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PROPUESTA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA PYMES

MAURICIO CORREA ARANGO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN

FACULTAD DE INGENIERÍAS

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y BASES DE DATOS

MEDELLÍN

2013

PROPUESTA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA PYMES

MAURICIO CORREA ARANGO

Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de Información y Bases

de Datos

Asesor

SERGIO GABRIEL MEDINA ESPINOZA

Ingeniero de Sistemas

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN

FACULTAD DE INGENIERÍAS

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y BASES DE DATOS

MEDELLÍN

2013

Nota de aceptación

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Presidente del Jurado

______________________________

Jurado

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Jurado

Medellín lunes, 14 de enero de 2013

DEDICATORIA

A mis padres, por la confianza que han

tenido durante mi preparación formativa,

especialmente a mi madre que siempre se

esforzó económicamente y con palabras

de aliento para que me educara.

AGRADECIMIENTOS

El autor expresa sus agradecimientos a:

A mis profesores de esta especialización, los cuales han harrado el terreno y

sembrado una semilla, con su innegable conocimiento y valiosas enseñanzas. Y

así crecer para continuar mi formación como profesional.

Muy especialmente al profesor Ricardo Gallego Burgos, por sus grandiosas clases

magistrales, que fueron bastante fructíferas en los dos seminarios que nos

acompañó.

También muy especialmente al profesor Sergio Gabriel Medina, el cual desde el

primer momento del seminario Gestión de Tecnología Informática, nos abrió la

mente a todos los de clase con su primera pregunta.

CONTENIDO

Pág.

1. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 9

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 10

3. OBJETIVO GENERAL..................................................................................... 14

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 14

5. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 15

6. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 18

7. DISEÑO METODÓLOGICO PRELIMINAR ..................................................... 28

8. CRONOGRAMA .............................................................................................. 29

9. DIAGNOSTICO ............................................................................................... 30

9.1 GENERACIÓN DE LA MUESTRA ................................................................ 30

9.2 GENERACIÓN DE LA ENCUESTA .............................................................. 32

9.3 ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO.................................................................... 38

9.3.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA ........................................................... 38

9.3.2 RESULTADO POR PREGUNTA ............................................................... 39

9.3.3 ANÁLISIS DE LOS DATOS ....................................................................... 49

9.4 CONCLUCIONES DEL DIAGNOSTICO ....................................................... 49

10. PROPUESTA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA PYMES

51

10.1 EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS ................................................ 51

10.2 HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR

HUMANO ............................................................................................................ 52

10.3 PERFIL DEL GERENTE DE PROYECTOS ............................................... 55

10.4 PROCESO DE GESTIÓN DEL PROYECTO .............................................. 55

10.4.1 Ciclo de vida de un proyecto ................................................................ 56

10.4.2 Grupos de procesos para la gestión de un proyecto ............................ 56

10.4.3 Componentes de los grupos de procesos ............................................ 57

10.4.3.1 Entradas ......................................................................................... 57

10.4.3.2 Salidas ........................................................................................... 58

10.4.4 Grupos de procesos ............................................................................. 58

10.4.4.1 Procesos de Inicio .......................................................................... 60

10.4.4.2 Procesos de Planeación................................................................. 61

10.4.4.3 Procesos de Ejecución ................................................................... 69

10.4.4.4 Procesos de Seguimiento y Control ............................................... 73

10.4.4.5 Procesos de Cierre ........................................................................ 80

10.4.5 Mapeo de los procesos de gestión de proyectos ................................. 83

CESIÓN DERECHOS PATRIMONIALES DEL TRABAJO DE GRADO A FAVOR

DE LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA .............................................. 84

CONCLUSIONES .................................................................................................. 86

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ................................................................................ 88

SIGLAS COMUNES ............................................................................................... 90

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................................... 91

LISTA DE TABLAS

Pág.

Cuadro 1 - Actividades programadas para la realización de la investigación. ....... 29

Cuadro 2 - Definición de la variables a aplicar en la extrapolación de la población.

............................................................................................................................... 32

Cuadro 3 – Encuesta electrónica aplicada en la investigación. ............................. 33

Cuadro 5 - Mapeo de Procesos ............................................................................. 83

Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos.

Pág. 9

1. JUSTIFICACIÓN

Las PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) cuando deben emprender el

desarrollo de un proyecto, eventualmente no tengan procesos formales para la

gestión de proyectos. Lo cual nos lleva pensar a que estas empresas

probablemente no le den un buen uso a las TIC (Tecnologías de la Información y

la Comunicación).

Además es claro que la tecnología por sí sola, no asegura el éxito de una

empresa. Se requiere el cambio de algunos modelos empresariales como son: la

cultura, los niveles jerárquicos y el manejo que se le da a la información y a la

comunicación.

Lo que se pretende con este trabajo, es indagar en las PYMES como gestionan

proyectos, lo cual nos dará las pautas para hallar las brechas que tienen en dicha

administración. Y con el análisis de estos resultados y los marcos de referencia

para la gestión de proyectos, se podrá elaborar unas estrategias con

procedimientos más consecuentes que les sirva de base para realización de

futuros proyectos a los que se puedan enfrentar.

En la actualidad existen varios marcos de referencia para desenvolverse en la

gestión de proyectos. Los cuales exponen diferentes áreas de conocimiento y a su

vez estas áreas describen procesos que aportan un claro entendimiento para la

gestión proyectos.

Dichos procesos describen las actividades para su ejecución y sirven como base

para aplicar el procedimiento descripto, con herramientas, técnicas y la experticia

del equipo del proyecto. Todo esto genera un o varios artefactos de salida que

servirá de entrada para el proceso siguiente y así cumplir uno a uno los procesos

que se deben aplicar en cada área de conocimiento del ciclo de vida de un

proyecto.

Igualmente se debe de realizar una validación y control a toda la gestión del

proyecto, para con esto alcanzar el éxito, el cual es resultado que el cliente espera

de la empresa que contrato para efectuar su proyecto.


Pág. 10

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Acerca de las dificultades de las PYMES a su poca o nula gestión de proyectos se

acarrea porque los dueños y colaboradores están enfocados en la operación diaria

y rara vez planifican el futuro. A veces no se tiene la preparación o el tiempo

necesarios, pero generalmente no se percibe el valor de disponer de un plan de

acción y por ello no se asignan los recursos requeridos para elaborarlo. Muchos

empresarios atribuyen su falta de planeación a que los métodos destinados a tal

fin son complicados y demandan demasiado tiempo. (H. Debernardo, M. Hurtado,

2008).

Hay que mencionar, que los adelantos en informática, telecomunicaciones y

transporte están provocando cambios drásticos. Constituyen un “asteroide

tecnológico” que genera cada vez más interdependencia global y, como

consecuencia, modifica las economías regionales. PYMES altamente adaptadas

para el mundo de hace treinta años están desapareciendo, tal y como sucedió a

los dinosaurios. Según muchos especialistas, los latinos tenemos mayor tendencia

a tomar decisiones con base en nuestros sentimientos. (H. Debernardo, M.

Hurtado, 2008)

(UAM 2004, García 2000, Stark 2005, Ebert et. al. 2005) señalan que en América

latina las MIPYMES y PYMES representan más del 80% de las empresas

existentes en los diversos países, por lo que dada su naturaleza requieren de

procesos que le ayuden a una eficiente Gestión de Proyectos, siendo

imprescindible acometer a los proyectos con la mayor solidez metodológica para

que, independientemente de su complejidad y tamaño, se puedan entregar

prácticamente sin defectos, respetando plazos y costos estimados.

En lo particular se ha encontrado que la mayoría de las veces su fracaso se debe

a causas internas, no externas. El aumento de la complejidad del entorno y la

competencia extranjera contribuyen a amplificar las consecuencias negativas de

los errores que se cometen, más no son el problema de fondo. (H. Debernardo, M.

Hurtado, 2008)

La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases sólidas la

continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores

pasibles de comprometerla. A tales efectos se da una larga lista de factores a los

cuales el o los propietarios deberán regularmente chequear a los efectos de evitar

los dañinos efectos por ellos causados. (M. Lefcovich ,2004)


Pág. 11

Tabla 1 Factores que comprometen a la PYME al fracaso. Adatado de (M. Lefcovich ,2004).

Fuente: elaboración propia.

Factores que comprometen a la PYME al fracaso

Falta de experiencia

Falta de dinero/capital

Mala ubicación

Falta de enfoque

Mal manejo de inventarios

Excesivas inversiones en activos fijos

Falencias en materia de créditos y cobranzas

No contar con buenos sistemas de información

Fallas en los controles internos

Mala selección de personal

Falencias en política de personal

Fallas en la planeación

Graves errores en la fijación de estrategias

Falta o ausencia de planes alternativos

Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión

Graves fallas en los procesos internos

Problemas de comercialización

Problemas de materias primas

Ausencia de políticas de mejora continua

Falta de capacitación del empresario y directivo

Altos niveles de desperdicios y despilfarros


Pág. 12

Graves errores en materia de seguridad

Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones

La resistencia al cambio

Incapacidad para consultar

Excesiva centralización en la toma de decisiones

Mala administración del tiempo

Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez

Mala gestión de los fondos

Error en el cálculo del punto de equilibrio, u operar en una actividad con elevado

punto de equilibrio

Tener expectativas poco realistas

Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales

Mala selección de socios

No conocerse a sí mismo

Dejarse absorber por las actividades agradables

No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad

Tener una mala actitud

Nepotismo

Mala gestión del riesgo

No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las

oportunidades que ofrece el mercado

El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales

Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:


Pág. 13

Fuente: elaboración propia. Adatado de D. Piorun, (2001).

Todos estos factores y motivos se relacionan con las diligencias de la gestión de

proyectos. Ya que las PYMES al entrar a gestionar un proyecto, no tienen

presente los procesos, actividades y pasos formales que componen un proyecto y

más aún el ciclo de vida del mismo con sus áreas de conocimiento. Temas que

son vitales para entrar a ejecutar un proyecto. Creciendo así la incertidumbre y el

éxito del proyecto por la ausencia de las buenas prácticas que exponen los

marcos de referencia de gestión de proyectos.

21%

31%

48%

Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos

Cambios en los objetivosdefinidos a nivel estratégico

No utilización, o malautilización de metodologíasde trabajo

Problemas humanos, deconducción, comunicación yconflictos entre la gente


Pág. 14

3. OBJETIVO GENERAL

Formular un documento con estrategias para que las PYMES anexen procesos

más formales en sus proyectos.

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Examinar los diferentes marcos de referencia en gerencia de proyectos.

Conocer de forma general como las PYMES planean y gestionan sus proyectos.


Pág. 15

5. MARCO REFERENCIAL

El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana. Operar un

negocio pequeño va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los

recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz.

Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es

necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr

triunfar deberán continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus

estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios

y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios. (M. Lefcovich, 2004).

El alcance que tendrá la propuesta será para PYMES de la ciudad de Medellín,

pero como la propuesta residirá en buenas prácticas sobre los marcos de

referencia existentes en gestión de proyectos, su alcance inicial podrá extenderse.

¿Qué es un proyecto?

En muchos casos, los proyectos son simplemente una forma de organizar

actividades que no pueden ser realizadas dentro de los esquemas operativos

normales de las organizaciones. (Pedro Cervera Ruiz, 2010)

Un proyecto es un esfuerzo temporal (tiene un comienzo definido y un final

definido) que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

(Guía del PMBOK, cuarta edición, 2008).

¿Qué es la Dirección de Proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los

requisitos del mismo. (Guía del PMBOK, cuarta edición, 2008).

Dirigir un proyecto implica:

Identificar requisitos

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los

interesados según se planifica y efectúa el proyecto.

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,

entre otros aspectos: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto,

los recursos y el riesgo.


Pág. 16

¿Qué es la Gestión del Portafolio?

El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros

trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para

cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. (Guía del PMBOK, cuarta

edición, 2008).

¿Qué es la Dirección de Programas?

Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados

de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se

gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de

trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos específicos del

programa. Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un

programa incluye siempre proyectos. (Guía del PMBOK, cuarta edición, 2008).

Parte del alcance de esta propuesta es entrar a examinar los marcos de referencia

para la gestión de proyectos que en la actualidad existen, como es: PMBOK del

PMI.

Este marco tiene una serie de fundamentos para la dirección de proyectos,

explicando el ciclo de vida por el que pasa un proyecto, dividiendo el ciclo de vida

en grupos de procesos básicos de dirección de proyectos y a su vez estos tienen

otros procesos descriptivos, llamados áreas de conocimiento, en los que explican

las habilidades, instrucciones, herramientas y técnicas a utilizar para cumplir dicho

proceso descriptivo y las salidas que genera el cumplimiento del proceso.

