MetMejoraCompetitividadPDG

8/2/2019 MetMejoraCompetitividadPDG

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1

ResumenP. Reyes / Febrero 2006


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2

Objetivo Comprender las nuevas metodologas

enfocadas a mejorar la posicin competitivade la empresa en calidad, productividad,

servicio y costos para enfrentar las

realidades actuales de la competencia de

clase mundial


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Contenido1. Introduccin2. Empresa Esbelta (servicios y mfra.)3. Normas y estndares internacionales4. Lanzamiento de nuevos productos

Lean5. Seis Sigma6. Tecnologas de informacin y

comunicaciones


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4


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Contenido1.1 Tendencias globales

1.2 Empresas de clase mundial


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6

Tendencias globalesTLC, UE, Israel, Cuenca Pacfico, Chile, etc..


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Competencia Global Qu requiere y espera el cliente?


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1.1 Tendencias globalesLos clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)

Costo, que se perciba como justo

Tiempo de entrega, lo ms rpido posible

Continuidad, que el proveedor permanezca

Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales


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1.1 Tendencias globales Rapidez (antes que precio).

Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)

Cambios y movimientos demogrficos (migrantes)

Gran variedad de productos disponibles (chocolates)

Cambios en los estilos de vida y gustos (jvenes)


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1.1 Tendencias globales Gran variedad de descuentos y premios

(permanentes)

Valor agregado (al servicio) Nmeros 800 (gratis), seguimiento postventa

Servicio al cliente

Alta tecnologa

Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)


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Empresas de clase mundialQu caractersticas tienen?


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Empresas de clase

mundial EstrategiasCalidad total> cero defectos

Operacin JIT> cero inventariosMantenimiento Productivo Total -> cero fallas

Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias


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1.2 Empresas de

clase mundial Enfoque a satisfaccin del cliente Sensibilidad a cambios en el mercado

Requisitos claros cliente proveedor Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo Apego a normas y estndares internacionales

Sistemas financieros adecuados Tecnologa adecuada Amigables con el ambiente


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1.2 Empresas de clase mundial Planeacin estratgica

Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min. Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm

Enfoque al empleado, capacitacin y desarrollo

Empleados multihabilidades, empowerment

Desarrollo continuo de los recursos humanos Trabajo en equipo multidisciplinario


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1.2 Empresas de clase mundial Inventario en proceso de horas o das no meses Tiempo de ciclo horas, das no semanas

Rotacin de inventarios mayor a 15 veces Costos de calidad menores al 3% Tiempos de preparacin en minutos no horas

Manufactura celular Uso de mtodos estadsticos


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1.2 Empresas de

clase mundial Cumplimiento de estndares internacionales

ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestin de calidad ISO 14000 Medio ambiente ISO 18000 Seguridad

Procesos basados en la demanda Kanban, JIT Administracin visual

Enfoque a la simplificacin de operaciones nfasis en la innovacin


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Contenido2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)2.2 Mapeo de procesos

2.3 Procesos de gestin Lean

2.4 Lean en la calidad

2.5 Manufactura Lean


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2.1 Las metas de la empresa Lean

Reducir los recursos utilizados en lasoperaciones de manufactura o servicios(eliminar desperdicios)

Reducir el tiempo de desarrollo ylanzamiento de nuevos productos

Reducir el tiempo de proceso de lainformacin desde pedidos hasta entregas


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Lean = Eliminacin de Muda Sobreproduccin Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan

valor

Esperas Transportes innecesarios

Tpicamente el 70% de las actividades no agregan valor


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Ejercicio 1 Identificar Muda Individualmente

Discutir en equipos

Comentar al grupo


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Ventas yMktg.

IngenieraAdmn.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologasInformacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Entrada Salida


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Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales

Diagramas de flujo de actividades


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Necesidad deNuevo producto

Levantamiento de

pedido

Ventas

Area

Cliente

Cuestionario Tcnico(Nuevo Formato)

HoyFicha

tecnica

Ingenieria Evaluacin deFactibilidad deFabricacin

Aprobacin de laficha tcnica Emisin de la

matriz tcnica

Adquisiciones

Apoyo en laevaluacin defactibilidad e

Fabricacin

Preliminar decostos porIngenieria

Finanzas

Cotizacin formal

2

1

BOM, ruta de proceso,

(Preliminares)

Prototipo cuando

aplique

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo


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NOTAS

SOLICITUD DE NUEVOSUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DENUEVO SUMINISTRO

REGISTRO DE SOLICITUDEJECUTIVO DEATENCIONTELEFONICA

CONSULTA DESOLICITUD (SAC) R

7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADASATENDIDAS

SAC,COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICODE ENERGIA ELECTRICA Y

SU REGLAMENTO,SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUDDARSE DE ALTA EN EL SECTORO BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DE

SERVICIO ALCLIENTE

COMPUTADORA

MAESTRA DEL ASSER YBITACORA DEL SAC

SISTEMA DE ATENCIONDISTRIBUIDA (AT&D)

