4. MARCO TEÓRICO

4.1 TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

4.1.1 TEORIA DE DRUCKER

4.1.2 TEORIA DE FAYOL

4.1.3 TEORIA DE DEMING

4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.2.1 CONCEPTO

4.2.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL

4.2.2.1 DIVISION DEL TRABAJO

4.2.2.2 DIVISION EN DEPARTAMENTOS

4.2.2.3 TRAMO DE CONTROL

4.2.2.4 AUTORIDAD

4.2.2.5 MODELO ORGANICO Y MECANICO

4.3 ORGANIGRAMAS

4.3.1 CONCEPTO

4.3.2 TIPOS

4.3.3 CARACTERISTICAS

4.4 ORGANIZACIONES

4.1 CONCEPTO

4.2 CARACTERISTICAS

4.2.1 CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES

4.2.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN

4.2.3 ELEMENTOS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIÓN

4.3 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

4.3.1 MODELO DE PETER DRUCKER

4.3.2 MODELO DE HENRY MINTZBERG

4.4 EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

4.4.1 TIPOS DE PLANEACIÓN

4.4.2 NIVELES DE ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN

4.4.3 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

4.4.4 FODA

4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL

1. MARCO TEORICO

4.1 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

4.1.1 TEORÍA DE DRUCKER

“Peter Drucker sostiene que la mejor estructura será aquella que

facilite el desempeño y los aportes de sus integrantes, ya que toda

organización debe tener como propósito liberar y movilizar las

energías humanas”

Dentro del mundo de los negocios Drucker ha privilegiado estudiar

a la gran corporación y en especial a la gran corporación

multinacional, que se aleja del esquema de propietario cuya figura

es reemplazada por accionistas y el mercado. Las ideas y

contribuciones de Peter Drucker notables para este tipo de

organizaciones que privilegian el negocio, se sugiere que sean

tomadas con reservas dentro de economías y países como las

latinoamericanas ya que en éstos países, las filiales de las grandes

corporaciones deben tener en cuenta que sus parámetros de acción

se encuentran limitados tal cual lo expresa una frase muy en boga

durante los años de la globalización: Las organizaciones “deben

pensar globalmente y actuar localmente”.

Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la

dirección superior de una empresa, es de vital importancia para los

resultados de la misma. A través de los años Peter Drucker ha

realizado diversas prescripciones respecto de lo que deberían hacer

los directores y el equipo gerencial. La mayor parte de su trabajo ha

estado orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas, las

grandes corporaciones multinacionales, donde el sector financiero

tuvo un rol preponderante especialmente durante sus primeros

años como consultor de empresas.

Drucker tiene muy en cuenta que una de las dificultades mayores

que confronta toda empresa tiene que ver con “la medición”.

Solamente cuando algo es medido existe una evidencia y aparece

como algo “real”. Cuando uno lee la temperatura de su hijo en el

termómetro tiene una idea bastante precisa de cómo está. Sin

embargo las mediciones en la sociedad, en la organización y a nivel

individual están “crudas” por decir lo menos. Las notas y

calificaciones en los mejores centros educativos no guardan una

relación con el éxito de las personas en la vida. Como lo hemos

mencionado más de una vez: “Todo lo que no se mide no se

controla”.

Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con

el gerente tiene que ver con ¿Cuál es realmente el rol del gerente

dentro de la organización? ¿Qué es lo que el gerente realmente

tiene que hacer en su jornada de trabajo? Aquí Peter Drucker señala

que el trabajo del gerente incluye dos dimensiones principales:

a. la primera de ellas tiene que ver con aspecto económico, y para

hacerlo propone distinguir entre el gerente y el administrador. El

gerente conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a

negocios, es decir, básicamente las empresas privadas, mientras

que por el contrario el administrador está más bien relacionado con

empresas que pueden estar subsidiadas y / o que no son

autosuficientes (ONG´s, Fundaciones, Instituciones educativas, etc.),

donde la tarea del administrador no está tan directamente

relacionada con los resultados económicos que debe alcanzar el

gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y

mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin

necesidad de generar más dinero del dinero que el haya recibido En

ésta dimensión económica el gerente debe siempre asignar

prioridad a la performance económica y financiera por sobre todas

las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.

