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Métricas para el Servicio de Atención al Cliente en Medios Sociales Cómo pasar de la supervisión de las métricas a la implementación de un modelo de medición estratégica y del promedio de tiempo de gestión a los sentimientos Proporcionado por © 2010, Social Media Today, LLC Patrocinado por

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Métricas para el Servicio de Atención al Cliente en Medios SocialesCómo pasar de la supervisión de las métricas a la implementación de un modelo de medición estratégica y del promedio de tiempo de gestión a los sentimientosProporcionado por

© 2010, Social Media Today, LLC

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3 Parte 1: Introducción Esteban Kolsky | Presidente y fundador de ThinkJar

5 Parte 2: Cuatro pasos para lograr la Excelencia en el Marketing de Redes Sociales B2B con SAP Community Network Gail Moody-Byrd | Directora Ejecutiva de Ecosistema Global y Marketing de Partners de Comunidades de SAP AG

8 Comentarios de Esteban Kolsky

9 Parte 3: Servicio de Atención al Cliente en la Era de los Medios Sociales Mitchell Lieberman | Presidente y director general de Comity Technical Advisors

11 Comentarios de Esteban Kolsky

12 Parte 4: La Importancia de Medir la Nueva Experiencia del Servicio de Atención al Cliente Becky Carroll | Fundadora y presidenta de Petra Consulting Group

15 Comentarios de Esteban Kolsky

16 Parte 5: ¿Su servicio de Atención al Cliente es de Primera? Frank Eliason | Vicepresidente senior de Medios de Comunicación Interactiva de Citibank

18 Comentarios de Esteban Kolsky

19 Parte 6: Cómo Crear una Estrategia de Gestión Esteban Kolsky | Presidente y fundador de ThinkJar

22 Lectura adicional

Métricas para el Servicio de Atención al Cliente en Medios SocialesCómo pasar de la supervisión de las métricas a la implementación de un modelo de medición estratégica y del promedio de tiempo de gestión a los sentimientos

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Muchas funciones empresariales han evolucionado desde que las empresas empezaron a adoptar las estrategias de comunicación interactiva hace cinco o seis años, pero una se ha quedado atrás: el Servicio de Atención al Cliente.

Esto resulta un tanto curioso, ya que la mayoría de aplicaciones de lo que se denomina CRM social o “empresa social” se centran en el servicio de atención al cliente.

¿Cómo es posible?

Siempre que hay una transformación en la sociedad, las tecnologías o los modelos empresariales han exigido una transformación similar en el Servicio de Atención al Cliente (véase la imagen 1).

A través de nuestra experiencia, hemos descubierto que los cambios de mayor éxito implicaban la modificación de la estrategia de medición y las métricas y métodos utilizados en dicha estrategia. La modificación de la estrategia de medición general ayuda a justificar el cambio, crea un nuevo caso empresarial, se centra en el retorno de la inversión y, generalmente, destaca lo que importa y lo que hace que la empresa avance.

Actualmente, la era de las redes sociales está colocando bajo presión al Servicio de Atención al Cliente para que se convierta en un “Servicio de Atención al Cliente en medios interactivos”, lo que implica que se deben volver a evaluar las métricas actuales y los métodos de recopilación, análisis y generación de informes sobre las mismas y, en última instancia, que se debe crear una nueva estrategia de medición.

Este e-book incluye artículos de profesionales del Servicio de Atención al Cliente que han trabajado en primera línea en la transición hacia un Servicio de Atención al Cliente en medios interactivos. En conjunto, constituyen una guía que le ayudará a comprender los cambios necesarios y poder aplicarlos en su empresa.

IntroducciónEsteban Kolsky | Presidente y fundador de ThinkJar1

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Imagen 1

Evolución del Servicio de Atención al Cliente Funcional

Surgen Nuevos Canales

Propietario del Contacto

Uso del Canal

Estratégico

UCSurgen las Solicitudes de Servicio

Surgen las Solicitudes de Servicio

Propietario del Centro

de Atención Telefónica

El cliente utiliza el teléfono

1980 1990 2010

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Parte:

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Si se limita a buscar un conjunto de métricas que se deben implementar, no las encontrará. A medida que lea los artículos de expertos en este e-book, descubrirá que no existe un conjunto de métricas específico que pueda adoptar; su empresa tendrá que decidir qué datos son útiles para su estrategia en redes sociales y deberá buscar la manera de recopilarlos y utilizarlos. Nosotros le explicaremos dónde buscar y cómo utilizarlos, pero lo demás depende de usted.

Empecemos.

La Necesidad de Modificar las Estrategias de MediciónPuede preguntarse si realmente necesitamos modificar constantemente las estrategias de medición o si sencillamente podemos añadir unas cuantas métricas (o métricas para los medios interactivos) más a nuestra estrategia actual. Es sencillo, el hecho de conservar la misma estrategia de medición indica que no ha cambiado nada en su empresa y que los nuevos canales se van añadiendo como simples canales unidireccionales. Los clientes pueden formular preguntas (y quizás obtener respuestas) o la empresa puede colgar información (que quizás los clientes buscarán y leerán). El hecho de no modificar la estrategia de medición implica que la empresa no se preocupa por lo que ocurre, sino que se limita a reaccionar ante las presiones externas, en lugar de desarrollar una estrategia interna basada en objetivos perfectamente definidos y el uso de canales sociales como medio para alcanzar dichos objetivos.

De modo que sí, necesita modificar su estrategia, con todo lo que ello implica. Empecemos con un caso práctico para destacar el cambio de estrategia de una empresa. Se trata de un ejemplo excelente de Gail Moody-Byrd, de SAP, sobre cómo modificar una estrategia de medición para sacar el máximo partido de los medios de comunicación interactivos.