COMPUTADORAS

RADIOS, MODEM YTERMINAL PORTATIL SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJOA TERMINAL PORTATIL VIA

MODEM

LINIERO DESERVICIO ALCLIENTE


7.2.2-01

COMPROMISOS DESERVICIO

SE REVISA DIARIAMTE LOSPENDIENTES DEL DIA

ANTERIORSYLLABUS INDIVIDUAL

SE EJECUTA TRABAJO?LINIERO DESERVICIO ALCLIENTE

SI CUMPLE CON LOS DOCELINEAMIENTOS INTERNOS,PROCEDE LA CONEXIN

DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIN DE SOLICITUDLINIERO DESERVICIO ALCLIENTE


7.2.2-01 RECHAZO F7.2.2-01

INDICE DE RECHAZO

INSTALACIN DE SERVICIONUEVO

CONEXION DE NUEVOSSUMINISTROS

LINIERO DE

SERVICIO ALCLIENTE


7.2.2-01 RECHAZO F7.2.2-01

CUMPLIMIENTO DE NORMAS

VEHICULO

HERRAMIENTAS YMATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDESLINIERO DESERVICIO ALCLIENTE


7.2.2-01

TIEMPO PROMEDIO DECONEXIN

SYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR OBLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DESERVICIO ALCLIENTE

R 7.2.2-01 SAC(CONSULTA DE

SOLICITUD)

BITACORA DEL LINIERODE SERVICIO AL

CLIENTESYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIOLIDER DESERVICIO ALCLIENTE

R- 8.2.4-05 GUIA DESUPERVISION

BITACORA DEL LINIERODE SERVICIO AL

CLIENTECUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORESLIDER DESERVICIO ALCLIENTE

REVISION DE AREAS DEXITO

METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL

DOCUMENTOS RELACIONADOS

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOSEQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE

ENTRADA(DETONANTE DE VALOR)

PROCESO(NERVIO DEL NEGOCIO)

SALIDASYLLABUS PLUS

RESPONSABLEREGISTRO O

EVIDENCIAINDICADORES DE MONITOREO

O INSPECCINCR ITE RI O DE ACE PT AC I N RE CUR SO S

NO

SI


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Visita al consultorio mdico

Espera Espera


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Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artculo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV

Bsqueda de artculo 20 min. NAV Transporte de artculo 5 min. NAV Entregar artculo al cliente 2 min. AV Inspeccin por el cliente 5 min. NAV Elaboracin de factura 10 min. NAV Empaque del artculo 5 min. AV Verificacin de vigilancia 5 min. NAVSlo el 12% de actividades agregan valor al servicio


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29


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30

Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales,

papel enfoque a apagar fuegos

Poca atencin al empleado, pocaseguridad

Comunicacin slo en sentido vertical


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31

Mantenimiento deficiente

Poco involucramiento y compromiso

Feudos/Revanchas/Poltica negativa

Autoridad jerrquica, sin equipos

Alta rotacin / Alto ausentismo Bajo desempeo, apata

T b j i L


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Facilitador deProcesos de

Recursos Humanos

TeamGerencial

R Humanos Materiales ChampionProduccinCostos

Facilitador deProcesos /Proyectos

Facilitador deMantenimiento /

Proyectos

P a t r o c i n a d o r e s

Trabajo en equipo para Lean


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33

El cliente es la mxima prioridadOperacin limpia (ISO 14000) y segura

Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operacin

estable

Entrega oportuna y Trabajo enequipos

Ambiente de trabajo seguro y agradable


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34

Desarrollo de empleados MultihabilidadesAlta comunicacin, horizontal y abiertaDesarrollo de personal, decisiones

participativas Productividad y mejora continua,

reconocimientos Empowerement a empleados / Personal

motivado / SugerenciasAlta Calidad, enfoque a la gente, ISO

9000, PNC


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35

Eliminar actividades que no agregan valor

Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organizacin

Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera

Mtodos Lean en RH


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Outsourcing

Razones para tercerizar Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que

la empresa hace mejor

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una

mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y

a tiempo

Transferir el costo de los empleados(incluyendo los beneficios que por ley se les otorga)

y los gastos gerenciales al proveedor.


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Outsourcing

Razones para tercerizar Convertir los costos fijos en costos variables

Reducir inversiones en equipo, inventarios,personal, entre otros, para utilizar esosrecursos para otros propsitos.

Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio atravs de la red de proveedores.


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Outsourcing

Razones para tercerizar Expandir las operaciones durante perodos en

los que esa expansin no podra ser

financiada

Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio,los productos, los servicios, entre otros

Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa atravs de la asociacin de proveedores grandes


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39

Outsourcing

Razones para no tercerizar Mantener los puestos de trabajo para evitar

falta de lealtad de los empleados

Baja de la moral de los empleados en general

Perder el control sobre el proveedor

Perder la filosofa de la empresa


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40

Outsourcing

Razones para no tercerizar Incertidumbre existencial

Depender de los proveedores

Perder la confidencialidad

Temor a que los contratistas se expandan dentro dela empresa.


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Outsourcing

Actividades a tercerizar Los que hacen uso intensivo de recursos gastos

corrientes o inversin de capital reas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rpidamente

cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar yretener al personal

Aquellas con la tecnologa rpidamente cambiante,que requieren una gran inversin


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Outsourcing

Actividades que no se tercerizan Estrategias Finanzas corporativas Control de proveedores y Calidad Normas ambientales y Seguridad La satisfaccin de los requisitos del mercado y

reglamentarios La provisin de administracin y direccin El mantenimiento de las competencias y el control La diferenciacin con respecto a los competidores El mantenimiento de la propia identidad


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Consignacin de materialespor los proveedores

Inicia el periodo de crdito a partir del uso: Refacciones y herramientas para

Mantenimiento

Materiales de empaque

Aceros y materiales de alto costo

ARTCULOS EN LOS SUPERMERCADOS


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Mtodos Lean

con clientes Estructura de la Organizacin ms plana con

Empowerment en unidades de negocio

Empowerment al cliente por medio de pginasWeb (catlogos, existencias, precios), motores debsqueda

Compras o demostraciones automatizadas por Web(libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)

Atencin automatizada por Call Centers


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Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de

equipos multidisciplinarios

Minimizar las variaciones diseo (CAD, CAM)

Mantener especificaciones actualizadas con losprocesos reales de manufactura (0 diferencias)

Mtodos Lean en Ingeniera


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Mtodos Lean en la

Administracin de produccin Almacenamiento de partes o entregas cercanas al

lugar de uso (kanban)

C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

Hacer slo lo que se est vendiendo

Nivelar los programas de produccin

Minimizar los inventarios en proceso WIPs


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47


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48

Actividades no Lean

en Operaciones Filas de espera Movimientos de materiales

Preparacin de equipos y ajustes Inspecciones

Almacenamientos Proceso de firmas

Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........


