Material Universidad de Los Andes

El Presupuesto en las Empresas Privadas

(En revisin)

Elaborado por: Angel Higuerey Gmez

Trujillo, Noviembre, 2007

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES NCLEO UNIVERSITARIO RAFAEL RANGEL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVASrea: Finanzas

Prof.: Angel Higuerey

Prof. Angel Higuerey Gmez 2

CONTENIDO GENERAL

CONTENIDO GENERAL................................................................................ 2 EL PLANEAMIENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA .............................. 3

El Punto de Equilibrio ................................................................................... 7 Forma de Clculo del Punto de Equilibrio .............................................. 11

Plan Presupuestal ............................................................................................ 14 Etapas del Presupuesto ................................................................................ 14

Clasificacin de los Presupuestos............................................................ 15 El Presupuesto Maestro o Presupuesto empresarial ........................................ 16

Presupuesto de Venta .................................................................................. 17 El presupuesto de Produccin ................................................................. 23 Presupuesto de Materiales ....................................................................... 24 Presupuesto de Compras ......................................................................... 25 Presupuesto de Mano de Obra................................................................. 25 Presupuesto de Gastos de Fabricacin..................................................... 26 Presupuestos de Gastos. .......................................................................... 26 Presupuesto de Capital ............................................................................ 27 Presupuesto de Efectivo .......................................................................... 28 Estados Financieros Presupuestados. ...................................................... 31 Presupuesto de Contingencia................................................................... 33 Fondos Externos Necesarios ................................................................... 34


EL PLANEAMIENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA

La Contabilidad Financiera se va a ocupar de preparar informes relativos a la

situacin actual de la Empresa (El Balance General) sus progresos durante el

perodo contable (Estado de Resultados) y el registro de flujos de los recursos

dentro de dicho perodo (Estado de Cambio en la Situacin Financiera) los cuales

son usados para comunicarse con los accionistas, administradores y otros

interesados externos; es decir que suministra la informacin en un perodo

determinado.

La Contabilidad Administrativa va a tener una orientacin interna y es en

buena medida un plan de las operaciones presentes y futuras; se va a ocupar

bsicamente de la Administracin interna en particular de la planeacin y control

a travs de presupuestos.

Entre una de las funciones del Director de Finanzas, esta la de coordinar el

Comit de Presupuesto, quien se va a encargar de elaborar el Presupuesto Integral

de la Empresa. Todas las empresas, sean pblicas o privadas, desde la mas

pequea hasta la mas grande debe realizar un presupuesto, ya que ste le va a

servir de medida para comparar los resultados obtenidos y si se va en la direccin

correcta a la que se propusieron. A travs de la elaboracin del presupuesto, que

no es mas que un plan de accin, la Administracin va a ver sus necesidades de

financiamiento e inversin con el fin de lograr las metas establecidas en el

presupuesto.

El presupuesto se divide en dos ramas: Presupuesto Pblico y Presupuesto

Privado. El primero es el que realiza el Estado para cumplir sus metas (beneficio

de la colectividad) y establecen control del mismo mediante su ejecucin y las

leyes e institutos encargados del mismo. El Presupuesto Privado es el que se

realiza en el sector privado, y en el se establecen las metas a alcanzar (volumen de

ventas, utilidades antes de impuestos, utilidades disponibles para los accionistas,

margen de rentabilidad) durante un ejercicio econmico, bajo un marco de accin,


en donde se establecen los gastos a realizar para lograr esas metas (presupuesto de

gastos de operacin) as como las necesidades de financiamiento (presupuesto de

efectivo) y las inversiones que tengan que realizar (presupuesto de capital) para

logra es meta.

El presupuesto es importante porque mediante el se anticipan los resultados a

obtener en ese perodo y se podrn tomar decisiones con respecto a que invertir,

en cual o que proyecto, as como ver o prever las necesidades de financiamiento.

Por otra parte el presupuesto sirve de media de control por parte de la

Administracin para determinar si durante su ejecucin se estn encaminando

hacia las metas trazadas, en caso de ver fallas o desviaciones tomar las decisiones

correctivas al momento para encaminarlo hacia lo trazado.

Un resumen de la importancia del presupuesto lo podemos ver aqu:

- Disminuye la incertidumbre

- Seala con antelacin las metas a alcanzar

- Coordina las actividades de todos los integrantes e incrementa la

participacin

- Centraliza el control mediante la delegacin de autoridad y asignacin de

responsabilidad

- Permite verificar los resultados obtenidos sobre la marcha, llamando la

atencin del administrador cuando surjan desviaciones en lo planificado

- Muestra los xitos alcanzados y las posibles fallas

- Se hace nfasis en la poltica general de la Organizacin.

Un presupuesto puede ser mucho ms que un lmite en las erogaciones. A

pesar de que los organismos gubernamentales con demasiada frecuencia usan un

presupuesto slo para limitar sus gastos, las empresas y otras organizaciones por

lo general utilizan los presupuestos para enfrentar con anticipacin los problemas

operativos o financieros, de manera que se puedan tomar decisiones para evitar o


soluciona los problemas.

En todo presupuesto hay un factor muy importante que hay que tomar en

cuenta y es la poltica Econmica escogida por el gobierno de turno, ya que las

ventas y todos las operaciones que realicen las organizaciones van a estar influidas

por la economa en general. Afectando al comercio y a la industria en su totalidad

a unas mas a otras menos. Por esto se tiene que tener la informacin suministrada

por organismo gubernamentales tales como: Banco Central de Venezuela,

Ministro de Finanzas, de las Corporaciones entes gubernamentales planificadores,

as como de otros organismos privados que se encargan de recopilar y proyectar

datos. Una vez con esta informacin se debe determinar la tendencia de la

empresa con los indicadores escogidos, y se ver cuales aumentan o disminuyen

en forma directa con nuestras ventas. Esta incidencia se va a tomar en cuenta a la

hora de hacer las proyecciones.

