la computadora. La Mano de Obra Contratación, despido y suspensión.- Los ejecutivos de SIMPRO tienen acceso a trabajadores para asignar de un 'pool' de 28 trabajadores cuyo trabajo los designa como “Operadores” . Es estos, 8 Operadores, con clave 1 a 8, ya han sido contratados por la empresa y asignados en el Período 1 de la simulación. Todos los ejecutivos en Simpro comienzan la simulación tomando decisiones para el Periodo 2. Los otros 20, los operadores # 9 a # 28 todavía no han sido contratados pero se encuentran en lista de espera disponibles en cualquier momento. Para contratar cualquiera de estos trabajadores potenciales, el ejecutivo sólo tiene que asignarles trabajo en cualquier período en cualquier máquina. Por cada trabajador así asignado y contratado, la firma automáticamente incurre un costo de contratación de 50 Dólares. Por ejemplo, si los trabajadores 1, 2, 3, 4, 5, 9, 17 y 21 son asignados para trabajar en el período 2 de la simulación, lo que quiere decir que los trabajadores 9, 17 y 21 reemplazarán a los trabajadores 6, 7 y 8 que trabajaron en el Periodo 1, se incurrirá un costo de contratación de 50 Dólares por cada uno de los tres nuevos trabajadores. Si un trabajador que ha sido contratado no es asignado a trabajar en un día determinado, se le considera suspendido y el contrato colectivo con el sindicato estipula que se le debe de pagar 8 Dólares en paga de suspensión durante ese día. Si un trabajador no es asignado a trabajar durante 3 días consecutivos, será automáticamente despedido en el tercer día de suspensión pero incurrirá en un costo de despido de 25 Dólares. El trabajador no recibirá paga de suspensión en el período en que es despedido. Por ejemplo, si el trabajador 2 que ha sido contratado en el Período 1 y es asignado a trabajar cada período hasta el Período 3 pero luego no es asignado a ninguna máquina en los Períodos 4, 5 y 6, la firma incurrirá en costos de suspensión de 8 Dólares por cada uno de los Períodos 4 y 5 además del costo de despido de 25 Dólares en el Período 6. Aunque los trabajadores en suspensión pueden regresar al trabajo al día siguiente, un trabajador despedido nunca podrá ser contratado por la misma empresa nuevamente. Ambos costos, de paga de suspensión y de despido serán automáticamente cargados a la empresa por el computador e incluidos en los costos de "suspensión y despido" en el resultado de la computadora (vea la Figura 2-5). Asignación de Trabajadores.- Cualquier trabajador, excepto los despedidos, puede ser asignado a cualquier máquina en cualquiera de las dos líneas de producción en cualquier período. Un trabajador, sin embargo, debe pasarse el día completo con la misma máquina y no puede ser asignado parte del día a una máquina y el resto a otra. Además, los trabajadores pueden ser asignados a trabajar por horas completas solamente hasta un máximo de 12 por período. El salario horario que se paga mientras que el trabajador está trabajando es como sigue: 1. Por cada hora hasta e incluyendo 8 horas diarias un trabajador recibe 2 Dólares, excepto que el contrato colectivo sindical especifica que el trabajador debe ser pagado

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por lo menos por 4 horas no importa cuantas horas se le hayan asignado. Por 1, 2 ,3 y 4 horas en cualquier período, debe ser pagado 4 horas de trabajo, 4 x 2 = 8 Dólares. Si un trabajador es asignado 0 horas se le considera en suspenso y recibe 8 Dólares de paga de suspensión. 2. Por cada hora encima de las 8 horas, a cada trabajador se le paga tiempo y medio, sobre-tiempo de 3 Dólares la hora. 3. En todos los casos los trabajadores son pagados por hora programada, no simplemente por hora trabajada. Así los trabajadores que se programaron pero no pudieron trabajar porque se repararon las máquinas, tiempo de preparación y ajuste o falla de producto con el que trabaja, deben ser pagados también. Varias otras observaciones son pertinentes en lo que concierne a la asignación de trabajadores. En primer lugar, si el ejecutivo inadvertidamente asigna a un trabajador inexistente a una máquina (un trabajador cuyo número es mayor a 28), o un trabajador que ha sido previamente despedido, se considerará que no se ha asignado a trabajador alguno a esa máquina. Segundo, si se asigna al mismo trabajador a dos máquinas en el mismo día, se le considerará asignado en la primera máquina (conforme al orden consecutivo que tienen) y ningún trabajador será considerado asignado a la otra máquina. Tercero, si es necesario preparar y ajustar una máquina en un período, el trabajador asignado a esa máquina debe ser programado para trabajar por lo menos 1 hora, si el producto es X o X', 2 horas si es Y o Y' y 3 horas si es Z o Z'. Si ello no se hace, no se permitirá el ajuste y preparación de la máquina y el mismo producto que se había programado el día anterior será programado. Por último, la empresa incurrirá en un costo de uso del equipo de 10 Dólares por hora que un trabajador está asignado en cualquier máquina en un período. En cada caso este costo será asignado al costo del producto programado en la máquina. Productividad Laboral.- Una tasa de producción estándar horaria ha sido establecida para cada producto en cada línea de producción. La tasa de producción significa el número de unidades que el trabajador promedio se espera que produzca en una hora. En el Capítulo 4 se explicará cuantos días de entrenamiento y experiencia se requieren para que el operador promedio logre llegar a las tasas de producción estándares. Las tasas de producción estándares para los productos son las siguientes 2: 1. Para los dos X en las dos Líneas, 50 unidades/hora. 2. Para los dos Y en las Líneas 1 y 2, 40 unidades/hora. 3. Para los dos Z en las dos Líneas, 30 unidades/hora. La productividad real de cada trabajador, sin embargo, puede variar en relación a estos estándares dependiendo de sus habilidades. Un trabajador nuevo, inexperto, por ejemplo, puede producir debajo del 50% de la tasa estándar de producción en su primer día de trabajo, mientras que un trabajador más experimentado puede trabajar tanto como 120% de la tasa estándar.

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La eficiencia de un trabajador es una función de tres variables: 1. Su potencial o habilidad innata. 2. El número de días de trabajo, de experiencia previa y 3. El número de días de entrenamiento que se le ha dado. Datos sobre cada una de estas tres variables para cada uno de los 28 trabajadores están disponibles en la Figura 2-3. Dos observaciones deben hacerse sobre estos datos.

1. Todos los 28 trabajadores han tenido experiencia de trabajo y/o entrenamiento con otras empresas y el número real de días trabajados con y sin entrenamiento se da para cada uno. 2. El lector notará que el potencial de cada uno se ha calificado como excelente, bueno, promedio, regular o pobre. Estas calificaciones fueron desarrolladas por los Sicólogos del Departamento de Recursos Humanos y representan sólo estimaciones

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gruesas del potencial de los trabajadores. El grado en que estas estimaciones son precisas se discute en el Capítulo 4. Cada período, el ejecutivo de SIMPRO debe decidir si desea o no que cada trabajador sea asignado simplemente a trabajar o asignado a entrenamiento durante el trabajo. Si elige entrenar al trabajador ocurrirá lo siguiente: 1. Un costo de 20 Dólares por hombre entrenado se incurrirá en el período. 2. La eficiencia del trabajador aumentará generalmente más rápido con entrenamiento que si simplemente trabaja. 3. El efecto en eficiencia comenzará a notarse comenzando por el próximo período y será independiente del número de horas que trabaje durante una día en el que hay entrenamiento programado. 4. El trabajador producirá tantas unidades en el día en que ha sido entrenado como hubiera producido si hubiera estado simplemente trabajando. En otras palabras, la producción de un trabajador no se reduce mientras que tiene lugar el entrenamiento. Una última observación sobre eficiencia del trabajador. La eficiencia de un trabajador será la misma en un período no importa el producto al que se le asigne trabajar. Por ejemplo, un trabajador con una eficiencia de 110% en un día dado puede producir en cada hora productiva 55 unidades de X o X', pues esa cantidad es 110% del estándar de 50. También pudiera haber producido 44 unidades/hora de Y o Y' para el que el estándar horario es de 40 o 33 unidades del Z para el que el estándar es 30. Inventarios, Ordenes de Materia Prima Como se indicó antes, los productos no terminados X', Y' y Z' se fabrican con materias primas en bruto. Los requerimientos de materia prima son distintos para cada producto: 1. Una unidad se requiere para producir X' 2. Dos unidades para Y' y 3. Tres unidades para cada unidad de Z'. Dos tipos de órdenes están disponibles para una empresa, normales y express o urgentes. Las órdenes nor males, que pueden colocarse en cualquier período, llegan y están disponibles para la producción de los tres productos, 3 períodos después de que se han ordenado. El costo incurrido en colocar una orden normal es de 100 Dólares y se carga a la empresa en el período en que se coloca la orden, Ordenes express o urgentes llegan y están disponibles para el uso en el período inmediatamente siguiente a aquél donde se ordenaron. Debido al costo extra de la orden urgente cada una cuesta 175 Dólares y el costo es cargado al período en que se ordena. El ejecutivo puede colocar al mismo tiempo una orden normal y otra express, pero no más de una de cada tipo.