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50

La ruta de la calidad


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51

1.- SELECCIN DEL TEMA

2.- RAZON DE LA SELECCIN

3.- ESTABLECER OBJETIVOS

4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL

6.- ANALISIS DEL PROBLEMA

7.- ANLISIS DE SOLUCIONES

8.- IMPLANTAR SOLUCIONES

9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

10.- PREVENCION DE LAREINCIDENCIA

11.- REFLEXION Y TAREASFUTURAS

PLANEAR

P

HACERD

CHECARC

ACTUARA

ESTABLECER LAFORMA IDEAL

BUSQUEDA DECAUSA REAL

POR INICIATIVAHACER

UN EJEMPLOINMEDIATAMENTE

EN CASODE NOHABEREFECTO

La ruta de la calidad


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52

Ejemplo

QUE

JAS

DEVO

LUCION

TARDANZA

INCOMPLET

O

PRODSU

CIO

EQUIVO

CADO

OTR

OS

0

20

40

60

80

100

20%

40%

60%

80%

100%

0

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20

30

40

50

60

70

80

90

100

1e r t ri m. 2 do t ri m. 3 er t ri m. 4 to t ri m.

Este

Oeste

Norte

(%)

V

ENTAS

6

OBJ. PRIMARIO

5

4

3

2

1

0

OBJ.SECUNDARIO

OBJETIVO FINAL

0%

65

CONDICION ACTUAL

4321

P

ERDIDAS

Pasos 1 y Seleccin del tema y situacin actual

Paso 3. Meta

Paso 4. Causas probables

Medioambiente Mtodos Personal

Quproduce

bajas ventas

de

Tortillinas

Ta Rosa?

Clima

hmedo

Calidad del

producto

Tipo de

exhibidor

Falta de

motivacinAusentismo

Rotacin de

personal

Maquinara Materiales

Clientes con

ventas bajas

Malos

itinerarios

Descompostura

del camin

repartidor

Distancia de

la agencia alchangarro

Medicin

Seguimiento

semanal

Conocimiento

de los

mnimos por

ruta

Frecuencia

de visitas

Elaboracinde pedidos

Posicin de

exhibidores

Falta de

supervi

cin


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53

EjemploPaso 5. Generacin y evaluacin de solucionesPaso 6. Implementacin de soluciones

Paso 7. Verificacin de su efectividad

0

10

20

30

40

50

60

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80

90

1e r t ri m. 2 d o t ri m. 3e r t ri m. 4t o t ri m.

Este

Oeste

Norte

0

10

20

30

40

5060

70

80

90

1 er t r im. 2 do t ri m. 3 er t r im. 4 to t r im.

Este

Oeste

Norte

A N T E S D E S P U E S

M E J O R A

C O S T O$ 5 , 0 0 0

C O S T O

$ 1 , 0 0 0


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54

EjemploPaso 8. Prevencin de la reincidencia

CONTROLES

AUTOMATICOS

AYUDAS

VISUALES

POK A - YOKE

PROCEDIMIENTOS

DE OPERACIN

ESTANDAR

ESPECIFICACIONES

Paso 9. Reconocimiento al equipoKaizen

Pasos del Kaizen


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55

Pasos del Kaizen Definicin del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen

Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out

Revisar y actualizar los estndares de trabajo Revisar planes de accin y revisar prioridades Reportar a la administracin Implementar

Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeo del Kaizen


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56

Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin?


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57


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58

Lean para ahorro de espacio ytiempo,las5Ss

SeiriDeshacerse de todo lo innecesario

Seiton Asignar un lugar para cada cosa

Seiso- Limpieza

Seiketsu- Estandarizacin

Shitsuke- Disciplina

Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.


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59


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60

Trabajo estandarizadoEs la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por

medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo.

Por estandarizacin se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los mtodos totalmente documentados Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo El material est colocado siempre en el mismo lugar La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo

humano


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61

L d i d l ti


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Lean para reduccin del tiempode preparacin y ajuste SMED

Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED)

Operaciones realizadas con mquina parada

Preparacin Externa (OED)Operaciones realizadas con la mquina

operando

Propsito: Convertir operaciones Internas a externas(filmar, analizar, cambiar)


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63

TPM Requiere


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TPM Requiereun Cambio de Paradigma

Actitud Anterior

Yo opero, tarreglas

Yo arreglo, tdiseas

Yo diseo, toperas

Actitud de TPMTodos nosotros somosresponsables de nuestra

maquinaria equipo

Quin es elresponsable aqu?

EL !

Por qu pasa y qu hacer para evitar esta


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65

Por qu pasa y qu hacer para evitar estasituacin?

a)- De repente se rompi el engrane de la maquinaria

ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tard 60 minutospara recuperarla.

