Mapa de Procesos

MAPA DE PROCESOS

Código : 030100 Versión: 1.0

MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

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Elaboró: Juan Carlos Beltrán Moreno-Jimmy Ricardo Munévar Rico, Contratistas MECI:CALIDAD –

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Revisó: No resolución adopción:

Aprobó: Ana Delia Abril Fernández, Secretaria de Planeación y Ord. Territorial -

Fecha: Fecha: Fecha:

Pág. PRESENTACIÓN 1. OBJETIVO 2. ALCANCE 3. MARCO LEGAL 4. RESPONSABILIDADES

5. DEFINICIONES 6. CONDICIONES GENERALES 7. PROCEDIMIENTO 8. FLUJOGRAMA 9. DOCUMENTOS DE REFERENCIA 10. HISTORIAL DE CAMBIOS

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PRESENTACIÓN

Para el Modelo Estándar de Control Interno establecido en la norma MECI 1000:2005; así como para el Sistema de Gestión de la Calidad bajo las normas NTCGP 1000:2009 e ISO 9001:2008, la implementación de un Modelo de Gestión por Procesos constituye un componente estructural, dado que a partir de él se puede identificar todo lo hace en la organización y las diferentes interrelaciones que surgen dentro de la dinámica administrativa y gerencial; para ejercer controles más eficaces por una parte y por otra: satisfacer de una mejor manera las necesidades y expectativas de los clientes haciendo bien las cosas en cada uno de los componentes de la cadena de valor. El modelo de operación por procesos en el marco del Modelo Estándar de Control Interno esta taxativamente incorporado como un componente del modelo y para el Sistema de Gestión de la Calidad es uno de sus principios, denominado enfoque basado en procesos. La Alcadia Municipal de Soacha debe migrar su modelo de gestión y administración actual enfocado en funciones a un modelo de gestión por procesos para ponerse a tono con las nuevas filosofías administrativas; que como ya se dijo son el sustento de los paradigmas de la gerencia moderna. En el presente documento se decanta toda lo que representa para la Administración Municipal este modelo; que más que una serie de postulados, representa en la práctica una mejor manera de hacer las cosas y de conseguir mejores resultados en términos de eficacia, eficiencia y efectividad. El modelo de igual forma representa un referente para la formulación e implementación de estrategias orientadas al fortalecimiento de la capacidad administrativa y el fortalecimiento institucional en la Alcaldía del Municipio de Soacha.

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1. OBJETIVO Describir el Mapa de Procesos de la Administración Municipal de Soacha de una forma clara y completa que garantice la comprensión de los servidores públicos y demás partes interesadas.

2. ALCANCE

El mapa de procesos aplica para todas las dependencias del nivel central de la Administración Municipal y comprende la descripción del Modelo de Gestión por Procesos, entiéndase esta con la relación e integralidad del Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005 y la Norma Técnica de Calidad de la Gestión Pública NTCGP 1000:2009.

3. MARCO LEGAL

Ley 87 de 1993 “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones” Ley 872 de 2003 “Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios” Decreto 1599 de 2005 “ Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano”

4. RESPONSABILIDADES

4.7. Alta Dirección: La alta Dirección, representada por el Alcalde Municipal, los Jefes de Oficina y Secretarios deben liderar la ejecución de los procesos que les corresponde y hacer cumplir los subprocesos, procedimientos y métodos de trabajo que se definan.

4.1. Secretaría de Planeación y Ordenamiento Territ orial : Es la dependencia encargada de liderar el establecimiento de los procesos, subprocesos, procedimientos y métodos de trabajo que se deben desarrollar en la

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administración municipal; asi como los formatos y demás documentos relacionados. 4.3 Oficina de Control Interno: Le compete velar porque se cumplan los procesos, subprocesos, procedimientos y métodos de trabajo; y se apliquen los formatos y demás documentos relacionados. 4.5 Servidores Públicos (Funcionarios y Contratista s): Es su responsabilidad incorporar a la práctica los procesos, subprocesos, procedimientos y métodos de trabajo que se definan; así como aplicar y utilizar los formatos y demás documentos relacionados. Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

5. DEFINICIONES

5.1. Acción Correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad (incumplimiento de un requisito: ISO 9000:2005) detectada u otra situación indeseable; que para el caso particular de este manual este afectando negativamente el resultado del indicador.

NOTA 1 Puede haber más de una causa para una no conformidad. NOTA 2 La acción correctiva se toma para evitar que algo vuelva a producirse, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda. NOTA 3 Existe diferencia entre corrección y acción correctiva.