Si la PYME emplea el resultado final de este trabajo, en la última etapa cuando

finalice el proyecto. Ella se habrá elevado tanto en conocimiento como en madurez

institucional. Ya que tendrá una lesiones aprendidas en que basarse para su

próximo proyecto. Su personal estará más capacitado para afrontar las

adversidades que surgen en el ciclo de vida del proyecto. Sera capaz de definir el

alcance del proyecto con una buena toma de requisitos y visualizar los posibles

riesgos que todo proyecto suele tener y elegir el personal adecuado. Para con esto

no sobrepasarse en su presupuesto, estimando mejor sus costos y gestionar las

adquisiciones que el proyecto requiera y así cumplirle al cliente que es el objetivo

de la PYME.

La siguiente es una clasificación de empresas tipo PYME:

Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Activos totales inferiores a

501 salarios mínimos mensuales legales vigentes.


Pág. 17

Pequeña Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales mayores a

501 y menores a 5.001 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

Mediana: Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001 y

15.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes. (BusinessCol, 2012).

La PYME como organización tiene una cantidad de desafíos para gestionar el

conocimiento que tiene entre su personal, para con ello ser más productivos y

justamente poder generar una ventaja competitiva en el mercado, generando

trabajadores de conocimiento.

Las organizaciones actúan hoy en un mercado global y dinámico donde

sobrevivirán únicamente aquellas que tengan la mayor agilidad para identificar y

aprovechar las oportunidades. Por esta razón, dentro de las estrategias de

mercadeo de las empresas, uno de los factores críticos de éxito consiste en

penetrar en nuevos mercados, contar con tecnología de punta ágil y flexible para

responder a sus requerimientos, con personal capacitado para sacar el máximo

provecho de esta tecnología y para adelantar procesos de gestión de

conocimiento que orienten a la organización hacia el alcance de los objetivos

institucionales. (Andrea C. Bustos et. al. 2003)

Con un personal de esta característica la PYME puede definir el rendimiento y

determinar un flujo de trabajo apropiado y así los líderes de la empresa podrán

enfocarse en lo que agrega valor. Generando cierta cantidad de documentos los

cuales se deben de gestionar.

Una buena gestión documental es cuando se puede acceder a grandes volúmenes

de información de forma oportuna, soportando la integridad y la seguridad de la

misma generando una información explicita a la que cualquier persona pueda

acceder a ella.

Parte de la estrategia que debe tener una PYME debería ser en explotar el

conocimiento del mejor modo posible de su personal, y para lograr esto debe de

estar renovando el conocimiento de estas personas y de la misma organización

por medio de procesos de aprendizaje y transformar el conocimiento de su

personal en capital para la organización.

Para lograr la anterior estrategia, los líderes deben de crear una atmosfera

organizacional que facilite a cada uno de sus miembros compartir su conocimiento

tácito con los demás.


Pág. 18

6. MARCO TEÓRICO

A continuación se demuestra la existencia de evidencia empírica que apoya y dan

testimonio al problema de investigación planteado.

GESTIÓN DE PROYECTOS UN RETO PARA LAS PYMES EN EL ENTORNO

EMPRESARIAL ACTUAL

“En el entorno actual, donde es esencial incrementar continuamente la eficiencia y

la eficacia de las organizaciones, los proyectos, tanto externos de servicio a los

clientes, como internos de gestión del cambio, son de complejidad creciente. El

carácter multidisciplinario y multicultural de los mismos seguirá creciendo en los

próximos años. Los proyectos de las organizaciones, tanto privadas como

públicas, reclaman cada vez más una gestión profesionalizada de los mismos.

Podríamos decir que esta profesionalización está extendida con un grado

razonablemente elevado entre grandes corporaciones, aunque nos

sorprenderíamos al reconocer las carencias existentes en el campo en un análisis

más cercano. Me refiero a una excesiva frecuencia de falta de políticas de Gestión

de Proyectos integradas con la estrategia de la empresa (GP), nombramiento de

jefes o directores de proyectos con criterios ajenos al cumplimiento de los

objetivos de los mismos, o falta de formación de los empleados.

Lo anterior se dirige principalmente a las PYMES a quienes de modo usual, y por

sus características propias, les resulta más difícil disponer de recursos para

dedicarlos al área de la gestión de proyectos. Y sin embargo disponer de

conocimientos avanzados en la GP será, cada vez más crítico en la supervivencia

de este tipo de empresas. Pero se quieren presentar aspectos, sobre los que

parece que existe un cierto consenso, a los que las PYMES deben prestar

atención, centrados eso sí en un entorno de fuerte incertidumbre (desconcierto)

como el actual: necesidad de innovar, necesidad de realizar mejoras continuas,

necesidad de abrir nuevos mercados e internacionalizarse, o necesidad de

colaborar con otras empresas e instituciones en proyectos de envergadura

inabarcable para una PYME. Todos estos aspectos obligan a las PYMES a

mejorar sus conocimientos en el área de la gestión de proyectos, tanto para

participar en ellos, por ejemplo como miembros de una red de excelencia, como

para llegado el momento poder liderarlos.


Pág. 19

Es interesante dar algunos consejos y ejemplos prácticos de como acometer el

problema, y sobre todo facilitar referencias para poder profundizar con garantías

en esta apasionante área de conocimiento.

Hay que mencionar que no deja de desconcertarse, cuando un directivo de una

PYME dice: “nosotros somos pequeños, no necesitamos eso“, refiriéndose a

utilizar soluciones TIC, a identificar las funciones dentro de la organización de la

empresa, a identificar los procesos críticos, a disponer de un sistema de control de

calidad, a identificar cuales son las competencias que los empleados deben tener,

a realizar una gestión de proyectos profesionalizada. Una PYME necesita de las

mismas herramientas de gestión y operación que cualquier gran multinacional, por

supuesto adaptadas a su tamaño, pero en todo caso formalizadas de algún modo.

Pero cambiar hábitos y modos de actuación, algo que normalmente no hacemos

por gusto o fácilmente, es sin embargo necesario. A las PYMES no les queda más

remedio que cambiar, adaptarse o... , como a cualquier empresa. Es esencial a la

hora plantearse un cambio, gestionar el mismo, en especial, tener en cuenta los

intereses, necesidades y motivaciones de las personas involucradas, considerar la

dimensión humana.

Muchas PYMES tienen un modo de operar ‘cortoplacista’, muy al día. Introducir

cambios importantes en un entorno así es muy difícil, puede haber pocos recursos

humanos y financieros para analizar, planificar y ejecutar adecuadamente cambios

de relevancia. Pero si no lo hacemos ya sabemos a lo que estamos abocados. La

propuesta es ir introduciendo pequeños cambios, que produzcan mejoras

inmediatas en las operaciones o proyectos de la empresa. Por ejemplo para

solucionar algún problema surgido en un proyecto anterior. Y por supuesto,

siempre desde la perspectiva del cliente, que debe ser la figura integradora de la

empresa, y de la rentabilidad.

Al desarrollar y aplicar conocimientos en la gestión de proyectos se debe tener en

cuenta algo casi obvio pero esencial: un proyecto es un esfuerzo temporal

realizado para crear un producto, servicio o resultado único. El Project

Management Institute (PMI) define las siguientes áreas de conocimiento en la

gestión de proyectos: gestión integradora del proyecto, del ámbito, del calendario,

de costes, de la calidad, de los recursos humanos, de la comunicación, de los

riesgos, de las compras. Áreas existentes también en la gestión empresarial, pero

de conocimientos diferenciados de la misma por las características de temporal y

único de los proyectos. El PMI es pues la fuente de referencia que recomiendo

para adentrarse en el conocimiento de la gestión de proyectos profesionalizada,


Pág. 20

en especial a través de sus estándares “A Guide to the Project Management Body

of Knowledge” (PMBOK Guide) y “Organizational Project Management” (OPM3TM)

El primero da apoyo en desarrollar capacidades para acometer proyectos

individuales, y el segundo, más ambicioso, basándose en el primero, da apoyo en

desarrollar capacidades tanto en actividades de proyectos, como en la

organización empresarial con el objetivo de alcanzar los objetivos de la empresa.

Ambos estándares son suficientemente flexibles como para poder ser aplicados a

cualquier proyecto (de cualquier tamaño) y a cualquier organización.

Se puede comenzar por analizar las funciones y procesos existentes en la

empresa. Evaluar si las funciones actuales identificables sirven a los objetivos de

la empresa y crear nuevas si es necesario. Esto no implica necesariamente un

aumento de plantilla aunque seguramente sí la necesidad de acciones específicas

de formación. Identifiquemos pues la función de “Oficina de Proyectos” y

asignémosle las responsabilidades que creamos oportunas.

Ilustración 1 – Fuente: Elaboración propia. Responsabilidades de la PMO. (PMBOK, 2008)


Pág. 21

Se puede establecer un sistema de control de documentación (algo inexistente en

muchas Pymes) a la medida de nuestras necesidades, con un procedimiento de

elaboración y aprobación de documentos, con un fichero de registro de

documentos y un sistema de almacenaje de los mismos. Seguro que los clientes y

suministradores notarán la mejora inmediatamente en posibles documentos

registrados que les enviemos (propuestas).

Empresas con alto grado de similitud entre sus proyectos pueden estandarizar en

alto grado la gestión de los mismos. Para ello se propone una estructura fija y

cerrada en cuanto a los documentos que se deben generar como soporte a la

gestión de proyectos, como gestionar los mismos y la disponibilidad de estos en la

empresa. Estos documentos pueden estructurarse en las siguientes áreas:

Gestión, Equipo de proyecto, Estructura de descomposición del trabajo, Normativa

y procedimientos, Actas de reuniones y correos importantes, Termómetro del

proyecto (herramienta de seguimiento).

Para estandarizar al máximo la gestión de proyectos es importante definir de un

modo cerrado qué documentos deben existir en cada área en todos los proyectos.

En proyectos con dispersión geográfica en la ejecución de los mismos, el sistema

de gestión de proyectos sólo será útil si se puede acceder a él con independencia

de la ubicación del empleado. Esta accesibilidad remota puede garantizarse a

través de distintas tecnologías de comunicación. De este modo, cada proyecto

dispondrá de una carpeta electrónica formando una estructura que podemos

denominar “Estructura de carpetas de proyecto“.

Con estos patrones simplemente se pretende ofrecer casos de actuaciones muy

sencillas pero, en general, de gran efectividad, que requieren inversiones muy

reducidas o prácticamente nulas. Ah, y sobre todo no nos olvidemos de establecer

indicadores que nos permitan evaluar nuestros progresos”. (G. Delgado, 2004).

CONTROL DE GESTIÓN “EN PROYECTOS” Y “DE PROYECTOS”

“En muchas ocasiones las razones por las que existe este riesgo de control

deficiente vienen dadas porque el modelo de enfoque de actividad por proyectos

no se aplica adecuadamente. Salvo en los casos de organizaciones avanzadas,

las empresas solo aplican elementos de gestión de proyectos si su actividad

básica y habitual lo demanda naturalmente (ejemplo, una empresa de consultoría

o de ingeniería). En el resto, el concepto de proyecto se asimila al de contrato o

entregable, o se reserva para misiones internas excepcionales (ejemplo, (I+D+i),


Pág. 22

por lo que adolece de control de gestión adaptado y es objeto de observación

desde los sistemas de seguimiento generales, inadecuados para su perfil.

Recordemos que la definición más común de proyecto es la que lo perfila como

“un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado único”. Dentro de la actividad de una empresa diferenciaremos entre

proyectos y operaciones o procesos. Entre ambos las diferencias vienen dadas al

caracterizar las operaciones como continuas y repetitivas, y a los proyectos como

temporales y únicos. Mientras que la finalidad de un proyecto es alcanzar una

meta determinada y extinguirse, las operaciones nacen para dar soporte al

negocio de manera continua y permanente. La conclusión del proyecto se produce

al alcanzar sus objetivos específicos. Las operaciones no concluyen, sino que se

ejecutan de manera continuada, con evolución, revisiones o cambios de

configuración a medida que alcanzan niveles de excelencia o encuentran nueva

exigencias. Adicionalmente, en muchos casos, los proyectos son simplemente una

forma de organizar actividades que no pueden ser realizadas dentro de los

esquemas operativos normales de las organizaciones.

Por ello, aplicar el control de gestión a las operaciones es más habitual que

hacerlo a los proyectos, debido a su carácter permanente frente al excepcional de

los segundos. Los rasgos de carácter temporal y elaboración gradual de los

proyectos determinarán una reducción del nivel del control de gestión al mero

seguimiento del progreso de trabajo y consumo de presupuesto. De hecho, se

observa en la práctica que las deficiencias e insuficiencias de control de gestión se

muestran más agudamente dentro del propio proyecto o de un portafolio de

proyectos. Las razones para una mayor sofisticación del control de gestión en el

ámbito operacional (también susceptibles de ser definidas como procesos) son

claras. La habitualidad y continuidad de las mismas hace que el entorno

organizacional las conozca mejor y, en la mayoría de las ocasiones, dependa en

mayor medida de su buen funcionamiento, por lo que se genera mayor interés y

diligencia en torno a ellas. La existencia de áreas de conocimiento aplicado a las

operaciones, soportadas por recursos especializados, proporciona una adecuada

base para el establecimiento de un sistema de seguimiento de gestión que, por el

contrario, no es muy habitual en el ámbito de los proyectos. El desarrollo de éstos

se produce apoyándose en equipos transversales y mixtos que agrupan diferentes

niveles de especialización, jerárquicos y de competencia. Por ello, aunque el

enfoque de trabajo a través de proyectos es más rico, al incorporar mayor

diversidad de enfoques, también genera naturalmente mayor número posible de

visiones de evaluación de la gestión.


