Matrices FODA y Relevamiento de Datos - asinpyme.com.ar · A continuación, y a modo de ejemplos de...

Sistemas

Administrativos

“Los Entornos Organizacionales y la Toma de Datos para la

Gestión Organizacional”

MATERIA 274

DRA. LAURA AIRA

Los entornos organizacionales y la toma de datos para la gestión organizacional

Dra. Laura Aira Sistemas Administrativos (274)

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Índice

Parte 1. – Los entornos organizacionales. .................................................................... 2

1. Introducción ....................................................................................................... 2 2. Entornos ............................................................................................................. 2

2.1. Entorno global. ............................................................................................ 3 2.2. Entorno regional. ......................................................................................... 4 2.3. Entorno nacional. ........................................................................................ 5 2.4. Entorno local. .............................................................................................. 6

3. Conclusión ......................................................................................................... 7 Parte 2. – Toms de Datos y Análisis. El F.O.D.A. y las Matrices F.O.D.A. .................... 8 1. ¿Qué es el Análisis F.O.D.A.? ................................................................................ 8 2. Matrices F.O.D.A. ................................................................................................. 10

2.1. Algunos ejemplos de matrices de análisis. ................................................... 13 2.1.1. Matriz F.O.D.A. Clientes ........................................................................ 13 2.1.2. Matriz F.O.D.A. Competencia ................................................................ 15 2.1.3. Matriz F.O.D.A. Proveedores ................................................................. 17

2.2. Combinaciones de matrices. ......................................................................... 18 3. Ventajas y Desventajas de la Metodología de Análisis a través de las Matrices F.O.D.A....................................................................................................................... 21 Parte 3. Toma de Datos. Metodología Análisis de Escenarios Estratégicos ................ 22

1. Introducción ..................................................................................................... 22 2. Descripción de la metodología ......................................................................... 22 3. Breve detalle de las tablas. .............................................................................. 25

3.1. Tablas Macroeconómicas ......................................................................... 25 3.2. Tablas Microecónicas................................................................................ 26 3.3. Tablas de la Organización ......................................................................... 26

4. Conclusión ....................................................................................................... 27 Parte 4. Toma de Datos. Investigación de Mercados .................................................. 29

1. Relevamiento de Datos .................................................................................... 29 2. La Investigación de Mercados. ......................................................................... 30 3. Pasos para la realización de una investigación de mercado. ............................ 32 4. Tipos de investigación. ..................................................................................... 33

4.1. Investigación Exploratoria ......................................................................... 33 4.2. Investigación Concluyente ........................................................................ 33

4.3. Investigación de Monitoreo del Desempeño ................................................. 34 5. Diseño de la investigación. ............................................................................... 34 6. Operaciones de campo. ................................................................................... 36 7. Tabulación, Procesamiento y Análisis de los datos. ......................................... 36 8. Informe sobre los resultados de la investigación. ............................................. 37

Bibliografía. ................................................................................................................. 38



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Parte 1. – Los entornos organizacionales.

1. Introducción

Las organizaciones existen inmersas en un complejo y cambiante mundo que las rodea. Este entorno se lo puede interpretar en general y en particular.

Cuando se interpreta en general a ese entorno, contexto o ambiente externo

nos referimos al marco que es común a todas las organizaciones, en tanto que cuando nos referimos al entorno en particular vemos que el contexto inmediato común afecta y es afectado por la organización, de manera tal que cada organización reacciona diferente ante el mismo ambiente. Podríamos decir que en general el entorno es todo aquello que rodea a la organización. Y en este entorno existen diversos factores a considerar, básicamente se pueden mencionar factores político-legales, económico-financieros, sociológico-demográficos y tecnológicos; a su vez estos factores se pueden disgregar en distintos sub-factores (diferentes sub-escenarios de análisis). Este conjunto de condiciones externas, que se encuentran en un continuo cambio, impactan en cada organización de diferentes maneras, de manera tal que se pueden generar tanto amenazas, así como oportunidades. Y lo que es una amenaza para una organización en particular, no necesariamente lo sea para otra organización (aún cuando a simple vista sean organizaciones similares). De hecho pueden llegar a plantearse situaciones donde las mismas condiciones que constituyen una amenaza para una organización, son una oportunidad para otras; esto es así porque cada organización es única y diferente a las demás.

Por todo esto es fundamental que las organizaciones se piensen y se gestionen teniendo en cuenta el contexto en el cual se mueven. Pero no solamente hay que considerar que la organización está inmersa en un ambiente dado, sino que hay que tomar en cuenta que en cualquier ambiente interactuará en forma permanente, y de diversas y variadas formas, con otras organizaciones. Esto da por resultado una red de interacciones de organizaciones que continuamente está cambiando.

2. Entornos Teniendo en cuenta que toda organización es una construcción social,

intencional y con un propósito determinado, pensada como una unidad sistémica y compleja que se encuentra en interacción con su entorno. Entonces se puede decir que la eficiencia dependerá de la conjugación de factores internos y externos.

A la hora de analizar el entorno podríamos dividir el ambiente genera para

poder contemplar la incidencia de :

Un entorno local.

Un entorno nacional.

Un entorno regional.

Un entorno global.



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Cada uno de estos entornos tiene características propias.

2.1. Entorno global.

Cuando se intenta analizar el entorno común a todas las organizaciones en cualquier parte del mundo se pueden identificar como puntos característicos más importantes:

a. Asimetría en las reglas de juego a nivel global. Internacionalmente existen

reglas de juego que normalizan el comercio internacional, pero ante la existencia de países desarrollados o centrales y países en desarrollo o periféricos, éstas reglas no tienen una aplicación uniforme. Las organizaciones deben aprender a desarrollar estrategias acordes a estas asimetrías existentes.

b. Proceso de globalización de las variables económicas. La globalización se puede entender como el fenómeno por el cual un hecho ocurrido en una parte del planeta puede influir en otra parte del planeta. Se pueden distinguir dos raíces en la globalización:

i. Una raíz que responde a causas macroeconómicas, que deben buscarse a partir de la revolución industrial (economías de escala) y la segunda guerra mundial (las comunicaciones y la informática).

ii. Una raíz que responde a causas microeconómicas. Las organizaciones en la búsqueda de la competitividad generan la globalización al buscar lo mejor en donde se produzca (pujan por el libre comercio y la quita de barreras).

A su vez este proceso de globalización tiene dos grandes consecuencias inmediatas:

i. La estandarización del consumidor. Los consumidores tienen acceso a la información de productos y servicios en cualquier parte del mundo, despertándose necesidades similares.

ii. La internalización de las organizaciones. Las organizaciones comienzas a competir voluntariamente con organizaciones de otros países/regiones.



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c. Crecientes niveles de desempleo global. Desde la aparición de las maquinarias industriales comenzó el desempleo, pero ese desempleo se absorbía por nuevas ramas de las industrias que surgían. Pero a cada automatización o adelanto tecnológico se genera desempleo y cada vez es menor la cantidad de absorción de nuevas ramas, lo que genera a niveles globales un desempleo creciente.

d. Incremento en la función de acompañamiento comercial de los Estados nacionales. El papel de apoyo a las organizaciones por parte de los diferentes Estados nacionales es dispar, pero en general esta nueva función se va incrementando (Ej.: en las ferias existen pabellones de países donde se encuentran diferentes empresas de dicho país).

e. Lucha por la radicación de las empresas. En la actualidad las fronteras de

los diferentes Estados comienzan a desdibujarse, por lo que los países buscan la inversión extranjera directa. Los países centrales tratan de mantener sus organizaciones dentro de su territorio, en tanto que los países periféricos pugnan por atraer organizaciones de afuera; esto da por resultado una puja por la radicación de las organizaciones.

f. Niveles de tecnología asimétricos. Tanto para países como para las

organizaciones, la tecnología de avanzada constituye un factor de poder. Esto significa que al existir tecnología a la que no se puede acceder con facilidad, entonces se generan desigualdad en las condiciones de competencia entre las organizaciones de los diferentes países.

2.2. Entorno regional. Al describir el entorno regional, específicamente nos referimos a América

Latina, cuyas principales características, en general y a grandes razgos, son:

a. Crisis de crecimiento. Existe en América Latina una crisis producto del crecimiento y del doble desempleo. Este doble desempleo se refiere al típico de la economía mundial, y además el desempleo propio de los países en desarrollo en donde se carece e fuentes de trabajo suficientes para absorber la oferta de mano de obra existente (mano de obra con características particulares).

b. Dualidad social. Este doble desempleo al cual se hace referencia en el punto anterior, produce una fuerte baja de la demanda de consumo en las diferentes economías. Producto de ésta situación se produce una crisis estructural de crecimiento que conlleva a una dualidad social, las clases sociales tienden a dividirse en dos grandes grupos (un grupo con poder adquisitivo y otro sin poder adquisitivo). Con esta polarización social se acrecientas lo problemas sociales (seguridad, salubridad, educación) y los capitales se dirigen siempre a zonas donde existe seguridad, esto es a lugares donde exista estabilidad económica, jurídica, política e institucional.

c. Apertura de la economía regional. Todos los países de la región han

sufrido en las últimas décadas proceso de apertura de sus economías, lo que motivó una reestructuración a nivel de sus



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sectores productivos. En 1990 debido al llamado “Consenso de Washington” se fomentó la absoluta libertad de los capitales financieros (apertura de la economía financiera y productiva). Esta absoluta libertad produjo resultados no deseados; por lo que en la actualidad se han instrumentado controles sobre el manejo de capitales que antes no se controlaban.

