MGTI Café L'illo
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Índice CAPÍTULO A. INTRODUCCIÓN AL PROYECTO .......................................................................................... 5
1. COMPONENTES GRUPO DE TRABAJO .................................................................................................... 5
1.1 Albert Coronado Calzada ........................................................................................................ 5
1.2 Carlos Jumilla Pedreño ............................................................................................................ 5
1.3 Ramon del Pino Perez ............................................................................................................. 6
1.4 Carles Sánchez Salinas ............................................................................................................ 6
1.5 Milton Schneider ..................................................................................................................... 7
1.6 Jonathan Zamora Asensio ....................................................................................................... 7
2. EXPECTATIVAS INDIVIDUALES .............................................................................................................. 9
2.1. Albert Coronado Calzada ........................................................................................................ 9
2.2. Carlos Jumilla Pedreño ............................................................................................................ 9
2.3. Ramon del Pino Perez ............................................................................................................. 9
2.4. Carles Sánchez Salinas .......................................................................................................... 10
2.5. Milton Schneider ................................................................................................................... 10
2.6. Jonathan Zamora Asensio ..................................................................................................... 10
3. PROPUESTA DE PROYECTO ............................................................................................................... 11
4. JUSTIFICACIÓN PROPUESTA DEL PROYECTO .......................................................................................... 15
CAPÍTULO B. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................ 19
5. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................................... 19
5.1. Datos generales de la empresa............................................................................................. 19
5.2. Cifras y evolución global del negocio .................................................................................... 20
6. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ........................................................................................................... 29
6.1. Estructura física .................................................................................................................... 29
6.2. Organigrama jerárquico de la empresa ................................................................................ 30
6.3. Diagrama funcional de procesos .......................................................................................... 31
6.4. Comunicación Interna de la empresa ................................................................................... 33
6.5. Descripción del mercado ....................................................................................................... 36
7. PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ................................................................................................. 41
7.1. Misión, Visión y Valores ........................................................................................................ 41
7.2. Metas del Negocio. Objetivos del Negocio ........................................................................... 42
7.3. Plan Estratégico Anual de la empresa. Análisis DAFO .......................................................... 44
7.4. Identificación de acciones y proyectos estratégicos ............................................................. 46
8. CULTURA EMPRESARIAL Y ESTILO DE GESTIÓN ...................................................................................... 49
8.1. Planificación y control de Gestión en la empresa ................................................................. 49
8.2. Sistema de Gestión de Proyectos de la empresa .................................................................. 51
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
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8.3. Problemática actual de la empresa ...................................................................................... 52
CAPÍTULO C. PLAN DE NEGOCIO .......................................................................................................... 55
9. SITUACIÓN ACTUAL (AS-IS) ............................................................................................................. 56
9.1. Estructura de las TIC en la empresa ...................................................................................... 56
9.2. Esquema TIC de la compañía ................................................................................................ 58
9.3. Sistemas TIC y Aplicaciones existentes ................................................................................. 60
9.4. Impacto global del proyecto ................................................................................................. 63
9.5. Detalle de los costes actuales. .............................................................................................. 65
10. SITUACIÓN PREVISTA (TO-BE) ......................................................................................................... 67
10.1. Nueva Estructura TIC prevista .............................................................................................. 67
10.2. Nuevo esquema TIC previsto ................................................................................................ 67
10.3. Nuevo mapa de Sistemas y Aplicaciones previstos ............................................................... 67
10.4. Nueva estructura global prevista en la compañía ................................................................ 68
10.5. Costes previstos de la situación final .................................................................................... 68
11. CONSIDERACIONES TECNOLÓGICAS .................................................................................................... 71
11.1. Plataforma Tecnológica ........................................................................................................ 71
11.2. Tecnología Actual: Puntos Fuertes y Débiles de la tecnología existente .............................. 72
11.3. Tecnología Futura: Oportunidades y Riesgos de la tecnología propuesta ............................ 72
12. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA ............................................................................................................. 75
12.1. Costes de la Situación Actual ................................................................................................ 75
12.2. Costes de la Situación Futura ................................................................................................ 75
12.3. Estimación de los beneficios del Proyecto ............................................................................ 75
12.4. Estimación inicial del Coste del Proyecto .............................................................................. 77
12.5. Análisis Coste / Beneficio del Proyecto ................................................................................. 78
12.6. Viabilidad Organizativa y Financiera de la empresa............................................................. 81
CAPÍTULO D. ACTA DE CONSTITUCIÓN PROYECTO ............................................................................... 85
13. PROJECT CHARTER: RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................... 85
13.1. Descripción General del Proyecto ......................................................................................... 85
13.2. Antecedentes del proyecto ................................................................................................... 86
13.3. Necesidades del negocio ....................................................................................................... 86
13.4. Justificación del Proyecto ...................................................................................................... 87
13.5. Estrategia y Beneficios del Proyecto ..................................................................................... 87
13.6. Meta y Objetivos del Negocio ............................................................................................... 88
14. PROJECT CHARTER: MISIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................ 89
14.1. Meta del Proyecto................................................................................................................. 89
14.2. Alcance (Alto nivel) ............................................................................................................... 89
14.3. Hipótesis del Proyecto .......................................................................................................... 89
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COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
15. PROJECT CHARTER: RESPONSABILIDAD ............................................................................................... 90
CAPÍTULO E. DEFINICIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................. 91
16. DESCRIPCIÇON DEL PROYECTO .......................................................................................................... 91
17. META Y OBJETIVOS DEL PROYECTO .................................................................................................... 93
17.1. Meta del proyecto................................................................................................................. 93
17.2. Objetivos del proyecto. ......................................................................................................... 93
18. ESTRATEGIA DEL PROYECTO ............................................................................................................. 95
18.1. Factores Críticos de Éxito ...................................................................................................... 95
18.2. Análisis DAFO ........................................................................................................................ 96
18.3. Matriz PREN .......................................................................................................................... 97
19. ALCANCE ...................................................................................................................................... 99
19.1. Alcance del Proyecto ............................................................................................................. 99
19.2. Alcance del Producto .......................................................................................................... 101
19.3. Entregables ......................................................................................................................... 102
20. ORGANIZACIÓN ........................................................................................................................... 113
20.1. Estructura ........................................................................................................................... 113
20.2. Matriz de Responsabilidades .............................................................................................. 116
20.3. Ámbito y entorno ................................................................................................................ 116
20.4. Gestión de Stakeholders ..................................................................................................... 119
21. ESCENARIOS DEL PROYECTO ........................................................................................................... 123
21.1. Alternativa 1: Aplicación nativa en la nube. ....................................................................... 123
21.2. Alternativa 2: Aplicación híbrida. ....................................................................................... 125
21.3. Alternativa 3: Aplicación nativa con servidores in-house ................................................... 127
21.4. Conclusiones ....................................................................................................................... 129
CAPÍTULO F. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................... 131
22. DESCOMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES ................................................................................................. 132
22.1. WBS .................................................................................................................................... 132
22.2. Red del Proyecto ................................................................................................................. 132
23. CRONOGRAMA DEL PROYECTO ....................................................................................................... 133
23.1. Plan General de Fases del Proyecto .................................................................................... 133
23.2. Plan de Hitos del Proyecto .................................................................................................. 134
23.3. Programa del Proyecto ....................................................................................................... 135
24. PLAN DE RECURSOS HUMANOS....................................................................................................... 137
24.1. Estimación RR.HH. .............................................................................................................. 137
24.2. Asignación de RR.HH. ......................................................................................................... 138
24.3. Plan de RR.HH. .................................................................................................................... 138
24.4. Plan de Formación Inicial .................................................................................................... 139
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
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25. PLAN DE COMPRAS ...................................................................................................................... 141
25.1. Recursos humanos externos: .............................................................................................. 141
25.2. Plan de Compras ................................................................................................................. 142
26. PLAN DE RIESGOS ......................................................................................................................... 149
26.1. Identificación de Riesgos .................................................................................................... 149
26.2. Cuantificación de Riesgos ................................................................................................... 151
26.3. Planes de Respuesta a Riesgos ........................................................................................... 152
27. PLAN DE CALIDAD ........................................................................................................................ 155
27.1. Estándares Aplicables ......................................................................................................... 155
27.2. Plan de Calidad ................................................................................................................... 157
27.3. Control de Calidad .............................................................................................................. 158
28. PLAN DE COMUNICACIÓN .............................................................................................................. 159
28.1. Necesidades de Comunicación ............................................................................................ 159
28.2. Plan de Comunicación ......................................................................................................... 160
29. PLAN DE TRANSFERENCIA .............................................................................................................. 161
30. PRESUPUESTO DEL PROYECTO......................................................................................................... 162
CAPÍTULO G. CONCLUSIONES DEL TRABAJO EN GRUPO ..................................................................... 163
31. AUTOCRÍTICA DEL TRABAJO REALIZADO ............................................................................................. 164
31.1. Albert Coronado Calzada .................................................................................................... 165
31.2. Carlos Jumilla Pedreño ........................................................................................................ 165
31.3. Ramon del Pino Perez ......................................................................................................... 166
31.4. Carles Sánchez Salinas ........................................................................................................ 166
31.5. Milton Schneider ................................................................................................................. 167
31.6. Jonathan Zamora Asensio ................................................................................................... 168
32. HABILIDADES Y TÉCNICAS EN PROJECT MANAGEMENT ......................................................................... 169
32.1. Albert Coronado Calzada .................................................................................................... 169
32.2. Carlos Jumilla Pedreño ........................................................................................................ 169
32.3. Ramon del Pino Perez ......................................................................................................... 170
32.4. Carles Sánchez Salinas ........................................................................................................ 170
32.5. Milton Schneider ................................................................................................................. 170
32.6. Jonathan Zamora Asensio ................................................................................................... 171
33. SUGERENCIAS DE MEJORA ............................................................................................................. 173
33.1. Aulas para trabajar por grupos .......................................................................................... 173
33.2. Distribución asignaturas de dirección de proyectos ........................................................... 173
33.3. Calidad de los mentores...................................................................................................... 173
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COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
ANEXOS ............................................................................................................................................. 175
34. WBS ......................................................................................................................................... 175
34.1. Paquetes de trabajo internos.............................................................................................. 175
34.2. Paquetes de trabajo externos ............................................................................................. 176
35. DIAGRAMA DE GANTT ................................................................................................................... 177
36. RFI – REQUEST FOR INFORMATION ................................................................................................. 178
36.1. Resumen Ejecutivo .............................................................................................................. 178
36.2. Descripción del Proyecto ..................................................................................................... 178
36.3. Proceso de RFI ..................................................................................................................... 178
36.4. Requerimientos de negocio - Alto nivel .............................................................................. 180
36.5. Requerimientos Varios ........................................................................................................ 180
36.6. Formato de respuesta ......................................................................................................... 181
36.7. Referencias ......................................................................................................................... 182
37. RFQ – REQUEST FOR QUOTE ......................................................................................................... 183
37.1. Resumen Ejecutivo .............................................................................................................. 183
37.2. Descripción detallada Proyecto .......................................................................................... 183
37.3. Proceso de RFQ ................................................................................................................... 184
37.4. Términos y condiciones del RFQ.......................................................................................... 185
37.5. Requerimientos de negocio -Alto nivel ............................................................................... 185
37.6. Formato de respuesta ......................................................................................................... 187
37.7. Documentos de soporte ...................................................................................................... 187
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
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Capítulo A. Introducción al Proyecto
1. Componentes grupo de trabajo
1.1 Albert Coronado Calzada
Ingeniero en Informática y Máster en Dirección Económico y Financiera de
la Empresa. Tiene más de 14 años de experiencia en el mundo de la
informática corporativa, comercio electrónico y portales corporativos de alto
rendimiento.
En 2008 dejó su trabajo como director técnico de una agencia de viajes
online para emprender su carrera profesional por cuenta propia dando
servicios de consultoría, formación y desarrollo de proyectos.
1.2 Carlos Jumilla Pedreño
Ingeniero de telecomunicaciones. Ha desarrollado su carrera profesional
principalmente en el desarrollo de proyectos de investigación,
especialmente en el campo de las redes inalámbricas de sensores. Su
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COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
experiencia incluye tanto desarrollo técnico como liderazgo de paquetes de
trabajo y coordinación en proyectos a nivel europeo. En los últimos 3 años
estos proyectos se han centrado en el ámbito de los sensores de radiación.
1.3 Ramon del Pino Perez
Grado superior de telecomunicaciones y administración de sistemas.
Después de más de 15 años de experiencia como técnico de sistemas dando
servicio a multinacionales como Matutano, Chupa-chups y Grupo Zeta,
desde el 2012 se responsabiliza del departamento de IT de una Terminal de
carga del Puerto de Barcelona.
1.4 Carles Sánchez Salinas
Formación Profesional de segundo grado en Administración e Informática de
Gestión. Carles cuenta como principal bagaje sus más de 19 años de
experiencia profesional, principalmente en departamentos de administración
en grandes empresas como la Editorial Anaya, Grupo Planeta o Ferrovial.
Gracias a los conocimientos basados en la experiencia y la amplia visión de
negocio adquirida, en el 2009 realizó un cambio profesional al integrarse
como Soporte Funcional en un gran proyecto de implantación nacional en
Aigües de Barcelona, participando en muchas de las fases del proyecto.
El cambio profesional culminó a principios de 2014, donde accedió al
departamento de IT como Business Support Application en Daba Nespresso
y, donde al finalizar el primer año, ha pasado a ser Business Project
Manager, gestionando proyectos tecnológicos orientados a negocio.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
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1.5 Milton Schneider
Milton es Ingeniero en Informática. Si bien comenzó profesionalmente en el
área de soporte técnico, se ha dedicado a SW QA por los últimos 12 años.
Su perfil es mixto, tanto técnico como de management, gracias a que ha
pasado por todas las posiciones en los que se participa como QA en el ciclo
de desarrollo de SW. Metodológico y orientado a resultados de equipo, ha
trabajado en proyectos argentinos, norteamericanos y ahora también
europeos, ofreciendo una gran visión internacional.
1.6 Jonathan Zamora Asensio
Ingeniero técnico en Informática de Gestión de Empresas y diplomado en
Ciencias Empresariales. Desde 2007 trabaja en el sector IT centrado en
sectores bancario y de ámbito sanitario principalmente. Su experiencia está
basada en el desarrollo de software, análisis funcional y técnico, liderazgo
de equipos de trabajo multicultural e internacional y gestión de proyectos.
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COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
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2. Expectativas individuales
2.1. Albert Coronado Calzada
Consolidar los conocimientos y habilidades adquiridos durante el desarrollo
del Máster. Además espero disfrutar del reto que supondrá la realización de
un proyecto de esta envergadura con el tiempo y el equipo que somos, así
como las relaciones humanas.
2.2. Carlos Jumilla Pedreño
Espero ampliar conocimientos técnicos sobre el ámbito de sistemas de
información, sobre el que nunca he tenido experiencia práctica, a través del
planteamiento de un proyecto de este campo. Manejar requerimientos
técnicos de este tipo de proyectos, cómo afectan al resto de la organización,
cómo implementar el proyecto y la gestión del cambio en este campo son
conceptos con los que no estoy tan familiarizado en mi vida profesional.
Planificar todos los aspectos de un proyecto de este tipo desde los
argumentos de venta a la dirección y los más organizativos a los más
técnicos mejorará mi conocimiento del manejo de un departamento de
sistemas. Además, espero que el desarrollo del TFM me lleve a practicar y
mejorar el liderazgo de equipos y la gestión de conflictos.
2.3. Ramon del Pino Perez
Adquirir conocimientos de una manera sólida para llevar a cabo los
proyectos de los que me responsabilizo. Metodologías, buenas estimaciones
de tiempos y mejorar la gestión de proyectos y servicios sobre los que
damos soporte.
Conocer a nuevos profesionales y establecer una buena relación de futuro
con ellos. Aprender, consolidar y conocer nuevos enfoques de mis
compañeros y profesores.
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COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
2.4. Carles Sánchez Salinas
En base a los conocimientos hasta ahora adquiridos, tanto en el máster
como profesionalmente, espero llevar a buen término todas las fases
previas a la ejecución de un proyecto. Principalmente, me interesa afianzar
conocimientos prácticos en el desarrollo de proyectos de mayor
envergadura, donde la gestión del mismo requiere aptitudes en varias
fases, como puede ser el diseño, el desarrollo, estudios de viabilidad
económica, trabajo en equipo, etc.
Me interesa también interactuar con los compañeros del proyecto, para
observar los diferentes puntos de vista y modos de ejecución, donde todos
partimos con las mismas condiciones aunque con diferentes experiencias.
2.5. Milton Schneider
Asentar los conocimientos y vivencias obtenidas a lo largo de este master,
afianzando el compañerismo y la experiencia de estar junto a perfiles
profesionales y humanos tan distintos del mío, realizando un esfuerzo en
común.
2.6. Jonathan Zamora Asensio
Especializar mi carrera en el ámbito de la gestión de proyectos, adquiriendo
los conocimientos y prácticas necesarias para el correcto desempeño de los
puestos más orientados a la dirección estratégica o de gestión de proyectos.
Aprender metodologías, buenas prácticas y métodos para mejorar la
definición, estimación y gestión de un proyecto desde cero o proyectos en
curso. El factor humano y las relaciones que estoy estableciendo
actualmente en este máster me están ayudando a adaptarme a diferentes
tipos de perfiles y conocer gente del mismo sector y estableciendo unos
lazos de compañerismo fuertes. Enriquecerme con las experiencias de mis
compañeros y profesores, para así tener una visión global del sector.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
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3. Propuesta de proyecto
La empresa seleccionada es Café L’illo, líder en el sector de café
encapsulado y dedicada a la venta y distribución, tanto de máquinas como
cafés y accesorios.
Se propone el desarrollo de un proyecto basado en una nueva aplicación,
web y móvil, para la recepción de pedidos de café en las llamadas Coffee
Communities. Esta aplicación, está destinada a la venta a consumidores
(Business To Consumer o B2C) para profesionales y colectivos
consumidores de café. Se debe tener en cuenta que una de las grandes
puertas de entrada de futuros clientes a la compañía es precisamente
mediante el consumo de café en oficinas y similares.
Con el desarrollo del proyecto, se pretende además cubrir una de las
necesidades detectadas en estos colectivos. Actualmente los pedidos se
deben realizar por los canales tradicionales de venta a consumidores B2C,
ya sea por teléfono, internet, móvil o físicamente en las boutiques. Esto
provoca una gestión interna del pedido poco práctica para los propios
clientes ya que varias personas o departamentos pueden formar parte de la
compra pero sólo uno de ellos puede realizar el pedido por limitaciones
propias del sistema.
Con la implantación de esta nueva aplicación se pretenden conseguir
diferentes beneficios tanto desde el punto de vista del cliente como de
compañía:
Cliente. Realización del pedido directamente en la aplicación, de
forma individual y pago por separado. En el momento que uno de los
integrantes del grupo cierre el pedido, se procesará para su entrega
en la dirección indicada e incluirá todos los pedidos realizados por los
miembros. Especialmente importante será el pago por separado
donde los clientes podrán abonar su parte del pedido individualmente
con tarjeta de crédito, por ejemplo. Además, se incentivará el uso de
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COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
la aplicación recompensando a los colectivos por ejemplo cediéndole
una máquina de café.
Empresa. Como cada uno de los integrantes de las Coffee
Communities hace su propio pedido dentro de un pedido “general”,
por parte de la empresa se conseguirá tener identificados a todos los
miembros del grupo. Al contrario de lo que se persigue, lo que ocurre
actualmente es que estos datos están ocultos para la empresa. De
esta forma, se obtendrá un mayor conocimiento de los consumidores
reales de café y se podrán realizar acciones de marketing
personalizadas para cada uno de ellos, en base a consumo,
intensidad, frecuencia, sabor, etc. Se mejorará también la percepción
del cliente al recibir una atención totalmente personalizada y donde
recibirá ofertas acordes a su perfil de marketing.
Como segundo aspecto importante del proyecto, y para atraer en mayor
medida al cliente al uso de la nueva plataforma, proponemos desarrollar la
aplicación en un entorno gamificado.
Se establecerán diferentes ránkings, a nivel colectivo mediante las Coffee
Communities y a nivel individual para cada uno de los integrantes. Además,
se podrán orientar también campañas enfocadas a estimular el consumo de
un determinado producto o bien para interactuar con los clientes.
Entre las recompensas por parte del cliente, constarán:
Logros. Se desbloquearan nuevos niveles en base al consumo.
Combos. Focalizado a campañas donde interactúen más de un
producto.
Medallas. Entrega de medallas en función del tipo de consumo de
café: al más “Intenso”, al más “variado”, al más “exótico”, etc.
Cualquiera de las acciones es ampliable en el futuro y pueden convertirse
en una recompensa real para el cliente, mediante la entrega gratuita de
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
13
nuevos cafés, no pagar portes en el próximo pedido, entrega de tarjetas de
regalo o asociar directamente un descuento determinado en su ficha de
cliente individual.
Los objetivos finales del proyecto son:
Resolver la problemática actual en las Coffee Communities (colectivos
consumidores de café).
Atención personalizada a los clientes mediante la nueva información
recibida de todos los integrantes de las Coffee Communities.
Aumento de ventas facilitando modos de pago habituales.
Fidelizar clientes mediante un entorno gamificado.
14
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
15
4. Justificación propuesta del proyecto
Uno de los principales criterios de selección que valoró el Grupo de Trabajo
es el acceso a información de la compañía. El acceso a estos datos nos
permite tener un escenario lo más real posible, con capacidades y también
limitaciones de una empresa real. Por tanto, para seleccionar la empresa se
dio preferencia a organizaciones que los miembros del grupo conociesen de
primera mano (trabajando ahí), con contactos cercanos que trabajen en ella
o empresas cuya información sea pública.
El grupo de trabajo se decidió por la primera opción (miembro trabajando
en la seleccionada) por tener ventajas sobre las otras dos opciones. En
primer lugar, no se depende de un contacto para obtener información sino
del propio esfuerzo. En segundo lugar, aunque haya empresas cuyos datos
fiscales sean públicos (por cotización en bolsa), la organización interna
sobre todo del departamento TIC puede no ser accesible. Teniendo en
cuenta estos criterios es claro que la empresa seleccionada tiene que ser
una en que algún miembro del equipo trabaje, preferentemente en el
departamento TIC y bastante grande como para que el proyecto sea de
gran envergadura.