Introducción (continuación)

Parte:

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Cuatro Pasos para lograr la Excelencia en el Marketing de Redes Sociales B2B con SAP Community NetworkGail Moody-Byrd | Directora Ejecutiva de Ecosistema global y Marketing de Partners de la comunidad de SAP AGDurante los últimos 12 meses, hemos estudiado cómo integrar de manera eficaz las plataformas sociales más populares en las actividades de comunicación y marketing de SAP Community Network (SCN), lo que ha ampliado las opciones del equipo principal de proporcionar valor a los miembros de nuestra comunidad. Este breve caso práctico resume el enfoque del equipo de marketing de la comunidad de SAP y los resultados que han obtenido hasta el momento.

SAP Community Network ya es una comunidad vibrante y altamente eficaz formada por más de dos millones de clientes, partners y expertos de SAP en más de 200 países. Cada mes atrae a un millón de visitantes esporádicos, tiene más de dos millones de visitas en total y, durante el 2009, 99.000 miembros participaron activamente en la comunidad. SCN ha sido reconocida frecuentemente como líder mundial. Según Charlene Li, de Altimeter, en agosto de 2009, “SAP se sitúa entre las diez marcas más valiosas del mundo gracias a su forma de aprovechar los medios sociales para interactuar con sus clientes”. ¿Qué podrían aportar las redes sociales más populares a esta comunidad ya de por sí ejemplar?

Cuatro Pasos para lograr las Mejores Prácticas en el Marketing de Medios Sociales 1. Auditoría de las Actividades en Redes Sociales ActualesEmpezamos con una auditoría durante la cual investigamos tanto las propiedades como la manera de utilizar las redes sociales que utilizaban los miembros de SCN y las personas interesadas en SAP de todo el mundo. Gracias a nuestra auditoría, descubrimos más de 50 sitios sociales relacionados con SAP entre Facebook, LinkedIn y Twitter (a los que agrupamos como “propiedades de amplificación”), y YouTube, Flickr y Slideshare (a los que clasificamos como “propiedades de sindicación”).

A partir de dicha auditoría, el equipo de marketing de SCN identificó la necesidad de construir una arquitectura social única de propiedades conectadas con SCN, uniformemente corporativa, con una visión clara del rol de cada propiedad a la hora de aumentar su alcance (buscando nuevos simpatizantes de SAP y personas que no conocieran SCN) y la inmediatez de SCN.

2. Organización mediante una Arquitectura de Medios SocialesNuestro siguiente paso fue optimizar nuestras nuevas propiedades oficiales en redes sociales de SCN, definir las mejores prácticas y formar a nuestro equipo en la

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Parte:

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organización de los canales para lograr la máxima eficacia. En lo relativo a Facebook y Twitter, se implementó una estrategia para ampliar el contenido de SCN y SAP para sus seguidores y para atraer a los miembros hacia un diálogo más profundo sobre los canales sociales y, en última instancia, sobre la propia SCN. Por lo que respecta a YouTube, transformamos nuestro modelo de historias de éxito y testimonios de clientes, y lo utilizamos para ofrecer testimonios creados por los miembros de la comunidad y grabados de manera informal con cámaras de vídeo, lo que ofrecía un nivel de autenticidad mucho más eficaz que el mejor folleto de marketing. Una vez organizada nuestra estrategia de propiedades, creamos las “Directrices sobre medios sociales de SAP Community Network”, que documentan el flujo de contenidos existente entre SAP Community Network y las propiedades en redes sociales situadas fuera de nuestro dominio.

Aplicamos un sentimiento corporativo coherente de SAP Community a todas las ampliaciones de nuestras redes sociales con el objetivo de crear un punto de conexión para los usuarios de todas las plataformas y diferenciarnos del resto de cuentas relacionadas con SAP.

3. Comprobación de las Herramientas y Optimización del ContenidoEstamos llevando a cabo un proceso de comprobación de las herramientas cuyo objetivo es permitirnos planificar, estructurar y desplegar contenido y conversaciones en nuestros canales de redes sociales y agrupar los temas en “campañas” para medir los niveles de participación en los temas de cada plataforma.

Se ha producido una rápida proliferación de herramientas de audio, amplificación y medición de medios sociales en el mercado y, en base a ello, hemos descubierto que el proceso de comprobación resulta fundamental para identificar las herramientas que satisfacen nuestras necesidades específicas como comunidad bien fundamentada y de carácter continuo para la que los canales sociales tan solo son una extensión de las conversaciones que ya se habían establecido firmemente.

Hemos descubierto, por ejemplo, a partir de un proceso de prueba de 90 días con un distribuidor, que las herramientas de audio no añadían ningún valor en esta etapa de nuestro desarrollo, ya que el resultado de conversaciones completamente nuevas a partir de herramientas de audio Web era demasiado bajo para nosotros. Nuestra página, SCN, era la fuente de contenido de máxima calidad sobre los temas en los que nuestro público participaba con más frecuencia y los expertos de SAP de mayor influencia ya colaboraban en nuestra página principal. Una vez superada esta fase de comprobación, nuestro objetivo se centró aún más en la identificación de los clientes y partners de nuestro ecosistema que no conocían SCN y que podrían beneficiarse de la colaboración en esta comunidad.

4. Definición de Métricas Significativas y Generación de Informes sobre los Resultados MensualesUna vez definido claramente nuestro objetivo de crear plataformas vibrantes y organizadas que refuercen y amplíen el alcance de la comunidad y generen una buena reputación para SCN, sabíamos que resultaría fundamental establecer objetivos, realizar un seguimiento

Cuatro Pasos para Lograr la Excelencia (continuación)

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Parte:

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del progreso y repetir estos pasos a lo largo del proceso.