Pág. 23

Si bien en muchas empresas el impacto de un sistema de seguimiento de

proyectos insuficiente no tiene consecuencias importantes en el conjunto global de

sus actividades, gana relevancia en los casos en los que nos encontramos con

portfolios de proyectos o programas que pretenden dirigirse con visión global o al

menos armónica. En metodología de dirección de proyectos, un programa es un

grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada

con el fin de mejorar el nivel de desarrollo y control de los mismos que no se

obtendría del mismo modo si fueran dirigidos individualmente. Cualquiera de las

nociones de conjuntos de proyectos (programa, portafolio) nos proporciona el que

debería ser el contexto obligatorio del control de gestión de éstos. No cabe un

seguimiento eficiente ni una información veraz salvo que se tengan en cuenta

estas relaciones entre los proyectos, vistos como elementos del conjunto”. (Pedro

Cervera Ruiz, 2010).

ERRORES COMUNES EN EL CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS

“Dicha gestión de conjunto no es fácil de realizar salvo cuando la organización ha

madurado hasta el extremo de haber conseguido gestionar su actividad basada en

proyectos como si el proceso continuo central de sus actividades fuese,

precisamente, el desarrollo de proyectos. Podemos afirmar, por ello, que es en

muchos casos la estructura organizativa el principal escollo para una adecuada

visión del control de gestión de proyectos, sobre todo si nos encontramos en

modelos organizativos en evolución.

Una de las circunstancias más habituales en la transición de las organizaciones

funcionales a las orientadas a trabajar por proyectos es el ritmo lento del proceso

de metamorfosis. Si bien la decisión de evolución del modelo organizativo es

estratégica y suele ser adoptada por el nivel de dirección superior, dicha estrategia

no llega habitualmente a definir el modelo en detalle por diferentes razones de

peso, que pasamos a analizar.

La organización funcional, que es el punto de partida, gira en torno a una jerarquía

donde cada empleado depende de un superior establecido. Los recursos se

agrupan según la especialidad, habitualmente diferenciada en áreas de negocio y

soporte. La comunicación y colaboración entre áreas se realiza a través de

canales preestablecidos que ascienden a cada superior jerárquico, que actuará

como único nexo de unión sobre el resto de áreas. El modelo de organización

orientada a proyectos, se sitúa en parámetros diametralmente opuestos. En ella se

produce una adaptación total del esquema organizativo al servicio del éxito del

proyecto. Los recursos, bien de manera permanente, bien temporalmente, se


Pág. 24

asignan a directores o jefes de proyectos y el trabajo de la empresa se acomete a

través de estos equipos con autonomía y sin dependencias adicionales.

Como modelos intermedios nos encontramos las organizaciones matriciales, que

cuentan con características comunes a ambos esquemas, al ser modelos de

transición hacia el orientado a proyectos. Se les clasifica en matriciales débiles y

fuertes. Suele basarse la diferencia entre ambas en el rol que desarrolla el director

de proyectos, que en las primeras ejerce de mero coordinador y en las segundas

ostenta autoridad y recursos propios. La variedad de contextos y especialidades

por sectores arroja un verdadero catálogo de posibles atributos del director de

proyecto, aunque suele dotarse a esta figura de amplios atributos de gestión pero

sin autonomía financiera plena.

No han sido pocas las empresas que han encontrado en el esquema enfocado a

proyectos una buena posibilidad de crecimiento y mejora y se han unido a la

tendencia de proyectización. Esta transformación es buena en sí misma tanto por

los efectos reales de mejora en la gestión, como por la oportunidad de reflexionar

que ese proceso da a la compañía que lo emprende. La decisión de evolución

organizativa rompe esquemas de poder y ámbitos de competencia existentes que,

en gran medida, tienen sus raíces en miembros de la alta dirección. Ello supone

que esta decisión afecta de forma directa al órgano decisor preexistente y que

constituye habitualmente el verdadero núcleo de la organización funcional

primitiva. Para evitar conflictos de cambio y cierto trauma organizacional, la

transformación queda habitualmente algo desdibujada. Se evitan definiciones

exhaustivas del marco organizacional, dejándose para etapas posteriores, y se

acometen por un lado medidas de muy alto nivel (esto es, no mucho más allá de

meros enunciados) y por otro cambios más exhaustivos solo en niveles de trabajo

muy inferiores. En muchas ocasiones puede decirse que la definición más general

es tan ambiciosa como abstracta y la definición de detalle demasiado ortodoxa y

exigente para ser realmente aplicable. Se esquiva deliberadamente el nivel

intermedio, clave para la implantación, y se pospone su evolución. Adicionalmente,

salvo en los casos en los que existe un catalizador del proceso de transformación

(fusión, entrada de nuevo equipo), los directivos que desencadenan este proceso

carecen en muchos casos de la experiencia y conocimiento necesarios para

imponer e implantar un marco de actividad basado en proyectos.

Por todo lo anterior (inexperiencia, indecisión, huida de big bangs y aversión al

riesgo), las primeras etapas de evolución de una organización inicialmente

funcional suelen alargarse y permanecer en esquemas matriciales, pues en los

mismos se mantienen los esquemas de poder casi intactos, pero se crea una


Pág. 25

apariencia de gestión por proyectos. Esta fase adopta en un buen número de

organizaciones un carácter meramente estético, lejos de un auténtico cambio.

Si bien es comprensible la general aversión a la ruptura, tanto desde la

perspectiva práctica como desde la psicológica, ésta puede poner en riesgo la

evolución o, peor, alcanzar una transición “exitosamente” fallida. Decenas de

organizaciones se sitúan hoy en esta extraña mezcla de esquemas organizativos

que, por un lado, exigen metodologías de trabajo “proyectizadas” pero las

gestionan desde un esquema de poder basado en la jerarquía funcional anterior o

en una versión renovada.

Esta falta de armonía se muestra con más fuerza en la medida en la que se

asciende de nivel jerárquico. Esto es, en los niveles de alta dirección se carece en

muchas ocasiones del verdadero concepto transversal y ágil de la gestión por

proyectos y se limita a gestionar desde los esquemas tradicionales basados en

funciones y áreas de influencia. En estos niveles de mayor poder se encuentra

menor necesidad de diálogo y negociación, que son esenciales para la gestión por

proyectos.

Sí es cierto que en los estadios de falsa evolución se introducen conceptos,

metodologías, terminología y técnica propia de la gestión de proyectos que solo se

utilizarán para gestionar iniciativas singulares o a grandes inversiones. Nace así la

utilización del término proyecto como sinónimo de singularidad y carácter

excepcional. Así, se bautizan estas iniciativas como proyectos estratégicos,

corporativos, globales, etcétera e incluso se les dota de nombres específicos,

abriendo una vía de comunicación interna cercana a pautas de branding. Aunque

la noción de proyecto no está mal utilizada en este caso (pues tiene carácter

temporal, objetivos concretos, medios y plazos determinados y no pertenecen a

las “operaciones” habituales de la empresa), puede ocultar el verdadero estilo de

gestión de los mismos.

Este modelo de gestión atiende a la importancia de la iniciativa y habitualmente

adapta incluso la organización a aquel. La excepcionalidad del “proyecto”

justificará cambios de organización interna, en muchos casos también temporales,

o al menos de contenido y de funcionamiento de departamentos o, más

habitualmente, de comités u órganos colectivos de decisión y seguimiento.

El resultado es una concepción heterodoxa de la filosofía de trabajo por proyectos,

a la que sí se dota de herramientas y metodología adecuada. Por tanto, en estos

casos, el problema no será nunca la ausencia de instrumentos, sino su uso. Estos

elementos raramente serán eficientes, al agrupar en ellos elementos de dos


Pág. 26

sistemas contrapuestos en los que nada se utiliza como debería y, por ello, no

proporciona el valor esperado. Como ejemplos frecuentes:

• Comités de seguimiento como órganos de naturaleza mixta: dentro de la

estructura funcional se crean elementos ex novo, configurados bajo la filosofía de

gestión por proyectos pero se integran en ellos responsables funcionales con su

esquema de área de competencia intacto, así como con su “esfera” de poder,

virtual o real.

• Decisiones de proyecto y proceso: las decisiones de proyecto se toman de

manera poco eficiente por dos razones básicas. La primera es que el ritmo de las

mismas se ve ralentizado por consideraciones ajenas al proyecto que incorporan

condicionantes de la operatoria general de la entidad. Dada la naturaleza mixta

anteriormente descrita del órgano de seguimiento y decisión, se imponen

modificaciones al proyecto que descuenta efectos futuros de uno de sus

entregables o el efecto que tendrá el mismo dentro de los procesos administrados

de manera continua por uno de los interesados o de los promotores.

Ejemplo: se produce un cambio del alcance del proyecto en el caso en el que se

observa la posibilidad de una necesidad futura de la unidad organizativa que

administrará en el futuro el proceso que nace del nuevo producto. De este modo,

se altera la relación coste-beneficio analizada y se incurre en desvíos de tiempo y

presupuesto.

• Confusión del concepto de cartera de proyectos con el de unidad temática o área

promotora de los mismos: la existencia de una perspectiva mixta conlleva errores

de enfoque en el criterio de agrupación de proyectos. Si bien una cartera o

portfolio de productos no tiene por qué responder siempre a la definición estándar,

sí es cierto que la agrupación de proyectos debe perseguir mejorar la gestión a

través del conjunto. Ésta no es la finalidad habitualmente perseguida, sino

encontrar la adecuación a los intereses del sponsor más relevante en la suma total

de proyectos o ganar prioridad para el conjunto en la asignación de recursos frente

a áreas competidoras. Este aspecto se demuestra analizando las pautas de

selección de proyectos. Una de las metas de la gestión del portafolio es maximizar

su valor a través de la evaluación correcta de los proyectos para admisión o

exclusión de los mismos en este conjunto de gestión. De este modo, todos los

proyectos incluidos deberían responder a los objetivos estratégicos del portafolio.

Ello no es así, dado que las tensiones de poder y la general ausencia de objetivos

estratégicos del portafolio llevan a la identificación entre intereses y estrategia, de

forma frecuente.


Pág. 27

Lo expuesto hasta ahora es el contexto más habitual para el control de gestión de

proyectos, que encuentra un obstáculo inicial en la poco ortodoxa definición del

sistema de trabajo por proyectos. La siguiente dificultad está en la búsqueda de la

verdadera estrategia de la empresa y su adaptación a la gestión de la cartera de

proyectos existente y, finalmente, en la utilización eficiente de las herramientas y

metodologías de control de gestión que puedan adaptarse mejor al seguimiento de

los proyectos”. (Pedro Cervera Ruiz, 2010).


Pág. 28

7. DISEÑO METODÓLOGICO PRELIMINAR

El método de investigación a utilizar en este trabajo para las PYMES de la ciudad

de Medellín, es de tipo descriptiva aplicando sus métodos de revisión documental

y encuestas. La cual se compone de las siguientes fases.

1. Revisar bibliografía.

Examinar el marco de referencia actual en gestión de proyectos PMBOK.

2. Diagnosticar.

Diagnosticar el estado de la gestión de proyectos en las PYMES.

3. Analizar y Proponer estrategias.

Análisis de datos y presentar estrategias para que las PYMES puedan

adicionar procesos formales para la gestión de proyectos.

Aplicar habilidades, herramientas y técnicas adecuadas del PMBOK

Promover un vocabulario común del PMBOK


Pág. 29

8. CRONOGRAMA

Cuadro 2 - Actividades programadas para la realización de la investigación.

ACTIVIDAD OBJETIVOS MES RESPONSABLE

1 2 3 4

Examinar los marcos

de referencia

actuales en gestión

de proyectos.

Examinar los

diferentes marcos de

referencia en gerencia

de proyectos

X X Mauricio Correa Arango

Diagnosticar el

estado de la gestión

de proyectos en las

PYMES.

Conocer de forma

general como las

PYMES planean y

gestionan sus

proyectos.


Análisis de datos.

Conocer de forma

general como las

PYMES planean y

gestionan sus

proyectos.

X Mauricio Correa Arango

Presentar estrategias

para que las PYMES

puedan adicionar

procesos formales

para la gestión de

proyectos.

Formular un

documento con

estrategias para que

las PYMES anexen

procesos más

formales sus

proyectos



Pág. 30

9. DIAGNOSTICO

Este trabajo pretende obtener datos para conocer de forma general como las

PYMES planean y gestionan sus proyectos. Exponiendo los siguientes objetivos

para el diagnostico de esta investigación.

Descubrir si las PYMES utilizan como insumos sus procesos definidos para

la gestión de proyectos.

