METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE CLIMA LABORAL EN UNA COMPAÑÍA DE … · 3.- Teoría del desarrollo...

“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE CLIMA LABORAL EN UNA COMPAÑÍA DE PRODUCTOS QUÍMICOS MEDIANTE UN MODELO DE

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Marco Antonio González Pérez, Carlos David Martínez Allende.

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Carretera a Lago de Guadalupe Km 3.5, Margarita Maza, Atizapán de Zaragoza, Estado de México. CP 52926

Teléfono (55) 58645555 exts. 2015 y 3151, fax (55) 5864565, [email protected].

RESUMEN Esta investigación tuvo como objetivo hacer un diagnóstico organizacional, con la finalidad de realizar una correcta detección de áreas de oportunidad para proponer un programa de intervención mediante el mejoramiento del clima organizacional de una compañía de productos químicos. El procedimiento de esta intervención, se basó en la aplicación de un instrumento que constó de cuatro secciones y de treinta reactivos en total, mediante el cual se detectaron necesidades que aquejaban a la organización y que a su vez afectaban el desempeño del talento humano, la productividad y el crecimiento profesional. Se diseñó un programa de intervención a nivel departamental con el propósito de resolver las problemáticas detectadas previamente. Cabe mencionar que para identificar las áreas de oportunidad en la organización y para realizar este programa de intervención, se utilizaron dos muestras, una conformada por veinticinco colaboradores a nivel administrativo y otra integrada por cincuenta y un colaboradores a nivel operativo. Palabras Claves. Clima laboral. Diagnóstico organizacional. Programas de Intervención. 1.-Presentación. El presente trabajo expone el proceso y los resultados de un proyecto CAD del Tecnólogico de Monterrey Campus Estado de México (Proyectos de Apoyo al Desarrollo) para la empresa ISOQUIM S.A. de C.V., en donde se realizó una intervención de desarrollo organizacional, basada en la medición del clima organizacional por medio de instrumentos para la elaboración de un diagnóstico, tales como la entrevista, el cuestionario de clima organizacional y el focus groups.

Al terminar de realizar el diagnóstico, se procedió a diseñar un plan de acción que lleve a la empresa a la generación de un mejor clima organizacional.

Cabe mencionar que tanto el diagnóstico como el diseño de intervención, se fundamentaron en información que se recibió por parte de los directivos y personal en general de la planta.

2.-Objetivos del proyecto. Nuestro objetivo fue analizar y evaluar el clima laboral que se presentaba en ese momento en la planta de ISOQUIM S.A. de C.V. a través de un diagnóstico organizacional que nos permitiera identificar las áreas de oportunidad para, finalmente, desarrollar un modelo de intervención organizacional.

Capítulo 16 – Procesos de cambio y desarrollo organizacional

3.- Teoría del desarrollo organizacional. La misión principal del desarrollo organizacional lo ha constituido y lo seguirá constituyendo en el futuro, la administración del cambio planeado. Como punto de partida, en esta presentación teórica, comenzaremos abordando diferentes definiciones de lo que es el desarrollo organizacional, las cuales nos darán un panorama más abarcativo de su significado. No obstante, el propósito de tomar en cuenta estas definiciones es para formular una sola definición crítica.

Para varios autores, el desarrollo organizacional es: “Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad es cambiar la creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo” (Bennis, 1973).

“Una disciplina de reciente aparición dirigida hacia el uso del conocimiento de las ciencias de la conducta, con objeto de ayudar a las organizaciones a ajustarse más rápidamente al cambio”. (Huse y Cummings,1990).

“Un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de las organización por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento”. (Beckhard, 1993).

Para varios autores el desarrollo organizacional representa un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos autoanalíticos y de reflexión.

No obstante las definiciones anteriormente descritas, podemos decir que el desarrollo organizacional es una estrategia de cambio que conlleva un proceso dinámico y continuo, cuya planificación juega un papel importante en cuanto a la identificación de estrategias que nos ayuden a reconocer, mejorar y satisfacer la necesidades tanto de la organización como de los trabajadores y, como resultado, tener una mayor eficacia y salud organizacional que conlleve a un fin común entre la organización y su personal.

Sin existir una regla específica que señale el nivel organizacional donde iniciar una intervención organizacional, los criterios de intervención del desarrollo organizacional indican que se puede:

A. Empezar en la gerencia (nivel organizacional más alto). Ya que si el nivel más alto en una organización no está convencido de los cambios necesarios, no importa cuánto esfuerzo se aplique en realizar una modificación organizacional, difícilmente obtendremos resultados.

B. Empezar con las personas. Este punto es muy importante ya que el desarrollo organizacional está basado en la gente y para lograr que una organización crezca siempre se tiene que empezar con la gente.

C. Empezar donde haya problemas, es un buen punto de partida ya que, aunque parezca obvio, realmente no lo es debido a que para empezar en este punto, primero se debe realizar un diagnóstico e identificar los principales problemas que afectan a la organización y muchas veces estos no se observan a simple vista debido, principalmente, a su complejidad.