2.3. Entorno nacional. En esta esfera de análisis se encuentran los factores que afectan a las

organizaciones de nuestro país, por el mero hecho de estar en nuestro territorio nacional. Las principales características son:

a. Condicionamiento de las deudas externas de los países. Afecta en

mayor o menor medida a todos los países de América Latina, cuando se analiza otorgar un crédito, se analiza al que pide. En el pasado hubo países que tomaron créditos para invertir en sus sectores industriales. Nuestro país necesitaba atraer capitales y para ello, ofrecía tasas de interés superiores a las tasas internacionales, esa diferencia entre las tasas las pagaba el Estado; por lo tanto tomaba deuda para pagar esa diferencia (esto se lo conoció como la “bicicleta financiera”). Este hecho marcó una diferencia estructural entre diferentes países. Al analizar para otorgar créditos el caso de la Argentina, no se ve inversión en el pasado, se ve que vende productos primarios (posee una débil balanza comercial), por lo tanto lo que se le exige es que tenga superávit fiscal. Esto quiere decir que los ingresos del Estado (impuestos, tasas, aranceles, aportes jubilatorios) deben ser mayores a los egresos del Estado (consumo público, inversión pública, transferencias). Esto se traduce en una baja de los gastos corrientes, de la inversión pública, de las transferencias, y un aumento de los impuestos. Todos estos requerimientos atentan contra el aumento del consumo y el desarrollo de una estructura nacional fuerte, pero es producto de nuestra historia como tomadores de crédito.

b. Niveles de tecnología media. Salvo en sectores muy puntuales (biotecnología, software, etc.) no existe un desarrollo de tecnología de avanzada propio. Y la tecnología es poder.

c. Alta pendularidad. A nivel país existe un continuo cambio de

políticas, lo que genera inestabilidad en las reglas del juego (inseguridad jurídica). Esto conduce a que las organizaciones no puedan desarrollar estrategias a largo plazo, debido a que se encuentran en una actitud de defensiva todo el tiempo.

d. Debilidad estructural industrial y de productos primarios. La Argentina básicamente exporta productos primarios. El promedio de sus exportaciones desde hace 60 años es de aproximadamnte:

40% productos primarios (no tienen más valor agregado que su extracción, no hay transformación).



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30% manufacturas de origen primario – MOA (es el primer grado de elaboración, es decir que tienen una pequeña transformación incorporada, por ejemplo la harina).

20% manufacturas de origen industrial – MOI (responden a un producto final).

8% combustibles (por separado porque por convención internacional pueden ser primario – petróleo bruto o MOI – con refinación de segundo o tercer grado)

En todo lo que es producto primario somos tomadores de precio, ya que se fijan en los mercados internacionales donde la Argentina no puede incidir. Y por otro lado no existe infraestructura para guardar la producción en espera a que los precios internacionales suban. Con esta balanza comercial se compran al exterior (importaciones):

20 – 30% Bienes de capital (maquinarias)

40 – 50% Bienes de consumo duraderos (bienes que no se agotan en un primer consumo) y no duraderos.

10 – 20% Bienes intermedios.

8% Combustibles

2% Otros. Con un 70 – 80% de productos primarios se compra un 70 – 80% de productos elaborados. Esto deviene en una debilidad estructural que se visualiza en una balanza comercial débil.

2.4. Entorno local. En este entorno se analizan los factores propios del entorno competitivo local

que circunda a las organizaciones. En función de ellos y en correlación con los entornos arriba descriptos, la organización desarrollará las estrategias que le generen una ventaja competitiva. En este entorno será donde la organización evaluará si es necesario generar algún tipo de alianza con otras organizaciones. Básicamente se analizará a los consumidores, los competidores, los proveedores, los sustitutos y el mercado local.

En base al contexto general y particular, pude ser que la organización se plantee la necesidad de generar alianzas de tipo de cooperación con competidores, o bien de integración con sus proveedores, o el tipo de alianza que sea necesaria para lograr ser competitiva. Esta vinculación con otras organizaciones puede plantearse como una alianza transitoria o bien en forma permanente. Por lo tanto la forma en que



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la organización en particular se vinculará conformando una red de organizaciones, será única para cada organización.

3. Conclusión

Entonces el entorno organizacional no se lo debe entender como solamente lo que circunda a la organización, sino que también la atraviesa. La organización no solo genera estrategias en base al análisis de los diferentes entornos, sino que se adaptará internamente para poder ser competitiva en la realidad que se le plantea. Pero la organización está constituida por individuos que forman parte de esa realidad y que la llevan al interior de la organización. Existe una activa influencia recíproca entre organización y contexto, así como el contexto influye y define a la organización, ésta influye sobre el contexto en el cual se desenvuelve. En esto se basa la teoría de la contingencia, la cual afirma “...que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe una forma única que sea mejor para organizar con el propósito de alcanzar los objetivos”.1 Por lo tanto las variaciones en el ambiente o en los factores ambientales conducen a variaciones relacionadas en la estructura de la organización, y a su vez a la forma en que se relacionará con otras organizaciones.

1 Idalberto Chiavenato



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Parte 2. – Toms de Datos y Análisis. El F.O.D.A. y las Matrices F.O.D.A.

1. ¿Qué es el Análisis F.O.D.A.?

El análisis F.O.D.A. es una herramienta que permite trabajar con toda la información que se posee sobre determinada organización, se centra en el análisis de las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas. Esta sigla (F.O.D.A.) se deriva de la traducción de la sigla SWOT (Strengths, Weaknesses, Opporunities, Threats); es por esto que muchas veces se hacer referencia al análisis F.O.D.A. como “análisis SWOT”.

Este análisis no sólo examina las características propias de una determinada

organización, sino que lo hace en relación a su entorno. El fin de ésta metodología de análisis es determinar los factores que pueden favorecer y los que pueden obstaculizar el logro de los objetivos preestablecidos por a organización en cuestión. Se puede discriminar entre el análisis interno de las Fortalezas y las Debilidades de la organización, y el análisis externo de las Oportunidades y Amenazas que surgen del contexto.

Cuando se trata de analizar la organización hacia adentro, la idea fundamental es focalizarse en la detección de las Fortalezas para potenciarlas, y de las Debilidades para tratar de erradicarlas. Las Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la organización, y por lo que cuenta con una posición privilegiada respecto de la competencia, se podría decir que son los puntos fuertes con que cuenta la organización. Éstos puntos fuertes son características propias de la organización; y puede tratarse de recursos que controla, o bien capacidades y habilidades que se poseen, etc.

Las debilidades, o también conocidos como puntos débiles de la organización, son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Es decir que se trata de características propias de la organización, y que constituyen obstáculos internos que no favorecen la consecución de los objetivos propuestos.



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Las Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables, o explotables, que se deben descubrir en el entorno en el cual actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Se trata de situaciones que se presentan en el entorno organizacional y que podrían llegar a constituirse en factores de ayuda para posicionar a la organización de manera favorable respecto de sus competidores, o para alcanzar los objetivos que la misma organización se haya fijado.

Por su parte las amenazas son todas aquellas situaciones provenientes del entorno organizacional y que podrían constituirse en obstáculos para el logro de los objetivos planteados por la misma; e incluso podrían llegar a atentar contra la permanencia de la organización.

Dentro de la organización se debería analizar los recursos con los que se dispone, las actividades que se llevan a cabo en su seno, los riesgos que existen y el portafolio con el que se cuenta. Las preguntas típicas que se suele formular son:

a. ¿Cuáles son los puntos fuertes de la organización bajo análisis que podrían

facilitar el logro de los objetivos planteados, y en lo que se supera a los principales competidores?

b. ¿Cuáles son los puntos fuertes que poseen los competidores, y en los cuales superan a la organización bajo análisis?

En general las fortalezas de toda organización se pueden clasificar en tres

tipos: i. Las fortalezas comunes son aquellas que pueden ser poseídas por gran

cantidad de organizaciones competidoras. ii. Las fortalezas diferenciadas son aquellas que son poseídas por un

reducido número de organizaciones competidoras. Si la organización explota esta fortaleza logrará una ventaja competitiva en el entorno en el que se desarrolla. Este tipo de fortaleza existe por las particulares circunstancias de la organización.

iii. La capacidad de emulación de las fortalezas diferenciadas. Es decir, la capacidad que existe en una organización para replicar fortalezas que son distintivas de otras organizaciones, adaptándolas a las particularidades propias, constituye una fortaleza.