Cada mes recopilamos, analizamos y enviamos a nuestro equipo ejecutivo los resultados de las siguientes métricas clave:• Usuarios de redes sociales (recuento total)• Interacciones• Impresión• Índice de conversión• Índice de interacción

Estos indicadores se analizan de manera más detallada que las métricas habituales de seguidores, etc., porque debemos gestionar, además de la cantidad, la calidad de nuestro compromiso. Nuestros miembros más exigentes, muchos de ellos expertos en su área y con altas expectativas, están acostumbrados a comprometerse en un discurso de alto nivel que proporciona un valor tangible y eliminan o censuran los mensajes de marketing puro. Medimos 34 aspectos diferentes de nuestro rendimiento y externalizamos esta compleja tarea a una empresa especializada en el rápido desarrollo del mundo de las herramientas y las métricas de los medios sociales.

Notificamos nuestros resultados internamente, no solo a nuestro equipo principal de SCN, sino también a una lista interna de interesados y expertos en medios sociales de otros departamentos de SAP. El hecho de compartir los conocimientos con nuestros colegas reduce la curva de formación general sobre medios de comunicación interactiva de nuestra empresa.

ResultadosQueremos pensar que nuestra comunidad de medios sociales realmente “se desvincula del folleto” y proporciona un nuevo nivel de compromiso que cambia el rol del profesional de marketing de creador a conductor.

La participación en todas las propiedades sociales de SCN aumentó un 140% entre junio y julio del 2010 y nuestra página de Facebook personalizada ha crecido un asombroso 400% en ocho meses. También hemos observado un crecimiento mensual coherente del 25% en el número de seguidores de Twitter en @sapcomment, y el tráfico entre los canales de redes sociales y SCN ha aumentado un 41%.

Otra medida de éxito es nuestra tendencia a sacar el máximo partido de estos canales sociales para generar demanda de productos de SAP. Por ejemplo, tenemos webcasts sobre temas en los que una comunidad secundaria se establece (por ejemplo, CRM o comercio minorista) y organiza conversaciones en SCN, Twitter y Facebook para fomentar el interés y la asistencia. Se identifican los asistentes al webcast interesados y se transfiere esta información al departamento de ventas y seguimiento. Los asistentes pueden continuar las conversaciones iniciadas durante el Webcast en nuestra comunidad “always-on” y nuestros canales de redes sociales. Una tercera parte de la serie de seminarios Web generaron miles de registros, asistentes y clientes potenciales (¡todo un récord!).

Cuatro Pasos para Lograr la Excelencia (continuación)

Parte:

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Comentarios de Esteban Kolsky

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Ahora mismo puede que esté pensando que este artículo trataba sobre la transformación del Servicio de Atención al Cliente, no sobre marketing. ¿Por qué este caso práctico habla sobre la modificación de un programa de marketing?

Se trata de una buena pregunta.

Los medios sociales están empezando a asumir el control de la empresa, y el Servicio de Atención al Cliente no es la primera área en la que verá reflejados los cambios (de hecho, como puede haberse imaginado, es el área de marketing). Además, aunque existen infinidad de artículos y casos prácticos que explican cómo los canales sociales están transformando el Servicio de Atención al Cliente, ninguno describe claramente los cambios que se producen en la estrategia de medición o en las métricas.

De hecho, todos los casos prácticos sobre el Servicio de Atención al Cliente que he leído debaten los cambios que se producen en las métricas existentes: número de interacciones, tiempo de resolución, número de llamadas desviadas (el más popular), número de seguidores/miembros de la comunidad, etc., pero no mencionan nada sobre los cambios en la estrategia de medición.

Tal como hemos explicado, el modelo de Servicio de Atención al Cliente está cambiando, y las métricas y la estrategia utilizadas se deben transformar al mismo ritmo. En el siguiente artículo, Mitch Lieberman, de Comity Advisors, habla sobre lo que está ocurriendo en el Servicio de Atención al Cliente con la llegada de los medios sociales.

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Las expectativas de los clientes pueden cumplirse o no, en función de la percepción que tienen del producto que han comprado o el servicio que se les ha prestado, y esta realidad es la misma para una gran empresa que para un negocio familiar. Si una empresa verdaderamente desea convertirse en una empresa centrada en los clientes, agradecerá cualquier opinión que provenga de sus clientes. En esta era de la Web Social, obviamente, una preferencia de cualquier empresa sería la de ser capaz de actuar y responder ante cualquier opinión antes de que sus clientes se pronuncien públicamente. La pregunta fundamental es saber qué implicación tiene para sus métricas operativas, su capacidad de realizar las actividades empresariales cotidianas y el crecimiento de su empresa. El desafío es cómo adaptarse a los tres cambios principales provocados por la Web Social:• Las expectativas de los clientes en lo relativo al

Servicio de Atención al Cliente han cambiado y ahora la mayoría de clientes esperan recibir su servicio cuándo, dónde y cómo ellos quieren.

• Su capacidad, como empresa, de comprender y escuchar lo que dicen sus clientes se ve afectada por su incapacidad de escuchar y medir la importancia relativa de cada opinión.

• Sus clientes quieren comunicarse con usted a través de múltiples canales, pero estos nuevos canales exigen formación y no entran dentro de los grupos de medición estándar, como el promedio de tiempo de gestión (AHT) y los cierres en la primera llamada.

La mejora de la experiencia del cliente puede ir en contra de sus métricas operativas estándar y, al mismo tiempo, plantear un desafío a toda la empresa. Las investigaciones de mercado a menudo se centran en comprender a sus clientes a nivel general, pero no se centran en mejorar la experiencia de los clientes o el rendimiento operativo. Desafortunadamente, lo opuesto también es cierto: centrarse en el rendimiento operativo generalmente no implica comprender a sus clientes o mejorar sus experiencias. El hecho de agrupar ambos conceptos crea una potente combinación que generará una experiencia de cliente mejorada.

