medición del clima organizacional dentro de un corpora
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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE TAMAULIPAS DIRECCIÓN DE POSGRADO “MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DENTRO DE UN CORPORATIVO DE LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS EN LA CIUDAD DE MONTERREY, NUEVO LEÓN, MÉXICO Y PROPUESTA DE MEJORA.” TRABAJO DE INVESTIGACIÓN QUE PARA OBTENER EL EL GRADO DE: MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN ALTA DIRECCIÓN PRESENTAN: GLORIA PATRICIA RODRÍGUEZ PINTOR ARTURO GEOVANY RUIZ DE LA TORRE ALTAMIRA, TAM. NOVIEMBRE DE 2012
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INSTITUTO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE TAMAULIPAS
DIRECCIÓN DE POSGRADO
“MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
DENTRO DE UN CORPORATIVO DE LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS EN LA CIUDAD DE MONTERREY, NUEVO LEÓN, MÉXICO Y
PROPUESTA DE MEJORA.”
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
QUE PARA OBTENER EL EL GRADO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN ALTA DIRECCIÓN
PRESENTAN:
GLORIA PATRICIA RODRÍGUEZ PINTOR ARTURO GEOVANY RUIZ DE LA TORRE
ALTAMIRA, TAM. NOVIEMBRE DE 2012
Dedicatorias
Dedicado a Dios por todas las bendiciones que recibo cada día de Él.
Con todo mi corazón a mis papás, los señores José Rodríguez y Amelia
Pintor, de quienes durante toda mi vida he recibido el mejor ejemplo y el más
grande apoyo, los amo infinitamente.
A mis hermanas Lilia Edith y Laura Amelia porque a pesar de la distancia,
siempre están presentes con su amor.
A mis compañeros de clase, porque en ellos encontré compañerismo,
amistad y mucha alegría durante las horas de estudio.
Patricia Rodríguez
Dedicatorias
A Dios por llenar de bendiciones mi vida y estar ahí siempre que lo
necesito.
A mis padres por el apoyo incondicional y el ejemplo de luchar por
alcanzar nuestras metas.
A mis hermanos porque me motivan a seguir adelante y sé que cuento
con ellos para toda mi vida.
A mis compañeros de clase, por los buenos momentos, por compartir
horas de estrés y sueño, por aguantarnos, aceptarnos y apoyarnos.
Arturo Ruiz
Agradecimientos
Agradecemos infinitamente a todos los maestros que durante dos años
nos compartieron sus conocimientos y experiencia, por su paciencia y su
amistad.
Patricia Rodríguez y Arturo Ruiz
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN i
CAPITULO 1 GENERALIDADES DE LA INVESTIGACION
1.1 Antecedentes e importancia del problema 4
1.2 Planteamiento del problema 6
1.3 Objetivo de la investigación 7
1.3.1 Objetivo general 7
1.3.2 Objetivos específicos 7
1.4 Justificación e importancia del problema 7
1.5 Delimitaciones y limitaciones del trabajo de investigación 8
1.5.1 Delimitaciones 8
1.5.2 Limitaciones 8
1.6 Definición de términos clave. 9
CAPITULO 2 BASES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Definición de la administración 12
2.1.1 Capital humano 14
2.2 Cultura organizacional 16
2.2.1 Filosofía organizacional 18
2.2.1.1 Visión 18
2.2.1.2 Misión 20
2.2.1.3 Valores 21
2.2.2 Identidad con la organización 25
2.2.3 Clima laboral 26
2.2.3.1 Factores externos 31
2.2.3.2 Factores internos 31
2.2.4 Diagnóstico del clima laboral 33
2.2.4.1 Técnicas para el diagnostico del clima organizacional. 35
2.2.5 Motivación 37
2.2.5.1 Teorías contemporáneas de la motivación. 38
2.3 Rotación de personal 40
2.3.1 Ruptura laboral voluntaria 43
2.3.2 Ruptura laboral involuntaria 45
2.3.3 Índice de rotación de personal 46
2.4 Causas de la rotación de personal 48
CAPITULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Antecedentes generales de la empresa 51
3.2 Estructura Organizacional 52
3.3 Descripción de la situación actual del índice de rotación
en la empresa Bokados. 52
3.4 Tipo de investigación 53
3.5 Definición de las variables 54
3.6 Establecimiento de la población y muestra 55
3.6.1 Población 55
3.6.2 Muestra 55
3.7 Diseño del instrumento de medición 56
3.8 Sistema de variables e indicadores 56
3.9 Técnicas utilizadas para la recolección de datos 59
3.10 Técnicas de análisis de los datos obtenidos 60
3.11 Procedimiento para la aplicación del instrumento 60
CAPITULO 4 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE
LA INVESTIGACIÓN
4.1 Recolección de datos (Tabulación) 62
4.2 Interpretación de los resultados (semaforización) 64
4.3 Representación gráfica de resultados y análisis de las variables 69
4.4 Conclusiones de los resultados por variable 76
4.5 Fortalezas y debilidades de las variables analizadas
de la empresa Bokados 79
CONCLUSIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN 80
PROPUESTA DE MEJORA 83
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 90
ANEXOS 92
i
INTRODUCCIÓN
El clima organizacional es uno de los aspectos más importantes dentro de
una empresa, este se desprende del Desarrollo Organizacional y de la aplicación
de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones.
Es importante contar con un ambiente en el cual los empleados se sientan
identificados con la empresa en la que laboran y motivados en los puestos en los
que se desempeñan, dado que en la actualidad este aspecto se considera para
evaluar la calidad de los productos y servicios que proporciona la empresa.
La satisfacción de los colaboradores en las empresas influye de forma
directa, en su producción y en su servicio, de tal manera que es importante
coordinar la cultura organizacional de la empresa con la personalidad de cada
uno de los individuos que pertenecen a ella.
Cada empresa es diferente tanto por su ubicación geográfica, como por su
giro de negocio y sus servicios, por lo que es necesario analizar a cada una de
ellas de acuerdo a sus características y condiciones individuales.
La filosofía institucional define la cultura de cada empresa, la organización
debe estar alineada a su planeación estratégica y ésta a su vez, hacer que todos
los procesos de la organización se enfoquen en su cumplimiento. Uno de estos
ii
procesos es el de reclutamiento, selección y capacitación del capital humano,
considerado como uno de los angulares para el éxito de la organización.
“Una alineación de la cultura organizacional y su capital humano garantiza
que el clima laboral sea más sencillo de diagnosticar y atender en los momentos
de crisis.”1
La investigación teórica y práctica, dentro de una empresa que se
encuentra dentro del giro de la comercialización de la botana, es la base para la
formulación de recomendaciones que se incluyen dentro del presente estudio.
En el Capítulo 1 se hace referencia a los antecedentes y la actual
importancia que demuestra la necesidad de diagnosticar dentro de una
organización el clima organizacional, señalando los objetivos, conociendo las
limitaciones y delimitaciones que influyen la presentación de los resultados de la
investigación.
En el Capítulo 2 se presenta la investigación del marco teórico, así como
los conceptos claves que ayudarán a facilitar la compresión de éste trabajo, la
descripción de los factores que influyen en el clima organizacional y en la
rotación del personal dentro de una organización.
1 Lasa Urrestilla Alejandro, (Capital Humano, Primera edición, México, 1995), 82.
iii
El Capítulo 3 proporciona una descripción general de la empresa que se
estudia, plantea claramente el problema, con los objetivos de la investigación,
sus limitaciones, definiendo las variables que se analizarán, la población y el tipo
de muestra seleccionada. Se explica el instrumento de medición, las técnicas
utilizadas para la recolección de datos y de su análisis.
Dentro del Capítulo 4 se muestra gráficamente la información obtenida,
presenta los indicadores para analizar los resultados de la aplicación del
instrumento y poder así presentar una propuesta de mejora en base al
diagnóstico obtenido, para su aplicación en la empresa donde se aplicó el
instrumento.
Con la información obtenida, se elaboraron las conclusiones de la
investigación, las cuales sirvieron de base para realizar una propuesta de
mejora.
4
CAPITULO 1
GENERALIDADES DE LA INVESTIGACION.
1.1 Antecedentes e importancia del problema.
El capital humano es el recurso más valioso con el que cuenta cualquier
empresa. Cada individuo tiene una personalidad determinada por su educación,
por sus valores, por sus creencias, sus competencias, que lo hacen diferente de
los demás, independientemente de si pertenecen a una familia, a un grupo o a
una sociedad determinada.
La interacción de estos individuos colaborando dentro de una misma
organización, la cual a su vez cuenta con una cultura establecida y definida por
su filosofía institucional, en algunas ocasiones y por diversos factores internos y
externos, pueden llegar a influir de manera positiva o negativa en el desempeño
de las personas.
5
“El clima organizacional, es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización, y
que influye directamente en su comportamiento”2, es parte de la administración
del capital humano, es el resultado de la percepción común que tienen los
miembros de una organización sobre lo que ocurre dentro la misma.
Por este motivo, las compañías deben mantener una cercana vigilancia en
la convivencia de los colaboradores entre sí y con los valores institucionales,
tema que cobra relevancia al influir directamente en la rentabilidad de la
organización por temas como lo son los altos costos de la rotación del personal y
lo que esto conlleva.
La empresa que se analiza, es una compañía subsidiara de un corporativo
que también administra a otras sociedades dentro del sector de alimentos y
bebidas.
En los últimos seis meses se ha identificado en sus resultados, que la
rentabilidad ha ido en decremento. Los estados financieros reflejan que no se ha
cumplido con la meta de crecimiento esperado, los costos han ido en aumento y
se detecta que un gran porcentaje de esto se debe a la alta rotación que existe
en su personal.
La Gerencia General se encuentra preocupada y sumamente interesada
en conocer la causa que origina el alto porcentaje de rotación, con la finalidad de
encontrar la manera de solucionar el problema y consecuentemente mejorar la
productividad de la compañía.
2 Chiavenato Idalberto, (Administración de Recursos Humanos, Quinta Edición, México, 2010),
284.
6
1.2 Planteamiento del problema.
El clima de insatisfacción entre los colaboradores de cualquier compañía,
pueden llegar a generar un bajo rendimiento en el desempeño de las actividades
asignadas a cada uno de ellos.
Con el presente trabajo de investigación, se pretende identificar los
factores que influyen en el alto grado de rotación en la empresa. Aunque es
saludable para la empresa un volumen de entradas y de salidas del recurso
humano, es muy alto el costo de compensación del ingreso de personas que
salieron, para poder mantener en proporciones adecuadas los niveles de
operación normales de las empresas.
Una de las consecuencias de que no exista un buen clima organizacional
dentro de una empresa, es el alto índice de rotación, el cual a su vez, se traduce
altos costos, en virtud de que se hace necesario realizar pagos por la separación
del personal que deja de formar parte de la compañía y a su vez el reclutamiento
y la selección de nuevo personal, la generación de documentación y trámites
diversos, así como la capacitación del nuevo personal entre otros.
Es indispensable que los colaboradores se sientan identificados con la
empresa, que se sientan parte de ella, que su compromiso no solamente sea
superficial, sino que se perciban a ellos mismos como un recurso valioso para el
crecimiento de la organización, pues su satisfacción en el trabajo se ve
directamente relacionada con su desempeño y su productividad.
Para medir el clima organizacional y dar propuestas de mejora, es
necesario dar respuesta a la siguiente pregunta. ¿Se encuentran los
colaboradores comprometidos con la organización y se sienten parte de ella y
de su crecimiento?
7
1.3 Objetivo de la investigación.
1.3.1 Objetivo general.
Realizar un diagnóstico del clima organizacional que existe en un
corporativo de la industria de alimentos, para realizar una propuesta de mejora,
con base en los resultados obtenidos.
1.3.2 Objetivos específicos.
Una vez definido el objetivo general, se establecen como objetivos
específicos los siguientes:
1. Identificar las razones por las cuales existe un alto índice de rotación en el
personal operativo de la compañía.
2. Presentar una propuesta que ayude a mejorar el clima organizacional de
la empresa que se analiza.
1.4 Justificación e importancia del problema.
Realizar un estudio sobre el clima de la organización, es una manera de
obtener una retroalimentación sobre los factores que influyen o determinan el
comportamiento organizacional de una empresa.
Conocer los resultados, permitirá que la Dirección General de la empresa que
se estudia, tome decisiones para implementar acciones de alineación
estratégica; enfocar los objetivos operativos y las actividades de éstos y así,
lograr mejorar las actitudes y conductas de los colaboradores.
8
La importancia que tiene el estudio del clima organizacional de una
compañía, se basa en cómo llega a influir el ambiente en el comportamiento de
sus miembros y como éste llega a condicionar los niveles de motivación y
rendimiento profesional.
Se seleccionó una industria de alimentos, específicamente de botanas,
donde se presenta un 58% de rotación de personal. En la investigación se
analizará el clima organizacional para reconocer las posibles causas que
originan este alto índice de rotación de personal.
1.5 Delimitaciones y limitaciones del trabajo de investigación.
1.5.1 Delimitaciones.
Esta investigación tendrá lugar en la Ciudad de Monterrey, Nuevo León,
durante los meses de Enero a Junio de 2012.
1.5.2 Limitaciones.
Un factor que puede limitar el conocimiento de la verdadera causal que
genera el alto porcentaje de rotación dentro del personal operativo de la
compañía en estudio, es la falta de veracidad en las respuestas otorgadas por
las personas a las que se les va a aplicar el instrumento de medición, creado por
los investigadores para el presente trabajo.
Así mismo la percepción o la incertidumbre del personal de no saber el
objetivo de esta investigación, pueden alterar las respuestas que expresen en los
instrumentos aplicados.
9
La investigación se realizará en parte desde la ciudad de Tampico,
Tamaulipas, esto podría dificultar en cierto grado la periodicidad de las visitas a
la empresa, así como para la realización de las entrevistas personalmente. A
pesar de la distancia se aplicará el método de la observación para la misma
investigación durante las visitas a las entrevistas.
Los problemas que existen actualmente ocasionan la poca disponibilidad
para la aplicación de los instrumentos de medición, el personal se encuentra
desmotivado y no tiene confianza en los procedimientos seguidos por la
Gerencia General ni por los niveles superiores de la organización.
1.6 Definición de términos clave.
Administración: Proceso por el cual se obtienen, suministran y utilizan los
recursos para alcanzar un objetivo en específico dentro de una
organización.
Administración de recursos humanos: Es el proceso de organizar,
suministrar, capacitar y especializar los recursos humanos para alcanzar
objetivos organizacionales.
Capital Humano: Término usado para identificar al personal que labora
dentro de una organización, determinándolo como un importante valor para
la organización por ser el principal factor de producción y crecimiento de la
empresa, midiendo su capacidad de manera cuantitativa y cualitativa.
Cultura Organizacional: Es la forma de vida que siguen los empleados
dentro de una empresa y que los ayuda a desenvolverse influyendo en su
comportamiento dentro y fuera de la misma.
10
Filosofía organizacional: Es el conjunto de valores, creencias, ideas, que se
derivan de la misión y de la visión de la organización y que ayuda a los
empleados a comprender de mejor manera la importancia de su
participación y la integración que tiene con su forma de vida.
Visión: Es el lugar o la posición a la que quiere llegar la empresa en un
tiempo determinado.
Misión: Es la razón de ser y de existir de una organización.