En cuanto a la identificación de las debilidades, el análisis busca todo lo que

impide que la organización pueda implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión.

A la hora de analizar el medio en el cual se desarrolla la organización, se

debería considerar el análisis del entorno inmediato, los grupos de interés que existen y el entorno ampliado. Las preguntas típicas que se suele formular son:

a. ¿Cuáles son las mayores amenazas que enfrenta la organización en su

entorno? b. ¿Cuáles son las mejores oportunidades que el entorno le ofrece a la

organización? Este tipo de análisis que se acaba de desarrollar se puede aplicar a la

organización en forma global, o bien se puede aplicar diferenciando en unidades de análisis (Ej.: Producto, Mercado, etc.).



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2. Matrices F.O.D.A.

Producto de la evolución histórica del análisis F.O.D.A. como herramienta de exploración y comparación, es que surgen las matrices F.O.D.A. Una matriz no es más que el planteo de las variables en forma de un cuadro, que está compuesto por valores ordenados en filas y columnas. Cuando se califican todos los factores, tanto internos como externos, los resultados se pueden incorporar en una matriz F.O.D.A.

Estas matrices son una herramienta muy sencilla, clara, objetiva, práctica y

viable de diagnóstico rápido de la situación para cualquier organización, en términos de factores internos y externos que la afectan. Para Heinz Weihrich, “… la matriz F.O.D.A. sirve para analizar la situación de competitividad de una organización”.

La metodología consiste en identificar en la matriz las Fortalezas y Debilidades (análisis interno), y las Oportunidades y Amenazas (análisis externo); para luego poder, en función de ellas, elaborar estrategias que permitan a la organización desarrollarse de una forma competitiva dentro del contexto en el cual se encuentran.

En una primera aproximación a la idea del análisis matricial podríamos realizar

una enumeración de las distintas variables identificadas, ubicándolas en una estructura de matriz, por ejemplo:

El objetivo es el de obtener un marco conceptual para un análisis de tipo

sistemático, que facilite la realización de ajustes necesarios entre lo proveniente del entorno, en conjunto con lo propio de la organización. Entonces se avanza un paso más y se enuncia la matriz de manera que el resultado sea la estrategia a seguir, de acuerdo al listado de variables identificadas. Genéricamente una Matriz F.O.D.A. tendría el siguiente formato:



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Fuente: adaptación de Koontz, H. y Weihrich, H. “Administración, una perspectiva global”

Ed. McGraw- Hill. México, 1998. Pag. 172-173

Se pueden visualizar cuatro cuadrantes de análisis, lo que da por resultado la

posibilidad de implementar cuatro tipos de estrategias, todas son la resultante de analizar e interrelacionar condiciones externas con las condiciones propias de la organización objeto de estudio.

En el cuadrante (FO) la organización se encuentra en una situación donde

tiene condiciones internas y externas propicias. Aquí la organización hace uso de sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno. Es la situación ideal, es lo deseable.

En el cuadrante (DA) nos encontramos en una situación donde la organización

tiene condicionantes internos que se presentan como obstáculos para la concreción de sus objetivos, pero además el entorno le presenta amenazas que agudizan la necesidad de adoptar una estrategia que persiga reducir, en la medida de lo posible, tanto las amenazas como las debilidades. Esta es la peor de las situaciones, es lo que se quiere evitar.

En el cuadrante (DO) existen oportunidades en lo contextual, pero la

organización presenta debilidades que le son propias y que podrían atentar en contra del aprovechamiento de dichas oportunidades. Por lo tanto se tenderá a adoptar una estrategia de reducción de debilidades, en tanto que se tiende a optimizar las oportunidades.

En el cuadrante (FA) nos encontramos con una organización que tiene

fortalezas, pero que se desenvuelve en un entorno que le presenta amenazas. En esta situación se tiende a adoptar estrategias que maximicen las condiciones propias de la organización para tratar de enfrentar las amenazas del entorno. En este caso se trabaja con las variables internas para obtener ventajas competitivas, a pesar del entorno.

Por lo tanto el análisis matricial no se restringe a una enumeración de los

factores que hacen a las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, sino que



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se trata de realizar un análisis estructurado que concluya con aportes que ayuden a la formulación de una estrategia organizacional óptima.

Es decir que a través de éste tipo de análisis se pueden proponer estrategias a

seguir, de acuerdo a la situación interna de la organización y la que nos presenta el entorno. De la combinación de las diferentes variables internas y externas, surge que básicamente existen cuatro tipos de estrategias a seguir. Cada una de esas estrategias puras persigue un fin específico:

Para las estrategias ofensivas la pregunta básica a responder sería: ¿Cómo se

pueden potenciar las fortalezas para aprovechar al máximo las oportunidades que ofrece el entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podrían ser:

Desarrollar nuevos mercados.

Desarrollar nuevos productos o líneas de productos.

Desarrollar nuevos segmentos.

Etc.

En el caso de las estrategias adaptativas, la pregunta a responder sería: ¿Cómo se pueden aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno tratando de minimizar el impacto negativo de las debilidades de la organización?. Algunos ejemplos de éste tipo de estrategias podrían ser:

Desarrollar un sistema de monitoreo continuo de la competencia.

Desarrollar las bases de un sistema de calidad que permita certificarse en calidad bajo normas internacionales (ISO 9001).

Tercerizar determinados procesos.

Capacitar a los individuos que forman parte de la organización.

Etc.

Las estrategias defensivas buscan responder a la pregunta de ¿Cómo se pueden potenciar las fortalezas de la organización para poder hacer frente a las amenazas del entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podrían ser:



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Fidelizar la cartera de clientes.

Realizar campañas de promoción de los productos, resaltando sus ventajas y beneficios.

Resaltar la imagen de la organización en aspectos de responsabilidad social.

Etc.

Cuando se trata de estrategias de supervivencia, la pregunta fundamental a contestar es ¿Cómo se puede minimizar el impacto negativo de las debilidades propias de la organización ante la presencia de amenazas en el entorno?. Algunos ejemplos de estrategia podrían ser:

Diversificación de productos o de líneas de productos.

Fusionarse con otras organizaciones.

Etc.

2.1. Algunos ejemplos de matrices de análisis. En general cualquier matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz

de análisis F.O.D.A. Como una guía básica y general a tener en cuenta, se realizan ocho pasos para construir cualquier matriz de análisis:

1) Realizar un listado de las oportunidades clave detectadas para la

organización en particular. 2) Realizar un listado de las amenazas clave detectadas para la organización

en particular. 3) Realizar un listado de las fortalezas clave de la organización objeto de

análisis. 4) Realizar un listado de las debilidades clave de la organización objeto de

análisis. 5) Adecuar las fortalezas a las oportunidades y registrar las estrategias FO

resultantes en la celda correspondiente. 6) Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias DO

resultantes en la celda correspondiente. 7) Adecuar las fortalezas a las amenazas y registrar las estrategias FA

resultantes en la celda correspondiente. 8) Adecuar las debilidades a las amenazas y registrar las estrategias DA

resultantes en la celda correspondiente. A continuación, y a modo de ejemplos de matrices F.O.D.A., se desarrollan las

matrices de análisis de los Clientes, de la Competencia y de los Proveedores.

2.1.1. Matriz F.O.D.A. Clientes

Es importante, antes de comenzar el análisis, distinguir a un consumidor de un

cliente. Un consumidor es una persona, física o jurídica que, como destinataria final, adquiere o utiliza o consume productos y/o servicios de cualquier organización o de un profesional, pero no los comercializan a terceros. En cambio un cliente puede ser consumidor del bien y/o servicio que adquiere, o puede adquirirlo para destinarlo a la comercialización.



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Es importante poder tomar conocimiento de las necesidades y percepciones de los clientes. Un reto de las organizaciones, es comprender en forma adecuada los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para así poder generar productos y/o servicios que garanticen la permanencia en el merado. Si lo que se está buscando es crear valor, hay que comenzar por tomar conocimiento de qué es lo que los clientes evalúan de los productos y/o servicios ofrecidos por la organización.

Se comienza por analizar las características de los productos y/o servicios

ofrecidos. Para ello es de utilidad realizar una serie de preguntas clave, por ejemplo en el caso de una organización que vende productos comestibles:

¿Cuáles son las características físicas de mi producto que determinan que el cliente los considere de calidad, en relación a mis competidores?

o Sabor. o Presentación. o Etc.

¿Cuáles son las características físicas de cantidad y volumen de mi producto que determinan que el cliente los considere elegibles respecto a mis competidores?

o Variedad. o Porciones. o Personalización en la selección. o Etc.

¿Cuáles son las características de costo, precio y valor que determinan que mi organización resulte elegible por el cliente respecto de mis competidores?

o Precios. o Servicios adicionales. o Etc.

¿Cuáles son las características de seguridad e higiene que determinan que el cliente se incline por mi organización?

o Limpieza del local. o Verduras limpias. o Etc.