La planeacin y el presupuesto: Ventajas y limitaciones

Ahora bien en el sector privado Burbano Ruiz, J. y Ortiz Gmez, A. (2000)

opinan que el presupuesto es la Expresin cuantitativa formal de los objetivos

que se proponen alcanzar la administracin de la empresa en un perodo, con la

Por la Planeacin:

Se piensa en todas las actividades que puedan realizarse en el futuro Se integran polticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas situaciones Se fijan estndares en cuanto a la actuacin futura Se concreta las actividades y actuacin del personal

Por el Presupuesto:

Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura la consecucin de los mismos Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa Se aplican estos estndares en la determinacin de presupuesto Se pondera el valor de estas actividades


adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos (p11)

El presupuesto es el proceso de planeacin, preparacin, control, informacin

y utilizacin del presupuesto y a los procedimientos relativos. El presupuesto es

un plan para un perodo futuro generalmente expresado en unidades monetarias

(en nuestro caso en Bolvares), en donde se establecen metas que puedan ser

logradas, es decir metas razonables. Algunos autores definen este plan

presupuestal como presupuesto maestro.

El presupuesto maestro resume las actividades planeadas de todas las sub-

unidades de una organizacin: Ventas, produccin, distribucin y finanzas. El

Presupuesto Maestro cuantifica los objetivos de ventas, las actividades de los

factores de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta y la posicin

financiera y cualquier otro objetivo que especifique la administracin. No obstante

no hay que elaborar todos los presupuestos para estar en presencia de un

Presupuesto Maestro, al decir de Altuve Godoy J.G. (2000)...pueden ser

suficientes los Presupuestos o Estados Bsicos, Ganancias y Prdidas y Balance

General para que estemos frente a una integracin operativa y financiera cnsona

con las actividades propias que esa empresa lleva a cabo(p 6).

En la elaboracin del Plan Presupuestal van a participar todos los niveles de la

organizacin, y a travs de l, la Administracin puede controlar las operaciones y

evaluar el comportamiento de cada divisin, para dar lugar a una accin

correctiva. As como se elabora el plan presupuestal, tambin se debe incluir la

elaboracin de un presupuesto de contingencia.

La Planificacin Financiera va a estudiar la realizacin de proyecciones de

ventas, ingresos y activos tomando como base estrategias alternativas de

produccin y mercadotecnia, a fin de decidir posteriormente la forma de satisfacer

los requerimientos financieros.

Antes de la elaboracin del Plan Presupuestal la Empresa se establecen los

objetivos generales con su respectivo plan a largo plazo (abarca de 5 a mas aos);


con el fin de lograr esa planificacin a largo plazo elabora su plan o metas

anuales, donde se estima sus inversiones a realizar y las ventas necesarias para

cubrir esas inversiones y obtener su ganancia esperada.

El Punto de Equilibrio

Con el fin de determinar el volumen necesario de venta que cubran las

erogaciones realizadas utiliza el Anlisis del Punto de Equilibrio, que no es mas

que el momento en que las ventas cubrirn todos los costos realizados y no existe

utilidad; es decir que:

Por lo tanto, el anlisis de punto de equilibrio va a ser un enfoque formal de la

planificacin Financiera basada en las relaciones entre los costos fijos, costos

variables e ingresos. El anlisis del Punto de Equilibrio va a ser de gran ayuda

cuando se consideran la expansin de la planta y a las decisiones sobre nuevos

productos

Antes de continuar es necesario definir los siguientes conceptos:

Costos Fijos: estos no van a variar con los cambios en el volumen de

produccin; por lo menos no dentro de lo que se conoce como escala relevante

Costos Variables: son los gastos que van a variar proporcionalmente con los

cambios en el volumen de venta o produccin.

Gastos discrecionales, son aquellos cuyo importe, en un perodo corto,

pueden ser fijados por la Administracin; ejemplo: publicidad, mantenimiento,

investigacin y desarrollo. Para efectos de este anlisis sern considerados como

fijos.

Gastos semivariables. Son aquellos que tienen una parte fija y otra variable.

IT = CT IT = Ingresos Totales

CT = Costos Totales


Ejemplo: sueldo a vendedores. Se recomienda separar la parte variable de la fija y

agruparla donde corresponda. Se consideraran como variable par efecto de este

anlisis.

Costos Totales; que es la suma de los Costos variables y los costos fijos.

Siempre se van a considerar tres (3) costos: los variables, los fijos y los totales.

Pero para ampliar conocimientos, es bueno conocer las siguientes clasificaciones

de costos:

9 De acuerdo con la funcin en la que se originan: Costos de Produccin. Son los costos producidos en la

transformacin de productos terminados, y se subdividen en:

Costo de Materia Prima, que se refiere al costo de los materiales integrados en el producto

Costo de Mano de Obra, esta representado por la mano de obra que intervienen directamente en la transformacin del

producto

Costos Indirectos de Fabricacin. Son los costos que intervienen en la transformacin de los productos, con

excepcin de la materia prima y la mano de obra directa

Costos de distribucin o venta. Son los originados en el rea que se encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el

ltimo consumidor.

Costos de administracin. Los que se originan en el rea administrativa

9 De acuerdo con su identificacin con una actividad, departamento o producto

Costos directos. Son aquellos que tienen que ver directamente con una actividad, departamento o producto.


Costos indirectos: el que no podemos identificar con una actividad determinada

9 De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: Costos Histricos. Son los costos de un determinado perodo, de

los productos vendidos y de los que se encuentran en proceso

Costos predeterminados. Los que se estiman con base estadstica y se utilizan para elabora presupuestos.

9 De acuerdo con el tiempo en que se encarga o se enfrentan los ingresos.

Costos de perodo. Los que se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos o servicios

Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos nicamente cuando han contribuido o generado en forma

directa; es decir, los costos de los productos que se han vendido.

9 De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo.

Costos Controlables. Aquellos sobre los cuales una persona a determinado nivel, tienen autoridad para realizarlos o no

Costos No controlables

9 De acuerdo a su comportamiento Costos Variables. Son aquellos que fluctan en relacin directa

con una actividad o volumen dado

Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un perodo determinado, sin importar si cambia el volumen,

tenemos dos categoras


o Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser modificados.

o Costos Fijos comprometidos. Los que no aceptan modificaciones y tambin son llamados costos

sumergidos

Costos Semi variables o semifijos. Estn integrados por una parte variable y una parte fija

9 De acuerdo a su importancia para la toma de decisiones Costos relevantes. Se modifican o cambian dependiendo de la

opcin que se adopte

Costos irrelevantes. Aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curso de accin elegido

9 De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se han incurrido Costos desembolsables. Aquellos que implicaron una salida de

efectivo, motivando a que puedan registrarse en la informacin

generada por la contabilidad

Costos de oportunidad. Aquellos que se originan al tomar una determinacin provocando la renuncia a otro tipo de alternativa

que pudiera ser considerada el llevar a cabo la decisin.