Explorar si las PYMES conocen la existencia de procesos formales para

gestión de proyectos

Indagar que áreas de conocimiento del PMBOK aplican las PYMES al

gestionar proyectos.

Con la obtención de los datos, se pretende analizarlos e interpretar la información

hallada. Obteniendo así bases para formular la propuesta objetivo general de este

trabajo.

9.1 GENERACIÓN DE LA MUESTRA

El trabajo de investigación inicio con una base de datos de PYMES del Área

Metropolitana del Valle del Aburra, con un total de 68.887 registros.

Luego la información se filtro bajo las siguientes premisas.

PYMES con mayor capacidad de inversión y relacionadas con metodologías que

propendan a tener un buen resultado costo – eficiencia. De lo anterior se

descartaron los siguientes sectores económicos:

- Veterinario - Educación - Hotelería y Turismo - No Gubernamental - Servicio Social

Luego se filtra nuevamente la base de datos por su actividad económica y se

excluyeron las siguientes actividades:

- Acondicionamiento de edificios y obras civiles - Actividades postales y de correo - Artículos deportivos - Artículos usados


Pág. 31

- Bibliotecas y archivos - Casas de cambio - Casas de venta - Casas de empeño - Caza en general - Deportivo - Esparcimiento - Instrumentos musicales - Lavanderías - Mixta - Otros – créditos - Otros – entretenimiento - Otros – maquinaria y equipo - Otros – minerales metalíferos - Otros – minerales no metálicos - Otros – plásticos - Otros – productos - Otros – servicios - Peluquería y belleza - Teatro y musicales

Luego se filtra la información por las empresas de la ciudad de Medellín, la cual es

el alcance de este trabajo. Descartando así los siguientes municipios.

- Bello - Copacabana - Envigado - Itagüí - La estrella

Luego se filtra la información para aquellos registros que tienen el campo correo

electrónico y que este bien diligenciado. Quedando así un total de 10.801 registros

conformando justamente la población con la cual se haría esta investigación.

A esta población se le hace un muestreo estadístico extrapolando la población

para hallar la muestra con la que se desarrollara este trabajo.

Formula aplicada para extrapolar la población


Pág. 32

Cuadro 3 - Definición de la variables a aplicar en la extrapolación de la población.

Variable Definición Valor

N Tamaño conocido de la población. 10.801

z Valor correspondiente al nivel de confianza. 95%

pq Varianza de la población. 0,50

e Error muestral. 0,05

n Tamaño de la muestra que se desea conocer. 677

Quedando precisamente un total de 677 empresas con las cuales se trabajará en

la investigación.

Inmediatamente se genero esta misma cantidad de números aleatorios (677) entre

el rango del 1 al 10.801. Se ubicaron estos registros dentro de la población

seleccionada, quedando así la muestra (Listado de empresas) con la que se

trabajo la investigación.

9.2 GENERACIÓN DE LA ENCUESTA

Se construye una encuesta electrónica con el propósito de que arroje como las

PYMES gestionan hoy sus proyectos. Dicha encuesta se conformo con 18

preguntas, las cuales aplican a procesos formales para gestionar un proyecto.

En la siguiente tabla se describen cada una de las preguntas que se elaboraron.


Pág. 33

Cuadro 4 – Encuesta electrónica aplicada en la investigación.

Nro. Pregunta

1

¿Que tan bien definidos están sus activos de procesos dentro de su

organización?

Todos los procesos están claramente definidos

Algunos procesos están moderadamente definidos

Algunos procesos están ligeramente definidos

No se tiene ningún proceso definido

2

¿Los proyectos que desarrolla su organización los lleva de una

forma lógica, organizada y estructurada, siguiendo unas etapas

claramente definidas?

Los proyectos son extremadamente organizados

Los proyectos son eventualmente organizados

Los proyectos son prudentemente organizados

Los proyectos son sutilmente organizados

Los proyectos para nada son organizados

3

¿Cuando su empresa gestiona un proyecto quienes intervienen en

ella?

Altos dirigentes administrativos y la gerencia

El departamento de TI y la gerencia

Toda empresa

Ninguno de los anteriores

Mi empresa no desarrolla proyectos

4

¿Qué tan eficaz es su organización en la gestión de calidad para que

se cumplan los objetivos del proyecto?

Extremadamente eficaz


Pág. 34

Muy eficaz

Un poco eficaz

Ligeramente eficaz

Nada eficaz

5

¿Su organización utiliza técnicas y/o herramientas en la gestión de

sus proyectos?

Siempre se utilizan las técnicas y/o herramientas

Eventualmente se utilizan las técnicas y/o herramientas

Muy pocas veces se utilizan las técnicas y/o herramientas

Nunca se utilizan técnicas y/o herramientas

6

¿Su organización identifica las personas o grupos que se verán

afectados por el proyecto y que sus decisiones pueden tener

impacto en el desarrollo del proyecto?

Si

No

7

¿Su organización identifica los roles del personal que interviene el

proyecto y sus responsabilidades?

Siempre se identifican los roles del personal que interviene

Algunas veces se identifican los roles del personal que interviene

Casi nunca se identifican los roles del personal que interviene

Nunca se identifican los roles del personal que interviene

8

¿Cuando su organización gestiona un proyecto incluye los procesos

y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y

coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del

proyecto?

Siempre se incluyen los procesos y actividades necesarios


Pág. 35

Algunas veces se incluyen los procesos y actividades necesarios

Casi nunca se incluyen los procesos y actividades necesarios

Nunca se incluyen los procesos y actividades necesarios

9

¿Cuando su organización gestiona un proyecto para entregar un

producto, servicio o resultado identifica el detalle de las funciones y

características especificadas por el cliente?

Extremadamente se identifican al detalle las funciones y características

del producto, servicio o resultado

Moderadamente se identifican al detalle las funciones y características del

producto, servicio o resultado

Ligeramente se identifican al detalle las funciones y características del


Para nada se identifican al detalle las funciones y características del


10

¿Cuando su organización gestiona un proyecto analiza si ciertos

eventos inciertos pueden ocurrir durante la ejecución del proyecto

teniendo efectos en el logro de los objetivos del proyecto?

Si

No

11

¿Cuándo su organización tiene una línea base del proyecto y a este

le incorporan nuevos cambios, estas solicitudes de cambio son

evaluadas?

Las solicitudes de cambio son extremadamente evaluadas

Las solicitudes de cambio son moderadamente evaluadas

Las solicitudes de cambio son ligeramente evaluadas

Para nada son evaluadas las solicitudes de cambio


Pág. 36

12

¿Cuando su organización gestiona un proyecto, define eficazmente

cada una de las actividades del proyecto, para con esta estimar el

costo de las actividades y obtener una línea base de costos y así

determinar el presupuesto del proyecto?

Con extrema eficacia

Con mucha eficacia

Con un poco de eficacia

Con poca eficacia

Con nada de eficacia

13

¿El perfil del líder del proyecto debe tener una de las siguientes

habilidades?

Habilidad para gestionar los problemas del equipo del proyecto y

discutirlos como asuntos del equipo

Habilidad para fomentar el trabajo en conjunto de todo el equipo en pos de

la resolución de problemas

Habilidad para constituir equipos del proyecto eficaces

Habilidad para obtener el apoyo de la alta dirección y el compromiso de

los integrantes del equipo

Habilidad para incorporar un sistema adecuado de reconocimiento y

recompensas

Todas las anteriores

14

¿Los grupos o personas que afectan al proyecto con sus decisiones,

se les tiene identificado como se les informara, que información

deben de recibir y como deben de recibirla?

Extremadamente identificado

Muy bien identificados

Un poco identificados


Pág. 37

Ligeramente identificados

Nada identificados

15

¿Cuantos empleados conforman su organización?

De 1 a 10 empleados

De 11 a 50 empleados


Más de 200 empleados

16

¿Su organización tiene alguna herramienta o técnica para programar

o planear sus proyectos?

Si

No

17

¿Sur organización realiza actividades de seguimiento y control a sus

proyectos de manera periódica?

Mensual

Quincenal

Semanal

Diaria

Ninguna

18

¿Su organización tiene indicadores establecidos para con ellos hacer

seguimiento a sus proyectos?

Si

No

Se relaciona la URL de la encuesta para su uso por las empresas de forma

electrónica:


Pág. 38

https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?pli=1&formkey=dFBzUDhTYmJXR

0hUNm5GVDQ2dWpFYVE6MQ#gid=0

La encuesta se envío a la totalidad de empresas vía correo electrónico según dato

extraído de la base de datos correspondiente a la muestra escogida, con una

vigencia para responderla del 25 de septiembre al 17 de octubre del 2012.

9.3 ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO

Durante el periodo de vigencia de la encuesta solo respondieron 4 empresas.

Seguidamente de este periodo y al ver tan reducido número de respuestas, se

opto por escoger un grupo de 10 empresas para ser llamadas directamente y

explicarle a un funcionario, el objetivo de este trabajo, esperando que con dicha

explicación, ellos respondieran la encuesta. Pasado lo anterior, respondieron 6

empresas más, quedado un total de 10 encuestas contestadas.

9.3.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA

La poca aceptación de la encuesta generada del presente trabajo tiene como

hipótesis los siguientes enunciados.

El correcto diligenciamiento de la cuenta de correo de la base de datos

utilizada, porque las cuentas de correo dispuestas en la base de datos

pertenecen a nombres de funcionarios que en algún momento estuvieron

vinculadas a la empresa y a la fecha ya no se encuentra activa y fue

remplazada por una nueva. No utilizando para el registro de la base de

datos una cuenta genérica la cual no recae en la persona que esta al frente

de la empresa en determinado momento.

De la población total de 677 empresas, al enviarles dicho correo de forma

electrónica. 193 cuentas correo revotaron indicando que esta cuenta ya no

existe. Esta cantidad equivale al 29% del total de la muestra.

La encuesta fue enviada desde la cuenta de correo personal del

investigador y llego al buzón de la empresa a lo que se conoce como

“Correo no deseado”. Lo que para muchos es el correo basura y a este tipo

de correo no le prestan atención y lo eliminan sin examinar su contenido.

La encuesta es examinada por un funcionario de la empresa y no le da la

suficiente atención e interés como para responderla.

https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?pli=1&formkey=dFBzUDhTYmJXR0hUNm5GVDQ2dWpFYVE6MQ#gid=0

https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?pli=1&formkey=dFBzUDhTYmJXR0hUNm5GVDQ2dWpFYVE6MQ#gid=0


Pág. 39

La PYME no existe, esto debido a que en el mes de septiembre del año

2012, la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), invalido el

proceso electoral adelanto en el mes de Julio, para elegir la junta directiva

de la cámara de comercio de barranquilla. Dicha entidad estableció durante

el primer trimestre del 2012, la constitución 1.545 personas jurídicas, de las

cuales 1.483 se encuentran concentras en 72 personas. (Molina Castillo,

Javier, 2012).

Además, el secretario de Transparencia de la Presidencia, Carlos Fernando

Galán, reiteró que estas medidas buscan frenar cualquier intento de fraude.

“El Gobierno Nacional considera que dado que las Cámaras de Comercio

son un punto de vínculo entre el sector publico y privado, se requiere una

vigilancia clara, y el Gobierno Nacional no va a permitir que haya fraude y

manipulación en estas elecciones. Recordemos que manejan 450 mil

millones de pesos públicos y por esa razón en fundamental que se tomen

medidas para garantizar la transparencia”. (El espectador, 2012).

Lo anterior nos explica que estas entidades pueden ser utilizadas para

realizar fraudes de diferente índole entre ellos el lavado de dinero. O tratar

de hacer fraude para continuar en la junta directiva por el alto flujo de dinero

que esta entidad circula. Creando estas empresas falsas para estas tengan

derecho al voto en dicha cámara de comercio y ellos mismos se reelijan.

9.3.2 RESULTADO POR PREGUNTA

A continuación se muestra con una gráfica de cada una de las respuestas de la

encuesta.


Pág. 40

0 2 4 6 8

Algunos procesos están ligeramentedefinidos

Algunos procesos estánmoderadamente definidos

Todos los procesos están claramentedefinidos

¿Que tan bien definidos están sus activos de procesos dentro de su organización?

0 1 2 3 4 5 6

Los proyectos son eventualmenteorganizados

Los proyectos son prudentementeorganizados

Los proyectos son sutilmente organizados

¿Los proyectos que desarrolla su organización los lleva de una forma lógica, organizada y estructurada, siguiendo

unas etapas claramente definidas?


Pág. 41

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Altos dirigentes administrativos y la gerencia

El departamento de TI y la gerencia

Ninguno de los anteriores

Toda empresa

¿Cuando su empresa gestiona un proyecto quienes intervienen en ella?

0 1 2 3 4 5 6

Extremadamente eficaz

Ligeramente eficaz

Muy eficaz

Un poco eficaz

¿Qué tan eficaz es su organización en la gestión de calidad para que se cumplan los objetivos del proyecto?