Se plantearon dos opciones: Nespresso y Systelab. Ambas cumplen los
requisitos anteriores a pesar de que el acceso a la información sería más
difícil en el caso de Systelab. El tipo de proyecto que se podría plantear en
cada una marcó una segunda fase de selección.
La definición del proyecto que se podría desarrollar en Systelab era más
compleja y con más restricciones legales debido su sector de actividad
(Sector Sanitario). Debido a que la propuesta de proyecto tenía menor
detalle en su definición se descartó la opción Systelab en favor de
Nespresso.
Además de decidir la empresa valorando otras opciones, también se valoró
la realización de diferentes proyectos dentro de la misma organización. Una
alternativa al proyecto propuesto es desarrollar un proceso de gamificación
16
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
interno. En este caso se implantaría un sistema de juego en el que tanto los
vendedores como las tiendas fueran desbloqueando logros, avanzando en
un ranking y compitiendo entre sí con el objetivo de aumentar las ventas.
Mientras que este proyecto se centra únicamente en la gamificación, en la
alternativa propuesta ésta se combina con el desarrollo de una solución a
una necesidad del cliente. Además en el proyecto seleccionado se persigue
el aumento de ventas desde el cliente no sólo desde el cuerpo comercial.
Por estos dos motivos se ha considerado que la propuesta del grupo aporta
más valor que esta alternativa.
Finalmente después de plantear la idea del proyecto, se comunicó al grupo
de trabajo que la empresa se está planteando llevar a cabo uno similar
aunque con unos objetivos menos ambiciosos. El proyecto se basará por
tanto en una problemática real y a la que la empresa planea hacer frente en
el futuro próximo dotando a nuestro trabajo de una utilidad práctica
inmediata.
La ampliación del proyecto respecto a los que se plantea la empresa (el
aspecto de gamificación en principio no está incluido en las propuestas de
proyecto de Nespresso) creemos que dota al trabajo de una complejidad
extra que le da un valor añadido. Este aspecto añadido no sólo hace que el
proyecto tenga más alcance (y número de tareas) sino que afecte a más
stakeholders y sea más delicado de implantar, manejar y planificar.
La empresa (Café L’illo) basa su actividad en la venta de selecto café en
forma de cápsula individuales y cafeteras exclusivas, el diseño de cápsula
que se creó supuso un estándar en cafeteras monodosis.
La estrategia de (Café L’illo) cuenta con un modelo doméstico y un modelo
especializado para clientes especiales como oficinas u hoteles (segmentos
de mercado HORECA y Office). El inicio de la actividad empezó dirigiendo el
negocio hacia el consumidor final, para el cual se dispuso de una plataforma
tecnológica para realizar pedidos y mantener los datos del cliente
actualizados constantemente, además de crear unos procesos de negocio
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
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bien analizados y optimizados. El modelo dirigido a negocio no dispone
actualmente de una plataforma autónoma para estos clientes.
El proyecto aportará una plataforma de pedidos ajustada a los procesos que
requieren este modelo de negocio, además no se verá limitado a las Coffee
Communities o clientes profesionales, ya que la inclusión de la gamificación
permitirá fidelizar también a clientes individuales que hasta la fecha no eran
visibles para el negocio ya que formaban parte de un pedido en grupo.
Además esto nos proporcionará información de estos usuarios a la que
hasta ahora no teníamos acceso.
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COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
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Capítulo B. Descripción de la Empresa
5. Descripción de la empresa
5.1. Datos generales de la empresa
Clooney’s Coffee es la empresa líder mundial en la comercialización de café
encapsulado. Nuestra compañía Café L’illo, con sede en Barcelona, España,
es el distribuidor exclusivo de Clooney’s Coffee en los mercados de España,
Marruecos, Andorra y Argelia.
Café L’illo es una Sociedad Anónima Unipersonal que prácticamente desde
la creación del revolucionario sistema Clooney's Coffee, ha acompañado el
crecimiento internacional del negocio de la marca suiza.
Después de desarrollar el mercado español, actualmente situado en el
cuarto puesto del mundo, y extender el modelo a países como Marruecos,
Andorra y Argelia, Clooney’s Coffee ha designado a Café L’illo como el
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COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
distribuidor exclusivo en 6 nuevos países africanos: Ghana, Senegal,
Camerún, Gabón, Nigeria y Túnez.
5.2. Cifras y evolución global del negocio
Actualmente, L'illo está formada por un equipo de más de 1000 personas y
con 66 establecimientos posee la red de boutiques Clooney's Coffee más
grande del mundo.
A continuación se detallan cifras y datos de la evolución del negocio entre
los años 2011 y 2013.
Capital Social
El Capital Social es de 1.754.000 € que ha sido desembolsado en su
totalidad por los accionistas.
Cifra de Negocio
El desglose en ventas se distribuye en un 99,92 % por ingreso en venta de
bienes, de los cuales el 80 % corresponde a ventas de cápsulas y el
restante en accesorios, y un 0,08% por prestación de servicios. La
evolución en ventas de los últimos tres años ha sido la siguiente:
2011: 264.313.000 €
100% en venta de bienes
2012: 270.332.000 € (↑ 2,28%)
98,57% en venta de bienes
0,09% en prestación de servicios (243.000 €)
2013: 280.670.000 € (↑ 3,82%)
99,07% en venta de bienes
0,08 % en prestación de servicios. (238.000 €)
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
21
Gastos Totales de la Empresa
2013 2012 2011
Aprovisionamientos 190.354 € 67,25% 181.684 € 66,30% 179.779 € 66,96%
Gastos Personal 26.490 € 9,36% 25.620 € 9,35% 23.985 € 8,93%
Gastos Explotación 34.221 € 12,09% 34.931 € 12,75% 34.375 € 12,80%
Tabla 1: Gastos Totales1
Número de trabajadores (evolución)
AÑO TOTAL % Fijos % Eventuales
2009 494 75,5 24,49
2010 634 63,24 36,75
2011 754 80,76 19,23
2012 784 91,96 8,03
2013 786 93 6,99
Tabla 2: Evolución Personal
Inversiones previstas y Financiación
La empresa tiene en mente la adquisición de una docena de nuevos stands
de promoción pop-ups, formato que ha demostrado funcionar dentro de
centros comerciales y zonas de paso con la posibilidad de ser movido cada 2
o 3 meses.
También está prevista la inclusión del concepto de tienda “L-Cubes”, centros
totalmente desatendidos en los que los consumidores han demostrado estar
interesados.
Como política de expansión nacional, se ha previsto la apertura de tiendas
en mercados secundarios, dependiendo de los resultados de ciertos estudios
de mercado, que determinarán si del tipo pop-up, L-Cube o tradicional.
1 En miles de Euros
22
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Se tiene en cuenta también la posibilidad de adquirir una nueva ubicación
para distribuir mejor a los empleados.
Con ánimo de mejorar la gestión logística de los pedidos, la empresa
estudia la adquisición de un nuevo almacén. En su defecto, se considerará
la propuesta de un nuevo partner logístico que nos ayude a gestionar los
pedidos.
En cuanto a términos de financiación:
Principalmente propia, su ratio de endeudamiento es nulo. No obstante,
mediante el estudio de analistas si existiera la posibilidad de financiarse de
forma ajena, se podría realizar con un límite de 3,4 millones de euros.
Riqueza Generada en los últimos ejercicios
La cifra de ventas de la empresa creció un 3,82 % entre 2012 y 2013 y el
EBIT creció un 1,6 % entre 2012 y 2013 en este periodo. Esta evolución
implica un incremento en la rentabilidad económica de la empresa. El
resultado de estas variaciones es un aumento de la Rentabilidad de
Explotación de la empresa del 4,11 % en el periodo analizado, siendo igual
al 30,41 % en el año 2013.
El Resultado Neto de la empresa Café L’illo creció un 1,46 % entre 2012 y
2013. La rentabilidad financiera de la empresa se ha visto afectada
negativamente por las actividades financieras, en comparación con el
comportamiento del EBIT. El resultado de estas variaciones es una
reducción de esta rentabilidad del 0,5 % en el periodo analizado, siendo
igual a 51,36 % en el año 2013.
La cifra de ventas de la empresa creció un 2,28 % entre 2011 y 2012. El
EBIT de la empresa creció un 0,93 % entre 2011 y 2012. Esta evolución
implica una reducción en la rentabilidad económica de la empresa. El
resultado de estas variaciones es una reducción de la rentabilidad de
explotación de la empresa del 3,98 % en el periodo analizado, siendo dicha
rentabilidad del 29,21 % en el año 2012.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
23
El Resultado Neto de la empresa creció un 0,34 % entre 2011 y 2012. La
rentabilidad financiera de la empresa se ha visto afectada negativamente
por las actividades financieras, en comparación con el comportamiento del
EBIT. El resultado de estas variaciones es una reducción de esta
rentabilidad del 19,2 % en el periodo analizado, siendo igual a 51,62 % en
el año 2012.
En general, en el periodo considerado han aumentado las ventas y la
rentabilidad de explotación. Como se puede apreciar en la Ilustración 1:
Evolución resultados, en estos tres años han aumentado las ventas y, en
menor grado, el margen bruto lo que quiere decir que los gastos variables
han aumentado en mayor proporción que estas ventas. Sin embargo, la
rentabilidad financiera ha empeorado en este periodo. El moderado
aumento del resultado neto que se puede ver en la Tabla 3: Evolución
Pérdidas y Ganancias supone un menor porcentaje sobre ventas y, por
tanto menos rentabilidad.
Ilustración 1: Evolución resultados
24
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2013 % Vtas 2012 % Vtas 2011 % Vtas
Ventas 280.670 € 270.332 € 264.313 €
Margen Bruto
92.706 € 33,03 92.335 € 34,16 88.693 € 33,56
EBITDA 33.127 € 11,45 31.859 € 11,79 30.211 € 11,43
EBIT 24.704 € 8,8 24.314 € 8,99 24.090 € 9,11
Resultado Neto
17.597 € 6,27 17.343 € 6,42 17.284 € 6,54
Tipo Impositivo Neto (%)
29,49 30 30,02
Tabla 3: Evolución Pérdidas y Ganancias2
Valor Económico Añadido (Ratios)
El cálculo de este concepto se ha realizado en una perspectiva de evolución
de los años 2011 a 2013.
2011 2012 2013
Valor Económico Añadido (EVA) 9.395,73 7.044,11 7.798,49
EVA / empleado 12,46 8,98 9,92
Coste Personal / EVA 2,55 3,64 3,4
Tabla 4: Resultados EVA3
Desglose Área TIC
El departamento TIC de L’illo dispone de un presupuesto del 1,6 % sobre la
facturación de la compañía, que se resumiría en unos 4,5 millones €
aproximadamente, porcentaje habitual en los departamentos TIC del sector
retail.
Actualmente, el número de recursos propios de la compañía a tiempo
completo es de 20 personas, lo que supone aproximadamente un 17% del
gasto total del departamento, unos 763.000 € aproximadamente. Además,
hay que añadir los recursos externos que diariamente acuden a las oficinas
2 En Miles de Euros 3 En Miles de Euros
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
25
de Café L’illo (4 FTE) encargados del desarrollo del ERP internacional,
diferente al existente en el mercado nacional.
Paralelamente, pueden acudir a Café L’illo diferentes partners involucrados
en alguno de los proyectos que gestiona la compañía, sobretodo relacionado
con la integración entre sistemas, nuevas implantaciones, o con temas más
específicos como la facturación electrónica.
Todos estos consultores externos tienen un coste por jornada completa de 8
horas de entre 390 € y 450 €. Por política de empresa, ningún proveedor en
el departamento puede sobrepasar este coste.
Como se puede apreciar en la Ilustración 2: Organigrama TIC se divide en
tres grandes áreas: Sistemas, Aplicaciones e Internacional. En cada una de
las áreas se llevan a cabo diferentes proyectos, pero en todos los casos
están claramente alineados a las necesidades de negocio. Por este motivo,
no se dispone en plantilla de ningún recurso que pueda ser externalizado y
que no aporte un valor añadido a la compañía. Sólo en los casos del
administrador de sistemas y un recurso clave helpdesk (posiciones que
habitualmente se externalizan) se mantienen en la compañía como decisión
estratégica del departamento.
26
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Ilustración 2: Organigrama TIC
Otras partidas y conceptos relevantes
El activo total de la empresa decreció un 0,56 % entre 2012 y 2013. Este
decrecimiento ha sido mayor en el caso del activo no corriente, que se
redujo un 3,41 %. La reducción del activo contrasta con el crecimiento del
Patrimonio Neto que han aumentado un 1,24 %. Por tanto, el
endeudamiento de la empresa se ha reducido un 1,98 %. El activo total de
la empresa creció en un 8,56 % entre 2011 y 2012. A pesar del crecimiento
del activo, el activo no corriente decreció un 2,06 %. Este crecimiento se ha
financiado con un aumento del Patrimonio Neto del 24,17 %; este
incremento del neto de la empresa también ha cubierto la reducción de 1,19
% del endeudamiento de la empresa.
Dirección IT
Spain IS Manager
BI Manager
BI Analyst
BI Analyst
SAP Project Manager
Business Project
Manager
Business Application
Support
Business Application
Support
System Manager
System Administrator
IT Infrastructure
Service Desk Coordinator
Helpdesk CRC
Security technician
Telephony Manager
International Project
Manager
International Market
Coordinator
International ERP
Coordinator
International Service
Coordinator
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27
2013 % 2012 % 2011 %
Activo
Activo No Corriente
42.529 € 39,19 44.029 € 40,35 44.953 € 44,72
Activo Corriente
65.987 € 60,81 65.098 € 59,65 55.566 € 55,28
Pasivo
Patrimonio Neto
48.594 € 44,78 47.997 € 43,98 38.654 € 38,45
Pasivo No Corriente
8.619 € 7,94 9.836 € 9,01 10.449 € 10,4
Pasivo Corriente
51.303 € 47,28 51.294 € 47 51.416 € 51,15
Tabla 5: Balance resumido4
Ilustración 3: Distribución Masas Patrimoniales
2013 2012 2011
Ratio Fondo Maniobra 0,14 7,69% 0,13 225% 0,04
Ratio Solidez 1,14 4,58% 1,09 26,74% 0,86
P.M. de Cobro 23 9,52% 21 16,66% 18
P.M. de Pago 82 -3,52% 85 -1,16% 86
Porcentaje Endeudamiento
0 -100% 0,01 -88,88% 0,09
Punto Muerto 1,1 1,1 1,1
Fact. Media empleado 357,09 345 350,75
ROA 22,77 22,28 23,97
ROE 51,36 51,62 64,89
Tabla 6: Principales Ratios
4 En Miles de Euros
28
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
29
6. Estructura de la empresa
6.1. Estructura física
Café L’illo sitúa su sede central en Sant Cugat del Vallés (Barcelona), en
este mismo municipio también sitúan el CRC (Contact Center). La empresa
dispone de un Servicio de Atención Técnica en Sabadell que gestiona de
forma global y se han repartido en 4 centros más pequeños repartidos por
España para poder mejorar el servicio.
Por otro lado, se dispone un edificio llamado LOAN donde se gestionan la
reparación de las cafeteras de los clientes y donde existe un stock de
máquinas para prestar a los clientes mientras las suyas están siendo
reparadas. Café L’illo, centraliza toda su logística en un almacén central, el
cual gestiona todas las salidas de pedidos a todos los puntos de ventas y a
clientes B2C, y por otro lado se reciben todas las compras realizadas a
Suiza.
Por último, la empresa tiene una red comercial de 66 puntos de ventas, que
incluyen todo tipo de formatos: tiendas dedicadas, corners en la sección
gourmet de El Corte Inglés, venta desatendida o incluso pequeñas
boutiques en centros comerciales totalmente autónomas y en formato pop-
up store.
Ilustración 4: Situación Física Actual (2013)
30
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
6.2. Organigrama jerárquico de la empresa
Como se puede ver en el organigrama general, L’illo tiene una estructura
jerárquica clásica. Dependiendo de la dirección general, la estructura se
divide en dos direcciones claramente diferenciadas, nacionales e
internacionales según su ámbito de actuación.
La dirección nacional tiene 8 grandes departamentos que aglutinan todas
las áreas de negocio, y sólo en el caso del departamento TI existe una sub-
división jerárquica dedicada exclusivamente a la dirección Internacional.
Ésta última, se encuentra en una constante evolución debido a la expansión
internacional llevada a cabo a lo largo de los últimos años, lo que ha
provocado a su vez varios cambios jerárquicos y sobretodo, la incorporación
de varios recursos para cubrir las necesidades de la compañía.
Ilustración 5: Organigrama General
Dirección General
Dirección España
Dirección Finanzas
Dirección IT
Dirección Control Gestión
Dirección RR.HH
Dirección Legal
Dirección Operaciones
Dirección CRMDirección Boutiques
Compliance Office
Dirección Internacional
Expansion DirectorOperations
Director
InternationalSales Manager
CRM & AX Manager
International Service Manager
Quality Manager
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
31
6.3. Diagrama funcional de procesos
6.3.1.Proceso de Aprovisionamiento
El proceso de aprovisionamiento lo inicia la
figura del “Demand Planner” (Planificador de
demanda) que identifica una necesidad de
aprovisionamiento.
El “Demand Planner” crea un borrador de
pedido en el ERP, a la espera que se apruebe el
pedido. En caso de que no se apruebe se
retorna el pedido al “Demand Planner”.
En caso que se acepte, el pedido pasa a estar
en proceso, se envía al proveedor, y quedamos
a la espera de recibir las líneas del pedido.
Debido a que los pedidos son de un gran
volumen, normalmente se componen de varias
entregas. A medida que se van recibiendo
entregas de un mismo pedido se comprueba si
ya ha finalizado la entrega.
Una vez se han recibido todas las líneas del
pedido el pedido pasa a estar en estado
“Completado” y el proceso se da por
terminado.
Ilustración 6: Proceso Aprovisionamiento
32
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
6.3.2.Proceso de distribución a tiendas y “L-Cubes”
Un L-Cube es una máquina de venta desatendida
de gran tamaño con el diseño propio de la marca
Clooney's Coffee. Este tipo de máquinas tiene una
carga de productos programada cada 8 o 10 días,
aunque en época de navidad se puede reducir a
una vez por semana.
Las tiendas tienen programada un transfer de
productos (envío de productos a la tienda) de una
o dos veces por semana en función del tamaño de
la tienda. El proceso de distribución de productos
a tiendas y L-Cubes se inicia cuando un software
de gestión de consumos esperados lanza un
transfer interno de producto. El almacén central se
encarga de gestionar este transfer interno y
enviarlo a la tienda.
El proceso finaliza cuando la tienda recibe los
productos.
Ilustración 7: Proceso Distribución
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
33
6.3.3.Proceso de distribución desde canales online
El proceso de distribución desde canales online se lanza
en el momento en que el ERP de la empresa recibe un
pedido desde la web.
Mediante una gestión de lotes de pedidos se agrupan en
función de unos filtros predefinidos (tipo de pedido,
cantidad o modo de entrega entre otros).
El pedido se entrega a diferentes operadores logísticos
en función de si es entrega programada, código postal y
la prioridad.
El proceso se da por terminado en el momento en que
el cliente recibe su pedido.
6.4. Comunicación Interna de la empresa
Los métodos de comunicación con los que cuenta Café L’illo se detallan a
continuación.
Portal L’illo
Se trata de una intranet donde se publican noticias, se pueden buscar
usuarios mediante el “Who is Who” y sirve además de lanzadera de
aplicaciones y workflows, estos últimos en función de los permisos del
usuario que se haya validado. Dispone, además, un apartado de
información para las tiendas sobre promociones vigentes.
Otro de los apartados es para el CRC (contact center) con información de
todo tipo.
Ilustración 8: Proceso Distribución online
34
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Revista corporativa L'illo News
La revista digital que reciben todos los trabajadores mediante correo
electrónico bimensualmente. En ella se informa de los éxitos conseguidos y
los proyectos a la vista, sobretodo referente a la ampliación de negocio.
Recientemente se ha centrado sobre todo en la expansión internacional
Correo electrónico Coffee test
Mediante correo electrónico se informa a todos los trabajadores del
lanzamiento de nuevas variedades de café.
Se invita a los trabajadores a asistir, de forma voluntaria, a sesiones de
unos 30 minutos donde se presenta la nueva variedad y se invita a
probarla.
Acciones solidarias
Se envían propuestas donde se tiene que votar a qué destinar una serie de
inversiones a lo largo del año. Estas propuestas son sometidas a votación
mediante correo electrónico.
Votaciones
Otras decisiones sometidas a votación son, por ejemplo, los nombres de las
salas de reuniones. Este proceso también se aplica para decidir a qué
organización se destina el dinero recaudado a lo largo del año para los
diferentes programas de acción social.
Newsletter
También mediante correo se informa a los trabajadores de las nuevas
incorporaciones (informando brevemente de las tareas que haya
desarrollado en anteriores trabajos, formación que haya recibido,
dependencias en el organigrama y una fotografía), los cambios
organizativos y algunas promociones a las que pueden acogerse.
Puntualmente se realizan acontecimientos, sobre todo por la apertura de
nuevos mercados internacionales donde participa toda la empresa.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
35
La cápsula de ideas
Se trata de un concurso donde anualmente se premian todas aquellas
propuestas de mejora para la empresa.
Hay diferentes categorías y puede participar todo el mundo. El jurado está
formado por trabajadores que cambian cada convocatoria.
Jornadas solidarias
Se comunican una serie de jornadas solidarias que consisten en hacer
actividades con la fundación Aura.
Se trata de hacer de monitores durante un día de fin de semana y, por
ejemplo, se pasa el día en parques de atracciones o similar.
Pica-pica de Navidad
Se trata de un pica-pica donde los trabajadores asisten a una presentación
del CEO en la que expone un balance de situación de la empresa de forma
distendida.
36
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
6.5. Descripción del mercado
6.5.1.Proveedores
Nuestra empresa funciona mediante un acuerdo de exclusividad con
Clooney’s Coffee, marca líder en ventas de café encapsulado. Por las
características de este acuerdo, se fija como proveedor único de cápsulas ya
envasadas la propia Clooney’s Coffee. La marca proveedora se encarga
también de proporcionarnos los diferentes elementos publicitarios y
promocionales.
El Sistema Clooney’s Coffee está basado en una trilogía única: Grandes
cafés de la más alta calidad, innovadoras máquinas de café y servicios
personalizados.