9 De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la actividad

Costos diferenciales. Son los aumentos o disminuciones en el costo total o el cambio en cualquier elemento del costo,

generado por una variacin en la operacin de la empresa.

o Costos decrementales. Cuando los costos diferenciales


son generados por disminuciones o reducciones en el

volumen de operacin

o Costos Incrementales. Aquellos en que se incurre cuando las variaciones en los costos son ocasionados por un

aumento en las actividades u operaciones de la empresa.

Costos sumergidos. Aquellos que, independientemente del curso de accin que se elijan no se vern alterados; es decir, van a

permanecer inmutables ante cualquier cambio.

9 De acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades

Costos Evitables. Aquellos plenamente identificados con un producto o un departamento

Costos inevitables. Aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea eliminado de la empresa.

Forma de Clculo del Punto de Equilibrio

Existen tres (3) mtodos para el clculo del Punto de Equilibrio, que son:

1) Clculo por tanteo: en donde se suponen varios niveles de unidades

vendidas para conseguir en que nivel la utilidad es cero; tambin es llamado

Mtodo de Prueba y Error. En este mtodo se calcula por cada nivel de unidades

vendidas, lo correspondiente a sus costos variables que sumado a los costos fijo

igualen al producto del precio de venta unitario por unidades a vender.

2) Calculo en forma Matemtica. Va a estar determinado por la siguiente

ecuaciones y apreciaciones:

En el Punto de Equilibrio:


Donde

y

uniendo IT y CT encontramos

despejando X encontramos

CVPCFX =

CVPCFPE X =)(

Esta ecuacin nos va a permitir hallar el nmero de unidades a producir que

van cubrir los costos fijos y los costos variables, es decir los costos totales.

3) Clculo por el mtodo Grfico. Consiste en llevar a un eje de

coordenadas, donde en el eje de las abscisas (x) se representan las unidades

vendidas y en el eje de las ordenadas (y) se llevan los ingresos y los cosos. Aqu

los costos fijos ser una lnea paralela al eje de las abscisas; los costos variables

tendrn una pendiente menor que la recta de las ventas debido al margen de

utilidad. La recta de las ventas se iniciar desde el origen de las abscisas y las

ordenadas. La recta de los costos variables tendr su origen en donde estn los

costos fijos, dando como resultado el costo total. En el punto donde su cruce la

IT =CT

IT = P (X)

CT = CF + CV(X)

P (X) = CF + CV(X)

IT = Ingresos Totales CT = Costos Totales P = Precio Unitario de Venta X = Unidades producidas CF = Costos Fijos CV = Costos Variables Unitarios


recta de cosos total con los ingresos totales ser el Punto de Equilibrio.

El anlisis del Punto de Equilibrio va a ser til para fijar precios, para controlar

costos y para tomar decisiones con respecto a programas de expansin; pero tiene

como limitante que se basa en un precio constante de ventas y puede ser deficiente

cuando los costos fijos y variables varan desproporcionalmente al volumen de

ventas.

El margen de Contribucin Unitario va a estar determinado por el grado de

contribucin de una unidad producida al costo fijo totales y si es posible a la

produccin de utilidades. Siendo

Derivando

Ahora bien, el anlisis del Punto de Equilibrio, va a ayudar a la

Administracin cuando se van a analizar proyectos de inversin en costos fijos

con el fin de reducir los costos variables; es decir, como va a influir en la

rentabilidad los diferentes cambios en el volumen de produccin combinando

varias alternativas de costos fijos y variables; para lo cual vamos a utilizar el

Anlisis de Apalancamiento Operativo o Grado de Apalancamiento Operativo

(GAO).

U = P (X) - CF - CV(X)

U = Utilidad

MCU = Margen de Contribucin Unitario

d u = P - CV

d x

MCU = P - CV


Plan Presupuestal

Como ya se tiene establecido las metas a conseguir, una vez analizado su

punto de equilibrio, se procede a la elaboracin del Plan Presupuestal, que no es

mas, como se ha dicho anteriormente, que el plan cuidadosamente elaborado que

cubre la coordinacin de las actividades de venta, produccin y administracin a

travs del anlisis de los ingresos, gastos y costos necesarios para luego

estudiarlos y comparar los resultados operativos reales con los presupuestados con

el fin de interpretar las causas de las discrepancias.

Etapas del Presupuesto

Las etapas que debe cumplir el plan presupuestar son las siguientes:

9 Preiniciacin: En esta primera etapa se evalan los resultados obtenidos con anterioridad analizando las tendencias que siguen los

indicadores utilizados para calificar la gestin gerencial

9 Elaboracin del Presupuesto: Despus de los planes para cada nivel funcional han sido probados por la gerencia, se ingresa en la etapa

durante la cual dichos planes adquieren dimensin monetaria en

trminos presupuestarios.

9 Ejecucin: esta etapa comprende la puesta en marcha de los planes con el propsito de alcanzar los objetivos y metas trazadas. Par ello

debe utilizar eficientemente los recursos financieros, fsicos y

humanos, que tiene a su disposicin.

9 Control: permite determinar si el presupuesto empleado como patrn de medida resulta idneo para ser utilizado por la empresa. dentro de

las actividades mas comunes en esta etapa se encuentran:

o Preparacin de informes que permitan comparar numrica y porcentualmente lo real y lo presupuestado.


o Anlisis y explicacin de las razones en las desviaciones ocurridas.

o Implantar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario

9 Evaluacin. Comprenden el anlisis de las fallas presentadas en cada una de las etapas anteriores con el fin de establecer si los resultados

obtenidos son satisfactorios.

Clasificacin de los Presupuestos

1. De acuerdo al perodo o plazo al que se refiere, pueden ser

a. A corto

b. A Mediano

c. A largo Plazo

Es lo que se conoca anteriormente como presupuesto, pronstico y

plan de accin respectivamente

2. Por su importancia

a. Principales

i. Estados Financieros presupuestados

ii. Presupuesto de Venta

iii. Flujo de Efectivo

iv. Otros

b. Secundarios

i. Anlisis de Venta por lnea

ii. Costo de ventas por lnea

iii. Adquisicin de terrenos (proyectos capitalizables)

iv. otros

3. En cuanto a su origen y efecto son:

a. De operacin o Econmicos: se refiere bsicamente al Estado de


Resultados

b. Financieros: se refiere al flujo de programas de pago, proyectos

capitalizables, es decir, los que estn identificados con el Estado

de Situacin Financiera

4. En cuanto a su flexibilidad, se clasifican

a. Fijos o de Asignacin

b. Flexibles

5. En cuanto al limite que expresan, son:

a. Mximos: sealan el tope a alcanzar

b. Mnimo: sealan la cifra mnima a cubrir

c. Mixtos; expresan los lmites mximos y mnimos

6. En cuanto a la unidad, se dividen en:

a. Monetarios

b. En unidades

7. En cuanto a la Entidad, pueden ser:

a. Sector Pblico; el que se realiza en el gobierno y las entidades

gubernamentales

b. Sector Privado; el que se realiza en las empresas

El Presupuesto Maestro o Presupuesto empresarial

El presupuesto se basa en cifras estimadas, por lo tanto dicha estimacin debe

ser lo bastante razonable y estimulante para que cada Departamento d lo ms que

pueda. El Plan Presupuestario esta integrado por los siguientes presupuestos.