Por otra parte, la mayoría de los supuestos y modelos del desarrollo organizacional parten de algunas presunciones básicas acerca de los individuos y las organizaciones, y de las relaciones que estos establecen en entre ellas y con el medio ambiente que los rodea.


Acerca de los individuos La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, siendo elementos susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto. La mayoría de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los objetivos de la organización que el ambiente organizacional permita.

Acerca de los grupo La mayoría de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por lo menos con un pequeño grupo de referencia. Psicológicamente, uno de los más importantes grupos de referencia para la mayoría de la gente es el que se constituye en el trabajo. Así, pues, los empleados son capaces de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia para resolver problemas y trabajar eficientemente dentro de un colectivo de personas. Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros se ayuden entre sí con una dirección efectiva y compañerismo, sin tener que depender de un líder principal.

Acerca de las personas en las organizaciones Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interdependencias sobrepuestas de grupos de trabajo y por la función eslabonada de supervisores y necesidades, que deben ser comprendidas y ejecutadas. Lo que sucede en la vasta organización afecta al grupo pequeño, y viceversa; así mismo, lo que ocurre a un subsistema (social, técnico y administrativo), afectará y será afectado por otras de las partes del sistema, por lo tanto la cultura, en la mayoría de las organizaciones tiende a ser permanente, pero también se actualiza.

Metas del D.O. Las metas del desarrollo organizacional son diversas, pero entre las principales se encuentran:

• Crear en toda la organización una “cultura abierta”, orientada a la solución de problemas.

• Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas lo más cerca posible de las fuentes de información.

• Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización.

• Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas del trabajo y llevar al máximo los esfuerzos cooperativos.

• Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se reconozca tanto el logro de las metas de la organización, como el desarrollo de las personas.

• Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son las dueñas de los objetivos de la organización.

• Aumentar el auto-control y la autodirección de las personas que forman parte de la organización.

Clima organizacional El clima organizacional se puede describir como toda aquella condición, situación y dinámica que se lleva dentro de una organización, en función de la percepción de los empleados de tal organización. Los cuales pueden percibirlo de una forma negativa o positiva.


Un buen clima organizacional no solo consiste en lograr los resultados esperados por la empresa. Un buen clima organizacional abarca sentimientos y emociones percibidas por los trabajadores hacia la organización donde laboran. El clima tiene fundamento en la confianza que tiene la gente de sentirse en un trabajo que llena sus expectativas y donde el ambiente que se vive hace más satisfactoria su vida laboral.

Es importante mencionar que existen procesos determinantes que afectan la dinámica psicológica de los empleados, así como la forma en la que laborarán en su medio de trabajo. Dentro de éstos procesos los que más se destacan son el liderazgo, el comportamiento en el trabajo y la evaluación del desempeño.

Características del clima organizacional: Dentro de las características que demuestran la existencia de un buen clima organizacional en el comportamiento del trabajador, se encuentran, entre otras: productividad, satisfacción, adaptación, estabilidad en su desempeño y percepción.

Los nuevos modelos de estudio del clima organizacional proponen analizarla describiendo la existencia de dimensiones que se van relacionando con propiedades particulares de cada empresa, como por ejemplo:

Estructura organizacional. La forma en que los empleados perciben normas, valores y reglas impuestas por la organización.

Responsabilidad. Nivel de responsabilidad percibida hacia la importancia de la realización de su trabajo.

Identidad. Hace referencia hacia el sentimiento de pertenencia dentro de la organización, y

Relaciones. Se refiere a las relaciones creadas dentro de la convivencia diaria.

Este breve revisión teórica nos servirá para interpretar mejor los resultados del diagnóstico organizacional, así como la propuesta de intervención propuesta.

4.- Diagnósticos Diagnóstico interno ISOQUIM S.A. de C.V. aplicó en toda la organización un cuestionario para medir clima organizacional denominado Positive Employee Relations Assessment Process que fue implementado por el departamento de recursos humanos liderado por la gerente de recursos humanos. Este cuestionario buscó comparar la opinión de empleados y de gerentes y está compuesto por 25 reactivos en escala tipo Likert, con cinco posibilidades que iban de a) Totalmente de acuerdo a e) Totalmente en desacuerdo.

El cuestionario se aplicó a todos los empleados de la organización entre los meses de abril y mayo del 2010. Cabe mencionar que el instrumento descrito con anterioridad arrojó como principales área de oportunidad la mejora de pago, cambios en la organización para mejorar su posicionamiento, carencia de evaluación del desempeño, falta de reconocimiento para el desempeño y problemas en la comunicación entre gerentes y subordinados. Por lo tanto a partir de estos resultados, el Gerente de recursos humanos convocó a los gerentes de áreas para que a través de una lluvia de ideas se generaran alternativas a los anteriores problemas.


