Mejoramiento Integral de Procesos-2

7/24/2019 Mejoramiento Integral de Procesos-2

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UNIDAD IMejoramiento Integral de Procesos

Las empresas son tan buenas como sus procesos. Los distintos procesos queconforman una organizacin deben identificarse, mapearse y mejorarse paraaumentar la competitividad de las empresas.

Definicin de Procesos

Es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan las cualestransforman entradas en salidas, para brindar un servicio, generar un producto ocompletar una tarea.

Qu es el mejoramiento de procesos?

El mejoramiento de procesos es una metodologa que permite a las empresasidentificar los procesos importantes en la cadena de valor, para luego mapearlos e

identificar las mejoras estructurales. Las mejoras usualmente tienen que ver con laeliminacin de:

uellos de botella !eprocesos "ctividades que no a#aden valor Esfuerzos perdidos $ivisin del trabajo innecesaria %nconsistencia

El mejoramiento de procesos es una metodologa orientada a aumentar la

productividad, reducir el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la velocidaden el funcionamiento del proceso y buscar la optimizacin.

on base a la e&periencia de trabajos realizados con organizaciones, se 'adesarrollado el denominado (enfoque metodolgico para el mejoramiento deprocesos).

Este enfoque permite a la empresa, recibir una transferencia tecnolgica paragenerar la capacidad interna de poder identificar aquellos procesos vitales quegeneran valor y mejorar significativamente su eficacia y eficiencia.

Los pasos a seguir para la aplicacin de la *etodologa para el *ejoramientos de los+rocesos son los siguientes:

. apacitacin sobre mapeo de procesos y documentacin.-. %dentificacin de adena de alor de la empresa./. 0ormacin de omit1 2ua y oordinador del +royecto.3. Efectuar el mapeo de los procesos.4. "n5lisis del +rocesos e %dentificacin de *ejoras.6. !ealizar las *ejoras de los +rocesos.7. Establecer %ndicadores de 2estin de +rocesos.8. $ise#ar +olticas para "uditorias de procesos.

9na de las grandes dudas de una organizacin, sobre todo cuando est5 en unaetapa de redefinicin es: $ebemos empezar a dise#ar procesos nuevos o mejorar


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Poltica de calidad

Objetivos de la calidad

Resultados de la auditorias

Anlisis de datos

- Satisfaccin del cliente- Conformidad con los requisitos del producto

- Caractersticas y tendencia de ls procesos y de los productos,

incluyendo las oportunidades para llevar las acciones preventivas

- Proveedores

Acciones correctivas y preventivas

Revisin por la direccin

- Resultado de las auditoras

- Retroalimentacin del cliente

- esempe!o de los procesos y conformidad con el producto

- "cciones de se#uimiento de la revisin por la direccin

- Cam$ios que podran afectar el sistema de #estin de la calidad

- Recomendaciones de mejora

Poltica de calidad



Anlisis de datos




- Proveedores


Revisin por la direccin- Resultado de las auditoras






Mejora continuaPoltica de calidad



Anlisis de datos




- Proveedores


Revisin por la direccin

- Resultado de las auditoras






Poltica de calidad



Anlisis de datos




- Proveedores


Revisin por la direccin- Resultado de las auditoras






Mejora continua

+ara conseguir un mejor rendimiento del sistema implantado la mejora tiene que irimplantada con la satisfaccin del cliente y con la gestin por procesos, que sonclave para el funcionamiento del sistema de gestin de la calidad.

Bo basta que una organizacin se limite a controlar los procesos operativos o losproductos defectuososC si no 'ay una intencin constante de mejorar no se aportacalidad en las actividades.

La mejora continua en la nueva norma

El m5s importante beneficio del sistema de gestin de la calidad es: dar un servicioconsistente con lo esperado y prometido, cumplimiento de las especificaciones ygaranta de la prestacin del servicio.

El punto 8.4. de la norma dice: la organiacin de!e mejorar continuamentela eficacia de sistema de gestin de la calidad mediante el uso de lapol"tica de calidad# los o!jetivos de la calidad# los resultados de lasauditorias# el an$lisis de datos# las acciones correctivas o preventivas % larevisin por la direccin&

uando se resuelve un problema 'ay que llegar a determinar y eliminar las causasque lo 'an provocado, para que no se vuelva a repetir. Es muy importante que entoda la organizacin 'aya una actitud pro activa de los empleados para realizar yaplicar propuestas de mejora en las actividades que desarrollan y que laorganizacin de respuesta sobre su tratamiento.

$escubrir el origen de los problemas es m5s competitivo que solucionar losproblemas sin conocer su verdadero origen. "dem5s, cada error que se produce en


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la organizacin 'ay que convertirlo en un nuevo punto de aprendizaje para que nose vuelva a repetir.Este aprendizaje no debe de ser individual, sino que tiene que ser compartido paraque todos puedan aprender de las e&periencias de los dem5s.

El ciclo de la mejora 'Ciclo de Deming(

La gestin de la calidad de cualquier organizacin debe seguir el ciclo de mejora>iclo de $eming?

Planificar)+lanificar las acciones, una vez recogida y tratada la informacinnecesaria.*acer)%mplantar las acciones.+erificar: realizar el seguimiento de los planes previstos para llevar a cabo lasacciones de mejora e informacin sobre los resultados.,ctuar)En funcin de los resultados planificar nuevas acciones: para continuarmejorando o corregir desviaciones.

Este ciclo ayuda a marcar objetivos mas ambiciosos peridicamente y a que laorganizacin este mejorando continuamente.

Los siete pasos para la mejora continua % sus -erramientas&

uando una organizacin esta bien motivada y dirigida 'acia la mejora de lacalidad, se emprender5n continuamente y se pondr5n en practica por todos losmiembros y por todos los niveles de la organizacin, una serie de proyectos o

acciones de mejora de la calidad de complejidad variable. La mejora continua ser5una parte normal del trabajo de cada uno.

E&isten siete pasos clave, a seguir en cualquier organizacin que ayuda a implantarla mejora continua. " continuacin se e&plica los pasos a seguir con la 'erramientasmas adecuadas a utilizar en cada una de las etapas.