b. el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se

encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones

hasta la implementación y el control. Y en la toma de decisiones

debe saber actuar discrecionalmente teniendo en cuenta la

implicancia de las decisiones tanto en el corto como en el mediano

y en el largo plazo. Esto sugiere que los gerentes son evaluados en

relación con su performance económica y financiera tanto en el

corto como mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente

significa maximización de utilidades. Más bien la utilidad tiene que

ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al

negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos

propicias) como así también para evitar una pérdida.

Estos dos aspectos – la dimensión económica y la dimensión tiempo

– deben ser manejados con maestría por los gerentes quienes

deben tener la discreción y la autoridad acorde con la situación que

confronta, lo que los hace responsables de ésta misión mini

organizacional. Para cumplir con esta misión mini-organizacional –

que es consecuencia de la departamentalización en la empresa,

Peter Drucker desarrolla un modelo que denomina “Dirección por

objetivos”.

4.1.2 TEORÍA DE FAYOL

Una de las extraordinarias virtudes del trabajo de Henry Fayol tiene

que ver con que resulta de suma aplicabilidad para una inmensa

mayoría de empresas que no pertenecen al mundo corporativo

globalizado. Efectivamente, las empresas medianas y pequeñas en

cuanto a tamaño, que son las que generan la inmensa mayoría del

trabajo genuino en este planeta, pueden aun hoy día aplicar

muchos de los principios a que hace referencia este autor.

Resaltó la importancia de la gerencia en el éxito organizacional

independientemente del hecho de tratarse de una pequeña,

mediana o gran empresa, o del tipo organizacional (industrial,

comercial, política, religiosa, sindical, etc.) y por lo tanto podemos

señalar que sus conclusiones son generalizables.

Fayol sugiere que todas las actividades pueden llegar a agruparse

dentro de las siguientes categorías:

1. actividades técnicas: como por ejemplo las productivas, las de

manufactura, y las de adaptación

2. actividades comerciales: como las de compra, venta, e intercambio

3. actividades financieras: como las relacionadas con rendimientos

derivados del capital

4. actividades de seguridad: en relación a la protección de las personas

y de la propiedad, pudiendo extenderse a otras aplicaciones

5. actividades contables: como contabilidad, balances, cuadros de

resultados, estadísticas de valor, e inventarios

6. actividades gerenciales: que incluyen las funciones de

planeamiento, organización, dirección, coordinación y control.

Independientemente del tipo de emprendimiento, de su tamaño,

del contexto que confronta, se han de encontrar todas estas

actividades dentro de una organización. En algunas empresas el

gerenciamiento de una actividad puede ser más importante que

otra, y también puede estar más concentrado en la cúspide de la

organización. Y lo que es sumamente importante es que – en aquél

momento – Fayol realizó una contribución única y ejemplar al

precisar los elementos principales incluidos dentro del

gerenciamiento, a saber:

1. pronosticar y planificar lo que incluye “un análisis del futuro y el

desarrollo de un plan de acción”. Para Fayol ésta función es clave y

por eso señala que todo plan debe tener las características de

unidad, continuidad, flexibilidad y precisión. La esencia del

planeamiento radica en hacer el mejor uso de los recursos. Es de

destacar que Fayol sugirió en el año 1916 la necesidad de un plan

nacional para Francia, a ser desarrollado por el gobierno.

2. organizar que implica “la construcción de una estructura, tanto

material como humana, del emprendimiento a llevar a cabo”. La

estructura organizacional, tanto material como humana debe

permitir que los planes puedan ser desarrollados en forma óptima.

Dentro de esta estructura debe existir una clara unidad de mando y

dirección, clara definición de responsabilidades y una precisa toma

de decisiones apoyada en un eficiente sistema de selección y

entrenamiento gerencial.