P didas po eq ipos


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Prdidas por equiposreducidas por el TPM

Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes ycambios de tipo

Prdidas de velocidad: Paros menores, velocidadreducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducidohasta la aceptacin de partes


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Elementos del MantenimientoProductivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por

proveedores: termografa infrarroja, anlisis devibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo poroperadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo,Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes)

Fase P a s o D e t a l l e s


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68

Fase P a s o D e t a l l e s

1.- La alta direccin anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educacin y campaaDirectores: seminarios.General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promocin Crear comits en cada nivel parapromocin, asignar staff

4.- Establecer polticas bsicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados deactividades.

6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante

Imp

lantacin

Implantacin

preliminar

Estabilizacin

7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autnomo Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnsticoy establecer proc. de certificacin de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento paraEquipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin derepuestos, herramientas, dibujos y programas

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar

operacin y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los lderes, estos comunican informacin

con los miembros del grupo.

11. Programa actualizacin de losequipos antiguos

Reconstruccin y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos maselevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo


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L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S

1.- Limpieza Inicial (5Ss)

2.- Acciones en la fuentede los problemas

3.- Estndares de limpieza ylubricacin

4.- Inspeccin General

5.- Inspeccin autnoma

6.- Organizacin y orden

7.- Mantenimiento autnomo

pleno

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en elcuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemas

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir eltiempo requerido para limpiar y lubricar

Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( especficamentetareas diarias y peridicas

Con la inspeccin manual se genera instruccinlos miembros de crculos descubren y corrigendefectos menores del equipo

Desarrollar y emplear listas de chequeo para

inspeccin autnoma

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto

Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados

anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo


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70

Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de

tiempos muertos Incremento en la eficiencia de

los equipos Reduccin de paros no

programados Reduccin de rechazos en

producto intermedio y productofinal

Disminucin de consumo de

energa

Reduccin de horas hombremantenimiento correctivo

Reduccin costo por contratistas Reduccin de costo por partes

de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos produccin /

mantenimiento

Resultados esperados del TPM


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71

L l t did


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La planta escondida

Fabricacin Inspeccin Empaque Embarque

Desperdicio

Retrabajo ReInspeccin!! Eliminar

esta planta

escondida !!

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo


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73

Manufactura celular y Kanban


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Qu espera el cliente y como se reabastecen losproductos de un supermercado?


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Prerrequisitos del Kanban Suavizacin de la produccin Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rpidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Totaltiempos muertos y defectos mnimos

Organizacin adecuada de planta conLas 5Ss Lay Out y distribucin de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado


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Prerrequisitos del Kanban

Creacin de un ambiente adecuado JAT

Trabajo en equipo, Kaizen

Mapeo y rediseo de procesos

Administrativos y de mfra.

5Ss, Admn. Visual,

SMED, TPM, TQM,TOC, Outsourcing,Asignacin, Trabajoestandarizado, etc.

Kanban, JAT

SISTEMA DE JALAR


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EmbarqueProductosTerminados(200 en

5 familias)

Celda de Mfra.Para la familia M

Celda de Mfra.Para la familia N

CuadrosKanban

Celdas de Manufactura

En U

Proveedor

EDI

Todo lo necesario para elproducto M est integrado aqu

Cliente

Sistema de seales visuales que facilitan al personal


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en la planta identificar las operaciones omovimientos a realizar sin procedimientossofisticados

Flujo del procesoCuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

DProveedor

Cliente

Tablero de avisos electrnico

Presentacin Proyecto Six-Sigma


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Reduccin de la Variacin deInventario de Material en Proceso

(WIP)

y g


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80


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81

Normas internacionales Por qu es necesario seguirlas o cumplirlas?


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82

MEJORA CONTINUA

Client

e

Re

queri

mien

tos

Cliente

Satisfaccion

Responsabilidadde la Direccin

Administracinde Recursos

Medicin,anlisis,mejora

Realizacindel Producto(y/o servicio)

Producto/

ServicioEntrada Salida

Informacin

Informacin

EL SISTEMA DE CALIDAD


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83

Planes de Calidad

1. Manualde Calidad

2. Procedimientos

3. Instructivos

Formatos Vacios

Formatos Llenos4. Formatosy Registros

Documentos

controlados

Poltica

Registrosde calidad

El Sistema de Calidad se debe Establecer,Documentar e Implantar en forma Efectiva:

ISO TS 16949 ISO 9000:2000

Implantacin dela poltica

El Cmo de losprocedimientos

Clausulas Principales de


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84

pISO 9001:2000

Responsabilidadde la Direccin

ISO 9001:2000

Realizacin delProducto

Medicin, Anlisisy Mejora.

Sistema de Gestinde la Calidad.

Gestinde Recursos

ISO 19011


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85

ISO 19011Auditoras de calidad

Ha sido preparada de manera conjunta entre elISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2

Cancela y remplaza a:

ISO 10011-1:1990

ISO 10011-2:1991

ISO 10011-3:1992 ISO 14010:1996

ISO 14011:1996

ISO 14012:1996

Normas Ambientales


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86

Normas AmbientalesISO 14001

1. Alcance2. Referencias normativas3. Definiciones

4. Requisitos de un S.G.A.

Anexo A. Gua para la utilizacin de las especificaciones

Anexo B. Vnculos entre ISO 14001 e ISO 9001

Anexo C. Bibliografa


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87

ISO 18000 Normas internacionales para seguridad e

higiene


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88

ISO TS 16949 Normas internacionales de la AIAG

para la industria automotriz


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89

DFSS Diseo para Seis Sigma

APQP Planeacin Avanzada de la Calidad


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90

Innovacin y nuevos productos

por qu es necesario innovar y lanzarnuevos productos?

