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El diSeo d~ Fsce~arlos

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1

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l. Prospectiva y planificacin estratgica

1.1 Los futuros alternativos 1.2 Algunas precisiones conceptuales

2. La actividad exploratoria

. 2.1 Anlisis del entorno 2.2 Estructuracin de problemas 2.3 Anlisis de las dimensiones

3. La actividad prospectiva

3.1 La aplicacin del mtodo Delphi 3.2 El diseo de escenarios

3.2.1 Los tipos de escenarios . 3.2.2 Para qu son usados. los escenarios . 3.2.3 Criterio~ para el diseo de escenarios 3.2.4 Etapas a seguir en el diseo de escenarios

3.2.4.1 Construccin de la base 3.2.4.2 Elaboracin de escenarios

4. La fase. normativa: El futuro ptimo

GLOSARJO DE TERMINOS

Notas y referencias bibliogrficas

ANEXOS .

I Espagne 2025

ll Algunos desarrollos sociales en potencia

m Cuestionario-tipo Delphi.

2

El futuro no ser como el presente. Las tendencias de cambio y los nuevos

acontecimientos configuraran, con toda seguridad, una situacin diferente a la actual.

Fsa situacin futuroa estar repleta de oportunidades y amenazas para nuestra

organizacin. Su superviviencia depender, en buena medida, de la capacidad

estratgica de aprovechar laS oportunidades y evitar las amenazas.

La motivacin hacia la superviviencia de la organizacin explica el ejercicio de prospectiva y de planificacin estratgica, previendo el futuro y diseando futuros

alternativos.

1.1 Los futuros alternativos

No hay un nico futuro. La dinmica de la sociedad coiigura sisteinas abiertos y

deviene en mltiples futuros posibles. La organizacin tiene un cierto margen de eleccin

en la medida en que actua sobre s misma y sobre su entorno, y construye su futuro y,

en Cierta ~~dia, .el futuro.

Los futuros alternativos son las distintas formas que vaya a tomar el presente en el

futuro. Los futuros alternativos estn compuestos por una serie de escenarios mltiples,

que def"men los futuros concebibles, posibles, verosmiles y probables. La nfasis se pone

ms en lo que podra ocurrir que en la prediccin. Desde este punto de vista, mi futuro

alternativo es una combinacin de eventos que pueden coexistir con Cierta probabilidad.

3

alternativos, lo que se pretende es evitar la dependencia de unnico escenario futuro,

en base al cual realiza el hombre de accin su planificacin. Es, por lo tanto, un intento

de hacer frente a las incertidumbres venideras.

1.2 Algunas precisiones conceptuales

Al estudiar el futuro debe distinguirse entre una aproximacin econmica (econometra)

y una aproximacin prospectiva. La mayora de los mtodos de anlisis del futuro se

basa en la extrapolacin de tendencis; es decir, la suposicin de que todo va a seguir

de la misma forma. La econometra _considera" que el futuro es nico dentro de una

desv~cin determinada. Desde esta perspectiva, el futuro es ico y Cierto. Este mtodo

de anlisis del futuro no tiene capacidad de prever los cambios de tendencia (crisis).

Para la prospectiva, por el contrario, el futuro es mltiple y se va conflgurando en

funcin de conflictos debido a diferentes tendencias, fenmenos y estrategias de actores.

Desde esta perspectiva, el futuro previsible es mltiple e incierto. Hay una pluralidad

de futuros

4

\ i

Previsin

Visin: Parcial. En el fondo, todo sigue igual

Variables: Cuantitativas, objetivas y conocidas . Relaciones: Estticas, estructuras constantes

Explicacin: El pasado ex>lica el futuro

Futuro: Unico. y. cierto

Mtodo: Modelos deterministas y cuantitativos. (economtricos y matemticos)

Actitud hacia el futuro: Pasiva o adaptable (futuro que hay que aceptar)

Prospectiva

Visin: Global. En el fondo, .nada sigue igual

Variables: Cualitativas, cuantificables o no, subjetivas, conocidas u ocultas ' .

Relaciones: Dinmicas, estructuras evolutivas

Explicacin: El futuro es la razn de ser del presente

Futuro: Mltiple e incierto

Mtodo: Anlisis intencional. Modelos cualitativos

Actitud hacia el futuro: Activa y creativa (futuro deseado) .

La proyeccin es la prolongacin en el futuro de una evolucin pasada de. acuerdo con

algunas hiptesis de extrapolacin o de inflexin de tendencias. Una proyeccin bas~da

5

La previsin, por lo tanto, es la apreciacin, con un cierto grado de confianza

(probabilidad), de la evolucin de una tendencia hacia un horizonte dado.