6.5.2.Clientes
Los clientes se clasifican en diferentes grupos según se trate de cliente
preferente, consumidor medio, grupo de consumidores de oficina, etc. Los
grupos de clientes se detallan a continuación:
Por categoría
Categoría A
o Home-Clooney: Es la categoría básica de consumo
doméstico, se engloba todo el consumo no profesional
básico.
o Pro-Clooney: Toda la actividad de venta al sector
profesional (Business To Business o B2B) no clasificada
como especial.
Categoría B
o HORECA-Clooney: Actividad profesional orientada a sector
restauración.
o VIP Clooney: Tanto B2C como B2B clasificado como VIP.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
37
Por actividad de consumo
High activity: Consumidor altamente activo.
Normal activity: Consumidor dentro de márgenes habituales
de consumo.
Trial: Grupos de test para validar productos
Inactive: Grupos de consumidores con actividad por debajo
de lo habitual.
6.5.3.Máquinas
El Sistema Clooney’s Coffee está especialmente diseñado para ofrecer la
experiencia del café perfecto. Nuestras máquinas ofrecen el equilibrio
perfecto entre la temperatura (<100ºC) y la presión (19 Bar) del agua.
Ilustración 9: Catálogo Máquinas
38
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
6.5.4.Cápsulas
Solamente el 1% de la producción mundial de café corresponde a los
elevados estándares de calidad marcados por Clooney’s Coffee.
Clooney’s Coffee gestiona, por completo, la cadena de valor de los Grandes
cafés. Actualmente, disponemos de dos líneas de negocio: B2C y B2B.
Ilustración 10: Catálogo Capsulas
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
39
Ilustración 11: Catálogo Accesorios
6.5.5.Accesorios
Un amplio abanico de servicios que encajan, de manera perfecta, con las
necesidades de nuestros Miembros del Club Clooney’s Coffee. Nuestros
canales: Boutiques, Contact Center e Internet.
Tazas: “Les Collections” es una selección premium de
accesorios creado para complementar la Experiencia del Café
Perfecto.
Chocolates: Una selección para los paladares más exigentes
que combinará de manera exclusiva con nuestra exquisita
gama de café.
Galletas: Que mejor compañía para esos grandes momentos
junto a una taza del mejor café.
Aeroccino: La más fina espuma de leche conseguida al instante
y en casa.
Otros accesorios
40
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
41
7. Perfil Estratégico de la Empresa
7.1. Misión, Visión y Valores
La misión de Café L’illo es ser el operador de Clooney’s coffee con mejor
ejecución y referente para el resto de países.
La visión de Café L’illo es ser el mayor y más eficiente distribuidor de
Clooney’s Coffee del mundo cumpliendo con los compromisos éticos de la
compañía de mejorar la calidad de vida de nuestra sociedad y respeto al
medio ambiente y que a la vez estos sean reconocibles no sólo externa sino
también internamente en todos los empleados de la compañía.
Los valores que representan a nuestra empresa son:
Compromiso y orgullo de pertenecer a Café L'illo
Honestidad y principios éticos
Somos un equipo
Pasión por la marca
Orientación al cliente
Orientación a resultados
Búsqueda de la excelencia
Estos valores están perfectamente alineados con los pilares que sustentan
la cultura Clooney’s coffee:
Pasión
Innovación
Relaciones personalizadas con los/as Miembros del Club y
consumidores/as
Además, los principios ético promulgados como valores de compañía no se
quedan en el ámbito interno sino que Café L’illo se toma muy en serio la
Responsabilidad social corporativa. Como muestra, Café L'illo contribuye y
participa en diversas iniciativas que le permiten dedicar socialmente una
parte de sus recursos con la finalidad de asumir su objetivo de compromiso
con la sociedad. Todo ello lo lleva a cabo gracias a las colaboraciones que
42
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
mantiene con diversas y diferentes asociaciones y fundaciones donde
coopera con ellos en diferentes proyectos, acciones y acontecimientos.
Algunas de estas iniciativas son la contratación de personas con
discapacidad intelectual para que trabajen en nuestras Boutiques y la
contratación de servicios de empresas con propuestas de integración social.
Aún más, Café L'illo actúa con un criterio de responsabilidad en los impactos
que sus decisiones y actividades ocasionan en su entorno socioeconómico y
en el medio ambiente, a través de un comportamiento transparente y
colaborativo que contribuya al desarrollo sostenible, al avance social y a la
concienciación ambiental. Un ejemplo de ello es que Café L’illo da la
elección a sus clientes de usar transportes con poco impacto ambiental
(como la bicicleta) en el reparto de sus pedidos.
7.2. Metas del Negocio. Objetivos del Negocio
El plan estratégico de la empresa se basa en dos ejes fundamentales: cuota
de mercado, e incremento de ventas. Ambos están relacionados pero no son
lo mismo.
En los últimos 3 años, el crecimiento de ventas ha sido sostenido a un ritmo
en promedio de un 3.2 % anual (3.82% entre 2012 y 2013), pero la cuota
de mercado se ha visto disminuida, sobre todo a partir del 2012, año en
que varias patentes caducaron y competidores como Gourmesso5, Marcilla6
o Mocava7 se han podido posicionar de mejor manera. Esto ha forzado a
redoblar los esfuerzos para mantener el nivel de ventas y defender la cuota
de mercado del producto que se distribuye.
Para estos objetivos se pretende continuar con la expansión de nuestros
canales de venta (actualmente en 66, siendo la red de boutiques más
grande del mundo), mejorando nuestra plataforma online y focalizando
también en nuestro negocio B2B.
5 https://www.gourmesso.es/ 6 www.marcilla.es 7 http://mocava.es/
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
43
Para poder mantener e incrementar la cuota de mercado, se aprovecharán
las políticas de diferenciación que Clooney´s coffee realiza con sus
competencias, dejando de lado batallas legales. La empresa focalizará
inversiones en acciones de marketing en cooperación con nuestro partner
estratégico orientadas a captar nuevos clientes y a definir nuevos nichos de
explotación, por ejemplo, mercados a donde no tenemos presencia de
puntos de venta y por ende, el mercado está más expuesto a otros cafés
que no son el que distribuimos nosotros.
7.2.1.Metas a medio plazo (3 años)
Incremento de ventas sostenido, apertura de 10 nuevos canales de
venta boutique
Incremento de la cuota de mercado de entre un 3% y un 5% anual
Identificación de nuevos canales de venta en grandes centros de
negocio para planificar estrategia de ingreso a los mismos
Mejora continua en cuanto a la experiencia de compra de café,
hacerla única
No tener dependencia logística de una sola empresa
7.2.2.Metas a largo plazo (5 años)
Consolidar un canal de distribución hacia otras empresas (B2B)
Mejorar la llegada a nuevos clientes (B2C)
Tener completamente optimizado los costos de transporte
Generar alianzas estratégicas con sector gastronómico de medio y
alto nivel
Tener implementada una estrategia y la logística de distribución en
canales de grandes naves industriales
Haber logrado tener presencia en mercados en los cuales aún no
estamos distribuyendo
44
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
7.3. Plan Estratégico Anual de la empresa. Análisis DAFO
La empresa establece una serie de objetivos para lograr avanzar en la
dirección deseada.
Expansión internacional (Ghana, Senegal, Camerún, Gabón, Nigeria y
Túnez), con la intención de abrir mercados nuevos.
Se pretende hacer hincapié en aumentar la presencia en el sector HORECA,
para ello se desarrollarán una serie de eventos informativos, así como
promociones específicas que ayuden a dar a conocer lo que Café L’illo puede
hacer por ellos, proporcionando un producto altamente reconocido que dará
prestigio al local.
Aumentar las ventas en el canal Office. Para ello se establecen una serie de
proyectos de acción directa que ayuden, además de aumentar ventas, a
proporcionar a la empresa información del consumidor final.
Además de los esfuerzos en mantener nuestros puntos fuertes
Compromiso de responsabilidad social y medioambiental
Calidad en el servicio
Mejorar los canales de comunicación y venta
Mantener las buenas relaciones con Clooney’s Coffee, siguiendo con la
exclusividad de distribución y ayudando a fidelizar a nuestros clientes.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
45
Ilustración 12: Matriz DAFO
- Exclusividad de distribución de la marca.
- Públicamente comprometidos con la responsabilidad social y el medio ambiente.
- Innovación en comercialización.
- Relación colaborativa con la marca.
- Mayor variedad de canales de venta respecto la competencia.
- Distribuidor del producto líder de ventas.
- Calidad de servicio
- Tiempos de entrega.
- Fidelidad del cliente al producto.
- Personalización del servicio.
- Infraestructura física.
Fortalezas
- Precio de producto superior a la competencia.
- Estancamiento cuota de mercado.
- Desconocimiento de grado de madurez del mercado
- Depedencia de un solo produtco
- No presencia en venta al gran sonsumo.
- Dependencia Clonney's Coffee.
- Concentración en cuatro zonas geográficas
Debilidades
- Nuevos mercados, expansión internacional.
- Aumento de negocio en canales Office y Horeca.
- Aumento de consumo de café capsulado.
- Poder de negociación frente a Clonney's Coffee.
Oportunidades
- Aumento de productos de la competencia.
- Compatibilidad de la competencia con las máquinas que distribuimos.
- Aparición de productos sustitutivos.
- Situación de crisis / coyuntura economica actual.
- No renovación de la exclusividad.
Amenazas
46
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
7.4. Identificación de acciones y proyectos estratégicos
Dentro de las acciones y proyectos estratégicos que tenemos establecidos
para este año, estos son los que tienen prioridad de acción.
Acciones
Estudio de mercados no explotados en España a invertir: Estos
estudios tienen por propósito determinar las prioridades de
inversión en el mercado interno.
Pop-up store: Nuevo concepto de boutique móvil. Se
consideran móviles ya que permiten su traslado a otra
ubicación en un corto periodo de tiempo. Además, mantienen
la estética Premium de las boutiques permanentes, pero éstas
permiten acudir a ciudades donde Café L’illo tiene poca
penetración. El concepto se basa en dar a conocer el producto
durante aproximadamente 3 meses y mostrar a los nuevos
clientes los canales de venta no presenciales, principalmente
online.
Partnership con clientes HORECA: Se pretende establecer una
relación más cercana con este sector.
Auditorías internas: Con este tipo de acciones la empresa se
asegura de que se cumple con los objetivos de tiempo y
calidad de entrega de los pedidos.
Encuestas de satisfacción de empleados: La preocupación por
la satisfacción de los clientes internos es tan importante como
los externos, por lo que se llevan a cabo acciones para
mantener un buen clima laboral. Así se asegura de que el
mayor aliado estratégico no sea el producto, sino las personas
que hacen posible que Café L’illo sea una gran empresa.
Proyectos
L-Cube: Proyecto con el objetivo de innovar en cuanto a la
venta en puntos estratégicos de los mercados en donde Café
L’illo tiene mayor actividad. Se pretende seguir con la
expansión de puntos de venta personales para crear mayor
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
47
dependencia de Clooney’s coffee a la plataforma de
distribución de Café L’illo.
Coffee Communities: Desarrollo de una nueva aplicación, web
y móvil, para la recepción de pedidos de café en las llamadas
Coffee Communities. Esta aplicación, está destinada a facilitar
los pedidos y aumentar el consumo entre colectivos
consumidores de café (Coffee Communities).
Ajustes en el modelo de negocio de distribución: Este proyecto
tiene como objetivo no depender sólo de nuestro actual
partner logístico, por lo que se planea un aumento de ellos a 3.
48
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
49
8. Cultura empresarial y estilo de Gestión
8.1. Planificación y control de Gestión en la empresa
El comité de dirección
El comité de dirección de la empresa Café L’illo”, liderado por el Director
General, tiene como misión proyectar la empresa hacia el futuro,
orientándose a la consecución de los objetivos financieros y no financieros.
El comité de dirección de empresa está formado por: El director general
(CEO), director financiero (CFM), director de recursos humanos (CHO),
director de operaciones (COM), director de marketing y ventas (CDM) y
director de sistemas de información (CIO).
El comité de dirección tiene como principales tareas:
- Proponer el Plan de Negocio anual al Consejo de Administración y
su actualización continua
- Definir y potenciar la cultura corporativa
- Definir estrategias dentro del marco operativo de la compañía
para el cumplimiento de objetivos
- Evaluar periódicamente el grado de cumplimiento de objetivos de
la compañía y toma de decisiones en cuanto a las desviaciones en
los mismos
- Realizar propuestas de mejora e inversiones al Consejo de
Administración
- Evaluar y analizar determinados proyectos que por su
envergadura, plazo y dimensión estratégica, requieran de su
supervisión
- Alinear las estrategias y acciones comerciales con las estrategias
generales
- Proponer nuevos aspectos metodológicos a considerar
- Liderar y desarrollar el equipo humano de la compañía.
50
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Cuadro de mando estratégico
La empresa dispone de un cuadro de mando estratégico orientado a la
monitorización de los objetivos estratégicos de la empresa.
Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de procesos
- Coste medio por pedido - Tiempo medio de pedido - Tiempo promedio de vacantes no cubiertas
- Margen bruto por pedido - Tiempo medio de espera en tienda
- Tiempo promedio en alcanzar objetivos
- Relación Inventarios / Ventas - Órdenes entregadas con reclamos
- Velocidad de rotación de inventarios
Tabla 7: Objetivos Estratégicos
Cuadros de mando operativos
Los diferentes departamentos disponen de sus propios cuadros de mando
para monitorizar su operativa diaria.
Compliance Office
La empresa ha introducido la figura del responsable de Compliance, o
director de cumplimiento, encargado de velar por el cumplimiento
normativo y ético de la entidad. Este departamento tiene independencia,
autoridad y los recursos necesarios para llevar a cabo su labor.
De manera interna, la oficina de compliance, se encarga de velar para que
empleados y directivos cumplan sus obligaciones con la empresa y no
traicionen su confianza. En su labor externa, esta oficina se encarga de que
ninguna persona (empleado, directivo, cliente, proveedor) o institución
relacionada con la empresa dañe su imagen. Por ejemplo, la empresa no
puede permitirse que un empleado suyo haga negocios fraudulentos a costa
de la empresa, o que tenga un proveedor que esté relacionado con el tráfico
de armas, drogas, explotación infantil, etc.
Una de las razones que ha impulsado este nombramiento es la reforma del
Código Penal. Según ésta, las corporaciones tendrán responsabilidad penal
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
51
de los delitos cometidos por ellas o en su nombre, pero también la tendrán
sus representantes legales o aquellas personas que hayan podido
cometerlos porque quienes tenían que controlar su actividad no lo han
hecho.
La Compliance Office ha puesto en marcha un formulario para permitir la
denuncia anónima por parte de empleados y clientes en caso que sepan de
alguna conducta ilegal o poco ética por parte de alguien relacionado con la
compañía. Además ha establecido un código ético que deben seguir
empleados y directivos.
8.2. Sistema de Gestión de Proyectos de la empresa
Hasta ahora no se ha implantado ninguna metodología específica para el
desarrollo de proyectos en el departamento TIC de la empresa. Sin
embargo, se quiere usar Scrum como metodología de trabajo en el
desarrollo de este proyecto como primer paso a implantarlo en todo el
departamento.
Con esta implantación se busca usar una forma de trabajo que fomente el
desarrollo continuo de nuevas soluciones más que de una metodología muy
burocratizada. Este método de trabajo basado en actualizaciones y mejoras
continuas no sólo aportará valor a la compañía sino que además aumenta la
interacción con el usuario.
En definitiva, esta metodología ayuda al desarrollo a la vez que está muy
alineada con los valores de la compañía mencionados anteriormente de
búsqueda de excelencia y la orientación al cliente y los resultados.
52
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
8.3. Problemática actual de la empresa
Estructural
Debido al gran crecimiento experimentado por la compañía en los últimos
años, actualmente se enfrenta a diferentes problemas estructurales. Este
crecimiento ha sido, en cierta medida, incontrolado respecto las
necesidades de personal y a la capacidad, en número de trabajadores, de
las oficinas centrales. Este último punto, se puede convertir en crítico en un
corto periodo de tiempo, por lo que la compañía ya tiene previsto realizar
una inversión en este sentido.
Pese al incremento de ventas, los principales puntos de penetración de L’illo
se siguen concentrando en cuatro mercados principales, como son
Catalunya, Comunidad de Madrid, País Vasco y el levante mediterráneo. En
el resto de la geografía nacional, las ventas no son significativas respecto a
la facturación anual de la compañía, por lo que hay un amplio rango de
mejora.
Sin embargo, estos inconvenientes no han provocado inestabilidad
financiera en la empresa. Los balances y cuentas de resultados han sido
estudiados y no presentan actualmente ningún problema importante.
A destacar también la gran dependencia de la compañía con nuestro partner
Clooney’s Coffee. Las acciones sobre la marca que distribuye Café L’illo son
ajenas a la compañía, y pese a estar alineados en un mismo objetivo, esta
dependencia hace que Café L’illo no tenga la autonomía suficiente para, en
algunos casos, decidir sus propias opciones de futuro.
Por último, comentar que una hipotética (aunque posible) pérdida de
exclusividad en la distribución de Clooney’s Coffee, se puede considerar
como una gran amenaza para la compañía.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
53
Coyuntural
Los primeros años de Café L’illo como distribuidor exclusivo, han estado
marcados por la ausencia de la competencia, convirtiendo el mercado
nacional como gran océano azul gracias a la patente del café encapsulado.
Tras estos primeros años de gran éxito, la liberación de la patente hizo que
aparecieran muchos nuevos competidores para Clooney’s Coffee con
multitud de productos compatibles con el formato de cápsulas que
distribuye Café L’illo y convirtiendo el anterior océano azul, en rojo,
afectando a su vez y de forma significativa a Café L’illo y a su cuota de
mercado.
La situación de crisis económica actual en el mercado nacional, con la
consiguiente pérdida de poder adquisitivo por parte de su target principal,
ha reafirmado la pérdida de cuota de mercado (manteniendo el nivel de las
ventas) de la compañía.
La venta de café encapsulado en el país tiene escasamente 10 años de vida,
lo que provoca falta de información a más largo plazo. Esto hace a su vez
que la compañía (y el resto de competidores) desconozcan el grado de
madurez del mercado por lo que no pueda determinar con precisión en qué
punto del ciclo de vida del producto se encuentra.
54
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
55
Capítulo C. Plan de Negocio
56
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
9. Situación Actual (AS-IS)
9.1. Estructura de las TIC en la empresa
El departamento TIC se distribuye de la siguiente manera
Ilustración 13: Organigrama Departamento TIC
Para absorber toda la carga de trabajo que se genera en el departamento,
se optó por externalizar varios de los servicios, productos y proyectos que
no forman parte de la actividad principal que se llevan a cabo en el seno de
la sección de sistemas.
Actualmente, diversas empresas tienen contratos con Café L’illo para la
dedicación de estas tareas con recursos a tiempo completo (FTE). Existen
dos modalidades distintas contratadas con estas empresas externas a
nuestra compañía. Para los siguientes servicios se requieren personas
ubicadas físicamente en nuestras oficinas:
Dirección IT
Spain IS Manager
BI Manager
BI Analyst
BI Analyst
SAP Project Manager
Business Project
Manager
Business Application
Support
Business Application
Support
System Manager
System Administrator
IT Infrastructure
Service Desk Coordinator
Helpdesk CRC
Security technician
Telephony Manager
International Project
Manager
International Market
Coordinator
International ERP
Coordinator
International Service
Coordinator
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
57
Prodware: Se destinan 4 FTE para el versionado y evolutivos
del desarrollo del sistema de planificación de recursos de la
empresa a nivel internacional (ERP)
atSistemas: Se dispone de 1 FTE para el soporte del servicio
del ERP
Sermicro: Para el soporte a usuarios de las oficinas centrales
y del Contact Center se requieren 2 FTE
Por otro lado, existe otra modalidad en la que no se requiere de la
presencia de estos profesionales en las oficinas y en los que los contratos se
han realizado pensando en una actuación en remoto:
Abast: Esta empresa se dedica a apoyar a la división de
Business Intelligence de Café L’illo, esto conlleva varias
responsabilidades como:
o Soporte para la planificación del diseño del reporte
corporativo
o Implantación de nuevos universos para el reporte
internacional
o Mantenimiento de interfaces diarias, principalmente para
compras y ventas
Pasiona: Desarrollo y la gestión de portales como la intranet,
el que destina para el departamento de compras, gastos, etc.
Tanto desarrollo como producción e implantación de nuevos
proyectos se destinan a esta empresa en remoto.
Indra: Se destina el servicio en remoto bajo demanda para
mantenimientos de plataformas SAP utilizadas en la empresa.
58
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
9.2. Esquema TIC de la compañía
Ilustración 14: Esquema TIC
MACROLAN principal: Se trata de la red global cuyo dominio abarca
Café L’illo en su totalidad.
MACROLAN Backup: Se trata de la conexión de emergencia a la red
global cuyo dominio abarca Café L’illo en su totalidad.
L’illo principal: Conexión hacia internet principal.
L’illo Backup: Conexión de emergencia hacia internet principal.
MACROLAN SC1: Es la red local de la sede de Sant Cugat 1 de Café
L’illo
MACROLAN SC2: Es la red local de la sede de Sant Cugat 2 de Café
L’illo
SERVERS: La subred que engloba a servidores y sistemas físicos de
Sant Cugat.
NETWORKS: Subred que abarca las sedes SC1 y SC2 de PC y
ofimática.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
59
DWDM: Red que engloba a NETWORKS y SERVERS de las dos sedes
de Sant Cugat.
External CPD: Engloba los servidores y sistemas externos a la sede
SC2.
LAN Boutiques: La red local de cada una de las tiendas.
DMZ Internet: Zona fuera de alcance de la MACROLAN para salida a
internet y publicación de aplicaciones y webs externas.
INTERNET: Zona pública.
SITE-TO-SITE VPN: Conexión segura con la red de Clooney’s coffee
e integración con su ERP
60
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
9.3. Sistemas TIC y Aplicaciones existentes
Café L’illo tiene un mapa de aplicaciones claramente diferenciado en función
del uso de las mismas. Las características de cada una de ellas se detallan a
continuación:
ERP: Exclusivo para el mercado nacional y que está conectado con la
red de Clooney’s Coffee. Este ERP es el mismo para todos los
mercados de la compañía suiza, salvo configuraciones propias de
cada país, por lo que los desarrollos y evolutivos del sistema están
gestionados directamente desde Clooney’s. A nivel de uso, este ERP
Dat
aSer
vice
s
Proceso sincronización
TMS
WEB CRM APP’s
ERP
Business Intelligence SAP BO
Reporting Corporativo
SAP GRC
AVAYA Telefonía
EMT
Workflows Sharepoint
Viajes Comercial
B2B
Formas de pago
Gastos
Modos Pago B2B
e-Learning
SAP
FI CDA
International
Dynamics CRM
Dynamics POS
ERP
Inte
rfac
e d
iari
a cl
ien
tes
y fa
ctu
ras
Migración automática
Ilustración 15: Mapa Aplicaciones
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
61
es usado por la mayoría de usuarios a nivel nacional, siendo la
herramienta de venta en boutiques y contact center. Incluye además
los procesos de operaciones, logística, servicio técnico, etc.