¿Cuáles son las características de servicio y mantenimiento que determinan que el cliente elija mi organización?

o Tiempo de atención. o Regalos al final de la compra. o Etc.

Al realizar el análisis se detectan las áreas de oportunidad y mejora; pero por

sobre todo se detectan las desviaciones entre lo que cree que ofrece la organización y lo que percibe el cliente.

Una matriz propuesta para el caso en particular planteado, puede ser:



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LO QUE PERCIBE EL CLIENTE -

ORGANIZACIÓN

LO QUE PERCIBE EL CLIENTE -

COMPETIDORES

LO QUE CREE QUE OFRECE LA ORGANIZACIÓN

FO DO FA DA

CALIDAD DEL PRODUCTO

Color

Sabor

Presentación

CANTIDAD Y VOLUMEN DEL

PRODUCTO

Variedad

Porciones

Personalización

PRECIO Y VALOR

Precio

Servicios Adicionales

SEGURIDAD E HIGIENE

Limpieza del Local

Verduras Limpias

SERVICIO Y MANTENIMIENTO

Tiempos de Atención

Regalos al Finalizar la Compra

Como resultado del análisis se generan las estrategias correspondientes para

poder obtener ventajas competitivas respecto de los competidores, en lo que hace a la captación de las necesidades y percepciones de los clientes.

Siempre es importante conocer las necesidades y percepciones de los clientes

respecto de lo que se ofrece como organización. Muchas veces sucede que la organización cree estar ofreciendo determinadas características, pero dichas características no son percibidas por el cliente, por lo tanto carecen de valor para él. Siempre que se realiza un análisis de este tipo, el objetivo es detectar las desviaciones, entre lo ofrecido y lo esperado por el cliente, para generar las estrategias que corrijan esta situación.

2.1.2. Matriz F.O.D.A. Competencia

Las organizaciones coexisten con muchas otras organizaciones, algunas de

ellas son competidoras. Y todas se enfrentan en el mercado, donde luchan por captar clientes. Existen competidores directos e indirectos. Los competidores directos ofrecen productos y/o servicios similares, a clientes que tienen las mismas características y en las mismas condiciones en que ofrece sus productos y/o servicios nuestra organización. En tanto que los competidores indirectos son todos aquellos que ofrecen productos y/o servicios sustitutos a los de nuestra organización pero a un universo general de clientes.

La importancia de este análisis radica en que al contar con determinada

información sobre nuestra competencia, podemos utilizarla a favor de nuestra organización, es decir que se puede aprovechar una falencia o un punto débil de un competidor, o se puede tomar como referencia una estrategia exitosa, etc.

Se parte de la recopilación de datos en el mercado sobre las organizaciones

competidores y sobre los atributos de los productos y/o servicios que ofrecen. Es importante conocer:



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Cuántos competidores directos e indirectos existen.

Cuáles son los líderes.

Cuál es la radicación de los competidores – mercado local o externo.

Cuáles son las principales estrategias utilizadas.

Cuáles son los precios con los que salen al mercado.

Qué tipo de publicidad utilizan.

Cuáles son sus canales de distribución y ventas.

Cuáles son las fortalezas y las debilidades.

Etc.

Una vez que se tienen los datos necesarios, se los procesa para poder diseñar estrategias acordes a la situación detectada.

CRITERIOS DE DECISIÓN

¿Cuáles son los criterios de

decisión de los clientes?

MEDICIÓN DE CRITERIOS

¿Cómo mide el cliente el

cumplimiento de estos

criterios de decisión?

PESO PARA EL CLIENTE

COMPETIDORES

NUESTRA ORG. To

tal

FO

DO

FA

DA

1- Bueno

Competidor 1 To

tal 1

Competidor 2 To

tal 2

Competidor 3 To

tal 3

2- Importante

3- Muy importante

Producto

Vida Útil

Presentación Variedad de colores

Etc.

Disponibilidad

Cantidad ofrecida Cantidad disponible

Etc.

Calidad

Calidad del producto recibido Cantidad de productos dañados

Etc.

Precio

Más bajo

Forma de pago

Etc.

Tiempo de entrega

De la documentación

Del producto

Etc.

∑

∑

∑

∑

∑

PUNTAJE MÁXIMO



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Esta matriz nos permite diseñar estrategias respecto de la competencia, por

ejemplo, se podría optar por reducir los precios si descubrimos que los competidores no pueden reducir sus precios en largo períodos; o evitar alguna estrategia que los competidores estén utilizando y que no les está dando buenos resultados; etc. Muchas veces de este análisis surge como evidente, la necesidad de realizar alianzas con los competidores.

Lo fundamental de este tipo de análisis, es que no se debería realizar sólo una

vez, sino que debería constituirse en una práctica permanente. La idea es que a través de la comparación, logremos una diferenciación que nos permita obtener una ventaja competitiva en el mercado.

2.1.3. Matriz F.O.D.A. Proveedores

Además de los clientes y los competidores, es de vital importancia conocer a

los proveedores de insumos y materiales; ya que son una pieza clave para el funcionamiento de la organización.

El principal objetivo que se persigue con este tipo de análisis es el de

caracterizar los insumos y materiales que se necesitan, y que existen en el mercado con el fin de seleccionar las mejores opciones entre los proveedores posibles. Algunos de los elementos a analizar son:

La localización geográfica de los proveedores.

La identificación del producto que ofrece: calidad, cantidad, precio, etc.

Identificar si ofrece productos o servicios adicionales.

Determinar las condiciones de crédito.

Identificar las garantías que se ofrecen.

Identificar los plazos de entrega.

Determinar los medios de distribución que utiliza.

Identificar los niveles de seguridad en la entrega de los pedidos.

Determinar los servicios de información y asesoramiento que se ofrecen.

Etc.

En esta recolección de datos se debe tener en cuenta, que se busca generar información sobre todas las alternativas posibles de obtención de insumos y materiales necesarios para la organización, sus costos, sus condiciones de compra, su perecibilidad, las necesidades de infraestructura especial de bodegaje, la posibilidad de demoras en la recepción, etc.



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Proveedor 1

Proveedor 2

Proveedor 3

Necesidad de la

organización FO DO FA DA

Producto que ofrece

Ubicación geográfica del

proveedor

Precio

Condiciones de venta

Calidad ofrecida

Volumen ofrecido

Medios de distribución

utilizados

Plazos de entrega

Servicios post venta

Servicios de información y asesoramiento

En este tipo de análisis se debe tener en cuenta, que siempre hay que estar

atentos a posibles cambios en el sector de los proveedores. Existe la posibilidad de que un cambio pueda suponer una amenaza para la organización, por lo que es conveniente reaccionar con rapidez.

2.2. Combinaciones de matrices. Hasta aquí se han mostrado matrices puras, pero existen combinaciones

derivadas del análisis a través de las matrices F.O.D.A. que son ampliamente utilizadas, y que tienen fines específicos.

Algunos ejemplos podrían ser:

La Matriz del Perfil Competitivo (MPC). Esta matriz identifica a los principales competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la organización. Un ejemplo de una MPC:



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Compañía muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores críticos para el

éxito Peso Calificación

Peso Ponderado

Calificación Peso

Ponderado Calificación

Peso Ponderado

Participación en el mercado

Competitividad de precios

Posición Financiera

Calidad del Producto

Lealtad del cliente

Total

Notas:

1. los valores de las calificaciónes son los siguientes: 1- menor debilidad; 3- menor fuerza; 4- mayor fuerza

2. se simplifica enumerando solo 5 factores críticos para el éxito.

Con esta matriz se determinan los factores críticos de mayor importancia para el éxito. Las cifras revelan la fuerza relativa de la organización, pero no existe precisión, el propósito de las cifras es el de asimilar y evaluar la información de manera sensata para que sea útil para la toma de decisiones

La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG), también conocida como matriz de crecimiento o de participación. Es un método gráfico que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o de un producto en el mercado. La finalidad de esta matriz es ayudar a decidir para distintos negocios o unidades estratégicas de negocio. En el eje vertical se grafica el crecimiento en el mercado, mientras que en el eje horizontal se expresa la cuota de mercado o posición que tiene el negocio en el mercado.



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De la combinación de las dos variables tomadas en cuenta, surgen cuatro estados en los que se puede encontrar el producto o el negocio:

1) Estrella. Son aquellos negocios o productos que tienen una alta participación en el mercado, con una alta tasa de crecimiento y generadores de rentabilidad. Pero requieren de constante inversión, lo que generalmente provoca que tengan un flujo de fondos nulos o negativos.

2) Perro. Son los negocios o productos con baja participación en el mercado, con tasas de crecimiento estancadas o decrecientes. Son negocios o productos en su última etapa del ciclo de vida generalmente.

3) Pregunta. Son los negocios o productos con baja participación en el mercado, con alta tasa de crecimiento. No se conoce exactamente qué ocurrirá con ellos. Requieren de contantes inversiones, que se ignora si generarán rentabilidad o no.