3. dirigir que se resume como “el mantenimiento continuo y sostenido

de acciones del personal” (una empresa en movimiento). Esta

tercera actividad surge naturalmente ya que a continuación de un

plan y una estructura organizacional, se requiere “poner en acción”

a todos los distintos miembros organizacionales lo que implica la

función de dirección. Dentro de la función de dirección que se

adjudica a la gerencia se incluye la de “predicar una misión”. La

dirección implica la relación entre el superior y sus subordinados

para realizar tareas puntuales.

4. coordinar que significa la unión de actividades y energías en forma

armónica. La naturaleza misma de las distintas actividades dentro

de la empresa (técnicas, comerciales, financieras, de seguridad,

etc.) hace necesaria e imprescindible el desarrollo de acciones de

coordinación que permitan integrar los procesos efectivamente

entré sí. Y aquí debe incluirse además la necesidad de guardar una

perspectiva por la cual se tengan en cuenta los intereses globales de

la entidad. Para ello es necesario un fluir de información apropiado

tanto a nivel de documentos formales como vía reuniones.

5. controlar que implica el aseguramiento de que todas las actividades

se desarrollan de conformidad con las reglas establecidas y las

direcciones dadas. Por supuesto el aseguramiento de las cuatro

actividades mencionadas no puede llegar a sustentarse en el tiempo

sin un efectivo control que debe ser ágil y rápido y ser sustentado

en un sistema de sanciones. En el pensamiento de Fayol estaba la

idea de que las funciones de inspección debían ser independientes

de las de producción u operación. Creía en la existencia de

departamentos staff independientes e imparciales.

Fayol fue famoso por sus “principios generales para gerenciar”.

Aunque debe mencionarse que explícitamente hizo saber que

dichos principios no serían de aplicación general, o por lo menos no

siempre en la misma proporción. Y también la condición – o

situación – alteraría la aplicación de dichos principios. “Los

principios son flexibles y están sujetos a adaptación para cada

necesidad puntual; el punto a reconocer tiene que ver con cómo

hacer uso de ellos, lo cual es un arte difícil ya que requiere

inteligencia, experiencia, capacidad de decidir y conocimiento

respecto de las “proporciones”. Los principios solamente tienen

validez en la medida en que la experiencia le encuentra aplicación y

sustento.

Fayol es reconocido debido a su definición y concepción respecto

del gerenciamiento. No se conoce a nadie que sea su antecesor en

cuanto a proponer una concepción teórica y analítica de las

distintas actividades gerenciales – análisis éste que ha sobrevivido a

más de cincuenta años de discusión crítica. Prácticamente todos los

autores se han visto influidos por la división de funciones

gerenciales explicitada por Fayol. Más aún, sus cinco elementos

proveen un sistema conceptual que ayuda a los gerentes a pensar

respecto de lo que deben hacer.

4.1.3 TEORÍA DE DEMING

A diferencia de otros consultores y gurús de la administración,

Deming nunca definió ni describió la calidad de manera precisa. En

su último libro, afirmo: “Un producto o servicio tiene calidad si

ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable”. Desde el punto

de vista de Deming, la variación es la principal culpable de la mala

calidad. En los ensambles mecánicos, por ejemplo, las variaciones

en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a

un desempeño inconsistente y desgaste y fallas prematuras.

De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento

humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la

reputación en las empresas. Para lograr una reducción en la

variación, Deming recurrió a un ciclo permanente que consta de:

diseño del producto o servicio, manufactura o prestación del

servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego

rediseño y mejora.

Afirmo que una calidad más alta lleva a una mejor productividad

que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo.

Deming expuso la reacción en cadena que se describe a

continuación:

La filosofía de Deming sufrió muchos cambios, puesto que el

mismo siguió aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados

Unidos, enseño sus “14 puntos” los cuales provocaron cierta

confusión y malos entendidos entre los empresarios, porque

Deming no explico con claridad sus razones. Sin embargo casi al

final de su vida, resumió las bases subyacentes en lo que llamo

“un sistema de profundos conocimientos”. El entendimiento de

los elementos de este “sistema” ofrece las perspectivas críticas

necesarias para diseñar prácticas administrativas eficaces y

tomar decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en

día.