5.2. Acción Preventiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente no deseable; que para el caso particular de este manual este afectando negativamente el resultado del indicador.

NOTA 1 Puede haber más de una causa para una no conformidad potencial. NOTA 2 La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda, mientras que la acción correctiva se toma para evitar que vuelva a producirse.

5.3. Acción de Mejora. Acción que incrementa la capacidad administrativa y el desempeño organizacional y que no actúa sobre problemas reales o potenciales, ni sobre sus causas.

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5.6. Cliente: Organización, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio. (NTCGP 1000:2009) Nota. Para efectos de esta norma, y de conformidad con la Ley 872 de 2003, el término cliente incluye a los destinatarios, usuarios o beneficiarios.

5.7. Corrección. Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

NOTA 1 Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva. NOTA 2 Una corrección puede ser, por ejemplo, un reproceso o una reclasificación.

5.8. Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

5.9. Partes Interesadas : Persona o grupo que tenga un interés en el

desempeño o éxito de una organización, Ej: el Concejo Municipal, la Personería, los Entes de Control Nacional y Departamental, y Entes Descentralizados, Proveedores, Banqueros, entre otros.

5.10. Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan las cuales transforman elementos de entrada en resultados. 5.11 Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se

han cumplido sus requisitos.

NOTA 1 Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del cliente, pero la ausencia de estas no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente. NOTA 2 Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con él mismo y éstos han sido cumplidos, esto no asegura, necesariamente, una elevada satisfacción de su parte.

5.12. Servicio Público: Misión de interés general que se confía a entidades

fundamentalmente estatales

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5.13. Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

5.14. Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema de gestión para dirigir y

controlar una organización con respecto a la calidad. 5.15. Sugerencia : Es una propuesta, insinuación o consejo que formula un

usuario o institución para el mejoramiento de los servicios y cumplimiento de los objetivos de la administración municipal.

5.16 Usuario: Persona, organización o entidad destinataria de algún servicio.

6. CONDICIONES GENERALES .

6.1. TRANSFORMACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: DEL MODEL O FUNCIONAL AL MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

La Alcaldía del Municipio de Soacha debe producir una transformación en su estilo de gestión para pasar del enfoque funcional el cual predomina en su modelo actual, al modelo de gestión por procesos que es la base del Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005 y del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma NTCGP 1000:2005.

De acuerdo al libro Gestión por procesos de Luis Fernando Agudelo Tobón y Jorge Escobar Bolivar1,”la organización funcional aplicada en gran forma por Henry Ford a principios del siglo pasado y complementada a partir de allí por muchos autores y todas las organizaciones, creo una serie de conflictos entre departamentos o áreas funcionales debido al interés de cada uno de ellos de ser el mejor o por diferenciarse en la organización. Los intereses de poder incrementaron la retención de información que presumiblemente acentúa ese

1 Luis Fernando Agudelo Tobón y Jorge Escobar Bolívar. Gestión por Procesos. ISBN 978-958-9383-72-8 .

Cuarta Edición: Octubre de 2007. Pág. 54 y 55.

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poder. Además, se distanciaron los niveles jerárquicos responsables de la toma de decisiones y los ejecutores que se encuentran de cara al cliente atendiendo los momentos de verdad. Todo esto hace que los intereses de los clientes, que requieren del trabajo de diferentes áreas, sean lentos y difíciles de lograr.

Igualmente los poderes de interés de la alta dirección generan procesos redundantes en las diferentes áreas funcionales . Se dificulta visualizar la totalidad de procesos para tomar acciones correctivas porque la retroalimentación se hace muy lenta. La relación cliente proveedor interno genera incumplimiento de requisitos y por tanto, mucho reproceso.

Las exigencias del cliente de hoy requieren un modelo de organización diferente que en vez de administrar verticalmente, hacia arriba y hacía abajo, lo haga hacia los lados: es el modelo de Organización Horizontal, donde se trata de minimizar los esquemas funcionales y las fronteras existentes entre los departamentos; el objetivo es la satisfacción con eficacia de las necesidades y expectativas del cliente, y esto se logra solo mediante la conformación de equipos multidisciplinarios cuyo interés más particular es el logro en el cumplimiento de los objetivos de los procesos que conforman la empresa”.

En el siguiente cuadro se presentan algunas diferencias de enfoque entre una organización funcional o tradicional y una organización por procesos u horizontal según Michel Hammer, uno de los grandes expertos en procesos:

Empresa Tradicional Por Procesos

Eje Central Función ( Tarea) Proceso

Unidad de Trabajo Departamentos Equipos de Trabajo

Descripción de Tareas Limitada ( sólo lo que a mí me corresponde)

Manual de Funciones

Amplia, todos ayudamos a hacer.