Prospectiva

La prospectiva es el estudi de los futuros posibles (futuribles), es decir de los escenarios j

que no son improbables teniendo en cuenta los determinismos del pasado y la

confrontacin de las estrategias de los actores sociales y econmicos. Cada escenario es

una representacin coherente de determinadas hiptesis. En este escenario pueden

incluirse, tambin, previsiones.

La prospectiva tiene objetivos estratgicos y objetivos tcticos. Entre lo~ primeros hay que mencionar el de orientar la acCin presente a la luz de los futuros posibles y

deseados, el identificar los hechos coiiguradc,res del futuro, por insignificantes que

parezcan en el presente.

Entre los objetivos tcticos de la prospectiva hay que mencionar:

l) Actuar sobre los .acontecimientos deseados e indeseables, potenciando los

primeros e inhibiendo los segundos.

2) Desarrollar la comunicacin interna en la organizacin y su apertura hacia el

6

3) Tratar de conseguir consenso sobre los objetivos.

La planificacin

La planificacin supone el diseo de un escenario deseado, y el desarroUo de los medios

reales para alcanzarlo. En este caso puede hablarse de prospectiva normativa.

Era una prctica habitual de las empresas americanas a partir de los aos . 40. se

planteaba entonces la. Planificin a largo plaz9 (Long Range Planning), consistente en . . 1

predecir las tendencias del futuro, por lo dems con pocas incertidumbres a

consecuencia de la estabilidad del entorno. Frente aIa planificacin nacional, propia de

la URSS a partir de 1921 con el Plan del Estado para la electrificacin de Rusia,

aprobado en el vm: Congreso de los Soviets, en Occidente se promociona, a partir de

i 1946, la planificacin indicativa, que cosech grandes xitos en Francia de la mano de

Jean Monnet.

El trmino estrategia, proveniente dellengJiaje militar, fue introducido en el mundo de

la empresa p~r John von Neumann y Oskar Morgenstern, quienes lo utilizaron

ampliamente en su libro Theory of Games and Economic Behavior, hasta que en los

aos 60 el trmino es ampliamente difundido en Estados UJlidos con las publicaciones

de Chandler, Sloan4 y Ansoff-5. A partir de los aos 60 los trminos Planificacin y

Estrategia se unen para hacer frente a incertidumbres y cambios en el entorno

empresarial.

7

simplemente pensar antes de actuar, unir

pensamiento y accin. La palabra

estrategia, dentro del contexto de la

planificacin, tiene una connotacin de

globalidad o visin holista del entorno.

La planificacin es el proceso continuado

. y formal de actuacin por parte de los

responsables de la organizacin para

determinar las oportunidades futuras y.

necesidades de su entorno de actuacin,

ayun~ndo a la identificacin de objetivos y a la toma de decisiones sobre la

utilizacin de los recursos de la

organizacin en el logro de los objetivos.

La planificacin siempre se debe adaptar

ETAPAS DE LA PLANIFICACION

Etapa 1: Visin de la compaa Etapa 2: Posicionamiento estratgico

de la empresa.

* Anlisis del entorno * Escrutinio interno * Fon.ulacin de impulsos estratgicos * Formulacin de objetivos de funcionamiento

Etapa 3: Deimicin de la misin de la organizacin

Etapa 4: Formulacin de la estrategia de la actividad y de los grandes programas de accin

Etapa 5: Formulacin de las trategias funcionales

Etapa 6: Consolidacin de estrategias a nivel de organizacin

Etapa 7: Deimicin y evaluacin de programas de accin especficos

Etapa 8: Aplicacin de recursos y deimicin de estandares de func~onamiento para el control de gestin

Etapa 9: Estrategia y presupuesto operativo

al problema estudiado. Si bien hay una metodoioga comn y genrica, son el tipo de

problemas estudiados y las caractersticas especficas de la organizacin y del entorno .

las que exigen la adaptacin de la metodologa rmahnente aplicada. Hay tres ti1,1os de

planificacin: conceptual, estratgica y operativa. La planifiCacin conceptual pretende

la def"micin de "la misin 11 de ia o~anizacin, cul es nuestra actividad. La

planifica(!in estratgica deber planificar actividades para alcanzar los objetivos de la

8

?:"

consideradas para el logro de los objetivos.

)

2.1.2 Desarrollos tecnolgicos

En el ejemplo considerado: evolucin de la microelectrnica, circuitos integrados, nuevos materiales simiconductores; tecnologa digital, crecimiento de la

inteligencia de la red, nuevos medios y soportes (fibra ptica, satlites,

comunicaciones mviles.

2.1.3 Factores industriales

Por ejemplo: Competencias en precios, incremento de competencias, reduccin significativa de los ciclos de vida til de los equipos.

