INTEGRANTES Brayan Portilla Galo Alarcn David Almeida Klever Perguesa Jefersson Guamanquispe

Biografa de Mary Parker FollettMary Parker Follett (1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administracin. Trabaj como terica de la administracin y la poltica, introduciendo frases tales como resolucin de conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo. Parker Follett naci en una influyente familia cuquera en Massachusetts, Estados Unidos, donde vivi por mucho tiempo. En 1898 gradu del Radcliffe College. Es considerada, en la escuela de las relaciones humanas, como una de las precursoras ms importantes del pensamiento administrativo. Naci en Quincy, Massachusetts, cerca de Boston, en 1868, entre sus escritos ms importantes resaltan, en 1918 El nuevo estado la organizacin en grupos como solucin para el gobierno popular; en 1924 Experiencia Creativa, en 1925 dict la conferencia Los principios psicolgicos en la administracin de los negocios y la conferencia El poder con la gente.

Aportes ala AdministracinPuede relacionarse con el empowerment o empoderamiento, es decir, con tipos de empresas en donde se potencian y se abren espacios de participacin a los empleados. Follet: logr reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe ms que a ninguna otra persona, el unir la administracin cientfica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solucin de problemas administrativos. La Sra.Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscureca su asociacin natural. Es por esta razn que su "poder con" en lugar del "poder sobre" se constituye en la base para la gerencia participativa. Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, su modelo de control "holstico" no slo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa. Su modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administracin significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera, incluy explcitamente el entorno de la organizacin en su serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus fronteras.

2

Es una entrevista a la Sra. Follet, creo que te ser de ayuda para conocer un poco ms el pensamiento de esta pionera del enfoque conductista y que hace parte de los llamados autores clsicos de la teora administrativa. Al principio del siglo 20, mucho antes que los autores contemporneos en el tema, Mary Parker Follett era una defensora de los enfoques creativos y constructivos para la resolucin de disputas. A pesar de ello, an hoy, muy pocos de nosotros conocemos su nombre o hemos ledo su trabajo. Por qu es que Follett se aleja de nuestra vista? Una razn, dada por un admirador de ella, Elliot M. Fox, apareci en una publicacin de 1968 rindindole un homenaje en la fecha en que ella habra cumplido 100 aos. "Ella casi siempre se expresaba con trminos simples y bastante cotidianos. Quizs la habran estudiado ms si ella hubiese desarrollado una jerga que requiriese esfuerzos peridicos para interpretarla. La cuestin es que su fraseologa era tan usual que muy pocos ven la necesidad de explicarla" (Fox, 1968). Es indudable que hay ms explicaciones acerca de por qu no mantuvo su reputacin como pionera; y sera interesante explorarlas. Pero por ahora la tarea ms importante es la de volver a mirar las ideas de Follett. Nosotros tenemos mucho para aprender y ella tiene mucho para ensearnos. Yo he diseado este artculo con el objetivo de alentar este proceso.

ObrasMary Parker Follett public varios libros en las tres dcadas siguientes a su graduacin, entre los que se incluyen:1.- The Speaker of the House of Representatives ("El Vocero de la Cmara de Representantes", 1896) 2.- The New State ("El Nuevo Estado", 1918) 3.- Creative Experience ("Experiencia Creativa", 1924) 4.- Dynamic Administration ("Administracin Dinmica", 1941) (esta coleccin de disertaciones y artculos breves fue publicada pstumamente)

Parker Follett sugiri que las organizaciones funcionan bajo el principio del poder "con", y no del poder "sobre". Reconoci que la naturaleza holstica de la comunidad, y desarroll an ms la idea de "relaciones recprocas" en el entendido para el entendimiento de los aspectos dinmicos del individuo en su relacin con otros. Tambin defendi el principio de integracin y de "compartir el poder". Sus ideas sobre la negociacin, el poder y la participacin del empleado, influyeron en el desarrollo de los estudios organizacionales. Parker Follett tambin fue una pionera de los centros comunitarios.