1- Presupuesto de Operacin

1.1 Presupuesto de Venta

1.2 Presupuesto de Operacin

1.2.1 Presupuesto de Materiales

1.2.2 Presupuesto de Mano de Obras


1.2.3 Presupuesto de Gastos de Fabricacin

1.3 Presupuesto de Gastos

1.3.1 Presupuesto de Gastos de Venta

1.3.2 Presupuesto de Gastos de Administracin

1.4 Estado de Resultado Presupuestado o Proyectado

2- Presupuestos Financieros

2.1 Presupuesto de Capital

2.2 Presupuesto de Efectivo

2.3 Balance General Presupuestado o Proyectado

3- Presupuesto de Contingencia

Los presupuestos de Operacin dependen ms directamente del pronostico a

corto plazo y de la demanda actual, mientras que el presupuesto de capital

depender mas de los pronsticos a largo plazo que permiten contempla la

introduccin de nuevos productos y la disminucin en las ventas de los ya

existentes.

Presupuesto de Venta

Es el punto de partida e implica hacer estimaciones de las unidades que se

vendern y del ingreso que se obtendr. Es decir que se toma en cuenta la

participacin en el mercado basado en estrategias de ventas y colocacin de

productos. Esta estimacin es elaborada por un ao y suele dividirse en sub-

perodos, bien sean mensuales o trimestrales.

Hay que diferenciar entre presupuesto y pronostico de ventas; el primero es

una estimacin, un supuesto de las ventas en unidades que se obtendrn en el

futuro, con el propsito de lograr cumplir las metas establecidas; y el pronstico

de ventas es el estudio de todos aquellos factores econmicos que afectarn a la

elaboracin del presupuesto de ventas. Proyecta la posible demanda de los clientes


para un perodo.

El pronstico de ventas es fundamental para la elaboracin del presupuesto de

ventas, ya que el pronstico de ventas solo refleja la situacin competitiva y

ambiental que enfrenta la empresa, mientras que el Presupuesto de ventas muestra

como intenta reaccionar la administracin a dicho situacin ambiental y

competitiva.

El presupuesto de ventas es importante porque

- Nos ayuda a conocer cuantas unidades venderemos en el futuro y al mismo tiempo, nos permite conocer la utilidad que se obtendr por dicha venta

- Nos permite planificar la produccin

- Se pueden planear gastos y costos de produccin

- Permiten determinar las necesidades del personal

Existen varios mtodos para pronosticar las ventas, entre ellos nos encontramos:

1) Mtodo Estadsticos

a. Mnimos Cuadrados o anlisis de Regresin

El mtodo de mnimos Cuadrados, consiste en tomar datos de las unidades

vendidas en aos anteriores, los cuales nos servirn para estimar las unidades a

venderse en el futuro. El anlisis de regresin lineal utiliza el mtodo de los

"mnimos cuadrados" para ajustar una lnea a una serie de observaciones. Puede

utilizar esta herramienta para analizar la forma en que los valores de una o ms

variables independientes afectan a una variable dependiente; por ejemplo, en el

rendimiento de un atleta inciden varios factores: la edad, el alto y el peso.

Basndose en un conjunto de datos de rendimiento, la regresin determinar la

incidencia de cada uno de los factores en la medicin del rendimiento y podrn


utilizarse estos resultados para predecir el rendimiento de un atleta nuevo no

sometido a ninguna prueba.

Los pasos a seguir son los siguientes:

- Tomar los datos histricos

- Graficar los datos con relacin al tiempo y a las ventas de cada producto a estudiar

- Buscar la forma de ajustar los puntos encontrados, ya sean una recto o una curva

La ecuacin de las ventas a presupuestar va a estar determinada por la frmula

de la recta que no es mas que bXaY += Donde Y es la variable dependiente y X es la variable independiente. Siendo a y b parmetro, cuyos clculos vendrn de

estas dos ecuaciones:

( )

= 22

2

XXN

YXXYXa y ( )

= 22 XXN

YXXYNb

La aplicacin de este mtodo los podemos ver con un ejemplo. Supngase las

siguientes ventas de una empresa determinada

Los resultados se pueden simplificar en un cuadro, para facilitar el clculo de

AOS UNIDADES DE PRODUCTO (MILES)

1992 120 1993 122 1994 27 1995 130 1996 133 1997 136 1998 139 1999 140 2000 145


los parmetros.

AOS X X UNIDADES DE

PRODUCTO (MILES) Y

X2 Y2 XY

1992 1,00 120,00 1,00 14.400,00 120,00

1993 2,00 122,00 4,00 14.884,00 244,00

1994 3,00 127,00 9,00 16.129,00 381,00

1995 4,00 130,00 16,00 16.900,00 520,00

1996 5,00 133,00 25,00 17.689,00 665,00

1997 6,00 136,00 36,00 18.496,00 816,00

1998 7,00 139,00 49,00 19.321,00 973,00

1999 8,00 140,00 64,00 19.600,00 1.120,00

2000 9,00 145,00 81,00 21.025,00 1.305,00

SUMATORIA 45,00 1.192,00 285,00 158.444,00 6.144,00

Sustituyendo estos valores en las frmulas, nos encontramos con:

( )( ) 11,117540

144.6345)285(9

)6144)(45()1192(2852 ==

= aaa y

( ) ( )( )

( ) ( ) 06.35411656

45285911924561449

2 === bbb

Entonces tendramos que la ecuacin ajustada va a ser la siguiente

XY 06,311,117 += Por lo tanto si se quiere calcular las ventas para el ao 2001, que en nuestro caso representa 10 es decir que X=10; solo tenemos que

sustituir este numero en la frmula y obtendremos que Y=117,11+3,06(10),

teniendo como resultado que las ventas par el ao 2002 sern de 147,78 como esta


en miles entonces seran 147.780 unidades

Es de recordar que todos estos datos se llevan a un eje de coordenadas, donde

en el eje de las X se representan los aos y en el eje de las Y los Bolvares de

Venta. Se aconseja hacer en una misma grfica las dos tendencias. Una los datos

reales y la segunda de acuerdo a la ecuacin de la recta hallada. Para graficar la

recta hallada si se hace X=0 entonces se encontrar el punto en donde la recta

cruza el eje de las X; y haciendo Y=0 se calcula el punto donde la recta va a

cruzar el eje de las Y. Recordando que con dos puntos ya se puede graficar la

recta.