Valores: Son las bases que determinan las normas y reglas de una
organización, estos ayudan a regular el comportamiento organizacional
marcando líneas para alcanzar los objetivos de manera integral y ética.
Normas: Conceptos que se derivan de los valores, estos ayudan a regular
la conducta de los miembros de una organización dentro y fuera de la
empresa.
Reglas: Lineamientos que determinan las acciones que ponen en práctica
las normas.
Identidad Corporativa: Ritos y símbolos que relacionan e identifican a la
empresa con su personal, esta se deriva de la filosofía institucional y
pueden integrarla: colores, sellos, imágenes, políticas, comportamientos y
está sumamente relacionada con la filosofía institucional.
Clima organizacional: Percepciones y sensibilización que el trabajador tiene
acerca de las actividades que ocurren en su medio laboral.
Colaborador, empleado, personal, trabajador: Persona empleada por la
empresa objeto de la presente investigación.
11
Rotación de personal: Trabajadores que entran y salen de la organización
por diferentes factores, ya sean internos o externos.
Índice de rotación de personal: Es el volumen de entradas y salidas de los
empleados en relación con el total de trabajadores de la organización, en
un periodo determinado y se representa en términos porcentuales.
12
CAPÍTULO 2
BASES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACIÓN.
Dentro del presente capítulo, se abordarán importantes definiciones del
trabajo de investigación, que ayudarán a conocer su fundamento teórico. Se
explicarán algunos conceptos de la administración, del capital humano, de la
cultura organizacional, de la filosofía institucional y de la rotación del personal
entre otros, con lo cual se buscará lograr una mayor comprensión de la
investigación.
2.1 Definición de la administración.
La administración se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar los
recursos de una organización, estos recursos pueden ser financieros, de
producción, de procesos, del capital humano, entre otros. De forma estratégica
se administran estos recursos para aprovecharse al máximo y de ésta manera,
alcanzar las metas de la empresa.
13
Uno de los principales recursos y el más complejo es el recurso humano.
En muchas ocasiones no es valorado de esta manera, y la administración del
mismo tiene que ser fundamental puesto que la ventaja competitiva de la
organización respecto de otras, puede ser este recurso. El mercado actual busca
productos y servicios de calidad, y esto debe ser generado por el personal de la
empresa.
“La administración de recursos humanos es su utilización para alcanzar
objetivos organizacionales. En consecuencia, comprende a los gerentes de
todos los niveles. Básicamente, por medio del esfuerzo de otros, los gerentes
logran que se hagan las cosas que requieren una efectiva administración de
recursos humanos.”3
Los gerentes, como líderes, son administradores del capital humano,
tienen una gran responsabilidad con el mismo; comparten ese compromiso con
el departamento de capital humano de la organización, puesto que entre sus
funciones deben colaborar a que el personal esté motivado, se sienta
reconocido, integrado a su empresa, que haya un liderazgo positivo, que exista
una comunicación fluida entre todos los niveles y que cada persona cumpla con
los requisitos fijados en el perfil de su puesto, de acuerdo con sus aptitudes y
habilidades.
“Los administradores de recursos humanos se desarrollan y trabajan
mediante un sistema de administración de recursos humanos. Seis áreas
funcionales están asociadas con la administración efectiva de los recursos
humanos: planeación, reclutamiento y selección; desarrollo, compensaciones y
prestaciones, seguridad e higiene; relaciones laborales y con los empleados, e
investigación de recursos humanos.”4
3 R. Wayne Mondy y Robert M. Noe, (Administración de Recursos Humanos, sexta edición,
México, Prentice Hall, 1997), 4. 4 Mondy y M. Noe, (Administración de Recursos Humanos), 6
14
Es importante la buena alineación de estas áreas para que el personal se
sienta bien atendido, trabaje en armonía y sea eficiente en sus actividades, sin
embargo esto es solo un aspecto entre todos los que deben medirse para
conocer el índice de satisfacción del personal en su organización.
Analizar y actualizar constantemente estas áreas funcionales, pueden
ayudar a establecer indicadores de desempeño y tomar medidas para la solución
de problemas relacionados con la insatisfacción laboral.
2.1.1 Capital humano.
Anteriormente, el éxito de una empresa se medía por su riqueza
financiera, por el tamaño físico de la organización; hoy en día el éxito se
visualiza como la capacidad de una compañía de ofrecer productos y servicios
innovadores, que mejoran lo que actualmente existe, con el propósito de atraer a
nuevos clientes y consumidores, que contribuyan con el éxito deseado.
Para poder ofrecerlo, no solamente se requiere de un gran capital
financiero, actualmente el recurso más importante de una organización es
intangible e invisible, es entonces cuando hablamos del capital.
El capital intelectual se encuentra conformado por tres factores:5
1. El capital interno, que comprende la estructura interna de la organización,
conceptos, modelos y sistemas administrativos y de cómputo.
2. Capital externo, abarca la estructura externa de la organización, es decir,
las relaciones con los clientes y proveedores, así como marcas, patentes
y el prestigio de la empresa.
5 Sbeiby, Karl Erik (La nueva riqueza de las organizaciones, Río de Janeiro, Campus, 1998) 11-
12.
15
3. Capital humano, es el capital de gente, talentos y competencias
(habilidades). La competencia de una persona es la capacidad de actuar
en diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como
intangibles.
Respecto del capital humano, es muy importante crear un clima que
aliente a las personas a desarrollar y utilizar sus talentos, para esto, es necesario
tener definida en la organización, una estructura adecuada.
Las personas no solamente van a trabajar a una organización, se crean
relaciones, grupos, amistades, existen conflictos, asperezas entre los
integrantes, muchos de ellos mezclan lo laboral y lo personal y ciertamente esto
afecta la productividad de los mismos.
“El capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas del
crecimiento para designar a un hipotético factor de producción dependiente no
sólo de la cantidad, sino también de la calidad, del grado de formación y de la
productividad de las personas involucradas en un proceso productivo.
A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para designar el
conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institución económica.
Igualmente se habla de modo informal de "mejora en el capital humano" cuando
aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de dicha
institución económica.”6
La calidad de las personas se ve influenciada por sus familias, por su
educación, por sus amistades, por los valores de cada persona y por el ambiente
laboral, la filosofía institucional y la motivación que ésta les transmita.
6 Wikipedia, (http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_humano acceso 25 de Febrero 2012)
16
De tal manera que es importante relacionar estos grupos de referencia
con la empresa y con su clima laboral, para obtener el desempeño máximo de
los trabajadores y alcanzar los objetivos de la empresa.
2.2 Cultura organizacional.
Para que exista la cultura organizacional debe atenderse cómo es la
cultura de cada país, de cada región, de cada ciudad, inclusive de cada familia,
puesto que la cultura son las ideas, comportamientos, ritos, ceremonias,
educación, valores, comportamientos, entre otros conceptos, que practican cierto
tipo de personas o grupos y que influyen en todo lo que hacen, de esta manera,
la cultura determina el modus operandi de todas las organizaciones.
El departamento de capital humano debe considerar la cultura del país
donde van a instalarse y la zona de donde llegarán los principales colaboradores
de la empresa.
Aunque existe una filosofía institucional sugerida y establecida, la cultura
propia de cada uno de los colaboradores, modifica el ambiente donde se
desempeñan los integrantes, la cultura organizacional por esta razón, está
determinada tanto por la filosofía institucional, como por la cultura de cada uno
de los empleados.
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido
por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Este
sistema de significado compartido es, en un examen más cercano, un conjunto
de características claves que la organización valora. Las investigaciones
sugieren que hay siete características principales que, al reunirse, capturan la
esencia de la cultura de una organización. 7
7 Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge (Comportamiento Organizacional, 13ra edición, México,
Pearson Prentice Hall, 2009), 551-552.
17
1. Innovación y aceptación del riesgo.
Es el grado en que se estimula a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
2. Atención al detalle.
Se refiere a la presión, análisis y atención por los detalles, que la empresa
espera que muestren sus colaboradores en el desarrollo de sus
actividades.
3. Orientación a los resultados
Es el nivel en que la administración se centra en los resultados o eventos,
en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
4. Orientación a la gente.
Se relaciona con el grado en que las decisiones de la dirección toman en
cuenta el efecto de los resultados obtenidos, sobre las personas dentro de
la organización.
5. Orientación a los equipos
Se orienta al número de actividades que están organizadas para ser
realizadas en equipos, en lugar de llevarse a cabo en forma individual
6. Agresividad
Es el nivel en que los miembros de la organización son agresivos y
competitivos, en lugar de cumplir con sus actividades de la manera más
rutinaria y menos complicada.
7. Estabilidad
Es el grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en
mantener el status quo en contraste con el crecimiento.
18
2.2.1 Filosofía organizacional.
La filosofía organizacional es el conjunto de valores, creencias, ideas, que
se derivan de la misión y de la visión de la organización.
Así como hay personas que pueden ser amigos y otras personas que por
sus características, valores, creencias y estilos de vida, no se puede concretar
una amistad, así también existen empresas que son impulsoras de las
habilidades y de los talentos de cierto tipo de personas y viceversa.
“La filosofía, cultura y clima organizacional han dejado de ser un elemento
adicional o de simple estructura dentro de las organizaciones, estos se han
convertido en parte fundamental de las mismas, así como la amalgama entre
éstas y todo el ambiente interno y externo de la organización, trascendiendo y
evolucionando junto con el medio en el que se desenvuelve.”8
Es importante hacer mención que la filosofía organizacional debe
desprenderse de la planeación estratégica de la empresa, esto ayudará a tener
una alineación entre los objetivos establecidos y los empleados, que cada uno
de ellos sepa identificar hacia donde van dirigidos los recursos y la forma en que
contribuyen a alcanzar las metas establecidas, haciéndoles saber que su
esfuerzo tiene una significancia relevante para el resto de la organización.
2.2.1.1 Visión.
La visión es una situación que quiere ser alcanzada en determinado
tiempo, lo que se pretende llegar a ser. Cada empresa debe de utilizar la mejora
continua en todos sus procedimientos para alcanzar esa situación establecida
8 Quieroquemeleas, (http://www.quieroquemeleas.com/escritos/filosofia-organizacional acceso 25
de Febrero 2012)
19
previamente y que se debe dar a conocer a todos los integrantes de la
organización.
Como definición general, “Es un sueño que nace de nuestra vocación de
ser y de concretar algo en nuestra vida personal y profesional, y que
dedicaremos el resto de ella a llevarlo a cabo, ya que estamos convencidos de
que es parte de nuestra existencia y, por lo tanto, el cumplimiento de este sueño
hará que trascendamos en el tiempo y en el espacio.”9
Como es sabido, el mercado cambia, el entorno cambia, las
circunstancias cambian, entonces es importante considerar que la visión debe
actualizarse de acuerdo a factores internos o externos de la empresa, para que
la visión sea lo más real y medible posible.
Que la empresa tenga en cantidad y calidad el personal ejecutivo que requiere para las exigencias de competitividad de los siguientes cinco años.
Que la empresa sea exitosa por su alta competitividad, alto servicio al cliente, tecnología de proceso y de desarrollo de producto de vanguardia, debido a los impulsos de un grupo de directivos trabajando en el conjunto y en la especialidad, de manera armónica, eficiente y sostenible.
Que la sucesión del grupo directivo esté planeada, de tal manera que exista gente joven talentosa trabajando con entusiasmo tanto por la vocación al oficio que desempeñan, como por una alta integración a la empresa. Que cuando se contrate a una persona, se le describa la probable trayectoria hacia otros puestos y responsabilidades tanto en corto como a mediano y largo plazo.
Que sea importante tanto el talento individual como la complementación de talentos para funcionar en coordinación con el jefe o en equipo.10
9 Naumov, Sergio (Organización total, McGraw-Hill, México, 2011), 4
10 Farías, Jorge y Arizpe (Dirección de Capital Humano, 2 edición, México, Trillas, 2011), 23.
20
La visión debe ser compartida por toda la organización, para que todos los
empleados comprendan la razón de ser del lugar donde trabajan, lo más
importante es que entiendan cual es su principal función dentro de toda la
estructura para alcanzar su visión, que se sientan integrados, parte del plan,
parte de trascender como empresa y éste sentido de pertenencia los ayudará a
trascender a ellos también.
2.2.1.2 Misión.
Es la declaración del propósito de existir de una organización que le da
sentido a la razón de ser de la misma empresa.
Algunas definiciones de Naumov:11
Es poner en práctica la visión. Es un gran ¿cómo vamos a llevarla a
cabo?, con base en las expectativas planteadas en la visión. Es una
respuesta a la visión de cómo deben reaccionar todos los que integran la
empresa para contribuir a su logro.
Es caminar una ruta definida, con un inicio y un final identificados. Lo que
nos resta es diseñar cómo transitaremos sobre ese camino. ¿A qué
velocidad lo haremos para llegar en el tiempo establecido? ¿Qué haremos
en caso de que nos tropecemos? Y qué táctica tomaremos para lograrlo
de manera exitosa.
Es la estrategia que cada área que integra a la empresa diseñará para
contribuir al logro de los sueños, pero expresados en grandes cómo, que
los hará responsables de sus esfuerzos por lograrlo y les dará la claridad
de lo que se espera de ellos y de la empresa misma en un mediano plazo.
11
Naumov, Sergio (Organización total, McGraw-Hill, México, 2011), 23
21
La misión debe ser establecida y comunicada por los altos directivos,
debe ser clara y alcanzable, debe ser una sola, debe ser difundida a todo el
personal con el objetivo de que la entiendan y la asimilen, para que sus metas
tengan sentido y encuentren la ruta y justificación de sus actividades, esto
ayudará fuertemente a la motivación.
En cuanto a la duración de la misión, Naumov expresa “la misión tendrá
una duración de tres años con base en una visión de seis años, es decir, que
para cumplir con una visión se requerirán dos misiones, cada una de ellas con
una duración de tres años. Esto dará la pauta a la empresa para tener más
control sobre sus grandes metas y también sobre sus metas anuales, el total de
éstas hará una visión. En resumen: dos misiones harán que se cumpla una
visión y la misión deberá definirse cada tres años. Primero tendrá que revisarse
si se cumplió o no, para que la segunda misión tenga elementos de la primera o
bien busque tener nuevos elementos que la visión contiene.”12
Para el departamento de capital humano, es un reto cumplir la misión y la
visión de la organización, es importante esforzarse para alcanzar estos objetivos
puesto que esto asegurará un clima laboral estable y motivado; cualquier grupo
de personas se sienten plenos y satisfechos al saber que su trabajo es valorado
y tiene un alto significado, se empeñan en mejorar personalmente y por ende
mejorar la empresa en conjunto.
2.2.1.3 Valores.
Los valores forman parte esencial de una empresa, son los que rigen el
camino a seguir, la forma en que cada empresa y cada individuo debe normar su
actuar, en un mundo tan sistematizado, se necesitan los valores que fortalezcan
tanto a las personas como a las instituciones.
12
Naumov, Sergio (Organización total, McGraw-Hill, México, 2011), 34
22
“Los valores son los cimientos de cualquier cultura corporativa. Como
esencia de la filosofía que la compañía tenga para alcanzar el éxito, los valores
proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y
establecen directrices para su comportamiento diario. Estas fórmulas para lograr
el éxito determinan el tipo de héroes corporativos y ocasionalmente surgen de
ellos. Determinan también los mitos, rituales y ceremonias de la cultura. De
hecho, creemos que las compañías frecuentemente tienen éxito porque sus
empleados pueden identificarse con los valores de la organización y
adoptarlos.”13
Hoy en día la sociedad sufre de incertidumbre en aspectos políticos y de
inseguridad, todo esto se ha generado por la ausencia de la práctica de los
valores, tanto así, que influye en la autoridad de los dirigentes de las empresas y
en su desempeño. Después de todo, las ciudades viven a un ritmo acelerado y
muchos se cuestionan ¿Qué es lo correcto? Los valores muy bien definidos, le
dan un claro sentido a la organización para que operen en circunstancias
específicas.
