Mejorando la manera de estimar costosMejorando la manera de estimar costosMejorando la manera de estimar costosMejorando la manera de estimar costos

Ing. Ing. Ing. Ing. Marcelo DefioriMarcelo DefioriMarcelo DefioriMarcelo Defiori

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IIIIng.ng.ng.ng. Marcelo DefioriMarcelo DefioriMarcelo DefioriMarcelo Defiori Ingeniero Civil y en Construcciones (UTN).

Jefe de Presupuestos del IVC. Instructor en la Escuela de Gestión de la Construcción.

Uno de los temas que más interés despierta entre los constuctores es el siguiente análisis de proyecto:

» Cómo se hará,

» Cuánto costará y

» Qué tiempo llevará.

La Cámara Argentina de la Construcción, mediante su Escuela de Gestión de la Construcción, se esfuerza para

brindarles a los protagonistas, herramientas prácticas ante estos desafíos del día a día.

El éxito del proyecto se mide contra estas tres dimensiones. Muchos proyectos terminan con retrasos y

sobrepasando el presupuesto.

Aquí hablaremos sobre los costos y sus desvíos y en otro artículo hablaremos sobre los tiempos. Ambos

factores están ligados entre sí y veremos que terminar retrasados es una de las causas principales de los

desvíos de costos.

Un estudio de costos que no considere los plazos estará siempre mal, puesto que el costo de la mano de obra

y de los equipos dependen del tiempo. En rigor, el costo de todos los insumos depende del tiempo.

Algunas preguntas acerca de los desvíos de costos son:

» ¿Por qué los proyectos cuestan más de lo previsto, incluso sin inflación?

» ¿Por qué aparecen trabajos no considerados?

» ¿Qué es lo que olvidamos en las estimaciones?

Algunas respuestas son:

» Que los proyectos no están bien definidos, hay mucha incertidumbre a la hora de cotizar.

» No se puede prever la inflación, si me cubro mucho, pierdo la licitación.

» Las redeterminaciones no cubren todo el aumento de los precios y se cobran con demora.

» Ante la indefinición de proyecto se asumen hipótesis y se cotiza sobre supuestos.

» No hay mucha gente en el mercado especializada en cómputos y presupuestos.

» Hay errores de estimación tanto en los cómputos como en los precios.

» No se consideran los imprevistos y el costo financiero de la falta de pago.

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» Tampoco se estudia el flujo de fondos del proyecto para presupuestar, por lo tanto hay ahogos financieros y hay que salir a tapar agujeros, lo que cuesta dinero.

» Las obras en general se retrasan, y por lo tanto hay mayores costos directos e indirectos.

» Hay imprevistos e imprevisibles.

Son muchas las causas de los desvíos de costos, la incertidumbre es una de las causas principales de los

desvíos, pero también la falta de metodología es una falla.

¿Podemos mejorar nuestro sistema de estimaciones de costos?

Sí, todo sistema puede mejorarse.

Para mejorar un sistema, necesitamos una teoría consistente.

La Teoría de las restricciones (TOC) de Eliyahu M. Goldratt propone un enfoque sistémico que permite ejercer

el control, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atención en unos pocos puntos,

aquellos que realmente gobiernan al sistema.

Para TOC hay pocas restricciones que impiden que la empresa sea floreciente. La clave es detectar estas

restricciones y operar sobre ellas para alcanzar la meta.

La meta de cualquier empresa es ganar dinero de manera sostenida y concluir con éxito los proyectos.

En lo referente al presupuesto, la meta será que la obra no cueste más que lo presupuestado. Sin embargo

notamos que esto no ocurre.

Por lo tanto debemos mejorar nuestro sistema, puesto que la actual no funciona bien.

La teoría de las restricciones propone 5 pasos para la mejora continua:

» Detectar la restricción de nuestro sistema

La restricción o cuello de botella es aquello que limita la producción.

A veces la restricción es física, cómo una máquina, o el dinero disponible o el número de personas

que tenemos para hacer un trabajo. Otras veces, la restricción obedece a una política de la empresa.

» Explotar al máximo la restricción

Una vez que hemos encontrado la restricción, debemos aprovechar al máximo la capacidad del

recurso cuello de botella. Por ejemplo si la restricción es una máquina, debemos mantenerla

funcionando la mayor cantidad de horas.

» Subordinar todos los procesos a la restricción

Luego debemos subordinar el resto de los procesos que concurren al cuello de botella. Por ejemplo,

si el área de presupuestos es cuello de botella cuando se estudia una licitación, podemos buscar

ayuda en otras áreas donde hay capacidad ociosa y profesionales que pueden colaborar unos días:

principalmente gente de obras y especialistas o proyectistas.

» Aumentar la capacidad del cuello de botella

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El paso siguiente es aumentar la capacidad del cuello de botella, de dos maneras, repartiendo la

carga de trabajo o contratando más especialistas.

» Volver al primer paso

Y por último, si desaparece la restricción, debemos buscarla nuevamente en el sistema con lo cual se

genera un ciclo de mejora continua.

La propuesta de mejora continua implica

» Capacitar al personal de cómputos y presupuestos en costos, en esta materia.

» Establecer procedimientos internos, que permitan vincular los planos con las tablas de cómputo para tener trazabilidad.

» Tener un conjunto de plantillas de cómputo y presupuesto probadas y que todos sepan cómo se manejan y como se controlan.

» Tener un software de presupuestos con una base de análisis de costos con rendimientos propios, validados por obras y alimentados por compras.

» Tener fluido contacto con otras áreas de la organización, para lograr una mejora continua.