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El costo máximo de materia prima en ambas formas de órdenes, es de 1.10 Dólares para una orden de 857 unidades o menor que eso. Los proveedores de la empresa, sin embargo, han ofrecido descuento por volumen si las órdenes son mayores a 857 unidades en un período dado. El descuento vale para ambas formas de órdenes y es el siguiente: 1. Si el tamaño de orden es entre 1 y 857 unidades, no hay descuento por unidad. 2. Si es mayor a 857 unidades los siguientes descuentos se aplican:

Lote Precio Unitario

$ 3,000 $ 1.000 6,000 0.980 9,000 0.973 12,000 0.970 21,000 0.966

El precio unitario cargado a la empresa variará continuamente por lotes distintos ordenados entre las cantidades de lotes indicadas arriba. Por ejemplo, para lotes de orden mayores a 3,000 unidades pero menores a 6,000 el precio unitario estará en algún nivel entre 1.00 y 0.98. Más adelante se discute más completamente la relación entre lote ordenado y precios de materia prima en el Capítulo 6. Debe tomarse nota que si se hacen dos órdenes, una regular y la otra express, los descuentos por volumen se aplican a ellas por separado. A la empresa se le carga el costo de la materia prima en el período en que la usa en vez de, necesariamente en el período en que llegan a la fábrica. Además debido a que algunas materias primas en los inventarios iniciales pueden haber sido compradas a 1.00 Dólares por unidad, otros a 0.98 y aun otros a 1.05, todas las materias primas se costean en base a un promedio ponderado del valor de (1) el inventario inicial de materias primas y (2) las materias primas que llegan durante el período. Por ejemplo, suponga que una empresa comienza el Período 6 con 2,500 unidades de materias primas valuadas a 1.00 Dólares la unidad en sus inventarios iniciales y una orden normal de materia prima por 6,000 unidades llega ese período con cada unidad a un costo de 0.98. En ese caso el valor unitario de cualquier unidad de materia prima usada en producción para el período será de 0.986 Dólares conforme al siguiente cálculo. Unidades Valor Valor Total Unitario Inventario inicial 2,500 1.000 2,500 Ordenes recibidas 6,000 0.980 5,880 ------- ------- ------ 8,500 0.986 8,380

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Tres otras observaciones deben hacerse sobre las materias primas en SIMPRO. Primero existe un costo de almacenaje del inventario de materia prima que es de 0.015/unidad por cada unidad que se queda en los inventarios al final de cada período. Segundo, al producir X', Y' y Z' puede utilizarse los inventarios de materia prima al principio del período así como las órdenes que pudieran llegar durante el período. Tercero, si falta materia prima disponible para permitir la producción de X', Y' y Z', que de otra forma hubiera sido posible, la producción de cada producto será reducida proporcionalmente en cada máquina. Por ejemplo, suponga que los trabajadores hubieran producido lo que sigue si hubiera habido disponible materia prima. Máquina Programación Unidades Unidades de Materia Primas Requeridas 1 X' 240 240 2 Y' 320 640 3 Y' 320 640 4 Z' 400 1,200 -------- 2,720 Si sólo hubiera disponible 2,176 unidades de materia prima, es decir el 80% del total requerido de 2,720, la producción de cada máquina sería reducida en 80% de lo que de otra forma hubiera podido producir: 192 para la máquina 1,256 para la 2 y 3 y 320 para la 4. Inventarios Intermedios : La Producción de X, Y y Z.- Cada unidad de X', Y' y Z' entra en el inventario de piezas en proceso (o intermedio) al final del período en que fueron producidas. Cada período la empresa incurre en un costo de almacenaje de piezas en proceso de 0.02 por cada X', 0.03 por cada Y' y 0.04 por cada Z' que se quede en inventario al final del período. Con relación al inventario final de productos terminados se requiere una unidad de X', y" y Z' para producir una unidad de X, Y y Z, respectivamente. Sólo pueden producir estos últimos con las unidades de X', Y' y Z' producidas en el período anterior. Si hay inventarios insuficientes de producto semi-terminado y si más de un trabajador ha sido asignado a trabajar en el producto, la producción de cada trabajador será reducida proporcionalmente. Esa es la situación que se ilustra a continuación: Inventario Traba- Producto Producción que inicial Producción jador Asignado podría hacerse Disponible Real 1 X 500 X' 375 5 X 300 600 Unidades 225 7 Z 240 Z' 200 13 Z 240 400 Unidades 200

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Inventarios Finales: Demanda.- Luego de su producción cada unidad de producto terminado entra al inventario de productos finales. La firma incurre en costos de almacenaje de producto terminado a razón de 0.03 por cada X, 0.05 por cada Y y 0.07 por cada Z que están en ese inventario al final del período. La firma debe embarcar producto terminado cada tres días para satisfacer el programa de demanda realizado por el Departamento de Marketing. En la simulación de los períodos cuando esa demanda vence son los períodos 3, 6, 9 y 12, etc. a los que se llamará "ciclos". La demanda que debe surtirse en ese momento puede provenir de los inventarios existentes de producto terminado y también de cualquier producción de X, Y y Z que ocurra durante el período. Cuando la empresa no puede cumplir con toda la demanda para sus productos, la demanda insatisfecha en unidades puede llevarse al siguiente ciclo de demanda. Por ejemplo, si sólo se tuviera 650 unidades de las 800 demandadas, la diferencia no satisfecha pasaría a engrosar la demanda para el siguiente ciclo de demanda. Pero, a causa de los costos adicionales de órdenes atrasadas, existe una multa por cada unidad que no se logra surtir. Es de 3 Dólares por cada X, 4 por cada Y y 5 por cada Z. Como asistencia a la planeación, el ejecutivo en SIMPRO tiene dos fuentes de información sobre la demanda de X, Y y Z. Primero, tendrá un pronóstico de demanda a largo plazo que cubrirán 12 períodos de demanda, es decir, 36 períodos de decisión de SIMPRO, o 36 días de producción. El pronóstico de demanda que se aplica a su versión de SIMPRO se encuentra en el Apéndice A. Estas estimaciones se imprimen nuevamente en los resultados de cada ciclo de demanda. La demanda real puede fluctuar 5% alrededor de estos pronósticos. Sí el pronóstico es de 2,000 unidades para un período, entonces, la demanda real puede estar entre 1,900 y 2,100 unidades. En segundo lugar, los resultados de la computadora le darán al ejecutivo la demanda exacta para el ciclo siguiente de demanda. Por ejemplo, en el resultado para los períodos 1 y 2 se le dará la demanda precisa que tiene que satisfacer en el período 3 que cierra el primer ciclo de demanda. Ingresando decisiones a SIMPRO Usted no tendrá contacto directo con la computadora. Llenará una Hoja de Decisión como la que aparece en la Figura 2-4. (HOJA DE DECISION) Ya se han tomado las decisiones para el Período 1, tal como se presentan en la Figura 2-4 y los resultados de esa decisión se presentan en la Figura 2-5. Todas las firmas simuladas que participan en esta versión de SIMPRO arrancan de la misma posición. (REPORTE DEL PERIODO 1) Al llenar la Hoja de Decisión será necesario indicar en los espacios indicados, el número del período, y el número de su empresa asignado por el Coordinador de SIMPRO.

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Figura 2.4 HOJA DE DECISIONES SIMPRO

** Ingresar un (1) dígito por casillero)

FIRMA : 0 1

PERIODO : 0 1

1 5 0 Inversión en Control de Calidad ($)

1 0 0 Inversión en Mantenimiento de Planta ($)

Ordenes Normales de Materia Prima (Unid.)