Modelo Diseo para


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91

pSeis Sigma (DMADV)

Modelo Diseo para


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92

Modelo Diseo paraSeis Sigma (DFSS - DMADV)

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseo para cumplir los requerimientos del cliente

Disear: Desarrollar los procesos y productos paracumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseo

PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO


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93

RETROALIMENTACIONDE LA EVALUACION YACCION CORRECTIVA

PLANEAR YDEFINIR

DISEO Y DESARROLLODEL PRODUCTO

DISEO Y DESARROLLODEL PROCESO

VALIDACION DEPRODUCTO YPROCESOAPQP


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94

PLANEA-CION

DISEO Y DESARRO-

LLO DEL PRODUCTO

DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO

PRODUCCION

RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

INICIACION \ APROBACIONDEL CONCEPTO

APROBACION DELPROGRAMA

PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO

PLANEACION

PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD

Escuchar la voz del cliente


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95

Escuchar la voz del clientede forma reactiva

La informacin llega ala empresa se tome ono accin

Quejas, devoluciones,garantas, descuentos

Con este se inicia

Escuchar su voz de forma


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96

Escuchar su voz de formaproactiva

Se busca lainformacin con elcliente

Investigacin demercados,entrevistas aclientes, encuestas

Identificar lascaract. importantespara el cliente

Despliegue de la funcin de


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97

Despliegue de la funcin decalidad QFD

El QFD proporciona un mtodo grfico paraexpresar las relaciones entre los requerimientosdel cliente y las caractersticas de diseo, forma la

matriz principal

El QFD permite organizar los datos derequerimientos y expectativas del cliente en una

forma matricial denominada la casa de la calidad.Proceso muy lento (toma meses)


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98

Caractersticas de diseodel producto

Necesidades

d

elcliente Relaciones

entre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseo del producto

Caractersticas de diseodel producto

Necesidades

d

elcliente Relaciones

entre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseo del producto

Correlaciones

Tcnicas

Nmeros de Prioridad Importa

nciaparaelcliente

Desempeoactual

Desempeodelacompetencia.

Meta

Pe

soPonderado

Pesonormalizado

Relaci

ndemejoramiento

Dificultadparalograrlameta

puntodeventa

Importa

nciaparaelcliente

Desempeoactual

Desempeodelacompetencia.

Meta

Pe

soPonderado

Pesonormalizado

Relaci

ndemejoramiento

Dificultadparalograrlameta

puntodeventa

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones

crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa

EL PROCESO 8D


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99

D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS(8D)

D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE

CONTENCIN (ICA)

D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ YPUNTO DE ESCAPE

EL PROCESO 8D

EL PROCESO 8D


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100

D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONESCORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARALA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE

D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONESCORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)

D7. PREVENIR LA RECURRENCIA

D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LASCONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

EL PROCESO 8D

EjemploPT


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101

1 Problem DescriptionWhat (M.Y., Model, Part Description):What (defect):

Who:Where (geographically):

Where (on the thing):When (1st. ocurrence):When (subsequent occurrences):

When (pattern?):

When (life of thing):Why:

How many (total # of units):How many (# defects/unit):

How much (size of defect):How often (#of defective things/ # of things manufactured): PPM

2 Interim Action/ContainmentDaimlerChrysler (DC) Authorizing Document (IAA #):

3 Root CausePossible Causes Identified Date:

Possible Causes Tested Date:True Cause(s) Identified Date:True Cause(s) Description:

PT

Ana Solano - KAUTEX / Personal D.C. Toluca

PT 2001, MODULO DE GASOLINA

TBD

M. De La CruzCalidad

En Proveedor de Bombas: Acciones contenedoras en la linea de ensamble de

bombas, han sido solicitadas

09/02/2001

2001/02/09

Inspeccin

Engranes internos-externos estan trabados impidiendo que giren y "expriman combustible al exterior "

2

DC End

Date

2001/02/28

09/02/2001

Modulo de gasolina no enva combustible

1

Segundo turno

Lnea de ensamble D.C. Toluca

Bomba de modulo de gasolina atorada

DC

Start DateWhat Who

Primer caso 01811 y segundo caso 02612

En TI Celula PT : Aspirado de las reas donde se

sub-ensambla la bomba, operacin 220,220-A y

300

G.Estrada

Produccin

2001/03/01

Partcula de polmero Acetal ( 1er. Caso ) y ABS ( 2do. Caso ), localizada entre

rotor interior y exterior, originando que ste se trabara y la bomba dejara de

funcionar.

2001/02/09

TBD2001/03/01

Ejemplo

4 P A i


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102

4 Permanent ActionDC Authorizing Document (CN/ODD Box): IAA:

5 Verification

6 Control

Design or

Process

1

7 Prevention

Similar Product Requiring Similar Action:

Sample

SizeDescription of Control

Aspirado de las reas en

donde se realizansubensambles que incluyan a

la bomba

N/A

Control Type

(1, 2, 3)

What Who

2001/03/01

Se realiza estudio de tiempos para mejorar flujo

de materiales entre operaciones para evitar el

acumulamiento y poder visualizar cuerpos

DC

Start DateM. De La Cruz

Calidad

En Proveedor de Bombas: Acciones permanentes

en la linea de ensamble de bombas, han sido solicitadas

Frequency Who (Plant)

Todo el turno

What Who DateMonitoreo por evaluacin visual en reas de

trabajo, interior de empaque de componentessurtidos a lnea de ensam. libre de polvo,basura

G.Estrada

Produccin

continuo

proceso

Se estudia la integracin de filtro (malla) en el cuerpo

del inlet de la bomba ( una sola parte todo el conjunto

) con ingeniera del producto WALBRO

Action DescriptionA.Prez

Ingeniera

TBD

Who Date

TI Group Mxico

/03/16 (propuBorja/Jimenez

Manufactura

2001/03/01

TBD

DC End

Date


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103


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104

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca

encontrar y eliminar causas de errores o defectos en

los procesos de negocio enfocndose a los resultadosque son de importancia crtica para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientasestadsticas y mtodos de proyectos para lograrmejoras en calidad y utilidades significativas


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105

Objetivo de Seis Sigma

Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos pormilln de oportunidades (DPMOs).

Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en losproductos, procesos y servicios, con lo que sereducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta lasatisfaccin del cliente y las utilidades.

Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500Pies2. Para 3 sigma, quedaran sin limpiar 4 Pies2 ypara 6 sigma slo la cabeza de una aguja


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106

Las fases DMAIC de 6 Sigma

MedicinDefinicinProyecto

Seis Sigma

Mejora

ControlAnlisis

Las fases de Seis Sigma


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107

Las fases de Seis Sigma(DMAIC)

Definir:seleccionar el problema o situacin Y a sermejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

Medir:diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)

Analizar:identificar la causa raz de los defectos Xs

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora

Definicin estadstica de Seis Sigma


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108

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm

Media del procesoCorto plazo Largo Plazo

LSE - LmiteSuperior deespecificacin

LIE - Lmiteinferior deespecificacin

4.5 sigmas

El proceso se puede recorrer1.5 sigma en el largo plazo

La capacidadDel procesoEs la distancia

En Sigmas deLa media al LSE

3.4ppm


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109

Project Charter Descripcin general del

problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos Nombre, Rol Otros participantes

Costos y beneficios Fechas arranque y final

por cada fase DMAIC Impacto financiero

Beneficios estimados Costos estimados


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110

Definicin del problema

Ejemplo de


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111

Ejemplo deDefinicin del problema

Y = f(Xs) Una persona no se siente bien

X1 = Identificar la enfermedad

X2 = Identificar el cncer

X3 = Ident. el cncer de pulmn

Sera difcil encontrar una cura si no hay definicinclara del problema

Fase de Medicin: diagnstico de


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112

la situacin actual del problema

Tiempo

VariablesAtributos

CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL

1 $10.00 $10.00

3 $1.50 $4.50

10 $10.00 $10.00

2 $5.00 $10.00

ORDEN DE ENVIO

Error

Posibles Fuentes de la


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113

Variacin del Proceso

La Repetibilidad y reproducibilidad (R&R), son los errores ms relevantes en la medicin.

Variacin del proceso, real Variacin de la medicin

Variacin del proceso, observado

Reproducibilidad

Repetibilidad

Variacin dentro dela muestra

Estabilidad Linealidad Sesgo

Variacin originada

por el calibrador

Calibracin


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114

Teora del camin y el tnelEl tnel (especificacin) tiene 9' de ancho El


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115

Nigels Trucking Co.

El tnel (especificacin) tiene 9 de ancho. Elcamin (variacin del proceso) tiene 10 y elchofer es perfecto. Pasara el camin? NO, lavariabilidad del proceso es mayor a la especificacin.

Ancho 9

El proceso debe estar en control,

tener capacidad y estar centrado


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116

Clculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6

Debe ser

1para tener el potencial decumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI y

ZS

|/3

El Cpk debe ser 1 para que elproceso cumpla especificaciones

Diagrama derelaciones

QFD

Diagrama

FASE DE ANLISIS


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117

Diagrama deIshikawa Diagrama

de rbol

Anlisis del Modo y Efecto deFalla (AMEF)

DiagramaCausa Efecto

CTQs = YsOperatividad

X's vitales

Diagramade Flujo

delproceso

Pruebasde

hiptesis

Causas razvalidadas

CausaRaz?

DefinicinY=X1 + X2+. .Xn

X'sCausas

potenciales

Medicin Y,X1, X2, Xn

SiNo


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118

Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

Diagrama de Ishikawa


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119

gMedio

ambiente Mtodos Personal

Qu

producebajas ventas

de

Tortillinas

Ta Rosa?

Clima

hmedo

Calidad del

producto

Tipo deexhibidor

Falta de

motivacinAusentismo

Rotacin de

personal

Maquinara Materiales

Clientes con

ventas bajas

Malos

itinerariosDescompostura

del camin

repartidor

Distancia de

la agencia al

changarro

Medicin

Seguimiento

semanal

Conocimiento

de losmnimos por

ruta

Frecuencia

de visitas

Elaboracin

de pedidos

Posicin de

exhibidores

Falta de

supervi

cin


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120


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121

Qu es el AMEF?

ElAnlisis de del Modo y Efectos de Falla es un gruposistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen lasprobabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del anlisis.

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Diseo


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122

Componente ________________ Responsable del Diseo ____________ AMEF Nmero _________________

Ensamble ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Artculo /

Funcin

Modo

Potencial

de Falla

Efecto (s)

Potencial

(es)

de falla

S

e

v

.

C

l

a

s

e

Causa(s)

Potencial(es) /

Mecanismos

de la falla

O

c

c

u

r

Controles

de Diseo

Actuales

Prevencin

Controles de

Diseo

Actuales

Deteccin

D

e

t

e

c

R

P

N

Accin (es)

Recomenda

da (s)

Responsable

y fecha objetivo

de Terminacin

Acciones

Tomadas

S

e

v

O

c

c

D

e

t

R

P

N

Abertura La abertur LOCAL:

engrane no es Dao a sensorproporcio suficiente de velocidad y

claro de engrane

aire entre

dientes MAXIMO PROXIMO

Falla en eje

CON CLIENTE

Equipo 7 3 5 105parado

Resultados de Acc in

Usar RPN para identificar

acciones futuras. Una vez

que se lleva a cabo la

accin, recalcular el RPN.