El ERP está además conectado con otras aplicaciones, mediante un
proceso de sincronización automático:
o EMT (Emergency tool): Herramienta de uso exclusivo cuando
hay problemas de red o se pierde conexión con el sistema.
Gestiona los pedidos en local y una vez se recupera el servicio,
se vuelcan automáticamente en el ERP.
o WEB: Gestión de todos los pedidos online en
www.ClooneysCoffee.com
o CRM: Herramienta para la red comercial, tanto de Contact
Center como para los comerciales distribuidos en la geografía
nacional. De uso indispensable para el conocimiento en 360º de
los clientes y la programación de llamadas salientes en los
canales Office y Horeca.
o APP’s: Incluye todas las versiones móviles de la web para las
plataformas Android, iOS, etc.
SAP BO: Herramienta corporativa de Business Intelligence.
Diariamente, mediante procesos de carga nocturnos, recibe por un
lado todas las ventas gestionadas en el ERP durante el día anterior y,
paralelamente, mediante interfaces de diferente índole, información
del resto de aplicaciones de Café L’illo.
A partir de esta información, se generan todos los informes diarios de
seguimiento para las diferentes áreas de la compañía, incluida la
dirección. Una parte importante de la herramienta es su función como
reporting corporativo, pero además, tiene conexión con otras
herramientas:
o TMS: Herramienta de “tracking” para el seguimiento de todos
los pedidos en curso.
62
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
o GRC: Herramienta de auditoría interna en base a la información
disponible en SAP BO.
o AVAYA: Aplicación para la gestión de telefonía. Permite crear y
gestionar campañas en el Contact Center en modalidad
“llamadas salientes”
SAP: Herramienta exclusiva para la gestión de Finanzas y Recursos
Humanos. Incluye además conectividad con la CDA (aplicación de
control de marcajes en boutiques).
Sharepoint: Es la suma de sites y portales de información que dan
servicio a muchas de las áreas de la compañía, desde información
comercial, la propia Intranet o el canal e-Learning. Incluye además la
gestión (o creación) de flujos de trabajo, basados principalmente en
los diferentes niveles de aprobación.
Actualmente, los existentes son:
o Gastos: Flujo de trabajo de aprobación de gastos.
o Viajes: Flujo de trabajo de aprobación de viajes.
o Comercial B2B: Gestión de contratos y cláusulas para los
comerciales de B2B. Sirve para generar la documentación como
repositorio de los mismos y además, este mismo WF puede
lanzar otros en función de las formas de pago, descuentos
aplicados, etc.
o Formas de pago: Flujo de trabajo de aprobación de formas de
pago.
Internacional: La expansión internacional de la compañía ha
provocado en los últimos años la necesidad de actualización de
nuevas herramientas, exclusivas para estos mercados. Clooney’s
Coffee sólo proporciona su herramienta (ERP) en mercados con altos
volúmenes de ventas y, en este caso, los nuevos mercados no
cumplen estas condiciones, por lo que Café L’illo ha tenido que
instalar nuevas aplicaciones, donde los evolutivos y desarrollos van
de su cuenta.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
63
Entre las herramientas, dispone de las siguientes, todas ellas conectadas
entre sí y a SAP BO mediante interface nocturna
o ERP Internacional
o Dynamics CRM. Gestión de campañas.
o Dynamics POS. Aplicación exclusiva para el punto de venta.
9.4. Impacto global del proyecto
El proyecto Coffee Communities busca cumplir objetivos definidos en el plan
estratégico (aumento de ventas en canal “Office”, mejora de la información
sobre el cliente en B2B, mejora en la compra, incremento de cuota de
mercado...). Debido a que se ha considerado importante para la compañía y
clave para aumentar las ventas en el sector “Office”, el proyecto se ha
impulsado desde la Dirección Comercial B2B.
Además del impacto esperado en el departamento Comercial B2B, el
proyecto va a tener un gran impacto en la Dirección de CRM. Todas las
áreas que dependen de esta dirección van a verse afectadas por el proyecto
propuesto:
CRM development: La aplicación desarrollada en este proyecto
permite considerar al cliente no sólo como individuo con sus
características sino también como parte de un colectivo que a su
vez puede tener un comportamiento propio. La definición de
este nuevo tipo de clientes y las nuevas relaciones que se
establecen pueden necesitar ajustes y desarrollos en el CRM
corporativo.
CRM insights: Toda esta nueva información además de la
vinculación con otra ya disponible (por ejemplo de los clientes
como particulares) requiere un análisis en profundidad para
poder aprovechar todo el potencial que posee.
e-Commerce: Este departamento va a tener que asegurar el
funcionamiento de la plataforma no sólo para un nuevo tipo de
transacciones sino también para un aumento del total de estas.
64
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Marketing B2B: Tanto para la promoción de la nueva
aplicación como para la creación de contenidos este
departamento es esencial. Esta área además, será la
responsable de crear y mantener el contenido de un elemento
clave para el objetivo de aumentar el consumo: la gamificación
de la aplicación. Por tanto, la promoción, la definición de grados
y recompensas, el establecimiento de rankings… El
departamento de marketing es un actor tan importante en este
proyecto que va a tener un papel relevante en su desarrollo
como se verá más adelante (sección 12.6).
Contact Center (CRC): una nueva aplicación que además es
multiplataforma y una nueva manera de hacer pedidos se va a
introducir al mercado por lo que el personal del “contact center”
debe estar preparado.
Pedidos que antes se agrupaban en una sola transacción ahora consistirán
en muchas operaciones más pequeñas. El departamento de Finanzas por
tanto, también se va a ver afectado por el proyecto de Coffee Communities.
Otro departamento donde la nueva aplicación va a repercutir es el de
Operaciones. Un nuevo tipo de pedidos es definido. La agrupación de
pedidos individuales en uno mayor que será servido a la comunidad implica
una adaptación necesaria en los procesos que hasta ahora se usan en el
departamento de operaciones.
Además de responsabilizarse del desarrollo del proyecto, el departamento
de TI va a experimentar cambios más duraderos. Debido a la implantación
de la nueva aplicación, el servicio de Service Desk, que se encuentra
subcontratado, va a recibir nuevas incidencias. Por lo tanto es de esperar un
aumento en el coste de este servicio como se verá en la sección 10.5. Más
importante, todas las métricas generadas en el servicio de CRC (las
incidencias totales, tipo de incidencias, tiempo de resolución, etc.) dan
información muy valiosa para la empresa y particularmente para el
departamento TI. La responsabilidad de obtener y procesar esa información
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
65
recae sobre el coordinador de Service Desk, quien se encarga de realizar e
interpretar las métricas.
El proyecto, además, es revolucionario en el departamento de TI. Ya que
hasta ahora este departamento se dedicaba a desarrollar únicamente
proyectos internos, nada para uso de los clientes. Este hecho se añade a
que hasta el momento no ha habido desarrollo de aplicaciones móviles.
Estos dos aspectos novedosos en los que proyecto de Coffee Communities
va a aportar experiencia al departamento.
9.5. Detalle de los costes actuales.
Al tratarse de un proyecto de aplicación totalmente nueva hay pocas
partidas que ya existan actualmente que se vean impactados por el
proyecto. Básicamente hay dos partidas que aumentarán después de la
realización del proyecto:
La primera partida que aumentará ligeramente será la de “Business
Intelligence”, que actualmente consta de tres personas a tiempo completo y
tiene un coste anual de 90,000 Euros. Esta partida se verá incrementada en
una nueva persona para explotar los nuevos datos aportados por la
aplicación. El coste anual de la partida después del proyecto será de
120,000 Euros anuales.
La otra partida que aumentará, esta vez significativamente, es la del
“Service Desk” que actualmente tiene cinco personas para dar soporte al
personal que hace uso de las aplicaciones de la empresa. Esta partida tiene
un coste de 100,000 Euros anuales. Se verá incrementada en tres personas
para dar soporte a los clientes que hagan uso de la aplicación y tendrá un
coste de 60,000 Euros.
66
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
67
10. Situación Prevista (TO-BE)
10.1. Nueva Estructura TIC prevista
La estructura prevista del departamento TIC aumentará con un recurso
dedicado al Business Intelligence debido a un aumento de trabajo
provocado por los datos que generará la nueva aplicación.
10.2. Nuevo esquema TIC previsto
No se prevén cambios en la infraestructura.
10.3. Nuevo mapa de Sistemas y Aplicaciones previstos
La puesta en marcha del proyecto comportará la integración de los sistemas
de información actuales con la nueva aplicación.
Dirección IT
Spain IS Manager
BI Manager
BI Analyst
BI Analyst
BI Analyst
SAP Project Manager
Business Project
Manager
Business Application
Support
Business Application
Support
System Manager
System Administrator
IT Infrastructure
Service Desk Coordinator
Helpdesk CRC
Security technician
Telephony Manager
International Project
Manager
International Market
Coordinator
International ERP
Coordinator
International Service
Coordinator
Ilustración 16: Estructura TIC prevista
68
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Principalmente, se deberá integrar la aplicación, en cualquiera de sus
versiones web, IOS o Android, con el ERP (nacional) mediante el proceso de
sincronización existente.
Este proceso de sincronización, consiste en la importación de lotes pedidos
gestionados en las diferentes aplicaciones existentes, con unos rangos de
tiempo de entre 15 y 30 minutos. De esta forma, se asegurará que
cualquier pedido realizado en la nueva aplicación no tardará más de 30
minutos en introducirse en el ERP, y por consiguiente, se podrá gestionar su
entrega cumpliendo los indicadores de calidad existentes en la compañía.
La gestión y análisis de la información recibida se realizará de la misma
forma, aunque con mayor volumen, mediante la interfase diaria existente
del ERP a nuestro Business Intelligence.
10.4. Nueva estructura global prevista en la compañía
No se prevé un cambio de estructura global en la empresa.
10.5. Costes previstos de la situación final
Una vez puesto en producción el proyecto, el coordinador de Service Desk
de Café L’illo pasará a gestionar el servicio que dará la nueva aplicación. De
esta manera, el Project Manager abandonará el proyecto para pasar a
gestionar otros proyectos. El encargado desde ese traspaso será el
coordinador de Service Desk del departamento TIC.
Las tareas de mantenimiento y evolución de la aplicación se llevarán a cabo
a través de un contrato de outsourcing con una empresa externa.
Los servidores de aplicaciones y de base de datos se dimensionarán para
dar servicio a producción y desarrollo. Al estar contratado en modalidad
Cloud (Platform As A Service, PaaS) se podrá hacer en cualquier momento.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
69
El detalle de las partidas de gastos son (OPEX):
Descripción Importe Incremento
Contrato de outsourcing para el mantenimiento y
evolución de la aplicación
60.000 € 60.000 €
Personal para Business Intelligence (1 Persona
nueva)
120.000 € 30.000 €
Personal en Service Desk (3 Personas nuevas) 160.000 € 60.000 €
Gastos de explotación relacionados con la
aplicación (Campañas marketing, Promociones,
etc)
50.000 € 50.000 €
Servidor Cloud de base de datos (Google Cloud
SQL)
Detalle costes:
Paquete D8: $8.78 * 365 días = $3.204,7
100 Gb. de almacenamiento: 100 Gb. * $0,24 * 12 meses =
$288
Cambio Dollar/Euro: 0,915
3.195 € 3.195 €
Servidor de aplicaciones (Openshift)
Detalle costes:
Proveedor: http://www.openshift.com
15 Euros * 12 meses = 180 Euros (Silver Plan)
16 Medium Gear * 36 Euros * 12 meses = 6912 Euros
(Incluye 96Gb.)
30 Gb * 10 Euros * 12 meses = 360 euros
7.452 € 7.452 €
TOTAL
400.647 €
210.647 €
Tabla 8: Detalle OPEX
70
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
71
11. Consideraciones Tecnológicas
11.1. Plataforma Tecnológica
Módulo Tecnologías/Conocimientos
Servicios en la nube e
integración con back-end.
Java EE. (Java Enterprise Edition)
Servidor de aplicaciones web JBoss. Entorno proveedor de servicios en la
nube Openshift. Entorno Google Cloud Platform.
Google Cloud SQL.
Framework de desarrollo en servidor Spring.
Aplicación nativa iOS Desarrollo de aplicaciones nativas
iOS.
Aplicación nativa Android Desarrollo de aplicaciones nativas Android.
Aplicación HTML5 HTML5+CSS3.
Framework AngularJS.
Tabla 9: Tabla Tecnologías / Conocimientos
Ilustración 17: Esquema Coffee Comunities App
72
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
11.2. Tecnología Actual: Puntos Fuertes y Débiles de la
tecnología existente
Los puntos fuertes de la tecnología que la empresa tiene implementada son:
Sistemas ERP y BI con capacidad de ser integrados a la nueva
plataforma de ventas
Tecnología Estándar mantenida por empresas líderes del sector
Sistema de BI maduro que nos permite ser competitivos
CRM que nos permite hacer ofertas personalizadas a los clientes
Los puntos débiles de la tecnología que la empresa tiene implementada son:
Imposibilidad de tener datos en tiempo real
Poca presencia en dispositivos móviles de los clientes
Poca implantación de tecnología Cloud en todas sus capas IaaS
(Infraestructure As A Service), PaaS (Platform As A Service) y
SaaS (Software As A Service). Este tipo de tecnología nos
permitiría ser más flexibles
11.3. Tecnología Futura: Oportunidades y Riesgos de la
tecnología propuesta
Las oportunidades que generan las tecnologías que se proponen son:
Captación de nuevos consumidores
Crecimiento en el mercado de usuarios nativos digitales
Fidelización a través de gamificación
Capacidad de generar y ser propietarios de información útil al negocio
Capacidad de hacer campañas personalizadas
Oportunidad de creación de un área social
Escalabilidad y disponibilidad del servicio debido al uso de
servidores en modalidad Cloud
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
73
Los riesgos que se estiman derivados de las tecnologías que se proponen
son:
Exposición de la empresa en la web a la competencia. Posible
fuga de seguridad.
Dependencia a la empresa que desarrolla el proyecto
Integración multiplataforma: Aplicación-ERP-BI
74
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
75
12. Justificación Económica
12.1. Costes de la Situación Actual
Descripción Importe
Business Intelligence (Personal de explotación de BI)
90.000 €
Service Desk (sólo partida subcontratada)
100.000 €
TOTAL
190.000 €
Tabla 10: Costes Actuales
12.2. Costes de la Situación Futura
Descripción Importe
Contrato de outsourcing
60.000 €
Personal para Business Intelligence (1 Persona nueva)
120.000 €
Personal en Service Desk (3 Personas nuevas)
160.000 €
Gastos de explotación relacionados con la aplicación
(Campañas marketing, Promociones, etc.)
50.000 €
Servidor Cloud de base de datos (Google Cloud SQL)
3.195 €
Servidor de aplicaciones (Openshift)
7.452 €
TOTAL
400.647 €
Tabla 11: Costes Futuro Año 1
12.3. Estimación de los beneficios del Proyecto
Mayor control sobre los pedidos: Con el sistema de pedidos actual, el
cliente B2B es un único identificador y aparece como una única entidad a la
que se le envían los pedidos, Café L’illo desconoce qué tipología
76
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
organizativa está por debajo del “número de cliente” con lo que no puede
personalizar la oferta, ni adaptar la publicidad al objetivo final.
Con la nueva metodología de pedidos, cada consumidor final estará
identificado y diferenciado en la base de datos de Café L’illo, y en
consecuencia se obtendrá información mucho más trascendental al respecto
de sus hábitos de consumo.
Mayor personalización del consumidor: El sistema, pese a tener un
único identificador para cada comunidad, permitirá que cada uno de los
consumidores estén identificados. Esto permitirá que los procesos sean
identificativos y nominales, y que los premios conseguidos dentro del
sistema sean a su vez personalizables.
Aumento de ventas: Nuevamente gracias a la gamificación, podremos
adaptar la oferta a cada comunidad en función de los consumos de sus
integrantes, permitiendo que algunos de los objetivos tan solo se puedan
conseguir en comunidad. Con esto, se podrían dar situaciones en las que los
propios compañeros insten a consumir más a los integrantes menos activos
para lograr metas grupales.
Mejora en la experiencia de compra: Café L’illo es una compañía
orientada al cliente por cuya visión trata de mejorar la calidad de vida de
este. El trato y la atención al cliente por el que es conocida y que se da en
las boutiques se va a traducir también a los pedidos por internet. El
proyecto de Coffee Communities además encaja con los valores de
búsqueda de la excelencia e innovación la compañía.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
77
12.4. Estimación inicial del Coste del Proyecto
La mayor parte de los costes del proyecto serán para el contrato de
desarrollo en modalidad “Llave en mano”. En este tipo de contrato, el
proveedor diseña la instalación necesaria para el cliente, adquiere los
equipos y materiales y se encarga de ejecutar todo el proyecto.
Café L'illo aportará al proyecto un Project Manager media jornada
encargado de velar para que el proyecto se ejecute según los intereses de
la empresa, que se cumplan los requerimientos y que no haya
contratiempos.
Café L'illo aportará al proyecto un servidor de desarrollo en modalidad
Cloud PaaS (Platform As A Service) para asegurar que al finalizar el
proyecto no se pierde know-how. No se prevé costes por licencias de
software. Todo el software del servidor tendrá licencia de software libre.
El detalle de las partidas de la inversión CAPEX es:
Descripción Importe
Project Manager interno de Café L'illo durante 9 meses media
jornada.
14.250 €
Contrato EPC (Engineering, Procurement and Construction)
319.312 €
Servidores para el desarrollo de la aplicación de modalidad
PaaS (Platform As A Service).
Detalle costes:
Proveedor: http://www.openshift.com
15 Euros * 12 meses = 180 Euros (Silver Plan)
1 Medium Gear * 36 Euros * 12 meses = 432 Euros
10 Gb * 10 Euros * 12 meses = 120 Euros
732 €
TOTAL
334.294 €
Tabla 12: Detalle CAPEX
78
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
12.5. Análisis Coste / Beneficio del Proyecto
Para esta sección se han analizado todos los costes de arranque y desarrollo
del proyecto, así como los gastos que supondrá el mantenimiento del
servicio de la aplicación.
Por otro lado, se han realizado unas estimaciones acordes a la situación
económica actual, con unas perspectivas de crecimiento conservadoras,
resultando de esta manera un crecimiento anual entre 1% y 2% de las
ventas globales.
Se ha dispuesto una inversión inicial de 475.920,10 €. Al realizar la
financiación con fondos propios, la exigibilidad por parte de los accionistas
es de un 20%.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
79
Se ha realizado un análisis de los costes estimados en un periodo de 3 años
y a su vez, el flujo de caja generado.
PRESUPUESTO DE COSTES A 3 AÑOS Ventas Globales
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
1,00% 1,50% 2,00%
Ventas Globales 280.670.000,00 € 283.476.700,00 € 287.728.850,50 € 293.483.427,51 €
10,00% 11,50% 12,50% 15,00%
Ventas B2B 28.067.000,00 € 32.599.820,50 € 35.966.106,31 € 44.022.514,13 €
10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
Coffee Communities 701.675,00 € 3.259.982,05 € 3.596.610,63 € 4.402.251,41 €
10,00% 30,00% 50,00% 70,00%
Aumento Ingresos por CC (% de B2B) 17.541,88 € 977.994,62 € 1.798.305,32 € 3.081.575,99 €
Desarrollo aplicación 475.920,10 €
Compra de mercancía 4.034,63 € 224.938,76 € 413.610,22 € 708.762,48 €
Comisiones por transacciones (2%) 350,84 € 19.559,89 € 35.966,11 € 61.631,52 €
Coste de embalaje (1%) 175,42 € 9.779,95 € 17.983,05 € 30.815,76 €
Nuevos pedidos en Operaciones 526,26 € 29.339,84 € 53.949,16 € 92.447,28 €
Costes variables 481.007,25 € 283.618,44 € 521.508,54 € 893.657,04 €
Margen bruto - 463.465,37 € 694.376,18 € 1.276.796,77 € 2.187.918,95 €
Campañas de marketing 139.282,49 € 185.818,98 € 161.847,48 € 145.274,30 €
Outsourcing mantenimiento 20.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 €
Salarios (Técnico BI) 11.000,00 € 44.000,00 € 44.000,00 € 44.000,00 €
Service Desk 20.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 €
Servidores 2.661,75 € 10.647,00 € 10.647,00 € 10.647,00 €
Costes fijos 192.944,24 € 400.465,98 € 376.494,48 € 359.921,30 €
RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN - 656.409,61 € 293.910,20 € 900.302,29 € 1.827.997,65 €
Intereses
EBT - 656.409,61 € 293.910,20 € 900.302,29 € 1.827.997,65 €
Impuesto de Sociedades - 196.922,88 € 88.173,06 € 270.090,69 € 548.399,30 €
Resultado neto - 459.486,73 € 205.737,14 € 630.211,61 € 1.279.598,36 €
EBITDA - 459.486,73 € 205.737,14 € 630.211,61 € 1.279.598,36 €
ACUMULADO - 459.486,73 € - 253.749,59 € 376.462,01 € 1.656.060,37 €
Tabla 13: Presupuesto Costes
80
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Aumento Ingresos por CC (% de B2B) 17.541,88 € 977.994,62 € 1.798.305,32 € 3.081.575,99 €
*8
Compra de mercancía
172.738,70 € 366.442,36 € 634.974,41 € 177.190,62 € **9
Comisiones por transacciones (2%)
15.020,76 € 31.864,55 € 55.215,17 € 15.407,88 € **9
Coste de embalaje (1%)
7.510,38 € 15.932,28 € 27.607,58 € 7.703,94 € **9
Nuevos pedidos en Operaciones
22.531,14 € 47.796,83 € 82.822,75 € 23.111,82 €
Costes variables - € 217.800,97 € 462.036,02 € 800.619,91 € 223.414,26 €
Cash Flow explotación 17.541,88 € 760.193,65 € 1.336.269,30 € 2.280.956,08 € - 223.414,26 €
Desarrollo aplicación 475.920,10 €
**9
Campañas de marketing
278.646,73 € 167.840,36 € 149.417,60 € 36.318,58 € **9
Outsourcing mantenimiento
80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 20.000,00 € **9
Salarios (Técnico BI) 11.000,00 € 44.000,00 € 44.000,00 € 44.000,00 € - € Service Desk
80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 20.000,00 €
Servidores 2.661,75 € 10.647,00 € 10.647,00 € 10.647,00 € - € ***10
CASH FLOW LIBRE - 472.039,97 € 266.899,92 € 953.781,95 € 1.916.891,48 € - 299.732,83 €
Financiación ajena
Amortización del capital
Pago de intereses
Cash Flow del accionista - 472.039,97 € 266.899,92 € 953.781,95 € 1.916.891,48 € - 299.732,83 €
Aportación de capital 489.581,85 €
Cash Flow financiero 17.541,88 € 266.899,92 € 953.781,95 € 1.916.891,48 € - 299.732,83 €
ACUMULADO 17.541,88 € 284.441,80 € 1.238.223,75 € 3.155.115,23 € 2.855.382,40 €
Tabla 14: Presupuesto Tesorería
Después de contar con todos los datos necesarios para poder analizar la
viabilidad del proyecto, estimando durante los 3 próximos años, se concluye
con los siguientes resultados:
Retorno de la inversión (Payback) = 18 meses
Valor Actual Neto (VAN) = 1.522.037,40 €
Tasa Interna de Retorno (TIR) = 126 %
Con los siguientes indicadores, podemos resumir que el proyecto supone un
beneficio de más de 2 millones y medio a la vez que aumentamos la cuota
de mercado en el mercado profesional (B2B). A pesar de ser una aplicación
8 Cobro al contado 9 Pago a 90 días 10 Pago en el mismo mes
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
81
relativamente asequible en términos económicos y un coste de
mantenimiento comparativamente más elevado, eso no impide poder
obtener beneficios. Todas las estimaciones realizadas se han supuesto en
escenarios de carácter pesimista teniendo en cuenta la coyuntura
económica actual y los resultados de la empresa en años anteriores.