2) Mtodos de Criterios

a. Criterio del Personal de Ventas. Su importancia radica en que se

da un alto grado de participacin desde las partes inferiores de la

estructura administrativa hasta los superiores. Su procedimiento es

el siguiente:

i. La oficina principal suministra los jefes regionales un estado de la ventas de aos anteriores y la descripcin de las polticas a seguir

ii. Cada vendedor hace su pronstico con base a los datos histricos o por su conocimiento sobre la zona donde acta

iii. Los estimados son revisados por el jefe de ventas

iv. Se presentan los estimados al comit para su aprobacin.

v. Luego se distribuye el plan provisional a los directores y dems subdivisiones para que se inicie el desarrollo de planes departamentales

vi. El plan de venas se distribuye a toda la organizacin.

b. Criterios de Supervisores: La elaboracin de las estimaciones de

ventas estn en responsabilidad de los supervisores de cada distrito

o zona, sin tener en cuenta la opinin de vendedores individuales


ni de directivos. Es un pronstico que tiene presente solamente a

aquellos que estn a nivel de mandos medios en las estructuras del

departamento de ventas.

c. Criterios de Ejecutivos. Consiste en tomar como referencia el

ltimo dato real, el cual se incrementar o disminuir en un

determinado porcentaje, teniendo cuidado de que tal porcentaje se

someta a las fluctuaciones en los criterios de los diferentes

ejecutivos.

3) Mtodos Aritmticos

a. Incremento Porcentual. Consiste en averiguar el porcentaje de

variacin que se ha experimentado en las ventas de un ao a otro,

luego se calcula el promedio de dicho porcentaje y este promedio

se multiplica por las ventas del ltimo ao. Este resultado se le

adiciona al resultado operativo del ltimo ao

b. Incremento absoluto. Consiste en tomar un promedio de las

variaciones absolutas en una serie de datos y luego adicionarlo a la

ltima venta comprobada.

c. Promedio Mvil. En este mtodo predomina la demanda ms

reciente en comparacin con las anteriores. S utiliza para calcular

el pronstico de ventas en productos de ciclo corto de vida. Par su

clculo se aplica un llamado constante de aproximacin, el cual tendr un valor de cero a uno. Si dicho valor se aproxima mas a

cero, es decir que se de 0,1 a 0,4 su efecto ser lento, si por el

contrario dicho valor supera 0,5 su efecto ser mas rpido.

4) Mtodos Econmico Administrativo. Consiste en determinar los factores


que inciden en las ventas y ver el efecto que pueden tener. Estos factores son los siguientes:

a. Especficos de Venta.

i. De ajuste; que puede ser positivo o negativo

ii. De cambio; es decir forma de produccin, calidad del producto, el mercado y los mtodos de ventas

iii. De corrientes de crecimiento, que vendran dado por el incremento en el volumen o por aumento del prestigio de la empresa.

b. Fuerza Econmica; integrado por factores externos que inciden en la determinacin de las ventas dentro de los cuales tenemos los siguientes:

i. Ingreso per. cpita

ii. Precios

iii. Poder adquisitivo del dinero

iv. Producto nacional bruto

v. Restricciones crediticias

vi. Incremento en la oferta del producto

c. Influencia Administrativa. Decisiones particulares que los

ejecutivos de la empresa los cuales surgen una vez se hayan

analizado los dos primeros, dentro de los cuales tenemos:

i. Cambio en el producto para adaptarlo a necesidades del consumidor

ii. Polticas de mercadeo diferentes

iii. Medios de publicidad y promocin.

El presupuesto de Produccin

Se va a referir a todas las fases de produccin del artculo a vender. Se toma

como base el Presupuesto de Venta y de este va a depender la programacin de la


disposicin de materias primas, de mano de obra necesaria, de compra de otros

materiales necesarios diferentes a la materia prima, del presupuesto de

mantenimiento y de los gastos generales de fabricacin.

Para la elaboracin del presupuesto de produccin hay que tener fuentes

adicionales como:

9 Los inventarios de artculos terminados y en proceso que se estimen al inicio del perodo con respecto al presupuesto.

9 La capacidad de las instalaciones actuales y expansiones de plantas, ampliacin de las lneas de produccin

9 Deben considerarse situaciones como el cierre o suspensin temporal de una planta, la eliminacin de lnea de produccin y reduccin de la

operacin fabril proyectada par el perodo en que estar vigente el

presupuesto.

En la elaboracin del presupuesto de produccin se debe tomar en cuenta lo

siguiente:

a) Para ello primero se elabora el presupuesto de unidades a

producir, y para el cual se debe tomar en cuenta los niveles de

inventario, para luego determinar el nivel de inventario optimo;

recordando

que:

IIIFdPVPP +=

Presupuesto de Materiales

Una vez elaborado el presupuesto de produccin se procede a elaborar el

PP = Presupuesto de produccin en unidades PV = Presupuesto de Ventas en unidades IFd = Inventario Final deseado en unidades II = Inventario Inicial en unidades


presupuesto de materiales, que tiene que ver con las unidades o las cantidades de

materiales que se necesite para elaborar cada producto. Se diferencia del

presupuesto de compras en que en este no se toma en cuenta los inventarios. Aqu

se determinara por el tipo de medida y las caractersticas del material. Este

presupuesto viene expresado en unidades

Presupuesto de Compras

El presupuesto de compra se va a elaborar tomando como base el presupuesto

de materiales, el inventario inicial de materia prima y el inventario final de

materia prima que se desea. Aqu tambin se aplica la frmula anterior pero en

vez de producir sern unidades a comprar. Luego se multiplica el resultado por el

costo en el mercado de cada material. Es decir:

IIIFdPPPC +=

Presupuesto de Mano de Obra

Este presupuesto muestra el esfuerzo necesario para realizar la manufactura de

los productos. En este se incluye toda la mano de Obra directa que se necesita para

la elaboracin de las unidades a producir. Este se realiza teniendo en cuenta

cuanto tiempo y cuantas personas y los sueldos y salarios que son necesarios para

la elaboracin de una unidad de producto. Mediante este presupuesto se predice la

mano de obra necesaria, as como las exigencias o experiencias mnimas del

personal. Es importante realizar un presupuesto por cada departamento y el cual se

obtendr multiplicando el tiempo unitario requerido por departamento por el costo

por las unidades a producir.