Estos siete pasos para la mejora continua pueden aplicarse utilizando las'erramientas que se muestran en la siguiente tabla

Siete pasos para la mejora continuaTormenta

de Ideas

Bench

marking

Hoja de

control

Diagrama

de espina

Diagrama

de ParetoInforme

Rediseo de

Proceso

1 Identifica y analiza la mejora a

tratar


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2 Describe la accin de mejora

3 Realiza anlisis para identificarcausa raz del problema

4 Identificacin de solucionesposibles

! Realizar un plan de accin

" Implementar la solucin

# $standarizar la solucin

se recomienda

no se recomienda

puede ayudar en al#unos casos

"qu se detalla en que consisten algunas 'erramientas y la din5mica a seguir paraala mejora continua.

.ormenta de ideas /) es una t1cnica para generar muc'as ideas a partir de ungrupo de individuos.+ara la aplicacin de esta t1cnica se recomienda seguir las siguientes etapas:

. $efinir el problema o tema de inter1s-. Elegir *oderador/. +roponer ideas3. "nalizar y resumir las ideas

0enc-mar1ing) es un enfoque estructurado de comparacin de productos,

servicios y procesos de una organizacin con los mejores de la competencia.

Din$mica. =e obtiene informacin de las innovaciones de los productos o servicios de la

competencia, va Deb, visitando algunos de sus servicios o comprando algnproducto.

-. =e presenta en una reunin a los responsables de distintas 5reas loselementos diferenciadores m5s destacables de la competencia.

/. =e toman acciones de mejorar o modificar algunos de los productos, servicioso procesos con una previsin de costobeneficio.

*oja de control) se usa para registrar el nmero de incidentes de ciertos 'ec'os,deseados o no, para cualquier proceso a lo largo de un periodo especfico de tiempocon una frecuencia determinada.

Din$mica)

. =e presenta un resumen de la frecuencia y tipo de los incidentes 'abidosdurante un periodo determinado.

-. =e analizan las causas de las incidencias.

/. =e toman acciones a seguir para evitar que vuelvan a ocurrir o disminuirsu frecuencia&


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Mes ! Mes " Mes # Mes $ Mes % Mes &

Reclamacionestipo %

&' (' )) *) *+ ))

Reclamacionestipo *

*' )' ** )( %+ *)

Reclamacionestipo )

)) *& )* * )( **

Reclamacionestipo (

() )* *& *+ (& *)

Reclamaciones

tipo &

)* (& )) *) *+ ))

Reclamacionestipo

* () )* *& )+ (*

Diagrama Causa Efecto o Espina de pescado) ayudan a identificar las posiblescausas de problemas.

Dinmica:

. =e realiza la representacin grafica de los problemas con forma de espinade pez. El problema a tratar ira a la cabeza del pez.

-. =e analiza los problemas en cada una de las espinas y en las

ramificaciones se e&pondr5n las causas que 'an llevado a ese problema./. se analizara la informacin y se decidir5n las soluciones que ayuden aresolver los problemas e&puestos.

Diagrama de Pareto) se utiliza para establecer prioridades. "yuda a identificar lascuestiones de los pocos errores crticos sobre los que concentrar los recursos demejora limitados. En la resolucin de problemas, el F G de las causasfundamentales son responsables de H G de los sntomas. +or ejemplo el -IG delos clientes generan un 8IG de las reclamaciones.

Din$mica). !eunir datos relativos a temas especficos.-. "grupar los incidentes por nJ, impacto econmico./. identificar el efecto +areto utilizando alguna ayuda visual, como puede ser

un diagrama de barras, grafico circular.3. $eterminar las 5reas que deber5n ser investigadas en mayor detalle,

sabiendo que a veces los plazos de la accin ser5n m5s amplios de lonormal.


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Procesos Maduros

2n proceso puede considerarse madurosi cumple con los siguientes criterios)

. Esta Definido) El proceso es claro, sistem5tico y suficientemente detallado."dem5s e&iste acuerdo entre el personal, la gerencia y los proyectos respectoal proceso que se va a utilizar.

-. Esta Documentado)Esta escrito en un procedimiento publicado, aprobado yf5cilmente accesible. 9na de las mejores maneras es a trav1s de una %ntranetpara apoyar los proyectos de desarrollo >ver p5gina detallada?.

/. El personal -a sido entrenado en el proceso) Los ingenieros y la gerencia'an recibido cursos y entrenamiento en cada proceso que aplica a su trabajo.

3. Es Practicado) El proceso definido debe ser usado en las tareas 'abituales

llevadas a cabo por los proyectos. El entrenamiento y la adaptacin delproceso a la realidad de la empresa debieran garantizar su aplicacin en lavida real

4. Es ,po%ado: La gerencia no slo debe firmar y promover los procesosdefinidos, sino que adem5s debe asignar responsabilidad al personal y al losjefes de proyecto por su cumplimiento.

6. Es Mantenido) El proceso es revisado regularmente, para asegurarse que est5adaptado para satisfacer las necesidades reales de los proyectos.

7. Es Controlado) Los cambios y puestas al da del proceso son revisados,aprobados y comunicados oportunamente a todos los usuarios.

8. 3e +erifica) La gerencia mantiene mecanismos para asegurarse que todos los

proyectos siguen el proceso vigente.K. 3e +alida) =e asegura que el proceso mantiene concordancia con losrequerimientos y est5ndares aplicables.

I. 3e Mide) La utilizacin, los beneficios y el rendimiento resultante del procesose miden regularmente.

. Puede Mejorarse)E&isten mecanismos y apoyo de la gerencia para revisar eintroducir cambios en el proceso, de manera de mejorar su eficacia eincorporar nuevas metodologas.

oy en da las economas son cada vez m5s interdependientesC desde la irrupcinjaponesa en el mercado mundial, nadie puede estar tranquilo sobre el trono que en

un momento dado pudo construirse. El motor impulsor de esta vor5gine 'a sido lacalidad. La elevacin de la calidad debe posibilitarse por el control sistem5tico y elan5lisis constante de la actividad de la empresa, an5lisis que 'a de poner de

l !"# de los pro$lemas %ue

se presentan pro&ienen de s'lo

un ("# de las causas


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manifiesto los desajustes en el trabajo, las p1rdidas por producciones defectuosas ypor disminucin de los niveles cualitativos, as como revelar las causas de que seelabore una produccin de manera no rentable para la organizacin y que nosatisfaga a los clientes.