“Como los valores organizacionales pueden tener una poderosa influencia
en lo que hacen las personas, creemos que éste tema debe interesar mucho a
los gerentes. En efecto, moldear y realzar los valores quizá llegue a ser la parte
más importante de las actividades que debe realizar un gerente. En general
estas compañías compartirían las características siguientes:
Representan algo. En otras palabras, tienen filosofía clara y
explícita en cuanto a la forma en que intentan conducir su negocio.
La gerencia presta gran atención a la formación y afinamiento de
los valores para que se amolden al ambiente económico y de
13
Deal, Terrence y Kennedy (Culturas Corporativas, SITESA, 1985), 21.
23
negocios de la compañía y a la comunicación de estos a la
organización.
Estos valores son conocidos y compartidos por todo el personal que
trabaja para la compañía, desde el más modesto trabajador de producción, hasta
el que integra las filas de la alta gerencia.”14
Los valores institucionales, son los pilares que sostienen el diario
comportamiento de todas las personas que integran a la empresa. Más allá de
expresarlos, los valores deben ser vivenciales.
Quienes marcan la pauta en determinar qué valores son los que se vivirán
en una empresa, son los altos directivos, ya que con su ejemplo influirán en sus
seguidores, para que éstos a su vez, los repliquen, los experimenten; con el
ejemplo los colaboradores aprenden más que con una orden publicada.
14
Deal Terrence y Kennedy (Culturas Corporativas, SITESA, 1985), 23.
24
Figura 2.1 Características de valores, normas y reglas
Fuente: Sergio Naumov, Organización total (México, Mc. Graw Hill, 2011)
Los valores deben estar sustentados por las reglas y las normas de la
empresa.
VALORES
Principios
y creencias
de una cultura.
NORMAS
Grandes conceptos que emanan de los valores, para
ser impactados en el entorno.
REGLAS
Acciones precisas que ponen en práctica las norma.
25
2.2.2 Identidad con la organización.
La identidad corporativa ayuda a crear un sentido de pertenecía entre sus
miembros, es parte fundamental para identificar el compromiso que se tiene con
la misma, es un sello que distingue a las personas que tienen relación directa
con la empresa.
Existen diversos símbolos que identifican a la empresa con su personal,
pueden ser colores, sellos, imágenes, ritos, políticas, comportamientos y todos
deben corresponder integralmente a la filosofía institucional.
“El impacto de los actos simbólicos. Las ventajas prácticas de la placa:
¡Bien Hecho! y de otras formas de juego, ritual y ceremonia, son obvias para
quienes estructuran culturas, ofrecen motivación y seguridad de que las
actividades que se desarrollan van encaminadas hacia la consecución de los
objetivos de la organización.
El juego. Este aspecto creativo de la vida corporativa alivia la tensión y
fomenta la innovación. A pesar de que no tiene ni un propósito real ni reglas, el
juego en sus diferentes formas (bromas, tomaduras de pelo, intercambios
rápidos de ideas súbitas y planeación de estrategias) vincula a las personas,
reduce el conflicto y crea nuevas visiones y valores culturales. Al fomentar la
experimentación, puede ayudar a regenerar la cultura.
El ritual. Estas reglas guían el comportamiento dentro de la vida
corporativa y son, en efecto, la dramatización de los valores culturales básicos
de la compañía. Detrás de cada ritual está el mito que simboliza una importante
creencia de la cultura. Sin esta conexión, los rituales son sólo hábitos, y lo único
que hacen es darle al personal un falso sentido de seguridad y certidumbre. Los
rituales proporcionan el lugar y el guión con el cual los empleados pueden
expresar un significado; ponen orden en el caos.
26
Las Ceremonias. Ya sea en forma de espectáculos culturales o de
celebraciones muy sencillas que se realizan cuando los empleados alcanzan
ciertos puntos importantes en sus carreras, las ceremonias ayudan a la
compañía a festejar a los héroes, los mitos y los símbolos sagrados. Al igual que
los hábitos, los rituales son un lugar común y se dan por sentado. Las
ceremonias, en cambio, son extraordinarias: toda la luz corporativa brilla sobre
ellas. Las ceremonias ponen la cultura a la vista y proporcionan experiencias que
los empleados recuerdan.” 15
2.2.3 Clima laboral.
Este concepto es uno de los elementos que poseen las organizaciones
para poder lograr sus objetivos. Una vez que se llegó a reconocer la importancia
del clima laboral en las empresas, diversos autores han emitido definiciones de
este término, como idea general, lo conciben como “la percepción de los
empleados respecto a diferentes aspectos de la organización y que influyen de
manera significativa en el comportamiento de las personas dentro de la
misma.”16
Gellerman llegó a la conclusión de que clima era el "carácter" de una
compañía e hizo una lista de pasos para analizarlo:17
1. Es necesario identificar a las personas en la organización cuyas actitudes
son importantes.
2. Estudiar a las personas y determinar cuáles son sus objetivos, tácticas y
puntos ciegos.
15
Deal Terrence y Kennedy Allan (Culturas Corporativas, SITESA, 1985), 68. 16
Furnham, Adrián (Psicología Organizacional, Alfaomega, México, 2001), 600. 17 Gellerman, Saul W (The uses of Psychology in Management, People, Problems and Profit, 1960), 86.
27
3. Revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a las
carreras de sus líderes.
4. Es indispensable entregar toda la imagen, con la idea de establecer
denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para
obtener una suma de ellos.
El clima organizacional, es un conjunto de características que describen a
una organización y que las distinguen de otras organizaciones, perduran a lo
largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas.
Podemos definir que el clima organizacional distingue con un sello de
peculiaridades a cada empresa, cada organización tiene formas distintas de
desempeñarse, de tratar a sus empleados, de reaccionar ante determinadas
situaciones, todos estos factores en conjunto, logran diferenciarlas de las demás
y proporciona cierto estado de ánimo entre sus colaboradores.
Los autores no difieren en las definiciones, más bien unas se enriquecen
con otras, explican que los componentes visibles son importantes, pero algunos
menos evidentes muchas veces cobran una gran relevancia, al final de cuentas,
dentro de una organización, laboran seres humanos que de manera ideal deben
estar satisfechos y motivados para cumplir con los objetivos de la organización.
El clima laboral se determina por diferentes factores que afectan de
manera positiva o negativa el desempeño de los trabajadores, por lo tanto influye
en la productividad.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que
ofrece o no el ambiente adecuado para un buen clima laboral y forma parte de
las políticas de personal y de recursos humanos, la mejora de ese ambiente con
el uso de técnicas convenientes.
28
“Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un
"mal clima" destruye el ambiente de trabajo, ocasionando situaciones de conflicto
y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar
encuestas y diversos instrumentos, con los cuales se puedan evaluar algunos
aspectos como la independencia, condiciones físicas, liderazgo, relaciones,
implicación, organización, reconocimiento, remuneraciones, igualdad, entre
otros.”18
Entre los factores que determinan el clima laboral se encuentran los
siguientes:
Independencia.
Se traduce como el nivel de autonomía de los miembros de la
organización en la ejecución de las actividades de las que son responsables.
Cuando el empleado es capaz de asumir cierto grado de independencia en su
actuar, se favorece al buen clima laboral.
Condiciones físicas.
Factores como la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la
ubicación de las personas, las herramientas adecuadas, es decir, las
condiciones físicas en las que se desarrolla el trabajo, influyen en el estado de
ánimo de los miembros de la compañía. Se debe procurar el bienestar de las
personas, ya que se ha demostrado científicamente que las mejoras hechas en
la iluminación o en los espacios por ejemplo, aumentan significativamente la
productividad.
Liderazgo.
En la vida de las empresas hay muchas situaciones que necesitan ser
resueltas con un verdadero liderazgo. Los líderes deben saber relacionarse con
18
Ahumada, Luis (Liderazgo y equipos de trabajo, una nueva forma de entender la dinámica organizacional, Chile, 2004), 53-63.
29
sus colaboradores, deben ser flexibles ante las múltiples situaciones laborales
que se presentan. Con soluciones que beneficien a todos, se genera un clima de
trabajo positivo que permite y fomenta el éxito.
Relaciones.
Aquí se considera el grado de madurez de las personas, el respeto, la
manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de
compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La
calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los
clientes.
Implicación.
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa, se trata del
compromiso que cada uno de ellos haga con sus clientes.
Organización.
En este aspecto se toma en cuenta la existencia de procesos bien
determinados, que sirvan para que la organización no se dedique a resolver los
conflictos conforme se vayan presentando con decisiones apresuradas o
aisladas; se deben más bien establecer procesos productivos, promover los
equipos por proyectos, deben existir modelos de gestión implantados.
Reconocimiento.
Reconocer el prestigio y premiar el esfuerzo de los colaboradores, no
implica grandes inversiones y trae como consecuencia una gran motivación, en
cambio, cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el
clima laboral se deteriora progresiva e inevitablemente.
Remuneraciones.
Es innegable que la remuneración es muy importante, pero se debe ser
muy cuidadoso y tener políticas salariales sobre la base de parámetros de
30
eficacia. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo de los
colaboradores, el espíritu de sana competencia dentro de una organización
beneficia tanto a ellos mismos como a la empresa.
Igualdad.
Dentro de este factor, se mide que dentro de la empresa se traten a todos
por igual, con criterios justos, se debe conocer si existe algún tipo de
discriminación, ya que un sentido de injusticia entre los colaboradores siembra
desconfianza y enemistades dentro de las organizaciones.
Otros factores.
Otros factores que pueden llegar a influir en el clima laboral pueden ser: la
formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los
horarios, los servicios médicos, entre otros.
Podemos concluir que el conocimiento del clima organizacional confiere
información muy valiosa acerca de los procesos que determinan casi cabalmente
el clima de una organización, además de que puede ayudar a introducir cambios
planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el
clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
través de percepciones que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.”19
19
Gestiópolis, (http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm acceso 26
de Febrero 2012)
31
2.2.3.1 Factores externos.
Es muy importante realizar un análisis externo de los acontecimientos y de
las tendencias que acontecen alrededor de una empresa, que están más allá de
su control y que podrían beneficiarla o perjudicarla significativamente, consiste
en detectar y evaluar factores como la situación económica, las presiones
sindicales, la oferta de mano de obra, regulaciones gubernamentales, el trato
con los clientes o proveedores, presión de los medios de comunicación o de
organizaciones no gubernamentales, ecologistas o de defensa de los derechos
humanos.
Todos estos factores condicionan el clima organizacional y este influye
sobre el rendimiento y desempeño del personal, sobre la calidad de su trabajo, la
atención al cliente, la productividad y la rentabilidad; además, determina en gran
porcentaje su satisfacción personal, lo cual es importante para la motivación,
cohesión e identificación con la organización.
2.2.3.2 Factores internos.
Los factores internos son aquellos que al igual que los factores externos,
influyen en el estado de ánimo de los colaboradores de una empresa, estos
pueden ser las relaciones interpersonales, el estilo de la dirección, la retribución,
la disponibilidad de los recursos, estabilidad, claridad y coherencia en la
dirección y los valores colectivos.
“Las actitudes de los empleados son importantes en razón a su
componente de comportamiento. Existen tres actitudes hacia el trabajo que
pueden ser clasificadas como sigue: satisfacción en el trabajo, involucramiento
en el trabajo y compromiso organizacional.
32
La satisfacción en el trabajo, es tener una sensación positiva acerca de
las actividades que se realizan.
El involucramiento en el trabajo se encuentra muy relacionado con el
punto anterior de la satisfacción en el trabajo, es el grado en que una persona se
involucra psicológicamente con su empleo, se compromete con el mismo y
considera el nivel de su desempeño como benéfico.
En este punto es muy importante el papel del líder, puesto que al
concederles a sus subordinados cierto sentido de discrecionalidad en la
ejecución de sus labores, les manifiesta un grado de confianza en sus
decisiones, al mismo tiempo que genera que los colaboradores se sientan parte
integrante de la estrategia de la compañía.
El compromiso organizacional se define como el grado en que un
empleado se identifica con una organización en particular y las metas de ésta, y
desea mantener su relación con ella. Sobre este tema, se habla del compromiso
afectivo, que se refiere a la carga emocional hacia la organización y la creencia
en sus valores; el deseo para continuar, la percepción sobre la remuneración y
sobre el compromiso normativo, que es la obligación de permanecer con la
organización por razones morales o éticas.”20
En las empresas se necesitan personas que vivan los valores y la cultura
organizacional, esto porque el personal se identifica no solamente con la
empresa, sino también con los líderes que viven día a día el ambiente laboral,
por estas personas, los empleados se comprometen más con la misión y la
visión de la organización. A estas personas les llamamos héroes que le dan
ritmo a la rutina y ayudan a cumplir los objetivos con mayor sentido.
20
Sthephen P Robbins y Timothy Judge (Comportamiento organizacional, México, 2009) 75 a 87.
33
Si los valores son el alma de una cultura, entonces los héroes personifican
esos valores y sintetizan la fuerza de la organización. Los héroes son factores
primordiales de una cultura vigorosa, son ejemplos a seguir y tienen carácter y
estilo inquebrantables; realizan cosas que todos los demás quisieran hacer, pero
que temen intentar.
Una de las cualidades que, más que cualquier otra cosa marcan a un
gerente, es su autoridad y acierto para tomar decisiones, son intuitivos y trabajan
siempre con la visión de la organización. Los gerentes se mantienen ocupados,
los héroes tienen todo el tiempo del mundo porque lo crean.
Los gerentes convierten todo en una rutina, los héroes son
experimentadores.
Los gerentes son disciplinados, a los héroes les gusta jugar, aprecian el
valor de la alharaca: las ceremonias y los premios para honrar un desempeño
superior. De manera que, aunque ciertamente los negocios necesitan a los
gerentes para que los ferrocarriles funcionen a tiempo, tienen también una
necesidad desesperada de héroes que enciendan el motor.”21
2.2.4 Diagnóstico del clima laboral.
Un buen comienzo antes de realizar una intervención dentro de una
organización con el fin de mejorar, cambiar o potenciar algún aspecto o proceso
específico, debe ser realizar un estudio focalizado de lo que se pretende mejorar,
en otras palabras, realizar un diagnóstico organizacional.
“El diagnóstico de una organización se trata de un proceso en que un
determinado observador explicará las experiencias que tiene de una
organización y de su operar.
21
Deal Terrence y Kennedy Allan (Culturas Corporativas, SITESA, 1985), 41.
34
En su observar, un observador hace uso de sus esquemas de distinción,
que le permiten destacar algo con respecto a un trasfondo. Podemos distinguir,
por ejemplo, una persona, un grupo o una multitud, según cuál sea nuestro
esquema de distinción. En una misma persona, por otra parte, podemos
distinguir un hombre, un médico, un padre, un hijo, un esposo, un comprador, de
acuerdo a los esquemas de distinción que usemos.