PP = Presupuesto de Compras en unidades PV = Presupuesto de produccin en unidades IFd = Inventario Final deseado en unidades II = Inventario Inicial en unidades


Presupuesto de Gastos de Fabricacin

En el presupuesto de Gastos de Fabricacin se incluyen todos aquellos gastos

que son necesarios para la elaboracin del producto, y suelen dividirse en

materiales indirectos y mano de obra indirecta. Para su elaboracin tendrn el

mismo tratamiento del Presupuesto de mano de obra y del presupuesto de

compras. Es decir que se emplearan las frmulas en cuanto sean aplicables.

Presupuestos de Gastos.

Es importante diferencial entre lo que es un gasto y lo que es un costo. Este

ltimo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un

activo y se convierte en un gasto cuando rinde sus beneficios en el futuro. Y el

primero como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo

que ha rendido ya sus beneficio

Al desarrollar el plan tctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los

gasto para cada rea o centro de responsabilidad. En armona con el concepto de

la participacin, la planificacin de gasto debe involucrar a todos los niveles de la

administracin. La participacin es esencial en el desarrollo de presupuestos

realistas de gastos para cada rea de responsabilidad. Al planificarse los gastos

para un cetro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la produccin o la

actividad para dicho dentro.

a) Presupuesto de Gastos Administrativos. En el se incluyen todos los

gastos Generales que sirven de apoyo en la gestin de la empresa.

es de recordar que los gastos administrativos intervienen, y en una

proporcin apreciable en la fijacin del costo estndar. Luego de

haber recopilado toda la informacin de los registros de la empresa

se hace una estimacin de los gastos de administracin separando

los fijos de los variables y tomando como base el volumen de


ventas.

b) Presupuesto de Gastos de Ventas. En el se consideran todos

aquellos gastos necesarios par asegurar la ms perfecta y

convenientes distribucin de los productos, hasta ponerlos a

disponibilidad de los consumidores. Aqu tambin se incluye el

presupuesto de publicidad. Para su elaboracin tambin se separan

en fijos y variables. Y para su estimacin se puede aplicar algunos

de los mtodos aplicados en la estimacin de las ventas

Entre otros presupuestos que integran el de operacin el Presupuesto de

Investigacin y Desarrollo y el presupuesto de otros ingresos y egresos, que recibe

como nombre actualmente Costo o Beneficios Integral de Financiamiento

Presupuesto de Capital

Es un plan para llevar a cabo los proyectos de capital que tengan una duracin

mayor de un ao. Su finalidad es recopilar una lista de proyectos potencialmente

rentables en trminos de los objetivos de la Empresa, la cual se combina con un

programa de ejecucin para determinar las fechas y la inversin que se requieran.

El mismo se coordina con el presupuesto de efectivo y de operacin.

Los objetivos del presupuesto de desembolsos de capital, se pueden resumir en

los siguientes.

9 Planificacin, ya que permite la seleccin adecuada de los proyectos de inversin, esto es, de aquellos que ms se ajusten a los

requerimientos de la empresa.

9 Coordinacin. Buscar el adecuado equilibrio de los desembolsos de capital en relacin con:

o Necesidades de dinero y financiamiento


o Inversin comprometida con las diferentes actividades operacionales

o Volumen de ventas o Utilidades esperadas o Tasa de retorno sobre la inversin

9 Control. Busca la adecuada asignacin de los recursos disponibles en relacin con los objetivos planeados.

El anlisis del Presupuesto de Capital se lleva a cabo para determinar si un

proyecto de expansin u otro proyecto est entre los mas atractivos que la

Empresa puede financiar. Para ello se aplican los diversos mtodos de evaluacin,

entre los cuales se encuentra el VAN y la TIR. Su descripcin y utilizacin sern

visto en la evaluacin de inversiones

Presupuesto de Efectivo

Para una empresa es importante tener informacin oportuna acerca del

comportamiento de sus flujos de efectivo. Esto le permite una administracin

ptima de su liquidez y as evitar problemas serios por falta de ella, que pueden

ocasionar hasta la quiebra y la intervencin por parte de los acreedores.

Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de

rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administracin de la

liquidez. Es necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de

efectivo, lo que se logra por medio del presupuesto de efectivo. La liquidez de una

organizacin es igual a su capacidad de convertir un activo en efectivo y, en

general, de contar con los medios adecuados de pago para poder cumplir

oportunamente con los compromisos contrados. La liquidez de una empresa est

en funcin de dos dimensiones:

9 El tiempo para convertir el activo en efectivo

9 El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el activo


Dentro de los objetivos del Presupuesto de efectivo, se pueden mencionar

los siguientes:

a) Diagnosticar cual ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs

del perodo o perodo de que se trate

b) Detectar en que perodos habr faltantes y sobrantes de efectivos y a

cuantos ascendern

c) Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas,

efectuando para ello una revisin para liberar recursos que se canalizarn

para financiar los faltantes detectados.

d) Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin

de detectar si existe sobre o sub-inversin

e) Fijar polticas de dividendos en la empresa

f) Determinar si los proyectos de inversin son rentables.

Es un instrumento principal que utiliza el Director de Finanzas para controlar

los gastos. En el se encuentran relacionada las entradas de efectivo y los gastos en

efectivo en que incurrir durante el perodo de planeacin. Su finalidad principal

es coordinar las fechas en que la Empresa necesitar dinero en efectivo, sealando

aquellas en que escasear, con el fin de que se pueda tramitar prestamos con

anticipacin; as como sealar los excedentes temporales, los cuales podr invertir

en valores de corto plazo. Segn Van Horne J. y Wachowicz, J. (1994; p222) En

la prctica, por lo general, el estado de resultados pro forma se prepara antes del

presupuesto de efectivo. De esta forma, el director financiero est en posibilidad

de utilizar los estimados de impuestos derivados de este estado en el presupuesto

de efectivo.