3

Comportamiento y Desarrollo OrganizacionalMary Parker Follett trabaj y vivi en los Estados Unidos e Inglaterra donde pas los ltimos aos de su vida. Fue pionera en materia de incorporar lo social en las organizaciones cuando an reinaba la administracin cientfica y los postulados y principios que guan a una organizacin eficiente. Fue una luchadora tenaz contra esta visin y accin unidimensional, donde los caminos alternativos estn ms relacionados con donde nos ubicamos dentro de dicha dimensin. Su concepcin principal quizs basado en su fuerte formacin en Humanidades (Filosofa, Ciencias polticas, Historia) privilegia el aspecto integrativo que es condicin necesaria, aunque no suficiente para el cambio, eficiencia y desarrollo organizacional. Se ha esforzado continuamente en integrar armoniosamente los intereses de las personas con los de los grupos, y los de estos entre ellos para alcanzar eficiencia organizacional. Uno de los mecanismos principales que debe tenerse en cuenta es el concepto de partnership, extremadamente novedoso en aquellos tiempos y aun ahora, ya que sus antecedentes en la prctica se remontan a fines del siglo pasado dentro de algunos sectores industriales en especial, como es el caso de las empresas de tecnologa informtica. Y otro aspecto importante en todo el trabajo de Mary Parker Follett tiene que ver con que sostiene muy firmemente que realmente existen principios comunes que son aplicables para todo tipo de organizacin y administracin. Al principio trabaj y se vincul con el mundo pblico donde existen administradores (que bsicamente responden dentro del presupuesto asignado) y a la luz de los resultados y acciones en estas instituciones (lejos de lo esperado) comenz a prestar atencin al management (gerenciamiento, que tiene que ver con hacer mejor uso de los recursos existentes, entre otros) existente en empresas privadas industriales. Para Mary la coordinacin es una pieza fundamental dentro de todo mecanismo integrador y es por ello que describe cuatro principios bsicos de organizacin en los cuales est siempre presente la palabra coordinacin. Ellos son: 1. La coordinacin resultante del contacto directo Muestra concordancia con los estudiosos organizacionales de su misma poca en el sentido que el alcance de control es en alguna medida limitado, y que ms all de cierto punto, puede no ser positivo. Pero incluye un desarrollo y cambio que son trascendentales puesto que en aquellos tiempos nadie cuestionaba que la comunicacin se realizara a travs de las lneas de mando naturales que eran concebidas en forma vertical. Para Mary Parker Follett el personal superior y responsable de los resultados debe tener presente siempre que tiene dos tipos de comunicacin a su alcance, y que la horizontal realizada a travs y con sus4

pares puede llegar a ser tanto o incluso ms importante que la vertical en muchas situaciones. 2. La coordinacin debe realizarse teniendo en cuenta el factor tiempo Bajo el esquema estructural de la administracin cientfica el pensamiento y planeamiento estaba en manos de unos pocos mientras que las acciones estaban en manos de muchos otros, posicionndose en la cspide organizacional los primeros y en la base los ltimos. Para Mary el personal involucrado y esto es especialmente cierto en relacin a la introduccin de nuevos cambios y/o mejoras debe ser partcipe de los mismos desde el mismo momento en que se discute la toma de decisiones respecto del camino a seguir, y no informarles cuando la decisin ha sido tomada respecto de cul es la instruccin que deben seguir. Sugiere que siguiendo sta prctica se levanta la moral y motivacin del personal y se predispone una cultura de aceptacin de los distintos participantes organizacionales. Es desafortunado que an hoy, ms de 70 aos ms tarde, vemos como en distintas intervenciones de consultora se ignoran las contribuciones que podran aportar aquellas mismas personas que luego van a tener que actuar sobre lo modificado sin que se les haya consultado. Y lo que s resulta llamativo que a los fracasos de estos trabajos de consultora y de implementacin de cambio se los explique en razn de que existe (o ha existido) resistencia al cambio. En The Organization Development Institute International, Latinamerica sabemos muy bien que esta frase, tal la hemos mencionado ms arriba est incompleta y su forma final se asemeja ms a la siguiente: La gente no se resiste al cambio. Se resiste a los cambios cuando no conoce las consecuencias que les toca a ellos como consecuencia de dicho cambio. Adems, y como sabemos a travs de diversos trabajos de campo y de investigacin, el nivel de participacin del personal antes del cambio acta como un gran agente facilitador de los procesos de cambio. 3. La coordinacin debe verse como un resultado recproco donde todas las variables influyen e impactan sobre la situacin. Larry Greiner pone bien en claro que Desarrollo Organizacional debe tener bien cuenta el hecho de que las organizaciones se encuentran en un estado de cuasi-equilibrio que se caracteriza por el impacto de mltiples fuerzas sobre otra multitud de variables. Pero en aqul momento, Mary ha sido pionera al mencionar este postulado ya que el sobre-nfasis en la variable control centraba su foco en eliminar variables o asumirlas como sujetos pasivos, por decir lo menos. 4. La coordinacin como un proceso contino. Todo lo que sucede en la organizacin tiene que ver con procesos. Aqu tambin la concepcin de Mary Parker Follett, y podra decirse que ha sido una pionera en materia de5