Pero en el diagnóstico organizacional no sólo podrán ser distinguidos
diferentes niveles. En efecto, cada vez que se observa una organización es
posible destacar sus miembros, o los subgrupos internos, o los subsistemas y
departamentos, o ver a la organización diferenciándose y en relación con su
entorno. Además de esta distinción de niveles, es necesario tener presente que
el observador puede preguntarse por los diferentes procesos que tienen lugar en
la organización y distinguir así el poder, las comunicaciones, la toma de
decisiones, etc. Se puede, además, orientar la indagación diferenciando
estructuras de procesos o factores atados al diseño y los referidos a las
actitudes de los participantes en la organización. La pregunta clave puede ser
acerca de los límites de la organización y por los criterios de diferenciación.
En general, el diagnóstico organizacional supone la aplicación de
esquemas de distinción en una observación configuradora de lo observado.”22
Es importante tener en claro que ante cualquier tipo diagnóstico, se está al
frente de una intervención hacia dentro de la organización. Por tanto, al
momento de hablar de diagnóstico estaremos hablando de una intervención
diagnóstica.
En una intervención diagnóstica que se pretende realizar a una
organización, se observa y se estudia de manera profunda a la misma, utilizando
22
Darío Rodríguez M. (Diagnóstico Organizacional, Alfaomega, 1999), 32.
35
determinados métodos, ya sean cuantitativos, cualitativos o ambos en el mismo
estudio.
El concepto que es objeto de diagnóstico dentro del presente trabajo es el
clima laboral. El diagnóstico de clima laboral se puede realizar a través de la
utilización de entrevistas individuales, entrevistas grupales, observación directa
de lo que ocurre en relación al clima o por medio de la aplicación de
cuestionarios.
El concepto de clima laboral tiene muchas funciones dentro de una
organización y que son de vital importancia para el mantenimiento y éxito de la
misma. Es por ello que los diagnósticos y estudios de clima laboral cobran
relevancia y valor para el futuro exitoso y sólido de las organizaciones.
El objetivo de un diagnóstico del clima dentro de una organización, es
medir la percepción que los colaboradores tienen respecto a la cultura y al
ambiente laboral en el cual se desempeñan, todo esto con el fin de mejorar los
factores que inciden en su comportamiento, y que afectan a su desempeño y
consecuentemente a los resultados del negocio.
2.2.4.1 Técnicas para el diagnostico del clima organizacional.
Existen diferentes técnicas para medir el clima organizacional, esta
investigación se basará en la técnica tomada del libro de Darío Rodríguez.
“Una medida rápida del clima organizacional puede conseguirse a través
de las tasas de ausentismo y rotación. En efecto, una alta rotación y niveles
elevados de ausentismo son, con casi total seguridad, indicadores de un mal
clima. Sin embargo, estos indicadores sólo deben ser utilizados como una
primera aproximación, como instrumentos que permitirán elaborar la hipótesis de
36
que el clima en esa organización es deficiente, pero no deberían servir como
base para una conclusión definitiva al respecto.
Likert ofrece instrumentos de medición del clima organizacional que
consideran como dimensiones:23
1. Estilo de autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la
organización.
2. Esquemas motivacionales: métodos de motivación utilizados en la
organización.
3. Comunicaciones: formas que adopta la comunicación en la
organización y estilos comunicacionales preferidos.
4. Procesos de influencia: métodos utilizados en la organización para
obtener adhesión a las metas y objetivos de la organización.
5. Procesos de toma de decisiones: forma del proceso decisional,
criterios de pertinencia de las informaciones utilizadas en él, criterios
de decisión y de distribución de las tareas decisionales y de ejecución.
6. Procesos de planificación: modos de determinación de los objetivos
y de los pasos para lograrlos.
7. Procesos de control: formas en que el control se distribuye y se
realiza en la organización.
8. Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: métodos utilizados
para definir estos objetivos y grados de adecuación percibidos entre
los objetivos así definidos y lo deseado por los miembros de la
organización.
23
Darío Rodríguez M. (Diagnóstico Organizacional, Alfaomega, 1999), 166 a 167
37
2.2.5 Motivación.
Existen diversas teorías que hablan sobre la motivación, mismas que
actualmente son muy acatadas y constituyen una buena explicación acerca de la
motivación de los empleados.
La primera habla sobre la teoría de la jerarquía de las necesidades, “que
planteó la hipótesis que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco
necesidades a saber: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealización.”24
La segunda teoría aportada por Douglas McGregor propuso dos visiones
diferentes en los seres humanos, una negativa en esencia llamado teoría X y la
positiva denominada teoría Y. En el caso de los negativos, piensan que el punto
de vista de los gerentes es que a los colaboradores no les gusta el trabajo y por
lo tanto hay que forzarlos, en el caso de los que piensan positivo, consideran que
los empleados ven a su trabajo como algo natural que desean y que incluso
buscan, aceptando responsabilidades.
En la teoría de los dos factores que fue aportada por el psicólogo Frederik
Herzberg, se establece que la relación de un individuo con el trabajo es
fundamental y que la actitud de alguien hacia el suyo puede muy bien determinar
el éxito o el fracaso.
La motivación o desmotivación laboral es lo que impulsa a una persona a
actuar de una determinada manera, positiva o negativa, dentro de su ambiente
de trabajo.
Cuando no existe tal motivación o la motivación no es positiva, se genera
tensión en el trabajador, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio, lo cual
24 Abraham Maslow (Motivación y Personalidad, Nueva Jersey, 1997)
38
orilla a los empleados a comportarse de manera tal que pueda lograr descargar
la tensión y desencadenar la inconformidad y el desequilibrio.
“Debido a que existen grupos heterogéneos con necesidades diferentes y
muchas veces desconocidas por el director, hay diversos factores o variables
que afectan la motivación dentro de las organizaciones. Tales variables son:25
•Las características individuales: son los intereses, actitudes y
necesidades que una persona trae a una organización y que difieren de las de
otras personas, por tanto, sus motivaciones serán distintas.
•Las características del trabajo: son aquellas inherentes a las actividades
que va a desempeñar el empleado y que pueden o no satisfacer sus
expectativas personales.
•Las características de la situación de trabajo: son los factores del
ambiente laboral del individuo, factores que se traducen en acciones
organizacionales que influyen y motivan a los empleados.
Por lo que cabe decir, que una de las variables que afectan a los
empleados son las características del trabajo, ya que se puede o no satisfacer
las expectativas de cada uno de ellos, sin que se vea afectado el desempeño de
los mismos dentro de la institución.
2.2.5.1 Teorías contemporáneas de la motivación.
Las “teorías contemporáneas” representan el pensamiento actual que
trata de explicar la motivación de los empleados.26 A continuación se exponen
algunas teorías que consideran diversos factores:
25
Sthephen P Robbins y Timothy Judge (Comportamiento organizacional, México, 2009) 87 a 89
39
1. Teoría de la evaluación cognitiva.
Establece que dar recompensas extrínsecas por un comportamiento
que ya se premió en forma intrínseca, tiende a abatir el nivel general
de motivación.
2. Teoría del establecimiento de metas.
Afirma que las metas específicas, difíciles y con retroalimentación,
conducen a un rendimiento elevado.
3. Teoría de la eficacia personal.
Creencia que tiene un individuo de que es capaz de hacer una tarea.
4. Teoría del reforzamiento.
Aquella que plantea que el comportamiento está en función de sus
consecuencias.
5. Teoría de la equidad.
Plantea que los individuos comparan sus aportaciones y resultados en
el trabajo con las de otros y luego responden para eliminar cualquier
desigualdad.
6. Teoría de las expectativas.
La fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende
de la fortaleza de la expectativa de que el acto irá seguido por un
resultado dado, que es atractivo para el individuo.
26
Sthephen P Robbins y Timothy Judge (Comportamiento organizacional, México, 2009) 181 a 197
40
La labor de un gerente o de un líder, es lograr una buena motivación
laboral, es mantener culturas y valores corporativos, que conduzcan a un alto
desempeño, por esto es necesario pensar en qué puede hacer uno por estimular
a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que
favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios, que es
el ideal de todas las empresas que buscan el éxito y sustentabilidad.
En la motivación laboral el clima organizacional es la propiedad percibida
por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es
decir, los aspectos internos de la organización conducirán a despertar diferentes
clases de motivación pero en términos más prácticos, el clima organizacional
depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales.
2.3 Rotación de personal.
Se genera la rotación cuando un empleado decide retirarse de la empresa
o la misma decide liquidarlo. Puede darse también por renuncia o abandono o
bien, por ruptura laboral voluntaria o involuntaria; es importante medir la rotación
de personal, puesto que puede indicar aspectos que probablemente se tengan
que corregir en la empresa.
Para medir estas altas y bajas dentro de la empresa existe el índice de
rotación de personal, éste es un indicador para determinar si la empresa está
atravesando por una crisis de clima organizacional o por estabilidad, un alto
porcentaje de rotación indica que la empresa atraviesa por problemas, estos
pueden ser insatisfacciones laborales, salarios bajos, un clima laboral tenso o en
malas condiciones entre otros.
41
Es importante para el área de recursos humanos controlar y supervisar el
índice de rotación de personal, ya que la entrada y salida constante de personal
genera altos costos.
“Los administradores pueden asumir que una baja rotación es la marca de
una organización eficaz. Sin embargo, algunas organizaciones se beneficiarían
si los malos empleados, de bajo desempeño, renunciaran”.27
“Con la expresión “rotación de personal” se define la fluctuación de
personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio
de personas entre la organización y el ambiente se determina por el volumen de
personas que ingresan y salen de la organización.
La rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual
entre los ingresos y las separaciones en relación con el número promedio de
integrantes de la organización, en un periodo determinado. Casi siempre la
rotación se concentra en índices mensuales o anuales, lo que permite
comparaciones para elaborar diagnósticos, y prevenir o proporcionar alguna
predicción.”28
El departamento de Recursos humanos o Capital Humano debe elaborar
estrategias para retener a los empleados en su empresa, realizar diagnósticos
del clima laboral, establecer planes de vida y carrera, de tal manera que el índice
de rotación de personal se mantenga bajo y el desempeño sea efectivo para
alcanzar los objetivos.
27
Gibson, Ivancevich, Donnelly, (Organizaciones comportamiento, estructura, procesos, McGraw-Hill, México, 2006), 183 28
Chiavenato Idalberto, (Administración de Recursos Humanos, Novena Edición, McGraw-Hill, Brasil, 2011), 116
42
Las causas por las cuáles una persona abandona su lugar de trabajo son
muy diversas, y puede ser por los siguientes motivos: 29
1. Bajas inevitables, por ejemplo cuando el empleado se jubila.
2. Bajas necesarias, en el caso de un recorte de personal.
3. Bajas por motivos personales, por ejemplo el cambio de residencia de
un colaborador.
4. Bajas por motivos laborales, como bajo rendimiento laboral
5. Bajas por decisión de la Empresa, cualquier causa que pueda afectar a
la organización.
“La ruptura laboral puede clasificarse en dos categorías, dependiendo de
quién sea la persona que toma la iniciativa de terminar la relación empleado-
empresa.”30
Muchas empresas realizan el recorte de personal, ya sea para reducir
costos o como parte de una restructuración en el organigrama y en sus
procesos; estos recortes se realizan con mayor frecuencia en la actualidad
alterando el clima organizacional, puesto que el personal comienza a sentir
tensión y estrés por la incertidumbre de las decisiones de los altos mandos.
Es importante se considere realizar este reacomodo o reasignación de
personal de una manera considerada para afectar lo menos posible la cultura
organizacional y así mismo el cumplimiento de los objetivos.
29
Monografías (http://www.monografias.com/trabajos15/rotacion-personal/rotacion-personal.shtml acceso 24 de Marzo 2012) 30
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (Gestión de Recursos Humanos, Prentice-Hall, España, 1997), 178
43
2.3.1 Ruptura laboral voluntaria.
La ruptura laboral voluntaria sucede cuando el empleado decide retirarse
de la empresa por diferentes motivos, ya sean laborales o personales. Una
razón puede ser que el empleado rompa la relación con la empresa por haber
encontrado un nuevo empleo que satisfaga sus necesidades y/o expectativas de
vida.
Otra razón por la cual un trabajador se separa es porque el puesto o la
organización no satisface sus necesidades personales o profesionales, o se
siente a disgusto por no sentirse productivo en su lugar de trabajo; así como
también por las malas condiciones laborales, tensión entre sus compañeros de
trabajo o supervisores, bajas prestaciones y retribuciones, etc.
Se clasifica la separación voluntaria en abandonos y jubilaciones.
Abandono. El empleado resuelve retirarse la organización. Decide en
función del nivel de satisfacción del empleado o por la oferta de un trabajo con
mejores prestaciones y mayor crecimiento personal y profesional.
“Los abandonos son difíciles de planificar, ya que ésta variable se
encuentra influenciada por las oportunidades disponibles en el mercado laboral
es un momento dado, y si el empleado encuentra un mejor trabajo con mejores
prestaciones pues tomará la decisión de abandonar su trabajo, para poder tener
una mejor calidad de vida”.31
“No existen medios perfectos para retener a los empleados de alto
desempeño. Un sistema de recompensas basado en las calificaciones de mérito
31
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (Gestión de Recursos Humanos, Prentice-Hall, España, 1997), 179
44
debe alentar a la mayoría de los empleados a permanecer con la
organización”.32
El departamento de capital humano o recursos humanos debe
implementar programas de recompensas puesto que ayudan a detectar a
aquellos empleados de alto y bajo desempeño. Las recompensas deben
destinarse a los empleados de alto rendimiento para motivar e incentivar a otros
a alcanzar de manera efectiva sus objetivos.
Jubilaciones. La diferencia entre una separación por jubilación a una por
abandono, es que la primera se da al término de la carrera profesional del
trabajador, a diferencia del abandono que se puede dar en cualquier momento,
por éste motivo, puede hacerse una planeación y en forma anticipada resolver
sobre la sucesión del puesto, capacitación para la nueva persona que pueda
desarrollarlo y movimiento dentro de la estructura de la organización. En el caso
de la jubilación, el trabajador percibe prestaciones por parte de la empresa como
lo son: ahorros, pensión de jubilación, prestaciones otorgadas por el seguro
social, entre otras que determine la misma organización.
“Los planes de jubilación privada se basan en contribuciones mensuales
o en forma periódica durante varios años, que constituyen un monto acumulado
a nombre del participante, y que funciona como un colchón que tendrá el capital
suficiente para pagar las prestaciones futuras: un valor mensual a título de
pensión para el beneficiario. El capital se actualiza de acuerdo con la inflación
(corrección monetaria) y se remunera con intereses.”33
El departamento de capital humano ayuda a sus empleados a planear con
su jubilación y los directivos capacitan al sucesor de la vacante.
32
Gibson, Ivancevich, Donnelly, (Organizaciones comportamiento, estructura, procesos, McGraw-Hill, México, 2006), 183 33
Chiavenato Idalberto, (Administración de Recursos Humanos, Novena Edición, McGraw-Hill, Brasil, 2011), 267
45
2.3.2 Ruptura laboral involuntaria.
La ruptura laboral involuntaria es la siguiente categoría, puesto que ésta
se realiza cuando la organización por medio del departamento donde dependa el
empleado y el departamento de recursos humanos, después de un análisis,
deciden terminar la relación de trabajo con el empleado, puede ser por diversos
factores, por un desempeño insuficiente, por quebrantar las normas y reglas de
la organización en repetidas ocasiones o por problemas financieros de la
empresa.