2.1.4 Factores institucionales

1

P.e., legislacin sobre telecomunicaciones, privatizacin, procedimientos de

;. normativas y homologacin, legislacin sobre contenidos (privacidad).

2.1.5 Factores sociales

' P.e., modificacin hbitos de consumo, aumentos calidad de vida, telefona

mvil, etc.

10

' /.

Nacional, d) Internacional.

En el estudio del entorno deben determinarse los elementos dinmicos que dermen las

tendencias de transformacin del sistema.

2.2 Estructuracin de problemas

La estructuracin de problemas estudia las concatenaciones lgicas que permitan

realizar una interpretacin clara de fenmenos complejos.

Los problemas deben ser relevantes para nuestro objeto de estudio, s.e agrupan conforme al grado de relacin entre ellos y se clasifican segn el nivel de incidencia en el sistema.

Una tcnica para llevar a cabo esta estructuracin es la "Modelizacin Estructural

Interpretativa" (IS.M), consistente en el anlisis de los problemas, el estudio. de su

relacin y el agrupacin por armidad. El ISM analiza los efec~os negativos o positivos

de cada variable respecto a todos los dems, determinando las interacciones ms

destacadas, y la constelacin de problemas basta formar el sistema global.

~ Para la identificacin de las variables clave se utiliza el mtodo conoci(Jo como "anlisis

estructural". Este supone que todo sistema est compuesto por partes interrelacionadas

que conforman una estructura. El anlisis estructural pretende poner de relieve la

11

relaciona todos los componentes de mismo. El anlisis estructural se puede utilizar

aisladamente o en el contexto de un ejercicio de diseo de escenarios.

Las etapas del anlisis estructural son: a) identificacin de las variables, b) Localizacin

de las relaciones en la matriz del_ anlisis estructural, e) Bsqueda de las variables claves

a travs del mtodo MICMAC. .

~) identificacin de las variables

& la elaboracin de una lista lo ms exhaustiva posible de las variables que

caracterizan el sistema (alrededor de 80 variables), constituido por el fenmeno

estudiado y su contexto.

Cualquier tcnica de creatividad puedesestructuradas con los actores implieados en el sistema estudiado.

Las variables internas son las que caracterizan el sub$!sfema objeto de estudio;

las externas son las que constituyen el contexto.

b) Localizacin de las relacjones en la matriz de anlisis estructural

El anlisis de la relacin entre dos variables debe responder a las siguientes

preguntas: l.Fiierce la variable i una relacin efectiva sobre la variable j, o la

12

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Jweaaw&ti"Mliliwu+~laSR~-.dD~#aw~~.Wx~&.hi'n.;.mm""'*"'&;m i;;. t;

ambas dependen de una tercera variable?; y 3. ,la relacin entre i y j es directa, o ms bien se realiza a travs de otra variable r de las incluidas en la lista?.

Tambin hay que tener en cuenta el efecto potencial en el futuro. Variables que

en la actualidad no ejercen ninguna o poca influencia podran ser ms importantes en el futuro en otro contexto.

La relacin puede ser de distinto grado: Muy fuerte, fuerte, intermedia, dbil,

muy dbil y pontenciales. En la prctica .8e suele trabajar con un mximo de 10 6 15 variables.

La puntuacin puede ser de O cuando no hay relacin y de 1 cuando la hay.

e) bsqueda de. las variables clave

Despus de establecer una lista completa de las .variables a tener en cuenta, se

procede a reducir la complejidad y a elegir las variables claves a estudiar."

Un prinier examen de fo_nna directa de la matriz permite identificar las variables que ejercen una mayor influencia (suma de las. lneas), y las .variables ms

:: dependienteS (suma de las columnas).

Un examen exhaustivo de las relaciones directas e indirectas entre variables,

13

apliacada a una clasificacin), proporciona:

l. Una jerarqua de las variables externas en funcin de su impacto directo e indirecto sobre las variables internas.

2. Una jerarqua de las variables internas en funcin de su sensibilidad a la evolucin del contexto general.

La identificacin de las variable$ ~~ve, y de las relaciones directas o indirectas,

da pi a la formulacin de cuestiones y al proceso de reflexin sobre las

probables situaciones futuras.

2.3 Anlisis de las dimensiones

La def"micin de las const.eladones de problemas pondrnde relieve las dimensiones del

sistema, que incentivar una reflexin profunda del mismo. Se trata de reconocer los

peiles esenciales del sistema estudiado.

3. La. actividad prospectiva

IA:t fase prospectiva pretende, por una parte, el anlisis terico pormenorizado de toda

la informacin que se ha obtenido en la fase exploratoria, y, por otra, completar dicha

14

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11, ..