Los 14 puntos de Deming:

1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración

de los objetivos y propósitos de la empresa. La administración

debe demostrar en forma constante su compromiso con esta

declaración.

2. Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las

bases de la empresa.

3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los

procesos y reducción de los costos.

4. Terminar con la práctica de premiar los negocios basándose

únicamente en el precio.

5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua

y permanente.

6. Instituir la capacitación y el entrenamiento.

7. Aprender e instituir el liderazgo.

8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente

adecuado para la innovación.

9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y

propósitos de la empresa mediante el esfuerzo de equipos,

grupos y áreas de personal.

10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral.

11. A) Eliminar las cuotas numéricas para la producción, en

cambio, aprende a instituir métodos para mejora. B) Eliminar la

administración por objetivos y en vez de ella aprender las

capacidades de los procesos y como mejorarlos.

4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es un concepto abstracto. Nadie ha visto una

en realidad. Lo que vemos es la evidencia de la estructura. Luego, a partir

de esa evidencia, inferimos la presencia de una estructura. Por lo tanto,

necesitamos identificar a qué nos referimos mediante el análisis de la

estructura.

4.2.1 CONCEPTO

La estructura organizacional puede ser definida como el patrón de

puestos y grupos de puestos en una organización. Una causa

importante del comportamiento individual y de grupo.

La estructura organizacional tiene una gran influencia en el

comportamiento de los individuos y grupos que constituyen la

organización. La importancia de la estructura como fuente de

influencia es tan ampliamente aceptada que algunos expertos

definen el concepto como aquellas características de la organización

que sirven para controlar o distinguir sus partes.

Asimismo, la estructura organizacional se enfoca en actividades

realizadas como consecuencia de la estructura. De acuerdo con esa

perspectiva, la característica dominante de la estructura

organizacional es la regularidad de patrones.

4.2.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL

Los administradores que se disponen a diseñar una estructura de la

organización enfrentan decisiones difíciles. Ellos deben elegir entre

innumerables alternativas de marcos laborales de puestos y

departamentos. El proceso por el cual se hacen estas elecciones se

llama diseño organizacional.

El diseño organizacional son las decisiones y acciones administrativas

que resultan en una estructura organizacional. La primera decisión se

enfoca en los puestos individuales, las dos siguientes se enfocan en

los departamentos o grupos de trabajo y la cuarta considera el tema

de la delegación de autoridad a través de la estructura.

4.2.2.1 DIVISIÓN DEL TRABAJO

La división del trabajo se ocupa del grado de

especialización de los puestos. Los administradores

dividen la tarea total de la organización en puestos

específicos que tienen actividades específicas. Las

actividades definen lo que hará la persona que

desempeña el trabajo. Los puestos pueden ser

especializados tanto por métodos como por aplicación del

método.

La división del trabajo en las organizaciones se puede

realizar en tres formas diferentes. El trabajo puede ser

dividido en diferentes especialidades personales,

especialización horizontal y especialización vertical.

4.2.2.2 DIVISIÓN EN DEPARTAMENTOS

La razón para el agrupamiento de puestos reside en la

necesidad de coordinarlos. Los puestos especializados son

partes separadas, interrelacionadas, de la tarea total,

cuyo logro requiere el cumplimiento de cada uno de sus

puestos.

La consideración administrativa fundamental al crear

departamentos es decir determinar la base para agrupar

los puestos. La determinación de las bases para los

departamentos que reportan al puesto al puesto de

administración superior es de particular importancia. En

las siguientes secciones se describen algunas de las bases

más ampliamente utilizadas de departamentalización.

Este término se refiere al proceso por el cual una

organización se divide en forma estructural combinando

puestos en los departamentos de acuerdo con algunas

características o bases compartidas.

• DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

Los administradores pueden combinar puestos de acuerdo

con la funciones de la organización. Cada organización

debe realizar ciertas actividades para hacer su trabajo.