Ordenes Urgentes de Materia Prima (Unid.)

LINEA/ No. Operador Trabajo/Entren. Prod. Programa Horas Programadas

MAQUINA (1 - 28) Tra = 0, Ent = 1 X=1 Y=2 Z=3 (0 - 12)

L Máquina 1 1 0 1 8

I Máquina 2 2 1 2 8

N Máquina 3 3 1 3 8

E Máquina 4 4 0 1 8

A1

L Máquina 1 5 0 3 8

I Máquina 2 6 1 2 8

N Máquina 3 7 1 1 8

E Máquina 4 8 0 3 8

A

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Figura 2.5

S I M P R O

P E R I O D O 1 F I R M A 1

I. D A T O S D E C O S T O S

C O S T O S D E L P E R I O D O C O S T O S A C U M U L A D O S

X Y Z TOTAL X Y Z TOTAL

M. DE OBRA 48. 32. 48. 128. 48. 32. 48. 128.

PREP.AJUSTE DE MAQUINA 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

REPARACION DE MAQUINAS 100. 200. 0. 300. 100. 200. 0. 300.

MATERIA PRIMA 537. 353. 916. 1807. 537. 353. 916. 1807.

USO DE EQUIPO 240. 160. 240. 640. 240. 160. 240. 640.

ALMACENAJE PROD. EN PROCESO 14. 17. 12. 43. 14. 17. 12. 43.

ALMACENAJE PROD. TERMINADO 12. 14. 23. 49. 12. 14. 23. 49.

MULTA DEMANDA 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

TOTAL 952. 776. 1239. 2967. 952. 776. 1239. 2967.

CONTROL DE CALIDAD 150. 150.

MANTENIMIENTO DE MAQS. 100. 100.

COSTO ENTRENAMIENTO 80. 80.

COSTO CONTRATACION 400. 400.

COSTOS DESP. SUSPENSION , 0. 0.

ALMACENAJE MATERIA PRIMA , 11. 11.

COSTO ORDENES 0. 0.

COSTOS FIJOS 300. 300.

TOTAL 1041. 1041.

COSTOS TOTALES 4008. 4008.

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II. D A T O S D E P R O D U C C I O N

LINEA 1

MAQUINA OPERADOR PRODUCTO HORAS PROG. HORAS PRODUCTIVAS PRODUCCION

1 1 X 8. 6.0 248.

2 2 Y 8. 6.0 170.

3 3 Z 8. 8.0 293.

4 4 X 8. 8.0 268.

LINEA 2

, MAQUINA OPERADOR PRODUCTO HORAS PROG. HORAS PRODUCTIVAS RECHAZOS PRODUCCION

1 5 Z 8. 8.0 25. 131.

2 6 Y 8. 6.0 35. 183.

3 7 X 8. 8.0 67. 348.

4 8 Z 8. 8.0 23. 122.

D A T O S D E I N V E N T A R I O

MATERIA PRIMA

INVENTARIO ORDENES USADO EN INVENTARIO

INICIAL RECIBIDAS PRODUCCION FINAL

1400. 1100. 1735. 765.

ORDENES MATERIA PRIMA POR LLEGAR

PERIODO LLEGAN TIPO CANTIDAD

2. REG. 9000.

INVENTARIO INTERMEDIO

INVENTARIO USADO EN PRODUCCION INVENTARIO

INICIAL ESTE PERIODO ESTE PERIODO FINAL

X 610. 414. 516. 711.

Y 600. 219. 170. 551.

Z 305. 302. 293. 296.

, INVENTARIOS FINALES

INVENTARIO PRODUCCION DEMANDA INVENTARIO

INICIAL ESTE PERIODO ESTE PERIODO FINAL

X 65. 348. 0. 413.

Y 105. 183. 0. 288.

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Z 70. 253. 0. 323.

D A T O S D E D E M A N D A

DEMANDA LLEVADO DEL DEMANDA TOTAL DEMANDA

PERIODO 3 PERIODO 0 PERIODO 3 PERIODO 6

X 1465. 0. 1465. 1500.

Y 1095. 0. 1095. 1080.

Z 1740. 0. 1740. 1740.

18

Las siguientes son instrucciones para ingresar datos en la Hoja de Decisión. Los gastos en Control de Calidad y Mantenimiento de Planta en Dólares, mientras que las órdenes de materia prima en unidades. Para programar el producto X o X' basta colocar un 1 en la máquina de la Línea que desee, un 2 para un Y o Y' y un 3 para un Z o un Z'. Si no se quiere programar un producto ingrese un 0 ó deje un espacio en blanco. Si desea asignar a un trabajador a una máquina ingrese su número en el espacio apropiado. También si no quiere asignar trabajadores a una máquina deje el espacio en blanco. Si el trabajador asignado también estará en entrenamiento ingrese un 1 en el lugar que corresponda. Todas las cifras deben estar justificadas a la derecha. EXPLICACIÓN DE LOS RESULTADOS Al final de cada período, la empresa recibirá un listado de la computadora con información relativa a sus operaciones del día transcurrido. La información tendrá cuatro secciones: 1) Costos 2) Producción 3) Inventarios y 4) Demanda 5) Datos comparativos de otras empresas simuladas. El propósito de esta sección es explicar cada elemento del resultado computarizado. Información de Costos Está dividida en dos porciones. La primera ofrece datos por producto y la segunda proporciona datos que no son asignables por producto. Todos los elementos están explicados ya o provienen de decisiones que tomó su empresa en el período 1. El único dato nuevo que se incluye es el último renglón "Costos Fijos" que representan los gastos fijos que incurre la firma, tales como alquileres, teléfonos y otros gastos indirectos. Información de Producción Se proporciona información sobre los operadores asignados y las horas programadas, así como las horas productivas por día y las unidades que se produjeron. En el caso de la Línea 2 se indica el número de productos rechazados. Las horas productivas de ambas Líneas son iguales a las horas programadas menos tiempo de reparaciones, de preparación y ajuste y horas perdidas por inventarios inadecuados.

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La producción en cada máquina de la Línea 2 se computa de la misma forma como en la Línea 1 excepto que el número de rechazos se substrae de las unidades producidas. Información de Inventario Para las materias primas el inventario final es igual al inventario inicial más unidades recibidas de órdenes que llegan durante el período menos unidades usadas en la fabricación de X', Y' y Z'. También se indica el período en que todas las órdenes de materia prima se espera que lleguen y el tipo que son, normales urgentes, y la cantidad en unidades de cada una. Para inventarios intermedios (en proceso) los inventarios finales son iguales al inventario inicial de X', Y' y Z' menos unidades usadas para producir, X, Y y Z más las unidades semi-terminadas nuevas producidas en el período. Para el inventario final se dan los datos y es igual al inicial más unidades producidas durante el período menos demanda para el período. Información de Demanda Se indica la demanda para el período actual, para el que se planea la producción, la demanda que se lleva del período de demanda previo a causa de no haber satisfecho la cantidad demandada, la demanda total para el próximo período y estimaciones de demanda para el próximo período. Datos de Competidores Debido a que el objetivo central de SIMPRO es minimizar los costos de producción, el último dato del listado del período indicará los costos totales de cada empresa simulada. De esa forma podrá comparar su desempeño contra el de las demás empresas simuladas en SIMPRO.