El incremento de la eficiencia y la eficacia es un objetivo permanente a perseguir,tanto en la produccin de bienes y la prestacin de servicios, como en el consumo,

particularmente en los casos que impliquen erogaciones de divisas. =in embargo,an los resultados alcanzados est5n lejos de los esperados, requiri1ndose elperfeccionamiento de la gestin empresarial, as como la adquisicin de nuevastecnologas y recursos, entre otros aspectos, para lograr este propsito.

La teora y la pr5ctica internacionales confirman la necesidad de mantener una altacalidad en los procesos, siendo esta condicin en muc'os casos poco lograda. asisiempre, a falta de control sobre ellos, muc'os se 'acen obsoletos, dejan deagregar valor y de ser competitivos, no adapt5ndose a los cambios quee&perimentan las necesidades de los clientes.

La rapidez de la evolucin tecnolgica, en combinacin con el alza de lase&pectativas de los clientes, 'a creado presiones competitivas globales sobre loscostos y la calidad. Estas presiones 'an estimulado la e&ploracin de los procesostransversales, para identificarlos, comprenderlos y mejorar su funcionamiento>Muran, -II?.

9n nmero considerable de empresas, tanto a nivel mundial como nacional, entrelas que se destacan las empresas de construccin de maquinarias, empleanenfoques poco estructurados para la mejora de la calidad de sus procesos. Estosenfoques son tomados de la literatura cientfica sobre el tema, sin detenerse avalorar, entre otros aspectos, la naturaleza de sus procesos y la manera de

gestionarlos, la cultura de la organizacin, la orientacin estrat1gica, los estilos deliderazgo imperantes y los enfoques para gestionar la calidad >Evans, -IIIC 2mez$orta, -IIC Muran, -IIC +ons, KK3C =angNesa, *arta, -II4?. Los objetivosfuncionales entran en conflicto con las necesidades de los clientes, que deben serservidos por procesos transversales. "dem5s, los procesos generan una variedad dederroc'es tales como plazos finales no cumplidos, desec'os de f5brica,indemnizaciones y gastos de garanta, entre otros. Oampoco se modifican confacilidad, en respuesta al entorno en continuo cambio. En consecuencia, e&iste unanecesidad de mejorar estos procesos para servir mejor las necesidades de lasociedad.

+artiendo de todo lo anterior y de la importancia de la mejora de la calidad para eldesarrollo de las empresas cubanas, sobre todo si se trata de 5reas tan importantescomo la produccin de bienes y servicios vitales para la poblacin, se define elproblema cientfico de la investigacin de la forma siguiente:

En la generalidad de las empresas de construccin de maquinarias no se utilizanprocedimientos debidamente fundamentados y estructurados para mejorar lacalidad de sus procesos.

=e plantea la 'iptesis siguiente:


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La identificacin de las causas races que provocan no conformidades y otrosderroc'es, as como la eliminacin preventiva de dic'as causas, en empresas deconstruccin de maquinarias, ser5n posibles mediante el dise#o y la aplicacin deprocedimientos cientficamente argumentados para el mejoramiento continuo desus procesos.

Esta 'iptesis quedar5 validada si se comprueba que:

. El instrumental metodolgico propuesto es aplicable en el objeto de estudiopr5ctico seleccionado.

-. La aplicacin del procedimiento permite identificar y eliminar, de manerapreventiva, las causas races que provocan los problemas de calidad en losprocesos.

/. Es evidente una mejora, en t1rminos de reduccin de desec'os, en los procesosseleccionados.

Es por esto que el trabajo se plantea como objetivo general:

$esarrollar un procedimiento de mejora continua, fundamentado cientficamente,que permita reducir los ndices de desec'o en los procesos productivos y preservarlos efectos de la mejora.

on los objetivos especficos siguientes:

P onstruir las bases tericoreferenciales de la investigacin, derivadas de laconsulta y el an5lisis de la literatura actualizada sobre el tema.P =eleccionar un enfoque conceptual que permita fundamentar cientficamente el

procedimiento para la mejora de los procesos.P $esarrollar el procedimiento para el mejoramiento de los procesos de fabricaciny describir las 'erramientas asociadas.P "plicar y validar el procedimiento en procesos seleccionados de la industriamec5nica.Los m1todos empleados en la investigacin son: el dial1ctico, el e&perimental, laobservacin, el an5lisis y la sntesis, as como los m1todos estadsticomatem5ticos.

DE3,445LL5

6&6 Concepcin terica del procedimiento para el mejoramiento de la

calidad de los procesosMejora significa# a los efectos de este tra!ajo % de acuerdo con 7uran'8996(# un proceso de creacin organiada de un cam!io !eneficioso paralograr niveles de rendimiento sin precedentes&

El cambio beneficioso es aplicable a dos clases de calidad:

P aractersticas del producto >*ejora para aumentar ingresos, para aumentar lasatisfaccin del cliente?.P =in deficiencias >%ncremento del rendimiento de los procesos de trabajo,reduccin de las tasas de errores, reduccin de los fallos en operaciones?.


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" los resultados finales de ambos casos se les denomina mejora de la calidad. =inembargo, los procesos utilizados para asegurar estos resultados sonfundamentalmente diferentes.

La mejora de la calidad para aumentar los ingresos comienza con la fijacin denuevas metas, tales como nuevas caractersticas de un producto, duraciones deciclo m5s breves. umplir con nuevas metas requiere varias clases de planificacin,

incluida la planificacin de la calidad.

En el caso del desperdicio crnico, las metas del producto ya est5n fijadas, ascomo los procesos para cumplirlas. =in embargo, no todos los productos y servicioscumplen estas metas. omo consecuencia, el proceso de mejora para reducir eldesperdicio crnico es diferente y consiste en: ? descubrir las causas, y -? aplicaracciones para eliminar las causas.

Este ltimo, es el proceso de mejora que se abordar5 en esta investigacin, encorrespondencia con los objetivos de la misma.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene delreconocimiento de un problema. =i no se reconoce ningn problema, tampoco sereconoce la necesidad de mejoramiento. En consecuencia, todo procedimiento demejora debe enfatizar el reconocimiento del problema y proporcionar pistas para laidentificacin de problemas >%mai, KK4?.