Estas actividades necesarias son las funciones de la

organización. La base funcional tiene una aplicación amplia

tanto en las organizaciones de servicio como en las

manufacturas. La ventaja principal de la base es la

eficiencia.

• DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

Otra base para la división en departamentos es establecer

grupos de acuerdo con un área geográfica. La lógica es que

todas las actividades en una región dada deben ser

asignadas a un administrador. Este individuo estaría a

cargo de todas las operaciones en esa área geográfica en

particular. La división geográfica en departamentos

proporciona capacitación para el personal administrativo.

• DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO

Los administradores de muchas compañías diversificadas

grandes agrupan los puestos con base en el producto. El

producto se convierte en la base preferida conforme una

empresa crece al aumentar el número de productos que

comercializa. Esta forma de organización permite al

personal desarrollar una experiencia total en la búsqueda,

manufactura y distribución de una línea de producto.

• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES.

Los clientes pueden ser una base para agrupar los puestos.

4.2.2.3 TRAMO DE CONTROL

La determinación de bases apropiadas para una división en

departamentos establece los tipos de puestos que serán

agrupados. Pero esa determinación no establece el número

de puestos a incluirse en un grupo específico, el tema de

tramo de control. Generalmente el tema trata de la

decisión de la cantidad de gente que puede supervisar un

administrador.

La pregunta se ocupa básicamente de la determinación del

volumen de relaciones interpersonales que el

administrador del departamento es capaz de manejar. La

consideración fundamental al determinar el tramo de

control del administrador no es el número de relaciones

posibles. Lo más importante es la frecuencia e intensidad

de las relaciones reales.

4.2.2.4 AUTORIDAD

Los administradores deciden cuánta autoridad debe ser

delegada a cada puesto y a cada ocupante del puesto. La

delegación de autoridad se refiere específicamente a tomar

decisiones, no a hacer el trabajo. El grado de autoridad

delegada puede ser relativamente alto o relativamente

bajo en relación con ambos aspectos de la autoridad.

Cualquier puesto en particular incluye una gama de

configuraciones alternativas de la delegación de autoridad.

Los administradores deben equilibrar las ganancias y

pérdidas relativas de las alternativas.

Una delegación relativamente alta de autoridad alienta el

desarrollo de administradores profesionales. Segundo, una

alta delegación de autoridad puede llevar a un clima

competitivo dentro de la organización.

4.2.2.5 MODELOS MECÁNICO Y ORGÁNICO

Los modelos de diseño organizacional descritos en esta

sección son ideas importantes en la teoría de la

administración y la práctica. Debido a su importancia y

atención hay poca uniformidad en el uso de términos que

designan los dos modelos. Los dos términos que aquí

utilizamos mecánico y orgánico, son relativamente

descriptivos de las características importantes de los

modelos.

• MODELO MECÁNICO

Diseño organizacional que enfatiza la importancia de

alcanzar altos niveles de producción y eficiencia mediante

el uso extenso de reglas y procedimiento, autoridad

centralizada y alta especialización de la mano de obra. Es

altamente complejo debido a que pone énfasis en la

especialización de la mano de obra. Es muy centralizado

debido a su énfasis en la autoridad y la responsabilidad. Es

altamente formalizado porque pone el énfasis en la

función como base para los departamentos.

• MODELO ORGÁNICO

Diseño organizacional que enfatiza la importancia de

alcanzar altos nivele de flexibilidad y desarrollo mediante

el uso limitado de reglas y procedimientos, autoridad

descentralizada y grados relativamente bajos de

especialización. Es relativamente simple debido a su falta

de énfasis en la especialización y su énfasis cada vez más

grande en el alcance del puesto. Es hasta cierto punto

descentralizado debido a que pone el énfasis en la

delegación de autoridad y al aumento de la profundidad

del puesto. Es relativamente informal debido a su énfasis

en el producto y los clientes coma bases para los

departamentos.

4.3 ORGANIGRAMAS

Todas las organizaciones independientes de su naturaleza y/o campo de

trabajo requieren de un marco de actuación para funcionar. Este marco lo

constituye la estructura orgánica, que no es sino una división ordenada y

sistemática de sus unidades de trabajo.