Para alcanzar, e incluso superar, las expectativas de los clientes, necesitará disponer de la capacidad, y la habilidad, de oír, escuchar y comprometerse con sus clientes, rápidamente y con la mirada puesta en la creación de relaciones duraderas a largo plazo. A mí me encanta el esquí alpino, pero dado que vivo en el noreste se me plantean una serie de desafíos, como por ejemplo el hielo, las rocas y los restos de árboles cortados. Si la idea principal es bajar con los esquís desde la cima de la montaña, si no puedo adaptarme a las condiciones, que varían en cada ocasión, incluso cada 25 metros, no voy a disfrutar del esquí. Es fácil decirlo y difícil hacerlo, pero el hecho de reorientar el objetivo de las métricas de costes y ahorro de costes hacia el valor y la retención de clientes debe plantearse de nuevo.

Servicio de Atención al Cliente en la Era de las Redes Sociales Mitchell Lieberman | Presidente y Director General de Comity Technical Advisors

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Parte:

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Estructurado versus DesestructuradoAunque a todos nos guste pensar que toda la información que “flota” en la Web Social es útil y está estructurada para que la utilicemos, no es la realidad. La mayor parte de la información implica que la gente comparta sus experiencias con colegas o que expliquen alguna experiencia reciente. Si empieza a incluir estos datos en su centro de atención telefónica, necesitará modificar sus métricas. Cuando las personas comparten este tipo de experiencias, habitualmente esperan una respuesta, ya sea de la empresa (“ofréceme algo”) o de sus colegas (“gracias por el consejo”). Las preguntas reales que debe formularse son sobre qué puede hacer usted, como empresa, con los datos y cómo afectaría a su equipo.

Al pasar a formar parte de la comunidad, podrá obtener información más detallada sobre lo que piensan realmente sus clientes. Desde la perspectiva del Servicio de Atención al Cliente, el hecho de formar parte de la comunidad le permitirá diferenciar a aquellos que simplemente siempre les gusta quejarse de los clientes con problemas reales urgentes. La urgencia es un concepto curioso, ya que depende específicamente de su uso y de si se percibe como buena o mala. Déjenme decir que, por lo que respecta al Servicio de Atención al Cliente, la urgencia es buena, pero permítanme aclarar esto que acabo de decir. Durante la fase de adquisición de clientes

(también conocida como ventas), la urgencia del vendedor se considera posible debilidad, preocupación por la venta o necesidad de ella. Los vendedores siempre intentan equilibrar la balanza de la urgencia en contraposición con la capacidad de respuesta. Por lo que respecta al Servicio de Atención al Cliente, todos los clientes quieren que usted demuestre una “sensación de urgencia” cada vez que él o ella llama, escribe o se pone en contacto con usted. Una vez ya es cliente, el hecho de demostrar una sensación de urgencia es algo muy bueno. En la era de la Web Social, ¿qué información tiene a su disposición para poder responder al cliente y, al mismo tiempo, demostrar la sensación de urgencia adecuada?

Los clientes emplean los métodos que resulten necesarios para atraer su atención, y por eso sus procesos resultan más importantes que nunca. Ahora ya no sirven procesos que proporcionen a sus clientes un camino muy concreto hacia la resolución de los problemas; en su lugar, debe disponer de procesos para escuchar a sus clientes y poder responder de manera rápida y metódica a sus necesidades. Necesita tener la capacidad de medir los sentimientos y el tono, más allá de clasificar a las personas en grupos. Todos estos nuevos requisitos del Servicio de Atención al Cliente modificarán la medición de los centros de atención telefónica estándares y afectarán en mayor medida a las pequeñas empresas que a las grandes.

Servicio de Atención al Cliente (continuación)

Parte:

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Comentarios de Esteban Kolsky

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Imagen 2

Demográficas

Quiénes son los clientes

Eficacia de la empresa

Qué hacen los clientes y cómo trabajan

Eficiencia de la empresa

Qué piensan los clientes sobre la empresa, los productos y los servicios, según aparece públicamente

Operativas ActitudinalesConductuales Sentimentales

CRMCRM social

Evolución de las Métricas de Cliente

Ahora que volvemos al tema, finalmente hablamos sobre el Servicio de Atención al Cliente y sobre cómo está cambiando. Mitch ha destacado algunos puntos muy buenos y ha explicado un caso muy claro sobre lo que debe hacer como empresa para cambiar a dicho modelo. No se trata simplemente de reconocer que el cliente utiliza canales sociales y controla la conversación, sino también de comprender que sus procesos y su manera de trabajar se transformarán con este cambio.

Mitch se centra en la evolución del Servicio de Atención al Cliente, pero también fomenta la evolución de las métricas. La imagen 2 muestra la evolución de las métricas de cliente y nuestra situación en este proceso. Como puede observar, solo estamos empezando a explorar el siguiente nivel de las métricas supervisadas: el nivel sentimental. Para confirmar la afirmación realizada al principio, la estrategia de medición debe cambiar porque ahora ya no se mide lo mismo, no se trata solo de nuevas métricas.

Hasta el momento, las empresas se han centrado en métricas derivadas de los datos internos, en su mayoría, o calculadas a partir de datos externos recopilados para la medición, pero ahora, esta nueva evolución cambia la ubicación de los datos, su significado y la manera que tiene la empresa de utilizarlos.

En el siguiente artículo, Becky Carroll, de Petra Consulting, analiza detalladamente el significado que tiene para la Atención al Cliente el hecho de pasar de medir la eficacia a medir los sentimientos.