Su elaboracin va a depender de:


a) Determinar su duracin y subperodos

b) Factores de operacin que habrn de general efectivo, asegurndose de

no olvidar ninguna fuente y de no incluir aquellos que no se

materializarn; se tomar en cuenta las ventas a contado y las cuentas

por cobrar, as como tambin los descuentos por pronto pago, las

devoluciones de mercanca y las cuentas malas. Pueden incluirse

tambin las ventas de cualquier activo, as como la solicitud de algn

prstamo o la venta de acciones.

c) Factores de operacin que exigirn desembolsos de efectivos, como son:

compras, cuentas por pagar, sueldos y salarios, gastos de fabricacin,

mantenimiento, gastos de administracin y de ventas, pago de servicios

pblicos; inversiones de capital, pago de impuesto, intereses, y pago de

dividendos, as como la recompra de acciones y cancelacin de

crditos y pasivos a largo plazo.

Luego todos estos datos se plasman en una cedula, obteniendo as por

diferencia, y tomando en cuenta el saldo mnimo requerido las necesidades de

efectivo (es decir el financiamiento a corto plazo, el cual se soluciona obteniendo

un prstamo con anticipacin y ajustando a los flujos de efectivos) as como los

excedentes de efectivos a los cuales se le sacar el mayor provecho posible

invirtindolos en valores negociables.

MESES N CONCEPTOS

1 2 3 4 5 6 1 INGRESOS 2 Ventas 3 Cuentas por Cobrar 4 Otros 5 Total Ingresos (=2+3+4) 6 EGRESOS 7 Materia Prima 8 Mano de Obra Directa 9 Otros Egresos 10 Total Egresos (=7+8+9)


11 Entradas (Salidas) Netas (= 6 10) 12 Efectivo Disponible al Inicio 13 Efectivo al Terminar el Mes (=11+12) 14 Saldo Mnimo Requerido 15 Necesidades de Financiamiento o Efectivo

Ocioso (= 13-14)

El Presupuesto de efectivo tambin se puede realizar a travs de la elaboracin

de cdulas, teniendo as una visin ms detallada de todo el presupuesto de

efectivo, en este caso lo que se est elaborando es el plan presupuestal.

Estados Financieros Presupuestados.

Una vez que se tienen todos los presupuestos elaborados, se procede a realizar

los Estados Financieros Proformas o Estados Financieros Proyectados; que no es

mas que sera la situacin de la Empresa al finalizar el perodo de planeacin si

todos las estimaciones del presupuesto se cumplieran. Aqu se renen todos los

ingresos y gastos presupuestarios en un proyecto de Estado de Resultados para el

perodo. El Balance General Pro forma nos va a reflejar las necesidades de

financiamiento y es aqu donde se decidir cual ser la fuente a utilizar y el monto

de las mismas.

Los Estados Proformas no sustituyen al Presupuesto de efectivo y adems

pueden ser engaosos. Abarcan mucho y a veces ocultan mas de lo que revelan;

por consiguiente el mismo debe utilizarse conjuntamente con el resto de los

presupuestos. Pero en contraposicin a lo anterior Van Horne J. y Wachowicz, J.

(1994; p 222) opina que El presupuesto de efectivo slo da informacin sobre las

probables posiciones futuras de efectivo de la empresa, mientras que los estados

pro forma incluyen pronsticos de todas las partidas de e activos y pasivos, as

como del estado de resultado

El Balance General proyectado tambin pueden ser estimado utilizando

razones, cuando no se dispone del presupuesto de efectivo. Estas razones son


historias y se supone que son las deseadas y se van a mantener durante el prximo

ejercicio. El balance general proyectado se puede elaborar de la siguiente manera:

9 Activo Circulante:

o Efectivo. La cantidad se obtendr del presupuesto de efectivo cuando se haya determinado el saldo final, mediante rotaciones

u otra poltica establecida

o Cuentas por cobrar. Este saldo se obtiene sumando las cuentas por cobrar iniciales y ventas a crdito del perodo presupuestal,

a este resultado se le resta los cobros efectuados durante el

mismo perodo

o Inventarios. El saldo de inventarios de materia prima y de artculos terminados se obtiene del presupuesto de inventarios,

el cual se determin en el desarrollo del presupuesto de

operacin.

o Inversiones temporales. El saldo depender de la existencia o no de aumentos o disminuciones, sumndolos o restndolos respectivamente, al saldo que haba al comienzo del perodo presupuestal.

9 Activos No Circulantes. Segn el activo de que se trate, el saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente por las nuevas

adquisiciones y se le restan las ventas correspondientes a dicho

activo. El mismo procedimiento se aplicar en la depreciacin

acumulada de dicho activo.

9 Pasivo a Corto Plazo. o Proveedores. Al saldo inicial de proveedores se le suma el total


de compras efectuadas durante el perodo presupuestal, y a este

resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho

perodo.

o Otros pasivos circulantes. Segn las condiciones que se establezcan para ada una de ellas (impuestos sobre la renta por

pagar, documentos por pagar, prestamos bancarios, retenciones

por pagar, entre otras).

9 Pasivo a Largo Plazo. En relacin con los dems pasivos, tanto a corto como a largo plazo, a la cantidad inicial se le suma si se produjeron nuevos pasivos o se le resta si se pagaran ya sea el total o parte de ellos. No confundir con el pago de los intereses, ya que el mismo va al estado de resultado como gasto por intereses.

9 Capital Contable o Capital Aportado. Esta cantidad que aparece en el balance

inicial slo se modifica si hubo nuevos aportes delos accionistas o retiros.

o Capital Ganado. Al saldo inicial se le aumentan las utilidades del perodo presupuestal, las cuales se obtienen del estado de resultado presupuestado. Si hay prdidas, se le resta al saldo inicial de utilidad retenidas, lo mismo si se decretaron dividendos.

Presupuesto de Contingencia

Permite formular planes, presupuestos y programas opcionales a los cuales

puede acudir la Empresa en el caso de que las estimaciones originales se aparten

de la realidad. Estos permitirn allanar los obstculos, aclararan las perspectivas y

dejaran a salvo la reputacin profesional del planificador Administrador. El

mtodo mas sencillo de presentacin, es el de tres columnas, con base en lo

probables ambientes comerciales y de operacin en un nivel superior e inferior


previsto. Este presupuesto nos va a permitir donde se debe introducir un cambio

de marcha, o cuanto se debe disminuir o aumentar en cada rea si las ventas

resultaran mayores o menores a las previstas.