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III. LA TOMA DE DECISIONES EN SIMPRO Como se indicara en el Capítulo I, la actividad básica de los ejecutivos en SIMPRO, al igual que sus contrapartes en la vida real, es la toma de decisiones. El objetivo de este capítulo es presentar las decisiones claves de gestión de producción de la simulación. Las Áreas de Decisión en SIMPRO Dos grupos fundamentales de relaciones existen en SIMPRO : 1. Las decisiones de los ejecutivos determinarán el número de unidades resultantes de X, Y y Z que serán producidas por la empresa para satisfacer la demanda. 2. Las mismas decisiones determinarán los costos que serán incurridos por una empresa en cada período de la simulación. En consecuencia es esencial que el ejecutivo de SIMPRO enfoque su atención en dos puntos básicos al desarrollar y evaluar sus decisiones: 1. ¿Cuál será el impacto de un conjunto dado de decisiones sobre la cantidad de unidades producidas por la empresa? 2. ¿Cuál será el impacto de un conjunto dado de decisiones sobre los costos de producción? El ejecutivo se enfrenta realmente a numerosas incertidumbres al tratar de responder a ambas preguntas. Por ejemplo, no se conoce precisamente la demanda aunque se tiene un pronóstico para los futuros períodos, mientras que las máquinas se paran sobre bases probabilísticas. En consecuencia, el ejecutivo casi nunca puede predecir anticipadamente los resultados de su decisión con completa precisión. Conforme progrese la simulación, sin embargo, a través de un cuidadoso análisis se puede reducir el grado de error en la predicción de los resultados de decisiones y así podrá estar en una mejor posición para dirigir la empresa efectivamente. Pasaremos ahora a explicar algunos aspectos básicos de la toma de decisiones en SIMPRO. Esta discusión tiene la intención de proporcionar una base para el más detallado análisis que se realiza en capítulos posteriores sobre las áreas fundamentales de decisión de SIMPRO. Estableciendo Objetivos La preocupación primaria del ejecutivo debe ser el establecimiento de metas u objetivos. El ejecutivo debe decidir lo que quiere lograr en el manejo de la empresa. Los ejecutivos en la vida real invariablemente fijan varios diferentes objetivos hacia los cuales se orienta la actividad de toda la empresa. Algunos de ellos, tales como la realización de una utilidad adecuada, son objetivos generales o primarios. Adicionalmente un conjunto numeroso de sub-objetivos se tienen que fijar como medios para obtener y lograr esos fines generales. Por ejemplo, para poder lograr el objetivo de

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utilidades o de rentabilidad, una firma puede intentar reducir sus costos de producción y para satisfacer ese sub-objetivo los ejecutivos pueden decidir esforzarse en establecer un sistema más efectivo de control de calidad. Muchos de los objetivos que son de importancia para los ejecutivos en el mundo real no tienen que considerarse en SIMPRO debido a que, como se indicó antes, la simulación incluye sólo problemas de decisión seleccionados por su orientación hacia la Gerencia de Producción. Por ejemplo, no se da atención alguna al problema de obtener fondos suficientes para financiar las operaciones de producción de una empresa. Aún así, la simulación ha sido diseñada de tal modo que el ejecutivo estará preocupado por muchos de los mismos objetivos que su contraparte en el mundo real. Examinaremos ahora algunos de esos objetivos. El Objetivo Básico de SIMPRO: Minimización de Costos. El objetivo más básico que el ejecutivo debe adoptar en SIMPRO es la minimización a largo plazo de los costos de operación de la empresa. Enfatizamos el largo plazo porque en muchos casos la empresa tendrá que incurrir en costos adicionales en un período para evitar costos aún mayores en períodos futuros. Por ejemplo, una empresa puede tener que programar horas de sobre-tiempo para evitar costos aún mayores de satisfacer órdenes atrasadas. Si el ejecutivo va a poder evaluar su desempeño en la simulación conforme avanza, es necesario que tenga una especie de patrón para medir el grado en que el objetivo de minimización de costos está siendo satisfecho. Un enfoque sería simplemente examinar los costos totales período a período. Esa examinación, sin embargo, no proveerá una imagen muy precisa de qué tan bien le va a la empresa. Las razones son las siguientes. Los costos totales en un período específico pueden ser anormalmente altos aún cuando el ejecutivo haya tomado decisiones adecuadas y buenas a causa de que una proporción relativamente alta de la producción del período es el producto Z, que requiere una mayor utilización de materia prima y mano de obra por unidad que el X o el Y. También pudo haber sido que la demanda para la empresa fue excepcionalmente alta. Como corolario, los costos totales en un período pueden ser muy bajos aun cuando no se toman las decisiones más adecuadas simplemente porque la empresa está produciendo el producto de costo más bajo, el X, o a causa de una demanda ligera. Un segundo enfoque para medir la performance en costos es examinar el costo promedio por unidad terminada de la empresa cada período, es decir, costos totales incurridos/total de unidades producidas X, Y y Z. Por ejemplo, si una empresa produjera 800 unidades de X, 320 de Y y 240 de Z en el Período 5 a un costo total de $ 4,200 su costo promedio por unidad sería 4,200/800 + 320 + 240 = 3.09 Dólares por unidad. Estos datos se publicarán al final de los resultados de cada período comparativamente. Tal como el enfoque de costos totales, sin embargo, el método del costo promedio ignora el hecho de que la mezcla de productos de la empresa puede variar considerablemente de período a período. Por ejemplo, en vez de producir el número de

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unidades indicado antes, la empresa puede haber tomado decisiones igualmente efectivas par producir 933 unidades de Z solamente a un costo total de 4,200 Dólares. En ese caso el costo promedio por unidad hubiera sido 4.50 Dólares en vez de 3.09. Es nuestra opinión que un mejor enfoque que cualquiera de los dos mencionados previamente es utilizar e; costo estándar como base para medir el desempeño efectivo en SIMPRO. La experiencia en un gran número de empresas simuladas en SIMPRO ha revelado que los costos promedios incurridos por una empresa "típica" serán en el largo plazo aproximadamente los siguientes por producto: 1. $ 2.50 por cada unidad producida final X 2. $ 3.50 por cada unidad producida final Y 3. $ 4.50 por cada unidad producida final Z Estas cifras no son las mejores que un ejecutivo de SIMPRO puede lograr. Sí proporcionan, sin embargo, estándares de desempeño contra los que los ejecutivos pueden comparar sus costos reales. Examinaremos como estos costos estándar pueden ser utilizados de período a período como evaluación de; desempeño a través de un ejemplo. Suponga que en el Período 2 una empresa resulta haciendo: 400 unidades de producto terminado X, 640 de Y y 240 de Z, y que sus costos totales reales para el período son de 4,500 Dólares. Los costos estándar de la firma por producto pueden obtenerse multiplicando el número de unidades en cada uno de los tres productos producidos por sus respectivos costos estándar. A continuación, el costo total estándar de la empresa será simplemente la suma de esas tres cifras. Estos cálculos se ilustran a continuación: Producción X Costo/Unit. = Costos estándar estándares X 400 2.50 1,000 Y 640 3.50 2,240 Z 240 4.50 1,080 Costos totales estándares = 4,320 Luego la medida de la eficiencia total de la empresa puede ser obtenida comparando sus costos totales reales contra sus costos totales estándar de la siguiente manera: Eficiencia: = Costos totales estándar Costos totales reales En el ejemplo anterior 4,320/4,500 ó 96%. También es posible desarrollar medidas de eficiencia para cada uno de los tres productos separadamente. Para hacerlo, sin embargo, es necesario desarrollar un modo de asignar aquellos costos de la empresa que no son directamente asignables a los costos de algún producto tales como control de calidad, mantenimiento de planta, contratación y manejo de personal, etc.

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Aunque los autores han experimentado con varios sistemas de asignación de costos, ninguno de ellos será descrito en este texto porque todos requieren considerables cálculos adicionales sin mejorar significativamente la toma de decisiones en esta simulación. Puede ser también útil para el ejecutivo ver la eficiencia de la empresa en términos de los Dólares y céntimos de varianza con relación a los costos estándares por unidad. En el ejemplo previo, los costos unitarios actuales y los costos estándares para el Período 2 se calculan de la siguiente forma: 1. Costos por unidades actuales = Costos totales actuales Unidades Totales X, Y, Z Producidas = 4,500 = 3.52 / Unidad 400 + 640 + 240 2. Costos unidades estándares = Costos totales estándares unidades totales producidas X, Y, Z = 4,320 = 3.38 / Unidad En este caso, la varianza de la empresa puede ser definida como el costo estándar unitario menos el costo actual o real por unidad y es: 3.38 - 3.52 = 0.14 Dólares. Esta varianza puede también ser expresada como porcentaje del costo unitario estándar por unidad, es decir, varianza en $ entre el costo unitario estándar por unidad que en el ejemplo sería -0.14/3.38 ó -4%. Como el lector podrá observar esta cifra porcentual de varianza representa la diferencia entre la eficiencia de la empresa y el 100% de eficiencia estándar. Dos otras observaciones deben hacerse en relación a la eficiencia. En primer lugar el enfoque del costeo estándar que se ha sugerido no toma en consideración una cosa importante: utiliza como medida solamente la producción de productos terminados aun cuando muchos de los costos en un período estarán siendo incurridos en la producción de productos intermedios como X', Y' y Z'. Por esta razón sugerimos que no solamente se evalúe la eficiencia y varianza separadamente para cada período sino que también que el ejecutivo observe su eficiencia acumuladamente desarrollando medidas que sumen período a período sus costos actuales y estándares hasta la fecha. Con esas medidas acumuladas tenderán a cancelarse los efectos de cualquier esfuerzo desproporcionado en la producción de productos intermedios o terminados. En segundo lugar, debemos enfatizar que las cifras estándares de costo que se dieron antes, son sólo "promedios" y que el ejecutivo no debe estar satisfecho simplemente lográndolas período a período. En vez de ello debe suponer que conforme mejoren sus