4) Vaca. Son aquellos negocios o productos que tienen una alta participación en el mercado, con una baja tasa de crecimiento, son generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad con bajos niveles de inversión.

La Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE). Permite desarrollar las estrategias, y de ésta forma analizar los factores que tienen mayor preponderancia y proporciona juicios para la construcción de un balance estratégico, que representa para la dirección de las organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la implantación de estrategias. Un ejemplo de este tipo de matriz podría ser:

Alternativas Estratégicas

FACTORES CLAVE Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Factores Externos

Economía

Políticos/Legales/Gubernamentales

Sociales/Culturales/Demográficos/ Ambientales

Tecnológicos

Competitivos

Factores Internos

Administración

Marketing

Finanzas/Contabilidad

Producción/Operaciones

Investigación y Desarrollo

Sistemas de Información

Este tipo de matriz determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo



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relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos.

Existen muchas otras combinaciones de matrices derivadas de las matrices F.O.D.A. y que se utilizan ampliamente, por nombrar algunas, a modo de ejemplo:

La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).

La Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MEPE).

La Matriz Interna y Externa (MIE).

La Matriz de la Gran Estrategia (MGE).

La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Si bien estas matrices son conocidas y utilizadas, en principio, y como ya se

enunció en el comienzo, toda matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz de análisis F.O.D.A., pudiéndose diseñar la matriz de análisis en función de las necesidades en cuestión.

3. Ventajas y Desventajas de la Metodología de Análisis a través de las Matrices F.O.D.A.

La metodología del análisis F.O.D.A. es sencilla, rápida, fácil de comprender.

Tiene un costo reducido, es de uso frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la comunidad empresaria. Mediante este tipo de análisis se pueden determinar las posibilidades reales que tiene una organización, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente. “También se logra que los responsables de la organización adquieran conciencia sobre los obstáculos que se deben afrontar, esto permite que se exploten con mayor eficacia los factores positivos dentro de la organización, tratando de neutralizar, o eliminar de ser posible, los efectos de los factores negativos”2.

En la práctica, este tipo de análisis ofrece una visión instantánea de la situación

actual de una organización; pero las organizaciones se desempeñan mejor cuando toman en cuenta un entorno estratégico que está en un cambio continuo. Es decir que estratégicamente es conveniente ver hacia adelante y utilizar las capacidades actuales con el fin de colocarse en un mejor posicionamiento para aprovechar las oportunidades futuras que ofrezca el entorno.

Además no hay que olvidar que no es un análisis integral, por lo tanto existen

variables que pueden ser de suma importancia para la organización y que pueden no ser considerados por el equipo de diagnóstico, y por lo tanto no ser analizadas. Tampoco permite jerarquizar las diferentes variables en función de la importancia relativa de cada una de ellas o del mayor o menor impacto que posee cada una sobre la situación de la empresa. Así como tampoco permite la jerarquización de sus conclusiones.

En resumen, no es un método apto para generar estrategias organizacionales de

mediano o largo plazo.

2 Adaptación del texto de Rodriguez Valencia, J. “Aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa”.

Quinta edición. Ed. Thomson. México, 2004. Pag. 148



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Parte 3. Toma de Datos. Metodología Análisis de Escenarios Estratégicos (Compilación: Andres Lutz)

1. Introducción Esta metodología consiste en analizar la realidad de la organización objeto de

estudio, particionándola en tres grupos de tablas: tablas de análisis de variables macroeconómicas, tablas de análisis de variables microeconómicas y tablas de análisis de variables propias de la organización.

Es una metodología que permite tomar datos del entorno y vincularlos con las

variables propias de la organización para llegar a la generación de estrategias que permitan lograr el posicionamiento de la organización en un entorno dado.

2. Descripción de la metodología Esta metodología parte de la enunciación de los tres tipos de tablas de análisis

a utilizar, ésta son:

Un primer grupo de tablas (Macro) donde se analiza el entorno global.

Un segundo grupo de tablas (Micro) donde se analiza el entorno inmediato de la organización (estrategia competitiva).

Un tercer grupo de tablas (organización), donde se analizan las variables propias de la organización.

Para poder completar las tablas de los distintos subescenarios, es necesario

tener en cuenta algunos aspectos.

En la parte superior de cada tabla hay un pequeño cuadro en donde se completa si el escenario analizado es el actual o futuro.

ESCENARIO ANALIZADO

ACTUAL X

FUTURO

Para la realización de éste análisis se puede realizar en base al escenario

actual pero también se puede realizar una proyección sobre escenarios futuros.

La primer columna de cada variable, columna A, son las distintas variables a considerar. Consta de un listado tentativo de variables, si durante el análisis se determina que existe alguna variable que no ha sido contemplada, se puede agregar.

A

VARIABLES A CONSIDERAR

01 01 Variable Nº 1 de la tabla 1

01 02 Variable Nº 2 de la tabla 1

… … …..



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La segunda columna, columna B, es la Importancia Relativa de cada variable. La importancia se asigna en función de la valoración subjetiva de cada uno,

pero se debe basar en la probabilidad de ocurrencia (cambio o permanencia) de una situación dada (este es el caso de las variables del contexto), o en función de la posición del sector o de la empresa con respecto a la variable analizada (este es el caso de las variables internas o del entorno inmediato).

A B


IMPORTANCIA RELATIVA

FORTALEZA / OPORTUNIDAD

DEBILIDAD / AMENAZA

1 2 3 4 5

0.X Y Variable Nº Y de la tabla X

En esta columna se debe valorar cada variable en una escala de 1 a 5, donde 1

equivale a “poco importante”, y 5 “muy importante”. La variable que carece de importancia es tachada y descartada del análisis, y este es el único caso donde deben FUNDAMENTAR la razón por la cual se estima que dicha variable carece de importancia y por lo tanto no es significativo su análisis respecto de la empresa en consideración.

Para completar la columna B, además de determinar los distintos casilleros, en

la columna que corresponda del 1 al 5, se debe escribir con un signo más (+) en el caso de las fortaleza u oportunidades, y con un signo menos (-) para las debilidades o amenazas. Por ejemplo, en el caso que sea una oportunidad/fortaleza valorada muy alta, es decir algo que es muy importante:

A B




DEBILIDAD / AMENAZA

1 2 3 4 5

0.X Y Variable Nº Y de la tabla X + Por ejemplo, en el caso que sea una amenaza/debilidad valorada como muy baja, es decir poco importante, se completaría de la siguiente manera:

A B




DEBILIDAD / AMENAZA

1 2 3 4 5

0.X Y Variable Nº Y de la tabla X -



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En esta segunda columna hay que preguntarse cuál es la percepción de la

empresa acerca de la variable, si tienen conciencia de la variable en cuestión, o para el caso de la variable del entorno hay que partir de la realidad de nuestro país, analizar la realidad hoy de cada variable.

La tercera columna, columna C, es el Impacto que produce la variable en cuestión, en la empresa, de qué modo y cuánto afecta a la empresa objeto de análisis la variable que se evaluó con algún grado de importancia en la columna B.

A B C


IMPORTANCIA RELATIVA IMPACTO QUE PRODUCE EN

LA EMPRESA

FORTALEZA / OPORTUNIDAD RENTABILIDAD - CLIENTE -

PROCESO - PERSONAL DEBILIDAD / AMENAZA

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

0.X Y Variable Nº Y de la tabla X

En esta columna se debe colocar una cruz (x) en la columna que corresponda

al valor asignado (este valor es producto del criterio de evaluación aplicado por el equipo de trabajo que está realizando el análisis de la empresa). La forma más usual de medición del impacto que produce una variable importante es referenciarla con el cuadro de Ganancias y Pérdidas, así como también puede medirse en términos de satisfacción o fidelización de los clientes, en función de mejoras de procesos o procedimientos o en forma de mejores condiciones de vida y trabajo de la gente involucrada.

En esta columna para descubrir el impacto hay que tener en cuenta la situación de la empresa respecto de la variable, y si se beneficia o perjudica. Por ejemplo, para una variable cuya importancia relativa sea una debilidad/amenaza valuada como de importancia media y que tiene un impacto muy alto en la empresa objeto de análisis, la tabla en cuestión se completaría de la siguiente manera:

A B C


IMPORTANCIA RELATIVA IMPACTO QUE PRODUCE EN

LA EMPRESA

FORTALEZA / OPORTUNIDAD RENTABILIDAD - CLIENTE -

PROCESO - PERSONAL DEBILIDAD / AMENAZA

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

0.X Y Variable Nº Y de la tabla X - X

En las columnas D y E, Producto resultante para armar las matrices de

impacto, se deben correlacionar las dos columnas, y se multiplican los valores asignados a cada variable en las columnas B y C.

El resultado se anota en la columna D si se trató de oportunidades-fortalezas o

en la columna E si se trató de amenazas-debilidades.