Fondos Externos Necesarios

Ahora bien una de las tareas principales del Gerente Financiero es la

planificacin de los Fondos necesarios que debe la Empresa proveerse en aos

venideros, para los cuales los Estados Financieros Proyectados son de mucha

utilidad, ya que las ventas o lo que se espera vender va a estar relacionado con los

activos que lo van a lograr y las fuentes de financiamiento que van a servir para

obtener los activos. Existen bsicamente dos mtodos para pronosticar los

Requerimientos Financieros, que son:

1- Mtodo del Porcentaje de Ventas, es el mas sencillo, y empieza por

expresar las diversas partidas del Balance General como porcentajes de

las ventas anuales de la Empresa y se identifican aquellas partidas que

pueden variar directamente con las ventas, la cual va a depender del

tipo de industria; es decir, se tomaran en cuenta todas aquellas partidas

que aumentan espontneamente con las ventas. Una vez obtenido los

porcentajes de las partidas que tienen relacin, por diferencia entre el

pasivo y Activo, se tendr el monto en porcentaje de los Fondos

Externos Necesarios (FEN) el cual multiplicado por el incremento en

el volumen de ventas proyectados nos dar los Fondos Externos

Necesarios (FEN) expresados en Bolvares. De aqu vendr la decisin

si estos recursos sern provenientes de fuente a corto o largo plazo; y si

son a largo plazo si se va a financiar con capital propio o fuentes

externas. Este procedimiento puede obtenerse tambin mediante la

frmula siguiente:


( )1** VBUrVVPCV

VAFV

VACFEC +=

Este mtodo de porcentaje de las ventas no es sencillo ni mecnico, ya que

hay que entender bien la tecnologa bsica de la Empresa y la lgica de su relacin

entre los activos y las ventas. Por lo tanto se requiere de una gran experiencia y

juicio para la aplicacin de esta tcnica.

2- El Mtodo de Regresin calcula las relaciones promedio a lo largo de

un perodo de tiempo y es ms exacto si se proyecta y el perodo de

pronsticos abarca varios aos. Se debe hallar una ecuacin de

pronsticos para cada una de las cuentas que han de proyectarse, luego

se calculan los Fondos Externos Necesarios (FEN) usando el mismo

procedimiento anterior. Este mtodo tiene como ventaja en que no

supone que la lnea de relacin pasa a travs del origen y por lo tanto

su error es mnimo.

En conclusin la mayora de los modelos financieros son modelos de

simulacin diseados para proyectar las consecuencias financieras de estrategias

financieras alternativas sobre la base de determinados supuestos acerca del futuro.

No existe ningn nico modelo ptimo, sino que las organizaciones escogen o

fusionaran algunos que sean el que mas le convenga. Estos modelos no buscan la

mejor estrategia financiera, si no que solo refleja la situacin de la Empresa si tal

decisin se tomara.

AC = Activo Circulante V = Variacin de las Ventas PC = Pasivo Circulante B = 1 - % pago de dividendos

FEN = Fondos Externos Necesarios AF = Activos Fijos Ur = Margen de Utilidad V1 = Ventas Proyectadas


Una herramienta importante con que cuenta el Administrador Financiero es el

Estado de Origen y Aplicacin de Fondos que se le conoce tambin con el nombre

de Estado de Cambio en la Posicin Financiera y se encarga de informar sobre los

flujos de efectivos que ocurrieron durante el ao. Es un registro histrico que

indica el origen de los recursos y como se aplicaron, mostrando las causas del

cambio en el Capital de Trabajo. El mismo es de gran utilidad para los banqueros

y otorgantes de crditos. Del Estado de Cambio en la Posicin (Situacin)

Financiera se puede saber de donde vinieron y a donde se fueron los recursos, dato

muy til acerca de la poltica de inversin de los Administradores.

El mtodo de preparacin se base en los siguientes aspectos:

1- Dado dos Balances Generales de perodos continuos y el Estado de

Resultado del ltimo perodo, se prepara una cdula de capital de Trabajo

en donde se refleja cuenta por cuenta del activo y pasivo circulante su

efecto en el Capital de Trabajo. Aqu se determinara el total de aumento

o disminucin del Capital de Trabajo.

2- Luego se determinan los orgenes y aplicaciones o uso de recurso que va

a estar determinada por la siguiente regla:

PARTIDAS ORIGEN APLICACIN Activos Disminucin Aumento Pasivo Aumento Disminucin Capital Aumento Disminucin

Es necesario hacer notar que la depreciacin, que es un cargo estimado anual

contra los ingresos, que refleja el costo del equipo usado en el proceso de

produccin a lo largo de su vida til; sin embargo no es un cargo que representa

salida de efectivo por consiguiente la misma (la depreciacin) debe sumrsele a la

utilidad neta en la operacin; es decir que la depreciacin se va a considerar como

origen de fondos.


En la elaboracin de los Estados Financieros Proformas, es necesario

tomar en consideracin la inflacin, ya que cuando se estn haciendo las

evaluaciones y proyecciones, y no se considera la inflacin se estara cometiendo

un error que va a influir determinantemente cuando se vaya a compara lo

proyectado con los resultados obtenidos. Es de recordar que la inflacin va a

influir en todas las cuentas de una u otra forma, debido a que la contabilidad

financiera se base en datos histricos, y el efecto de la inflacin es trasladable por

parte de los proveedores y otras personas a la Empresa.

La inflacin va a influir en los flujos estimados de un proyecto, debido a que

en su estimacin muchas veces no se considera, parecido tambin nuestras cuentas

por cobrar que al hacerla efectivos el dinero no va a tener el mismo poder

adquisitivo que cuando se efectu la operacin de venta, lo contrario a nuestras

cuentas por pagar que las mismas sern canceladas con unidades monetarias

devaluadas.

Es debido a esto que debe considerarse la inflacin a la elaboracin de los

Estados Financieros Proyectados. Al igual que los Estados Financieros corrientes

que se ajustan a la inflacin para ver si realmente se ha incrementado el beneficio,

los proyectados debe ajustarse para determinar exactamente si lo que se esta

estimando va en beneficio de la Empresa o incrementa su rentabilidad.

Hay que ser mencin a lo que respecta a la Depreciacin, sta esta evaluada en

costos histricos e incide en lo que se considera como valor de reposicin de los

activos; ya que cuando se piensa en el cambio o reposicin de maquinarias, esta

no corresponde al valor.

Material Universidad de Los Andes

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