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El Servicio de Atención al Cliente siempre ha sido una parte importante de una empresa, pero no siempre se ha priorizado como debería. Los medios sociales están creando la necesidad de ofrecer un Servicio de Atención al Cliente excepcional. Los clientes, tanto empresas como consumidores, disponen de iPhones, BlackBerries, iPads y otros dispositivos móviles y, mediante el uso de dichos dispositivos, interactúan con frecuencia en sus redes sociales.

Cuando algo no va bien desde la perspectiva del cliente, estos no solo se frustran, sino que inmediatamente comparten sus frustraciones a través de Twitter, Facebook y otras páginas. “He estado esperando 15 minutos al teléfono; venga ya, empresa XYZ, ¿dónde estáis?”, “Anoche fui a un concierto al teatro ABC y el sonido era terrible. No pienso volver.”

El Cambio¿Qué significa esto para las empresas?

El uso público del Servicio de Atención al Cliente se ha convertido en un imperativo empresarial. Tanto clientes como competidores pueden ver fácilmente los éxitos, y los fracasos, del Servicio de Atención al Cliente. Como resultado, las métricas que se utilizan actualmente para medir los resultados de las interacciones del Servicio de Atención al Cliente no son totalmente adecuadas para captar este nuevo mundo. Es necesario volver

a plantearse determinadas cuestiones. No queremos deshacernos de las métricas existentes, pero las empresas necesitan integrar maneras de medir las nuevas interacciones para comprender el éxito (o el fracaso) de sus procesos de atención al cliente.Con el objetivo de comprender este cambio, debemos tener presentes las expectativas de los clientes en lo referente a la experiencia del servicio. Los clientes buscan: • Rapidez: desean que se les responda rápidamente

o que vuelvan a ponerse en contacto con ellos sin demora.

• Precisión: desean que se les proporcione la respuesta o la solución adecuada a su problema.

• Amabilidad: desean un buen trato ya que se les está causando molestias y no desean que su experiencia empeore.

Métricas Tradicionales con un Toque InnovadorLas métricas del Servicio de Atención al Cliente más tradicionales referentes al tiempo de respuesta, resolución en el primer contacto, tiempo de resolución, satisfacción de los clientes, fidelidad de los clientes, etc., continúan siendo importantes para medir y realizar un seguimiento en este nuevo mundo. (Nota: si su empresa sigue centrada únicamente en las métricas de eficacia, en lugar de realizar un seguimiento de algunas de las métricas anteriormente mencionadas, ha llegado la hora de realizar un cambio diferente para ayudar a

4 La Importancia de Medir la Nueva Experiencia del Servicio de Atención al Cliente Becky Carroll | Fundadora y Presidenta de Petra Consulting Group

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Parte:

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medir la experiencia de cliente.) Sin embargo, algunas métricas tradicionales se verán considerablemente afectadas por los medios sociales.

Tiempo de RespuestaCuando el canal social utilizado por el cliente es una herramienta de red social en tiempo real, como Twitter o Facebook, la velocidad de respuesta se convierte en una medida que resulta absolutamente crucial. Muchos clientes utilizan las herramientas de medios sociales como camino de escalado, de modo que las expectativas son altas. Lo que es aceptable en términos de tiempo de respuesta a través de correo electrónico, por ejemplo, no es suficiente para las redes sociales. Por lo tanto, aunque la métrica es la misma (tiempo de respuesta), los niveles de servicio son diferentes. En las redes sociales, en cuanto se aprecia el escalado de un cliente, la empresa necesita abordar la cuestión rápidamente y resolverla cuanto antes.

Resolución en el Primer Contacto y Tiempo de ResoluciónEstas continúan siendo métricas importantes en lo relativo a las interacciones del Servicio de Atención al Cliente a través de los medios sociales. La resolución en el primer contacto es una métrica que, de nuevo, puede necesitar un cierto grado de revisión. Por ejemplo, un cliente puede quejarse de algún problema a través de Twitter. Sin embargo, Twitter solo permite 140 caracteres por tweet, de modo que si el problema

es algo complejo, el limitado número de caracteres probablemente no será suficiente para describirlo. Con frecuencia, los problemas del Servicio de Atención al Cliente no pueden solucionarse a través de canales sociales, y necesitan un seguimiento telefónico o mediante correo electrónico. Es decir, la herramienta de red social a menudo es simplemente la puerta de acceso a la interacción con el servicio; una vez volvemos a los canales de soporte tradicionales, correo electrónico o teléfono, se aplican las métricas de atención al cliente habituales de la empresa. No obstante, tenga en cuenta que los problemas que se publican a través de las redes sociales deben solucionarse más rápidamente de lo habitual, ya que el mundo le estará observando.

Otras Métricas para el Servicio de Atención al Cliente a través de Medios SocialesLos clientes hablarán sobre las respuestas, o la falta de ellas, de su Servicio de Atención al Cliente a través de las redes sociales, por lo que es importante supervisar determinadas métricas adicionales para comprender y realizar un seguimiento de las conversaciones del Servicio de Atención al Cliente. Entre estas se incluyen las siguientes:

SentimientosLas emociones de los clientes son delicadas de comprender a través de un medio electrónico, aunque son un factor clave a la hora de conocer los niveles de satisfacción de los clientes en los medios sociales.

Medir la Nueva Experiencia del Servicio de Atención al Cliente (continuación)

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¿Qué sentimiento se desprende de los tweets, las publicaciones de facebook, las publicaciones en los blogs y los hilos de foros de comunidades sobre sus productos y servicios? ¿Son positivos? ¿O son negativos? ¿Tienen alguna tendencia determinada? ¿Qué piensan los clientes actuales de una empresa en comparación con los clientes potenciales?