Diagnóstico Externo Tomando en cuenta la información arrojada por el diagnóstico interno, se decidió generar herramientas que proporcionaran mayores datos cualitativos y cuantitativos, por lo que se seleccionaron los siguientes instrumentos para la realización del diagnóstico externo:

• La entrevista inicial se utilizó como primer instrumento para recabar datos acerca del clima organizacional que estaban presentando, por lo tanto se decidió realizar una entrevista al gerente del área operativa y al gerente de recursos humanos.

• El instrumento para diagnosticar y evaluar clima laboral fue el segundo instrumento, el cual fue diseñado y seleccionado a partir de los resultados obtenidos en la encuesta Positive Employee Relations Assessment Process. El instrumento retomó las cuatro áreas que manejó la prueba que inicialmente administró ISOQUIM S.A. de C.V. y a partir de una lluvia de ideas, se desarrollaron preguntas para evaluar aspectos como la evaluación del pago, el cambio deseable en la organización, la evaluación del desempeño y el reconocimiento laboral.

Por lo tanto, el nuevo cuestionario que se diseñó consistió en una escala tipo Likert de cinco rangos de respuestas y treinta ítems repartidos de la siguiente forma:

• 6 preguntas acerca del pago.

• 14 preguntas acerca del cambio necesario y la comunicación.

• 6 preguntas acerca de la evaluación del desempeño.

• 4 preguntas acerca de los reconocimientos.

Se elaboró el mismo formato de aplicación para los colaboradores a nivel operativo y a nivel administrativo. Contando al final con una muestra de 127 colaboradores-operarios y 25 administradores 152 sujetos en total (ver anexo A para conocer el cuestionario de clima organizacional). 5.- Resultados En cuanto a los resultados, se analizaron los puntajes obtenidos en el cuestionario, utilizando la herramienta denominada Statistical Package for the Social Science (SPSS) y Excel. Cabe mencionar que se analizaron por separado las muestra de operarios y administradores.

Inicialmente, se realizó un conteo acerca de la frecuencia por pregunta y por respuesta marcada. Posteriormente y tomando en cuenta las frecuencias obtenidas, se calcularon porcentajes para identificar la satisfacción laboral; lo que a su vez puede ser identificado como clima organizacional. Se agruparon los resultados de acuerdo a las cuatro áreas críticas mencionadas con anterioridad y se sumaron dichos resultados, porcentajes, para obtener la satisfacción laboral total por área crítica. A continuación se muestran las gráficas obtenidas en el análisis.

Nivel Administrativo Como se puede observar en la gráfica 1, el 58% de los administrativos se encontraron satisfechos con el pago que reciben. Es importante mencionar que de las seis preguntas que conformaron este rubro, sólo la pregunta 3 y 27 obtuvieron una puntuación por encima de la media y las preguntas 6, 8, 19 y 23 se mantuvieron en la media. (Ver Anexo B para conocer la clasificación de las preguntas el cuestionario de clima organizacional).


La gráfica 2 muestra que el 58% del personal administrativo se encuentra satisfecho con aspectos relacionados al cambio organizacional. Cabe mencionar que el área crítica de cambio organizacional se encuentra integrada por catorce ítems de las cuales las preguntas 2, 13, 16, 18 y 26 se encuentran por debajo de la media. Lo anterior implica que durante el desarrollo del modelo de intervención, se debe enfocarse en aspectos relacionados con el acceso a la información, programas de capacitación (inducción), ambiente laboral y comunicación entre equipos de trabajo.

En la gráfica 3, se puede observar un alto índice de indiferencia lo cual implica que los administradores no conocen o comprenden lo que es una evaluación del desempeño y este punto lo reforzamos tomando en cuenta lo dicho por el gerente de recursos humanos, durante la entrevista inicial, acerca de la falta de un programa de evaluación del desempeño. Esta área crítica se analizó a partir de seis ítems de los cuales sólo el 4 y 25 obtuvieron un puntaje en la media y los restantes (7,17, 22 y 30) por debajo de la media. Por lo tanto, se deberá trabajar con aspectos relacionados a periodicidad, parámetros, administración y retroalimentación de las evaluaciones del desempeño.

La gráfica 4 muestra que el 47% del personal administrativo se encuentra satisfecho con el reconocimiento que brinda la empresa acerca de su trabajo pero no existe una amplia diferencia entre este porcentaje y la insatisfacción del 31% de participantes. Además, el índice de indiferencia es alto lo que nos indica que se debe trabajar con este rubro durante la intervención. Dicho área crítica o rubro se conformó por cuatro ítems (preguntas 5, 11, 15 y 28). La pregunta 15 obtuvo un porcentaje superior a la media, mientras que las preguntas 5 y 28 se mantuvieron dentro de la media. El análisis del ítem 11 arrojó un porcentaje por debajo de la media por lo que se deberá trabajar en que los cumplimientos de objetivos del trabajo, se encuentren vinculados a un tipo de reconocimiento.