Tcnicas decreatividadDiseo de

Causasraz

FASE DE MEJORA


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123

Tormenta deideas Metodologa

TRIZ

Generacin de soluciones

experimentos

Mtodos deSimulacin

No

Implementacin desoluciones y verificacin

de su efectivdad

Evaluacin de soluciones(Fact., ventajas, desventajas)

Solucionesverificadas

Solucinfactible?

Si

Efecto de X'sen las Y =

CTQs

Ideas

Presentacin Proyecto Six Sigma


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124

Reduccin del Tiempo de Ciclo enel Area de Cuentas por Pagar

Definicin del Problema


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125

Variables Criticas de Calidad (CTQs)

Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn)

Ciclo de Cuentas Por Pagar

Depto. Cuentas por Pagar

Almacenes de M.P. /Refacciones

Depto. Compras

Otros Deptos.

El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en elDepartamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es

el cuello de botella


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126

Excel, SimQuick yArena

Simulacin de oportunidad de


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127

pinversin por medio de NPV

Assumptions

Startup Costs 150,000$ Variable Costs 75% of Revenue

Selling Price 35,000$ Cost of Capital 10%

Fixed Costs 15,000$ Tax Rate 34%

Depreciation/Yr 10,000$

Demand/Yr 10.0 units

Year 0 1 2 3 4

Demand 9.0 12.0 8.0 11.0

Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000

Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000

Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750

Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000

Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250Tax 18,275 27,200 15,300 24,225

Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025

Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025

Net Present Value $12,017.78

SimQuick


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128

Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40

Objects unable to enter 6.00

Service level 0.92

Work Station Cajero Work cycles started 54.60Fraction time working 0.99

Fraction time blocked 0.00

Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41

Mean cycle time 14.04

Clientes servidos Final inventory 53.60

Mean inventory 26.33

Ejemplo 1. Atencin de un cajero de banco

WORK

ENTRANCE STATIONCap. 100

hay 0 inciales

Clientes Cap=10 hay 5

BUFFER BUFFER

Llegan cada Distrib. Normal2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.

Puerta Cola CajeroClientes

servidos


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129


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130

Se hacen cambios deliberados y sistemticos de las variablesde entrada (factores) para observar los cambioscorrespondientes en la salida (respuesta).

Proceso

Entradas Salidas (Y)

Diseo de experimentos

Los Factores Pueden Afectar...


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131

Los Factores Pueden Afectar...

2. El Resultado Promedio

3. La Variacin y el Promedio1. La Variacin del Resultado

4. Ni la Variacin ni el Promedio

Tiempo deCiclo Largo

Tiempo deCiclo Corto

Tiempo de respuestaTiempo de respuesta

Satisf.Baja

Satisf.alta

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

T. RespuestaBajo

T. RespuestaAlto Ambos niveles

producen elmismo resultado


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132

Los Seis Sombreros de pensamiento

Dejemos los argumentos y propuestas y miremos


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133

Dejemos los argumentos y propuestas y miremoslos datos y las cifras.

Exponer una intuicin sin tener que justificarla

Juicio, lgica y cautela

Mirar adelante hacia los resultados de una accinpropuesta

Interesante, estmulos y cambios

Visin global y del control del proceso

Documentar

Solucionesimplementadas

FASE DE CONTROL


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134

Estndaresde trabajo

Documentary Capacitar

HerramientasLean

Auditoria del Plan de calidad

Plan deCalidad

CEP -Poka Yokes

No

Tomar acciones correctivasy preventivas -

Actualizar AMEF

Procesoen control?

Si


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135

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas maldesde la primera vez.

Por qu suceden los errores humanos y qu se


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136

Por qu suceden los errores humanos y qu sepuede hacer para evitar riesgos y peligros?


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137

POKA -YOKE Tipos de Errores

Olvidar Mal entendimiento

Identificacin Principiante/Novatez Errores a propsito por ignorar reglas polticas Desapercibido

Lentitud Falta de estndares Sorpresas Intencionales

Funciones reguladoras de POKA -YOKE


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138

Funciones reguladoras de POKA YOKE

Mtodos de Control Anormalidad se apaga la mquina o se bloquea

el sistema de operacin Se prevee que siga

ocurriendo el mismo error. Funcin reguladora ms fuerte Maximiza

eficiencia poara alcanzar cero defectos.


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139

Funciones reguladoras de POKA -YOKE

Mtodos de Advertencia Advierte al trabajador de las anormalidades

ocurridas activacin de una luz o sonido Menos efectivo usarlo cuando el impacto de lasanormalidades sea mnimo o por factores tcnicos

y/o econmicos no se pueda implantar uno decontrol.

Ejemplos de Poka Yokes


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140

Ejemplos de Poka Yokes

Contactos elctricos a prueba de errores,para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Gua

Cada gua tiene su propio pasador gua nico.


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141

C t l E t d ti d l P


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Control Estadstico del Proceso El Control estadstico del proceso permite identificar

situaciones anormales en el proceso y tomaracciones, no previene defectos en el 100% de los

productos

Las cartas de control : Permiten diferenciar laVariabilidad normal del proceso (del sistema) y la

Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS oLCI o patrones anormalescausados por las 5Ms)

Patrones de anormalidaden la carta de control


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143

Escuche la Voz del Proceso Regin de control,captura la variacinnatural del proceso

original

Causa Especialidentifcada

El proceso ha cambiado

TIEMPO

Tendencia del proceso

LSC

LIC

M

E

D

I

D

A

S

C

A

L

I

DA

D

CONTROL PLAN

Prototype Pre- launch Production Key Contac /Phone Date (Orig.) Date (Rev.)