12.6. Viabilidad Organizativa y Financiera de la empresa
Para la realización del proyecto, además de la inversión inicial, la empresa
requiere de unos recursos de personal e infraestructura.
Como se ha comentado anteriormente, el proyecto se va a desarrollar
siguiendo metodología Scrum. Contratar el equipo de desarrollo
directamente por Café L’illo no aporta valor al negocio ya que no es parte
del “core” del mismo por lo tanto se ha estimado más conveniente
subcontratar el desarrollo del proyecto. Tanto el equipo de desarrollo como
otras figuras de la metodología Scrum (“Scrum master” por ejemplo) serán
cubiertas por personal externo. Sin embargo, los roles de “Product Owner”
y, por supuesto, los “stakeholders” sí que serán adoptados por personal
propio de Café L’illo.
En la siguiente ilustración se pueden ver los principales roles de Scrum. El
Product Owner (PO) es quien está en contacto con los stakeholders y
traduce sus necesidades. Él define cómo tiene que ser el producto y al final
quien tiene que verificar que las funcionalidades reclamadas se ajustan a lo
que los stakeholders necesitan. En la ilustración se ve cómo este Product
Owner o PO se comunica también con el Scrum Master y el equipo de
desarrollo (en nube azul). Ésta es la parte del desarrollo que se va a
subcontratar y este personal por tanto, será externo.
82
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Para evaluar si Café L’illo tiene la capacidad organizativa para desarrollar el
proyecto, vamos identificar los roles y personas que son necesarios en este
tipo de estructura:
Los stakeholders no toman parte activa en el desarrollo
propiamente dicho del proyecto sino que son quienes expresan
los requisitos y dar información sobre las funcionalidades que el
producto debe cumplir al Product Owner. En este caso cada una
de las áreas afectadas por la aplicación desarrollada debe estar
en contacto con el PO Por tanto, las áreas de Comercial B2B,
CRM, Finanzas, Operaciones y TI serán los stakeholders y
tendrán un representante que esté en contacto directo y
continuo con el PO
El rol de Product Owner no es un rol técnico sino que su
funciones principales son compilar los requisitos de los
stakeholders y asegurarse de que los resultados que le entrega
el equipo de desarrollo regularmente cumplen las
especificaciones para resultar útiles. Este rol por tanto, no es
Ilustración 18: Representación Equipo Scrum
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
83
necesario que lo ocupe una persona del departamento de TI.
Debido a su fuerte componente de marketing (la gamificación) y
la gran importancia que se le da a este desarrollo, el rol de PO lo
cumplirá el manager del departamento de Marketing B2B.
Como persona de seguimiento técnico del equipo de desarrollo
subcontratrado, se designará al Business Project Manager del
departamento de TI.
Todos los roles necesarios para el proyecto serán asumidos por personal
que ya forma parte de la plantilla de Café L’illo. Por tanto, el proyecto de
desarrollo de Coffee Communities no requiere de nuevas incorporaciones de
personal. Aunque sí es de esperar un aumento en el coste del Service Desk
debido a un mayor número de incidencias (apartado 9.4).
Es importante resaltar que el proyecto viene impulsado desde la dirección
de ventas como se ha explicado en el apartado 9.4. Por tanto el “sponsor”
de este proyecto (“Project Sponsor”) es el director de Comercial B2B. Este
hecho es importante porque no sólo muestra la implicación de otros
departamentos en el proyecto sino que además tiene implicaciones en su
financiación.
La consecuencia económica del patrocinio de Ventas y la alta dirección es
que la mayor parte de la inversión para el desarrollo se asume en el
presupuesto del departamento de ventas. De esta forma, el sponsor del
proyecto muestra su compromiso con el buen desarrollo del proyecto y se
garantiza la implicación no sólo del departamento de TI sino de la dirección
de Ventas y sus áreas dependientes.
La financiación del proyecto se va a imputar por diferentes partidas:
Subcontratación del equipo de desarrollo imputado a Ventas
Gasto de personal de P.O. imputado a Marketing
Gasto de personal de Project Manager imputado a TI
Viajes, consumibles y otros gastos imputados a Ventas
84
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
En cuanto a la viabilidad financiera del proyecto respecta, como se ha visto,
Café L’illo está en una situación completamente saneada de cuentas. Tanto
los ratios económicos como la evolución a lo largo del tiempo muestran la
buena salud financiera de la empresa. En el análisis de flujo de caja de la
siguiente tabla se puede ver de la disponibilidad de tesorería con la que
Café L’illo cuenta.
2013 2012 2011 2010
Efectivo al final del ejercicio
20.116.000 € 11.890.000 € 1.476.000 € 946.000 €
Tabla 15: Evolución Cash-flow
Como se observa, a final del ejercicio de 2013 la empresa disponía de más
de 20 millones de euros disponibles en tesorería. Aún más, no es sólo
resultado de un año sino que es una tendencia confirmada por el
incremento constante durante los últimos ejercicios.
Es política de la compañía tener un nivel de endeudamiento lo más bajo
posible, por lo que siguiendo esta filosofía se preferiría financiar el proyecto
Coffee Communities con fondos propios. No obstante, y como ya se
presentó en la sección 5.2, la empresa podría llegar a financiarse de forma
ajena hasta con 3,4 millones de euros si lo necesitase.
Los costes del proyecto ascienden a: 475.920,10 €. Lo que supone un
1,66% de la tesorería del último año. Por lo tanto, Café L’illo tiene
capacidad de financiar el proyecto en su totalidad con fondos propios.
Aunque este tipo de financiación tiene un impacto negativo comparado con
el de la financiación ajena sobre la rentabilidad del proyecto, el VAN y el TIR
(sección 12.5) siguen siendo teniendo unos valores altos y que aconsejan la
inversión.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
85
Capítulo D. Acta de constitución Proyecto
13. Project Charter: Resumen Ejecutivo
13.1. Descripción General del Proyecto
“Coffee Communities” será una aplicación, disponible para plataforma web,
y móvil, para dar respuesta a un nuevo nicho de mercado.
El target tiene una gestión compleja de los pedidos, sobre todo el pago, y
Café L'illo pierde la información de contacto de cada usuario del servicio.
El proyecto deberá dar solución a la problemática del cliente frente a la
gestión del pedido y permitir a la empresa obtener toda la información del
consumidor que ahora perdemos.
Además añadiremos un sistema de gamificación con el objetivo de buscar la
fidelización de clientes y aumentar las ventas.
86
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
13.2. Antecedentes del proyecto
En una reunión con la dirección comercial, se detectó la necesidad de
personalizar en mayor medida el servicio prestado a los clientes tipo
“Office” y atender así uno de los canales de entrada y conocimiento sobre la
compañía por parte de los mismos.
Actualmente, el conocimiento sobre estos clientes es muy bajo y la
percepción de los mismos sobre el servicio recibido no está acorde a los
estándares “Premium” de Café L’illo ni Clooney’s Coffee.
En otra área de negocio existía otro proyecto de gamificación para los
usuarios internos, concretamente para los trabajadores de las boutiques
para aumentar sus ventas y capacidades. En base a esta experiencia previa
y la necesidad de aportar un plus al cliente para la utilización de la nueva
plataforma, se ha dado como resultado del proyecto una plataforma de
venta online, añadiendo al cliente final un entorno gamificado.
13.3. Necesidades del negocio
Café L’illo tiene una pérdida de margen de mercado. El mercado ha
aumentado tanto últimamente que es un pastel mucho más repartido y
sobre el que no hemos conseguido mantener el tamaño de la porción.
Coffee Communities busca afianzar la imagen de la marca, consiguiendo
que los consumidores habituales obtengan una serie beneficios extra al
hacer los pedidos.
Además de una nueva fuente de información que supondrán los datos
obtenidos de los consumidores que compran en comunidad.
El entorno gamificado potenciará la competitividad entre empleados,
consiguiendo alcanzar hitos y objetivos antes que sus compañeros.
Por otro lado, la continuidad del usuario a través de las diferentes
situaciones en las que podrá conseguir badges, beneficiará a otro de los
objetivos: la presencia en el sector HORECA.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
87
13.4. Justificación del Proyecto
Económica: Aumento estimado del 1% al 2% anual en las ventas globales
de la compañía.
Servicio: Se atiende un nicho de mercado que no se ha potenciado ni
medido hasta la fecha. Con la nueva plataforma se conseguirá una mejora
considerable en la experiencia de compra por parte de los clientes, además
permitirá conocer en mayor medida los clientes y se les aportarán
diferentes ventajas de servicio (pago individual, porte sin cargos…).
13.5. Estrategia y Beneficios del Proyecto
Presupuesto 475.920,10 €
Valor Actual Neto (VAN) 1.522.037,40 €
Tasa Interna de Retorno (TIR) 126%
Payback 18 meses
Objetivos del proyecto Beneficios
Respuesta a un nicho desatendido Ventaja competitiva
Mejora la experiencia de compra Fidelización de clientes
Atención más personalizada Visión de la compañía, mejora calidad de vida
Mayor información sobre el consumidor Personalizar campañas y servicios
Mayor facilidad de compra Aumento de cuota de mercado
Incentivo del consumo por entorno gamificado
Alcanzar el billón de cápsulas
Tabla 16: Estrategia y Beneficios Project Charter
88
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
13.6. Meta y Objetivos del Negocio
Incremento de ventas sostenido
Identificación de nuevos canales de venta en grandes centros de
negocio para planificar estrategia de ingreso a los mismos
Consolidar un canal de distribución hacia otras empresas (B2B)
Mejorar la llegada a nuevos clientes (B2C)
Mejora continua en cuanto a la experiencia de compra de café,
hacerla única
Incremento de la cuota de mercado de entre un 3% y un 5% anual
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
89
14. Project Charter: Misión del Proyecto
14.1. Meta del Proyecto
Desarrollar un producto atractivo con una clara orientación a la experiencia
de usuario para consolidar y aumentar las ventas en el mercado B2B de
acuerdo a los requerimientos que provienen de los departamentos
interesados
14.2. Alcance (Alto nivel)
Desarrollo y entrega de versión web testeada y dispuesta en
ambientes de producción.
Desarrollo y entrega de aplicación Mobile testeada y dispuesta en
ambientes de producción.
Integración del producto con las plataformas.
Definición de las reglas de gamificación que serán implementadas en
el producto final.
14.3. Hipótesis del Proyecto
Condicionantes Suposiciones Restricciones
Cambios de normativas
nacionales, referentes a
protección de datos
Estamos al día en las obligaciones legales
y tenemos declarados todos los ficheros de
datos.
La triple restricción (Coste,
Alcance, Tiempo).
Cambios de normativas de
las distintas plataformas,
referentes a pagos o
calidad.
El colectivo “Communities” existe y tiene
la problemática descrita
Normativa vigente:
Protección de datos,
Cookies, etc.
Disponemos de los distintos sistemas para
dar soporte a la aplicación y estos están
preparados para ser integrados: Business
Intelligence, ERP, etc.
Normativa de las distintas
plataformas en las que
esté disponible.
Se hará uso de la última tecnología
existente para implementar la solución.
Tabla 17: Hipótesis Proyecto
90
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
15. Project Charter: Responsabilidad
Directo del Proyecto (Project Manager)
Juan López, Business Project Manager
Julia Munar, Manager Marketing B2B (Product
Owner)
Ejecutivo Promotor (Project Sponsor)
Carlos Areces, Director Comercial B2B
Vicente Ruínez, Director IT
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
91
Capítulo E. DEFINICIÓN DEL PROYECTO
16. Descripción del Proyecto
El nombre del proyecto es “Coffee Communities”. El proyecto está dividido
en las siguientes entregas principales.
Aplicación web: Café L’illo dispone ya de un canal por plataforma
web para clientes particulares. La compañía debe seguir ofreciendo el
servicio por dicho canal para nuestras comunidades. Se debe
desarrollar una nueva aplicación debido a los nuevos flujos que van a
ser analizados para atender la demanda, de igual manera se
desarrollará con las tecnologías más actuales.
Aplicaciones móviles: Con el objetivo de ofrecer la posibilidad de
comprar de una forma sencilla y rápida, el desarrollo de la aplicación
en formato móvil ofreciendo las mismas posibilidades que la
plataforma web se considera indispensable para las plataformas
más utilizadas a nivel mundial: Apple y Android.
92
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Reglas de gamificación: Análisis, definición y establecimiento de
las reglas de gamificación que serán incluidas en todas las
aplicaciones desarrolladas. Esto asegurará una fidelización de clientes
más notable que los actuales mecanismos de fidelización.
Integración: Todos los aplicativos implementados serán integrables
con los actuales sistemas de la compañía.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
93
17. Meta y Objetivos del Proyecto
17.1. Meta del proyecto
Desarrollar, implementar y poner en marcha una aplicación para explotar el
nicho de las comunidades consumidoras de café incentivando su consumo
mediante técnicas de gamificación.
17.2. Objetivos del proyecto.
Entregar la aplicación Coffee Communities con una desviación
máxima del presupuesto 3% (10.000 €).
No acumular un retraso superior a 30 días
Formación al 100% de personal en Service Desk destinado al
producto antes de la finalización del proyecto.
Integración con los sistemas de la compañía (SAP-BO) al 100% a la
finalización del proyecto.
Cumplimiento del 100% de los requerimientos definidos por el
departamento de marketing antes del arranque del proyecto.
94
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
95
18. Estrategia del Proyecto
18.1. Factores Críticos de Éxito
Identificación de los principales factores críticos de éxito del proyecto:
ESTRATEGIA FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Apoyo de la
dirección Mantener el apoyo de la dirección durante todas las fases del
proyecto mediante la presentación de hitos conseguidos y
próximos pasos. Mantener contacto directo con el sponsor del proyecto para
que traslade su propio feedback a la dirección.
Selección del
correcto
proveedor
Preseleccionar tres proveedores especialistas en la creación de
aplicaciones web mediante el uso de metodologías ágiles y con
experiencias previas en el uso de la gamificación.
Crear una matriz de puntos para seleccionar el proveedor final
identificando los puntos fuertes y débiles de cada uno de ellos. Asegurar los tipos de perfiles proporcionados por parte del
proveedor.
Conseguir la
planificación
prevista
Realizar reunión de seguimiento a final de cada iteración de
trabajo (sprint) con los representantes de cada una las áreas
afectadas para detectar desviaciones. Presentación de las demostraciones a final de cada sprint que
entregue el proveedor.
Comprobación diaria del estado de las tareas y objetivos en
curso con el equipo de desarrollo. Tomar acciones sobre los problemas que surjan en base a la
gravedad, prioridad y urgencia.
Realizar un plan
de comunicación Crear una matriz de comunicación para que todos los
responsables involucrados en el proyecto sepan a quién
informar ante posibles incidencias o la consecución de hitos.
Actualización
continua de
requerimientos
Conforme avance el proyecto, el Product Owner deberá
actualizar y refinar los requerimientos detectados. Todos estos
cambios se deberán reflejar en el Product Backlog con la
correspondiente reasignación de prioridad de las tareas.
Asumir liderazgo
del proyecto Dotar al Project Manager interno de la compañía de las
herramientas necesarias para desarrollar en forma y tiempo el
proyecto. Identificar los roles mediante el Project Charter inicial firmado
validado por la propia dirección.
Detectar los
recursos
necesarios
Identificar el número de recursos internos necesarios para el
desarrollo del proyecto y valorar sus propias cargas de trabajo
actuales.
Crear un archivo
del proyecto Creación de un site como repositorio de información relativa al
proyecto y archivo de toda la documentación. Estructura de carpetas compartidas (cloud) con los principales
stakeholders y recursos del proveedor.
Tabla 18: Factores de éxito
96
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
18.2. Análisis DAFO
Ilustración 19: DAFO del proyecto
FORTALEZAS1. Margen de riesgo suficientemente amplio para hacer frente a posibles desviaciones
2. Dirección de proyecto y Product Owner interno
3. Apoyo del comité de dirección
DEBILIDADES1. Dependencia de la empresa desarrolladora
2. Know-how del desarrollo del proyecto no queda en la empresa
3. Necesidad de compromiso por parte de todos los departamentos (Marketing, Ventas, IT, Operaciones)
OPORTUNIDADES1. Involucrar a la empresa en un desarrollo ágil
2. Generar un vínculo de confianza con el proveedor
AMENAZAS1. Posibilidad de diseño de gamificación poco atractivo para el usuario.
2. Complejidad del diseño de cierre de pedidos
3. Incumplimiento de normativas
4. Fuga de información por parte de algún desarrollador
5. Posibilidad de abandono del proyecto por parte de la empresa contratada
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
97
18.3. Matriz PREN
Ilustración 20: PREN Proyecto
POTENCIAR FORTALEZAS1. Mantener el margen de maniobra del presupuesto dejando el grueso de correcciones a desviaciones para el tramo final del proyecto.
2. Dar la máxima visibilidad a PM y PO en Kickoff
3. Involucrar a la dirección mediante el comité de seguimiento del proyecto.
REDUCIR DEBILIDADES1. Detallar muy bien el pliego de requerimientos y los acuerdos del nivel de servicio
2. Documentación exhaustiva
3. Preparar fases de diseño, buscando compromiso por escrito de los responsables y key users de los departamentos implicados
INCREMENTAR OPORTUNIDADES1. Formación en el uso de las metodologías ágiles.
2. Tratar al proveedor como partner en lugar de como proveedor
ANULAR AMENAZAS1. Analizar entornos gamificados con experiencia en el uso del usuario.
2. Colaboración de los departamentos de operaciones., dirección comercial y marketing.
3. Implicar a dep. Legal en el proyecto
4. Incluir en los contratos cláusulas de confidencialidad
5. Establecer los pagos por entregas
98
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
99
19. Alcance
19.1. Alcance del Proyecto
El proyecto tiene como meta el desarrollo de las aplicaciones necesarias
para atender a una cuota de mercado de Café L’illo hasta la fecha no
explotada de forma debida. Tanto es así que con esta plataforma la
compañía podrá:
Aumentar la cuota de mercado
Mejorar el servicio a las Coffee Communities
Fidelidad al cliente
Optimizar procesos
Por esto, se definen todos aquellos conceptos que si se incluyen en el
proyecto y todo lo que queda excluido.
Incluido Excluido
Interfaz gráfica Explotación de los datos de cliente en CRM
Formalización de los nuevos procesos
de pedidos
Plan de comunicación externo
Recogida y formalización de
requerimientos
Soporte del sistema tras el desarrollo e
implantación
Desarrollo de las aplicaciones para
Android, iOS y web
Formación del equipo de Contact Center
Integración con los sistemas de la
compañía
Soporte a otras plataformas no mencionadas
como: Teléfonos Symbian, televisores,
relojes inteligentes, etc.
Pruebas funcionales Otros sistemas de pago como Google Wallet,
Apple Pay, pago con moneda Bitcoins o
cualquier otro sistema no mencionado.
Análisis y formalización de las reglas de
gamificación aplicadas
Plataforma de gestión de reglas de
gamificación
100
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Manual de usuario de las aplicaciones
Implantación en servidor web
Publicación en las tiendas de
aplicaciones (para las aplicaciones
móviles)
Sistemas de pago actuales de Café
L’illo: Integración con los sistemas de
pago actuales de Café L’illo: Pasarela
de pago (con tarjeta) o contra
reembolso.
Tabla 19: Alcance Proyecto
Concluyendo, lo definido en esta tabla determinará el éxito o fracaso del
proyecto.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
101
19.2. Alcance del Producto
El producto estará compuesto por una aplicación disponible para las tres
plataformas que contemplamos:
Aplicación web “Responsive” que se visualice correctamente en
ordenador de escritorio, tableta y teléfono móvil.
Aplicación para teléfonos y tabletas Android.
Aplicación para teléfono e iPads de Apple.
La aplicación debe facilitar hacer pedidos en grupo donde cada individuo
pagará su parte del pedido y éste se hará efectivo según condiciones de la
aplicación.
Incluido Excluido
Sistemas de pago actuales de Café
L’illo: Pasarela de pago (con tarjeta) o
contra reembolso.
Los permisos, contratos, licencias o
derechos necesarios para la explotación
de las aplicaciones. Por ejemplo las
pasarelas de pago del banco o el
producto para vender.
Entorno gamificado:
Componentes de Juego: Puntos,
niveles, tablas de líderes, etc.
Mecánicas de Juego: Reglas y
elementos de juego.
Dinámicas de Juego: Como el
juego será percibido por los
jugadores (Competitividad,
emociones, motivaciones, etc.).
Seguimiento a tiempo real de los
pedidos.