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Por ejemplo, en el caso anterior donde la variable había sido evaluada como una debilidad/amenaza de importancia relativa media y su impacto en la empresa objeto de análisis se consideró que era muy alto, la tabla en cuestión se completaría de la siguiente manera:

A B C PRODUCTO RESULTANTE PARA ARMAR LA

MATRIZ DE IMPACTO



IMPACTO QUE PRODUCE EN LA

EMPRESA D E


RENTABILIDAD - CLIENTE -

PROCESO - PERSONAL

FORTALEZA - OPORTUNIDAD

DEBILIDAD - AMENAZA

DEBILIDAD / AMENAZA

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 a 6

8 a 12

15 a 16

20 a 25

1 a 6 8 a 12

15 a 16

20 a 25

0.X Y Variable Y - tabla X - X

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Se debe anotar el valor numérico (es decir, el número) resultante del producto

(de la multiplicación de los valores de las columnas antes completadas) en la columna que corresponda (“1 a 6”, “8 a 12”, “15 a 16” o “20 a 25”). Siempre teniendo en cuenta que si es una variable considerada negativa en la columna B, el valor numérico se consignará en la columna E; ahora si se tratara de una variable considerada positiva en la columna B, entonces el valor numérico se consignará en la columna D.

3. Breve detalle de las tablas.

3.1. Tablas Macroeconómicas

Todas estas variables deben ser analizadas en la realidad hoy de nuestro país. Hay que informarse en diarios, revistas, noticieros o cualquier otro medio del que dispongan.

Subescenario Político Legal: donde se incluye la legislación existente y las tendencias de mantenimiento o cambio de la misma.

Subescenario Político Económico: donde se analizan las variables específicas y las condiciones tanto a nivel nacional como regional e internacional.

Subescenario Político Financiero: donde se incluyen las políticas nacionales e internacionales que regulan o desregulan el sector así como los flujos de capital.

Subescenario Gremial Sindical: donde se analiza la incidencia de las políticas específicas y del mercado laboral y las regulaciones y restricciones existentes.

Subescenario Tecnológico: donde se analizan tanto las diferentes formas de acceder a la tecnología como la aparición de nuevos aportes u ofertas en el sector y su incidencia.



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Subescenario Sociocultural: donde se incluyen las tendencias y los cambios en las variables dominantes del área.

3.2. Tablas Microecónicas

En el caso de estas variables hay que tener en cuenta la realidad que nos rodea pero al mismo tiempo la posición de la empresa al respecto. Es decir, como se relaciona o cómo se encuentra la empresa analizada en relación a cada variable.

Por ejemplo: la variable “e-commerce”; hoy en día se utilizan mucho estas herramientas. Si la empresa que se analiza se dedica a la venta de galletitas, en general no vende su producto a través de Internet, y en general tampoco ningún competidor lo hace, por lo tanto la importancia relativa de esta variable es baja. Para analizar el impacto habría que preguntarse entonces si la empresa esta perdiendo mercado al no ofrecer galletitas por Internet o no.

Mercado: donde se incluyen las características particulares y relevantes del entorno competitivo en el que opera la empresa que se analiza así como nuevas opciones de integración, alianzas, cooperación, y eventualmente con posibilidades de coopetición y complementación que se analizan al describir el modelo hoy vigente.

Competidores: donde se evalúa integralmente la competencia.

Clientes: con el máximo nivel de detalle, actuales y potenciales.

Proveedores: para analizar su impacto en la empresa.

Sustitutos: analizando los actuales y potenciales.

3.3. Tablas de la Organización

Estas son las tablas para las cuales es necesario contar con información específica de la empresa para poder determinar su importancia relativa. Todas las variables que siguen están relacionadas directamente con la empresa, entonces hay que preguntarse si en la organización son conscientes o no de la existencia de cada variable y de cómo los afecta. También se deben aplicar todos los conceptos vistos en la teoría para descubrir la importancia relativa.

Por ejemplo: La variable “Existencia de visión y misión explicitas” se sabe que tiene una importancia relativa alta que las empresas cuenten con visión y misión explícitas, y que no tenerlas puede generar un alto impacto negativo en las mismas.

Dirección General: intenta evaluar la conducción general y las habilidades del personal de dirección, la existencia de una visión común y la cultura empresaria, la flexibilidad y la facilidad de proactuar frente al cambio así como la familiaridad en el uso e interpretación de la información sobre el escenario para tomar decisiones.

Organización y Estructura: intenta analizar como los procesos existentes han configurado una forma de organizar y dividir las tareas, realizar la necesaria coordinación y control de las mismas y la forma de transmitir las decisiones estratégicas y adoptar las decisiones tácticas.



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Calidad y Valor: se propone evaluar la importancia de la calidad en general, así como también la calidad de servicio y de la mejora en la atención al cliente, y de la necesidad de reducir los costos de la mala calidad.

Finanzas: se propone evaluar la situación financiera general de la empresa no midiendo exclusivamente en términos de dinero disponible y cash flow de caja, sino incorporar además aspectos cualitativos que hacen a obtener recursos financieros por vías no tradicionales y habituales.

Comercialización: se propone analizar las características de los productos y servicios que la empresa ofrece.

Capital Humano: se propone evaluar el clima organizacional, los estímulos a la proactividad y la creatividad, así como el bienestar de los integrantes de la empresa.

Producción: se propone evaluar las variables relacionadas con los procesos productivos; aunque ello no implica que deba ser utilizada solamente por empresas industriales, la mayoría de las variables se identifican en prácticamente todas las empresas.

Costos: se propone analizar los costos de la empresa, como forma de mejorar la eficiencia y por ende la productividad de la empresa en general.

Aclaración: Es necesario contar con información de la empresa para entender

la importancia relativa, pero no para medir el impacto. Esto último es una tarea que debe realizar cada equipo de trabajo, situándose desde una perspectiva de analistas.

Por último, y para finalizar con el análisis de subescenarios, se deben transcribir las variables estratégicas, éstas son aquella con mayor puntaje (20 a 25), a la tabla Resumen Global, y luego con esa información se procederá a armar las matrices de impacto:

Matriz de Impacto de Debilidades-Amenazas

Matriz de Impacto de Fortalezas-Oportunidades

Como resultado de todo el análisis realizado se podrá elaborar un autodiagnóstico estratégico de la empresa analizada.

4. Conclusión Si bien esta metodología exige un análisis profundo que requiere de ciertos

conocimientos previos para logar una aplicación adecuada, brinda una visión mucho más ampliada que otros análisis similares. Dada esta profundidad, requiere de una inversión en tiempo importante para poder tomar en cuenta la gran complejidad de variables existentes, pero de la correcta jerarquización de ellas es fundamental para lograr una correcta jerarquización de pasos a seguir.

Esta metodología a diferencia del análisis FODA permite jerarquizar las

estrategias a partir de la jerarquización de las variables. Se trata de un análisis integral del entorno respecto de una organización en particular, logrando realizar un vínculo



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entre la misma y su entorno. Pero también esta metodología no sólo permite realizar un análisis estático sino que permite realizar proyecciones, de manera que se puede obtener un horizonte temporal ampliado.



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Parte 4. Toma de Datos. Investigación de Mercados La investigación de mercado es un proceso que tiende a ayudar a conocer cuáles son los clientes/consumidores actuales y potenciales. Además es la manera de conocer los gustos, expectativas y preferencias de los clientes/consumidores, así como también reconocer la ubicación de los mismos, la clase social a la que pertenecen, los niveles de educación y ocupación, entre otros muchos aspectos relevantes. Se investiga para tratar de ganar mercado y diferenciar a la organización sobre el resto de las organizaciones que actúan en el mismo segmento.

1. Relevamiento de Datos

Al tratar la metodología que plantea el análisis F.O.D.A. se habla de analizar el entorno, pero para poder analizar el entorno se tiene que plantear el modo en que se relevaran los datos necesarios para la generación de la información necesaria.

Los mercados se encuentran en un constante estado de cambio, esto exige

que las organizaciones se informen y se capaciten continuamente en la captación de los datos que brinda el entorno. Es de resaltar que la información carece de valor si no es recibida en el momento en que es requerida, por ello es que se hace necesario contar con la información adecuada pero en el tiempo preciso. Las condiciones que debe cumplir la información para que sirva para la toma de decisiones, es que sea oportuna, relevante y precisa.

Las organizaciones requieren datos que pueden ser de tipo cuantitativos o

cualitativos, existen diversas fuentes y métodos para la recolección de los mismos. La selección de la fuente y/o método dependerá del tipo de información que se necesite generar. Siempre en la elección de una fuente o un método se deben analizar los costos de cada uno y la accesibilidad a los mismos.

Es fundamental definir el tipo y la cantidad de datos que se desea recoger así como la fuente y/o método de suministro de la misma. Toda organización cuenta con un sistema integrado de información, de donde se pueden extraer parte de los datos requeridos, se pueden mencionar como partes integrantes de dicho sistema:

Los registros internos. En los registros de los ciclos de pedido – facturación se puede obtener información importante acerca de los clientes de la empresa, las ventas realizadas, etc.