Pág. 42

0 1 2 3 4 5 6

Eventualmente se utilizan las técnicas y/oherramientas

Muy pocas veces se utilizan las técnicas y/oherramientas

Nunca se utilizan técnicas y/o herramientas

¿Su organización utiliza técnicas y/o herramientas en la gestión de sus proyectos?

0 1 2 3 4 5 6 7 8

No

Si

¿Su organización identifica las personas o grupos que se veran afectados por el proyecto y que sus decisiones pueden tener impacto en el desarrollo del proyecto?


Pág. 43

0 1 2 3 4 5 6

Algunas veces se identifican los roles delpersonal que interviene

Casi nunca se identifcan los roles delpersonal que interviene

Siempre se identifican los roles del personalque interviene

¿Su organización identifica los roles del personal que interviene el proyecto y sus responsabilidades?

0 1 2 3 4 5 6 7

Algunas veces se incluyen los porcesos yactividades necesarios

Casi nunca se incluyen los procesos yactividades necesarios

Siempre se incluyen los procesos yactividades necesarios

¿Cuando su organización gestiona un proyecto incluye los procesos y actividades necesarias para identificar,

definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto?


Pág. 44

0 1 2 3 4 5 6

Extremadamente se identifican al detalle lasfunciones y características del producto,

servicio o resultado

Ligeramente se identifican al detalle lasfunciones y características del producto,


Moderadamente se identifican al detalle lasfunciones y características del producto,


¿Cuando su organización gestiona un proyecto para entregar un producto, servicio o resultado identifica el detalle de las funciones y características especificadas

por el cliente?

0 1 2 3 4 5 6 7

No

Si

¿Cuando su organización gestiona un proyecto analiza si ciertos eventos inciertos pueden ocurrir durante la

ejecución del proyecto teniendo efectos en el logro de los objetivos del proyecto?


Pág. 45

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Las solicitudes de cambio sonextremadamente evaluadas

Las solicitudes de cambio son ligeramenteevaluadas

Las solicitudes de cambio sonmoderadamente evaluadas

Para nada son evaluadas las solicitudes decambio

¿Cuándo su organización tiene una línea base del proyecto y a este le incorporan nuevos cambios, estas

solicitudes de cambio son evaluadas?

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Con mucha eficacia

Con poca eficacia

Con un poco de eficacia

¿Cuando su organización gestiona un proyecto, define eficazmente cada una de las actividades del proyecto,

para con esta estimar el costo de las actividades y obtener una línea base de costos y así determinar el

presupuesto del proyecto?


Pág. 46

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Habilidad para constituir equipos delproyecto eficaces

Habilidad para fomentar el trabajo enconjunto de todo el equipo en pos de la

resolución de problemas

Habilidad para obtener el apoyo de la altadirección y el compromiso de los integrantes

del equipo

Todas las anteriores

¿El perfil del líder del proyecto debe tener una de las siguientes habilidades?

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Ligeramente identificados

Muy bien identificados

Nada identificados

Un poco identificados

¿Los grupos o personas que afectan al proyecto con sus decisiones, se les tiene identificado como se les

informara, que información deben de recibir y comó deben de recibirla?


Pág. 47

0 1 2 3 4 5 6

De 1 a 10 empleados



Más de 200 empleados

¿Cuantos empleados conforman su organización?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No

Si

¿Su organización tiene alguna herramienta o técnica para programar o planear sus proyectos?


Pág. 48

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Mensual

Ninguna

Semanal

¿Sur organización realiza actividades de seguimiento y control a sus proyectos de manera periódica?

0 1 2 3 4 5 6 7

No

Si

¿Su organización tiene indicadores establecidos para con ellos hacer seguimiento a sus proyectos?


Pág. 49

9.3.3 ANÁLISIS DE LOS DATOS

Basado en los resultados individuales obtenidos en la encuesta por cada una de

las preguntas planteadas, se puede evidenciar que las PYMES de la ciudad de

Medellín, se encuentran débiles en esta área tan importante como lo es la gestión

de proyectos. Y se puede aseverar, porque la mayoría de las preguntas de la

encuesta están basadas en cada una de las nueve áreas de conocimiento o en

alguna de las actividades definidas en el PMBOK.

Y todas estas áreas de conocimiento no fueron superadas, por el contrario

algunas con respuestas nada alentadores en temas tan vitales como, el de no

tener todos sus activos de procesos definidos, y una mala dirección en las

siguientes áreas: la gestión de calidad, la gestión de las comunicaciones, la

gestión de los riesgos, la gestión del alcance y sobre todo la gestión del tiempo. Es

el área en la que menos se ocupan, revelando que los proyectos que realicen

desde un principio están predestinados al fracaso.

Pero del mismo modo hay que reconocer que algunas respuestas indican que los

proyectos que las PYMES afrontan, tratan de hacerlo de una forma lógica,

organizada y estructurada, teniendo muy presente el área de la gestión de los

costos. También se demuestra que ciertas actividades del PMBOK las tratan de

ejecutar. Y esto se ve porque parte de las empresas tienen como actividad, la

recopilación de requisitos y la gestión de los cambios. Además tienen una

frecuencia para reunirse y realizarle seguimiento y control al proyecto.

Pero vuelven a recaer al no utilizar herramientas y técnicas para medir dicha

gestión. Tampoco son fuertes en canalizar indicadores de gestión para enterarse

por medio de estos del estado del proyecto y poder tomar medidas a tiempo, sobre

un área en particular, una actividad o en alguna estrategia implementada que

tenga la empresa para todo el proyecto.

9.4 CONCLUCIONES DEL DIAGNOSTICO

A continuación se sientan las conclusiones a las que llego el investigador,

basándose en los objetivos del diagnostico y a la información obtenida en la

encuesta desarrollada.

A pesar de la poca cantidad de respuestas casi que se puede afirmar, que

las PYMES no tienen un área de aseguramiento de la calidad bien

conformada. Dependencia que en la actualidad es de vital importancia, ya

que esta es la encargada de formalizar los documentos que describen los


Pág. 50

procesos internos (activos de procesos) de la PYME. Que servirán de

insumo para una buena gestión de proyectos. Además está área tiene

como función velar por estos se ejecuten a cabalidad. Y dadas las

respuestas a estos temas en la encuesta contribuye a esta afirmación. Es

que las PYMES no son eficaces en mantener la calidad de sus procesos.

Se puede concluir que las PYMES poco saben de la existencia de marcos

de referencia para la gestión de proyectos. O si lo saben están poco

comprometidas para aplicar la metodología que estos marcos describen.

Las PYMES cuando gestionan sus proyectos, lo realizan de forma empírica

sin tener clara que áreas componen una gestión de proyecto. Y solo le dan

un alto valor al tema de los costos del proyecto. Pero no se dan cuenta que

este es solo un rubro dentro de la gestión de proyectos.

Parte del éxito de una gestión de proyectos radica en aplicar las técnicas y

herramientas que los marcos de referencia nos describen. Pero se observa

en el resultado de la encuesta que estas no son aplicadas porque se

desconoce de ellas. Originando la conclusión que la PYMES no tendrán

éxito en sus proyectos.


Pág. 51

10. PROPUESTA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA PYMES

A continuación se inicia la propuesta, la cual esta basada en la recolección de

información de diferentes autores y del análisis de las respuestas de la encuesta

de las empresas que participaron.

10.1 EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS

La Gerencia de Proyectos implica lograr los objetivos a través de la correcta

ejecución de los procesos, entendiéndose como proceso a la serie de acciones

que provocan un resultado. Los procesos de la Gerencia de Proyectos pueden

organizarse en cinco grupos: Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre.

Para el gerenciamiento de proyecto, deberán considerarse seis elementos

básicos:

i) Gerenciamiento del Proyecto, comprende las actividades relacionadas con

el proyecto en sus diferentes fases.

ii) Diseño, comprende lo relativo a los documentos que conforman el

expediente técnico del proyecto.

iii) Contrataciones, consiste en el planeamiento y elaboración de los

documentos contractuales.

iv) Construcción, es la ejecución física.

v) Administración de contratos, suscritos entre el propietario y contratistas

vi) Coordinación de construcción.

Asimismo, el encargado del gerenciamiento de un proyecto tiene que tener muy

presente durante el desarrollo del servicio, los siguientes rubros principales.

Diseñabilidad: interpretación adecuada y correcta de las necesidades del

propietario deberá estar descrita en forma gráfica y escrita en el expediente

técnico.

Constructibilidad: se deberá revisar, verificar y coordinar, para que se realice un

diseño teniendo en cuenta los detalles constructivos, materiales, equipos y

tecnología adecuada.


Pág. 52

Contractabilidad: realizar una optimización económica de los aspectos

contractuales para la contratación de los contratistas, previendo una fórmula que

sea flexible en la cual el propietario tenga una adecuada participación.

Gerenciamiento: Realizar un gerenciamiento por servicios constructivos,

verificando que se hayan introducido adecuadamente en el proyecto los conceptos

de diseñabilidad, constructibilidad y contractabilidad.

Como se puede apreciar, tanto en los procesos en que puede organizarse la

Gerencia de Proyectos, así como en los elementos básicos de un servicio que

incluye el gerenciamiento de un proyecto y en los rubros principales que se

deben tener en cuenta para su desarrollo, existe una relación entre el gerente del

proyecto con su personal y el de las empresas involucradas en el proyecto.

(Bravo, Luis H. 2003)

10.2 HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR HUMANO

Existen habilidades que básicamente favorecen al desarrollo personal, entre las

que podemos citar a la inteligencia emocional, la empatía, la confianza, la

proactividad, la asertividad y la motivación. Hay otras habilidades que nos

permiten mejorar la interacción con las personas con las que trabajamos. Por ello

es necesario saber trabajar en equipo, ser buenos líderes, realizar una

comunicación efectiva y saber negociar.

La Inteligencia Emocional

La capacidad de comunicación, la comprensión hacia los problemas ajenos, la

participación afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen

rendimiento del trabajo en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los

demás, el saber preguntar y consultar, son cualidades que permiten a una

persona, a pesar de no tener un elevado, pero si suficiente, Coeficiente de

Inteligencia, convertirse en un verdadero triunfador.

Estas características conforman lo que ha venido a llamarse Inteligencia

Emocional, que vienen a ser aptitudes que tienen en cuenta la relación entre las

emociones y la razón; el dominio de los sentimientos y la capacidad de

expresarlos; la autovaloración; el control de la salud y del entorno familiar y

social; la disposición para el trabajo en equipo. Es necesario un equilibrio entre

lo emocional y lo intelectual para el logro del éxito.

La Empatía y la Confianza


Pág. 53

Tener la cualidad de relacionarse, positiva y productivamente con otros. En una

relación entre dos o más personas, hay un factor que es muy importante para

que ésta funcione, la confianza. Sin ella es difícil mantener una buena relación

ya que es la base para lograrlo. Una persona que genera confianza, es una

persona en la que la gente cree y debe estar dispuesta a responder todas las

consultas que se le hagan.

La Proactividad

Cuando una persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con

su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes, su escala de valores, su actuar, se dice

que es una persona proactiva. Si hay algo que diferencia a la persona proactiva

es que decide sobre su propia vida, elige en vez de sentirse obligado, determina

su comportamiento y no deja que los demás o las circunstancias lo determinen,

no busca culpables ni se justifica, asume su propia responsabilidad y toma la

iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades.

El ser humano posee un espacio para decidir, un espacio de libertad porque es

el único ser vivo que tiene cuatro características fundamentales:

autoconciencia, imaginación creativa, conciencia moral y voluntad

independiente. Son éstas características las que hacen que la persona pueda

determinar sus propios actos y pueda responsabilizarse por sí mismo.

La Asertividad

Se conoce como asertividad a la habilidad para expresar nuestros

pensamientos, sentimientos, emociones, ideas, opiniones o creencias a otros,

de una manera efectiva y cómoda que no altere ni afecte nuestra relación. Es la

capacidad de ser oportunos en nuestras expresiones.

La Motivación

La motivación es considerada como el motor para la acción. Se caracteriza por

poner a la persona en predisposición para actuar, hacer algo. La motivación es

un estado que provee energía al organismo para realizar una acción y se logre

alcanzar la meta trazada. Cuando una persona desea obtener algo y está

realmente motivado, se prepara para actuar y llevar a cabo lo necesario para

lograrlo.

El Trabajo en Equipo


Pág. 54

Es muy común confundir a un grupo con un equipo, por lo que es necesario

hacer notar la diferencia entre ambos: un grupo, es un conjunto de personas

que tienen características comunes y se reúnen para interactuar entre ellas;

mientras que un equipo, es un grupo en el cual las personas tienen habilidades

complementarias, están comprometidas con un objetivo en común, con metas

claramente definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se

sienten responsables.

Algo importante de un equipo es la sinergia, es decir que el logro del equipo es

mayor que la suma del logro de los esfuerzos individuales ya que se valoran las

diferencias y se aprecia la diversidad. Asimismo, es necesario que existan

normas, que vienen a ser el conjunto de reglas de conducta acordadas

inicialmente por los miembros, para la conducción de las reuniones de trabajo,

de tal manera de lograr eficiencia y eficacia.