.

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futura.

La actividad prospectiva tiene dos fases: La aplicacin del mtodo Delphi y el diseo de

escenarios.

3.1 La aplicacin del mtodo Delphi

El estudio Delphi es una prediccin de tipo cualitativo de consulta a expertos,

preguntndoles sobre los sucesos que van ~ afectar en el futuro al sistema y su

valoracin. El objetivo e5 conseguir un nivel adecuado de convergencia en las respuestas que agrupe las diferentes perspectivas que sobre el futuro tiene cada actor.

En el diseo del cuestionario debe prestarse especial atencin a la inclusin de todos los

eventos relevantes, y a los actores pertinentes.- Fstos deben indicar . respecto a cada

suceso su grado de importancia (del a 5), y el ao de ocurrencia del suceso.

El mtodo Delphi es, como decimos, una forma especial de cuestionario. La

caracterstica principal de este mtodo de. recoleccin de datos es asegurar el anonimato.

de los participantes, la retroalimentacin e interaccin controlada y el tratamiento

estadstico de los datos.

El mtodo Del phi consiste en la utilizacin sistemtica deJ juici de los expertos sobre

15

1 1 i

.;;..

-~

~ "!:"

SELECCIONY CLASIFlCAClON DE EXPERTOS

ETAPAS DEL METODO DELPID

.L-ELAB--0-RA-C-lo_N_usr...,...._A_D_E_s_UCESOS __ .....f------...:)>~ 1 SELECClON DE LOS SUCESOS lMPORT~ 1 \lf

ELABORAClON DEL CUESTIONARlO N"l ~------;~' PREGUNfAR FECHA E lMPORTANClA. E _ INCLUIR PREGI,INTA ABIERTA

1 ANAUSIS DE RESULTADOS! .,,

ELABORAClON DEL CUESTIONARIO N: 4 1 ..... 1 "7

1

I-N D ICACION DEL ES P ACI-0 INTERCUARTILICO RECORDATORIO DE LA RESPUESTAS ANTERlOR PEDIR NUEVA RESPUESTA RAZONES PARA ESA RESPUESTA

lNDICAClON ESPACIO INTERCUARTILICO INDICACION DE LOS ARGUMENTOS FAVORABLES O EN CONTRA LAS FECHAS MAS CERCANA Y MAS LEJANA PEDIR NUEVA RESPUESTA

INDICACION ESPAClO INTERCUARTIUCO INDICACION DE LOS ARGUMENTOS FAVOR!JILESO EN CONTRA LAS FECHAS MAS CERCANA O MAS LEJANA PEDIR RESPUESTA FINAL

EXPERTOS CONTESTARON 3 ENVlO -1----->:::>~

el tema estudiado. Este juicio se obtiene mediante cuestionaftos sucesivos que permiten poner

16

Cabe, tambin, ponderar estas respuestas mediante la autoevaluacin del grado de

competencia en el tema concreto sobre el que se emite el juicio.

La complejidad del futuro explica la creciente utilizacin de tcnicas llamadas intuitivas para. su previsin. La reflexin intuitiva se ha utilizado como tcnica auxiliar de la reflexin

cientfica.

Una va de mejora del mtodo Delphi puede ser la utilizacin de las nuevas tecnologas de la informacin, con el fin de hacer ms rpida la circulacin de los cuestionarios. Tambin

se puede organizar workshops para discutir los resultados finales del mtodo Delphi.

3.2 El diseo de escenarios

_El escenario es la descripcin sucinta de los aspectos ms destacados de una de~rminada

situacin real. Un escenario, para nuestros propsitos, es una descripcin de cmo ser o

debe ser algo en el futuro. El mtodo de diseo de escenarios es til para estimular la

reflexin estratgica colectiva, potenciar la comunicacin en la organizacin, mejorar la

flexibilidad interna frente a las incertidumbres del medio ambiente de la organizacin y .

reorientar las decisiones en fu~cin del contexto futuro.

3.2.1 Los tipos de escenarios

17

de los eventos que permiten pasar desde la situacin presente a dicha situacin. Normalmente

se distingue entre escenarios posibles, es decir, todo aquello que es posible imaginar; los

escenarios realizables, es decir, todo aquello que es posible teniendo en cuenta las

restricciones; y los escenarios deseables que se encuentran en el mbito de lo posible pero

no son necesariamente realizables. Cada uno de estos escenarios pueden clasificarse segn

. su probabilidad como ~cenarios tendenciales o normativos.