Finalmente, la gráfica 5, resalta un alto porcentaje de indiferencia (23%) que sumado al 26% de insatisfacción laboral, nos da un 49%. Debido a lo anterior, podemos considerar que la satisfacción (51%) y insatisfacción laboral son muy similares en el personal administrativo.

Nivel Operativo La gráfica 6 nos muestra que solo el 37% de los colaboradores a nivel operativo, están satisfechos con el pago que reciben, así como también el conocer el paquete de prestaciones que les ofrece la organización. Cabe mencionar que de los seis ítems que conformaron este rubro, el 3 y 27 obtuvieron una puntuación por encima de la media y los ítems 8, 19, 23 cuentan con un porcentaje inferior a la media, lo que nos dice que su salario no es proporcional al trabajo que desempeñan, no hay un plan de desarrollo profesional y el paquete de prestaciones que se les ofrece, no es superior al que se ofrece en otras compañías. Por lo tanto esto se puede interpretar como una insatisfacción laboral en cuanto a la sección de pago lo que a su vez genera un clima laboral deficiente.

Como se puede observar en la gráfica 7, el 51% del personal operativo, está satisfecho con los cambios en la organización que se les aplica y que reciben y el resto de los porcentajes nos indican una insatisfacción laboral el cual se identifica con un 26 % y un 23% de indiferencia.

Cabe mencionar que los ítems identificados para esta insatisfacción son 7, 17, 22, 25 y 30 los cuales nos dicen que las evaluaciones del desempeño son favoritistas, las evaluaciones no son realizadas con una periodicidad al año así como también, las evaluaciones del desempeño no impactan en la mejora del desempeño en cada colaborador. No obstante esto se puede interpretar


como una insatisfacción laboral en cuanto a la sección de evaluación de desempeño lo que a su vez genera un clima laboral deficiente.

En la gráfica 8 se aprecia que el 26% de los 51 colaboradores a nivel operativo, están satisfechos con la cuestión del reconocimiento. No obstante el resto de los porcentajes nos indican una insatisfacción laboral el cual se identifica con un 45% y con un 29%, lo que nos indicaría un 74 % de insatisfacción laboral.

Cabe mencionar que los ítems identificados para esta insatisfacción son 5, 11, 15 y 28 los cuales nos dicen que no conocen las razones por los que se otorgan reconocimiento en la organización, el cumplimiento de los objetivos dentro del trabajo de cada colaborador no está vinculado a un reconocimiento y tampoco se han reconocido los méritos o logros que cada colaborador ha conseguido en su área de trabajo. Por lo tanto esto se puede interpretar como una insatisfacción laboral en cuanto a la sección de reconocimiento lo que a su vez genera un clima laboral deficiente.

La gráfica 9, muestra que en el personal operativo existe un 39% de insatisfacción laboral y un 25% de indiferencia lo que muestra que el clima laboral tiende a ser malo en la organización, independientemente del 36% de satisfacción laboral.

Haciendo una breve comparación con el porcentaje de insatisfacción laboral en los administradores (26%) contra el porcentaje de los operarios (39%), resulta preocupante el porcentaje de insatisfacción laboral presentada por estos últimos ya que podría estarse afectando la producción. Así mismo este sentimiento puede producir una baja eficiencia y calidad en su trabajo y limitar su lealtad hacia la empresa. No obstante esto genera frustración al colaborador ya que el contar con un empleo que no sea capaz de brindar oportunidades de desarrollo y/o crecimiento o estar realizando actividades que limitan el desarrollar sus capacidades al máximo, pueden conducirle a una actitud agresiva o mostrar una personalidad pasiva dentro de los requerimientos base de su puesto.

Es importante mencionar que en función a estos resultados obtenidos, resulta de suma importancia investigar las razones por las cuales el 39% de los operativos respondieron sentir insatisfacción laboral, por lo tanto es indispensable propiciar que el colaborador conozca la importancia de su labor dentro de la empresa, así como también hacerle ver que él forma parte de un proceso importante y necesario para el bienestar de la organización y de él mismo.

Conclusiones del diagnóstico comparativo Retomando los resultados obtenidos en ambas herramientas de medición acerca del clima organizacional, se concluyo la necesidad de clarificar el lenguaje que se utiliza para los instrumentos, como en el caso del Positive Employee Relations Assessment Process ya que como principal obstáculo encontramos que las preguntas e instrucciones en él no fueron del todo claras para los colaboradores, lo que generó un alto índice de indiferencia o bien de tendencia central.

Otro aspecto relevante es la diferencia que se encontró en los resultados obtenidos para operativos y para administradores, ya que, por ejemplo, mientras los últimos se mostraban satisfechos con aspectos de reconocimiento, los operarios exponían resultados inversos. Debido a lo anterior es necesario que los instrumentos que midan clima organizacional sean adaptados a las circunstancias de trabajo de cada uno de los grupos debido a la diferencia entre las necesidades existentes en cada organización.