El Liderazgo

Podríamos definir al líder como "aquella persona a quien seguiríamos a un lugar

al que no iríamos solos". Definición que muestra la importancia de la confianza

y la credibilidad en el líder: confío y creo en él.

Las relaciones de confianza se construyen con un comportamiento ético, con el

cual se logra influir en los demás e inspirar el deseo de ser seguido. Es por ello

que el líder debe estar centrado en principios, esforzándose por mantener y

cumplir sus compromisos. Las personas admiran y tienden a seguir a quienes

muestran integridad y son capaces de mantenerse fieles a sus valores y

principios fundamentales.

La comunicación Efectiva

La comunicación involucra básicamente intercambio de información y

comprensión entre dos personas. Es en dos direcciones, siendo el emisor el

responsable por hacer que la información sea clara, sin ambigüedad, concisa y

completa, de modo tal que el receptor pueda recibirla correctamente. El

receptor es el responsable de asegurar que la información sea recibida

completa y se entienda correctamente.

Sin importar el medio que se emplee para la comunicación, existen ocho pasos

para comunicarse: desarrollo de una idea por el emisor; codificación del

mensaje en símbolos adecuados para la transmisión; transmisión a través de

ciertos canales; recepción del mensaje; descifrado, poniendo el mensaje


Pág. 55

entendible; aceptación parcial, total, o rechazo del mensaje; uso que el receptor

le dé a la información; y retroalimentación, que completa el circuito de la

comunicación. Hay que tener en cuenta que existen interferencias capaces de

limitar la comprensión de los mensajes actuando como barreras que pueden

anular, filtrar y excluir una parte de la comunicación, o incluso, darle un

significado incorrecto. Estas barreras pueden ser: Personales, que son

interferencias provenientes de las emociones, valores y malos hábitos de

escuchar; Físicas, que son interferencias que están presentes en el ambiente

donde se realiza la comunicación; y Semánticas, que surgen por las

limitaciones de los símbolos a través de los cuales nos comunicamos.

Las Negociaciones

La negociación es el proceso de llegar a un acuerdo con los involucrados de un

proyecto con relación a aspectos inherentes a él. Es un proceso persuasivo y

una de las habilidades necesarias para el logro del éxito de un proyecto.

(Bravo, Luis H. 2003).

10.3 PERFIL DEL GERENTE DE PROYECTOS

Como se ha visto durante el desarrollo de este trabajo, el Gerente de Proyectos no

solamente debe tener conocimientos de su profesión, organización,

administración, finanzas, mercadeo y planificación. También debe tener

conocimiento de otras áreas, ya que va a dirigir personal. Es por ello, que debe

conocer como se trabaja en equipo, como deben ser las reuniones de trabajo y

cuales son las reuniones que suelen manejarse, como ser líder, como realizar una

comunicación efectiva, como negociar.

Asimismo, un Gerente de Proyectos debe tener una gran capacidad para el

desarrollo personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer a su personal. Por tal

motivo es importante que tenga habilidades que favorezcan el desarrollo personal,

entre las cuales podemos citar la inteligencia emocional, la empatía, la confianza,

la proactividad, la asertividad y la motivación. Estas son habilidades que se

aprenden y se desarrollan. (Bravo, Luis H. 2003).

10.4 PROCESO DE GESTIÓN DEL PROYECTO

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos

del mismo. Dirigir un proyecto por lo general implica identificar requisitos y abordar


Pág. 56

las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se

planifica y efectúa el proyecto.

10.4.1 Ciclo de vida de un proyecto

Existen tres aspectos fundamentales que se deben de gestionar a través del ciclo

de vida de un proyecto.

Gestión de los beneficios, es la razón de ser del proyecto.

Gestión de los interesados, tienen un rol importante en la consecución y

éxito del proyecto.

Dirección del proyecto, son las actividades del proyecto o cualquier entidad

o área que monitoree y controle el proyecto.

10.4.2 Grupos de procesos para la gestión de un proyecto

Se identifican cinco grupos de procesos de dirección de proyectos que son

acordes a los definidos en el PMBOK. Estos cinco grupos son necesarios para

cualquier proyecto. Cuentan con dependencias internas claras, y deben llevarse a

cabo con la misma secuencia en cada proyecto, independientemente del área de

aplicación o detalles específicos del ciclo de vida del proyecto.

Inicio

Definir o autorizar un nuevo proyecto, dentro de este se produce el enunciado

de beneficios y su plan para poder lograrlos.

Planeación

Planear los procesos requeridos para entregar los beneficios y el alcance del

proyecto.

Ejecución

Integrar los procesos definidos, personas y otros recursos para llevar a cabo el

proyecto según beneficios.

Seguimiento y Control

Técnicas de medición y determinación de varianzas dentro del proyecto para

ser ajustadas.

Cierre


Pág. 57

Formalizar la aceptación de un resultado final, beneficios o entregables del

proyecto.

Ilustración 2 - Grupos de procesos - Fuente: elaboración propia - (PMBOK, 2008)

10.4.3 Componentes de los grupos de procesos

Son procesos constitutivos de la Gestión de Proyectos que están vinculados por

entradas y salidas respectivas, de este modo el resultado de proceso se convierte

en la entrada de otro.

10.4.3.1 Entradas

Supuestos

Son factores que para propósitos de la planeación, damos por hechas. Los

supuestos afectan todos los aspectos de la planeación del proyecto y son parte

de su elaboración progresiva. El equipo del proyecto debe documentar las

suposiciones frecuentemente.

Restricciones

Son factores que limitan las opciones del equipo del proyecto. Hay restricciones

externas al proyecto que pueden limitar la flexibilidad del líder del proyecto.


Pág. 58

Generalmente son referentes a costo, tiempo, recursos o entregables

específicos.

Información histórica

Las lecciones aprendidas de otros proyectos son fuentes de buenas prácticas

para aplicar en los nuevos proyectos.

Activos de procesos organizacionales

Se compone de políticas, procedimientos, guías formales e informales que son

desarrolladas, documentadas e institucionalizadas por la organización.

10.4.3.2 Salidas

Lecciones aprendidas

Incluye las variaciones dadas en los diferentes proyectos, las acciones

correctivas, mitigación de riesgos y otro tipo de información.

Detalles de soporte

Estos varían de acuerdo al proyecto. Consiste en la información y

documentación que no se incluye formalmente, pero que es necesaria para el

éxito del proyecto.

Solicitud de información

Esta es pedida frecuentemente por los interesados internos y externos.

10.4.4 Grupos de procesos

A continuación se exterioriza un cuadro jerárquico con el modelo de los grupos de

procesos y los procesos que conforman cada grupo.


Pág. 59


Pág. 60

10.4.4.1 Procesos de Inicio

Los procesos que componen el inicio son:

Iniciar el Proyecto

Es un proceso donde se define el alcance y las expectativas de beneficios del

proyecto. Este documento de alcance debe ser firmado por los interesados. Este

proceso toma el plan estratégico de la organización y las necesidades del negocio

para definir la manera de alcanzar sus objetivos.

Entradas

i. Necesidades del negocio

ii. Análisis de inversión

iii. Financiación para la fase inicial del proyecto

iv. Planeación estratégica de la organización

Salidas

i. Documentación requerida para un contrato o enunciado de trabajo

ii. Carta del proyecto

iii. Identificación del líder del proyecto

iv. Enunciado preliminar del alcance

v. Enunciado de los beneficios del proyecto

vi. Planeación para la realización de los beneficios

vii. Identificación del sponsor del proyecto

Autorizar el Proyecto

Es el proceso de desarrollar las actividades de la gestión del proyecto a iniciar.

Este se hace en cualquier fase excepto en el cierre. Por ejemplo el equipo puede

darse cuenta de una fase que inicia y no estaba planeado dentro del proyecto. En

muchos casos el líder del proyecto es el sponsor de los proyectos al interior del

mismo proyecto.

Entradas


Pág. 61

i. Enunciado de alcance del proyecto

ii. Criterios de selección de los proyectos

iii. Plan estratégico

Salidas

i. Reporte de los requerimientos del proyecto


iii. Asignación de los líderes de los proyectos

iv. Identificación del sponsor del proyecto

v. Aprobación de la financiación del proyecto

Iniciar el Equipo

Este proceso proporciona las necesidades de los recursos humanos que

trabajarán a lo largo del proyecto. Este equipo es responsable de asegurar la

selección de los recursos para alcanzar las necesidades del proyecto. Este

proceso comienza al tiempo con el inicio del mismo proyecto y la reunión de Kick

off.

Entradas

i. Recolección de prácticas

ii. Descripción del personal

Salidas

i. Asignaciones al equipo principal del proyecto

ii. Líder del proyecto asignado

iii. Dirección del equipo del proyecto

10.4.4.2 Procesos de Planeación

Los procesos que componen la Planeación son:

Planeación de la Gestión del Desarrollo del Proyecto

Es el proceso de consolidar las salidas del proceso de planeación, incluyendo la

planeación estratégica para crear unos documentos coherentes que sean usados


Pág. 62

tanto en la ejecución como en el control del proyecto. Los planes subsidiarios que

se tienen en cuenta son: El plan de gestión de los beneficios, plan de gestión de

las comunicaciones, plan de gestión de los costos, plan de gestión de los

contratos, plan de gestión del alcance, plan de gestión de los recursos, plan de

acción de los riesgos, entre otros.

Entradas

i. Planes subsidiarios

ii. Las salidas del proceso de planeación del proyecto

Salidas

i. Plan de gestión del proyecto

ii. Enunciado ajustado de los beneficios del proyecto

Planeación de Interfaces

Es el proceso de identificar y mapear las interrelaciones que existen entre el

proyecto y otros proyectos activos dentro de la organización. Esto incluye no solo

su identificación, sino también asegurar que estas interrelaciones se establezcan y

se mantengan en el tiempo.

Entradas

i. Plan de Gestión de las comunicaciones

ii. Plan de gestión del personal

iii. Cronograma del proyecto

iv. Registro de los riesgos

v. Cuadro de análisis de los interesados

vi. WBS del proyecto

Salidas

i. Plan de gestión de las interfaces

ii. Interfaz del Proyecto

iii. Actualización del cronograma


Pág. 63

iv. Requerimientos para proyectos en la planeación de la comunicación

Planeación de la Transferencia

Es el proceso de identificar y planear las transferencias del equipo del proyecto a

las actividades que van andando dentro del proyecto. El objetivo de la planeación

de las transferencias es asegurar que los beneficios del proyecto son sostenidos

una vez son transferidos a la organización.

En la transferencia se deben entregar documentos, entrenamiento y materiales de

soporte, herramientas y hasta personal.

Entradas

i. Enunciado del alcance del proyecto

ii. Cronograma del proyecto

iii. Cuadro de análisis de los interesados

Salidas

i. Plan de transferencia

ii. Acuerdo de la transición

Planeación de los Recursos

Es el proceso de determinar la gente, el equipo, los materiales y otros recursos

necesarios y en qué cantidad se requieren.

Entradas

i. Cronograma del proyecto

ii. Descripción del pool de recursos

iii. Enunciado del alcance del proyecto

iv. WBS

Salidas

i. Plan de gestión de recursos

ii. Requerimientos de recursos


Pág. 64

Definición del Alcance

El proceso de definición del alcance empieza con la carta del proyecto, el

enunciado preliminar del alcance y el plan de ejecución de los beneficios. El

objetivo de este proceso es desarrollar un enunciado detallado del alcance del

proyecto. El insumo más importante para lograr esto es la WBS.

Entradas

i. Carta del proyecto

ii. Plan de ejecución de los beneficios

iii. Enunciado preliminar del alcance

Salidas


ii. Plan de gestión del alcance

Crear la WBS

Es el proceso de crear una estructura detallada de trabajo que da una claridad de

la estructura de la ejecución del proyecto. La WBS representa una

descomposición del alcance del proyecto. Con la WBS se tiene una visión general

de lo que se va a hacer en el proyecto.

Entradas

i. Plan de gestión del alcance

ii. Enunciado del alcance

iii. Plan de ejecución de los beneficios

Salidas

i. Plan de gestión del proyecto ajustado

ii. WBS

iii. Diccionario de la WBS

Desarrollo del Cronograma


Pág. 65

Es el proceso de definir los componentes del proyecto necesarios para producir

los entregables, determinando un orden cronológico en el que será realizado,

estimando el tiempo de duración de cada uno de ellos, los hitos y documentando

las salidas. Este proceso utiliza el WBS como punto de partida.

Entradas

i. Bases de estimaciones

ii. Calendario

iii. Hitos

iv. WBS

v. Disponibilidad y capacidad de los recursos

vi. Dependencias internas y externas

Salidas

i. Cronograma del Proyecto

ii. Requerimientos actualizados de recursos

iii. Plan de gestión del cronograma

Estimación del Costo

Es el proceso de agregar los costos asociados a las actividades dentro del

proyecto.