Manual de Competencias

Mediciones Puntuales, locales

Incentivo Individual

De resultado, globales

Incentivo Grupal

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Enfocado Al Jefe Al cliente

Remuneración Basada en la actividad Basada en resultados

Papel del Gerente Supervisor Instructor

Figura Clave Ejecutivo Funcional Dueño del Proceso

Cultura Conflictiva

Buscar culpable

Participativa

Ayudar a hacer.

6.2. REQUERIMIENTOS DEL MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

La implementación del modelo de gestión por procesos, no se reduce tán sólo a la tarea de consolidar el mapa de procesos; sino que trae inmerso una serie de requerimientos entre los cuales se encuentran:

• Organizar en torno de los procesos centrales la funcionalidad interrelacionada, no de tareas o funciones.

• Instalar titulares o gerentes de los procesos que asumirán la responsabilidad del proceso central en su totalidad.

• Hacer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseño y desempeño de la organización.

• Disminuir la jerarquía mediente la eleiminación del trabajo que no tiene valor agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos , que no necesariamente tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor.

• Integrar clientes y proveedores

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• Institucionalización del método

• Facultar a la gente dándole las herramientas, conocimientos, motivación y autoridad para tomas las decisiones que resulten esenciales para el desempeño del equipo.

• Aplicar la tecnología de la información (TI) y capacitar a las personas para resolver problemas y trabajar de manera productiva en áreas con funcionalidad interrelacionada dentro de la nueva organización.

• Promover la adqusición de múltiples habilidades, la capacidad de pensar creativamente y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos que surgen en el trabajo que realizan los equipos.

• Enseñar a las personas capacitadas fundamentalmente en funciones o departamentos específicos a trabajar en colaboración con los demás.

• Establecer mediciones de los objetivos de desempeño al final del proceso ( que están motivados por la propuesta de valor), asi como la satisfacción tanto de los clientes, como de los trabajadores y la contribución financiera.

• Cultivar una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración; una cultura que centre la atención en el mejoramiento continuo del desempeño y valore la delegación de autoridad en los trabajadores, así como su responsabilidad y bienestar.

6.3. BENEFICIOS Y RETOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MO DELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

La implementación del modelo de gestión por procesos; así como reporta beneficios a la Alcaldía Municipal de Soacha, también tiene retos que tienen que

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ser asumidos por la Alta Dirección, si se aspira que la metodología sea aplicada con el mayor rigor y sea realmente eficaz dentro de la aspiración de implementar el sistema integrado MECI 1000:2005 y NTCGP 1000:2009.

Entre los múltiples beneficios que se obtendrán a partir de la implementación del modelo de gestión por procesos, se identifican los siguientes:

• La gestión en la organización se desarrollará de una manera más controlada y más segura.

• Los servidores públicos trabajarán de manera más coordinada y se obtendrán mayores logros.

• Cada uno de los miembros de la organización tendrá más clara su contribución dentro de la cadena de valor de la Alcaldía.

• Las Secretarias y Oficinas identificarán con claridad cuáles son los procesos de los cuales son dueñas y cual su papel en aquellos de naturaleza transversal.

• La Alcaldía tendrá una visión sistemática de los asuntos de su competencia y en esa medida la gestión se desarrollará bajo estándares y se obtendrán mayores niveles de eficacia, eficiencia y efectividad.

• La estructura organizacional se podrá distribuir de manera más especializada y equitativa para que en la ejecución de los diferentes procesos se obtengan los resultados que se esperan.

• Se podrá identificar la cadena de valor y eso permitirá la toma de decisiones estratégicas frente a los retos que supone el Municipio de Soacha.

• Se romperá el esquema de islas funcionales y de esta manera se generará conciencia sobre la importancia de la horizontalidad: recibiendo insumos de

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calidad y entregando productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes.

• Será más fácil incorporar tecnologías de información ( TI) para realizar trazabilidad a la misma, para la minería de datos, estadística y la toma de decisiones basada en hechos.

Acceder a los beneficios de la implementación del modelo, supone unos retos que la Alcaldía deberá superar y que conllevan consigo una profunda transformación de la arquitectura organizacional y de la cultura en los servidores públicos. Entre los principales, se citan los siguientes:

• El organigrama deberá ser sometido a un proceso de mejora continua en el cual se articule el mapa de procesos con las diferentes dependencias y las competencias de cada unas de ellas; buscando la especialización y la horizontalidad.