Pasos para desarrollar un modelo de intervención Tomando en cuenta que el análisis del cuestionario arrojó resultados distintos para operativos y administrativos, se consideró que el modelo de intervención se adecue a las necesidades propias de que cada grupo, por lo tanto se desarrollaron dos modelos que a continuación se explican.

Modelo para administrativos El problema organizacional identificado es la comunicación efectiva partiendo desde la comunicación que realiza recursos humanos hacía los administrativos y la comunicación que se efectúa entre ellos. En adición, otro problema identificado es el establecimiento de políticas difusas de evaluación del desempeño y de otorgamiento de reconocimientos; estas políticas deberán ser mediables, cuantificables, claras y sobre todo abiertas hacía cualquier administrativo que quiera consultarlas.

Por lo tanto, nuestro modelo de intervención se apoyará en intervenciones globales y en intervenciones de equipo. A continuación se muestra el contenido del modelo para administrativos:


Gráfica 10. Propuesta de intervención organizacional para administrativos

a. Objetivos de la aplicación de la propuesta A través de la intervención en desarrollo organizacional se buscará:

• Incrementar la participación y contribución de todos los administrativos.

• Incrementar la participación y colaboración entre áreas distintas de trabajo.

• Definir, presentar y practicar la comunicación efectiva.

• Establecer y dar a conocer las políticas para reconocimiento y evaluación del Desempeño.


Formas de evaluación de cada etapa. Etapa Modelo Técnica Descripción Elementos internos

y externos Duración Evaluación

1 Intervención global

Reunión de todo el sistema en una habitación.

Discusión acerca de las características de la comunicación efectiva. Lluvia de ideas en equipos crossboarding para establecer parámetros de una comunicación efectiva. Introducción: ¿Qué es comunicar?, ¿Cómo me comunico usualmente?, ¿Qué podría mejorar de mi comunicación?

Internos: todos los administrativos y el gerente de recursos humanos. Externos: de 2 a 5 observadores que por medio de un registro anecdótico retomen lo más importante de la sesión.

30 min. Quiz al finalizar la sesión.



Presentación de los parámetros establecidos a partir de la etapa 1 acerca de la comunicación efectiva. Sesión de aclaración de preguntas y entrega de dichos parámetros impresos en algún formato.

Internos: todos los administrativos y el gerente de recursos humanos.

20 min. Durante la sesión de preguntas, hacer que los participantes respondan las dudas de los demás.



A través de una simulación se buscará que todos los participantes pongan en práctica los parámetros de la comunicación efectiva establecidos en las anteriores etapas.

Internos: todos los administrativos y el gerente de recursos humanos.. Externos: de 2 a 5 observadores que por medio de un registro anecdótico retomen lo más importante de la sesión.

30 min. La misma simulación servirá como evaluación. Los observadores deberán poseer un formato de evaluación para determinar cómo resultó la actividad.

4 Intervención de equipo

Indagación apreciativa

Por equipo de trabajos se establecerá una reunión en la cual se indagué acerca de los puntos de vista de todos los Colaboradores con respecto de los Reconocimientos que otorga la empresa. Se les podrá hacer preguntas como: ¿Para ti que reconocimiento es más relevante uno público o monetario? Es importante que la sesión logre que los Colaboradores comprendan que para la compañía es primordial conocer cómo sus puntos de vista.

Internos: todos los administrativos y el gerente de recursos humanos. Externos: de 2 a 5 observadores que por medio de un registro anecdótico retomen lo más importante de la sesión.

15 min. por cada equipo de trabajo.

No implica una evaluación cómo tal.



Se reunirán a los mismos equipos para darles a conocer las nuevas políticas de Reconocimiento.



Por medio de un quiz electrónico se pretende conocer qué tanto los administrativos ya identifican las nuevas políticas después de habérselas presentado.



Diagrama de responsabilidades.

En equipo de trabajo se les pedirá llenar los Diagramas de responsabilidad de las tareas más importantes que desempeña el equipo. Cabe mencionar que se seguirán las normas establecidas por Beckhard y Harris y se les instruirá a todos los Colaboradores acerca de cómo proceder.



No se les aplicará una evaluación si no que se les comunicará qué se estará considerando para su evaluación del desempeño.

Modelo para Operadores Los problemas identificados en el grupo de los operadores y que repercuten en la creación de un clima laboral efectivo son los siguientes:

Pago

• La falta de un plan de desarrollo profesional.

• El salario no corresponde a las actividades que se realizan.

• El paquete de prestaciones que se proporciona es inferior al que en otra empresa se proporciona.

Esta problemática refleja una insatisfacción en cuanto al salario y las prestaciones, lo que a su vez evita que se promuevan planes de desarrollo profesional, lo que genera un mal clima laboral.

Comunicación

• No se comparte la información necesaria para que el colaborador realice su trabajo.

• No se dan a conocer los logros que han tenido en la empresa.

• Falta de capacitación.