Su representación gráfica se conoce como organigrama, que es el método

más sencillo para expresar la estructura, jerarquía e interrelación de los

órganos que la componen en términos concretos y accesibles.

4.3.1 CONCEPTO

El organigrama es la representación gráfica de mostrar la estructura

orgánica formal de las relaciones, responsabilidades y autoridades a

través de las que una empresa apunta al logro de sus objetivos. Los

organigramas son sistemas de organización que se representa en

forma intuitiva y con objetividad. Los organigramas se componen de

dos elementos gráficos: Lo que representan las unidades y lo que

representan las relaciones que existe entre ellas.

4.3.2 TIPOS

Los organigramas pueden ser por su forma:

• Verticales

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a

otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados

a aquel por líneas que representan la comunicación de

responsabilidad y autoridad. Son las más usadas y

fácilmente comprendidas. Indica de forma objetiva las

jerarquías del personal.

• Horizontales

El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los

demás niveles van hacia la derecha siguiendo la forma

normal en que acostumbramos a leer.

• Circulares

Los órganos se representan con rectángulos, los diseños de

los organigramas se representan con círculos concéntricos

y los órganos de toma de decisiones del más alto nivel se

ubican en el centro del gráfico. En cada uno se coloca a los

jefes inmediatos y se le liga con líneas que representan los

canales de autoridad y responsabilidad.

• Mixto

Este tipo de organigramas puede mezclar los tres tipos

anteriores de organigramas (vertical, horizontal y circular)

• Escalares

Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los

distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que

señalan dichos márgenes.

Por su contenido:

• Analíticos:

Desagrega la estructura organizacional a su mínimo nivel.

• Sintético:

Representa la estructura básica y se usa para información

al público

• Funcional:

Es aquel que expresa la función de cada una de las

unidades administrativas de una organización.

• Personal:

Es aquel que ubica a los trabajadores de una empresa

dentro de la organización.

4.3.3 CARACTERISITICAS

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento,

deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse de este medio

que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos.

4.4 ORGANIZACIONES

4.4.1 CONCEPTO

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de

comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así,

valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar

sus determinados objetivos.

4.4.2 CARACTERISTICAS

Posee principios esenciales (tiene una jerarquización de la

autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus

respectivos subalternos) muy defendida por Fayol en su teoría

clásica. Tiene líneas formales de comunicación, únicamente se

comunica con los órganos o cargos entre sí a través de las

líneas presentes del organigrama excepto los situados en la

sima del mismo.

Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado

con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la

organización.

4.4.3 MODELO DE MITZBERG

El diseño organizacional es importante para el desarrollo de

las funciones de una empresa.

Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de

ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y

situacionales, que son como piezas de un rompecabezas.

Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones

no produce buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales,

es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o

agregar a voluntad.

Derivación de las Configuraciones

Se plantean cinco componentes básicos:

Cúspide estratégica o administración superior: es la

persona que tuvo la idea que dio origen a la organización.

Centro operativo: que está compuesto por las personas

que realizan los trabajos medulares o básicos de la

organización.

Línea Media: administradores intermedios entre el

ejecutivo superior y los operarios.

Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas

referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.

Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al

resto de la organización.

No todas las organizaciones requieren de los 5

componentes.

El propósito fundamental de la estructura es coordinar el

trabajo que se ha dividido.

Tipos de Estructura

Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide

estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal

y de línea media.

Burocracia Mecánica: coordinación a través de la

estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la

estructura administrativa.

Burocracia Profesional: coordinación a través del

conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan

profesionales altamente entrenados en el centro operativo y

considerable personal de apoyo. La estructura y línea media

no soy muy elaborados.

Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo

mediante la estandarización de productos de distintas

unidades de producción. La línea media de cada una de estas

unidades o divisiones tiene gran autonomía.