ControlPlan Number

Part Number/Latest Change Level Core Team CustomerEngineering Approval/Date (if Req'd.)

Part Name/Description Supplier/Plant Approval/Date CustomerQuality Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/Plant SupplierCode Other Approval/Date (if Req'd.) OtherApproval/Date (if Req'd.)

ofPage


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144

calidadNo de Producto Dibujo No. Operacin No. Maquna Elabor Aprob

Nombre del producto Nivel

Criterio Tamao Frecuenc. Mtodo de

dmuestra Registro

Ayuda Visual

Operador

Instrucciones:

Distribucin

Caracteristica

Descripcin

Especificacin

& Tolerancia

Hoja de Instruccin

Instrumento

Plan de Reaccin

- Una Mquina- Un rea- Para los Operadores- Operaciones Limitadas

- Todas las reas

- Todas las Operaciones- Todas las Mquinas

Part / Process Name / Machine, Device, Characteristics Special Methods

Process Operation Jig, Tools Char.

Number Description For Mfg. No. Product Process Class. Product/Process Evaluation/ Sample ControlMethod Reaction Plan

Specification/ Measurement Size Freq.

Tolerance Technique

Paquete estadstico Minitab


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145

Paquete estadstico MinitabI Chart of pH by Fecha


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146

Individual

Value

Cl VHora V

201821201914:0012:0010:008:006:15

14

12

10

8

6

_X=8.981

UCL=12.370

LCL=5.592

04/11/2002 05/11/2002 06/11/2002

Cl V

Hora V

14

12

10

86

_X=9.128

UCL=12.843

LCL=5.413

07/11/2002 08/11/20021

I Chart of pH by Fecha

Paquete estadstico MinitabGage R&R (ANOVA) for Medicion


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147

Percent

Part-to-PartReprodRepeatGage R&R

80

40

0

% Contribution

%StudyVar

% Tolerance

SampleRange

4

2

0

_R=2.042

UCL=5.257

LCL=0

1 2 3

SampleMean

15.0

12.5

10.0

__X=11.293

UCL=13.383

LCL=9.204

1 2 3

Pieza

10987654321

18

12

6

Operario

321

18

12

6

Pieza

Average

10987654321

15.0

12.5

10.0

Operario

1

2

3

Gage name:

Date of study :

Reported by :

Tolerance:

Misc:

Components of Variation

R Chart by Operario

Xbar Chart by Operario

Medicion by Pieza

Medicion by Operario

Operario * Pieza Interaction

Paquete estadstico MinitabProcess Capability of Peso


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148

3.403.353.303.253.203.153.10

LSL USL

Process Data

SampleN 200

StDev(Within) 0.02136

StDev(Ov erall) 0.02917

LSL 3.08750Target *

USL 3.41250

Sample Mean 3.24312

Potential (Within) Capability

C C pk 2.54

O v erall C apability

Pp 1.86

PPL 1.78

PPU 1.94

Ppk

C p

1.78

C pm *

2.54

C PL 2.43

C PU 2.64

C pk 2.43

O bserv ed Performance

P PM U SL 0.00

P PM Total 0.00

Exp. Within Performance

P PM U SL 0.00

P PM Total 0.00

Exp. O v erall Performance

P P M USL 0.00

P PM Total 0.05

Within

Overall


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149

Distribuidores y

Papel de la TIC


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150

Administracinde recursos

Intranet ERP

Mfra. Distrib.MRP II WebeCRM B2C

Call Center

ProveedoresPrimer Nivel

EDI XML

Red deValor Agregado

VAN B2B

Distribuidores yMinoristas

EDI XML B2CWeb eCRM CallCenter

Internet

WebTelfonoCliente

SCM

Qu es un ERP?


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151

Qu es un ERP?

Se refiere a un paquete informtico que cubre deforma parcial o total las reas funcionales de laempresa y permite coordinar las actividades.

La gama de funciones que cubren los ERP son:

Contabilidad

Finanzas

Administracin de rdenes de venta Logstica

Produccin Recursos humanos

Crystal Reports


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152

Crystal ReportsLos mejores reportes contienen los hechosnecesarios para realizar las mejores decisiones,no obscurecidas por un conjunto de datos

irrelevantes a la tarea actual


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153

Comunicaciones por Intercambio

Electrnico de Datos EDI - UNIFACT


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154

Esquemas de negocio B2C y B2B

La Web y los negocioselectrnicos


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electrnicos Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia

y publicidad

Mejor atencin de clientes por servicio y soporteremoto

Interaccin con clientes y bsquedas deinformacin

Nuevas formas de relaciones con el cliente Acceso a informacin del gobierno

La Web y los negocioselectrnicos


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electrnicos Desarrollo de nuevos mercados y canales de

distribucin para productos existentes

Peridicos y revistas on line Distribucin de software Muestras de msica y juegos

Desarrollo de productos basados en la informacin Bsqueda de personas, negocios, objetos

(switchboard)

B2B ventajas


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B2B, ventajas Reduccin de Costos operativos y administrativos de

la empresa.

Administracin en lnea de la informacin de Clientes,Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores,etc.

Difusin Universal en horarios continuos

Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana


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Sesin de preguntas y respuestas

Muchas gracias

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