~. Escenario tendencia!: Corresponde a la situacin futura ms probable (futuro lgico), teniendo en cuenta las tendencias de cambios percibidas en la realidad. En todo caso

no se trata de una extrapolacin simpe de dichas tendencias, ya que es probable que

acontezcan cambios en las mismas.

En el diseo del escenario tendencia! deben tenerse en cuenta los siguientes pasos:

situacin de los elementos clave en el presente a partir del nlisis del entorno,

situacin de los elementos clave en el horizonte temporal considerado, consideracin . 1

. de las dimensiones del sistema.

~ Escenario normativo: Supone la fijacin del escenario futuro deseado, con dosis de realismo, y la indicacin de las etapas de realizacin de forma regresiva.

Cuando se analiza un fenmeno simple suelen plantearse, como mnimo, tres escenarios: el

previsible, producto de la extrapolacin de las tendencias presentes; el optimista, en el caso

de que se produzcan cambios positivos no previstos, y pesimistas, en el caso de que se

18

Cuando el fenmeno estudiado tiene muchas dimensiones relevantes, la combinacin de todos

los aspectos y su evolucin en el futuro puede dar lugar a mltiples escenarios; ya que todos

las dimensiones relevantes del fenmeno estudiado deben tenerse en cuenta.

3.2.2 Para qu son usados los escenarios?

En general, la descripcin de un escnario tiene como finalidad reflexionar sistemticamente

sobre el futuro, siendo una va eficaz para facilitar la integracin y la comunicacin en el

proceso de prospeccin, planificacin y accin. Los escenarios permiten integran informacin

proveniente de distintas fuentes y distinto tipo en una nica previsin (informacin

cuantitativa y cualitativa por ejemplo). Tambin facilitan la C()municacin entre distintos

sectores o grupos implicacidos en los procesos de cambio.

Por otra~' ms concretamente, el mtodo de escenarios puede tenertres usos diferen~> Y . primero, como mtod() para la evaluacin de las polticas o acciones emprendidas,

determinando si stas potencian o iQ.hiben el logro de los objetivos propuestos; segundo,

conocer qu efecto tendran polticas y estrategias concretas bajo diversas condiciones, y

tercero, los escenario"s pueden proporcionar un bagaje comn a un grupo de trabajo, a los

actores sociales o a una organizacin para actuar coordinada y coherentemente.

~Los objetivos del mtodo de escenario son los siguientes:

19

de las variables que caracterizan el sistema estudiado.

* A partir de la identificacin de las variables clave, determinar los actores

fundamentales implicados, analizar sus estrategias y los medios de que. disponenspara

alcanzar sus objetivos.

*Describir, en forma de escenarios, la evolucin del sistema estudiado teniendo en

cuenta las evoluciones ms probables de las variables claves y a partir de distintas

hiptesis sobre el comportamiento de los distintos actores. Comprende dos fases: la

construccin de la base y, a partir de la base, la elaboracin de escenarios alternativos

previsibles.

-\ El enfoque de escenarios difiere del enfoque economtrico, en los dos casos se disean

escenarios futuros pero el enfoque .de escenarios se basa en la bsqueda de las variables

explicativas, en los escenarios ms probables y en el juego de hiptesis sobre indicadores 1 explicativos; el enfoque econontrico se . basa en la seleccin de indicadores, en el .

establecimiento de los modelos y en las pruebas y ajustes del mismo. Las dos primeras etapas

se corresponden. La tercera es propia del enfoque de escenarios y la que da su naturaleza

pro.spectiva, y no de simple previsin, a este mtodo.

3.2.3 Criterios para el diseo de escenarios

En realidad hay muchas maneras de construir escenarios, unas sencillas y otras muy

20

~. ~

anlisis del sistema, retrospectiva, estrategias de actores y elaboracin de escenarios.

Los criterios para disear escenarios son6:

a) Identifieacin de las dimensiones del tema a estudiar.

b) Determinacin de los destinatarios del trabajo y la forma apropiada de presentacin

de la informacin.

e) Consideracin del alcanee temporal de nuestro estudio.

d) Especificacin del contexto social. general y de las condiciones especficas.

e) Eleccin de las variables clave.

t) Decidir el nmero de escenarios y su peso.

g) Construir y presentar los escenario~

a) Identificacin de las dimensiones del tema a estudiar

Un primer paso es la definicin del tema a estudiar y las variables que le caracterizan .. La

identificacin de las variables depende del propsito que se persiga con el diseo de los

escenarios. Estas variables deben ser relevantes para los. propsitos, y su calidad depende de

la informacin disponible o de la que es posible disponer a lo largo del proceso de diseo

de los escenarios.

21

Hay que tener en cuenta que los escenarios son diseados para un destinatario especfico o

un grupo de destinatarios, bien sean instituciones pblicas o privadas. El foco de atencin

de los escenarios debe estar relacionado con las necesidades e intereses de los destinatarios.