La ruptura involuntaria se da cuando no existe una satisfacción por parte
del empleado hacia la misma empresa. El departamento de capital humano es
el responsable de que se apliquen los procesos legales al trabajador al cual ya
no se aprovechen sus servicios, debido a que el despido del mismo conlleva a
un acuerdo político laboral con la empresa. Existen dos tipos de ruptura laboral
involuntaria.
Cese. Se lleva a cabo cuando la organización evalúa y determina que
existe una mala relación entre el empleado y la institución. Ocurre cuando el
empleado tiene un bajo rendimiento o que no cumple con los objetivos por los
cuales fue contratado, mostrándose como un empleado insuficiente; también
puede ser cuando el empleado tiene comportamientos que son inaceptables o
que vayan en contra de la filosofía institucional y que además la organización
haya tratado de remediar en varias ocasiones, sin embargo al trabajador no
muestra interés por modificar sus comportamientos en respuesta a las peticiones
de la misma. Comportamientos inaceptables pueden ser, robo, fraudes, acoso
sexual, agresiones físicas, las cuales son motivo de romper la relación
empresa-empleado.
46
Despido. Se da cuando la empresa por cuestiones financieras o de
restructuración tiene que solicitar al empleado prescindir de sus servicios. Una
de las causas puede ser los cambios que sufre la empresa en el entorno o
cuando la organización se ve obligada a reducir su organigrama. Hoy en día el
mercado es más difícil de persuadir y la competencia es cada vez más agresiva;
factores como la globalización, la mala situación económica, los avances
tecnológicos que remplazan mano de obra; la misma inseguridad o los cambios
de gobierno, municipales, estatales o federales, son los factores importantes que
determinan si la empresa debe reducir sus costos para ser más competitiva y
una manera de reducirlos es despidiendo a parte de su personal.
2.3.3 Índice de rotación de personal.
“El cálculo del índice de rotación de personal se basa en el volumen de
ingresos (entrada) y separaciones (salida) del personal en relación con el
personal empleado o disponible en la organización, en un lapso determinado y
en términos porcentuales”34
Existen fórmulas que sirven para calcular el índice de rotación. Una de
éstas formulas es la proporcionada por Fernando Arias, que considera los
siguientes factores para determinar la rotación. 35
Índice de rotación de personal:
Número de bajas en el año – bajas inevitables X 100
Promedio de personas que trabajan en la empresa durante el año
en la empresa.
34
Chiavenato Idalberto, (Administración de Recursos Humanos, Novena Edición, McGraw-Hill, Brasil, 2011), 118 35
Arias, Fernando, Heredia, (Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño,
Trillas, México, 2006), 703
47
Idalberto Chiavenato recomienda la siguiente fórmula para conocer el
índice de rotación de personal:36
A+ D X 100
Índice de rotación de personal = 2
PE
En donde:
A = Admisiones de personal en el periodo considerado (entradas)
D = Desvinculaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como
de los empleados) en el periodo considerado
PE = Promedio de empleados contratados en el periodo considerado. Se
obtiene sumando la cantidad de empleados contratados al inicio y al final
del periodo, dividida entre dos.
Este indicador porcentual muestra el número respecto al total de los
empleados que salen de la organización en un período determinado. Puede
detallarse también por departamento, lo cual ayuda a un mejor análisis de las
causas por las cuales se retiran.
No debe haber confusión, puesto que un porcentaje de 0% en el índice de
rotación no dice que este bien el clima laboral ni la satisfacción del mismo
empleado, debe de presentarse la rotación en porcentajes mínimos para no
mostrar un estancamiento del personal dentro de la misma institución.
36
Chiavenato Idalberto, (Administración de Recursos Humanos, Novena Edición, McGraw-Hill, Brasil, 2011), 118
48
Este porcentaje debe de estipularlo el departamento de recursos
humanos. El estándar de porcentajes aceptados para cualquier tipo de
organización se ubica entre el 5% y el 10% al año.
2.4 Causas de la rotación de personal.
La rotación de personal depende de factores internos o externos a la
organización, es importante determinar estos factores para saber cuáles pueden
ser medibles y controlables por el empleado y la organización, y cuáles están
fuera de su alcance.
Los factores externos pueden ser, la economía, la oferta y la demanda
laboral en el mercado, las oportunidades de crecimiento en el país, la
inseguridad en la zona, entre otros.
Los factores internos pueden ser, el salario o las prestaciones de una
empresa comparada con otra, el crecimiento dentro de la misma, el plan de vida
y carrera, la capacitación, el ambiente laboral, cambio de residencia, entre otras,
estos factores pueden ser controlados por la misma organización, pero antes
deben ser detectados y analizados para su pronta alineación, ya que este factor
afecta directamente el desempeño laboral de las áreas.
Estos factores se pueden determinar casi en su totalidad, en la entrevista
de salida que la empresa debe implementar para determinar los factores
controlables, y tratar de corregir estos puntos débiles o hacer una revisión de
dichas áreas.
En esta entrevista de salida, se diagnostican diferentes variables, podrían
ser: el motivo principal de la desvinculación, la opinión y percepción del
trabajador sobre la empresa, sobre el cargo que ocupó, sobre su jefe inmediato,
horario de trabajo, entre otras variables.
49
“La entrevista de salida tiene múltiples ventajas y comenta que es una
política que la empresa debe aplicar uniformemente, a todos los que salen de la
compañía por uno u otro motivo. En el caso de abandono, es importante
determinar las causas, ya que no siempre se originan en un problema
económico, aunque ésta sea la excusa más común que se diga al momento de
la salida.”37
Esta información debe ser tabulada para poder realizar un diagnóstico
general, un análisis y determinar cuáles factores deben de alinearse.
En resumen, las principales causas de rotación de personal dentro de
cualquier organización son los salarios, el clima laboral, el plan de vida y carrera,
insatisfacción con las prestaciones otorgadas, mala relación con el jefe inmediato
o una mejor propuesta de crecimiento o económica en otra organización.
Las causas de mayor frecuencia del abandono de las empresas son las
siguientes:38
1. Mejorar ingresos
2. Matrimonio (sexo femenino)
3. Cambio de localidad.
4. Mayor tiempo para estudiar.
5. Buscar mayor seguridad.
6. Dificultad de adaptación.
7. Malas relaciones.
8. Cambio de actividad.
37
Alles, Martha (Dirección Estratégica de Recursos Humanos, segunda edición. Granica, Buenos
Aires, 2006), 409 38
Arias, Fernando (Administración de Recursos Humanos, Trillas, México, 1999), 688
50
CAPITULO 3
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
En este capítulo se encuentra información general de la empresa que se
estudia, sobre su estructura, así como la descripción de la situación actual del
índice de rotación en la empresa Bokados.
De acuerdo a los objetivos y al planteamiento del problema, se determinó
en este capítulo el tipo de investigación y la definición de las variables que se
diagnosticaron así como también la población y la muestra a la que se le aplicó
el instrumento de medición.
Finalmente, se explican las técnicas para la recolección de datos, las
técnicas de análisis de los datos obtenidos y el procedimiento de la aplicación
del instrumento en la organización.
51
3.1 Antecedentes generales de la empresa.
Bokados, cuya denominación social es Nacional de Alimentos y Helados,
S.A. de C.V., es una empresa mexicana que fue fundada en la Ciudad de
Monterrey, Nuevo León hace 40 años primeramente como una fábrica de
helados.
Sus fundadores decidieron posteriormente incursionar en el mercado de
botanas, lo cual tuvo un impacto muy positivo en el mercado, y sus dueños
decidieron dedicar toda su producción completamente a este sector.
En el año 2007 cambió su sede para quedar en Santa Catarina, Nuevo
León, cuyas instalaciones contaban con modernas líneas automatizadas. En el
año de 1998 fueron certificados en ISO 9000 y de los años 2004 al 2008, con la
actualización del ISO 9000-2000, en su búsqueda de la mejora continua.
En 2007 Bokados se integra al corporativo denominado Arca Continental,
empresa tradicionalmente refresquera, con mucha experiencia y que en ese
entonces buscaba incursionar en nuevos mercados. Por ésta razón, Bokados
sabiendo aprovechar la oportunidad, ha expandido notablemente su territorio.
Posteriormente la marca Mazapán Azteca pasó a formar parte de la empresa. En
2009 se inauguró una segunda planta en la Ciudad de Obregón, Sonora, con la
cual se incrementó la capacidad de producción y logística para llegar a más
ciudades en el país.
Bokados es una empresa que tiene como política el fomento a los valores
cívicos y de respeto a la ley, busca participar en eventos deportivos, cívicos y de
fomento a la legalidad, en escuelas en todos los niveles, en organismos públicos
o privados orientados a la promoción de la salud y del deporte, así como la
participación activa en asociaciones de empresarios y eventos de calidad y
productividad.
52
3.2 Estructura organizacional de Bokados.
Fig: 3.1 Organigrama Bokados
Fuente: Proporcionado por el Gerente General de Bokados.
3.3 Descripción de la situación actual del índice de rotación en la
empresa Bokados.
Se realizaron entrevistas con el personal directivo de la planta, los
resultados mencionan que el índice de rotación actual es de un 58% y que ha
sido muy difícil de controlar, por lo que las nuevas contrataciones y las
desvinculaciones laborales tan frecuentes generan un incremento en los costos
de la compañía.
Gerente General
Gerente de operaciones
Cinco jefaturas: - Producción
- Mantenimiento
- Ingeniería de Planta Obregón
-Desarrollo
Gerente de Administración
Cuatro jefaturas
- Contabilidad Administración
Tesorería -Costos y
presupuestos
Gerente de Logística
Seis jefaturas - Almacén
- Mant. Automotriz - Transporte
- Abasto - Interfase - Logística
Planta
Gerente de Capital Humano
Siete jefaturas - CH Nuevo León
- CH en Pacífico Nte y Sur _ CH en Chihuahua y
Coahuila - CH en Valle de México
- Reclutamiento, selección y capacitación
- Nóminas - Seg y Salud Ocupacional
Gerente de Calidad
- Coordinador de Sistemas de Calidad
-Coordinador de Ecología - Supervisor de Soporte
Gerente Comercial
- Siete Gerencias de
Zona: - Nuevo León - Chihuahua
- Baja California - Sinaloa
- Tamaulipas - Coahuila - Sonora
Jefe de Investigación y
Desarrollo
- Asistente - Analista - Analista
53
La Gerencia General en conjunto con el Departamento de Capital
Humano, se encuentran analizando por departamento, cual es el motivo que
origina que en la organización exista la mencionada rotación. Se expuso que
están planeando otorgar mayor motivación y especial atención a su capital
humano a través de diversas actividades de integración, capacitaciones, entre
otras, pero que es un plan que no se ha ejecutado, puesto que se encuentra en
proyecto aún en el Departamento de Capital Humano.
Un factor que la Gerencia General considera importante e influyente en la
problemática, es la falta de atención personalizada con todo el personal de la
compañía. El mayor índice de rotación en la planta ubicada en monterrey se
encuentra entre el personal operativo, según la experiencia que el departamento
de Capital Humano aporta a esta investigación.
3.4 Tipo de investigación
Para la elaboración del presente trabajo de investigación se utilizó el tipo
descriptivo y explicativo.
Es descriptivo porque busca especificar propiedades importantes en un
grupo de personas y medirlas cada una por separado. Es también explicativa
porque trata de identificar las causas y los efectos del fenómeno de la rotación
del personal en Bokados.
Aunado a lo anterior, se llevó a cabo una investigación documental y una
investigación de campo, la cual a partir de este momento se comenzó a
desarrollar.
54
3.5 Definición de las variables
Derivado de la investigación documental, fueron seleccionadas las variables
siguientes:
- Conocimiento de la empresa. Se refiere al grado de conocimiento que
tiene el colaborador con el giro de Bokados, de su organigrama y de los
perfiles de los puestos en el mismo.
- Identificación con la empresa. Esta variable se refiere al hecho de que
los valores de los colaboradores comulguen con los de la organización y
tengan orgullo por pertenecer a ella.
- Integración. Trata sobre el grado de integración que tiene el colaborador
con la empresa y sus objetivos.
- Liderazgo. En esta variable se busca identificar el estilo de liderazgo, la
calidad de la comunicación entre los diversos niveles, la motivación del
personal y la medición del crecimiento profesional de los trabajadores.
- Desempeño. En este rubro se busca medir los niveles de reconocimiento,
de retroalimentación y de capacitación de los miembros de la
organización.
- Satisfacción laboral. En esta variable se busca identificar el nivel de
equilibrio de los trabajadores entre su vida laboral y personal y entre su
carga de trabajo y remuneración.
55
3.6 Establecimiento de la población y muestra
3.6.1 Población
Se considera como población de estudio de la presente investigación de
campo al personal directivo y al personal operativo de la empresa Bokados,
ubicada en Santa Catarina, Nuevo León.
La empresa en su totalidad cuenta con 2,090 empleados en todas las
unidades dispersas en la República Mexicana, pero en la Planta en que se
realizará la investigación, existe un total de 399 operadores.
3.6.2. Muestra
Del total del personal de la unidad operativa de la empresa Bokados, se
tomó como muestra un total de 196 encuestados, además de 6 entrevistas con
las gerencias que tienen relación directa con el personal operativo, La fórmula
utilizada fue la diseñada para poblaciones finitas y es la siguiente:
Valores a estimar
n = ? el número de la muestra que se desea conocer
E = 5% =0.05
z = 1.96 (tabla de distribución normal para el 95% de confiabilidad y 5% error) o
N= 399 (universo)
p = 0.50
q = 0.50
Al personal operativo le fue entregado un instrumento de medición, del
cual se hará referencia a continuación.
)1(22
2
NEpqz
Npqzn 196
)1399()05(.)96.1)(5)(.5(.
)399()96.1)(5)(.5(.22
2
n
56
3.7 Diseño del instrumento de medición
Para diseñar el instrumento de medición, se realizaron seis reuniones con
las principales gerencias de la compañía, las cuales se encuentran vinculadas
directamente con el personal operativo. Las reuniones se enfocaron en
entrevistar y obtener información a través de la experiencia y de las actividades
que desarrolla cada gerente. Una vez recopilada la información se diseñaron las
preguntas que conforman la encuesta que se aplicó al personal operativo. El
instrumento de medición con el que se obtuvo la información acerca del clima
laboral de la empresa Bokados, fue un cuestionario estructurado con base en las
variables comentadas en este capítulo, aplicado al personal que ocupa los
niveles operativos de la empresa de manera directa, consta de 28 reactivos,
cuyas respuestas determinaron el valor de acuerdo a la escala de Likert, con el
instrumento se evaluaron cinco rasgos que son: Totalmente en desacuerdo, en
desacuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, de acuerdo y totalmente de
acuerdo.
Una vez terminado el instrumento de medición, éste se presentó al
Gerente General en conjunto con el Gerente del departamento de Capital
Humano para su correspondiente aprobación y posteriormente fue aplicado.
3.8 Sistema de variables e indicadores.
Cabe hacer mención que algunos de estos reactivos que ayudaron a obtener
información más específica sobre las diversas dimensiones, fueron clasificados
dentro de varias de ellas, por lo que se situaron en la que mejor describió y
evaluó a la dimensión.