Administración del perfil de usuario
Historial de pedidos realizados
Administración recompensas, niveles y
puntuación obtenida
Estadísticas de las Coffee Communities
a las que pertenece el usuario
Pago completo de un pedido Posibilidad
de realizar un pedido completo y
realizar el pago correspondiente
Tabla 20: Alcance Producto
102
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
19.3. Entregables
1.1 Métricas y reportes
Descripción Presentación de las métricas que se tomarán en el proyecto para
asegurar que el mismo cumpla con las pautas de seguimiento y
calidad mínimas establecidas.
Entregables Documento con los reportes de seguimiento y calidad del proyecto.
Dependencias - Criterios de
aceptación
- Descripción y propósito de
las métricas de calidad
- Periodicidad y formato de
presentación
- Audiencia a la cual van a
estar dirigidos los informes
- Definición de las métricas
de calidad
- Definición de las métricas
de seguimiento
Responsable Project
manager externo
Restricción Dependencia de la
herramienta que se utilice
para el seguimiento del
proyecto.
1.2 Plan de proyecto
Descripción Acta de constitución del proyecto.
Entregables Acta de constitución donde se expone de forma breve las
principales características y responsables del proyecto.
Dependencias - Criterios de
aceptación
- Alcance
- Objetivos
- Stakeholders
- Responsables
- WBS
- Cronograma
- Presupuesto
- Plan de riesgos
- Plan de comunicación
- Plan de calidad
Responsable Project Manager
interno
Restricción -
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
103
1.2.2 WBS
Descripción El Work Breakdown Structure (WBS) organiza el desarrollo en
paquetes de trabajo y la descripción detallada de qué incluye cada
uno.
Entregables Documento WBS
Dependencias - Criterios de
aceptación
- Descripción de cada
Paquete de Trabajo
- Responsable por Paquete
de Trabajo
- Entregables
- Estimación de esfuerzo
- Principales hitos del
proyecto
Responsable Project Manager
externo
Restricción -
1.2.5 Plan de riesgos
Descripción Detalle de riesgos asociados con el desarrollo del proyecto,
contingencias para minimizar dichos riesgos y planes alternativos
en su caso.
Entregables Plan de riesgos
Dependencias · 1.2.2 WBS Criterios de
aceptación
- Detalle por Paquete de
Trabajo o actividad
- Plan para minimizar
probabilidad de
ocurrencia e impacto
- Alternativas en caso de
impacto grave
Responsable Project Manager
externo
Restricción -
104
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
1.2.8 Documento de cierre de proyecto
Descripción Documento de conformidad con el resultado del proyecto que se
ha subcontratado
Entregables Acta de cierre de proyecto
Dependencias · 1.2.2 WBS Criterios de
aceptación
- Razón del cierre
Aceptación de todos los
entregables definidos
- Presupuesto aceptado a fin
del proyecto
- Desviaciones respecto al
WBS y su justificación
- Riesgos afrontados y
acciones llevadas a cabo
Responsable Project Manager
interno
Restricción -
1.2.6 Plan de comunicación
Descripción Pautas de comunicación de las nuevas campañas
Entregables Documentos detalle de los métodos comunicativos
Dependencias - Criterios de
aceptación
Descripción detallada de
las pautas a seguir
Responsable Responsable de
Marketing
Restricción Normativas locales
Restricciones de
presupuesto
2.1 Documento de definición de niveles y recompensas
Descripción Conjunto de niveles y recompensas que abarcará el producto.
Entregables Documento de definición.
Dependencias - Criterios de
aceptación
Hitos definidos
Recompensas
definidas
Responsable Responsable de
Marketing
Restricción -
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
105
2.2 Plantilla de reglas aplicables a campañas específicas
Descripción Documento formateado para establecer los parámetros a tener en
cuenta al iniciar campañas específicas.
Entregables Plantilla con los formatos y parámetros definidos.
Dependencias · 2.1 Documento de
definición de niveles y
recompensas
Criterios de
aceptación
Definición parámetros a
tener en cuenta y
plasmarlos en la plantilla
Responsable Responsable de
Marketing
Restricción -
3.1. Documento Funcional
Descripción Escritura, formalización y priorización de todos los requerimientos
de la aplicación en forma de historias de usuario, para su mejor
entendimiento para el equipo de desarrollo.
Entregables Todas las historias de usuario debidamente priorizadas y
documentadas
Dependencias - Criterios de
aceptación
- Aceptación por parte
del Product Owner.
Responsable Business Analyst
(externo)
Restricción -
3.2. Documento técnico
Descripción Definición de estándares de tecnología requerida y guías a seguir
en la implementación del producto
Entregables Análisis técnico debidamente documentado
Dependencias - Criterios de
aceptación
- Estándares aceptados por la
compañía
- Aceptación presupuestaria (que
no dispare el presupuesto)
Responsable Líder técnico
(externo)
Restricción -
106
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
3.3. Documento de Experiencia de Usuario
Descripción Definición de las guías de estilo a seguir por la interfaz gráfica en
la aplicación. Contiene estilos, diseños corporativos y flujos entre
pantallas.
Entregables Documento de Experiencia de Usuario.
Dependencias - Criterios de
aceptación
- Estándares aceptados
por la compañía
Responsable Responsable de
Marketing
Restricción -
3.4. Definición del proceso de logística
Descripción El proceso de logística se verá afectado por la plataforma, aquí se
recogen todos los cambios realizados en los procesos de logística.
Se incluirá todos los elementos que se dispongan (nuevas cajas,
etiquetas, etc.) y su proceso de packaging y distribución.
Entregables Documento debidamente guiado y explicado
Dependencias - Criterios de
aceptación
- Estándares aceptados
por la compañía
Responsable Responsable de
Operaciones
Restricción -
4.Plan de estilo
Descripción Definición de la imagen gráfica para todos los elementos visibles
de la plataforma (en cualquiera de sus formatos) así como las
diferentes plantillas de comunicación que se utilizarán para
informar a los clientes de sus pedidos (registro, recepción, envío,
etc)
Entregables Documento con las guías de estilo definidas y plantillas en formato
HTML
Dependencias - Criterios de
aceptación
- Correspondencia con las
guías de estilo de Coffee
Cloney’s
- Plantillas en formato
estándar HTML
- Repositorio de imágenes
para las plantillas en
servidor de la compañía
Responsable Responsable de
Marketing
Restricción -
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
107
5. Aplicación Android
Descripción Implementación y puesta en marcha de la aplicación para la
plataforma Android
Entregables Aplicación totalmente disponible para publicar en la tienda de
aplicaciones de Google
Dependencias · 3.1. D. Funcional
· 3.2. D. Técnico
· 3.3. D. Experiencia
Usuario
Criterios
de
aceptación
- Superación pruebas
establecidas
- Cubrir todas las historias de
usuario
- Posibilidad de realizar un
pedido completo
- Posibilidad de login
- Posibilidad de pago en todas
las plataformas posibles
- Cero defectos de tipo
Urgente
- Adaptabilidad al sistema de
reglas de gamificación
Responsable Equipo de trabajo Restricción -
5.1. Mock-up Android
Descripción Boceto preliminar de cómo será la interfaz de la aplicación para el
sistema operativo Android. Muestra de la navegación entre las
diferentes secciones y vistas de la aplicación.
Entregables Diseño de la aplicación para dispositivos Android
Dependencias · 3.3. D. Experiencia
Usuario
Criterios de
aceptación
- Guías especificadas en el
documento de experiencia
de usuario.
- Los flujos requeridos
serán:
Login
Zona Cliente
Catálogo
Pagos
Responsable Equipo de trabajo Restricción -
108
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
5.3. Demos
Descripción Mostrar la aplicación al final de cada iteración de trabajo con la
muestra de valor añadido de las historias de usuario seleccionadas
en dicha iteración.
Entregables Presentación ante Product Owner
Dependencias · 3.1. D. Funcional
· 3.2. D. Técnico
· 3.3. D. Experiencia
Usuario
Criterios de
aceptación
- Historias de usuario
finalizadas y
testeadas.
Responsable Equipo de trabajo Restricción -
6. Aplicación iOS
Descripción Implementación y puesta en marcha de la aplicación para la
plataforma iOS
Entregables Aplicación totalmente disponible para publicar en la tienda de
aplicaciones de Apple
Dependencias · 3.1. D. Funcional
· 3.2. D. Técnico
· 3.3. D. Experiencia
Usuario
Criterios
de
aceptación
- Superación pruebas
establecidas
- Cubrir todas las historias de
usuario
- Posibilidad de realizar un
pedido completo
- Posibilidad de login
- Posibilidad de pago en
todas las plataformas
posibles
- Cero defectos de tipo
Urgente
- Adaptabilidad al sistema de
reglas de gamificación
Responsable Equipo de trabajo Restricción -
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
109
6.1. Mock-up iOS
Descripción Boceto preliminar de cómo será la interfaz de la aplicación para el
sistema operativo iOS. Muestra de la navegación entre las
diferentes secciones y vistas de la aplicación.
Entregables Diseño de la aplicación para dispositivos iOS
Dependencias · 3.3. D. Experiencia
Usuario
Criterios
de
aceptación
- Guías especificadas en el
documento de experiencia
de usuario.
- Los flujos requeridos serán:
Login
Zona Cliente
Catálogo
Pagos
Responsable Equipo de trabajo Restricción -
6.3. Demos
Descripción Mostrar la aplicación al final de cada iteración de trabajo con la
muestra de valor añadido de las historias de usuario seleccionadas
en dicha iteración.
Entregables Presentación ante Product Owner
Dependencias · 3.1. D. Funcional
· 3.2. D. Técnico
· 3.3. D. Experiencia
Usuario
Criterios de
aceptación
- Historias de
usuario finalizadas
y testeadas.
Responsable Equipo de trabajo Restricción -
110
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
7. Aplicación WEB
Descripción Implementación y puesta en marcha de la aplicación para la
plataforma Web
Entregables Aplicación totalmente disponible para publicarse
Dependencias · 3.1. D. Funcional
· 3.2. D. Técnico
· 3.3. D. Experiencia
Usuario
Criterios
de
aceptación
- Superación pruebas
establecidas
- Cubrir todas las historias de
usuario
- Posibilidad de realizar un
pedido completo
- Posibilidad de login
- Posibilidad de pago en
todas las plataformas
posibles
- Cero defectos de tipo
Urgente
- Adaptabilidad al sistema de
reglas de gamificación
Responsable Equipo de trabajo Restricción -
7.1. Mock-up Web
Descripción Boceto preliminar de cómo será la interfaz de la aplicación para la
web. Muestra de la navegación entre las diferentes secciones y
vistas de la aplicación.
Entregables Diseño de la aplicación para cualquier dispositivo
Dependencias · 3.3. D.
Experiencia
Usuario
Criterios de
aceptación
- Guías especificadas en el
documento de experiencia
de usuario.
- Los flujos requeridos
serán:
Login
Zona Cliente
Catálogo
Pagos
Responsable Equipo de trabajo Restricción -
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
111
7.3. Demos
Descripción Mostrar la aplicación al final de cada iteración de trabajo con la
muestra de valor añadido de las historias de usuario seleccionadas
en dicha iteración.
Entregables Presentación ante Product Owner
Dependencias · 3.1. D. Funcional
· 3.2. D. Técnico
· 3.3. D. Experiencia
Usuario
Criterios de
aceptación
- Historias de usuario
finalizadas y
testeadas.
Responsable Equipo de trabajo Restricción -
8. Aplicación del servidor
Descripción Integración con los sistemas de la compañía y definición de las
reglas de gamificación previstas para incluir la lógica en el servidor
de la plataforma.
Entregables Documento con las reglas de gamificación y mapa de sistemas con
la integración del ERP de la compañía y la pasarela de pago
seleccionada (con tests incluidos)
Dependencias · 3.2. D. Técnico Criterios de
aceptación
- Resultados positivos en los
test de integración con ERP
y plataforma de pago
Responsable Responsable
sistemas, finanzas
y CRM
Restricción -
8.3. Resultados de Test
Descripción Testing de integración end to end validando todas las plataformas
y sistemas que toman parte del funcionamiento de la herramienta.
Entregables Resultados y métricas de las pruebas efectuadas
Dependencias · Implementación de la
integración de la
plataforma.
Criterios de
aceptación
-Resultados de
pruebas
-Métricas de cantidad
de Casos de pruebas
(pass/fail)
-Reporte de issues
existentes que no han
sido resueltas
Responsable Manager de Quality
(externo)
Restricción -
112
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
113
Ilustración 21: Organigrama
20. Organización
20.1. Estructura
Roles/responsabilidades de soporte:
Comité de dirección
Encargado de tomar decisiones finales que impacten el proyecto, como así
también de la aprobación de los diferentes reportes de avance que le serán
presentados. En él, se encuentra también el Project Manager y el Sponsor.
Soporte Técnico BI
Definirá las necesidades técnicas con respecto a la integración de los datos
que va a capturar la aplicación y su uso en el área que le compete.
Consultor técnico CRM
Definirá las necesidades técnicas con respecto a la integración de los datos
que va a capturar la aplicación y su uso en el área que le compete.
Consultor seguridad
Definirá los requisitos de seguridad que debe cumplir la aplicación, como así
también aprobar el alcance de las pruebas de seguridad que el proveedor
ejecutará como parte del testing funcional.
114
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Consultor legal
Velará que la herramienta esté enmarcada dentro del ámbito legal
correspondiente, debido a que diferentes leyes aplican a la captura y
protección de datos.
Analista QA
Brindará soporte en cuanto a las actividades de testing que realizará el
equipo de desarrollo. También se asegurará de que el plan de calidad
propuesto esté correcto para que lo apruebe el PM.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
115
Roles/responsabilidades de proyecto a nivel operativo:
Project Manager interno
Asegura que el proyecto se cumpla en tiempo y forma velando por los
intereses de la empresa, con la perspectiva de urgencia desde el lado del
negocio. Es el punto de contacto principal con el proveedor.
Product Owner
Está a cargo de las decisiones de diseño, reglas de negocio a aplicar y
funcionalidades final. Tiene a su vez implicación directa en la petición de
cambios al equipo de desarrollo. Su comunicación es principalmente con el
Business Analyst
Project Manager proveedor
Planifica, realiza seguimiento, reporta y lidera las actividades del equipo de
desarrollo en su conjunto. Es el punto de contacto con el PM interno.
Business Analyst
Define requerimientos, escribe user stories y se encarga de que los
requerimientos cumplan con las reglas de negocio de son propuestas.
Asimismo, cumple con tareas de asegurarse que la metodología de
desarrollo sea cumplida (Scrum Master)
Tech Lead
Define técnicamente la arquitectura de la herramienta, lidera al equipo de
desarrollo en el aspecto operativo y estratégico.
QA Lead
Responsable de las aprobaciones de calidad de los entregables (demos y
versiones oficiales). Se asegura de que la herramienta cumpla con los
requerimientos especificados. Está a cargo de definir la estrategia de testing
y lidera operativamente a los analistas QA.
Analista QA
Diseña, escribe y ejecuta Casos de prueba. Reporta y valida bugs.
Desarrollador
Desarrolla el código requerido por cada historia de usuario, realiza pruebas
unitarias, integra su código con el resto de las versiones disponibles.
116
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
20.2. Matriz de Responsabilidades
En la siguiente matriz se distribuye los siguientes roles:
- (R) Responsable de realizar la tarea (Responsible)
- (A) Quien rinde cuentas de la tarea (Accountable)
- (C) Persona que se le informa y es consultado (Consulted)
- (I) Debe ser informado sobre avance de la tarea y resultado
(Informed)
Funciones Gestión
Proyecto
Planificación
Actividades
Seguimiento
Actividades
Análisis
Requer.
Escritura
Formal
Requer.
Project
Manager
R A A I I
Product
Owner
I A A
Project
Manager
(externo)
A R R I R
Business
Analyst
(externo)
C R R
Comité de
Dirección
I I
Director IT C C I C I
Tabla 21: Matriz RACI
20.3. Ámbito y entorno
El proyecto viene impulsado desde la dirección de ventas como se ha
explicado en el apartado 9.4. Por tanto el “Owner” de este proyecto es el
director de Comercial B2B. Además, el director comercial es también el
“Sponsor” de Coffee Communities. Este hecho es importante porque no sólo
muestra la implicación de otros departamentos en el proyecto sino que
además tiene implicaciones en su financiación.
El desarrollo técnico del proyecto se va a externalizado a una empresa de
desarrollo software, sin embargo, tenemos roles clave dentro de nuestra
empresa para asegurar el éxito del proyecto.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
117
El departamento IT va a ser el que más implicado va a estar en el desarrollo
diario del proyecto. El Business Project Manager del departamento de
TI será el responsable interno de este.
Como se ha explicado con anterioridad, el proyecto se desarrollará
utilizando metodología Scrum. Siguiendo la filosofía de esta metodología y
para asegurar el buen resultado del mismo, en el desarrollo del proyecto
están directamente involucrados no sólo el departamento técnico, en este
caso IT, sino también otras áreas de negocio. En el desarrollo de Coffee
Communities, el rol de Product Owner lo ocupará el manager del
departamento de Marketing B2B debido a su fuerte componente de
marketing (la gamificación) y la gran importancia que se le da a este
desarrollo. El manager de Marketing B2B recopilará los requisitos de los
stakeholders y se asegurará de que los resultados que le entrega el equipo
de desarrollo regularmente cumplen las especificaciones para resultar útiles.
El departamento Legal también va a influir en el desarrollo del proyecto
cuidando todos los aspectos susceptibles de verse afectados por las leyes.
Muy especialmente por la LOPD (Ley Orgánica de Protección de Datos de
carácter personal).
En cuanto al entorno del proyecto, se pueden distinguir dos áreas. Por una
parte, con el desarrollo del proyecto se van a beneficiar a un tipo de clientes
muy concreto: las comunidades consumidoras de café y las que se creen a
partir del producto. Como se ha explicado en el Project Charter, los clientes
de Coffee Communities son los colectivos consumidores de café, los cuales
hasta ahora hacen sólo un pedido común para varios consumidores.
Además de los clientes finales, las áreas a las que va afectar el proyecto
(stakeholders) se van a contar entre la mayoría de departamentos de la
empresa, como ya se vio en la sección 9.4. Concretamente las áreas que va
explotar sus resultados son:
118
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Comercial B2B: el proyecto va a suponer la implantación de una
aplicación que aumentará ventas en el canal Office, mejorará el
proceso de compra y busca incrementar la cuota de mercado.
Además el aumento de información sobre el cliente en B2B podrá ser
explotado por este departamento.
CRM insights: la aplicación Coffee Communities va a permitir definir
tipologías y comportamientos con mucha más información de clientes
y por tanto, de forma mucho más certera.
Marketing B2B: Esta área va a tener mucha más información de los
clientes para diseñar campañas más personalizadas y, por tanto más
eficaces. Además de una plataforma totalmente nueva donde realizar
campañas que forman parte explícitamente de ella y con unas
características concretas y distintas a los medios tradicionales: la
aplicación gamificada.
Departamento de TI: Este departamento va a aprovechar los datos
obtenidos de la aplicación resultante por sus herramientas de BI.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
119
20.4. Gestión de Stakeholders
El proyecto involucra a muchas áreas de la compañía, por lo que la gestión
de los stakeholders, tanto internos como externos, es clave para asegurar el
éxito del proyecto.
Project Manager
Responsable interno del proyecto que coordinará el desarrollo con el
proveedor. Debe asegurar el cumplimiento los objetivos del proyecto.
En caso de necesidad, será la persona responsable de comunicar
retrasos o impedimentos a las personas o áreas involucradas.
Product Owner
Deberá mantener una estrecha relación con todos los stakeholders,
especialmente con la dirección comercial B2B para asegurar el
cumplimiento de todos los requerimientos de negocio.
Director comercial Business To Business (B2B).
Visión global del proyecto y orientación a resultados. Además de ser
el sponsor del proyecto, deberá transmitir los requerimientos del
proyecto a alto nivel y la información del mismo a la Dirección para
mantener su apoyo durante todo el desarrollo e implantación del
mismo.
Deberá defender posibles desviaciones en tiempo y coste en caso
necesario ante la dirección de la compañía.
Administrador comercial Business To Business (B2B).
Asumirán el rol de gestión administrativa de las Coffee Communities,
tanto en la aplicación como en el ERP de la compañía. Se les deberá
formar proactivamente para que desarrollen correctamente sus
nuevas funciones.
Definirán los requerimientos de gestión de las Coffee Communities al
máximo nivel de detalle.
120
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Marketing.
Definirán las campañas y promociones a aplicar en la nueva
aplicación, en cualquiera de las versiones disponibles y en base a la
estrategia de negocio. Ante posibles necesidades de salida de stock,
deberán adecuar sus actividades a las necesidades del departamento
de Operaciones.
Operaciones
Asumirán la gestión logística del proyecto en base a los nuevos
procedimientos de entrega establecidos.
CRM
Deberán definir las métricas necesarias para conseguir el
conocimiento deseado de los clientes y su posterior análisis
personalizado por el propio departamento. Deberán gestionar
también la aplicación de las reglas de gamificación en la nueva
plataforma, incluyendo los logros, puntos, niveles, combos, etc.
Proveedores
Facilitaran los servicios necesarios para atender los requerimientos y
necesidades del proyecto.
Clientes
Pese a ser el principal Stakeholder y objetivo del proyecto, la gestión
de clientes no requiere acciones específicas para la consecución del
proyecto.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
121
COMPROMISO
STAKEHOLDERS Resistencia Ayuda si se
requiere
Apoyo al
proyecto
Project Manager X
Product Owner X
Dirección Comercial B2B X
Administración comercial B2B X
Marketing X
Operaciones X
CRM X
Proveedores X
Clientes N/A N/A N/A
Tabla 22: Stakeholders
En definitiva, existe un gran apoyo al proyecto por parte de las diferentes
áreas de la compañía, por lo que la estrategia a seguir será plenamente
colaborativa entre los diferentes stakeholders, teniendo como nexo de unión
la gestión interna del Project Manager.
La única resistencia detectada para el desarrollo del proyecto proviene de la
administración comercial B2B, donde la falta de recursos hace que el
personal actual sea reacio a asumir las nuevas tareas de gestión
administrativa de las Coffee Communities. En este caso, se deberá seguir
una estrategia más participativa para integrar al departamento en el
desarrollo del proyecto, tomando el detalle de los requerimientos a bajo
nivel y realizando una formación proactiva a los integrantes en la fase test
del proyecto.