Entradas

i. Bases de estimaciones

ii. Viabilidad del presupuesto

iii. WBS

iv. Plan de Gestión de los recursos

v. Determinación de cantidades para contingencias (colchones)

Salidas

i. Plan de gestión del costo


Pág. 66

ii. Presupuesto del proyecto

Planeación de la Calidad

Es el proceso de identificar los estándares que son relevantes para el proyecto y

como lograrlos. En este proceso se utilizan metodologías o prácticas como seis

sigma, aplicación de ISO 9000, etc. para poder lograr los estándares requeridos.

Entradas

i. Variables del entorno y aspectos legales

ii. Descripción del producto


Salidas

i. Definiciones operacionales

ii. Costo de la calidad dentro del proyecto

iii. Check-list de calidad

iv. Objetivos de mejoramiento de calidad

v. Plan de gestión de calidad

vi. Mediciones de calidad

Planeación del Recurso Humano

Es el proceso de identificar, documentar y asignación de roles y

responsabilidades.

Entradas

i. Asignaciones del equipo del proyecto

ii. Interfaces del proyecto

iii. Plan de gestión de los recursos

iv. Requerimientos del personal


Salidas


Pág. 67

i. Organigrama

ii. Matriz de roles y responsabilidades

iii. Plan de gestión del personal

Planeación de las Comunicaciones

Es el proceso de determinar la información y comunicación necesaria para los

interesados del proyecto.

Entradas

i. Requerimientos de comunicación

ii. Requerimientos de reportes del proyecto

iii. Carta del proyecto

iv. WBS


Salidas

i. Plan de gestión de las comunicaciones

ii. Plan de requerimiento de tecnología

Planeación y Análisis de la Gestión del Riesgo

Es el proceso de decidir cómo planear y analizar las actividades de la gestión de

los riesgos. Este proceso tiene cuatro pasos:

Identificación de los riesgos que afectan el proyecto y documentar sus

características en una base durante el proyecto.

Análisis cualitativo de los efectos de los riesgos y cómo condicionan la

entrega de los beneficios del proyecto.

Análisis cuantitativo de la probabilidad de que ocurran los riesgos y

consecuencias, se evalúan las implicaciones para alcanzar los beneficios

en orden de priorización de los riesgos


Pág. 68

Plan de acción ante los riesgos para desarrollar procedimientos y técnicas

para potenciar oportunidades y reducir amenazas en la entrega de los

beneficios del proyecto.

Entradas

i. Cronograma del proyecto


iii. WBS

iv. Categorías de riesgo

v. Tolerancia y límites de los interesados (stakeholders) a los riesgos

Salidas

i. Lista de riesgos identificados y priorizados

ii. Plan de acción de los riesgos

Planeación de Compras y Adquisiciones

Es el proceso de determinar qué adquirir y cuando, validando los requerimientos

del producto y desarrollando estrategias de adquisición. Por lo general las salidas

de este plan se convierten en entradas del proceso de contratación del proyecto.

Entradas



iii. WBS

iv. Plan de gestión de los recursos

v. Matriz de análisis de los interesados (stakeholders)

Salidas

i. Contrato de trabajo

ii. Plan de gestión de las adquisiciones

iii. Decisiones de comprar o hacer


Pág. 69

iv. Lista de proveedores calificados

Planeación de la Contratación del Proyecto

Es el proceso de identificar el tipo y el detalle de documentación requerida para

implementar contratos para proveedores internos o externos. La complejidad de

estos contratos depende del proyecto.

Entradas

i. Plan de gestión de las adquisiciones

ii. Tipo de contrato

iii. Requerimientos legales de contratación

iv. Contrato de trabajo

Salidas

i. Criterios de evaluación

ii. Documentos de adquisición

iii. Plan de gestión de la contratación

10.4.4.3 Procesos de Ejecución

Los procesos que componen la Ejecución son:

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

Es el proceso de entregar los beneficios previstos del proyecto. Este proceso se

enfoca en los paquetes de trabajos del proyecto que están en progreso e integran

otros procesos de ejecución. Si se acumulan varios entregables y productos del

proyecto, se facilitan y resuelven los issues, riesgos y restricciones del proyecto.

Este proceso es la responsabilidad principal del líder del proyecto y su equipo de

trabajo.

Entradas

i. Plan de gestión del proyecto


Salidas


Pág. 70

i. Controles de cambio

ii. Resultados de trabajo

iii. Requerimientos del proyecto terminados

Aseguramiento de la Calidad

Es el proceso de evaluar todo el desempeño del proyecto de manera que cumpla

con los estándares y políticas de calidad.

Entradas

i. Plan de gestión de la calidad

ii. Definiciones operacionales

iii. Mediciones de calidad

iv. Resultados de trabajo

Salidas

i. Hallazgos y resultados

ii. Controles de cambio (Recomendaciones de acciones correctivas o

preventivas al respecto)

Adquirir el Equipo de Trabajo del Proyecto

Es el proceso de conseguir los recursos humanos necesarios para el proyecto a

través de una selección interna o externa. Esto depende de varios aspectos, como

habilidades particulares a buscar, el costo del personal externo y el tiempo

necesario para buscarlos.

Entradas

i. Plan de gestión de los recursos


iii. Cronograma del proyecto

Salidas

i. Recursos asignados


Pág. 71

ii. Plan de gestión de los recursos actualizado

Desarrollo del Equipo del Proyecto

Es el proceso de construir competencias individuales o grupales para potenciar el

buen desempeño del proyecto. Estas competencias están directamente

relacionadas con las del desempeño efectivo del proyecto. Este proceso requiere

de planeación, preparación para roles específicos, acciones, etc.

Entradas

i. Plan de entrenamiento

ii. Recursos asignados entrenados

iii. Indicadores de personal

iv. Matriz de roles y responsabilidades

v. Plan de gestión de los recursos humanos

vi. Indicadores de entrenamiento

Salidas

i. Evaluaciones de desempeño y acciones de mejoramiento según el

resultado del trabajo

ii. Indicadores de entrenamiento actualizados

iii. Evaluaciones de competencias al equipo actualizadas

Distribución de la Información

Es el proceso de entregar oportunamente la información necesaria a los

interesados (stakeholders) en formatos adecuados y útiles. Esto incluye la

administración de tres canales de comunicación fundamentales: los clientes, los

sponsor y los líderes. La comunicación incluye: El informe del status del proyecto

(avance, costos, riesgos, etc.), notificaciones de los controles de cambio,

Información presupuestal, anuncios de comunicación de interés general, entre

otros.

Entradas

i. Mensajes de comunicación


Pág. 72

ii. Requerimientos de información

iii. Plan de gestión de las comunicaciones

iv. Matriz de análisis de los interesados (stakeholders)

v. Información para los interesados (stakeholders)

Salidas

i. Comunicación formal del proyecto

ii. Comunicación informal del proyecto

Respuestas de los Proveedores

Son los procesos de adquisición de documento y se utilizan para solicitar

propuestas a posibles vendedores. Y son: RFI (Solicitud de información), RFP

(Solicitud de propuesta) y RFQ (Solicitud de presupuesto).

Entradas


ii. Lista de proveedores

Salidas

i. RFI

ii. RFP

iii. RFQ

Selección de Proveedores

Es el proceso de revisar las ofertas, escoger los proveedores potenciales y

negociar detalladamente el contrato, incluyendo los términos de las condiciones

técnicas, roles y responsabilidades, entregables y costos finales.

Entradas


ii. Propuestas

iii. Lista de proveedores calificados


Pág. 73

Salidas

i. Contratos

ii. Proveedor (es) seleccionado(s)

iii. Acuerdos

10.4.4.4 Procesos de Seguimiento y Control

Los procesos que componen este grupo son:

Control de Cambios Integrado

Es el proceso de coordinar los cambios a través de todo el proyecto, incluyendo

cambios de costo, calidad, cronograma y alcance. Este proceso controla la

aprobación y el rechazo de los controles de cambio, determina cuando se deben

aplicar, los factores que generan cambios, entre otros.

Entradas

i. Solicitudes de cambio

ii. Reportes de avance

iii. Plan de gestión del proyecto

iv. Enunciado del alcance del proyecto

v. Acciones correctivas recomendadas

vi. Plan de gestión del costo

Salidas

i. Controles de cambio aprobados

ii. Plan de gestión del proyecto (actualizado)

iii. Enunciado del alcance del proyecto (actualizado)

iv. Controles de cambio devueltos

v. Registro de cambios

vi. Plan de ejecución de los beneficios (actualizado)


Pág. 74

Imagen 1 - Procedimiento Control de Cambios. Fuente: diseño propio

Control de Recursos

Es el proceso de gestionar todos los recursos del proyecto y sus costos asociados

de acuerdo con el plan de gestión del proyecto. Se hace seguimiento a los

recursos humanos que pertenecen al proyecto para asegurar que estén asignados

de acuerdo con el plan.

Entradas

i. Informes de avance

ii. Requerimientos de personal, equipo, materiales


iv. Presupuesto

v. Plan de gestión de los recursos


Pág. 75

vi. Plan de gestión del personal

Salidas


ii. Solicitud de equipo

iii. Reportes de ejecución presupuestal

iv. Solicitudes de terminación de contratos

v. Acuerdos de transferencia dentro del equipo

Seguimiento y Control del Trabajo del Proyecto

Es el proceso de gestionar recolectar, medir y consolidar toda la información de

avance para tener indicadores de desempeño y generar medidas de

mejoramiento. Este proceso se enfoca en el reporte individual del proyecto para

entender su desempeño.

Entradas

i. Reportes de avance

ii. Plan de gestión del proyecto

iii. Enunciado de los beneficios del proyecto

iv. Plan de gestión de las comunicaciones

Salidas

i. Solicitud de cambios

ii. Mensajes de comunicación

iii. Pronósticos

Control del Alcance

Es el proceso de controlar los cambios para el alcance del proyecto. Este es un

proceso formal que tiene las siguientes actividades: Capturar los controles de

cambio, evaluar cada control de cambio, decidir qué se va a hacer con cada uno,

comunicar la decisión a los interesados (stakeholders) más impactados,


Pág. 76

documentarlo con soporte, cuando es aceptado un control de cambio se debe

iniciar las actividades requeridas e incorporarlas al plan de gestión del proyecto.

Entradas

i. Control de cambios

ii. Plan de gestión del alcance


iv. WBS

v. Presupuesto

vi. Cronograma

vii. Reportes de avance

Salidas


ii. Controles de cambio rechazados

iii. Status de los requerimientos de comunicación

Control del Cronograma

Es el proceso de asegurar que el proyecto producirá los entregables requeridos y

las soluciones a tiempo. Algunas actividades incluyen el monitoreo de la fecha de

inicio y fin reales de las actividades e hitos contra la línea de base.

Entradas

i. Reportes de avance



iv. Solicitud de información del proyecto

v. Indicador valor ganado (Earned Value)

vi. Pronósticos


Pág. 77

Salidas


ii. Información para los interesados (stakeholders)

iii. Cronograma del proyecto (actualizado)

Control del Costo

Es el proceso de controlar los cambios que se hagan sobre el presupuesto del

proyecto. El control del costo debe ser proactivo, de manera que se puedan

identificar las varianzas de lo planeado vs. lo real de manera anticipada.

Entradas

i. Presupuesto del proyecto

ii. Costo real de actividades no programadas

iii. Plan de gestión del costo

iv. Reportes de ejecución del presupuesto

v. Earned Value

vi. Pronósticos

Salidas


ii. Estimación

iii. Presupuesto del cronograma (actualizado)

iv. Reportes de variación de los costos

Control del Desempeño en Calidad

Es el proceso de monitorear los entregables específicos del proyecto y los

resultados para determinar si se satisfacen los requerimientos de calidad. Este

proceso asegura que el plan de calidad se ejecute por medio de revisiones de

calidad y puntos de chequeo.

Entradas


Pág. 78

i. Plan de gestión de la calidad

ii. Check-list de calidad

iii. Resultados del trabajo

iv. Reportes de avance

Salidas


ii. Check-list de la calidad

iii. Reportes de inspección

iv. Productos no conforme

v. Reportes de prueba

vi. Resultados de medición

Control de las Comunicaciones

Es el proceso de gestionar las comunicaciones para informar a los stakeholders

acerca del proyecto y resolver issues acerca de un tema particular. Este proceso

asegura que las políticas y procedimientos sean recibidos, guardados y enrutados

de manera apropiada.

Entradas


ii. Plan de gestión de las comunicaciones

iii. Directivas de gestión


v. Matriz de análisis de los stakeholders

Salidas

i. Plan de gestión de las comunicaciones

Reportes de Avance


Pág. 79

Es el proceso de consolidar los datos de avance del proyecto y proveerlo a los

stakeholders con la información de cómo los recursos han sido usados para

entregar los beneficios del proyecto. Este reporte de avance del proyecto muestra

toda la información de desempeño a través de todas las actividades para dar un

panorama del proyecto pero como un todo.