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decisiones la eficiencia de la empresa podría mejorarse a tal punto que exceda al estándar. Puesto de otra forma, el objetivo último de un objetivo en SIMPRO debe de ser el maximizar eficiencia acumulada a través del tiempo y no simplemente cumplir el estándar. Los Sub - objetivos en SIMPRO Como hemos mencionado previamente, las empresas del mundo real necesitan establecer numerosos sub objetivos para lograr los objetivos generales. De igual manera el ejecutivo en SIMPRO debe de considerar la satisfacción de varios sub objetivos si desea que el objetivo básico de la empresa, eficiencia, sea satisfecho. Por ejemplo, entre los sub-objetivos que podría establecerse estarían los siguientes: mantener los costos de inventario bajo control, satisfacer la demanda para evitar multas, asignación de productos a máquinas para minimizar costos de preparación y ajuste, etc. Reservaremos para capítulos posteriores discusiones detalladas de: (1) cómo esos sub-objetivos deben ser formulados, y (2) cómo se podrían desarrollar medidas de desempeño sobre ellos. En este punto debe indicarse solamente que en muchos casos el ejecutivo en SIMPRO puede enfrentarse a problemas de sub - optimización con relación al logro de sus sub-objetivos, esto quiere decir que un sub-objetivo puede haber sido más completamente logrado a costa del menor logro de otro sub- objetivo. Por ejemplo, la completa minimización del número de preparaciones y ajustes de máquinas, es decir cero durante el lapso de tres días puede ser lograda sólo a costa de aumentar el número de unidades que la empresa no podrá surtir y por lo tanto aumentando la multa de demanda. Como ilustraremos con mayor detalle en otros capítulos más adelante, la solución de los problemas de sub-optimización de tal manera que se logre mejor el objetivo de la eficiencia general representa la preocupación fundamental del ejecutivo que toma decisiones en SIMPRO. Generación, Evaluación y Elección de Alternativas de Decisión Además del establecimiento de objetivos los ejecutivos deben considerar la generación, evaluación y elección de opciones entre varias posibles. Examinaremos ahora esta faceta de la toma de decisiones en SIMPRO. Cada período los ejecutivos de SIMPRO deben generar, concebir, varios posibles conjuntos de decisiones alternativas. Debe considerarse "¿cuáles acciones posibles podrían hacerse para satisfacer los objetivos de la empresa?". Por ejemplo, para aumentar la producción de "X" en un período particular podría asignar este producto a más máquinas, programar sobre-tiempo y/o asignar sus trabajadores más eficientes a la producción de ese producto.

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Una vez que se han generado opciones alternativas de decisiones, el ejecutivo debe luego evaluarlas cada una en términos del logro de sus objetivos y luego elegir aquellas que considera mas satisfactorias. En el ejemplo citado antes, el ejecutivo podría: (1) rechazar la asignación de X' a más máquinas y mejores trabajadores a X' porque cualquiera de estas alternativas afectaría adversamente la producción de los demás productos; y (2) decidir que tres horas de sobre - tiempo dedicado a X' puede permitirle satisfacer sus objetivos de producción más efectivamente. En los demás capítulos de este manual, trataremos la generación, evaluación y elección de varias decisiones en considerable detalle. En este punto podrían hacerse algunas generalizaciones sobre las fases de toma de decisiones. Primero aun cuando hay varios miles de combinaciones de decisiones que pueden hacerse en cada período el ejecutivo está restringido a las reglas de la simulación. Por ejemplo un operador puede ser asignado a solo una máquina en un período. Además muchas decisiones posibles podrían ser eliminadas simplemente porque no son evidentemente buenas decisiones. Seguir una política de baja inversión en control de calidad puede ser una pésima decisión porque aumentará la tasa de rechazos considerablemente. También debe de considerarse el impacto de una decisión presente sobre las operaciones futuras de la empresa. Por ejemplo, las decisiones sobre inversiones en mantenimiento de planta afectarán las paradas de máquina no sólo en el período actual sino también en los períodos futuros. Finalmente, el ejecutivo debe darse cuenta que, como en la vida real, la generación y evaluación de decisiones estará restringida por el tiempo. Por esta razón no podrá concebir evaluar y elegir el mejor conjunto de decisiones sino más bien deberá contentarse con seleccionar las más satisfactorias dentro de un conjunto limitado de alternativas. Puesto esto en términos de Teoría de Decisiones, su racionalidad estará limitada por el tiempo y por ello tendrá que contentarse con satisfacer un nivel mínimo aceptable en vez de llegar a una situación óptima. En cierto modo "satisfacer" en vez de "optimizar".

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IV. EFICIENCIA DEL OPERADOR DE MAQUINA En cada período, el ejecutivo de SIMPRO toma cuatro decisiones básicas con respecto a sus operadores de máquina: 1) Debe decidir cuál de los trabajadores trabajará o no. 2) Debe decidir cuál máquina será asignada a cada uno. 3) Debe determinar cuál de los hombres trabajará con o sin entrenamiento. 4) Finalmente, debe decidir cuál de los hombres será retenido por la firma o despedido y será reemplazado con, esperemos, un operador más eficiente. Como indicamos en el Capítulo II, el despido de un operador de SIMPRO es efectuado suspendiéndolo por tres días consecutivos. Dos de estas decisiones--separando a un hombre por menos de tres días consecutivos sin una intención de despedirlo-- no tienen como objetivo incrementar la eficiencia del trabajador. Más bien, ello puede servir como medio para ayudar a la firma a minimizar sus costos de producción; y esto será discutido en el Capítulo V cuando examinemos el problema de programación de SIMPRO. El propósito de este capítulo es enfocar la atención a las otras dos decisiones sobre operadores de máquinas SIMPRO, diseñados para incrementar la habilidad, entrenamiento del trabajador y/o despido o reemplazo. En la primera sección de este capítulo indicaremos cómo la habilidad de cada trabajador puede medirse. Luego, presentaremos algunas técnicas analíticas que pueden ser ejecutadas por el ejecutivo de SIMPRO para tomar sus decisiones de entrenamiento y despido. Medida de Eficiencia de un Operador Un paso importante de análisis para determinar cuál es la habilidad de los operadores de máquinas existentes, fue dado en el período 1 de simulación. Tal determinación le permitirá estimar en cuánto la habilidad de cada trabajador incrementará con días adicionales de trabajo y entrenamiento --como lo indicaremos más tarde-- y de aquí proveeremos una base para decidir cuántos días de entrenamiento serán dados a cada operador, si fuera necesario. Adicionalmente, estimaremos la eficiencia del operador en futuros períodos, lo que permitirá que el ejecutivo efectúe mejores estimaciones de cuantas horas de trabajo se programarán cada día para alcanzar la demanda de la firma. Es relativamente simple medir para un período determinado, la habilidad para cada operador, por ejemplo, su producción actual como porcentaje del estándar horario de producción para el producto que él trabaja. En la Línea 1, la eficiencia de cada trabajador (E) puede hallarse como sigue: E = UP HPT * SHP

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UP = Número de unidades producidas por el operador HPT = Número de horas productivas que ha trabajado SHP = Estándar Horario de producción para el producto que esté trabajando. Las horas productivas, como se indicó en el Capítulo II, representan las horas programadas menos las horas que el trabajador gastó debido a reparaciones de máquinas, puesta en marcha o falta de materiales. Para ilustrar la determinación de la eficiencia del operador, examinaremos la producción alcanzada por el operador 4 en la máquina 4 en la línea 1 en el período 1 (ver Fig. 2-5), el operador 4 fue programado en la producción de X' por 8 horas, trabajó 8 horas productivas y totalizó 268 unidades de X'. Su eficiencia fue: E=268/8x50; o, 67% del estándar horario. La eficiencia del operador en la Línea 2 se determina de una manera similar. Sin embargo, el número de rechazos debe ser agregado a la producción del trabajador (de piezas buenas) para encontrar su eficiencia. Esto es:

E = UP + R HPT + SHP

R = Unidades Rechazadas

De la figura 2-5 y aplicando la fórmula mencionada, observamos que la eficiencia que el operador 6 del producto Y en el período 1 en la máquina 2 en la línea 2 es igual a 91%. Como se podrá observar, la eficiencia del Operador 6 fue considerablemente mayor que la del Operador 4. Cómo se compara la eficiencia del Operador 6 con la del Operador 4 en futuros días, sin embargo, aún no podrá determinarse sin otro análisis, ya que, como se indico en el Capítulo II, cada eficiencia de cada operador se encuentra en función de su "potencial" y el número de días que ha trabajado previamente con o sin entrenamiento. Este sería el análisis para predecir los niveles de eficiencia futuros que veremos seguidamente. Predicción de la Eficiencia del Operador Como se indicó previamente, la eficiencia del operador aumenta generalmente más rápido con entrenamiento que sin él. Además, los operadores con gran potencial o habilidad innata aprenderán más rápido y comenzarán a ser más hábiles que aquellos con menor potencial. Análisis previos han indicado que el operador promedio aquellos cuyo potencial definiremos 1 por conveniencia dan como resultado lo siguiente: 1) Sin entrenamiento aprenderá muy lentamente y nunca alcanzará a ser muy eficiente. 2) Si la persona recibe entrenamiento diario, conseguiremos que aprenda rápidamente y después de 5 días alcanzará un nivel de 100%. Las curvas de aprendizaje del trabajador promedio con días de entrenamiento versus el trabajador sin entrenamiento están ilustradas en la Fig. 4-1. De los datos de esta curva de aprendizaje han sido desarrollados los niveles de eficiencia aproximados del

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trabajador promedio con varias combinaciones sobre nueve días previos de trabajo y entrenamiento. La Fig. 4-2 contiene estos datos. Por ejemplo, si un empleado promedio con un día de trabajo previo con o sin entrenamiento es contratado en el período 2, entrenando en los períodos 2 y 3 trabaja sin entrenamiento los períodos 4 y 5, su nivel de eficiencia será aproximadamente como en la Fig. 4-3. Hay 3 observaciones con relación a la Fig. 4-2. Primero, la eficiencia del operador continuará mejorando cada día con más de 9 días de entrenamiento y/o trabajo sin entrenamiento; sin embargo, tal incremento comenzará a decaer por cada día adicional de entrenamiento o trabajo. Segundo, es importante reconocer que dada una particular combinación de días previos de trabajo y entrenamiento, la eficiencia aproximada del trabajador será la misma que si invertimos la secuencia de entrenamiento previo y trabajo. Finalmente, las investigaciones hechas por otro ejecutivo previamente, han indicado que la eficiencia del operador de SIMPRO, cuyo potencial es mayor o menor que el promedio (1.00), podrá incrementarla en aproximadamente en proporción a lo que alcance el operador promedio con cada día adicional de entrenamiento o de trabajo sin entrenamiento.

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Figura 4-2 EFICIENCIA DE UN OPERADOR PROMEDIO DE SIMPRO CON UN POTENCIAL DE 1

Días Previos Trabajados con Entrenamiento

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0 0.20 0.61 0.79 0.89 0.96 1.00 1.03 1.06 1 08 1.09

1 0.21 0.63 0.81 0.91 0.98 1.03 1.06 1.09 1.11 1.12

2 0.21 0.64 0.82 0.93 1.00 1.04 1.08 1.10 1.12 1.14

3 0.21 0.64 0.83 0.94 1.01 1.06 109 1.12 1 14 1.16

4 0.21 0.65 0.84 0.95 1.02 1.07 1.10 1.13 1.15 1.17

5 0.22 0.66 0.85 0.96 1 03 1.08 1.11 1.14 1.16 1.18

6 0.22 0.66 0.85 0.96 1.03 1.08 1.12 1.15 1.17 1.18

7 0.22 0.66 0.86 0.97 104 1.09 1.12 1.15 1.17 1.19

8 0.22 0.67 0.86 0.97 1 04 109 1.13 1.16 1.18 1.20

Días Previo s

Tr a b ajados sin

Entrenamiento

9 0.22 0.67 0.87 0.98 1.05 1.10 1.13 1.16 1.18 1.20

Con tal conocimiento, es posible para el ejecutivo de SIMPRO (1) determinar el potencial aproximado de cada uno de sus operadores y, (2) estimar cuál será la eficiencia a alcanzar en cada período futuro para ambos con o sin entrenamiento. Consideremos al Operador 4, cuya eficiencia en el período 1 fue de 67%. De la Fig. 2-3; el Operador 4 tuvo antes del período 1, 4 días de trabajo sin entrenamiento y 1 día con entrenamiento. La eficiencia de un trabajador promedio con estos días de trabajo y entrenamiento es de 65%

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Luego, el potencial del trabajador 4 es ligeramente mayor que el promedio, es decir 67%/65% = 1.03. Conociendo el potencial aproximado del Operador 4, podemos predecir que eficiencia alcanzará en cada período futuro, dependiendo del número de días que se le programará en trabajos simples o trabajos con entrenamiento. Este operador no fue entrenado en el período 1, Fig. 2-4 y así en el período 2 tendría 5 días de trabajo previo sin entrenamiento y uno con entrenamiento. La Fig. 4-2 indica que con estos días de trabajo y entrenamiento, su eficiencia en el período 2 será aproximadamente 1.03 ó 68%. De la Fig. 4-2 podemos también ver que si el ejecutivo decide no entrenar en el período 2, éste con 1 día de entrenamiento y 6 días trabajados permanecerá en alrededor del 68%, en el período 3 mientras que, sí fue entrenado en el período 2, habrá tenido 2 días de entrenamiento y 5 días de entrenado en el período 3, y su eficiencia será alrededor de 1.03(.85), o aproximadamente 88%. Por eso la eficiencia del trabajador será alrededor de un 20% mayor que en el período 3 si ha sido entrenado en el período 2. Si dicho entrenamiento fuese sin costo, el ejecutivo obviamente decidiría entrenar al Operario 4 en el período 2. Entrenar a un trabajador SIMPRO cuesta 40 Dólares diarios, sin embargo, y la decisión de entrenar o no debe basarse en un análisis económico que responda a la pregunta: "¿Los retornos marginales de entrenar a un trabajador SIMPRO en un día determinado serán mayores que el costo marginal del entrenamiento?". Será este tipo de análisis el que ocupará ahora nuestra atención. La Decisión de Entrenar En comparación con los costos de entrenamiento, los cuales son siempre $ 20 día/operario, el valor del incremento de la eficiencia del operario es más difícil de medir. Hay 3 formas básicas en las cuales el incremento de la eficiencia puede ser valorizado por la empresa. Primero, si la eficiencia del trabajador aumenta deberá ser programado para menos horas de labor en promedio para alcanzar un nivel de producción deseado; de tal forma que el efecto del ahorro de la empresa sea del orden de $ 2 (tiempo normal) ó $ 6 (sobre-tiempo y $ 10 en costo de uso de equipo. Segundo, con una eficiencia mayor del operario, la empresa puede alcanzar más fácilmente la programación deseada y tener menores costos en satisfacer órdenes atrasadas. Finalmente, al mejorar la eficiencia del trabajador, el ejecutivo SIMPRO puede obtener mayor flexibilidad en su programación de producción, que le permitirá reducir costos de preparación y ajuste así como almacenaje e inventario. Al determinar el valor de la mayor eficiencia del operario debido al entrenamiento, se sugiere que el SIMPRO limite su atención sólo a los ahorros en salarios y uso de equipo que acarreará dicho entrenamiento. Tal análisis le asegurará que la eficiencia del trabajador será incrementada en forma suficiente (si su potencial lo permite) permitiendo a la empresa satisfacer la demanda, ya que la curva de aprendizaje para trabajadores SIMPRO se incrementa en forma aguda en los primeros días de entrenamiento como se ilustra en la Fig. 4-1 y 4-2. Recomendamos ignorar la tercera ventaja que un entrenamiento adicional puede proveerle -- mayor flexibilidad en programación de producción-- ya que esta ventaja podría ser muy difícil de medir. Vamos a ilustrar cómo un análisis de salarios y costo de uso de equipo pueden realizarse.