• No son tomadas las opiniones de los colaboradores

Lo anterior propicia que el colaborador genere incertidumbre sobre su trabajo y sobre la estabilidad de la organización, ya que desconoce hacia dónde va la empresa así como también si ésta está logrando los resultados esperados por los dueños del proceso.

Evaluación de desempeño

• Favoritismo en las evaluaciones de desempeño.

• Discontinuidad en la aplicación de evaluaciones de desempeño.

• Falta de retroalimentación tanto positiva como negativa para el colaborador, en base a los resultados obtenidos de la evaluación del desempeño.

Por lo tanto esto evita que el trabajador conozca si su desempeño es el adecuado o inadecuado para el logro de metas y objetivos tanto del puesto como de la organización.

Reconocimiento

• No hay información sobre cómo obtener un reconocimiento.


• Los objetivos del puesto, no están vinculados con los reconocimientos que puede otorgar la organización.

• El trabajo de los colaboradores no es reconocido de ninguna manera. Por lo tanto la falta de reconocimiento al colaborador provoca una desmotivación, lo cual a su vez da como resultado que éste pierda el sentido de su trabajo, es decir ya no encuentra una razón de ser a su trabajo, solo lo desempeña para obtener un sueldo que cubra sus necesidades. Cabe mencionar que después de haber analizado las causas que generan un mal clima laboral, se puede decir que el problema tiene varias raíces, las cuales parten de una falta de reconocimiento, ya que como se mencionó con anterioridad esto desmotiva al colaborador logrando así una pérdida de la razón de ser del trabajo que desempeña. También se ve involucrado la parte del sueldo y prestaciones lo cual, de igual manera, desmotiva al personal. Aunado a esto la falta de comunicación y evaluación periódica entre supervisor y colaborador y entre colaborador a colaborador genera en ocasiones un mal desempeño, que genera incumplimientos de las metas y objetivos de la empresa como del trabajador.

Gráfica 11. Propuesta de intervención organizacional para operativos

Objetivos de la Aplicación. El objetivo de esta intervención es propiciar que el colaborador encuentre la razón de ser de su trabajo, con la finalidad de que se motive por lo que hace y no tanto por lo que recibe, no obstante esto a su vez nos ayudará a desarrollar la comunicación efectiva, mediante capacitaciones y dinámicas de grupos, las cuales nos darán como resultado el incremento de los índices de efectividad en cuanto a la producción y en cuanto al qué hacer laboral, mejorando así el desempeño de cada uno de los colaboradores.

Definición del nivel de intervención. El nivel de intervención es departamental buscando así que este tenga un impacto organizacional, es decir que esta intervención departamental se expanda a toda la organización buscando así una mejora en todas las áreas de la organización a partir de actividades que involucren a todos los colaboradores de distintas áreas y los hagan participar entre sí. Además, los resultados obtenidos de cada interacción serán tomados para desarrollar políticas aplicables para la organización en general.


Etapa Modelo Descripción Técnica Elementos internos y externos

Duración Evaluación

1 Intervención Departamental

-Taller sobre lo que es un PVC y diseño de este. -Planes de desarrollo profesional.

Taller teórico-práctico

Internos: Todos los operarios de la organización involucrada . Externos: 2 a 5 observadores, registrando los acontecimientos mediante un registro anecdótico

Una sesión de 2 Horas

Quiz al finalizar la sesión.


Dinámica para romper el hielo (comunicación) Discusión acerca de las características de la comunicación efectiva. Lluvia de ideas en equipos crossboarding para establecer parámetros de una comunicación efectiva. Introducción: ¿Qué es comunicar?, ¿Cómo me comunico usualmente?, ¿Qué podría mejorar de mi comunicación?


Internos: Todos los operarios. Externos: Moderador y cuatro observadores

Dinámica Romper el hielo 15min Discusión sobre la comunicación efectiva 20min

Durante la sesión de preguntas, hacer que otros Colaboradores respondan las dudas de los demás.


A través de una simulación se buscará que todos los Colaboradores pongan en práctica los parámetros de la comunicación efectiva establecidos en las anteriores etapas.


Todos los operarios, coordinación de RH y de 2 a 5 observadores para levar un registro anecdótico que sirva para identificar puntos críticos o de mejora.

30 min. La misma simulación servirá como evaluación. Los observadores deberán poseer un formato de evaluación para determinar cómo resultó la actividad.

4 Intervención Organizacional

Se les dará a conocer lo qué es la evaluación de desempeño, por qué es importante aplicarla periódicamente. Se le mostrarán los tipos de evaluación de desempeño y ¿Cuál se va a aplicar? y Cómo retroalimentar asertivamente

Sesión Informativa

Internos: Todos los operarios y el departamento de RH Externos: 5 observadores.

1.5 Horas No implica una evaluación cómo tal.


Se le dará a conocer información sobre el ¿Cómo obtener un reconocimiento? Tipos de reconocimiento Periodicidad de los reconocimientos. Incentivos y Dinámica de motivación

Sesión Informativa

Internos: Todos los operarios y el departamento de RH Externos: No hay

1.5 horas. No implica una evaluación cómo tal.