El subsistema de inteligencia comercial. Es posible hallar información útil en:

o Publicaciones de Instituciones estatales y privadas nacionales e

internacionales como el INDEC, las Cámaras de las Industrias, de Comercio y el Ministerio de Economía en lo referente a exportaciones e importaciones.

o Periódicos, revistas o Internet o Libros,



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o Comunicación directa con clientes, proveedores, gerentes de otras empresas -adquiriendo productos de la competencia se puede obtener información de la misma, de los consumidores y proveedores

o Mediante la simple observación, concurriendo, por ejemplo a los lugares de venta de los futuros competidores y observando a quienes compran y a quienes no compran el producto/servicio, mediante una cuidadosa observación se puede obtener información valiosa, por ejemplo sobre diferentes hábitos de consumo del producto, comparar precios de productos/servicios similares.

El subsistema de investigación de mercados.

Destinado a buscar información específica. Las grandes empresas poseen, en general, un departamento cuyo fin es la investigación continua de mercados. También existen empresas que se dedican específicamente a realizarlos a pedido.

Si los registros de la organización, las publicaciones específicas, diarios, revistas o Internet no brindan la información que se necesita para el análisis situacional que se desea realizar, entonces se puede decidir encarar una investigación de mercado.

Una de las formas de recolección de datos más utilizados es la encuesta, pero existen múltiples alternativas, como por ejemplo los focus groups3, las observaciones, o la utilización de los mistery shoppers4.

Ahora, no todos los datos recolectados serán útiles, se debe hacer una correcta

selección de los mismos. En todos los casos puede escogerse mal los datos, o interpretarlos de manera incorrecta, sobre todo si se está usando una fuente de información secundaria que son todas aquellas que fueron realizadas con otro fin de investigación.

También es fundamental la selección de la muestra para la recolección de datos. Si se realizó una investigación de mercado usando sólo una parte de la población, y se produjo un error ya sea en la elección de su tamaño o de sus componentes, la información que se produzca con los datos obtenidos puede ser errónea. Este tipo de errores pueden disminuirse mediante la utilización de diferentes metodologías probabilísticas, de estudios realizados con anterioridad y mediante el conocimiento que se posee del mercado.

2. La Investigación de Mercados.

La investigación de mercado es un proceso que se realiza para la obtención de datos que permitan elaborar la información necesaria para la toma de decisiones, tratando de disminuir los riesgos a correr.

3 El Focuz Group o Grupo Focal es una técnica de estudio de las opiniones o actitudes del consumidor.

También se lo conoce como grupo de discusión y consiste en la reunión de un grupo de individuos (entre 6 y 12 individuos), con un moderador encargado de hacer preguntas y dirigir la discusión. Su tarea es la de encauzar la discusión para no se aleje del tema de estudio. Con este grupo de discusión se indaga en las actitudes y reacciones de un grupo social dado frente a un tema específico. 4 El mystery shopping es una técnica utilizada por las empresas para evaluar y medir la calidad en la

atención al cliente. Los mystery shoppers actúan como clientes comunes que realizan una compra o consumen un servicio y luego entregan un reporte sobre cómo fue su experiencia.



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Se trata de un estudio conscientemente planeado del mercado, de los factores y

agentes que en él actúan e intervienen, orientado a la finalidad de obtener datos para la generación de información oportuna, veraz y significativa, sobre hechos dados en los procesos de producción, distribución, cambio y consumo de las mercancías; así como de sus tendencias y de las estrategias de la competencia.

Para poder realizar una investigación de mercado se tienen que definir las

variables que se consideran relevantes para recabar los datos necesarios para su posterior análisis. Estos datos deben ser ordenados en un sistema que facilite su tabulación, integración, procesamiento y análisis para la generación de información útil para la toma de decisiones.

Una variable es un elemento cuyos valores se van modificando ante distintas

circunstancias. Existen variables dependientes y variables independientes. Relacionamos a las variables dependientes con los efectos o consecuencias y a la variable independiente como la supuesta causa. Para realizar una investigación de mercado, debe establecerse e identificarse cuáles son las variables dependientes e independientes que son relevantes. Estas últimas son las que la organización no puede modificar, es decir que las acciones que pueda realizar se deberán adaptar o por lo menos considerar este tipo de variables. A estas que se denomina por lo general factores situacionales.

La investigación de mercado se realiza cuando otras fuentes de información con

la que cuenta la empresa no son suficientes. La organización puede poseer diversa información a través de registros internos o de inteligencia comercial, reuniendo información del entorno, pero para tomar determinadas decisiones esta información no es suficiente y se necesita saber cuál es la apreciación del cliente o del potencial cliente, etc. En estas situaciones surge la necesidad de la realización de una investigación de mercado.

Es importante destacar que la investigación de mercado no implica únicamente

la obtención de determinados datos, si no también implica un análisis una tabulación, un orden y una organización por lo que podemos decir, que constituye una herramienta que genera información para la toma de decisiones.

Los datos que se recolectan y se procesan en una investigación de mercado

pueden ser muy variados, se puede buscar analizar la mezcla o mix de marketing o variables situacionales como la situación de la demanda, los competidores, medio ambiente o la estructura y potencial del mercado meta, etc.

Existen cuatro requisitos que son requeridos en una investigación de mercado:

1. Sistematicidad. Esto implica que el proyecto de investigación debe ser organizado, determinando con anterioridad qué información se requiere, para determinar qué datos se necesitarán, cómo e obtendrán y de qué manera se tabularán y analizarán.

2. Objetividad. Con esto se busca que tanto el desarrollo del proceso de recolección de datos, como su tabulación y análisis, sean neutrales, de manera que se disminuyan los sesgos de su realizador. Es por esto que se dice que las investigaciones de mercado siguen un mecanismo metodológico científico.



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3. Información. Del proceso de tabulación y análisis debería surgir la información necesaria, y en el tiempo oportuno.

4. Toma de decisiones. Gracias a la información obtenida, se pueden tomar decisiones eficaces.

3. Pasos para la realización de una investigación de mercado. Para la ejecución de una investigación de mercado se deberían cumplir una serie

de pasos:

1. Establecer la necesidad de información. 2. Especificar objetivos de la investigación y necesidades de datos

a obtener. 3. Determinar las fuentes a utilizar. 4. Desarrollar formatos para la recopilación de los datos. 5. Diseñar la muestra. 6. Recolectar los datos. 7. Tabular y procesar los datos. 8. Analizar los datos y generar la información. 9. Presentar los resultados de la investigación.

Es fundamental definir de manera precisa la necesidad de información

necesaria, además de cuál es la situación o problema que lleva al desarrollo de la investigación. Una vez que el requerimiento de información quede claramente establecido, deberán definirse los objetivos generales y específicos que tendrá la investigación. En este punto es cuando se especifican los datos a recolectar.

Las fuentes que se utilizan para la realización de la investigación pueden ser

internas o externas. Las internas son las que incluyen estudios anteriores o información que se posea en el archivo de la empresa. Las fuentes externas están compuestas por investigaciones comerciales, datos de industria, información que brinde el gobierno, revistas de negocios, cámaras empresariales, etc. Estas fuentes son llamadas secundarias ya que no fueron realizadas para esta investigación en particular. Por lo general este tipo de información no suele ser suficiente, por lo que debe recurrirse a fuentes primarias que implican el contacto con los clientes, potenciales clientes, público usuario, etc.

Para la recolección de datos se pueden utilizar variadas herramientas como la

encuesta, entrevista o focus groups, técnicas de observación, experimentación, sondeo, etc. pero en todos los casos es primordial que el investigador realice una correcta relación entre las herramientas y la interacción que se realicen con ellas, así como con los datos que son necesarios recabar.

Para el diseño de la muestra, se deben considerar claramente cuál es la

población que se analizará y el método que se utilizara para la selección y el tamaño de la misma. Estos métodos pueden ser probabilísticos (utiliza herramientas matemáticas para determinar la selección y tamaño de la muestra) o no probabilísticos (donde la selección y tamaño de la muestra dependerá del criterio del investigador).

En la recolección de los datos, se le destina el mayor porcentaje del presupuesto

de la investigación, y por lo general en esta etapa es donde surgen la mayor cantidad de errores, por esto es necesario que sea realizado por personal capacitado y cuidadosamente seleccionado.



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4. Tipos de investigación. Los tipos de investigación de mercado son utilizados según la etapa del proceso

decisorio para la que se requiera la información.

4.1. Investigación Exploratoria

Esta investigación estudia la situación preliminar, y busca encontrar distintos puntos de vista para el análisis inicial. Generalmente se utiliza para establecer hipótesis sobre posibles amenazas u oportunidades. La hipótesis es la posible explicación que otorga el investigador para la relación entre dos o más variables.

Este tipo de investigación es apropiada para las etapas iniciales del proceso de

toma de decisiones. Usualmente esta investigación está diseñada para obtener un análisis preliminar de la situación con un gasto mínimo de tiempo y dinero. El diseño de la investigación se caracteriza por la flexibilidad para estar sensible ante lo inesperado y para descubrir datos que no se habían identificado previamente. Se tiende a emplear enfoques amplios y versátiles, tales como la observación, entrevistas con expertos, historias de casos, etc.