9na vez identificados, los problemas deben resolverse. +or tanto, el proceso demejora tambi1n es un proceso de resolucin de problemas, que requiere el uso devarias 'erramientas para la resolucin de los problemas. El mejoramiento alcanzanuevos niveles con cada problema que se resuelve. =in embargo, para consolidar elnuevo nivel, se requiere la normalizacin >%mai, KK4?.

$eming destac la importancia de la constante interaccin entre investigacin,dise#o, produccin y ventas en la conduccin de los negocios. +ara llegar a unamejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente lascuatro etapas, con la calidad como el criterio m5&imo. $espu1s, este concepto de'acer girar siempre la rueda de $eming para lo mejor, se e&tendi a todas las fasesde la administracin y se vio que las cuatro etapas de la rueda correspondan aacciones administrativas especficas, que se muestran en la tabla ..

Oabla . orrelacin entre la rueda de $eming y el ciclo +"

$ise#o+lanificar

El dise#o del producto o proceso corresponde a lafase administrativa de la planificacin.

+roduccinacer

La produccin corresponde a 'acer Q fabricar otrabajar el producto que fue dise#ado.

entas erificar Las cifras de ventas confirman si el cliente est5satisfec'o.

%nvestigacin"ctuar

En el caso de que se presente una reclamacin, tieneque ser incorporada a la fase de planificacin y apasos positivos >actuar? para la siguiente ronda deesfuerzos.

+osteriormente se evolucion a la versin revisada del ciclo +", en la queplanificar significa 'acer planes de los mejoramientos en las pr5cticas actualesusando 'erramientas estadsticasC 'acer significa la aplicacin del planC verificar


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significa ver si se 'a producido la mejora deseadaC actuar significa prevenir larecurrencia o institucionalizar el mejoramiento como una nueva pr5ctica. La ruedagira y gira incesantemente para producir nuevos est5ndares de desempe#o.

Lo anterior justifica el empleo de este ciclo de gestin +" revisado, como basepara dise#ar procedimientos de mejora que permitan gestionar los procesos en elda a da, en correspondencia con las necesidades del alineamiento estrat1gico,

para satisfacer plenamente a los clientes.

Los procedimientos para la mejora de la calidad se fundamentan mediante losprincipios que a continuacin se describen.

+rincipios para el mejoramiento de la calidad de la produccin Denzell y =c'Rlling,demuestran que los procedimientos para el mejoramiento de la calidad y eldesempe#o libre de errores se fundamentan mediante los principios siguientes:

. +rincipio de complejidad. El mejoramiento de la calidad abarca todos losprocesos, factores, objetos, medios y fuerza de trabajo que intervienen en el

proceso de reproduccin de la empresa. Este principio muestra la unidad dial1cticade los procedimientos, m1todos, modelos y datos.

-. +rincipio de integracin. Oodos los elementos del proceso de reproduccin de laempresa ser5n analizados en cuanto a su contenido y al tiempoC el an5lisis de lasrelaciones de integracin conduce a la comprobacin de la e&istencia de un sistemade regulacin que permita el reconocimiento y la prevencin de los fallos.

/. +rincipio de fle&ibilidad. Las medidas de mejoramiento conducen a la fle&ibilidaddel proceso de reproduccin para la adopcin de diferentes alternativas.

3. +rincipio de desarrollo contino. El proceso de mejoramiento se desarrolla demanera continua para lograr el desempe#o libre de errores en todas las 5reas yprocesos de la empresa.

4. +rincipio de objetividad. La eliminacin de criterios subjetivos en la adopcin demedidas de mejoramiento requiere el aprovec'amiento de modelos, programas,computadoras, tecnologas de punta y dem5s logros de la ciencia y la t1cnica.

6. +rincipio de redundancia. +ara el logro de la produccin con calidad elevada seutilizan elementos redundantes en el proceso de mejoramiento de la calidad >ladeteccin de errores y su prevencin? utilizando sistemas de aviso precoz,

mecanismos a prueba de errores, m1todos de trabajo conjunto y formas deorganizacin para la colaboracin en los an5lisis de los problemas de calidad y suscausas.

7. +rincipio de uniformidad. +resupone la aplicacin de los principios de direccin,procedimientos, m1todos, modelos y datos uniformes para el mejoramiento de lacalidad.

8. +rincipio de actualidad. El mejoramiento de la calidad presupone la aplicacin delos adelantos de la ciencia y la t1cnica en cuanto a la investigacin de mercados,m1todos de organizacin y direccin de la produccin y procedimientos actualizados

de proyeccin, fabricacin, construccin de dispositivos y 'erramientas, as comode economa de materiales.


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K. +rincipio de simultaneidad. El mejoramiento de la calidad de la produccinrequiere la consideracin de diferentes alternativas, sobre bases econmicas, queincluyen el mejoramiento de la calidad de todos los procesos relacionados con unproducto, as como del mejoramiento de una parte del proceso de reproduccinpara todos los productos, con vistas a seleccionar la alternativa m5s econmica.

I. +rincipio de la participacin de los trabajadores. +resupone la participacin de

todos los trabajadores en el proceso de mejoramiento, requiri1ndose el compromisoy la participacin activa de la direccin.

6&8 Ela!oracin % validacin terica del procedimiento para elmejoramiento de la calidad de los procesos

+ara la elaboracin del procedimiento de mejora de la calidad de los procesos, seemple el m1todo de e&pertos. El trabajo de los e&pertos se desarroll tomando enconsideracin la fundamentacin terica antes planteada.

La determinacin del nmero de e&pertos, veinticuatro >-3?, se realiz mediante el

empleo del modelo binomial que se muestra en el "ne&o . En este "ne&o seplantea tambi1n la va aplicada para la seleccin de los mencionados e&pertos,utilizando un procedimiento aplicado por !onda +upo >-II-?, mediante el cual serealiz dic'a seleccin de acuerdo con los criterios de e&periencia, intuicin,conocimientos sobre la bibliografa actualizada, tanto nacional como internacional,as como los conocimientos que posee sobre la tem5tica objeto de estudio y otrosaspectos directamente asociados con ella.