57
Variable: Conocimiento de la empresa
Dimensiones Indicadores Reactivos
Conocimiento de la empresa
Grado del conocimiento del giro Grado del conocimiento del organigrama
Conozco el giro de la empresa
Conozco bien su organigrama
Inducción Grado de conocimiento de los perfiles del puesto.
Al entrar a la compañía me fue presentado con claridad lo que la empresa me ofrecía y esperaba de mí.
Considero que los roles de cada puesto están bien definidos.
Variable: Identificación con la empresa
Dimensiones Indicadores Reactivos
Comulgar los valores personales con los de la empresa
Nivel de conocimiento de los valores
Conozco los valores de la empresa. Creo que existe congruencia entre los valores de la empresa, las actitudes y conductas de las personas.
Orgullo por pertenecer
Nivel de sentimiento de orgullo por pertenecer
Siento orgullo por pertenecer a la compañía.
Recomendaría a alguien trabajar en esta empresa.
Identificación con la empresa
Nivel de identificación
Pienso que la empresa promueve actividades de integración.
Variable: Integración
Dimensiones Indicadores Reactivos
Integración con la empresa
Grado de integración con la empresa y sus objetivos
Considero que existe un alto nivel de integración entre los colaboradores.
Considero que la empresa realiza actividades para promover la integración
58
Variable: Liderazgo
Dimensiones Indicadores Reactivos
Estilo de liderazgo
Grado de satisfacción con el liderazgo
El estilo de liderazgo de la Gerencia promueve el compromiso para el logro de resultados. El estilo de liderazgo de mi jefe directo, promueve el compromiso para el logro de resultados. Creo que los Directivos muestran sensibilidad hacia los colaboradores.
Comunicación Calidad en la relación entre los niveles
Considero que existe una relación abierta con los niveles superiores. Recibo instrucciones claras sobre mis actividades.
Motivación Grado de motivación del personal
Me parece que mi jefe inmediato me ha motivado a ser más productivo. Me siento con la libertad de tomar la iniciativa y planear y llevar a cabo el trabajo sin supervisión.
Crecimiento profesional
Medición del crecimiento profesional
Creo que en esta empresa me ofrecen buenas oportunidades de crecimiento para el desarrollo profesional.
Variable: Desempeño
Dimensiones Indicadores Reactivos
Retroalimentación Medición del nivel de retroalimentación
Recibo con frecuencia retroalimentación de mi desempeño por parte de mi jefe. Considero que se dedica suficiente tiempo para la retroalimentación. Recibo apoyo de mi jefe para conocer el avance de los objetivos.
Reconocimiento Grado de reconocimiento
La empresa reconoce los logros de sus colaboradores.
Capacitación Nivel de capacitación
Pienso que estoy capacitado para realizar mi trabajo. La empresa me ha impulsado a aprender cosas nuevas para mejorar la ejecución de mi trabajo.
59
Variable: Satisfacción laboral
Dimensiones Indicadores Reactivos
Equilibrio entre la vida laboral y la personal
Grado de cumplimiento en las metas
Considero que estoy logrando cumplir mi meta personal dentro de la empresa. Creo que la empresa me permite tener un equilibrio entre mi vida laboral y personal.
Equilibrio entre la carga de trabajo y la remuneración
Grado de satisfacción entre el trabajo realizado y la remuneración
Considero que en esta empresa la jornada laboral, la carga de trabajo y el sueldo están equilibrados. El desarrollo y promociones de los empleados, así como la compensación están ligados al desempeño
3.9 Técnicas utilizadas para la recolección de datos.
La técnica para recolectar información fue a través de la observación
directa, por medio de entrevistas (ver anexo 2) y de la aplicación de
cuestionarios. Las entrevistas se realizaron a seis Gerencias de la administración
de la Compañía y los cuestionarios a 196 colaboradores de nivel operativo de la
planta ubicada en Santa Catarina, Nuevo León. El cuestionario contiene
veintiocho preguntas cerradas, medibles a través de la escala del tipo Likert,
basadas en las variables mencionadas en el punto número 3.5.4 del presente
capítulo.
La muestra representativa se determinó en base a la formula mostrada
anteriormente.
60
3.10 Técnicas de análisis de los datos obtenidos.
La técnica utilizada para el análisis de los datos obtenidos, fue
primeramente la cuantitativa, buscando medir la frecuencia en la que se
encuentran los colaboradores de la organización dentro de los reactivos e
indicadores de las variables que se busca analizar.
Una vez obtenida la información numérica resultante de la investigación,
se realizó un análisis cualitativo mediante la interpretación del contenido de la
información recolectada, así como las respuestas obtenidas en las entrevistas
que se realizaron al personal administrativo, lo cual será expresado con el
método de semaforización, en el siguiente capítulo.
Otra de las técnicas utilizadas, fue la observación. Nos fue autorizado el
acceso a las instalaciones de Bokados, y nos dieron un recorrido guiado por una
colaboradora del departamento de Capital Humano. En cada área, nos fue
explicado por su respectivo responsable sobre las actividades que llevaban a
cabo, sus horarios, sus jerarquías, en general todos los procesos de los que se
encarga cada uno.
3.11 Procedimiento de la aplicación del instrumento.
Por teléfono se realizó el primero contacto para iniciar la investigación
dentro de la planta de Bokados y posteriormente en coordinación con la gerencia
del departamento de Capital Humano le fue entregado personalmente al
Gerente General de la planta un ejemplar, quien pidió analizarlo para dar a
conocer su opinión sobre el contenido del mismo, ya que el cuestionario incluía
preguntas cuyas respuestas estaban directamente relacionadas con su gestión
como líder de la empresa. Posteriormente aprobó su aplicación, solicitando la
entrega de los instrumentos al Coordinador de Capital Humano, quien en los
61
diferentes turnos que hay en la compañía, aplicó un total de 196 instrumentos
entre el personal operativo.
Además de lo anterior, al acudir a las instalaciones de la planta que se
estudia, se obtuvieron más datos por medio de la observación, lo que facilitó la
toma de fotografías y en general, una percepción más real del ambiente de
trabajo entre los colaboradores dentro de la organización.
Una vez aplicados los instrumentos, se tuvo la oportunidad de entrevistar
a parte del personal directivo de la compañía, con quien no se utilizó un
cuestionario formulado previamente, sino que se tocaron temas clave para la
investigación como lo son: su percepción y conocimiento del problema actual
prevaleciente en Bokados respecto a su clima laboral, conflictos entre los
colaboradores, posibles causas de la rotación, posibles soluciones, entre otros.
Finalmente, se reunieron nuevamente los seis gerentes entrevistados
inicialmente, con los que se realizó una retroalimentación general sobre las
impresiones del clima de la organización; se acordó la posterior entrega del
diagnóstico obtenido, para que diseñar una propuesta de mejora, sobre las áreas
de oportunidad.
62
CAPITULO 4
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Recolección de datos (Tabulación)
De acuerdo con los resultados obtenidos por el cuestionario aplicado a
196 empleados en el área operativa de la empresa Bokados, dirigido a obtener
una medición de las principales variables que determinan su clima
organizacional, se obtuvo la siguiente información.
63
1 2 3 4 5
REACTIVOS Totalmente
en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Conozco el giro de la empresa. 12 28 77 47 32
Conozco bien su organigrama. 10 23 70 53 40
Considero que los roles de cada puesto están bien definidos.
0 6 37 40 113
Conozco los valores de la empresa. 31 43 66 28 28
Creo que existe congruencia entre los valores de la empresa, las actitudes y conductas de las personas.
37 40 75 23 21
Siento orgullo por pertenecer a la compañía.
45 43 55 30 23
Recomendaría a alguien trabajar en esta empresa.
25 45 79 31 16
Pienso que la empresa promueve actividades de integración.
45 57 54 23 17
Considero que existe un alto nivel de integración entre los colaboradores.
55 61 41 25 14
El estilo de liderazgo de la Gerencia promueve el compromiso para el logro de resultados.
42 53 41 35 25
El estilo de liderazgo de mi jefe directo, promueve el compromiso para el logro de resultados.
43 56 49 32 16
Creo que los Directivos muestran sensibilidad hacia los colaboradores.
25 47 73 30 21
Considero que existe una relación abierta con los niveles superiores.
31 54 45 49 17
Recibo usted instrucciones claras sobre mis actividades.
23 57 72 23 21
Me parece que mi jefe inmediato me ha motivado a ser más productivo.
32 37 55 40 32
Me siento con la libertad de tomar la iniciativa y planear y llevar a cabo el trabajo sin supervisión.
51 43 40 30 32
Recibo con frecuencia retroalimentación de mi desempeño por parte de mi jefe.
45 57 37 37 20
Considero que se dedica suficiente tiempo para la retroalimentación.
45 53 43 35 20
Recibo apoyo de mi jefe para conocer el avance de los objetivos.
59 63 37 25 12
64
1 2 3 4 5
REACTIVOS Totalmente
en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
La empresa reconoce los logros de sus colaboradores.
53 45 41 32 25
Pienso que estoy capacitado para realizar mi trabajo.
12 35 47 49 53
La empresa me ha impulsado a aprender cosas nuevas para mejorar la ejecución de mi trabajo.
35 47 63 30 21
Considero que estoy logrando cumplir mi meta personal dentro de la empresa.
57 59 51 23 6
Creo que la empresa me permite tener un equilibrio entre mi vida laboral y personal.
45 61 37 30 23
Considero que en esta empresa la jornada laboral, la carga de trabajo y el sueldo están equilibrados.
59 47 51 30 9
El desarrollo y promociones de los empleados, así como la compensación están ligados al desempeño
23 45 54 43 31
4.2 Interpretación de los resultados (semaforización)
El método de semaforización clasifica los resultados en tres colores, que
son rojo, el cual indica que debe ponerse especial atención en el entorno, tomar
conciencia focalizada en las situaciones detectadas antes de obrar.
El color ámbar indica que debe pasarse por una etapa de profundo
análisis a la información obtenida y planificar sobre ésta un plan de acción.
Por último, ante la presencia de una clasificación verde, se recomienda
solamente afinar los planes de acción e implementarlos.
65
Para determinar el rango que dentro del método de semaforización le
corresponde al resultado de cada una de las variables, en consenso con el
gerente de capital humano y en base a estudios previos, experiencia y
conocimiento de la empresa se establecieron los siguientes parámetros:
A cada rango se le asignó un color para mostrar gráficamente los
resultados, se clasifican en rojo de 0 a 2.49, de 2.5 a 3.49 en amarillo y de 3.5 a
5 en verde.
Estos parámetros se definieron en base a la escala de Likert,
multiplicando el número de personas que respondieron cada reactivo por la
puntuación de cada respuesta es decir, (1,2,3,4 o 5), posteriormente la sumatoria
de los resultados se dividió entre el total de encuestados; de esta manera el
resultado obtenido estará en el rango de 1 a 5.
Una vez analizada toda la información se utilizó el método de
semaforización y los resultados fueron los siguientes:
Reactivo Resultado Semáforo
Conozco el giro de la empresa. 3.3010 Amarillo
Conozco bien su organigrama. 3.4592 Amarillo
Al entrar a la compañía me fue presentado con claridad lo que la empresa me ofrecía y esperaba de mí.
2.9133 Amarillo
Considero que los roles de cada puesto están bien definidos.
4.3265 Verde
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA 3.5000 Verde
Tabla 4.1 Conocimiento de la empresa
Fuente: Propia
El resultado de la variable de conocimiento de la empresa basado en el
método de semaforización fue verde; mostrando en el recuadro tres dimensiones
en amarillo y una en color verde, esta última con 4.3265 de puntuación.
66
Reactivo Resultado Semáforo
Conozco los valores de la empresa 2.893 Amarillo
Creo que existe congruencia entre los valores de la empresa, las actitudes y las conductas de las personas
2.750 Amarillo
Siento orgullo por pertenecer a la compañía
2.709 Amarillo
Recomendaría a alguien trabajar en esta empresa
2.837 Amarillo
La empresa promueve actividades para sentirme parte de ella
2.541 Amarillo
IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA 2.746 Amarillo
Tabla 4.2 Identificación con la empresa
Fuente: Propia
El resultado de la variable de identificación con la empresa basado en el
método de semaforización fue de 2.746 clasificado como color amarillo;
mostrando en el recuadro cinco dimensiones en color amarillo, es importante
tomar medidas preventivas de mejora.
Reactivo Resultado Semáforo
Considero que existe un alto nivel de integración entre los colaboradores
2.3980 Rojo
Considero que la empresa realiza actividades para promover la integración.
2.5918 Amarillo
INTEGRACIÓN 2.4949 Rojo
Tabla 4.3 Integración
Fuente: Propia
El resultado de la variable de integración basado en el método de
semaforización fue de 2.4949 clasificado como color rojo; mostrando en el
recuadro una dimensión en color amarillo y otra en color rojo.
67
Reactivo Resultado Semáforo
El estilo de liderazgo de la Gerencia promueve el compromiso para el logro de resultados.
2.7347 Amarillo
El estilo de liderazgo de mi jefe directo, promueve el compromiso para el logro de resultados.
2.6020 Amarillo
Creo que los Directivos muestran sensibilidad hacia los colaboradores.
2.8724 Amarillo
Considero que existe una relación abierta con los niveles superiores.
2.8316 Amarillo
Recibo instrucciones claras sobre mis actividades
2.8061 Amarillo
Me parece que mi jefe inmediato me ha motivado a ser más productivo
3.0153 Amarillo
Me siento con la libertad de tomar la iniciativa y planear y llevar a cabo el trabajo sin supervisión
2.7398 Amarillo
Creo que en esta empresa me ofrecen buenas oportunidades de crecimiento para el desarrollo profesional
2.1276 Rojo
LIDERAZGO 2.7162 Amarillo
Tabla 4.4 Liderazgo
Fuente: Propia
El resultado de la variable de liderazgo basado en el método de
semaforización fue de 2.7162 clasificado como color amarillo; mostrando en el
recuadro siete dimensiones en color amarillo y solo una en color rojo.
68
Reactivo Resultado Semáforo
Recibo con frecuencia retroalimentación de mi desempeño por parte de mi jefe.
2.6429 Amarillo
Considero que se dedica suficiente tiempo para la retroalimentación.
2.6531 Amarillo
Recibo apoyo de mi jefe para conocer el avance de los objetivos.
2.3265 Rojo
La empresa reconoce los logros de sus colaboradores.
2.6480 Amarillo
Pienso que estoy capacitado para realizar mi trabajo.
3.4898 Amarillo
La empresa me ha impulsado a aprender cosas nuevas para mejorar la ejecución de mi trabajo.
2.7704 Amarillo
DESEMPEÑO 2.7551 Amarillo
Tabla 4.5 Desempeño
Fuente: Propia
El resultado de la variable de desempeño basado en el método de
semaforización fue de 2.7551 clasificado como color amarillo; mostrando en el
recuadro cinco dimensiones en color amarillo y una en color rojo.
Reactivo Resultado Semáforo
Considero que estoy logrando cumplir mi meta personal dentro de la empresa.
2.2959 Rojo
Creo que la empresa me permite tener un equilibrio entre mi vida laboral y personal.
2.6173 Amarillo
Considero que en esta empresa la jornada laboral, la carga de trabajo y el sueldo están equilibrados.
2.4031 Rojo
El desarrollo y promociones de los empleados, así como la compensación están ligados al desempeño.