El formato y presentacin de tos e8cenarios deben reflejar no slo el inters de los

destinatarios, sino tambin el tipo de informacin y el estilo de presentacin ms apropiados.

Por ejemplo, escenarios para un audiencia popular no deben ser presentados con un formato

tcnico. De la misma forma, escenarios para una audiencia profesional, como economistas,

debe incorporar tcnicas econmicas sofistica~ ..

e) El calendario

El plazo temporal en el que se sita el escenario es fundamental. Por ejemplo, un escenario

a un ao vista supone que en ese horizonte temporal segu~ dominando las condiciones y '

tendencias actl.Iales. Por el contrario, un escenario a muy largo plazo hace extremadamente

difcil prever las condiciones. En estos casos, tiene un mayor peso la especulacin y la

imaginacin.

El diseo de escenarios .es una mezcla de tcnicas matemticas y tcnicas intuitivas, tales

como anlisis de tendencias, opinin de expertos, modelizacin, etc.

22

Es fundamental delimitar el entorno del tema de estudio. El contexto dado es el elemento ms

importante de cualquier ejercicio de diseo de escenarios. Todo el tiempo dedicado a

ex~minarlo es rentable. El contexto suele ser de dos clases: contexto general, relativo a las

condiciones econmicas, polticas, societales, medio ambientales, demogrficas y

tecnolgicas; y contexto especfico, relativo al tema de estudio. Por ejemplo, en el diseo

de escenarios de los servicios de telecomunicacin en Espaa, la balanza comercial de las

telecomunicaciones, la situacin del sector electrnico espaol, los competidores, la

legislacin, etc.

En el anlisis del contexto se puede utilizar la tcnica DAFO consistente en la determinacin

de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que caracterizan nuestro objeto de

estudio.

Dentro del contexto hay que prestar una gran atencin a las tendencias de cambio y al clculo

de la probabilidad de sus consecuencias.

e) Las variables clave

Las variables clave vienen determinadas por el destinatario y los objetivos del diseo de

escenarios. Los escenarios pueden ser unidimensionales (una variable) o multidimensionales

(varias variables). Cuanto ms variables tiene el escenario ms complejo es su presentacin.

Por lo tanto, aunque conviene que el escenario diseado sea completo, no debe aadirse

23

El diseo de escenarios debe especificar las relaciones entre las variables y las relaciones

entre variables y las condiciones del contexto. A cada variable hay que asignarle la

probabilidad de ocurrencia.

f) El nmero de escenarios

Para escenarios cualitativos, hay que seleccionar la variable ms determinante y sus posibles

comportamientos. Para escenarios cuantitativos, hay que seleccionar los datos de la variable'

ms probable y mbito de variacin.

g) Disear y presentar escenarios

Lo primero que hay que disear es el "molde" que cada escenario seguir y que har

comparables unos escenarios y otros. Ese molde deber rellenarse con datos disponibles y

fiables.

Despus hay que buscar el medio ms adecuado para presentar los escenarios: informe

tcnico, pelcula, de forma ms literaria, etc.

24

1.

l l. 1

1

3.2.4.1 Construccin de la base

Esta imagen d~e tener las siguientes caractersticas: detallada y profuQ.da en los niveles

cuantitativos y cualitativos, global (que comprenda los mbitos de la economa, la tecnologa,

la poltica, la sociologa, la ecologa, etc.), Consiste en definir lo ms detalladamente posible

IFASE

llFASE

ID FASE

IV FASE

V FASE

VI FASE

figura2

FASES DEL METODO DE ESCENARIOS

DESCRIPCION

DEFINICION DEL FENOMENO .

DELIMITACION DEL FENOMENO

ANALISIS INTERNO Y EXTERNO

DETERMINACION DE LAS VARIABLES

CLAVE

ANALISIS DE LA ESTRATEGIA DE LOS

ACTORES

HIPOTESIS SOBRE LA EVOLUCION FUTURA

DE LAS VARIABLES CLAVE

DESCRIPCION DE ESCENARIOS

25

METO DO

GRUPO DE TRABAJO

ANALISIS

ESTRUCTURAL

(MICMAC)

GRUPO DE TRABAJO

ANALISIS DEL JUEGO

DE ACTORES

ENCUESTA SMIC

GRUPO DE TRABAJO

relieve las tendencias pasadas (anlisis retrospectivo) y los hechos portadores de futuro,

explicativa del sistema.

La construccin de la base comprende la delimitacin del sistema, determinacin de las

variables esenciales y la estrategia de los actores.