122
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
123
21. Escenarios del Proyecto
Consideraciones:
Se desestima buscar alternativas en lo referente a la estrategia para
implementar el proyecto. La empresa no tiene infraestructura (Gente)
para desarrollar el producto in-house y la política de la empresa es no
tener a los técnicos contratados. Por lo tanto no hay margen de
movimiento en este sentido.
También se han desestimado alternativas en lo referente a las formas
de pago por el elevado coste.
Metodología:
Se asignará una ponderación numérica entre 1 y 5 puntos a cada
riesgo, ventaja y desventaja (entre paréntesis al final de cada una).
La ponderación se asignará teniendo en cuenta el impacto, posibilidad
y consecuencias que pueda tener.
También se ponderarán los resultados financieros esperados de cada
alternativa.
La alternativa con mayor puntuación será la seleccionada.
21.1. Alternativa 1: Aplicación nativa en la nube.
Esta alternativa implica el desarrollo de una aplicación nativa para cada una
de las plataformas móviles (Android e iOS) y utilizar servicios en la nube
para el procesado y almacenaje de datos.
Como principales ventajas son una mejor experiencia de uso de la
aplicación por parte del cliente, la seguridad de tener siempre disponible el
servicio y flexibilidad frente a aumentos o disminuciones de demanda.
124
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Inversión
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Costes - 208.979,25 € - 459.145,65 € - 484.392,80 € - 544.815,86 €
3% Margen
seguridad - 11.643,83 €
Desarrollo - 358.312,00 €
Ventas 70.167,50 € 977.994,62 € 1.798.305,32 € 3.081.575,99 €
Total -508.767,58 € 518.848,96 € 1.313.912,52 € 2.536.760,13 €
Acum - 508.767,58 € 10.081,38 € 1.323.993,90 € 3.860.754,03 €
VAN 2.304.078,29 €
TIR 168%
Tabla 23: Alternativa 1 - Costes
Identificación de riesgos
Descripción del riesgo (Ponderación)
Probabilidad Impacto Estrategia para minimizar
Que el proveedor de
cloud cierre. (1)
Bajo Alto Contratar el cloud a un
proveedor solvente y
líder del sector y
estándar. Dependencia de la
plataforma (1)
Bajo Alto
Tabla 24: Alternativa 1 - Riesgos
Ventajas y desventajas de la alternativa
Ventajas (Ponderación) Desventajas
(Ponderación)
Experiencia de usuario superior. (4 puntos)
Posibilidad de acceder a recursos del teléfono. Esto abre
la puerta para recolectar información (Posición GPS,
gama de teléfono, etc.) o enviar avisos al usuario
(Mensajes Push). (4 puntos)
Flexibilidad ante aumentos o disminuciones de la
demanda (Recursos de servidores). (4 puntos)
Tiene un coste un poco
más alto que otras
alternativas (2 puntos)
Tabla 25: Alternativa 1 - Ventajas
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
125
21.2. Alternativa 2: Aplicación híbrida.
Una aplicación híbrida es una aplicación que no ha sido desarrollada para un
dispositivo concreto, sino que se ha adaptado una aplicación web. Este tipo
de aplicaciones tienen un coste más bajo y el tiempo de desarrollo es más
corto. Por contra, la experiencia de usuario es mucho peor, su rendimiento
es significativamente peor, el acceso a funciones del dispositivo como el
GPS es complicado o imposible, y el aspecto de la aplicación no se adapta
100% al dispositivo.
Aunque esta alternativa tiene un coste más bajo, se desestima porque la
calidad final del producto no es aceptable para una marca como Café L’illo.
Además tampoco nos permite recoger datos del usuario como: posición
GPS, cuenta de usuario, etc.
Inversión
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Costes - 208.979,25 € - 459.145,65 € - 484.392,80 € - 544.815,86 €
3% Margen
Seguridad - 11.643,83 €
Desarrollo - 250.818,40 €
Ventas 70.167,50 € 977.994,62 € 1.798.305,32 € 3.081.575,99 €
Total -401.273,98 € 518.848,96 € 1.313.912,52 € 2.536.760,13 €
Acum - 401.273,98 € 117.574,98 € 1.431.487,50 € 3.968.247,63 €
VAN 2.411.571,89 €
TIR 205%
Tabla 26: Alternativa 2 - Costes
126
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Identificación de riesgos
Descripción del riesgo
(Ponderación)
Probabilidad Impacto Estrategia para
minimizar
Que la experiencia de uso no
sea atractiva para el usuario.
(3 puntos)
Medio Alto -
Que alguna plataforma, sobre
todo iOS, no acepte el
desarrollo. (5 puntos)
Medio Alto -
Que el proveedor de cloud
cierre. (1 puntos)
Bajo Alto Contratar el cloud a
un proveedor
solvente y líder del
sector y estándar. Dependencia de la plataforma
(1 puntos)
Bajo Alto
Tabla 27: Alternativa 2 - Riesgos
Ventajas y desventajas de la alternativa
Ventajas (Ponderación) Desventajas
(Ponderación)
Flexibilidad ante aumentos o disminuciones de la demanda (Recursos de servidores). (4 puntos
Mitigación compleja de
riesgos (1)
* No contamos la desventaja
porque ya está contada como
riesgo.
Tabla 28: Alternativa 2 - Ventajas
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
127
21.3. Alternativa 3: Aplicación nativa con servidores in-house
Esta alternativa es más cara, no nos permite ser flexibles frente a la
demanda y nos hace responsables de nuestras copias de seguridad,
instalación de parches y actualizaciones, y demás gestiones administrativas.
Su principal ventaja es la seguridad de que todos los datos estarán en
nuestros servidores y tendremos control total sobre ellos. La empresa no
tiene especial interés en tener los datos en nuestros propios servidores, por
lo tanto, esta no es una ventaja muy significativa respecto a las otras.
Inversión
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Costes -208.979,25 € -459.145,65 € -484.392,80 € -544.815,86 €
3% Margen
seguridad -11.643,83 €
Desarrollo -358.312,00 €
Compra
hardware -50.000,00 €
Coste
coms. -3.360,00 € -3.360,00 € -3.360,00 € -3.360,00 €
Personal
interno -25.000,00 € -24.999,00 € -24.998,00 € -24.997,00 €
Ventas 70.167,50 € 977.994,62 € 1.798.305,32 € 3.081.575,99 €
Total -587.127,58 € -490.489,96 € 1.285.554,52 € 2.508.403,13 €
Accum -587.127,58 € -96.637,62 € 1.188.916,90 € 3.697.320,03 €
VAN 2.165.982,43 €
TIR 145%
Tabla 29: Alternativa 3 - Costes
128
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Identificación de riesgos
Descripción del
riesgo
(Ponderación)
Probabilidad Impacto Estrategia para
minimizar
Recursos escasos para
hacer frente a la
demanda (3)
Medio Alto Hacer una previsión de
recursos sobredimensionada.
Problemas técnicos con
los servidores. (2)
Medio Alto Contratar a un técnico de
sistemas “sénior” y hacer una
buena gestión de licencias,
parches, backups, etc.
Tabla 30: Alternativa 3 - Riesgos
Ventajas y desventajas de la alternativa
Ventajas (Ponderación) Desventajas (Ponderación)
Control total sobre los datos y su
ubicación (2 puntos)
La gestión y riesgos que conlleva el
mantenimiento de los servidores. (2 puntos)
Poca flexibilidad frente a la demanda. (4
puntos)
Tabla 31: Alternativa 3 - Ventajas
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
129
21.4. Conclusiones
Después de analizar las distintas alternativas la alternativa 1 es la que
mejor minimiza los riesgos y maximiza el beneficio.
App Nativa
+ Cloud App Híbrida
+ Cloud
App Nativa
+ Servidores in-house
Resumen financiero
VAN 2.304.078,29 € 2.411.571,89 € 2.165.982,43 €
TIR 168% 205% 145%
Payback 17 meses 15 meses 27 meses
Comparativa
Coste 3 4 1
Tiempo 4 5 4
Financiero 4 5 1
Riesgos -2 -10 -5
Ventajas 12 4 2
Desventajas 0 -1 -6
Total 21 7 -3
Tabla 32: Alternativas - Conclusiones
130
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
131
Capítulo F. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
132
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
22. Descomposición de Actividades
22.1. WBS
Se adjunta WBS completo en el anexo 34 del documento.
22.2. Red del Proyecto
En la siguiente imagen podemos apreciar como los paquetes de trabajo se
organizan en función de las dependencias que existan, formando lo que
conocemos como “camino crítico”.
Este camino crítico marca el tiempo mínimo de realización del proyecto. Por
las características de nuestro proceso de desarrollo, se da la circunstancia
de que la paralelización de los desarrollos de las diferentes plataformas
hace que aparezca más de un camino crítico (cuadros marcados en rojo).
Figura 1: Red del Proyecto
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
133
23. Cronograma del Proyecto
23.1. Plan General de Fases del Proyecto
El proyecto se va a componer de cuatro fases principales:
Fase de Análisis
Fase de Desarrollo
Fase de integración
Puesta en producción
Debido a la metodología utilizada por la empresa de desarrollo, se ha
procedido a desglosar la fase de desarrollo en los correspondientes sprints,
que no son más que ciclos de iteración al final de los cuales tendremos un
entregable apreciable y que aporte valor.
Figura 2: Fases del proyecto
Figura 3: Detalle Metodología Scrum
134
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
23.2. Plan de Hitos del Proyecto
Hito Nombre Paquetes de trabajo involucrados
Respons. Entregable Fecha Comentarios
H1 Kick-off Todos PM int Reunión de kick-off.
lun 12/01/16
H2 Lógica de gamificación
Paquete de Trabajo 2 - 8
Paquete de Trabajo 2 = Product Owner
Lógica de gamificación implementada en el servidor.
vie 02/09/16
Las reglas iniciales de la gamificación y las herramientas para modificarlas estarán implementadas en el servidor.
H3
Definición base de los requerimientos del sistema
Paquete de Trabajo 3
Paquete de Trabajo 3 = Product Owner
Documentos funcional, técnico, de experiencia de usuario y proceso de logística.
lun 14/01/16
H4 Pedido completo en app Android
Paquete de Trabajo 5
Paquete de Trabajo 5 = Project Manager externo
Aplicación en Android donde la funcionalidad básica ha sido implementada.
lun 23/05/16
Una comunidad con varios usuarios puede realizar un pedido completo.
H5 Pedido completo en app iOS
Paquete de Trabajo 6
Paquete de Trabajo 6 = Project Manager externo
Aplicación en iOS donde la funcionalidad básica ha sido implementada.
mar 24/05/16
Una comunidad con varios usuarios puede realizar un pedido completo.
H6 Pedido completo en aplicación web
Paquete de Trabajo 7
Paquete de Trabajo 7 = Project Manager externo
Aplicación web donde la funcionalidad básica ha sido implementada.
vie 22/04/16
Una comunidad con varios usuarios puede realizar un pedido completo.
H7 Aplicación Android
Paquete de Trabajo 5
Paquete de Trabajo 5 = Project Manager externo
Aplicación Android.
lun 12/09/16
La aplicación se considera completa por cumplir todos los requisitos comprobados con los criterios de aceptación del entregable.
H8 Aplicación iOS Paquete de Trabajo 6
Paquete de Trabajo 6 = Project Manager externo
Aplicación iOS. mar 13/09/16
La aplicación se considera completa por cumplir todos los requisitos comprobados con los criterios de aceptación del entregable.
H9 Aplicación web
Paquete de Trabajo 7
Paquete de Trabajo 7 = Project Manager externo
Aplicación web. vie 12/08/16
La aplicación se considera completa por cumplir todos los requisitos comprobados con los criterios de aceptación del entregable.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
135
H10
Informe final, integración y resultados de test
Paquete de Trabajo 5 - 6 - 7 - 8
Líder de Calidad ext
Documento de resultados de test.
vie 30/09/16
H11 Puesta en producción
Todos Project Manager interno
vie 23/09/16
Arranque oficial de la aplicación en todas las plataformas, totalmente operativa.
H12 Cierre de proyecto
Todos Project Manager interno
Documento de cierre de proyecto
jue 06/10/16
Aceptación del desarrollo y firma del documento de cierre.
Tabla 33: Plan de Hitos del Proyecto
23.3. Programa del Proyecto
Se adjunta GANTT completo en el anexo 35 del documento.
136
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
137
24. Plan de Recursos Humanos
24.1. Estimación RR.HH.
Como se ha visto anteriormente el desarrollo del proyecto será
subcontratado. Con un contrato tipo “llave en mano” los recursos dedicados
a desarrollo serán externos, los cuales se verán más adelante. Sin embargo,
esto no quiere decir que no sea necesario dedicar recursos internos.
Las personas más involucradas en este desarrollo por parte de Café L’illo y
que tienen que velar por el buen desarrollo y por la correcta definición y
cumplimiento de los requerimientos son:
Product Owner de Marketing: 1/4 jornada
Project manager de TI: 1/2 jornada
Debido a la gran importancia estratégica que se da a Coffee Communities
dentro de Café L’illo se requerirá de la colaboración puntual de gran parte
de las áreas de la empresa ya sea en capacidad de consultores internos o
responsabilizándose del control de una parte del desarrollo:
1 consultor de estilo del departamento de marketing: ½ mes
Soporte Técnico CRM: colaboración puntual (4 h/mes)
Soporte Técnico BI: colaboración puntual (4 h/mes)
Quality Assurance: colaboración puntual (4 h/mes)
1 consultor departamento legal: colaboración puntual
(4 h/mes)
Consultor de seguridad del departamento IT: colaboración puntual
(4 h/mes)
Consultor de calidad corporativa del departamento Marketing:
colaboración puntual (4 h/mes)
Por último, existen otros stakeholders internos cuya colaboración
especialmente en la toma de requerimientos será crucial y con los que el
Product Owner estará en contacto a lo largo de todo el proyecto:
Contacto en departamento Comercial B2B (stakeholder):
colaboración puntual (4 h/mes)
138
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Contacto en departamento CRM (stakeholder): colaboración
puntual (4 h/mes)
Contacto en departamento Finanzas (stakeholder): colaboración
puntual (4 h/mes)
Contacto en departamento Operaciones (stakeholder):
colaboración puntual (4 h/mes)
Contacto en departamento Marketing (stakeholder): colaboración
puntual (4 h/mes)
24.2. Asignación de RR.HH.
Como se puede ver en el apartado anterior, durante el transcurso del
proyecto, ninguno de los recursos internos de Café L’illo va a tener una
dedicación al 100% en el proyecto. Comprobando el cronograma, se aprecia
que la utilización de estos recursos no excede la asignación presentada en
la sección 24.1. Por lo tanto, y desde la perspectiva del proyecto, no existe
sobreasignación de estos recursos. Además, la dedicación de los recursos
internos permanece aproximadamente constante durante toda la duración
del proyecto con la sola excepción del consultor de estilo de marketing. A
partir, de estos datos se observa también que no existe subasignación de
recursos.
24.3. Plan de RR.HH.
RR.HH. internos
Durante la mayor parte del desarrollo del proyecto no serán necesarias
nuevas incorporaciones. Durante el tiempo de desarrollo (M1 a M9) estos
recursos estarán bloqueados para el resto de tareas de la empresa en la
proporción que se ha definido en el apartado 24.1. Únicamente se
contempla la incorporación de una persona dos semanas antes del término
del proyecto para formarla antes del lanzamiento del producto.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
139
Incorporaciones M9 (mes 9, dos semanas antes del término del proyecto):
1 persona para el área de Business Intelligence. Se incorporará en
la plantilla de Café L’illo.
RR.HH. externos
Incorporaciones M1 (mes 1, al inicio del proyecto):
1 Project manager
1 Consultor de gamificación sénior
1 Business Analyst
1 líder técnico
Equipo de calidad: 1 líder de calidad sénior
Equipo de desarrollo: 2 desarrolladores sénior + 4 desarrolladores
Incorporaciones M3 (mes 3):
Equipo de calidad: 2 analistas de calidad
Incorporaciones M9 (mes 9, dos semanas antes del término del proyecto):
3 personas en Service Desk
Todos los recursos externos permanecen en el proyecto hasta la finalización
de este, por lo que su fecha de liberación es al final del M9.
24.4. Plan de Formación Inicial
Formación en Service Desk: de 3 a 5 días de formación para 3 personas con
dedicación exclusiva, 1 semana antes de la finalización del proyecto. Coste:
2000-3000€.
En cuanto al personal externo, no se necesitará formación ya que en el
proceso llevado a cabo para la selección de la empresa externa de
desarrollo (RFI y RFQ) se exige como criterio indispensable que dicha
empresa sea experta tanto en desarrollo de aplicaciones como en
gamificación.
140
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
141
25. Plan de Compras
En todos los proyectos que gestiona el departamento de TI, previo a la
aceptación del mismo por parte de la dirección o el sponsor
correspondiente, se realiza un pequeño análisis para determinar si el
proyecto debe realizarse con personal de estructura o debe subcontratarse.
Para Coffee Communities, se realizó en su momento el siguiente análisis
“Make or Buy” para determinar la mejor opción:
Make Buy
SI NO SI NO
Tecnología disponible
X X
Personal preparado X X
Disponibilidad personal X X
Coste asumible X X
Tiempo suficiente X X
Tabla 34: Análisis Make or Buy
Pese a contratar un proyecto “llave en mano”, para la ejecución del
proyecto se requieren recursos externos, tanto humanos como
materiales, que se detallan a continuación:
25.1. Recursos humanos externos:
Cantidad Perfil
1 Project Manager
1 Consultor Gamificación
1 Líder técnico
1 Líder Calidad
1 Business Analyst
2 Analista Calidad
6 Desarrollador
3 Service Desk
Tabla 35: Recursos humanos externos
142
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Recursos materiales externos:
Cantidad Descripción
1 Servidor cloud de base de datos
1 Servidor de aplicaciones
Tabla 36: Recursos materiales externos
25.2. Plan de Compras
Plan de recursos externos del proyecto
Para la compra de los recursos materiales del proyecto detallados a
continuación, se llevará a cabo un análisis previo por parte del
departamento de TI para asegurar que ambos productos cumplen con las
especificaciones técnicas del proyecto.
Equipos Fecha
necesidad Proveedor Coste
1 Servidor Cloud de base de datos M1 Google Cloud SQL 3.195,00 €
1 Servidor de aplicaciones M1 Openshift 7.452,00 €
Tabla 37: Plan de recursos externos del proyecto
En base a la estrategia seguida por el departamento de IT, en Café L’illo no
se disponen de desarrolladores de aplicaciones en el organigrama de la
compañía, por lo que es habitual gestionar proyectos con proveedores.
Para ello, Café L’illo dispone de una serie de proveedores homologados que
agilizan la contratación de un producto o servicio según una serie de
criterios establecidos por la propia política de la empresa.
Principales criterios de homologación de proveedores:
Experiencia
Referencias de mercado
Capitalización del proveedor
Perfiles titulados
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
143
Para el desarrollo del proyecto, pese a que actualmente Café L’illo ya
dispone de varios proveedores de IT homologados, se requiere un
proveedor con experiencia demostrable en entornos gamificados y lógicas
de gamificación, por lo que la gestión de proveedores para este proyecto en
concreto se realizará un filtro previo para la selección:
Proveedores IT homologados. No necesario RFI
Proveedores IT no homologados. Se les hará llegar a lista de
proveedores seleccionados una RFI (adjunto en anexo)
Una vez recibida la información vía RFI de los proveedores no homologados,
se revisará la documentación recibida junto con el resto de proveedores
homologados previamente, se reducirá la lista inicial de proveedores
seleccionables a un máximo de 5 (mínimo de 3) y se les hará llegar un RFQ.
Responsabilidades de Compras
La responsabilidad de las compras del proyecto recaerá de forma diferente
en función del tipo de recurso:
Subcontratación desarrollo aplicaciones.
Pese a que la contratación se llevará a cabo con la intervención
de diferentes áreas de negocio, la responsabilidad de la compra
recaerá sobre el Project Manager del proyecto.
Recursos materiales.
La responsabilidad recaerá exclusivamente sobre el
departamento de TI al tratarse de aspectos meramente
técnicos.
RFI: Requisitos previos para la contratación
Se adjunta documentación completa del RFI en el anexo 36 del documento.
RFQ: Pliego de Condiciones y Cotización
Se adjunta documentación completa del RFQ en el anexo 37 del documento.
144
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Negociación y Contratos
El contrato con la empresa encargada del desarrollo del software es un
estándar tipo llave en mano.
Se detallan los diferentes niveles de acuerdo de servicio (Service Level
Agreement, SLA) con los diferentes proveedores del proyecto:
SLA Google Apps
Porcentaje de Operatividad Mensual
Días de Servicio añadidos al final de la vigencia de este, sin coste alguno para el Cliente.
< 99,9% - >= 99,0% 3
< 99,0% - >= 95,0% 7
< 95,0% 15
Tabla 38: SLA Google Apps
SLA Apple
Porcentaje de Operatividad Mensual
Días de Servicio añadidos al final de la vigencia de este, sin coste alguno para el Cliente.
< 99,9% - >= 99,0% 2
< 99,0% - >= 95,0% 5
< 95,0% 10
Tabla 39: SLA Apple
SLA Openshift
Porcentaje de Operatividad Mensual
Porcentaje de factura cubierto que no cumple SLA y será aceptado a crédito para futuras facturas mensuales
99.0% - < 99.95% 10%
95.0% - < 99.0% 25%
< 95.0% 50%
Tabla 40: SLA Openshift
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
145
SLA Proveedor Desarrollo
KPI Condición Tolerancia Puntos Recuperación
Lógica de gamificación on time 3 días 5 puntos/día
Definición base de los
requerimientos del sistema on time 5 días 5 puntos/día
Pedido completo en app
Android on time 96h 5 puntos/día
Pedido completo en app iOS on time 96h 5 puntos/día
Pedido completo en
aplicación web on time 48h 5 puntos/día
App Android on time 72h 5 puntos/día
App iOS on time 72h 5 puntos/día
Aplicación web on time 48h 5 puntos/día
Informe final, integración y
resultados de test on time 72h 5 puntos/día
Puesta en producción on time 24h 20 + 5
puntos/día
Retraso total Acumulado 30 días 50 3 puntos/ día
Formación del personal 100%
100%
contenido
ofrecido
5 puntos/1% -
Cumplimiento requerimientos
del alcance inicial 100% 1% 5 puntos/1% -
Tabla 41: SLA Proveedor desarrollo
EJEMPLO:
100 puntos 5% de coste
50 puntos 3% de coste
25 puntos 1% de coste
Procedimiento de Aceptación de los Entregables Subcontratados.