3.0714 Amarillo
SATISFACCIÓN LABORAL 2.5969 Amarillo
Tabla 4.6 Satisfacción laboral
Fuente: Propia
El resultado de la variable de satisfacción laboral basado en el método de
semaforización fue de 2.5969 clasificado como color amarillo; mostrando en el
recuadro dos dimensiones en color amarillo y dos en color rojo.
69
4.3 Representación gráfica de los resultados y análisis de las
variables.
De acuerdo a los resultados de las siete variables se presentan los
siguientes resultados de manera gráfica y analítica:
Figura 4.1 Gráfica de radar del conocimiento de la empresa
Fuente: Propia
3.30
3.46
2.91
4.33 0
1
2
3
4
5Conozco el giro de la empresa.
Conozco bien su organigrama.
Al entrar a la compañía me fuepresentado con claridad lo que
la empresa me ofrecía yesperaba de mí.
Considero que los roles decada puesto están bien
definidos.
Conocimiento de la empresa Semáforo verde
resultado 3.5
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
Resultado: 3.5
De acuerdo a los resultados obtenidos, los empleados de la empresa Bokados situada en Monterrey, Nuevo León, tienen
un buen conocimiento general de la empresa.
La puntuación más baja que se obtuvo en esta variable fue del 2.9 en el semáforo, fué la relacionada con el proceso de
inducción, el 75% de los colaboradores manifiestan que no les fué definido con claridad la oferta y la espectativa de la
empresa.
La calificación más alta que se obtuvo fue del 4.32 en el
semáforo, el 78% de los colaboradores de Bokados expresan que se tienen bien definidos los roles de cada puesto dentro
de la estructura corporativa.
70
Figura 4.2 Análisis del conocimiento de la empresa
Fuente: Propia
Figura 4.3 Gráfica de radar de la identificación con la empresa
Fuente: Propia
Figura 4.4 Análisis de la identificación con la empresa
Fuente: Propia
2.893
2.750
2.709 2.837
2.541
0
1
2
3
4
5
Conozco los valores de laempresa
Creo que existecongruencia entre losvalores de la empresa,
las actitudes y lasconductas de las
personas
Siento orgullo porpertenecer a la compañía
Recoomendaría a alguientrabajar en esta empresa
La empresa promueveactitivades para sentirme
parte de ella
Identificación con la empresa Semáforo amarillo
resultado 2.74
Resultado: 2.746
IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA
Del análisis de esta variable, muestra que el personal no se siente identificado con la empresa; las áreas de mejora son
las siguientes:
El 79% de los empleados respondieron que la empresa no promueve actividades de integración.
No existe una congruencia entre sus propios valores de la
empresa puesto que el 72% no los conocen.
Estos mismos empleados mencionan que no sienten orgullo por pertenecer a la compañía y tampoco recomendarían
trabajar en la misma.
71
Figura 4.5 Gráfica de radar de la integración
Fuente: Propia
Figura 4.6 Análisis de la integración
Fuente: Propia
2.3980
2.5918
012345
Considero que existe unalto nivel de integraciónentre los colaboradores
Considero que laempresa realizaactividades para
promover la integración.
Integración Semáforo rojo resultado 2.49
INTEGRACIÓN
Resultado 2.494
Respecto a la integración, los empleados manifiestan que no sienten la cohesión ni la sinergia interdepartamental.
Un muy alto porcentaje, casi el 80% del personal
encuestado, considera que no existe un alto nivel de integración entre los colaboradores.
Tampoco consideran que la compañía promueva actividades que ayuden a conseguir que los miembros de la
organización se sientan integrados entre sí y con la empresa.
72
Figura 4.7 Gráfica de radar del liderazgo
Fuente: Propia
Figura 4.8 Análisis del liderazgo
Fuente: Propia
2.73
2.60
2.87
2.83
2.81
3.02
2.74
2.13
1
2
3
4
5
El estilo de liderazgo de laGerencia promueve el
compromiso para el logrode resultados.
El estilo de liderazgo de mijefe directo, promueve elcompromiso para el logro
de resultados.
Creo que los Directivosmuestran sensibilidad
hacia los colaboradores.
Considero que existe unarelación abierta con los
niveles superiores.
Recibo instruccionesclaras sobre mis
actividades.
Me parece que mi jefeinmediato me ha motivado
a ser mas productivo.
Me siento con la libertadde tomar la iniciativa y
planear y llevar a cabo eltrabajo sin supervisión.
Creo que en esta empresame ofrecen buenasoportunidades de
crecimiento para eldesarrollo profesional.
Liderazgo Semáforo amarillo
resultado 2.71
LIDERAZGO
Resultado 2.716
En cuestión de liderazgo, los resultados arrojan que hay áreas de mejora, La variable de liderazgo es muy sensible y los
empleados se encuentran medianamente motivados.
En general la calificación obtenida para esta variable fue de 2.7 del semáforo, lo que indica que necesitan tomar medidas
correctivas urgentes.
El 76% de los colaboradores perciben que el estilo de liderazgo transmite poco compromiso, sin sensibilidad ni apertura, no incita a la motivación.
La comunicación entre el líder y su equipo no es clara ni objetiva, esta misma situación hace sentir inseguros a los empleados para realizar sus funciones sin supervisión, no
cuentan con un plan de vida y carrera dentro de la organización.
73
Figura 4.9 Gráfica de radar del desempeño
Fuente: Propia
Figura 4.10 Análisis del desempeño
Fuente: Propia
2.64
2.65
2.33
2.65 3.49
2.77
1
2
3
4
5
Recibo con frecuenciaretroalimentación de midesempeño por parte de
mi jefe.
Considero que se dedicasuficiente tiempo para la
retroalimentación.
Recibo apoyo de mi jefepara conocer el avance
de los objetivos.
La empresa reconoce loslogros de sus
colaboradores.
Pienso que estoycapacitado para realizar
mi trabajo.
La empresa me haimpulsado a aprender
cosas nuevas paramejorar la ejecución de
mi trabajo.
Desempeño Semáforo amarillo
resultado 2.75
DESEMPEÑO
Resultado 2.755
La variable del desempeño se encuentra relacionada directamente con la obtención de recursos y el crecimiento de
la organización.
De acuerdo a los resultados se detecto lo siguiente:
El 71% de los colaboradores encuestados comentan que los jefes no se destinan el tiempo necesario para retroaliment ar
el desempeño de sus empleados, y el 81% comenta que no existe comunicación del avance de los objetivos.
La empresa no reconoce los logros de sus empleados y éstos
no reciben apoyo a su creatividad para mejorar sus funciones.
El 52% de los colaboradores comentan que están bien capacitados para realizar su actividades laborales .
74
Figura 4.11 Gráfica de radar de la satisfacción laboral
Fuente: Propia
Figura 4.12 Gráfica de radar de la satisfacción laboral
Fuente: Propia
2.2959
2.6173
2.4031
3.0714 0
1
2
3
4
5
Considero que estoylogrando cumplir mi meta
personal dentro de laempresa.
Creo que la empresa mepermite tener un
equilibrio entre mi vidalaboral y personal.
Considero que en estaempresa la jornadalaboral, la carga de
trabajo y el sueldo estánequilibrados.
El desarrollo ypromociones de los
empleados, así como lacompensación están
ligados al desempeño.
Satisfacción laboral Semáforo amarillo
resultado 2.59
Resultado 2.596
SATISFACCIÓN LABORAL
Como resultado del análisis de la satisfacción laboral, el
85% de los empleados no consideran estar logrando sus metas personales dentro de la organización.
El 73% de los empleados comentan que la empresa no brinda el equilibrio deseado entre la vida laboral y
personal.
El 80% mencionan que no existe equilibrio entre la carga de trabajo y los sueldos y que el alto desempeño no esta ligado con promociones ni compensaciones.
75
Diagnóstico del clima organizacional de la empresa Bokados
Variables Resultado Semáforo
Conocimiento de la empresa 3.50 Verde
Identificación con la empresa 2.75 Amarillo
Integración 2.49 Rojo
Liderazgo 2.72 Amarillo
Desempeño 2.76 Amarillo
Satisfacción laboral 2.60 Amarillo
Clima laboral 2.80 Amarillo
Tabla 4.7 Clima laboral
Fuente: Propia
Figura 4.13 Gráfica de radar de clima laboral de Bokados
Fuente: Propia
El análisis de estas figuras se muestra en el punto 4.5 de este capítulo, por
medio del establecimiento de Fortalezas y Debilidades de la empresa Bokados y
posteriormente se recomendará una propuesta de mejora.
3.50
2.75
2.49
2.72
2.76
2.60
00.5
11.5
22.5
33.5
44.5
5
Conocimiento de laempresa
Identificación con laempresa
Integración
Liderazgo
Desempeño
Satisfacción laboral
Clima laboral Bokados Semáforo amarillo
resultado 2.8
76
4.4 Conclusiones de los resultados por variable
Conocimiento de la empresa.
En este rubro se diagnostica el conocimiento que los colaboradores de
Bokados tienen acerca de la compañía, de sus productos y de la estructura
organizacional.
Es muy importante que todos los miembros de la organización sean
conocedores en el grado correspondiente, de los planes, de los objetivos y de las
metas trazadas por la compañía, para que estén conscientes del motivo de
determinadas decisiones y se apropien de ellas; sería recomendable que
además de que conozcan la historia de Bokados, sus logros, lo cual puede
ayudar a crear una cultura de empresa en la mente del colaborador.
En la variable del conocimiento de la empresa Bokados, no existe un
adecuado programa de inducción que ofrezca al empleado una mejor
perspectiva de lo que la empresa ofrece y de lo que espera de ellos.
Identificación con la empresa.
La medición de ésta variable expresa la forma en que se encuentran
vinculados los colaboradores con Bokados. Se requiere de un alto grado de
identificación entre los valores de las personas y de la compañía, lo cual se
refleja en el compromiso que se necesita para la formación de equipos de alto
desempeño, que dan como resultado que una empresa obtenga modelos de
gestión y sea exitosa.
En el rubro de la identificación con la empresa, concluimos que los
empleados no se sienten identificados en un nivel deseable y que perciben que
ésta no realiza esfuerzos para generar una completa integración entre las partes.
77
Es imprescindible para la empresa contar con personal que labore en ella
por orgullo por pertenecer antes que por obligación, y que la consideren como
un lugar recomendable para trabajar.
Integración
Es definitivo que exista en la empresa una relación armónica entre los
elementos humanos y materiales de la compañía.
Los resultados respecto a la integración en Bokados arrojan que dentro de
la organización, no se percibe que ésta se promueva.
Liderazgo
Nos referimos al liderazgo en el sentido de que existan miembros dentro
de Bokados que posean la aptitud, la actitud y la habilidad de poder influir entre
los colaboradores. En cualquier nivel de la organización se requiere de esta
capacidad, puesto que el sentido de competencia genera progresos importantes.
En cuestión de liderazgo, los resultados hablan sobre un estilo liderazgo
que transmite poco compromiso, sin sensibilidad ni apertura, lo que habla de un
liderazgo autocrático que no incita a la motivación.
Desempeño
Esta variable mide como se ejecutan todas las actividades que se deben
realizar dentro de Bokados.
En los resultados se puede observar que los integrantes de la empresa no
sienten que exista una buena retroalimentación, por lo que se recomienda
atención en este rubro y en el de reconocimiento de las actividades de los
empleados.
78
Un buen objetivo sería implementar un plan de incentivos, establecer
objetivos de desempeño y por medio de indicadores premiar a los empleados
mejor evaluados.
Satisfacción laboral
La satisfacción laboral es la variable que esta más relacionada con el
clima organizacional de la empresa, tiene una alta correlación con el resto de las
variables.
Fueron detectadas áreas de oportunidad en cuanto al crecimiento
profesional de los empleados, lo cual no genera un equilibrio entre su vida
laboral y personal.
79
4.5 Fortalezas y debilidades de las variables analizadas de la
empresa Bokados.
De acuerdo al análisis de los reactivos de cada variable se determinaron
las siguientes fortalezas y debilidades que los empleados expresan de la
empresa Bokados:
Fortalezas
Existe un buen conocimiento de los perfiles del puesto
Debilidades
Baja integración con la empresa y sus objetivos.
Poco crecimiento profesional.
Bajo grado de reconocimiento por los objetivos alcanzados
Bajo cumplimiento de las metas.
No sienten satisfacción entre el trabajo realizado y la remuneración.
Bajo nivel del conocimiento del giro de la empresa.
Bajo nivel del conocimiento del organigrama.
Bajo nivel del conocimiento de los valores.
Bajo sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa.
Bajo nivel de identificación con la empresa.
No existe empatía con el liderazgo de los jefes.
Baja calidad en la relación entre los niveles de cada área.
Baja motivación.
Baja retroalimentación de actividades
Baja capacitación.
80
CONCLUSIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN
De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnostico del clima
organizacional en la empresa Bokados, se llegó a las siguientes conclusiones.
¿Se encuentran los colaboradores comprometidos con la organización y
se sienten parte de ella y de su crecimiento?
La respuesta es no, y se concluyó lo siguiente:
De acuerdo con los resultados de la aplicación del instrumento de
medición, el 85% de los empleados se sienten altamente desmotivados y esto
hace que no se comprometan con la empresa, esto se desprende del hecho de
que no existe un interés por estar informados sobre el giro y el organigrama de la
compañía, no conocen claramente los valores y existe poca congruencia entre
los de la compañía y los de los colaboradores, tienen poca comunicación con los
líderes, sumado a esto, la remuneración es baja en general, puesto que se les
81
paga el salario mínimo vigente más comisiones, pero debido a que la marca en
el mercado aún no se encuentra muy bien posicionada, las ventas actuales no
hacen que los colaboradores obtengan suficiente remuneración por las
comisiones.
De las entrevistas proporcionadas por la Gerencia General de Bokados,
se puede concluir que la alta dirección siente presión por alcanzar los objetivos
de ventas y de incremento en la participación en el mercado que le es exigida
por los accionistas de la sociedad, por lo que en consecuencia, se ha llegado a
tener descuidado al capital humano y exige resultados de manera inmediata,
desatendiendo a las necesidades de su personal.
Los líderes tienen la responsabilidad de alcanzar los objetivos, sin
embargo, sus empleados no se comprometen con su plan, puesto que como se
puede observar en sus respuestas, no los conocen, ni existe la promesa de una
posible promoción de puesto.
Otro dato importante que se obtuvo de las entrevistas con personal de la
alta dirección, es que hace cuatro años, la compañía apenas abarcaba un 2%
del mercado en el que se ubica y actualmente ha incrementado a un 8%, por
esta razón y aunque va mejorando la situación económica de la empresa, aún no
es suficiente para mejorar los sueldos de los empleados, lo cual afecta
directamente su desempeño y su motivación, lo que se refleja con el producto
final y con las ventas, por lo que una mejora en la atención a los problemas que
actualmente existen, redundaría en mejores finanzas para Bokados.
Es importante considerar que existe un punto clave que debe afinarse,
puesto que está totalmente relacionado con la mayoría de las áreas de mejora y
afecta de manera directa el clima laboral; muchas variables están altamente
correlacionadas con el factor del liderazgo, es por esto que al atender esta
82
variable se verá reflejada una mejora en las demás, ya que todos los esfuerzos
irían enfocados en el mismo sentido.
Por todo lo expuesto anteriormente, se considera que la empresa
Bokados debe poner mayor atención en las necesidades de su capital humano,
para reducir el índice de rotación de personal que actualmente es del 58%, y
lograr que exista un compromiso y una buena relación tanto de la empresa con
el empleado, como del empleado con la empresa.