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En un análisis del ahorro en salarios y uso de equipos los cuales resultarán del entrenamiento del operario, deberán tomarse en consideración dos factores: (1) Cuánto aumentará la eficiencia con el entrenamiento, y (2) Cuántas horas deberán programarse al nivel más alto de eficiencia. Como ambos factores se relacionan se puede ilustrar como sigue. Suponga a una empresa que planea producir 550 unidades del Producto X en una máquina particular en un día determinado. Suponga también que la eficiencia del operario que es asignado a la máquina y no fue entrenado el día anterior es de 100%. A esta tasa de productividad (50 unidades/hora), le tomará al operario 11 horas y voltear las 550 unidades si no ocurrieran problemas técnicos. El salario total y uso de equipo serían como siguen: Uso o Desgaste de Equipo: 11 horas $ 10 hora = 110 Salario normal: 8 horas $ 2 hora = 16 Sobre-tiempo: 3 horas $ 3 hora = 9 $ 135 Ahora, suponga que la eficiencia de este operario ha sido incrementada entrenándolo el día anterior de 100% a 110%. En ese caso, el trabajador podrá ser capaz de terminar 55 unidades/hora, y tendría que ser programado sólo 10 horas de trabajo en lugar de 11, para lograr las 550 unidades programadas. Si ese fuera el caso el costo total del salario y desgaste-uso de equipo sería de $ 122, o sea $ 13 menos, y por lo tanto los resultados inmediatos del día previo de entrenamiento serían $ 13. Estos ahorros no serían los únicos obtenidos del día de entrenamiento, ya que la eficiencia del operario continuaría incrementándose con el entrenamiento en todos los futuros períodos de simulación. Los ahorros en cada período futuro sin embargo, no serían exactamente los mismos ($ 13 en el ejemplo) por dos razones. Primero, aparte de que un operario reciba entrenamiento en el futuro, la diferencia en su eficiencia dada por cualquier día de entrenamiento, en oposición a trabajar simplemente, no permanecerá igual en cada futuro período. Segundo, el trabajador probablemente no será programado para producir la misma cantidad de unidades en días futuros, debido a variaciones en la demanda de los productos de la empresa. Es posible que el trabajador de nuestro ejemplo sea programado para producir digamos sólo 275 unidades de X, en lugar de 550 unidades en algunos períodos futuros. En tal caso, el tendrá que ser programado para un promedio de sólo 5 horas de trabajo a un nivel de eficiencia de 110% comparado a 5.5 horas a un nivel del 10% y los ahorros diarios de la empresa serían de sólo $ 6. Una buena aproximación a los futuros ahorros que se lograrían por cualquier día de entrenamiento se podrían obtener en:

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1. Suponer que el incremento de eficiencia resultante del entrenar en cualquier día será el mismo en cualquier período futuro, y 2. Tomando una cifra promedio para los requerimientos de producción para cada operario en futuros períodos. Una cifra promedio de la producción requerida para cada operario puede ser determinada como sigue: 1. Obtenga de su instructor información sobre: (a) ¿Cuál de las predicciones de demanda alternativas serían aplicables a sus operaciones, en esta versión de SIMPRO, y (b) El número aproximado de períodos que estará gerenciando su empresa simulada. 2. Para cada producto, añada la actual demanda para el período 3, la demanda estimada para todos los períodos futuros por los que será responsable. Luego, reste el número de unidades del producto final que ya ha producido en el período 1 de esta simulación. Esto le dará el número total de unidades requeridas en el futuro para alcanzar la demanda estimada de acuerdo a los pronósticos. 3. Para cada producto, divida su demanda requerida entre la producción estándar horaria 50 para X, 40 para Y y 30 para Z. Esto le dará el número total de horas estándar de producción necesarias para cada producción en el futuro. 4. Sume las horas estándar necesarias para cada producto para dar el número total de horas estándar necesarias para todos los productos en el futuro. 5. Dividida esta suma por el número de días operativos por los que será responsable. Esto le dará un promedio del total de horas estándar de producción necesarias por día. 6. Finalmente, dividiendo el resultado entre cuatro --ya que dispondrá de cuatro máquinas (y operarios) para la producción en cada línea por día-- le darán en promedio, el número de hora s estándar de producción que deben cumplirse por cada operario al día. La Fig. 4-4 ilustra estos cálculos y se denomina: Cálculo de Requerimientos de Producción para un Operador Promedio. Existen otras observaciones con relación a este punto. Primero, en el análisis anterior se ha enfocado únicamente la producción de productos finales X, Y y Z y se ha ignorado completamente la producción de productos intermedios. En cualquier día de la simulación, el número de unidades requeridas a ser producidas por la Línea 1 es posible que no sea el requerido en la Línea 2, porque la producción intermedia no puede ser usada en la producción del producto final sino hasta en futuros períodos.

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* El número de días disponibles siempre será igual al número de días en el período de demanda utilizado menos 1. Esto se debe a que el Período 1 de la simulación ya ha sido completado, y por lo tanto no está disponible para producción. Sin embargo, en el largo plazo, el número de unidades de productos intermedios requeridos debería ser aproximadamente igual al número de unidades de productos finales necesarios y que deben ser programados y es bajo esta hipótesis que se ha basado en el análisis anterior. Segundo, los operadores de ambas líneas serán requeridos a producir más unidades que la demanda actual, porque algunas unidades acabadas en la Línea 2 tendrán que ser rechazadas. Por lo tanto, el ejecutivo querrá añadir a su análisis un factor que cubra estos rechazos. El porcentaje de rechazos que se pueden presentar en cada período en la simulación no puede ser determinado en el Período 2. Lo que sugerimos es que el ejecutivo incremente sus horas/días/operador estándar requerido al que llegó en el análisis más arriba aplicando algún estimado razonable (Ej. 5-10%). Como observarán hemos usado 5% de ajuste por rechazo en la Fig. 4-4. El número de horas que le tomaría a cualquier operador SIMPRO para alcanzar las metas de producción en cualquier día igual a H/E en donde H representa el promedio

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estándar de horas días (como será calculado en el Cálculo de requerimientos Promedio); y E, su eficiencia. Además, el número de horas menos que serán requeridos por cualquier operario para alcanzar su programa si su eficiencia se ha incrementado como resultado de entrenamiento en el día anterior será igual a:

H H : ó H (1 - 1) -- -- ---------

Ew Et Ew Et

en donde Et representa la eficiencia del operador si hubiera recibido entrenamiento el día anterior; y Ew su eficiencia si no hubiese sido entrenado. Usando los ahorros en desgaste de equipo y ahorro en salarios de $ 13 / hora como se vió antes, el total de ahorros en cada período resultante de cada día de entrenamiento podría ser aproximadamente:

A = $ 13 H(1 - 1) -- -- E E w t

Para ilustrar, consideremos nuevamente al Operario 4. Como se mostró previamente, el potencial de este operario es de aproximadamente 103%, y su eficiencia estaría en alrededor del 88% en el período 3, si es entrenado en el Período 2, pero sólo 68% si trabaja únicamente en el Período 2. Usando la fórmula de arriba y dejando que H sea igual a 10 horas, el ahorro en desgaste de equipo y salarios a obtenerse en cada período futuro con entrenamiento sería aproximadamente para el Operador 4 en el Período 2:

A = ($ 13) (10) (1 - 1) -- -- .68 .88

= $ 130 (1.47 - 1.14)

= $ 42.90

Este análisis indica que conviene claramente entrenar al Operador 4 en el período 1, ya que los ahorros logrados para cada futuro período comenzando con el período 3 de $ 42.90 son considerablemente mayores que los $ 20 logrados en el Período 2. Existen otras dos observaciones en este punto. Se provee de una Tabla de Recíprocas en la Fig. 4-5, dando valores 1/E para aquellos valores E que pueden ser hallados en la simulación. Recurrir a estos valores simplificará los cálculos requeridos por el gerente al usar la fórmula de arriba al evaluar sus decisiones. Segundo, sugerimos que antes de realizar sus decisiones para el Período 2, evalúe el valor de entrenar a todos sus operarios no sólo en el período 2, así como también en futuros períodos. Una evaluación para el operario 4 para períodos 2-8 se ilustra en la Fig. 4-6. Los montos logrados en la Fig. 4-6 fueron desarrollados usando la ecuación dada más arriba. La decisión de

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entrenar en cada período se arribó respondiendo a la pregunta: "¿Serán los ahorros totales resultantes del entrenamiento en todos los períodos futuros de simulación superiores al costo de $ 20 por entrenamiento?".