En el propio "ne&o se muestran los resultados de la sesin de Oormenta de %deas>tira de papel? con los e&pertos seleccionados, mediante el empleo del sistema desoftSare =+== v.4.I, para determinar los elementos en los que se organiza el

procedimiento de mejora de la calidad, as como la consistencia del juicio emitidopor los mismos, utilizando el oeficiente de oncordancia de Tendall y la prueba de'iptesis no param1trica correspondiente. Los resultados de la prueba indican queel juicio de los e&pertos es consistente >DU A, KK? con un nivel de significacinmenor que I,G, por lo que se puede inferir que el procedimiento debe estarconstituido por los 7 elementos contenidos en el instrumento empleado para suvalidacin, que se muestra en el propio "ne&o .

Oambi1n se muestra el resultado de la evaluacin de la fiabilidad del instrumentoaplicado, utilizando el oeficiente "lp'a >V? de ronbac', mediante el empleo delsistema de softSare =+== v.4.I. Estos resultados arrojan que los coeficientes

"lp'a poseen un valor apro&imado a I,6, de lo que se infiere que el instrumentoutilizado es fiable y las conclusiones relacionadas con los resultados del instrumentose repiten con un grado elevado, cuando se aplique repetidas veces para validar elprocedimiento.

La validez de constructor del instrumento se comprob mediante el empleo del"n5lisis 0actorial de omponentes +rincipales, resultado que aparece en el "ne&o .Los resultados de la corrida del sistema de softSare =++= v.4.I, indican que eloeficiente de Taiser, *eyer W AlXin >T*A? posee un valor superior a I,4, lo cuale&presa que los factores e&trados e&plican la dispersin entre las variables, la+rueba de Esfericidad de @artlett muestra, con un nivel de significacin inferior a

G, que las variables que e&presan los conceptos vinculados con el procedimiento,est5n relacionadas, y la *atriz de orrelacin de las variables no es una matriz


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identidad. Oodo esto permite inferir que el instrumento utilizado para la validacindel procedimiento, mide e&actamente lo que se desea medir.

El procedimiento propuesto, y validado por los e&pertos, se muestra de manerasintetizada en la tabla ..

Oabla . +rocedimiento para la mejora de la calidad de los procesos

P,353 507E.:+53 ,;


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Descripcin del procedimiento

" continuacin se describen los pasos del procedimiento. "dem5s, se recomiendanalgunas 'erramientas de la calidad que se pueden utilizar en cada uno de los pasos.

E.,P, DE PL,;E,4

+"=A : =ELE%AB"! EL OE*" A +!AHEOAAbjetivo: $efinir con claridad el problema a resolver."n5lisis: $efinicin del proyecto, antecedentes, programa de actividades.+asos secundarios+aso a: "ntecedentes del proyecto y razones de su seleccin.+aso b: +lanteamiento del objetivo.+asoc: +reparacin del programa de actividades >lmites e&ternos del proyecto?.erramientas que pueden ser tiles: $iagrama de +areto, $iagrama de Oendencia,arta del +royecto >+roject 'arter?.

+"=A -: A*+!EB$E! L" =%O9"%YB "O9"L

Abjetivo: omprender el 5rea probl1mica y los problemas especficos."n5lisis: Estudio de los efectos del problema >tiempo, ubicacin, tipo?.erramientas que pueden ser tiles: $iagramas de flujo, $iagrama de +areto,$iagrama de Oendencia, 2r5ficos de ontrol, apacidad del +roceso, *apa delproceso, y otros.

+"=A /: "B"L%Z"! L" "9=" H $EOE!*%B"! L" "%YB A!!EO%"Abjetivos: "veriguar las causas del problema y determinar la accin correctiva."n5lisis: u5les son las causas races;, cu5les son las acciones correctivas;+asos secundarios+aso /a: +reparacin del diagrama causa W efecto.

+aso /b: +lanteamiento de la 'iptesis y verificacin de la causa m5s probable.+aso /c: $eterminacin de la accin correctiva.erramientas que pueden ser tiles: oja de erificacin, Lista de erificacin,$iagramas y *atrices ausa W Efecto, "n5lisis de los *odos y Efectos de los 0allos>0*E"? y otros.

E.,P, DE *,CE4

+"=A 3: +ABE! EB +![O%" L" "%YB A!!EO%"Abjetivo: +oner en pr5ctica el plan y eliminar las causas del problema."n5lisis: apacitacin y comunicacin para comprender la accin correctiva.

+asos secundarios+aso 3a: !elacin de instrucciones y diagramas de flujo para procedimientoscomplicados.+aso 3b: apacitacin.+aso 3c: =eguimiento del plan.+aso 3d: !egistro de las desviaciones del plan y recopilacin de datos sobre losresultados.erramientas que pueden ser tiles: oja de erificacin, Lista de erificacin,$iagrama de Oendencia y apacidad del +roceso, otros.

E.,P, DE +E4:=:C,4

+"=A 4: E!%0%"! EL E0EOA $E L" "%YB A!!EO%"Abjetivo: erificar la efectividad de la accin correctiva.


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"n5lisis: *edicin de indicadores t1cnico econmicos, metas, etc.+asos secundarios+aso 4a: omparacin del resultado total.+aso 4b: 0alla en el cumplimiento de los resultados: regresar al paso 3 si se debe ala puesta en pr5ctica, o al paso / para un an5lisis adicional?.+aso 4c: =e 'an logrado los resultados;, se 'a cumplido la meta;erramientas que pueden ser tiles: $iagrama de +areto, $iagrama de Oendencia,

2r5ficos de ontrol, apacidad del +roceso, "n5lisis de los *odos y Efectos de los0allos >0*E"?, istogramas, y otros.

E.,P, DE ,C.2,4

+"=A 6: E*+!EB$E! 9B" "%YB "+!A+%"$"Abjetivo: "segurar que se mantenga el nivel apropiado de desempe#o."n5lisis: $ocumentar en los procedimientos de operacin, las acciones correctivas\preventivas e&itosas.+asos secundarios+aso 6a: $ocumentacin, estandarizacin y control.

+aso 6b: apacitacin.erramientas que pueden ser tiles: $iagrama de Oendencia, 2r5ficos de ontrol,oja de erificacin, otros.