Cambiar la actitud de los líderes y lograr que estos transmitan los
objetivos de la empresa, que detecten las áreas de mejora y que las atiendan, es
fundamental para mejorar el clima laboral.
En conclusión se cumplieron el objetivo general y los específicos de esta
investigación, puesto que se pudo realizar un diagnóstico del clima
organizacional que existe en la empresa Bokados y se elaboró una propuesta de
mejora a través de la identificación de las razones que generan un alto índice de
rotación en el personal operativo de la compañía.
Por último, se presentó una propuesta a la alta dirección de Bokados,
basada en el conjunto de razonamientos anteriormente expuestos en las
presentes conclusiones; el objetivo será la mejora del clima organizacional y la
consecuente reducción de la rotación del personal, esto ayudará en la reducción
de costos y por lo tanto mejora en las utilidades.
83
PROPUESTA DE MEJORA
Como resultado de la investigación, se considera necesario realizar
diversas actividades que solucionen los diferentes rubros que determinan las
condiciones actuales del clima laboral en Bokados. Primeramente se recomienda
señalar a un responsable de la comunicación interna, esta persona dependerá
directamente del gerente de capital humano y se encargará de concentrar la
información de la empresa y establecer medios efectivos para su difusión entre
todos los niveles.
En base a las fortalezas y debilidades que se identificaron en el capítulo
cuatro, se propone realizar el siguiente plan de acción, mismo que contiene una
descripción de las actividades, indicadores, periodicidad y responsables que en
conjunto, servirán para mejorar el clima laboral de la empresa Bokados.
84
Liderazgo:
Debilidades Actividades Indicadores Periodicidad y revisión de la
actividad Responsable
Poco crecimiento profesional
del personal operativo
Programas de capacitación en
cursos de liderazgo para el personal
operativo.
100% de los cursos
implementados y 100% de personal
capacitado.
4 cursos trimestrales y revisión por trimestre.
Gerente de Capital
Humano
No existe empatía con el liderazgo
Programas de liderazgo para
niveles gerenciales.
100% de programas
implementados al 100% de los
gerentes.
4 programas trimestrales y revisión por trimestre.
Gerente de Capital
Humano
Programas de retroalimentación.
100% de la ejecución de
los programas
4 reuniones de retroalimentación
trimestrales y revisión de
avance trimestral.
Gerente de Capital
Humano
Poner buzones de sugerencias, dar
seguimiento y establecer plan de
acciones.
Entrega del 100% de las
sugerencias y programa de acciones a la Gerencia de cada área
Revisión y seguimiento
mensual.
Gerentes de área
Baja calidad en la
relación entre los
niveles de cada área.
Talleres de convivencia entre los colaboradores *mencionado en la
variable de identificación con la
empresa.
Participación del 100% del
personal
4 talleres trimestrales y revisión por trimestre.
Gerente de Capital
Humano
Baja motivación.
Que los líderes comuniquen los
logros obtenidos en las áreas de mejora
mencionadas en este plan de acción.
100% de las actividades
comunicadas
Revisión y seguimiento
mensual.
Gerentes de área
85
Integración:
Debilidades Actividades Indicadores Periodicidad y revisión de la actividad
Responsable
Baja integración
con la empresa y sus
objetivos.
Realizar eventos deportivos
*mencionado en la variable de
identificación con la empresa.
Participación del 30% del
personal.
Semestral, revisión y
seguimiento mensual.
Gerente de Capital
Humano
Taller de convivencia entre los colaboradores
de la empresa
Participación del 50% del
personal
Semestral, revisión y
seguimiento mensual.
Gerente de Capital
Humano
Juntas por área para comunicar el alcance
de los objetivos.
Participación del 100% del
personal
Revisión y seguimiento
mensual.
Gerentes de área
Talleres especializados de integración.
Participación del 80% del
personal
Semestral, revisión y
seguimiento mensual.
Gerente de Capital
Humano
86
Desempeño:
Debilidades Actividades Indicadores Periodicidad y revisión de la actividad
Responsable
Bajo grado de reconoci-miento por
los objetivos alcanzados
Establecer programas de incentivos por desempeño de acuerdo a los
objetivos de cada área.
Determinados por área de
acuerdo a los objetivos
operativos
Incentivos semestrales
Gerentes de área / Capital
Humano
Baja retroalimenta
-ción de actividades
Juntas de evaluación de desempeño, monitoreo de
actividades y alcance de objetivos.
Participación del 100% de
los integrantes de cada área.
Trimestrales, revisión y
seguimiento mensual
Gerentes de área
Baja capacitación
Evaluación y ajuste del nivel de
capacitación de los colaboradores
100% del programa de
capacitación y del personal
evaluado
Semestral, revisión y
seguimiento mensual
Gerentes de área
Formación de equipos de proyectos
conjuntos
Elaboración de proyectos
de los equipos establecidos
Juntas Trimestrales
Gerente General /
Gerentes de área
Rotación de puestos 40% del personal
Depende del puesto
Gerentes de área / Capital
Humano
87
Identificación con la empresa:
Debilidades Actividades Indicadores
Periodicidad y revisión
de la actividad
Responsable
Bajo nivel del conocimiento
de los valores.
Taller de valores. Participación del 100% del
personal.
Semestral, revisión y
seguimiento mensual
Gerente de Capital
Humano
Bajo sentimiento de orgullo
por pertenecer a la empresa.
Realizar programas de convivencia para que los empleados asistan con
sus familias, en los que se obsequien productos y artículos promocionales de la marca Bokados.
Participación del 80% del
personal.
Semestral, revisión y
seguimiento mensual
Gerente de Capital
Humano
Establecer con instituciones de la zona
convenios para la realización de cursos de
capacitación para el cónyuge del empleado.
Participación del 80% de conyugues
del personal
Semestral, revisión y
seguimiento mensual
Gerente de Capital
Humano
Bajo nivel de identificación
con la empresa.
Realizar eventos deportivos.
Participación del 30% del
personal.
Semestral, revisión y
seguimiento mensual
Gerente de Capital
Humano
Mantenimiento y mejora de parques y áreas
verdes de las colonias que están cerca de la
planta, comunicando el apoyo de la marca
Bokados.
Mejorar tres parques o
áreas verdes.
Anual, revisión y
seguimiento trimestral.
Gerencia General, de Calidad y
Coordinador de Ecología
Programa de responsabilidad social
100% del Programa realizado
Anual, revisión y
seguimiento trimestral.
Gerencia General, de Calidad y
Coordinador de Ecología
88
Satisfacción Laboral:
Debilidades Actividades Indicadores Periodicidad y revisión de la actividad
Responsable
Bajo cumplimiento de las metas.
Que cada área establezca un periodo
para monitoreo de logro de metas
100% del programa de
monitoreo Mensual
Gerentes y líderes de
área
No sienten satisfacción
entre el trabajo
realizado y la remuneración.
Realizar un comparativo del nivel de
compensaciones con otras empresas con giros
similares.
Comparativo realizado y presentado
Anual, revisión y
seguimiento trimestral.
Gerente de Capital
Humano
Conocimiento de la empresa:
Debilidades Actividades Indicadores
Periodicidad y revisión
de la actividad
Responsable
Bajo nivel del conocimiento del giro de la
empresa.
Curso de inducción. Participación del 100% del
personal.
Cada vez que se
integre un colaborador
a la empresa.
Gerente de Capital
Humano
Difundir folletos con información general de la
empresa.
Difusión en el 100% de las áreas.
Trimestral
Capital Humano y
Comunicación Interna
Bajo nivel del conocimiento
del organigrama.
Difundir el organigrama, por medio de posters
ubicados en puntos de reunión.
100% del personal
conozca al organigrama
Anual, revisión y
seguimiento trimestral.
Gerente de Capital
Humano.
Visitas programadas del personal directivo de la empresa a los niveles
operativos.
100% del cumplimiento del programa
de visitas.
Semestral Todas las gerencias.
89
Por último, se recomienda hacer evaluaciones periódicas a la aplicación
de la propuesta de mejora, con la finalidad de identificar claramente cualquier
desviación que pudiera presentarse y hacer las correcciones necesarias en
tiempo y forma, de ésta manera, se podrá lograr el objetivo del presente trabajo
de investigación.
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entender la dinámica organizacional, Chile, 2004
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competencias. 2ª Edición. Argentina: Granica, S.A. 2006.
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13ra edición, Pearson Prentice Hall, México, 2009
R. Wayne Mondy y Robert M. Noe, Administración de Recursos Humanos,
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http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_humano acceso 25 de Febrero 2012
http://www.quieroquemeleas.com/escritos/filosofia-organizacional acceso
25 de Febrero 2012
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm
acceso 26 de Febrero 2012
http://www.monografias.com/trabajos15/rotacion-personal/rotacion-
personal.shtml acceso 24 de Marzo 2012
ANEXOS
Anexo 1:
INSTRUMENTO DE MEDICION
Agradecemos su tiempo para contestar la presente encuesta.
Les recordamos que su colaboración es muy importante y que sus
respuestas serán anónimas.
Las preguntas deberán ser calificadas del 1 al 5 de acuerdo con el
siguiente criterio:
1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
Reactivos 1 2 3 4 5
1 Conozco el giro de la empresa.
2 Conozco bien su organigrama.
3 Al entrar a la compañía me fue presentado con claridad lo
que la empresa me ofrecía y esperaba de mí.
4 Considero que los roles de cada puesto están bien definidos.
5 Conozco los valores de la empresa.
6 Creo que existe congruencia entre los valores de la empresa,
las actitudes y conductas de las personas.
7 Siento orgullo por pertenecer a la compañía.
8 Recomendaría a alguien trabajar en esta empresa.
9 Pienso que la empresa promueve actividades de integración.
10 Considero que existe un alto nivel de integración entre los
colaboradores.
11 El estilo de liderazgo de la Gerencia promueve el
compromiso para el logro de resultados.
12 El estilo de liderazgo de mi jefe directo, promueve el
compromiso para el logro de resultados.
13 Creo que los Directivos muestran sensibilidad hacia los
colaboradores.
14 Considero que existe una relación abierta con los niveles
superiores.
15 Recibo usted instrucciones claras sobre mis actividades.
16 Me parece que mi jefe inmediato me ha motivado a ser más
productivo.
17 Me siento con la libertad de tomar la iniciativa y planear y
llevar a cabo el trabajo sin supervisión.
18 Creo que en esta empresa me ofrecen buenas oportunidades
de crecimiento para el desarrollo profesional.
19 Recibo con frecuencia retroalimentación de mi desempeño
por parte de mi jefe.
20 Considero que se dedica suficiente tiempo para la
retroalimentación.
21 Recibo apoyo de mi jefe para conocer el avance de sus
objetivos.
22 La empresa reconoce los logros de sus colaboradores.
23 Pienso que estoy capacitado para realizar mi trabajo.
24 La empresa me ha impulsado a aprender cosas nuevas para
mejorar la ejecución de mi trabajo.
25 Considero que estoy logrando cumplir mi meta personal
dentro de la empresa.
26 Creo que la empresa me permite tener un equilibrio entre mi
vida laboral y personal.
27 Considero que en esta empresa la jornada laboral, la carga
de trabajo y el sueldo están equilibrados.
28 El desarrollo y promociones de los empleados, así como la
compensación están ligados al desempeño
Muchas gracias por su colaboración.
Anexo 2:
Primera entrevista
Realizamos una entrevista al Lic. Enrique Pérez Barba, actual Director General de la empresa Bokados, cuya denominación social es Alimentos y Helados, S.A. de C.V. en la cual, al exponerle nuestra intención de analizar cual es la razón que genera en la referida compañía un alto índice de rotación y de, una vez realizadas las entrevistas y aplicado el instrumento de medición que le ha sido entregado con anterioridad, pretendemos hacerle una propuesta de mejora, muy amablemente nos explicó lo siguiente:
El Licenciado Pérez Barba, inició sus actividades en la empresa Bokados como Director General desde hace 14 meses.
La empresa cumplió 30 años desde su creación y había funcionado de manera independiente como empresa regiomontana, en 2007 fue adquirida por lo que ahora es el corporativo refresquero Arca Continental y es una de sus más de 15 empresas subsidiarias, comenta que desde que tomó la Dirección, tanto el Consejo de Administración como los accionistas, le han encomendado la tarea de enfocarse como asunto prioritario en expandir el mercado en el que se ubican las botanas, dar a conocer la marca, incrementar las marcas que se ofrecen actualmente en los puntos de venta.
Específicamente en relación al índice de rotación, nos expuso que en el bimestre anterior había sido de una 63%, el cual ha sido muy difícil de controlar, puesto que las nuevas contrataciones y las desvinculaciones laborales tan frecuentes generan un incremento en los costos de la compañía.
Comenta que se encuentran analizando por departamento cual es el motivo que origina que en la organización exista la mencionada rotación, expuso que están planeando otorgar mayor motivación y especial atención a su capital humano a través de diversas actividades de integración, capacitaciones, pero que es un plan que no se ha ejecutado, puesto que se encuentra en proyecto aún en el Departamento de Capital Humano.
Nos agradeció nuestra intención de colaborar con el para reducir los niveles de rotación en la empresa y ofreció su disponibilidad para seguir en contacto colaborando con nosotros.
Segunda entrevista.
Entrevistamos al Licenciado Reynaldo Reyna, Gerente del Departamento de Capital Humano de Nacional de Alimentos y Helados, S.A. de C.V. quien nos expuso que la problemática del alto índice de rotación entre el personal de la compañía se ha reflejado de manera muy significativa en el aumento de los costos de la empresa, puesto que se gasta mucho dinero en tiempo y horas hombre para realizar tan frecuentemente nuevas contrataciones, capacitaciones, liquidaciones, bajas y altas de los colaboradores que entran y se retiran respectivamente.
El considera que muchos son los factores que generan esta problemática
y entre ellos menciona los siguientes:
Uno falta de atención personalizada con todos el personal de la compañía, el mayor índice de rotación se encuentra entre el personal operativo, en virtud de que existen muchos territorios, el objetivo que les establecen es el incremento de las ventas sin un plan estudiado y definido.
Por esta razón y en virtud de una notoria falta de capacitación, aunado a la distancia física entre algunas personas que trabajan en Bokados vía remota desde Guadalajara, San Luis, Aguascalientes, La Paz, los colaboradores no cuentan con una puntual supervisión en el desarrollo de sus actividades.
Otro importante factor es el sueldo. Explicó que los sueldos que perciben los colaboradores se encuentran bajo el esquema de salario mínimo fijo mas comisiones, el problema radica en que como el producto no es muy conocido, puesto que la compañía anteriormente se dedicaba a la venta de helados, se tienen que recorrer grandes distancias, y la venta aún no es la suficiente, esto ocasiona que los sueldos sean bajos y exista descontento.
En su opinión, las directrices corporativas deben ir enfocadas
primeramente a la atención de todos los factores mencionados, si se analiza el costo-beneficio, se podrá dar cuenta que los ahorros que se piensa se tienen con el pago de sueldos bajos, no necesariamente disminuyen los costos de manera global.
Desafortunadamente en su opinión, el enfoque prioritario y casi exclusivo en las ventas es un esquema que actualmente manejan muchas grandes empresas, pero el piensa que es necesario evaluar hacia adentro, solo así, invirtiendo en el personal, comprando maquinaria moderna y mejorando por ende el producto y el servicio, se lograría llegar a ser una empresa más competitiva.