Por equipo de trabajos se establecerá una reunión en la cual se indagué sobre los puntos de vista de todos los operarios con respecto de los reconocimientos que otorga la empresa. Se les podrá hacer


Internos: Todos los operarios y el departamento de RH Externos: 2 a 5 observadores.

15 min. Por cada equipo de trabajo.

No implica una evaluación cómo tal.


preguntas como: ¿Para ti que reconocimiento es más relevante uno público o monetario? Es importante que la sesión logre que los Colaboradores comprendan que para la organización es primordial conocer cómo sus puntos de vista.


Se reunirán a los mismos equipos para darles a conocer las nuevas políticas de reconocimiento.


Internos: Todos los colaboradores y el departamento de RH Externos: No hay

10 min. Por cada equipo de trabajo.

Por medio de un quiz electrónico se pretende conocer qué tanto los Colaboradores identifican las nuevas políticas después de habérseles presentado.

Conclusiones acerca de la viabilidad del modelo Los modelos antes expuestos se caracterizan por establecer acciones que intervengan de raíz en las cuatro áreas críticas identificadas. La viabilidad de ambos modelos es alta, siempre y cuando se genere un compromiso por parte del departamento de recursos humanos y los directivos de la organización para llevar a cabo las distintas técnicas contando con la participación de todos los colaboradores, permitiendo modificar anteriores prácticas y siendo conscientes que para ello se requiere el esfuerzo y constancia de los directivos que a través de su ejemplo hagan permear el cambio.

Cabe mencionar, que los tiempos de participación de los colaboradores estriba entre los 10 minutos a 60 minutos por sesión sin que sea diariamente, por lo que no se estaría reduciendo las horas de jornada laboral.

Otro aspecto a considerar para la viabilidad del modelo es el tiempo que deberá invertir el departamento de recursos humanos en planear la intervención y analizar los resultados obtenidos en cada una de ellas. Aunado a lo anterior, también se deberá considerar el tiempo de aprobación en el corporativo acerca de los cambios propuestos para mejorar las prácticas organizacionales; por ejemplo, las nuevas políticas de reconocimientos.

Finalmente se puede decir que la riqueza de este modelo y las razones principales de por qué es viable tiene que ver con:

1) Las actividades propuestas implican siempre un ejercicio de comunicación y de trabajo en equipo.

Así que aunque se esté trabajando en el establecimiento de políticas para la evaluación del desempeño, al mismo tiempo se busca que los colaboradores pongan en práctica la comunicación efectiva y el trabajo en equipo intragrupal o intergrupal.

2) Se retoma el corazón de la organización es decir su personal a partir de invitarlos a participar con su opinión y atención para que de esta manera se sientan más vinculados a la organización.


3) Por medio de técnicas de equipo y técnicas de intervención global se busca unificar o estandarizar prácticas dentro de los distintos departamentos o áreas de trabajo estableciendo los mismos términos acerca de la comunicación efectiva y reconocimientos.

4) La aplicación de este modelo de intervención, propiciará que el trabajador encuentre la razón de ser de su trabajo, por lo tanto mejorará el clima laboral obteniendo los mejores resultados de su personal tanto a nivel administrativo como a nivel operativo.

Bibliografía consultada: [1] Achilles de Faria, F. (1995) Desarrollo organizacional: enfoque integral. México: Limusa. [2] Beckhard, R. (1993) Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación total: guía

para crear y dirigir el cambio. Bogotá: Norma [3] Bennis, W. (1973) Desarrollo organizacional. Su naturaleza, sus orígenes y perspectivas. México:

Fondo Educativo Interamericano. [4] Garzón Castillón, M. (2005) El desarrollo organizacional y el cambio planeado. Bogotá: Centro

Editorial Universidad del Rosario. [5] Guízar, R. (2008). Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones México: McGraw-Hill. [6] Huse, E, y Cummings, T. (1990) Organization Development and Change. St. Paul: West

Publishing Co. [7] Morales, J. Desarrollo organizacional. El prisma, portal para investigadores y profesionales.

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[9] Puchard, H. Desarrollo Organizacional: sus ventajas y procedimientos http://www.relaciones-humanas.net/desarrolloorganizacional.html. Recuperado el 30 de octubre de 2010

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desarrolloorganizacional/�

http://www.relaciones-humanas.net/desarrolloorganizacional.html�

http://www.relaciones-humanas.net/desarrolloorganizacional.html�


Anexos. Anexo A Cuestionario de Clima Organizacional En la empresa nos esforzamos por crear un ambiente de trabajo positivo, conduciendo nuestro negocio de una manera abierta, participativa y de apoyo al cliente. El presente cuestionario tiene como objetivo conocer tu opinión para detectar áreas de mejora dentro del ambiente de trabajo. Por favor te pedimos lo contestes tomando en cuenta que es confidencial y que tu punto de vista es sumamente importante para generar cambios.