+"=A 7: $E%$%! LA= +L"BE= 09O9!A=Abjetivo: 9tilizar la e&periencia adquirida para los proyectos futuros."n5lisis: =eguimiento del proyecto actual, segn prioridades y recursosC analizarresultados y caractersticas del diagrama +areto y las curvas de tendencia paradecidir si se emprenden nuevos proyectos o no.

6&> *erramientas para la mejora de la calidad

La adecuada implantacin del procedimiento para la mejora de la calidad de losprocesos e&ige la aplicacin de un conjunto de 'erramientas que fueronrecomendadas en su descripcin. " continuacin se 'ar5 una descripcin dealgunas 'erramientas, fundamentalmente aqu1llas que se utilizan no slo para lamejora, sino para realizar de manera integral la gestin de los procesos. Estarelacin de 'erramientas no es ni pretende ser e&'austiva. 9na descripcin m5sdetallada de 1stas y otras 'erramientas las ofrecen >%s'iXaSa, KKIC Muran, -IICilla, Eulalia y +ons, !.C -II6 y -II6b?.

$iagrama =%+A

9na de las 'erramientas fundamentales que posibilitan el comienzo de una gestinpor procesos es el diagrama =%+A.

Esta 'erramienta es utilizada por un equipo de mejora para identificar todos loselementos relevantes de un proceso organizacional antes de que el trabajocomience. "yuda a definir un proyecto complejo que puede no estar bien enfocado.El nombre de la 'erramienta incita a un equipo a considerar los suministradores delproceso >=9++L%E!=?, las entradas >lB+9O=?, la secuencia de operaciones delproceso >+!AE==?, las salidas >A9O+9O=?, los requerimientos >!E]9%!E*EBO=? ylos clientes que reciben las salidas del proceso >9=OA*E!=?.

La 'erramienta de =%+A es particularmente til cuando no est5 claro:


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P ]ui1n provee entradas al proceso;P ]u1 especificaciones se ponen en las entradas;P ]ui1nes son los clientes verdaderos del proceso;P u5les son los requerimientos de los clientes;

illa y +ons >-II6? ofrecen una descripcin detallada de los pasos a seguir paraconstruir estos diagramas.

*atriz ausa W Efecto

La *atriz de ausa Efecto es muy efectiva en el dise#o y desarrollo de nuevosproductos y servicios bas5ndose en el cliente. Este tipo de diagrama facilita laidentificacin de relaciones que pudieran e&istir entre dos o m5s factores, seanestos: problemas, causas, procesos, m1todos, objetivos, o cualquier otro conjuntode variables. 9na aplicacin frecuente de este diagrama es el establecimiento derelaciones entre requerimientos del cliente y caractersticas de calidad del productoo servicio, tambi1n permite conocer relacionar las diferentes variables de entrada ysalida de un proceso, en correspondencia con la importancia que tienen para el

cliente. Esta matriz se construye a partir del mapa del proceso >=%+A?.

. Los resultados esperados de esta 'erramienta son:P 9n an5lisis +areto de las entradas claves para evaluar en el "n5lisis de los *odosde 0allos y sus Efectos >0*E"? y en los +lanes de ontrol.P Estudio de capacidad de las variables clave de salida del proceso.

"n5lisis de los modos de fallos y sus efectos >0*E"?

Es un procedimiento para reconocer y evaluar los fallos potenciales de unproducto \ proceso y sus efectos. onsiste en la identificacin de las acciones que

podra eliminar o reducir la posibilidad de ocurrencia del fallo potencial ydocumentar el proceso. El 0*E" juega un papel fundamental en la identificacin delos fallos antes de que se ocurran, es decir, posibilita las acciones preventivas.

9na descripcin detallada de los pasos para la construccin, objetivos, ventajas yaplicaciones de estos diagramas se ofrece por illa, Eulalia y +ons, !. >-II6?.

Oormenta de ideas

La tormenta de ideas es una t1cnica de grupo para la generacin de ideas nuevas ytiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de

innovacin y originalidad. Esta 'erramienta es utilizada en las fases deidentificacin y definicin de proyectos, en el diagnstico de las causas y lassoluciones. La tormenta de ideas >tambi1n llamada @rainstorming? es, ante todo,un medio probado de generar muc'as ideas sobre un tema. Es un medio deaumentar la creatividad de los participantes. Bormalmente, las listas de ideasresultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listasobtenidas por otros medios. Los errores m5s comunes son utilizar este tipo degeneracin de ideas como un sustituto de los datos y la mala gestin de lassesiones, ya sea a causa del dominio de una sola o unas pocas personas en lapresentacin de ideas o por la incapacidad del grupo para no juzgar ni analizar'asta que la lista de ideas se termine. illa y +ons >-II6b? describen el desarrollo

de esta 'erramienta.


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O1cnica 9O% >9rgencia, Oendencia e %mpacto?

=e emplea para definir prioridades en la elaboracin planes de mejora. La definicinde prioridades es la identificacin de lo que se debe atender primero considerandola urgencia, la tendencia y el impacto de una situacin, de a' la sigla 9O%.

9rgencia:

=e relaciona con el tiempo disponible frente al tiempo necesario para realizar unaactividad. +ara cuantificar en la variable cuenta con una escala de a I en la quese califica con a la menos urgente, aumentando la calificacin 'asta I para lam5s urgente. Oenga en cuenta que se le puede asignar el mismo puntaje a variasoportunidades.

Oendencia:

$escribe las consecuencias de tomar la accin sobre una situacin. ay situacionesque permanecen id1nticas si no 'acemos algo. Atras se agravan al no atenderlas.

0inalmente se 'aya las que se solucionan con solo dejar de pasar el tiempo. =edebe considerar como principal entonces las que tienden a agravarse al noatenderlas, por lo cual se le dar5 un valor de IC las que se solucionan con eltiempo, 4C y las que permanecen id1nticas sino 'acemos algo la calificamos con .

%mpacto:

=e refiere a la incidencia de la accin o actividad que se est5 analizando en losresultados de nuestra gestin en determinada 5rea o la empresa en su conjunto.+ara cuantificar esta variable cuenta con una escala de a I en la que se calificacon a las oportunidades de menor impacto, aumentando la calificacin 'asta I

para las de mayor impacto. Oenga en cuenta que le puede asignar el mismo puntajea varias oportunidades.