Entradas

i. Presupuesto del proyecto


iii. Cronograma

iv. Avance del proyecto y reporte de status

v. Resultados del trabajo

vi. Reporte de varianzas

Salidas

i. Presupuesto (actualizado)

ii. Pronósticos

iii. Reportes de avance

iv. Mensajes de comunicación

Seguimiento y Control de los Riesgos

Es el proceso de monitorear los riesgos identificados dentro del proyecto,

identificar unos nuevos, ejecutar plan de acción y evaluar su efectividad. Cuando

un riesgo no puede obtener una respuesta efectiva, el proyecto se encarga de irlo

escalando progresivamente hasta que se alcance una acción efectiva.

Entradas

i. Plan de acción de riesgos

ii. Lista de riesgos identificados y su priorización

iii. WBS



Pág. 80

v. Registro de los riesgos

Salidas

i. Control de cambios

ii. Registro de riesgos (actualizado)

Administración Contractual del Proyecto

Es el proceso de gestionar las relaciones con los proveedores y compradores a

nivel del proyecto. Esto incluye la consecución de adquisiciones externas no

cubiertas.

Entradas

i. Contratos


iii. Facturas de los proveedores

iv. Resultados del trabajo

v. Plan de gestión de los contratos

vi. Reportes de avance

Salidas

i. Ajustes de contabilidad de los recursos

ii. Solicitudes de pago aprobadas

iii. Solicitudes de contratos

iv. Reportes del proyecto

v. Controles de cambio

vi. Mensajes de comunicación

10.4.4.5 Procesos de Cierre

Los procesos que componen este grupo son:

Cierre del Proyecto


Pág. 81

Es el proceso de formalizar la aceptación del proyecto por el sponsor o cliente. El

cierre administrativo se da cuando se ejecuta en su totalidad el proyecto. En este

proceso son muy importantes las lecciones aprendidas.

Entradas

i. Control del costo

ii. Entregables aprobados

iii. Lecciones aprendidas

iv. Descripción del producto

v. Plan de gestión del proyecto

vi. Enunciado del alcance del proyecto

vii. Reporte de status

Salidas

i. Certificado de que el proyecto se ha cerrado

ii. Reporte de cierre

iii. Revisiones finales de desempeño

iv. Documentación del proyecto

v. Registros del personal (actualizado)

vi. Lecciones aprendidas

Cierre Contractual

Es el proceso de cerrar todos los contratos ejecutados durante el proyecto de

acuerdo con los términos y condiciones establecidas.

Entradas

i. Reporte de aceptación

ii. Registro de desarrollo de los contratos

iii. Notificaciones de entrega


Pág. 82

iv. Notificación de terminación

Salidas

i. Certificación contractual completada

ii. Documentación de terminación contractual


Pág. 83

10.4.5 Mapeo de los procesos de gestión de proyectos

Cuadro 5 - Mapeo de Procesos

Áreas de

Conocimiento

Grupos de Procesos

Inicio Planeación Ejecución Seguimiento y

Control Cierre

Gestión de la

Integración

Iniciar el

Proyecto.

Autorizar

el Proyecto

Planeación de:

Gestión del

Desarrollo del

Proyecto

Interfaces

Transferencia

Recursos

Dirigir y Gestionar

la Ejecución del

Proyecto

Control de Cambios

Integrados.

Control de Recursos.

Seguimiento y

Control del Trabajo

del Proyecto

Cierre del

Proyecto

Gestión del Alcance Definición del WBS Control del Alcance

Gestión del Tiempo Desarrollo del

Cronograma

Control del

Cronograma

Gestión del Costo Estimación del Costo Control del Costo

Gestión de la

Calidad

Planeación de la

Calidad

Aseguramiento de

la Calidad

Control del

Desempeño en

Calidad

Gestión de los

Recursos Humanos

Iniciar el

Equipo

Planeación del

Recurso Humano

Adquirir el Equipo

de Trabajo del

Proyecto.

Desarrollo del

Equipo del

Proyecto.

Gestión de las

Comunicaciones

Planeación de las

Comunicaciones

Distribución de la

Información

Control de las

Comunicaciones.

Reportes de Avances

Gestión de los

Riesgos

Planeación Y

Análisis de la

Gestión del Riesgo

Seguimiento y

Control de los

Riesgos

Gestión de la

Contratación

Planeación de:

Compras y

Adquisiciones

Contratación del

Proyecto

Respuestas de los

Proveedores.

Selección de

Proveedores.

Administración

Contractual del

Proyecto

Cierre

Contractual


Pág. 84

CESIÓN DERECHOS PATRIMONIALES DEL TRABAJO DE GRADO A FAVOR

DE LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

Yo, Mauricio Correa Arango, manifiesto en este documento mi voluntad de ceder a

la Universidad de San Buenaventura los derechos patrimoniales, consagrados en

el artículo 72 de la Ley 23 de 1982, del trabajo final de grado denominado

PROPUESTA PARA LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARA PYMES,

producto de mi actividad académica para optar el título de Especialista en Gestión

de Información y Bases de Datos en la Universidad de San Buenaventura. La

Universidad de San Buenaventura, entidad académica sin ánimo de lucro, queda

por lo tanto facultada para ejercer plenamente los derechos anteriormente cedidos

en su actividad ordinaria de investigación, docencia y publicación. La cesión

otorgada se ajusta a lo que establece la Ley 23 de 1982. Con todo, en mi

condición de autor me reservo los derechos morales de la obra antes citada con

arreglo al artículo 30 de la Ley 23 de 1982. En concordancia suscribo este

documento en el momento mismo que hago entrega del trabajo final a la Biblioteca

"Fray Arturo Calle Restrepo" de la Universidad de San Buenaventura.

Mauricio Correa Arango 98.556.201 ______________________________

NOMBRE CEDULA FIRMA

Medellín, Colombia, a los 14 días del mes de enero del 2013

"Los derechos de autor recaen sobre las obras científicas, literarias y artística s en

las cuales se comprenden las creaciones del espíritu en el campo científico,

literario y artístico, cualquiera que sea el modo o forma de expresión y cualquiera

que sea su destinación, tales como: los libros, folletos y otros escritos; las

conferencias, alocuciones, sermones y otras obras de la misma naturaleza; las

obras dramáticas o dramático-musicales; las obras coreográficas y las

pantomimas; las composiciones musicales con letra o sin ella; las obras

cinematográficas, a las cuales se asimilan las obras expresadas por procedimiento

análogo a la cinematografía, inclusive los videogramas, las obras de dibujo,

pintura, arquitectura, escultura, grabado, litografía; las obras fotográficas a las

cuales se asimilan las expresas por procedimiento análogo o la fotografía; las

obras de artes plásticas; las ilustraciones, mapas, planos, croquis y obras plásticas


Pág. 85

relativas a la geografía, a la topografía, a la arquitectura o a las ciencias, en fin,

toda producción del dominio científico, literario o artístico que puedan producirse o

definirse por cualquier forma de impresión o de reproducción, por fonografía,

radiotelefonía o cualquier otro medio conocido o por conocer". (Artículo 2 de la Ley

23 de 1982).


Pág. 86

CONCLUSIONES

La información recopilada en las 10 encuestas contestadas para este trabajo

grado, llevan a que el investigador se entere y se forme una apreciación de cómo

las PYMES de la ciudad de Medellín vienen gestionando sus proyectos.

Esta apreciación, es el bajo interés que le dan las PYMES a la gestión de

proyectos. Alcanzando esta conclusión, debido a la tan baja acogida que tuvo la

encuesta durante su periodo de vigencia. Otra apreciación es que las PYMES solo

les interesa la ejecución pronta del proyecto, para ver un pronto beneficio

económico. Dejando de lado un valioso camino por el que pudo haber recorrido,

para ejecutar de forma adecuada la gestión del proyecto. Y obteniendo un

crecimiento invaluable que se retribuirá en el próximo proyecto que acepte

gestionar.

En su mayoría las PYMES están conformadas por un volumen bajo de personal y

de esté personal, algunos conforman sus áreas administrativas básicas, dejando

aun menos personas que estén al frente de la gestión administrativa, operativa y

de control del proyecto.

Estas personas deben de cumplir uno o varios roles durante su participación en el

proyecto. Lo que acarrea un alto volumen de información y actividades

gestionadas por pocas personas, yaciendo esto en un riesgo para el proyecto.

Además este personal no estaría totalmente competente para ejercer una variedad

de roles.

Además por lo que el equipo del proyecto esta conformado por tan pocas

personas, y las muchas actividades vitales por realizar en todo el ciclo de vida del

proyecto. En consecuencia se concluye que habrán actividades que se pasaran

por alto o que su calidad es mínima o inexistente.

Igualmente se puede concluir que las PYMES no generan un plan para la gestión

de riesgos, lo que provocaría que eventos inciertos se presenten durante la

consecución del proyecto y al no estar preparados adecuadamente sin tener un

plan de choque que pueda mitigar algún evento. Lo que generaría más costos y

crecería la brecha entre lo presupuestado y lo ejecutado del presupuesto del

proyecto. Tema que es de vital importancia para cualquier compañía no

importando su tamaño.

Otra conclusión importante de este trabajo a resaltar, es que las PYMES no tienen

o no esta bien articulada el área del aseguramiento de la calidad. Ya que de está


Pág. 87

área surge un sin numero de beneficios, de los cuales cabe destacar, la definición

y generación de los activos de procesos de toda la empresa, velar por la buena

ejecución de cada uno de ellos y la generación de indicadores de gestión, los

cuales considero que son transcendentales que existan para con ellos detectar y

evidenciar tempranamente una falla que este en detrimento de la organización.


Pág. 88

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

BRANDING: es una palabra inglesa utilizada en el campo del marketing o la

mercadotecnia. Pese a la popularidad que ha adquirido el término incluso en el

mundo de habla hispana, no forma parte del diccionario de la Real Academia

Española (RAE).

La noción de branding permite referirse al proceso de construcción de una marca.

Se trata, por lo tanto, de la estrategia a seguir para gestionar los activos

vinculados, ya sea de manera directa o indirecta, a un nombre comercial y su

correspondiente logotipo o símbolo.

CHECK-LIST: la metodología para la realización de las auditorías suele incluir la

utilización de "check- list" o "cuestionarios de auditoría" que permitan el orden del

proceso y eviten el olvido de determinados requisitos. También estos cuestionarios

sirven como registro de la realización de la propia auditoría y para anotar las

evidencias encontradas en la misma. (Header Consultores, 2012).

EARNED VALUE: es el valor del trabajo completado expresado en términos del

presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del

cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. También

conocido como: Costo Presupuestado del Trabajo Realizado o Valor Devengado.

(PMBOK, 2008).

ISSUES: es la identificación y la resolución de los temas potencialmente

conflictivos, desde un primer momento, es la función más importante durante la

fase proactiva del ciclo de vida de la gestión de conflictos. (Cultura Comunicativa,

2011).

KICK OFF: el kick off es como un baile de presentación en sociedad ó como una

primera cita : es la primera vez que nos ven gestionando el trabajo » Hay que

establecer un clima de confianza » Debemos manejar toda la información

disponible » Se deben manejar las expectativas del cliente, y gestionar los

posibles riesgos » Debemos prepararnos mental y físicamente, y ser conscientes

del impacto que causaremos » Hay que poner en marcha trucos y herramientas

que nos permitan derribar los muros de la resistencia al cambio » Hay que dar

protagonismo a los interlocutores del cliente, y a los participantes, haciéndoles ver

la importancia de su labor. (Salido Rojo, María J., 2009).


Pág. 89

RFI: un tipo de documento de adquisición por el cual el comprador solicita al

posible vendedor que proporcione determinada información relacionada con un

producto, servicio o capacidad del vendedor. (PMBOK, 2008).

RFP: un tipo de documento de adquisición que se utiliza para solicitar propuestas

de posibles vendedores de productos o servicios. En algunas áreas de aplicación

puede tener un significado más limitado o específico. (PMBOK, 2008).

RFQ: un tipo de documento de adquisición que se utiliza para solicitar

presupuestos de precio a posibles vendedores de productos o servicios comunes

o estándar. A veces se utiliza en lugar de la solicitud de propuesta y en algunas

áreas de aplicación, es posible que tenga un significado más limitado o específico.

También conocido como: Pedido de Cotización o Solicitud de Cotización.

(PMBOK, 2008).

SPONSOR: es la persona o el grupo que ofrece recursos financieros, monetarios

o en especie, para el proyecto. También conocido como: Patrocinante. (PMBOK,

2008).

STAKEHOLDERS: Son todas las personas u organizaciones que reciben el

impacto del proyecto y de documentar información relevante relativa a sus

intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. (PMBOK, 2008).


Pág. 90

SIGLAS COMUNES

WBS Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

RFI Request For Information / Solicitud de Información

RFP Request for Proposal / Solicitud de Propuesta

RFQ Request for Quotation / Solicitud de Presupuesto


Pág. 91

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QUE TENEMOS UNA GESTIÓN DE PROYECTOS EFECTIVA? Revista

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