Por favor indica: Área o Departamento al que perteneces:

Puesto: ______________________________________

A continuación encontrarás una serie de preguntas. Te pedimos que para cada una de ellas taches una opción entre 1 a 5, donde 1 significa totalmente de acuerdo y 5 totalmente en desacuerdo. Pago.

1 2 3 4 5 Mi jefe me da la confianza suficiente para comunicarle lo que pienso. Es difícil tener acceso a toda la información necesaria para realizar mi trabajo. Conozco el paquete de prestaciones que me proporciona la empresa. Conozco los principios que se utilizan para evaluarme. Conozco las razones por los que se otorgan reconocimientos en la empresa. Conozco mi plan de desarrollo profesional dentro de la empresa. Las evaluaciones del desempeño son favoritistas. Mi salario es proporcional al trabajo que desempeño. Conozco la filosofía de la empresa. Los directivos dan a conocer los logros de la empresa a los colaboradores. El cumplimiento de objetivos dentro de mi trabajo está vinculado a un reconocimiento. Cuento con un plan de Capacitación. El ambiente laboral dentro de la empresa es bueno. La comunicación que tengo con mi superior es buena. Mi trabajo es reconocido por la empresa. En la empresa se me capacita constantemente. Las evaluaciones del desempeño se realizan en un tiempo indicado. Existe comunicación entre mi equipo de trabajo y las demás áreas de la organización. La empresa me proporciona un plan de desarrollo profesional. Me siento aceptado en el área de trabajo a la que pertenezco. La comunicación con mis compañeros de trabajo es buena. Las evaluaciones del desempeño son periódicas. El paquete de prestaciones que me proporciona la empresa es superior a la de otras

compañías.

Mis opiniones son tomadas en cuenta por mis compañeros de trabajo. Considero que mi jefe tiene preferencia hacia algunos de mis compañeros. La Capacitación que se brinda al ingresar a la compañía, es óptima para desempeñar

efectivamente el trabajo.

Conozco al 100% las funciones a desempeñar en mi puesto. No se me han reconocido los méritos o logros que he tenido en el trabajo.

H/Y Planta Ventas/ Marketing

MP CIA

S/Y ISC Administrativo

DC

1= Totalmente de acuerdo 2=De acuerdo 3= Indistinto 4= En desacuerdo 5= Totalmente en desacuerdo


Mis opiniones son tomadas en cuenta por mi jefe. Las evaluaciones del desempeño no impactan en una mejora en mi desempeño.

De parte de los líderes del negocio, te agradecemos tu participación y tomarte el tiempo en complementar el cuestionario. Anexo B Preguntas clasificadas

Pago 3. Mi salario es proporcional al trabajo que desempeño. 6. Conozco el paquete de prestaciones que me proporciona la empresa. 8. El paquete de prestaciones que me proporciona la empresa es superior a la de otras compañías. 19. La empresa me proporciona un plan de desarrollo profesional. • Conozco mi plan de desarrollo profesional dentro de la empresa. 27. Conozco al 100% las funciones a desempeñar en mi puesto.

Cambio en la empresa (implica comunicación) 1. Conozco la filosofía de la empresa. 2. Los directivos dan a conocer los logros de la empresa a los colaboradores. 9. La Capacitación que se brinda al ingresar a la empresa, es óptima para desempeñar efectivamente el trabajo. 10. Cuento con un plan de Capacitación. 12. En la empresa se me capacita constantemente. 13. La comunicación que tengo con mi superior es buena. 14. La comunicación con mis compañeros de trabajo es buena. 16. Mis opiniones son escuchadas por mis compañeros de trabajo. 18. Mis opiniones son escuchadas por mi jefe. 20. Existe comunicación entre mi equipo de trabajo y las demás áreas de la organización. 21. Mi jefe me da la confianza suficiente para comunicarle lo que pienso. • Es difícil tener acceso a toda la información necesaria para realizar mi trabajo. 26. El ambiente laboral dentro de la empresa es bueno. 29. Me siento aceptado en el área de trabajo a la que pertenezco.

Evaluación del desempeño 4. Las evaluaciones del desempeño son periódicamente. 7. Las evaluaciones del desempeño son favoritistas. 17. Las evaluaciones del desempeño se realizan en un tiempo indicado. 22. Las evaluaciones del desempeño no impactan en una mejora en mi desempeño. • Conozco los principios que se utilizan para evaluarme. 30. Considero que mi jefe tiene preferencia hacia algunos de mis compañeros.

Reconocimiento 5. Mi trabajo es reconocido por la empresa. 11. No se me han reconocido los méritos o logros que he tenido en el trabajo. 15. Conozco los motivos por los que se otorgan reconocimientos en la empresa. 28. El cumplimiento de objetivos dentro de mi trabajo está vinculado a un reconocimiento.

METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE CLIMA LABORAL EN UNA COMPAÑÍA DE … · 3.- Teoría del desarrollo...

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