Número de Problemas Surgidos versus Número de Problemas ResueltosMuchos problemas de clientes que surgen a través de herramientas de redes sociales como Twitter, Facebook, blogs o foros de comunidades podrán solucionarse y dejar satisfecho al cliente. Sin embargo, también habrá un determinado número de problemas que no se podrán resolver. ¿Por qué? Según mi experiencia, a veces los clientes solo quieren ser escuchados; no quieren que se haga nada por ellos, simplemente quieren que otros escuchen sus preocupaciones. En estos casos, la empresa debería hacer saber al cliente que, si lo desea, están a su disposición para ayudarle. Sería útil realizar un seguimiento de este tipo de problemas en comparación con el número de problemas resueltos, para poder observar la cantidad de “quejas por el placer de quejarse” en el transcurso del tiempo.

FrecuenciaOtra área que se debe controlar es la frecuencia con la que los problemas relacionados con el Servicio de Atención al Cliente aparecen en los medios sociales. Esto puede ser un indicador del alcance de un

problema, de un cambio en las preferencias de interacción de los clientes o de un problema en los canales del Servicio de Atención al Cliente. El hecho de ser capaces de comprender el volumen y la frecuencia también le ayudará a asignar el personal correcto para cubrir el Servicio de Atención al Cliente a través de medios sociales (¡no olvide los fines de semana!).

Amabilidad Se trata de una medida más cualitativa, similar a los sentimientos. ¿Cómo gestiona la empresa las respuestas de su Servicio de Atención al Cliente a través de medios sociales? Las expectativas son que los empleados de atención al cliente a través de redes sociales sean más genuinos, menos formales y más fáciles de tratar que los representantes del centro de contacto. Desvíos de LlamadasEsta métrica debería estar controlada en canales sociales, como las comunidades de soporte de igual a igual, junto con otras rutas de autoservicio. Sin embargo, dado que las redes sociales a menudo se utilizan como vía de escalado, esta métrica podría no funcionar si los clientes ya han intentado llamar por teléfono. Por último, la satisfacción y la fidelidad de los clientes deberán medirse a través de la experiencia de los clientes, incluyendo ahora los canales sociales. De hecho, los niveles de satisfacción de los clientes que usan medios sociales pueden resultar aún más críticos, ya que muchos de ellos tienen una gran influencia online y estas interacciones son públicas.

Medir la Nueva Experiencia del Servicio de Atención al Cliente (continuación)

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Comentarios de Esteban Kolsky

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Probablemente habrá descubierto un patrón emergente en estos artículos: se deben cumplir las exigencias de los clientes y se debe hacer rápidamente. Lo que antes podría haber sido una opción, escuchar y responder al cliente rápidamente, ahora se ha convertido en una necesidad, ya que la evolución de las redes sociales se está haciendo con el control. Los clientes han descubierto sus voces, y cómo utilizarlas, y ahora han asumido el control de la conversación.

A continuación, otro caso práctico interesante: Comcast. Frank Eliason realizó el cambio a un Servicio de Atención al Cliente en medios sociales en Comcast y pudo observar de primera mano lo que se necesita para que se pueda llevar a cabo. En el siguiente artículo, habla sobre los múltiples matices, relacionados con personas, líderes y culturas, que han logrado que el cambio se haya podido llevar a buen puerto y sobre cómo medir el rendimiento y el éxito de la solución.

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Para mí, los medios sociales son una parte de la estrategia del Servicio de Atención al Cliente, pero existen muchos componentes que pueden hacer de él un servicio de primera, o no. Ahora mi objetivo no es solo cambiar la visión de las empresas en lo relativo a las redes sociales, sino también cambiar el nivel de Servicio de Atención alCliente que proporcionan todas las empresas. Si desea crear una empresa con un Servicio de Atención al Cliente de primera, a continuación expongo mis ideas para ayudarle a lo largo del camino.

El primer paso clave es determinar la cercanía del equipo de liderazgo hacia el cliente. Hay muchas maneras de hacerlo. Puede definir un cargo ejecutivo de responsable de la atención al cliente, algo por lo que abogo, pero hay muchas más formas. ¿Su equipo de liderazgo es eficaz escuchando a clientes y trabajadores de todos los niveles? En esta área, muchas empresas se sienten orgullosas de sí mismas, pero yo me he dado cuenta de que la mayor parte de lo que escuchan son artificios. Hace unos años trabajé en una entidad bancaria de tarjetas de crédito y el director general estaba muy implicado en la experiencia general de los clientes. Tenía reuniones semanales con los diversos directivos de la empresa, y uno de los objetivos era escuchar llamadas. Mi jefe nos hacía escuchar cientos de llamadas para buscar la llamada perfecta y compartirla, con el objetivo de darnos el mensaje de que todo funcionaba correctamente. Lo he visto hacer muchas veces, no solo con llamadas, sino también con datos. A la gente le encanta compartir el buen trabajo que hacen, especialmente cuando tienen la oportunidad de hacerlo

con los directivos de la empresa. Por supuesto, esta estrategia suele fracasar, ya que crea un falso sentido de seguridad en los líderes, y no son conscientes del impacto de sus decisiones en los clientes. Mientras estuve en esta empresa, los cambios se propagaron rápidamente en cuanto empecé a compartir la realidad. Si alguna vez me oyen hablar sobre compartir las historias de los clientes, mi opinión no proviene de los medios sociales, sino de lo que se ha logrado en esta empresa.