+lanes de control

El plan de control es una 'erramienta enfocada a mantener de manera planificada,precisa, estipulada y controlada cualquier actividad o proceso ya sea productivo ode servicio, para que el mismo funcione de forma efectiva y no ocurran fallas quepuedan afectar los resultados esperados por los clientes interno y e&terno. Elobjetivo fundamental del plan de control es preservar el desempe#o y losresultados del proceso por cuanto su control queda garantizado a trav1s de las

medidas planteadas.

Los planes de control est5n orientados a:

P umplir las caractersticas m5s importantes para los clientes.P acer mnima la variabilidad de los procesos.P Estandarizar los procesos.P "lmacenar informacin escrita. $escribir las acciones que se requieren llevar acabo para mantener el proceso con un desempe#o eficiente, adem5s de controlarlas salidas del proceso.P !eflejar los m1todos de control y medicin del proceso.

=us beneficios fundamentales son:


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. *ejora la calidad del proceso mediante la reduccin de la variabilidad del mismo.-. !educe los defectos, centrando y controlando los procesos./. @rinda informacin para corregir los procesos.

uestionario 4Ds y -s

=e emplea como gua para elaborar los planes de mejoramiento de la calidad.

Oambi1n puede emplearse en las sesiones de Oormenta de %deas.

]u1;

. ]u1 es una actividad;-. u5l es la esencia >negocio? de la actividad;/. u5les son las salidas;3. u5l es el producto o servicio final esperado;4. u5les son las entradas;6. u5les son los insumos indispensables;7. u5les son los objetivos y metas;

8. u5les son los recursos necesarios;K. ]u1 datos son recopilados;I. u5les son los indicadores;. ]u1 m1todos y t1cnicas son utilizadas;-. ]u1 otros procesos tienen interfaces con ella;/. u5les son los problemas e&istentes;

]ui1n;

. ]ui1nes son los ejecutores de la actividad;-. ]ui1n es el propietario del proceso;

/. ]ui1nes son los clientes;3. ]ui1nes son los proveedores;4. ]ui1nes son los responsables de ofrecer apoyo;6. ]ui1n establece los objetivos y metas;7. ]ui1n recolecta, organiza e interpreta los datos;8. ]ui1nes participan y mejoran la actividad;K. u5l es el sector responsable;I. ]ui1n toma las decisiones finales;. ]u1 sectores est5n directamente involucrados con los problemas que ocurren;-. ]u1 sectores est5n directamente involucrados con los problemas que ocurren;

u5ndo;

. u5ndo es planeada la actividad;-. u5ndo es realizada la actividad;/. u5ndo es avalada la actividad;3. on que periodicidad acontecen determinados eventos de la actividad;4. u5ndo est5n disponibles los recursos;6. u5ndo son recopilados, organizados y evaluados los datos;7. u5ndo acontecen las reuniones;8. u5ndo ocurren los problemas;


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$nde;

. $nde es planeada la actividad;-. $nde es realizada la actividad;/. $nde es avalada la actividad;3. $nde acontecen determinados eventos especiales;4. $nde son recopilados, organizados e interpretados los datos;

6. $nde ocurren los problemas;

+or qu1;

. +or qu1 esta actividad se considera necesaria;-. +ara qu1 sirve;/. La actividad puede ser eliminada;3. +or qu1 son 1stas las operaciones de la actividad;4. +or qu1 las operaciones de la actividad acontecen en este orden;6. +or qu1 fueron definidos estos objetivos y metas;7. +or qu1 estos datos son recopilados, organizados e interpretados;

8. +or qu1 son usados estos m1todos y t1cnicas;K. +or qu1 estos indicadores son utilizados para la validacin;I. +or qu1 los problemas ocurren;

mo;

. mo es planeada la actividad;-. mo es realizada;/. mo es evaluada;3. $e qu1 manera son recopilados, organizados e interpretados los datos sobre laactividad;

4. mo son difundidas las informaciones;6. mo es medida la satisfaccin del cliente;7. mo es medida la satisfaccin del ejecutor de la actividad;8. mo son incorporadas a la actividad las necesidades, intereses y e&pectativasdel cliente;K. mo es medido el desempe#o global de la actividad;I. mo es la participacin de las diferentes personas involucradas en laactividad;. mo se 'ace la capacitacin de los recursos 'umanos involucrados;-. mo ocurren los problemas;

u5nto;u5ntos recursos materiales, 'umanos se requieren para la mejora de laactividad;u5ntos recursos financieros y de otro tipo;

otacin mltiple

Esta t1cnica consiste en una serie estructurada de votaciones emitidas por unequipo y se utiliza para reducir una larga lista de temas a otra m5s manejable.

La misma se utiliza para realizar un r5pido


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*atriz de seleccin de temas

Es una t1cnica que ayuda al equipo a seleccionar r5pidamente un tema, sobre elcual comenzar la recogida de datos. =i el tema seleccionado a su juicio requiere unamejora, entonces el equipo deber5 proseguir.

Esta matriz permite al equipo clasificar sus temas en funcin del impacto que tienensobre el cliente y de sus necesidades de mejora. $e esta forma el equipo puedeconcentrar sus energas en mejoras orientadas al cliente. La matriz tambi1n ayudaal equipo a conseguir cierto dominio y claridad en la seleccin de un tema.

2r5ficosAbjetivo:lasificar los datos complejos de la manera m5s significativa posible para elobservador.mo seleccionar el tipo de gr5fico a emplear;

ay que tener en cuenta que:P uando se quiere comparar dos situaciones en el tiempo es m5s f5cil de leer engr5ficos de barras.P Los porcentajes siempre se ven mejor en un gr5fico circular.P Los diagramas de flujo ilustran los procesos paso a paso.P Los gr5ficos +E!O visualizan la planificacin, la secuencia y los puntos de controlde los proyectos complejos, mostrando las fases como tareas paralelas.P La gr5fica lineal se emplea normalmente para representar los datos recogidossegn se distribuyen en el tiempo. >Oiempo de parada de m5quina, materialdesec'ado, errores de mecanografiado, productividad, etc.?.