re-ingeniera. En la dcada del 20 y 30 del siglo pasado las organizaciones bajo la administracin cientfica estaban divididas por dentro en nichos, algo que se extendi largamente con el advenimiento de la burocracia y que perdur hasta la dcada del 80 del siglo pasado. Efectivamente, durante la dcada del siglo pasado las organizaciones tenan que dejar de verse como una unidad de nichos verticales y se comenz a reemplazar esa visin, concepcin y modelo por la de una organizacin basada en procesos, de all la denominacin de reingeniera de procesos. Y este concepto de coordinacin como un proceso lo extenda Mary Parker Follett al mundo cognitivo organizacional al sealar que toda decisin es nada ms que un instante dentro de un proceso, sugiriendo por lo tanto que la responsabilidad final, como se la conoce habitualmente, no es ms que una ilusin. Existe la necesidad de combinar el conocimiento con la responsabilidad, en una forma matricial que se asemeja al trabajo de Blake & Mouton pero stos ltimos enfatizando otras variables. Mary sugiere que los conflictos pueden ser funcionales dentro de la organizacin y que podran ser resueltos por integracin en lugar de a travs de negociacin, compromiso o dominacin. Chester Barnard se acerca a este pensamiento al enfatizar sobre la persuasin como elemento importante para alcanzar cumplimiento individual dentro de los parmetros organizacionales, y como buena y excelente estudiosa de las ciencias no ha dejado de tener en cuenta las contribuciones de los epistemlogos. Mary diferencia claramente las afirmaciones (basadas en hechos) de los juicios (basados en opiniones) haciendo mencin a la importancia de discutir abiertamente los hechos entre los distintos involucrados. Los responsables deben tener en cuenta hechos objetivos en la situacin que confrontan, denominando a esta actividad como unidad integrativa. Si se ve a la organizacin bajo sta ptica de unidad integrativa los conceptos tradicionales de poder, autoridad, liderazgo y responsabilidad se encuentran trastocados. En lugar de hablar del poder sobre se hablara del poder con, y tambin se debera hablar de responsabilidad conjunta y de liderazgo mltiple. Bajo estas ltimas concepciones y prcticas ya la empresa no sera la misma y actuara como una unidad integradora. Se adelanta Mary a las conclusiones de los estudiosos de grupos (Mayo, Leavitt, entre otros) y destaca la importancia de los mismos (Toda cadena es tan fuerte como su eslabn ms dbil). Los lderes deben reconocer la importancia de los grupos y deben considerar como una de sus funciones hacer emerger las habilidades, aportes y contribuciones de cada uno de sus miembros individuales. Lo puso en un lenguaje muy simple y muy claro al sealar que los lderes deben crear y convivir eficazmente con el poder del grupo en lugar de ejercer un poder a ttulo personal. Se ha hecho famosa por una creacin en particular al identificar la importancia de la ley de la situacin. Ya no existe una nica forma de hacer mejor las cosas (F. Taylor) sino que la situacin en trminos de la decisin a tomar, los participantes involucrados, los medios6

disponibles, el (o los ) momentos y tiempos, el contexto particular, es lo que permite resolver en formas armoniosa los dilemas organizacionales integrado los requerimientos individuales con los objetivos organizacionales. NO existe decisin o accin que pueda ejercerse fuera de la ley de la situacin.

7