Las redes sociales ayudan a allanar la empresa, lo que resulta muy útil para mantener conectados a los directivos, pero ¿su empresa ha adoptado el uso interno de los canales sociales? Una de las claves para convertirse en una empresa con un Servicio de Atención al Cliente de primera es proporcionar a los trabajadores conectados directamente con el cliente acceso para compartir lo que oyen con los responsables de la toma de decisiones. Algunas empresas se refieren a esto como un proceso de “voz del cliente” pero, en último término, permite a los trabajadores compartir lo que funciona, y lo que no, y las necesidades de sus clientes. El factor clave no es únicamente que se comparta la información, sino que el equipo de directivos aplique las acciones como resultado. Debe formar parte del pensamiento general de la empresa.

La mayor oportunidad es la forma de medir los agentes del servicio de atención al cliente, ya que mucha gente cree que la productividad es el promedio de tiempo de gestión o tiempo de conversación. ¿Cómo se sentiría

5 ¿Su Servicio de Atención al Cliente es de Primera?Frank Eliason | Vicepresidente Senior de Medios de Comunicación Interactiva de Citibank

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Parte:

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¿Su Servicio de Atención al Cliente es de Primera? (continuación)

si tuviera a alguien detrás todo el día con un cronómetro? Apuesto a que encontraría algún momento de escasa eficacia. Y, por supuesto, usted empezaría a odiar su trabajo. Sé que muchas empresas del sector de los servicios tienen el miedo no fundamentando de que el hecho de eliminar esta métrica provocaría un aumento de los costes. Pero yo he descubierto que es justamente lo contrario. Cuando lo puse en práctica en el banco, descubrimos que el tiempo de gestión aumentó 20 segundos en 2 meses, pero luego volvió al tiempo habitual. Al mismo tiempo, la satisfacción de los clientes y los trabajadores aumentó drásticamente y se redujo de manera significativa el número de llamadas repetidas, lo que da como resultado beneficios de costes. Es importante recordar que a los clientes no les gusta estar al teléfono más del tiempo estrictamente necesario.

Otra medición típica es la calidad de las llamadas; es decir, que una persona al azar diga lo malo que es usted en su trabajo. Cuando estuve en el banco, trabajé para el vicepresidente como responsable de calidad y satisfacción de los clientes, aunque sabía muy poco sobre esta área. En primer lugar, ¿quién es la persona más adecuada para medir el tiempo de gestión o la calidad? La realidad es que dicha persona no se encuentra en su centro de atención telefónica, sino que es la persona que llama. El cliente no quiere una llamada larga: solo quiere que le ayude con su problema. Además, los clientes también saben si se han cubierto o no sus necesidades. Yo soy un gran seguidor de las encuestas a los clientes para evaluar el rendimiento. No creo que se deba realizar inmediatamente después de la llamada, porque puede ser que el cliente aún no sepa si se ha solucionado su situación: un plazo de uno o dos días sería ideal. El correo electrónico hace

que esto resulte absolutamente factible y que, además, sea una gran manera de realizar un seguimiento al cliente. También me gusta escuchar las llamadas telefónicas, pero no para puntuar, sino para evaluar a la empresa o al centro. Para el agente, la escucha puede centrarse en el comportamiento y en ayudar a los supervisores a formar mejor a los agentes. Otras mediciones lógicas son la adhesión al horario, ya que es importante disponer de personal cuando un cliente llama. Por último, la medición de las llamadas repetidas es una buena medición económica que también tiene un impacto significativo en la satisfacción de los clientes.

Se habrá dado cuenta de que no he mencionado las ventas. Creo que las ventas son importantes, pero solo cuando ya se ha resuelto el motivo de la llamada y cuando la venta tiene sentido en un esfuerzo por satisfacer las necesidades del cliente. Pienso que esto es fácil de conseguir con incentivos económicos, con la salvedad (y la orientación) de que la primera prioridad es la de solucionar el motivo de la llamada. Tampoco he entrado en la externalización, que es un tema que puede resultar discutido. En ocasiones, la externalización es completamente lógica para una empresa, pero la clave es tratar al personal del contratista como a su propio personal. Necesitan indicadores de medición similares y la misma capacidad de compartir la voz de los clientes a los que prestan servicios.

Para aquellos que dicen que las empresas deben cambiar su cultura y crear una gran experiencia en todos los canales de contacto, quiero que sepan que estoy totalmente de acuerdo. Juntos, vamos a cambiar el mundo del Servicio de Atención al Cliente y a ayudar a muchas empresas a crear experiencias de primera para sus clientes. Estoy deseando que llegue ese día.

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Comentarios de Esteban Kolsky

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Tal como Gail, Becky, Mitch y Frank han señalado, no se trata únicamente de las métricas. También se deben tener en cuenta otros temas, como por ejemplo el conocimiento, las conversaciones, el compromiso, la resolución, las expectativas e incluso la cultura y el liderazgo. Pero no se equivoque: la medición es el núcleo de todos estos temas.

El resultado final es que no puede lograr el éxito al demostrar un caso empresarial o un retorno de la inversión, o incluso al justificar una elección para ir en una dirección específica, si no dispone de una estrategia de medición. La pregunta no es si la necesita o no, sino cómo puede crearla.

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La creación de una estrategia de medición exige dos cosas: la comprensión de la estrategia empresarial, sus indicadores de rendimiento clave y sus objetivos, y la diferenciación entre las métricas y la medición.

Empecemos por la comprensión de la empresa. Obviamente, este paso es diferente para cada empresa. Si no sabe qué intenta hacer su empresa, el rendimiento que se espera de ella a corto y medio plazo o sus objetivos, la creación o la implementación de una estrategia de medición no tendrán mucha importancia. Debe conocer todos los detalles de la empresa para averiguar cómo adaptar la estrategia de medición para prestar soporte a su empresa. Si el objetivo de la empresa en los próximos 12 meses es aumentar el número de clientes, medir la satisfacción no le ayudará a alcanzar dicho objetivo, a menos que pueda demostrar una correlación (basada en métricas, no una simple correlación anecdótica) entre la satisfacción y el aumento del número de clientes.