Adhocracia: organizaciones más complejas, en que se

requiere la combinación de trabajos a través de equipos y

coordinados mediante el compromiso común. Tienden a

desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff).}

4.4.4. FODA

Para quienes están empezando una actividad es muy

importante analizar el mercado, su entorno y la mayor

cantidad de variables posibles que se pueda. Y como la

mayoría de las personas que están pensando en emprender

un nuevo negocio no están muy familiarizadas con algunos

términos de marketing, queremos ayudarles con la creación

de un Análisis FODA de manera sencilla, a modo que se pueda

entender a la primera.

El análisis FODA junto con el plan de empresa es una

herramienta de marketing que permite hacer un cuadro de la

situación "actual" de la empresa, permitiendo de esta manera

obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello

tomar decisiones acordes con los objetivos formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras

letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas

como debilidades son internas de la empresa, por lo que es

posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las

oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en

general resulta muy difícil poder modificarlas. Para hacer un

Análisis FODA de manera simple recomendamos empezar a

dibujar en una Lo cuatro cuadros correspondientes a cada una

de las variables como se ve en la imagen. Se puede apreciar

que está divido en cuatro, uno para cada área.

Fortalezas:

Son aquellas cosas que hacen que su empresa sea más sólida.

Esto incluye un producto o servicio que se vende bien, una

base de clientes establecida, una buena reputación en el

mercado, una administración sólida con empleados

calificados; la propiedad de patentes y marcas, y cualquier

otro aspecto que agrega valor a su negocio y lo hace

sobresalir de la competencia. La fortaleza surge de la

comparación con los puntos fuertes de los competidores, ya

que si lo que se está haciendo es solo para apenas alcanzarlos,

entonces no es una fortaleza, sino una necesidad.

Debilidades:

Son la antítesis de los puntos fuertes. Los puntos débiles son

las áreas en las que su empresa no se desenvuelve bien o

debería mejorar. Debilidades podrían ser: la mala gestión,

problemas con los empleados, la falta de conocimientos de

marketing y ventas, la falta de capital, mala ubicación,

productos o servicios de baja calidad; mala reputación, etc.

Oportunidades:

Son eventos que tienen el potencial de hacer su negocio más

fuerte, más duradero y más rentable, por ejemplo la aparición

de nuevos mercados o la expansión de los que ya tiene,

posibles fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas; el

hecho que un competidor deje el mercado, la disponibilidad

potencial de un nuevo gerente o directivo que pueda

contribuir mucho al negocio,etc

Amenazas:

Son eventos que tienen el potencial de afectar adversamente

su negocio, como por ejemplo las condiciones cambiantes del

mercado, el endeudamiento de la empresa, problemas de

flujo de efectivo, el hecho de que un fuerte competidor entre

al mercado, etc.

La idea es que una vez que tengas completo los cuadros,

puedas utilizar esta información para poder crear estrategias.

Por ejemplo, una vez que haya identificado sus puntos fuertes

estará en mejores condiciones de determinar qué

oportunidades debe proseguir y de reducir la vulnerabilidad a

las amenazas potenciales. Recuerda algo muy importante es

que las amenazas siempre se pueden transformar en

oportunidades.

4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a un sistema de significado (características que la

organización valora) es decir es la percepción común de los

valores y características de comportamiento compartido entre

sus miembros, que actúa como un adhesivo social que los

mantiene unidos, y que distingue a una organización de las

otras.

La cultura organizacional se ocupa de la forma como los

empleados perciben las características de la cultura de una

organización, sin importar su opinión al respecto (si les agrada

o no).

La cultura dominante tiene sus orígenes en las experiencias

exitosas de sus fundadores, su forma de trabajar, su filosofía y

la forma como se administre la empresa, las normas de

comportamiento y la socialización de los empleados.

La cultura organizacional es importante porque a través de ella

se puede tener una idea de cómo influir y mejorar la

satisfacción en el trabajo y en el clima organizacional (el cual

mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados

frente al ambiente de trabajo).Los valores constituyen la base

de nuestra cultura organizacional y significan elementos

esenciales que forjan la identidad de nuestra universidad, le

otorgan singularidad y afirman su presencia social.