Por ejemplo , entrenar al Operador 4 en el Período 3 podría resultar en un ahorro diario aproximado de $ 16.90 comenzando en el período 4, de tal modo que para el período 5 el total de ahorros sería aproximadamente $ 33.80 ó $ 13.80 mayores que el costo de entrenamiento. Si se da entrenamiento a este operario en el período 8, por otro lado, resultaría en ahorros diarios de sólo $ 1.30 y la suma de estos ahorros no excederían los costos de

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entrenamiento hasta el período 24. Basándonos en que sólo efectuaremos operaciones simuladas en 20 períodos, la decisión fue no entrenar al operario 4 en el período 8, toda vez que los costos de entrenamiento no serían totalmente recuperados aun en el período 20. Una vez que el ejecutivo ha decidido sobre el entrenamiento que dará a cada uno de sus trabajadores; podrá conociendo su futuro nivel de eficiencia, estar en una mejor posición para determinar qué operarios, si existen, deben ser despedidos y reemplazados con posibles mejores trabajadores. Ahora nos dedicaremos a la decisión de despedir y reemplazar. La Decisión de Despedir y Reemplazar Como se indicó en el Capítulo 2, el ejecutivo SIMPRO puede reemplazar a cualquiera de sus operarios regulares (1-8) con cualquiera de los Operarios 9-28 del pool de trabajadores disponibles. Más adelante, cualquiera de estos nuevos operarios puede a su vez ser reemplazado si su performance prueba no ser satisfactorio. Al momento de decidir si cualquiera de sus operarios regulares debe ser despedido y reemplazado, el ejecutivo SIMPRO debe determinar si los ahorros acumulados excederán, en forma rápida, los costos en que incurrirá al tomar dicha decisión. Primero veremos los costos involucrados al reemplazar a cualquier trabajador SIMPRO. Fig. 4-6 FORMATO DE ANALISIS DE AHORROS POR ENTRENAMIENTO Operador Nro. : Potencial H = Período

Días Prev. Trab. con entren.

Días Prev. Trab. sin entren.

Efic. Período sgte. Si no se ha entren. En el período

Efic. Período sgte. Si se ha entren. En el período

l Pw

l Pt

Horas ahorradas por día H(l/Pw-l/Pt)

Nro. de días requer. Para ahorros totales que excedan al costo entrenam. $20

Período en el cual los ahorros exceden el costo de entrenam.

Decisión

2 1 5 0.68 0.88 1.47 1.14 3.3 42.90 1 3 3 2 5 0.88 0.99 1.14 1.01 1.3 16.90 2 5 4 3 5 0.99 1.06 1.01 0.94 0.7 9.10 3 7 5 4 5 1.06 1.11 0.94 0.90 0.4 5.20 4 9 6 5 5 1.11 1.14 0.90 0.88 0.2 2.60 8 14 7 6 5 1.15 1.17 0.87 0.85 0.2 2.60 8 15 8 7 5 1.18 1.19 0.85 0.84 0.1 1.30 16 24 9 7 5 * El día de trabajo con entrenamiento (período 3-8) y el agregado sin entrenamiento (período 9) está basado en la decisión de la empresa - entrenar o no entrenar del período previo. Costos de Despido y Reemplazo

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La empresa que decida despedir y reemplazar a un operario incurrirá en tres costos directos como se indica en el Capítulo 2. 1) Tomar a un nuevo operario cuesta $ 50. 2) Despedir a un operario existente trae como consecuencia separarlo por 3 días consecutivos y durante el tiempo cuesta: a) $ 8 por los dos primeros días y b) $ 25 por despido en el tercer día. Sumando estos costos nos da $ 91 como monto total involucrado cada vez que un operario SIMPRO es despedido y reemplazado. Ahorros al Reemplazar a un Trabajador Se usarán los mismos tipos de ahorros básicos que logrará el ejecutivo de SIMPRO cuando reemplaza a un operador con otro más eficiente, que cuando él mejora la eficiencia de un operario actual al darle entrenamiento, p.e., ahorros logrados al evitar costos de ordenar lo mismo, de una mayor flexibilidad en el programa de producción y al reducir sus costos en salarios y desgaste de equipo. Al evaluar los ahorros obtenidos al reemplazar a un trabajador asumiremos que (1) No supondremos la existencia de los primeros 2 de los ahorros y (2) Tomaremos los mismos ahorros de salarios y desgaste de equipo que tomamos en nuestra discusión previa de entrenamiento. Esto es, asumiremos que el total de ahorros resultantes al reemplazar a un operario actual con uno nuevo en cualquier período podría resultar de:

($ 13) (A) (1 _ 1) En Ec

En donde Ec representa la eficiencia del operador actual y En representa la eficiencia del nuevo operario en ese día. Para determinar estos ahorros, necesitamos conocer cuál será la eficiencia de ambos operarios actual y el de cualquier otro trabajador considerado para reemplazar no sólo en el período actual, sino también en futuros períodos. La eficiencia de los operadores actuales por varios períodos puede conocerse si el ejecutivo los ha evaluado entrenándolos como se explicó arriba. Estimando la eficiencia potencial de los nuevos empleados (operadores 9-28) es más difícil, sin embargo y como se indicó en el Capítulo 2, sólo un estimado de sus potenciales se ha dado al ejecutivo SIMPRO. Estos estimados serán precisos dentro de los límites a continuación: 1) Los potenciales de estos trabajadores indicados como "excelente" serán siempre entre 108% y 120%, inclusive, los del operador "promedio" el cual, con un potencial de 1.00, como se indicó antes, alcanzará 100% de eficiencia después de 5 días de entrenamiento.

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2) Los potenciales de aquellos trabajadores designados como "buenos" serán siempre de 102-112% de promedio; los potenciales de los "promedios" de 95-105% y aquellos "regulares" de 87-97% y aquel los considerados como "pobres" de 80-90% inclusive. No existe información sobre la distribución dentro del rango 108-120% de los potenciales de aquellos trabajadores sindicados como excelentes, de aquellos indicados como "buenos" dentro del rango 102-112%, etc. El ejecutivo SIMPRO puede aproximarse en la predicción de futuros niveles de eficiencia de los operarios 9-28 en diferentes formas. Por ejemplo, puede asumir en forma optimista que cualquier operador sindicado como "excelente" tendrá el potencial más alto posible en su categoría (120%) o, en el extremo opuesto, puede aplicar un criterio pesimista y asumir que todos los operadores con ese tipo de puntaje pueden tener el potencial más bajo posible --108%. Probablemente la forma más realista es suponer que el potencial actual de cualquier nuevo trabajador podría ser igual a la media del rango de potenciales posibles p.e., podemos suponer que: 1) Un potencial de 11% para todos los operadores excelentes. 2) Uno de 107% para aquellos "buenos". 3) Uno de 100% para el "promedio". 4) Uno de 92% para el regular 5) Un potencial del 85% para aquellos "pobres". Para ilustrar cómo decisiones de despedir y reemplazar pueden hacerse usando tal suposición, supongamos que el ejecutivo SIMPRO en el período 2 está considerando despedir al Operador 4 y reemplazarlo con un nuevo operario hipotéticamente indicado como "excelente" que ha tenido 1 día de trabajo previo con entrenamiento y 8 días previos de trabajo sin entrenamiento. Vamos a suponer también que el ejecutivo decidirá entrenar a este nuevo hombre, siguiendo un proceso analítico como indicáramos antes para los actuales trabajadores. Si fuese así, la eficiencia de este nuevo hombre en cada período del 2-9 asumiendo un potencial medio de 114% se ilustra en la Fig. 4-7. Tomando 1/Ec para cada período 2-9 nos dará el número de horas que serían necesarias para el operador 4 para alcanzar la demanda programada y 1/En nos dará el número de horas requeridas para un nuevo operador a contratarse. Re