Para explicar la diferencia entre las métricas y la medición aplicadas al Servicio de Atención al Cliente, vamos a utilizar las siguientes dos imágenes. En la imagen 3, verá las diferentes métricas utilizadas en el Servicio de Atención al Cliente y su correlación con cualquier transacción. Estas métricas no son datos específicos, sino las cinco áreas de evolución identificadas al principio de este documento.

El problema que observamos con un modelo de medición basado en métricas es que cada métrica se supervisa y se ejecuta de manera independiente. Si existe algún problema acerca de la información demográfica (por ejemplo, un grupo de edad específico que no funciona según lo previsto), es la única parte del proceso que se trata y la relación entre los tres elementos se ignora. Tampoco aparece la visión estratégica a largo plazo acerca de las demográficas (de nuestro ejemplo) que podrían verse afectadas por algún aspecto de la transacción. (En nuestro ejemplo, un cambio en los canales podría modificar el comportamiento de un grupo demográfico específico.)

Cómo Crear una Estrategia de MediciónEsteban Kolsky | Presidente y Fundador de ThinkJar6

Imagen 3

cliente

proceso

Modelo de Medición Basado en Métricas

agente

conductual

transacción

operativo

actitudinaldemográfico

eficacia

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Cómo Crear una Estrategia de Medición (continuación)

La imagen 4 muestra un modelo de medición estratégica. Aunque puede supervisar y utilizar los mismos datos, o datos similares, su funcionamiento es muy diferente. Un modelo de medición estratégica se centra en el proceso integral, no en una métrica individual. No solo supervisa cada métrica específica, como el resto de modelos, sino que también crea una metodología para supervisar el rendimiento general de todas las métricas y su correlación.

Un modelo de medición estratégica utiliza las métricas como variables en un modelo que determina cómo funciona el proceso o función específico a la hora de ayudar a lograr el objetivo estratégico. No se ocupa del objetivo estratégico en sí, sino de las métricas y variables específicas que se pueden utilizar para ayudar a medir el rendimiento y la correlación del objetivo. En otras palabras, hace hincapié en que el hecho de disponer de un modelo de datos y procesos como soporte para los objetivos estratégicos de la empresa ayudarán a identificar y supervisar los datos adecuados.

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Imagen 4

Modelo de Medición Estratégico

cliente agenteproceso

Demográfico, sentimental, actitudinal, conductual y operativo son variables en este modelo

eficacia (la respuesta adecuada en el momento adecuado)

eficiencia (operaciones rápidas y asequibles)

rendimiento

índice integral de eficiencia y eficacia

moralfidelidad

satisfacción eficacia

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Cómo Crear una Estrategia de Medición (continuación)

Conclusión: Cuatro Pasos para Medir el ÉxitoAhora que comprende lo que hace falta para conseguir que el modelo de medición de su empresa pase de estar basado en las métricas a estar basado en la estrategia, hay cuatro acciones que debe llevar a cabo a la hora de plantearse cómo cambiar el modelo.

1) Contratar líderes. Como ha visto en los ejemplos anteriores, una gran parte del éxito de la modificación de cualquier Servicio de Atención al Cliente exige soporte ejecutivo. Identifique a los líderes del Servicio de Atención al Cliente de su empresa que pueden ayudarle a implementar el cambio y a aquellos que comprenden qué pueden esperar de dicho cambio, y trabajar con ellos.

2) Adoptar la gestión de cambios. Otro aspecto que debe cambiar es la cultura. Obviamente resulta más sencillo decirlo que hacerlo, pero no es imposible. El cambio de la cultura es el rey de las iniciativas de gestión de cambios. Debería saber si ya existe una metodología o grupo específico que podría ayudarle a conducir este cambio, o a seguir los pasos adecuados para fomentar y garantizar el cambio.

3) Comprender la estrategia. Para alcanzar el éxito, debe saber hacia dónde va. Un principio en la implementación de un modelo de medición estratégico es conocer la estrategia que intenta adoptar. El hecho de conocer los cuatro componentes de la estrategia (misión, visión, metas y objetivos) permite crear un modelo de medición estratégica alrededor de dichos componentes y prestar soporte con los datos supervisados y recopilados.

4) Documentar el estado actual. Por último, necesitará un punto de inicio, una comparación para controlar el progreso de su estrategia y su mejora. Asegúrese de que dispone de todo esto antes de implementar la nueva estrategia de medición, incluso antes de planificarla si es posible, ya que se convertirá en un componente fundamental para demostrar el valor del modelo de medición estratégica y justificar futuras inversiones para mejorar la estrategia a medida que lo exijan los cambios de la empresa.

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Does Social Media Help or Hurt Customer Service – Becky Carroll

Customer Obsessed Service – Becky Carroll

The Social Customer – Becky Carroll

What Gets in the Way of Offering Great Customer Service? – Becky Carroll

Social Hearing vs Social Listening – There is a Difference – Mitch Lieberman

CRM in the Age of the Social Web – Mitch Lieberman

Very Detailed Thoughts on Social CRM and the Value It Provides – Mitch Lieberman

The Changing Culture of the Contact Center – Mitch Lieberman

Everything Starts with the Social Customer Insights – Lou Dubois

The Economics of Social Business – Peter Auditore

The SCRM Roadmap – Part 1 of 5 – Esteban Kolsky

A Methodology for Crafting Awesome Experiences – Esteban Kolsky

Let’s Call a Spade a Spade, and Social Media a Band-Aid – Esteban Kolsky

About Them Customers’ Expectations – Esteban Kolsky

Lectura adicional