En cuanto a 1~ delimitacin del sistema es necesario encontrar el equilibrio, no excluyendo

elementos tcnicos, polticos,- etc, que sin tener importancia en el presente para el fenmeno

estudiado, si. puedan tenerla en el futuro; y sin -tratar de hacer para cada estudio una

prospectiva mundial.

Para delimitar el sistema hay que elaborar una lista lo ms completa posible de las variables

cuantitativas o cualitativas que deben tenerse en cuenta, tanto externas como internas. La

determinacin de las variables puede obtenerse a _travs de entrevistas con especialistas,

brainstorming, y en general todas las tcnicas de creatividad. Hay que tener una gran dosis

de imaginacin para considerar todas las variables posibles.

La aplicacin de las tcnicas de DAFO y ANALISIS ESTRUCTURAL en esta fase tiene por

finalidad de analizar la relacin entre las variables. El anlisis estructural ya se ha .

considerado con anterioridad, veamos ahora la tcnica DAFO.

26

~-

desarrolla en distintas etapas7:

a) Conceptualizacin del perfil de la organizacin (misin, mbito geogrfico,

situacin respecto al mercado, configuracin organizacional.

b) Identificacin y evaluacin de las influencias de tipo econmico, societal, poltico,

demogrficO, tecnolgico y de la competencia.

e) Hacer predicciones de la evolucin del futuro.

d) Anlisis de las fortalezas y debilidades segn actividad y parte de la organizacin.

e) Desarrollo alternativo.

f) Opciones estratgicas.

A partir de la informacin obtenida se elabora una matriz con los factores externo.s y los

internos, dando lugar a cuatro cuadrantes: Fortalezas y Oportunidades (maxi-maxi),

Debilidades y Oportunidades (mini-maxi), Fortalezas y Amenazas (maxi-mini) y Debilidades

y Amenazas (mini-mini).

Un aspecto fundamental de todo ejercicio de prospectiva es elestudioretrospectivo de 1~

realidad. Se trata con ello de explicar el devenir del presente; sobre todo, las tendencias de

27

El ANALISIS RETROSPECTIVO Y DE LOS PROYECTOS FUTUROS permite evaluar la

variables presentes, que quiz son demasiado coyunturales, los invariantes del sistema y la

evolucin de las variables relevantes.

En la construccin de la base hay que considerar, como decimos, la estrategia de lo~ actores

que junto con las tendencias de cambio determinarn el futuro.

Segn el mtodo MACTOR, de Godef!, para el anlisis de las estrategias de los actores

deben tenerse en cuenta las siguientes etapas:

Etapa 1: Construir el cuadro de las estrategias de los actores

Se utiliza para conocer los objetivos de cada actor. y su estrategia. Es un

cuadro donde hay tantas lneas y columnas como actores. En las casillas

diagonales se encuentra la identificacin del actor: fmalidad, objetivos~

proyectos, medios, etc. Las restantes casillas indican los intrumentos de que

dispone cada actor para influir sobre los dems actores.

La seleccin de los actores (alrededor de 10) viene determinada por la relacin

de los mismos hacia las variables clave.

La informacin obtenida en las etapas anteriores permite conocer las.

28 .-.\

Fase 2: Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociados

Cada actor social tiene una estrategia determinada. El encuentro de estrategias

permite determinar posibles conflictos o alianzas entre los distintos actores.

Fase 3: Situar cada actor en relacin con los objetivos estratgicos (matriz de

posiciones)

El mtodo MACTOR propone un~ representacin matricial actores/objetivos

que permite resumir la posicin de cada actor respecto a cada objetivo.

Fase 4: Censar y evaluar las tcticas posibles en funcin de jerarquas de objetivos

La determinacin del conflicto potencial o la alianza se obtiene de la matriz

actores/objetivos. De la lectura de esta matriz se puede representar un grafo

(de alianzas o de conflictos).

Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerZa. y formular recomendaciones estratgicas

La eleccin de los objetivos estratgicos prioritarios y la defmicin de las

tcticas (de alianza o de confrontacin). dependen de las relaciones de fuerza.

entre los distintos actores sociales, que quedan bien reflejados en el cuadro

29

i

Fase 6: Preguntas clave para el futuro.