• Se deben abandonar los nichos de poder y empezar a pensar en resultados comunes a la organización.

6.4 LA IMPORTANCIA DEL CICLO DEMING (PHVA)

La implementación de la metodología de gestión por procesos que como ya se anunció es la base estructural del Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005 y del Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma NTCGP 1000:2009. El ciclo Deming o la metodología PHVA ( planificar, hacer, verificar y actuar) es un elemento estructural de la Metodología de Gestión por procesos.

El ciclo Deming o metodología PHVA es una de las principales herramientas para la mejora continua y para la gestión de las organizaciones. El ciclo consiste de

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una secuencia lógica de cuatro etapas que se deben llevar a cabo consecutivamente. Estas etapas son2:

Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar resultados de acuerdo con los requisitos de los clientes y las políticas de la organización.

Hacer: Implementar los procesos;

Verificar: Hacer seguimiento y medir los procesos y el producto contra las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, y reportar los resultados;

Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

2 Tomado del documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 de Diciembre de 2003. Documentos de soporte e

introducción a la ISO 9000: Guía sobre el concepto y uso del enfoque basado en procesos para los sistemas

de gestión.

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El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus soluciones. Por lo cual debemos considerar el concepto fundamental del ciclo: nunca termina. El ciclo Deming o PHVA entonces, es una metodología dinámica que en la Alcaldia Municipal de Soacha debe desplegar dentro de cada proceso de la organización y sus interacciones.

7. MAPA DE MACROPROCESOS Y PROCESOS

7.1. TIPOS DE PROCESOS Para el mapa de macroprocesos3 y procesos de la Alcaldía Municipal de Soacha, se identificaron los siguientes tipos de macroprocesos4: 7.1.1. MACROPROCESOS ESTRATÉGICOS Incluyen macroprocesos relativos al establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección. Los macroprocesos identificados en la Alcaldía Municipal de Soacha, que corresponden a esta categoría, son: • Direccionamiento Estratégico • Gestión de la Comunicación • Gestión Cooperación Nacional e Internacional • Gestión de Recaudo de Impuestos y Sistema General de Participaciones

(SGP) 7.1.2. MACROPROCESOS MISIONALES O DE REALIZACIÓN DE L PRODUCTO O PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Incluyen todos los macroprocesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser.

3 Dada la complejidad de los asuntos que se manejan en la Alcaldia Municipal se evidencia la presencia de

macroprocesos que en síntesis corresponde a un conjunto de procesos. Los Procesos pueden estar

conformados por subprocesos y/o procedimientos. 4 Tomados de la Norma Técnica de Calidad de la Gestión Pública NTCGP 1000:2009

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En la Alcaldía Municipal de Soacha, los macroprocesos misionales fueron agrupados en cinco (5) bloques de la siguiente manera: 7.1.2.1. MACROPROCESOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN DEL DESARROLLO SOCIAL

En este bloque se encuentran los macroprocesos orientados al desarrollo social, entendidos como el conjunto de factores – salud, educación, recreación, solidaridad, confianza, tejido social - que contribuyen al desarrollo pleno de los ciudadanos, de acuerdo con sus capacidades y vocaciones. En la Alcaldía Municipal de Soacha se identificaron los siguientes macroprocesos asociados a la Gestión de Desarrollo Social: • Salud • Educación y Cultura • Inclusión Social • Desarrollo Económico • Vivienda • Servicios Públicos 7.1.2.2. MACROPROCESOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEG RAL DEL TERRITORIO Se integraron a este bloque los macroprocesos asociados a la gestión sostenible del territorio. Esta gestión incluye aspectos técnicos, sociales, ambientales, económicos y políticos. La gestión integral del territorio incluye los procesos relacionados con: • Infraestructura y Ordenamiento Territorial • La gestión ambiental relativa a la preservación de una sostenibilidad del

entorno natural, • La gestión de los recursos naturales en cuanto a la disponibilidad o carencia

por lo que respecta a la extracción, manipulación y conservación de materias primas, estrategias de explotación y de comercialización.