"n5lisis del campo de fuerzas

=e utiliza para ilustrar los pros y los contras relativos a un proyecto o situacin demejoramiento, mediante un an5lisis gr5fico.

!ealizacin del "n5lisis:

=obre una recta 'orizontal que representa el proyecto, se dibujan flec'as 'aciaarriba indicando todas las posibles fuerzas motivadoras o impulsadoras, 'aciendo eltama#o de las flec'as proporcional a la intensidad de las fuerzas que representan.

"n5logamente, se representan 'acia abajo todas las posibles fuerzas restrictivasCbas5ndose en el diagrama, el equipo puede empezar a formular una estrategia quetenga en cuenta estas fuerzas.

istogramas

Es un tipo especial de gr5fico de barras que muestra visualmente la dispersin>distribucin? de los datos de la medicin de una variable y su tendencia. "dem5s,es una instant5nea de la capacidad del proceso y revela tres caractersticas delmismo:

P entrado: *edia de los valores del mismo.P $istribucin: $ispersin de las medias.P 0orma: Oipo de distribucin.


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" la 'ora de analizar un 'istograma no olvide que:a. "lgunos procesos por su naturaleza van a dar distribuciones sesgadas. Bo 'ayque esperar que todas las distribuciones sigan una curva normal.b. ay que desconfiar de la e&actitud de los datos tomados si las clases terminande repente en un punto, >que puede ser el lmite de especificacin? sin un clarodeclive 'acia el mismo.c. uando aparezcan picos gemelos puede indicar que los datos provienen de dos

fuentes distintasC por ejemplo, dos turnos, dos m5quinas, etc., y el 'istograma esla superposicin de dos distribuciones con distinto centro.d. uando aparezcan celdas vacas, investigue la posible aparicin de una causaasignable >o especial? de variacin en el sistema.

"n5lisis matricial

omparar grupos de categoras tales como operadores, vendedores, m5quinas,proveedores y otros.

Oodos los elementos que se incluyan en una categora determinada, deber5n

realizar el mismo tipo de actividad. El an5lisis de matrices es un diagrama de +aretobidimensional.

Estratificacin

=e emplea para 'allar el origen de un problema estudiando por separado cada unode los componentes de un conjunto.

" veces, al analizar por separado las distintas fuentes de datos se observa que lacausa u origen de un problema est5 nicamente en una de ellas. Es por elloimportante a la 'ora de analizar un problema, estratificar los datos por trabajador,

m5quina, proceso, proveedor, turno o cualquier otra causa del proceso.

La estratificacin es importante en el an5lisis de datos para: gr5ficos, gr5ficos decontrol, diagramas de +areto e 'istogramas.

2r5ficos de control9n 2r5fico de ontrol es un gr5fico de lneas utilizado especficamente para realizarel seguimiento de la tendencia o el rendimiento de un proceso en marc'a. =erealiza observando la forma en que la variacin del proceso 'ace que flucte lalnea de tendencias entre dos lmites calculados estadsticamente.

Estos lmites de control se derivan estadsticamente de muestras de un procesoestable. Bo deben confundirse con los lmites de especificaciones, que sedeterminan a partir de los requisitos del cliente.

Los 2r5ficos de ontrol son 'erramientas muy tiles para el an5lisis y previsin delrendimiento de un proceso a la 'ora de determinar si:

. El proceso est5 bajo control y por ello es estable.-. Las acciones correctivas 'an mejorado el proceso.

$iagrama de dispersin

9n diagrama de dispersin es una 'erramienta que permite mostrar la relacine&istente entre dos variables >ambas variables deben ser continuas? sobre ungr5fico de ejes coordenados F e H.


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=e utiliza para:P *ostrar con claridad si e&iste una relacin, o correlacin, entre dos variablesP $eterminar si la correlacin es positiva Q si F aumenta, H tambi1n.P $eterminar si la correlacin negativa Q si F aumenta, H disminuye.P $eterminar =in correlacin Q una variable no guarda ninguna relacin lineal con laotra.

+lanes de accin >mejora?A+A!O9B%$"$ $E *EMA!" ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^*EO"^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^!E=+AB="@LE $EL +L"B 2EBE!"L ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^]9_ ]9%_B Y*A +A! ]9_ $YB$E 9[B$A 9[BOA

*odelo del informe de tres generaciones=e utiliza para dar seguimiento a la gestin.

Los elementos del modelo son los siguientes:

+rioridad:Aportunidad de mejoramiento:[rea o lnea del servicio:!esponsable:*eta:+erodo:+asado+laneado:+resenteEjecutado:!esultados:

+untos con problemas:0uturo

+ropuesta:

$iagramas causa Q efecto >%s'iXaSa?Es una 'erramienta que se utiliza para formular teoras sobre causas en procesosde poca complejidad. !esulta til para realizar una bsqueda organizada de lascausas races que provocan los problemas de calidad.

uando se trata de mejorar procesos gerenciales, cuya complejidad es mayor, o

se debe trabajar con datos intangibles, se recomienda emplear las siete >7?'erramientas gerenciales para la mejora de la calidad >*izuno, K88?

C5;CL23:5;E3

. El procedimiento dise#ado para el mejoramiento de procesos, constituye unaimportante contribucin metodolgica para la implantacin del proceso demejoramiento continuo en la empresa, por cuanto emplea t1cnicas estadsticas y degestin de procesos que permiten alinear las estrategias planteadas con la gestindel da a da >procesos?, con lo cual ser5 factible mejorar su salud financiera.

-. El procedimiento de mejora, dise#ado, permite adoptar un lenguaje comn yuniversal para la solucin de problemas, que es f5cilmente comprensible para todosen la organizacin y se puede utilizar para administrar otras actividades de la


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empresa, 'aciendo posible que la mejora de la calidad se realice tomando enconsideracin todos los factores que propician la misma y, por tanto, sea redituable.

/. El procedimiento dise#ado para el mejoramiento de la calidad de los procesos fuevalidado tericamente, a partir de los criterios emitidos por los e&pertos, medianteel empleo de t1cnicas de la Estadstica no +aram1trica, la Estadstica *ultivariada yel empleo de un sistema de softSare profesional, que arrojaron que el instrumento

utilizado para la conformacin del modelo es fiable y posee validez de constructo.

Mejoramiento Integral de Procesos-2

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