Se relacionan los factores que pueden afectar las relaciones entre actores. Se

trata de determinar las posibilidades de cambio en las variables que afectan a

los actores, y en qu medida puedan influir en la dinmica de cambio del

sistema~

3.2.4.2 Elaboracin de escenarios

Ya.hemos indicado que la elaboracin de escenarios se hace en base a distintas hiptesis, rris

o menos probables.

los METODOS DE EXPERTOS ( Delphi y Cross Impact) permiten elegir el escenario ms

probable. Uno de estos mtodos, el SMIC (Sistema y Matriz de Impactos Cruzados), consiste

en consultar a los expertos sobre la probabilidad de que acontezca o no la hiptesis

considerada .. Tomando como referencia dicha opinin se obtiene, por una parte, el escenario

exponencial o referencial, que es el esperado; y por otra, el escenario normativo o

contrastado, optimista o pesimista-, que describe la evolucin deseada.

o

Los impactos cruzados es la denominacin de un grupo de tcnicas que pretenden determinar

la probabilidad de un grupo de eventos en el futuro. Una de las caractersticas fundamentales

del mtodo es el tener en cuenta. las interacciones entre los fenmenos.

30

). r f

es decir, una representacin formal de la interacciones entre variables significativas,

determinando la relacin causa efecto de una variable sobre otra.

Uno de los mtodos ms conocidos se denomina SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos

Cruzados).

l. SMIC

Su apliacin exige la elaboracin de un cuestionario que se enva por correo a un

grupo de expertos, entre 30 y 100. Al experto se le pide que evale la probabilidad

de que acontezca un evento determinado en una escala de 1 (probabilidad muy baja) -

a 5 (probabilidad muy alta); as como que asigne en forma de probabilidades

condicionales, la realizacin del evento en funcin de todos los dems. Probabilidad

de i si j se realiza, . y probabilidad de i si j no se realiza. Cuando el evento es

independiente se le asigna la nota 6.

Previo a ~a aplicacin de este cuestionario (entre 60 y 80 preguntas), deben haberse

detectado los eventos ms relevantes, mediante el anlisis estructural y la definicin

de la estrategia de actores.

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FASES PARA EL DISEO DE ESCENARIOS

EVOLUCION DE LAS VARIABLES CLAVE

HIPOTESIS CLAVES PARA EL FUTURO

(encuesta SMIC)

JUEGO DE HJllOTESIS MAS PROBABLES

DISEO DE LOS ESCENARIOS

t (Caminos desde el presente. hasta las imgenes.fmales) 1

~ ! ~ . 4. La fase normativa: el futuro ptimo ~-

~ ~ Esta parte normativa desarrolla las propuestas y recomendaciones que de seguirse daran ~ i 1 lugar al formalecimiento de la capacidad estratgica. de la organizacin. 1 ~. f ~-1 J i 1 i f.

~ ~ ,.,

~ fe "it

~ ftf.

32

}.

~ .

..

3.

1

*Dimensiones: Vienen dadas por la agregacin de eventos de la misma naturaleza

*Evento: Fenmeno detectado en el anlisis de la realidad

*Variables: Evento a integrar en el estudio

* Misin: Propsito general de la empresa, en el presente y en el futuro

* Objetivo/meta: Un blanco especfico dentro del marco de la misin

* Proyeccin: Evaluacin formal del futuro

* Poltica: Una decisin petmanente que sirva como gua, lmite o

restriccin

* Planificacin estratgica: La determinacin y anlisis de oportunidades/tendencias futuras

en el medio ambiente y fuerzas y debilidades en la organizacin; y la formulacin de

decisiones considerando los recursos necesarios para lograr los objetivos planteados

* Planificacin operacional: Asignacin de recursos a las tareas consideradas para el logro

de los objetivos

* Invariante= fenmeno que se supone permanente hasta el h

i' ;

proyecto.

* Conflicto: Un con:flicto puede nacer de la confrontacin de estrategias antagnicas entre

actores, o la confrontacin de dos tendencias.

NOTAS Y REFERENCIAS BffiLIOGRAFICAS

l. GODET, Michel, Prospectiva y Planificacin estratgica, SG Editores, Barcelona, 1991, p. 30 .

2.NEUMANN, John von and MORGENSTERN, Oskar, Theory of Games and Economic Behavior, John Wiley & sons, Princeton University Press, 1944.

3.CHANDLER, Alfred D., Strategy and structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, The MIT Press, Cambridge Mass., 1962.

4.SLOAN, Alfred, My years with General Motors, Doubleday and Company In e. , Garden ci ty, N. Y., 19 6 4

5.ANSOFF, Igor, corporate Strategy. An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw Hill, N.Y., 1965.

6. PORTER, Alan et al., Forecasting and Management of Technology, John Wiley & Son, INC, New York, 1991, pp. 263-269

7. WEIHRICH, H., 11The TOWS matrix- A Tool for Situational Analysis", LRP, vol. 15 nS2 2, 1982

8.GODET, Michel, Problemas y Mtodos de Prospectiva: Caja de herramientas, Unesco/ProspektikerfFuturibles, Paris, 1990, p. 35

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