En la Alcaldía del Municipio de Soacha se identificaron los siguientes macroprocesos asociados a la Gestión Integral del Territorio:

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• Espacio Físico y Urbanismo • Gestión de Infraestructura • Movilidad • Valorización • Medio Ambiente 7.1.2.3. MACROPROCESOS ASOCIADOS A LA SEGURIDAD, JU STICIA Y CONVIVENCIA CIUDADANA

Los macroprocesos asociados a la seguridad, justicia y convivencia ciudadana son aquellos orientados a la protección del ciudadano, promoción de derechos y la garantía de ejercer las libertades públicas, con el objeto de fortalecer y garantizar a todos los habitantes del municipio su seguridad, convivencia y la igualdad dentro de un marco jurídico democrático y participativo.

En este bloque se identificaron en la Alcaldía Municipal de Soacha, los siguientes macroprocesos:

• Seguridad y Convivencia Ciudadana

• Prevención y Atención de Emergencias

• Apoyo a la Justicia

7.1.2.4. PROCESO DE ATENCIÓN AL CIUDADANO

El proceso de atención al ciudadano está asociado al trámite de peticiones, quejas, reclamos o sugerencias presentados por los ciudadanos en relación con los servicios de competencia de la Alcaldía Municipal.

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7.1.3. PROCESOS DE APOYO

Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de medición, análisis y mejora.

Se identificaron en la Alcaldía Municipal de Soacha los siguientes procesos:

• Gestión de Talento Humano

• Gestión Financiera

• Gestión de Contratación

• Gestión Administrativa

• Gestión de la Información

• Gestión Jurídica

• Gestión de la Evaluación y el Mejoramiento

7.1.4. PROCESOS DE EVALUACIÓN

Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos estratégicos, de apoyo y los misionales.

Se identificó en la Alcaldía Municipal de Soacha el proceso de Gestión de Control que incluye las actividades de control interno de gestión y de control disciplinario interno.

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7.2. DESAGREGACIÓN DE LOS PROCESOS DE ACUERDO AL AL CANCE

Dependiendo del alcance, los procesos se pueden desagregar en cinco niveles: Macroprocesos, Procesos, Procedimientos, Tareas y Métodos de Trabajo:

MACROPROCESO

PROCESOS

PROCEDIMIENTOS

TAREAS

FORMATOS/MÉTODOS DE TRABAJO

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7.3. DOCUMENTACIÓN

La documentación es importante porque conserva el conocimiento de la organización y permite asegurar que no se cambie o se pierda. Por otra parte permite estandarizar lo que se hace y que se cumpla con las normas legales vigentes que regulan los procesos.

Para la elaboración de los documentos y la jerarquización de los mismos se tendrán en cuenta las directrices para la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad, establecidos en la Guía Técnica Colombiana GTC-ISO/TR 10013.

La pirámide de la documentación que se desarrollará en la Alcaldía Municipal de Soacha, para efectos del Sistema Integrado MECI: CALIDAD, será el siguiente:

MANUAL DE

CALIDAD

MACROPROCESOS,

PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS DEL

S. INTEGRADO

INSTRUCCIONES D E

TRABAJO Y OTROS

DOCUMENTOS PARA EL

S. INTEGRADO

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Nota: Los formatos pueden estar presentes en los diferentes niveles de la organización.

7.4. MAPA DE MACROPROCESOS O PROCESOS

Conforme a los procesos identificados en el numeral 7.1. del presente documento, el siguiente es el mapa de macroprocesos y procesos de la Alcaldía Municipal de Soacha:

MAPA DE MACROPROCESOS Y PROCESOS NIVEL CENTRAL

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

DE LA COMUNIDAD (Y

OTRAS PARTES INTERESADAS)

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

GESTIÓNADMINISTRATIVA

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

SATISFACCIÓN NECESIDADES Y

EXPECTATIVAS DE LA

COMUNIDAD ( Y

OTRAS PARTES INTERESADAS)

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS O MISIONALES

PROCESOS DE APOYO

GESTIÓN

COOPERACIÓN

NACIONAL E INTERNACIONAL

GESTIÓN INFORMACIÓN

GESTIÓN JURIDICA

GESTIÓN DE CONTROL

GESTIÓN FINANCIERA

PROCESOS DE EVALUACIÓN

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

GESTIÓN DE RECAUDO DE

IMPUESTOS Y SGP

GESTIÓN DEL DESARROLLOSOCIAL

SALUD

EDUCACIÓN Y CULTURA

INCLUSIÓN SOCIALDESARROLLO ECONÓMICO

GESTIÓN INTEGRALDEL TERRITORIO

VIVIENDA

ESP.FISICO Y URBANISMO

GEST. INFRAESTRUCTURA

MOVILIDAD

SERVICIOS PÚBLICOS MEDIO AMBIENTE

SEGURIDAD, JUSTICIA Y CONVIVENCIA CIUDADANA

SEGURIDAD Y CONVIVENCIA

PREVENCIÓN Y ATENCIÓNDE EMERGENCIAS

APOYO A LA JUSTICIA

PARTICIPACIÓN

COMUNITARIA

PROMOCIÓN SOCIAL AL

CONTROL DE LA GESTIÓN

PARTICIPACIÓN YPROMOCIÓN SOCIAL

GESTIÓN DE LA EVALUACIÓN Y EL MEJORAMIENTO

ATENCIÓN AL CIUDADANO ( PQRYS Y EVALUACIÓN PERCEPCIÓN SERVICIO)