También con esta investigación se pueden buscar ideas, identificar variables o

se puede definir el problema real en forma más adecuada.

4.2. Investigación Concluyente

Este tipo de investigación tiene objetivos bien definidos y los datos a recolectar deben ser los adecuados para poder cumplirlos. Es muy utilizada para la evaluación de los cursos de acción. El diseño de la investigación se caracteriza por procedimientos formales de investigación. Debe estar claramente definido cómo se relacionan los datos a recolectar con las alternativas bajo evaluación.

La investigación concluyente se puede subdividir en:

4.2.1. Investigación Descriptiva La característica de este tipo de investigación es que existe una enunciación clara del problema de decisión, objetivos específicos de investigación y necesidades de información detallada, que generan una información detallada de los datos a relevar. Su diseño es cuidadosamente planeado y estructurado. Este tipo de investigación se puede utilizar para el análisis de las características de compra y con qué frecuencia se realizan, también para medir como están relacionados los distintos componentes del mix de marketing. Esta investigación da como resultado las percepciones de los consumidores hacia el precio, el producto, la distribución y el mix de comunicaciones de la empresa. También se incluyen en este tipo de investigación los estudios sobre el tamaño del mercado, el tipo de prospectos que más se adecuan el mix ofrecido, la utilización actual de determinado producto, etc.



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La gran mayoría de los estudios de investigación de mercados incluyen investigaciones de tipo descriptiva.

4.2.2. Investigación Causal. Esta investigación debe estar diseñada para poder establecer relaciones de causa y efecto entre distintas variables. Para esto se debe tratar de minimizar el error, muestral y no muestral, y aumentar la confiabilidad para que los resultados sean lo más razonable posible. Como una variable puede ser afectada por diversas causas es necesario que la relación que origine esta causa y efecto sea clara. Este tipo de investigación es apropiada para objetivos de investigación tales como, comprender cuáles son las variables que son la causa de los que se predice y para comprender la naturaleza de la relación funcional entre los factores causales y el efecto que se va a predecir. Las fuentes de datos más utilizadas son la realización de encuestas y los experimentos.

4.3. Investigación de Monitoreo del Desempeño

Con este tipo de investigación se busca identificar si los resultados fueron los esperados, para poder realizar una retroalimentación. Se deben monitorear las variables de marketing y las variables situacionales en relación con el desempeño de la organización. Es decir que, una vez seleccionado el curso de acción, e implementado un determinado programa, se necesita la investigación de monitoreo de desempeño.

Este tipo de investigación es un elemento esencial para poder realizar el control

de los programas implementados, de acuerdo con los planes propuestos. La desviación del plan puede ser el resultado de una ejecución inapropiada del programa y/o cambios no previstos en los factores situacionales.

5. Diseño de la investigación. El diseño de la investigación constituye un plan, dicho plan se realiza

contemplando las fases del proceso de recolección y análisis de datos para la organización. Contiene el tipo de datos que debe recolectarse, las fuentes de datos a utilizar y el procedimiento que se utilizara para la obtención de los mismos. Este diseño estará de acuerdo a los tipos de investigación ya descriptos; y en girará en torno a una pregunta estratégica que guiará todo el proceso.

En general existen dos tipos de fuentes de datos: 1) Primaria. Es recolectada específicamente con el fin de cumplir con los

requerimientos de la investigación de mercado particular. 2) Secundaria. Se trata de datos recolectados con anterioridad con diferentes

fines. A su vez se puede clasificar en fuentes internas (proveniente de registros internos de la organización con los cuales se generaron



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informaciones con fines diversos) y externas a la organización. Las fuentes de información externa pueden ser generales o especializadas, las primeras por lo general son de un bajo costos mientras que las segundas tienen costos moderados o altos.

Dentro de las fuentes de datos primarias, existen tres tipos básicos a considerar:

1. Encuestas. Los encuestados son la fuente más importante de datos. Existen dos maneras de obtener información sobre los encuestados: a) A través de la comunicación y puede ser a través de

encuestas (personales, por correo, etc.) o entrevistas (personales, por teléfono, etc.). Requiere que el encuestado suministre activamente los datos por medio de respuestas verbales.

b) A través de la observación. Esto implica un reconocimiento y registro de las situaciones y eventos. Lo interesante de este método es que se registra en el momento, por lo tanto se eliminan los posibles errores que comete el encuestado cuando se le pregunta por acciones pasadas. Si bien puede obtenerse valiosa información observando el comportamiento presente o los resultados de comportamientos en el pasado, este fuente no es útil para analizar las motivaciones, actitudes y sensaciones que hace que se realice la acción.

2. Situaciones análogas. Estas son situaciones idénticas o

similares que ya hayan ocurrido. Este análisis se puede realizar: a) Mediante las historias de caso. Éstas realizan un análisis

intensivo de otras situaciones simulares o idénticas que hayan ocurrido en relación al problema en análisis. Se deberán identificar las variables relevantes, si existe relación entre ellas y por último se identifica la naturaleza del problema. Es muy útil cuando las variables en análisis son complejas, y puede realizarse el análisis por contraste entre las situaciones.

b) Mediante las simulaciones. Se trata de una representación incompleta que se realiza para poder captar la esencia de los hechos, sin que estos lleguen a ser la realidad. Esto nos permite modificar determinadas variables y observar las consecuencias. Por lo general, esta herramienta se utiliza con la ayuda de programas informáticos, y necesita que se incorporen datos para los posibles comportamientos de las variables, estos deben ser lo más parecido a la realidad posible.

3. Experimentación. Estos se realizan para establecer de forma

precisa las relaciones causa y efecto. Un experimento se lleva a cabo cuando una o más de las variables independientes, se



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manipulan o controla a consciencia, para medir el efecto sobre las variables dependientes. El objetivo es medir el efecto de las variables independientes, sobre las variables dependientes

En general la fuente de recopilación de datos más utilizada es la encuesta. Que

puede ser realizada en forma personal o no, motivo por el cual cobra fundamental importancia su diseño.

6. Operaciones de campo. Hay cuatro aspectos fundamentales a considerar para la planeación del trabajo

de campo. Estos son:

Programa de tiempo. Debe determinarse por un lado cuando debe comenzar y terminar el proyecto y la secuencia para la realización de actividades. Es importante que los periodos de tiempo sean reales, y dentro de los límites razonables. Los intentos de realizar la investigación en tiempos irreales y que no son los adecuados pueden llevar a errores graves. Las herramientas que se pueden utilizar para graficar los tiempos adecuados son el diagrama de GANTT o de PERT.

Presupuesto. El presupuesto consiste en la estimación de costos en los que se puede incurrir para la realización de las actividades. Estos costos pueden incluir: sueldos, materiales y suministros, teléfono, remuneración de los entrevistadores, cuestionarios, etc.

Personal. El éxito de la investigación depende en gran parte del personal que la realice. Se requiere personal capacitado, y con una clara asignación de sus responsabilidades. El personal debe conocer que se espera de ellos y cuál es el desempeño deseable.

Medición del desempeño. Es importante no considerar únicamente al desempeño en relación a la cantidad de entrevistas o encuestas realizadas, se debe evaluar también los rechazos esperados, del ambiente en que se realizo la entrevista, la calidad de la información, la cantidad de información, etc.

7. Tabulación, Procesamiento y Análisis de los datos. Una vez llevado a cabo el trabajo de campo, se cuenta con todos los datos

recabados. Entonces se procede a la tabulación y procesamiento de los mismos. Este proceso involucra la revisión de los datos en términos de legibilidad, consistencia y del análisis de que tan completos están. Luego se los codifica, estableciendo categorías en las que puedan ser agrupados. El paso siguiente es fraccionar los datos relevados en las categorías establecidas (estos procedimientos pueden ser manuales o no).

Ya tabulados y procesados los datos son analizados a la luz de las necesidades

de información de la organización, es decir que el análisis se concentra en responder el interrogante que constituye el punto clave del cual se partió a la hora de diseñar la investigación de mercado.. El resultado de este proceso es la generación de la información necesaria para la toma de decisiones eficaces por parte de la organización.



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8. Informe sobre los resultados de la investigación. Para la realización del informe sobre los resultados de la investigación de

mercados se debe tener en cuenta a quien está dirigido, de manera de utilizar palabras que sean familiares a los lectores y definir aquellas que no pueden serlo. Siempre es recomendable presentar un informe conciso pero completo, es decir que cuente con la información necesaria para la toma de decisiones pero evitando ahondar en detalles.

Para realizar comparaciones por lo general se utilizan porcentajes y

herramientas graficas que ayuden a comprender la información. Se debe dar información completa pero sólo de los aspectos que son relevantes.

Es fundamental ser objetivo en la información que se transmite (el informe no

debe ser sesgado por “lo esperado”), los resultados obtenidos deben ser comprobables. También se debe prestar atención a la apariencia, al formato de la presentación final.



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