GESTIÓNCONTRATACIÓN

VALORIZACIÓN

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7.5. CODIFICACIÓN

Para efectos de organización y para los Sistemas de Información de la Alcaldía Municipal de Soacha, se adoptará el siguiente sistema de codificación, basado en un esquema numérico para facilitar las búsquedas en las bases de datos de la Alcaldía Municipal:

NIVEL: Se utilizará un digito de la siguiente manera:

1: Para información que corresponde al nivel central de la administración.

2: Para información que corresponda a una entidad descentralizada.

TIPO DE MACROPROCESO O PROCESO: Corresponde al segundo dígito de la codificación y servirá para identificar el tipo de macroproceso o proceso. Se utilizarán asi:

1: Para procesos Estratégicos

2: Para procesos Misionales

3: Procesos de Apoyo

4: Procesos de Revisión o Evaluación

IDENTIFICACIÓN DE MACROPROCESO: Corresponde al tercer y cuarto digito del código, asi:

00: Cuando la información no está asociada a un macroproceso específico dentro del mapa de macroprocesos y procesos.

01 a 99: Número consecutivo del macroproceso de acuerdo al mapa de macroprocesos o procesos identificado.

IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO: Corresponde al quinto digito del código, así:

1 a 9: Número consecutivo del proceso de acuerdo al mapa de macroprocesos o procesos identificado.

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IDENTIFICACIÓN SUBPROCESO: Corresponde al séxto dígito del código, asi:

1 a 9: Número consecutivo de acuerdo al consecutivo de subprocesos identificado.

IDENTIFICACIÓN PROCEDIMIENTO: Corresponde al séptimo y octavo dígito del código.

01 a 99: Número consecutivo del procedimiento identificado.

IDENTIFICACIÓN FORMATO, GUIAS O MÉTODOS DE TRABAJO: Para la identificación de formatos y guías o métodos de trabajo se procederá, así: Después de los 9 dígitos básicos del código se utilizará:

F-01 a 99. Para identificar los formatos asociados.

G-01 a 99. Para identificar las guias o métodos de trabajo asociados

SIGNIFICADO NUMÉRICO Y ALFANUMÉRICO DEL CÓDIGO:

1 1 01 3 1 03 F 01

Nivel

Tipo de Proceso

No consecutivo macroproceso

No consecutivo proceso

No consecutivo subproceso

No conscutivo procedimiento

No consecutivo de formatos y Guias de trabajo

CÓDIGOSIGNIFICADO

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7.6. CARACTERIZACIÓN DE LOS MACROPROCESOS Y PROCES OS

La caracterización de los macroprocesos y procesos, corresponde a una descripción detallada de cada uno de ellos. Fundamentalmente la caracterización sirve para identificar las interrelaciones que existen entre ellos; de otra parte para conocer aspectos como el objetivo del proceso, quien lo lidera, el código y la versión, proveedores, entradas, salidas, clientes requisitos, indicadores, documentos y registros asociados.

El siguiente es el formato de caracterización que se utilizará en la Alcaldía Municipal de Soacha:

Líder:

P

V

DE LA ORGANIZACIÓN:

DE LAS NORMAS DE GESTIÓN APLICABLES:

INDICADORES

FORMULAREQUISITOS

DOCUMENTOS Y REGISTROS

TIPO Documentos RegistrosLEGALES:

A

H

Objetivo del proceso:

PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDADES SALIDA CLIENTE

PROCESO:

Código:

Fecha de aprobación:

Versión:

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9. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

• Norma Técnica Colombiana NTC – ISO 9001: 2008. • Norma Técnica NTCGP 1000:2009 • Norma Técnica GTC-ISO/TR 10013 de 2002. • Guía de diseño e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad –

Departamento Administrativo de la Función Pública

10. HISTORIAL DE CAMBIOS

Fecha Versión Descripción

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