Cierre de los Contratos: Técnico y Administrativo
Se define un documento de conformidad con el resultado del proyecto
que se ha subcontratado.
146
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Dicho documento es el acta de cierre del proyecto y se compone de:
o Razón del cierre
o Aceptación de todos los entregables definidos
o Presupuesto aceptado a fin del proyecto
o Desviaciones respecto al WBS y su justificación
o Riesgos afrontados y acciones llevadas a cabo
El cierre técnico se da como aceptado conforme las funcionalidades
cuyo funcionamiento se haya demostrado en la correspondiente demo
y haya sido validada por el Product Owner.
Gestión Administrativa de las Subcontrataciones
El proyecto se contrata con la modalidad “llave en mano”, y el
personal subcontratado será in house.
Jerárquicamente, el personal subcontratado dependerá del Project
Manager interno.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
147
Control de Entregables en los Hitos del Proyecto
Hito Nombre Fecha Criterio de aceptación
H4 Pedido completo en app Android
lun 23/05/16
Una comunidad con varios usuarios puede realizar un pedido completo.
H5 Pedido completo en app iOS
mar 24/05/16
Una comunidad con varios usuarios puede realizar un pedido completo.
H6 Pedido completo en aplicación web
vie 22/04/16
Una comunidad con varios usuarios puede realizar un pedido completo.
H7 App Android lun
12/09/16
La aplicación se considera completa por cumplir todos los requisitos comprobados con los criterios de aceptación del entregable.
H8 App iOS mar
24/05/16
La aplicación se considera completa por cumplir todos los requisitos comprobados con los criterios de aceptación del entregable.
H9 App web vie
12/08/16
La aplicación se considera completa por cumplir todos los requisitos comprobados con los criterios de aceptación del entregable.
H10 Resultados TESTS vie
30/09/16 Checklist completada sin errores
H11 Puesta en producción
vie 23/09/16
Arranque oficial de la aplicación totalmente operativa
H12 Cierre de proyecto jue
06/10/16 Aceptación del desarrollo y firma del documento de cierre
Tabla 42: Control de entregables
Seguimiento y reconciliación de Facturas y Pagos
Las facturas se emitirán a fecha de entrega y los pagos se establecen
en día 25 de cada mes con pago a 60 días. Las facturas a emitir por
parte del proveedor serán las siguientes:
o 10% Aceptación de Proyecto
o 10% Por hito conseguido
o 20% A la entrega y aceptación de los documentos de cierre
Seguimiento y Control
El “control” sobre el desarrollo por parte de la empresa (reuniones a
las que asista el Product Owner) se reducen a las demos de cada
148
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Sprint, además de la inicial junto al equipo para la toma de requisitos
(Product Backlog).
Además, habrá reuniones entre el PM interno y el PM externo (ver
plan de comunicación 28.2).
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
149
26. Plan de Riesgos
26.1. Identificación de Riesgos
La identificación de los riesgos potenciales para el catálogo de riesgos final
del proyecto se han evaluado desde el origen de ellos y haciendo énfasis por
otro lado a las oportunidades y amenazas descritas previamente.
Orígenes de riesgos Valor Superior
Alto Bajo Valor inferior 5 4 3 2 1
A. Objetivos del proyecto
1. Definición del proyecto Pobre 1 Buena
2. Tamaño del proyecto Grande 1 Pequeño
3. Importancia para el negocio Mucha 1 Poca
4. Grado de complejidad Complejo 1 Sencillo
5. Nº de personas que realizan el diseño Pocas 1 Muchas
6. Normas de documentación Pobres 1 Buenas
7. Documentación proyectos previos Pobre 1 Buena
B. Organización del proyecto
1. Implicación del Project Sponsor Se opone 1 Coopera
2. Implicación de la dirección Débil 1 Grande
3. Dedicación del equipo No clara 1 Acordada
4. Definición de funciones / Responsabilidades Pobre 1 Clara
5. Conocimientos necesarios del equipo Pocos 1 Existen
6. Comunicación interna y externa Pobre 1 Buena
7. Implicación de terceras partes Alta 1 Baja
8. Tipo de implantación Big-Bang 1 Módulos
C. Tecnología
1. Uso de nuevas tecnologías Alto 1 Bajo
2. Complejidad técnica del proyecto Alta 1 Baja
3. Calidad de los datos actuales Pobre 1 Buena
4. Soporte interno de la tecnología Bajo 1 Alto
5. Uso de la tecnología usuarios Bajo 1 Alto
D. Normativa legal
1. Leyes que aplican al proyecto Muchas 1 Pocas
2. Variabilidad de las leyes Mucha 1 Poca
3. Complejidad de las leyes Complejas 1 Sencillas
4. Afectación de las leyes al proyecto Alta 1 Baja
E. Usuarios
1. Número de usuarios potenciales Muchos 1 Pocos
3. Interés por el producto Bajo 1 Alto
3. Facilidad de acceso a los dispositivos Bajo 1 Alto
4. Uso de dispositivos móviles Ocasional 1 Intensivo
5. Tasa de abandono compra en plataforma actual Alta 1 Baja
TOTAL RIESGOS 2,62 15 16 18 22 5 Tabla 43: Identificación de riesgos
150
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Oportunidades y Amenazas Valor
Inferior
Desfavorable Favorable Valor Superior
Alto Medio Neutral Medio Alto
Involucrar a la empresa en un desarrollo ágil
Baja
X
Alta
Generar vínculo de confianza con el proveedor
Bajo
X Alto
Posibilidad de diseño de gamificación poco atractivo
Baja
X
Alta
Complejidad del diseño de cierre de pedidos
Baja X
Alta
Incumplimiento de normativas Baja
X
Alta
Fuga de información por parte de algún desarrollador
Baja
X
Alta
Posibilidad de abandono del proyecto por parte de la empresa contratada
Baja X
Alta
Tabla 44: Oportunidades y Amenazas
Como resultado de las técnicas aplicadas para la identificación de riesgos, la
siguiente lista es la resultante como listado de riesgos potenciales a falta de
cuantificación.
Descripción Riesgo Responsable
Adaptabilidad a metodología ágil del personal interno implicado en el proyecto
Dirección Informática
Posibilidad de abandono por parte de la empresa contratada. Project Manager
Poca implicación stakeholders Product Owner
Realizar estimaciones de desarrollo inadecuadas Project Manager (externo)
Mal diseño del nuevo flujo de cierre de pedido Departamento Comercial
Mal diseño de la funcionalidad de gamificación Departamento Marketing
Disponibilidad datos críticos Departamento IT
Incumplimiento de plazos de entrega por parte de la empresa contratada
Project Manager
Documentación proyectos anteriores Departamento IT
Riesgos accidentales (caídas de servicio del servidor…) Departamento IT
Fuga de información relevante por parte de la empresa contratada Project Manager
Tabla 45: Responsables de los riesgos
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
151
26.2. Cuantificación de Riesgos
Para el proyecto se ha definido la siguiente matriz de probabilidad por
impacto para marcar una referencia de qué gradación tendrá cada riesgo.
Probabilidad
Muy Alta 5 10 15 20 25
Alta 4 8 12 16 20
Media 3 6 9 12 15
Baja 2 4 6 8 10
Muy Baja 1 2 3 4 5
Impacto Muy Bajo Bajo Importante Grave Catástrofe
Tabla 46: Probabilidad e impacto
Se evalúan la probabilidad y el impacto que puede tener cada uno de los
riesgos identificados en la matriz del capítulo anterior.
Riesgo Responsable Probabilidad Impacto Grado
ID Descripción
1 Incumplimiento de plazos de entrega por parte de la empresa contratada
Project Manager
Media Catástrofe 15
2 Adaptabilidad a metodología ágil del personal interno implicado en el proyecto
Dirección IT Media Grave 12
3 Disponibilidad datos críticos Departamento Informática
Baja Catástrofe 10
4 Poca implicación stakeholders Product Owner Media Importante 9
5 Mal diseño del nuevo flujo de cierre de pedido
Departamento Comercial
Media Importante 9
6 Realizar estimaciones de desarrollo inadecuadas
Project Manager (externo)
Baja Grave 8
7 Mal diseño de la funcionalidad de gamificación
Departamento Marketing
Baja Grave 8
8 Posibilidad de abandono por parte de la empresa contratada.
Project Manager
Muy Baja Catástrofe 5
9 Documentación Proyectos anteriores
Departamento IT
Muy Alta Muy Bajo 5
10 Riesgos accidentales (caídas de servicio del servidor…)
Departamento IT
Muy Bajo Bajo 2
11 Fuga de información relevante por parte de la empresa contratada
Project Manager
Bajo Muy Bajo 2
Tabla 47: Detalle probabilidad e impacto
152
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
26.3. Planes de Respuesta a Riesgos
Con el catálogo de riesgos debidamente cuantificado se plantean las
siguientes acciones preventivas y correctivas. Todas aquellas tareas
correctivas implicarán un impacto en el presupuesto final del proyecto.
Riesgo Acciones preventivas
ID Descripción
1 Incumplimiento de plazos de entrega por parte de la empresa contratada
Supervisión por parte del Project Manager interno
2 Adaptabilidad a metodología ágil del personal interno implicado en el proyecto
Formación y promoción de los valores aportados por la metodología
3 Disponibilidad datos críticos Control de las infraestructuras implicadas
4 Poca implicación stakeholders
Contacto constante y con aportaciones de valor del desarrollo de la aplicación
5 Mal diseño del nuevo flujo de cierre de pedido
Comprobación iterativa de los avances realizados
6 Realizar estimaciones de desarrollo inadecuadas
Evaluación histórica, contra propuestas.
7 Mal diseño de la funcionalidad de gamificación
Comprobación iterativa de los avances realizados
8 Posibilidad de abandono por parte de la empresa contratada.
Reuniones periódicas evaluando la relación laboral entre ambas empresas
9 Documentación Proyectos anteriores
Recabar información de proyectos que sean muy parecidos al proyecto.
10 Riesgos accidentales (caídas de servicio del servidor…)
Revisión del plan de seguridad del departamento de Informática.
11 Fuga de información relevante por parte de la empresa contratada
Ajustar la coordinación con el equipo, conocer el clima laboral mediante encuestas, reuniones personales.
Tabla 48: Acciones preventivas
T
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
153
Riesgo Acciones correctivas
ID Descripción Activación Descripción Coste
1 Incumplimiento de plazos de entrega por parte de la empresa contratada
Incumplimiento SLA’s de proveedor
Ejecutar penalizaciones e informar al comité. Replanificación del proyecto.
50.000 €
2
Adaptabilidad a metodología ágil del personal interno implicado en el proyecto
Detección de aversión al cambio por parte de algún trabajador interno
Formación y acompañamiento profesional de la persona afectada.
4.500 €
3 Disponibilidad datos críticos Detección problemas conexión con servicios centrales
Ejecutar plan de disponibilidad alternativa de datos. (Servidor de respaldo).
6.000 €
4 Poca implicación stakeholders
Negación de colaboración
Informar al comité. 0 €
5 Mal diseño del nuevo flujo de cierre de pedido
Desaprobación por parte de los estándares aprobados por el departamento comercial
Reelaboración del diseño estrechamente con el departamento.
5.000 €
6 Realizar estimaciones de desarrollo inadecuadas
Primeros dos iteraciones (sprint) de desarrollo incompletas
Siguientes estimaciones realizadas con un mentor especializado en Scrum.
10.000 €
7 Mal diseño de la funcionalidad de gamificación
Desaprobación del diseño por parte del consultor experto
Realización del rediseño por parte de una empresa experta.
75.000 €
8 Posibilidad de abandono por parte de la empresa contratada.
Anuncio recibido por parte del proveedor
Ejecutar penalizaciones, informar al comité y ejecutar contrato de reserva con otro proveedor dentro del RFQ.
100.000 €
9 Documentación Proyectos anteriores
Desconocimiento de un procedimiento interno
Consultar a otros jefes de proyecto de la empresa
N/A
10 Riesgos accidentales (caídas de servicio del servidor…)
Momento crítico en alguna de las infraestructuras implicadas
Activación plan de desastre definido para casos de la misma naturaleza
N/A
11 Fuga de información relevante por parte de la empresa contratada
Información desde el exterior de nuestros planes futuros
Tratar de identificar la fuga de información.
N/A
Tabla 49: Acciones correctivas
154
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Los costes imputables al presupuesto del proyecto se imputan en función de
la probabilidad de cada riesgo:
ID Riesgo Probabilidad Coste
1 55% 50.000 €
2 50% 4.500 €
3 45% 6.000 €
4 35% 0 €
5 35% 5.000 €
6 30% 10.000 €
7 20% 75.000 €
8 5% 100.000 €
9 20% N/A
10 5% N/A
11 5% N/A
Tabla 50: Probabilidad y Coste Riesgos
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
155
27. Plan de Calidad
27.1. Estándares Aplicables
Marca y comunicación
Toda comunicación debe adecuarse a los manuales corporativos de imagen
y comunicación corporativa de ambas empresas (Café L’illo y Clooney’s
Coffee).
Estándares de calidad de Café L’illo y Clooney’s Coffee
Para garantizar la calidad en el desarrollo del proyecto se seguirán los
elementos de la metodología SCRUM para el cumplimiento de la calidad.
Básicamente se validará la aplicación y cada aportación de valor en cada
ciclo Sprint para asegurar que todo lo que se desarrolló funciona
correctamente.
Además, en Café L’illo tenemos implantada la ISO9000 y debemos seguir
los procesos que dictan esta norma de calidad internacional.
Aplicación para iPhone e iPad
La aplicación para iPhone e iPad deberá cumplir con la guía de revisión de
aplicaciones para el marketplace de Apple
(https://developer.apple.com/app-store/review/)
Específicamente la aplicación deberá cumplir:
Guía de revisión de aplicaciones para la publicación en
Apple Store
https://developer.apple.com/app-store/review/guidelines/
Guía de diseño y marca para aplicaciones de Apple
https://developer.apple.com/library/ios/documentation/user
experience/conceptual/mobilehig/
https://developer.apple.com/design/tips/
Motivos típicos de rechazo de aplicaciones en el Apple Store
https://developer.apple.com/app-store/review/rejections/
156
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Aplicación Android para teléfono y tablet
Para el desarrollo de la aplicación Android se tendrá que tener muy en
cuenta el checklist de Google y concretamente se deberá cumplir con:
(http://developer.android.com/distribute/tools/launch-checklist.html)
Guía de calidad para la implementación de funcionalidades
en aplicaciones Android
http://developer.android.com/distribute/essentials/quality/c
ore.html
Guía de calidad para la implementación de aplicaciones para
tablets Android
http://developer.android.com/distribute/essentials/quality/t
ablets.html
Aplicación Web
La aplicación web deberá cumplir con los estándares del “World Wide Web
Consortium” (W3C) para el diseño y desarrollo de aplicaciones web
http://www.w3.org/standards/webdesign/
Desarrollo servidor
Para asegurar una arquitectura de aplicación correcta y el mantenimiento
futuro de la aplicación nuestros consultores externos nos recomiendan el
uso de la siguiente tecnología y patrones de diseño para implementar la
solución:
La aplicación deberá ser implementada siguiendo el patrón de
diseño “Multi-tier architecture” con tres capas: Modelo de
datos, Lógica de negocio y presentación (mediante una API
REST).
Framework para la persistencia Hibernate
(http://hibernate.org/)
Framework para la implementación de aplicaciones
empresariales Spring (https://spring.io/)
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
157
Framework para la implementación de la vista JavaServer
Faces con la librería de componentes PrimeFaces
(http://primefaces.org/)
27.2. Plan de Calidad
Objetivo Acción Recursos Costes Fechas/ Periodicidad
Demos de la aplicación
Demos del estado actual del producto (SCRUM)
Equipo de desarrollo
Coste equipo desarrollo 257.500 euros-año/1.770 horas-año= 145,48 €
Mensual Project Manager
Coste Product Owner y Project Manager 44.000 euros-año/1.770 horas-año=24.85 €
Product Owner 207,8 €
Test aplicación
Test aplicación (SCRUM) Equipo de desarrollo
25% sobre el coste del equipo de desarrollo = 25% * 193.125 euros-9 meses = 48.281,25 €
Mensual
Revisión publicación
Test final de la aplicación (Web, iOS y Android) con el objetivo de comprobar la calidad final del producto.
Analista de calidad
Coste semana 40 horas = 27.500 euros-años / 1770 horas-año * 40 = 621,40 €
Al finalizar el desarrollo
Tabla 51: Plan de calidad
158
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
27.3. Control de Calidad
Entregable Requerimiento Procedimiento Criterio de aceptación
Frecuencia Responsable Aprobado
Calidad experiencia de usuario
Proceso compra Test Se puede hacer una pedido
Al final de cada Sprint
Analista de calidad
Líder calidad
Consulta del catálogo
Test
Se puede navegar por el catálogo y consultar los artículos
Al final de cada Sprint
Analista de calidad
Líder calidad
Elementos de gamificación
Test
Las distintas reglas de gamificación se cumplen
Al final de cada Sprint
Analista de calidad
Líder calidad
Revisión publicación
Se cumplen los requerimientos del marketplace de Apple
Revisión técnica
Se cumplen con los requerimientos de la guía de aceptación de aplicaciones de Apple
Al finalizar el desarrollo
Técnico empresa externa
Project Manager externo
Se cumplen los requerimientos del marketplace de Google
Revisión técnica
Se cumplen con los requerimientos de la guía de aceptación de aplicaciones de Google
Al finalizar el desarrollo
Técnico empresa externa
Project Manager externo
Calidad técnica
La aplicación cumple con los criterios de calidad técnica
Revisión código aplicación servidor
Hace uso de los patrones y frameworks aportados por los consultores externos
Al final de cada Sprint
Técnico informática
Director IT
Tabla 52: Control de calidad
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
159
28. Plan de Comunicación
28.1. Necesidades de Comunicación
Stakeholders internos
Project Manager Interno
El Project Manager es el principal responsable de generar las
comunicaciones con el resto de stakeholders y gestionar las
respuestas.
Project Manager Externo
Será el principal el principal enlace con la empresa externa y deberá
tener comunicación directa y diaria con el Project Manager interno
para coordinar y prevenir incidencias en la ejecución del proyecto.
Product Owner
Deberá estar informado en todo momento del estado del proyecto y
estará presente en todas las demos de las aplicaciones. También se
tendrán en cuenta todas sus peticiones respecto al producto.
Miembros del comité de seguimiento
Deberán estar informados periódicamente del estado del proyecto y
de la existencia de incidencias.
Personal interno y externo (Empresa desarrolladora)
Deberán tener acceso a la documentación técnica del proyecto.
Stakeholders externos
Proveedores
Debido a que los únicos proveedores para el proyecto son los
proveedores del marketplace donde se cuelgan las aplicaciones
(Android y Apple) y los proveedores de cloud (Openshift para
despliegue de servidor y Google para la persistencia de datos) no
está previsto enviar comunicados, aunque se deberá estar muy
atento a sus comunicados y normativas para el uso de sus servicios.
Clientes
Pese a ser el principal stakeholder y deber estar centrados en sus
necesidades, en esta fase, al no estar abierta al público, no se prevé
160
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
tener comunicación con los clientes finales de la aplicación durante el
proyecto.
28.2. Plan de Comunicación
Asistentes Contenido del Informe
Formato Frecuencia Método de distribución
Miembros del comité de seguimiento Project Manager
Informar del estado y evolución del proyecto.
Reunión formal de seguimiento.
Bimensual Presencial
Miembros del comité de seguimiento y Project Owner
Informar del estado y evolución del proyecto.
Informe seguimiento Quincenal Mail
Project Owner Project Manager (Interno y externo) Equipo de desarrollo
Demo de la aplicación y feedback para el siguiente sprint
Reunión con el equipo de desarrollo
Mensual Presencial
Equipo de desarrollo Project Manager (Interno y externo)
Acceso a la documentación del proyecto.
Acceso a la red social corporativa interna donde tendremos colgado todo lo relacionado con el proyecto (Análisis, diseños, etc.).
- Online
Project Manager (externo)
Estado del proyecto
Reunión o comunicación Diaria Presencial, telefónica o por mail.
Tabla 53: Plan de comunicación
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
161
29. Plan de Transferencia
Las actividades a realizar para la correcta transferencia del proyecto son:
Recursos Actividades Costes Plazo Duración
Service Manager
Traspaso de la gestión del proyecto del Project Manager al Service Manager
Coste PM y SM hora=44.000 euros-año/1.770 horas-año=24,85 €
Al finalizar el proyecto
4 horas
Service Manager
198,8 €.
Empresa externa
Terminar el proyecto de desarrollo y empezar el contrato de mantenimiento (outsourcing)
Sin coste Al finalizar el proyecto
0 horas
Formador empresa externa
Formación al equipo de Service Desk
1.250,00 € personal.
Semana anterior a finalizar el proyecto
1 Semanas
Service Desk
Coste Formador 30.000 euros-año/1.770 horas-año * 40 horas-formación=677,97€.
1927,97 €.
Project Manager
Firma del documento de cierre
Sin coste Al finalizar el proyecto
0 horas
Tabla 54: Plan de transferencia
162
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
30. Presupuesto del Proyecto
PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Concepto Descripción Cantidad Coste unitario Coste total
GA
STO
S O
PEX
Project manager 9 meses, 1/2 jornada 1 16.500,00 € 16.500,00 €
Product Owner 9 meses, 1/4 jornada 1 8.250,00 € 8.250,00 €
Personas Service Desk 2 semanas, jornada completa 3 833,33 € 2.500,00 €
Incorporación BI 2 semanas, jornada completa 1 1.833,33 € 1.833,33 €
Consultor estilo marketing 15 días 1 1.458,33 € 1.458,33 €
Consultores departamentos Colaboración puntual (4 h/mes) 6 711,86 € 4.271,19 €
Contacto Comercial B2B Reunión stakeholders 1 711,86 € 711,86 €
Contacto CRM Reunión stakeholders 1 711,86 € 711,86 €
Contacto Finanzas Reunión stakeholders 1 711,86 € 711,86 €
Contacto Operaciones Reunión stakeholders 1 711,86 € 711,86 €
Contacto Marketing Reunión stakeholders 1 711,86 € 711,86 €
Contacto IT Reunión stakeholders 1 711,86 € 711,86 €
Total Personal interno 39.084,04 €
INV
ERSI
ÓN
CA
PEX
Desarrollador 8 meses a jornada completa 6 30.333,33 € 182.000,00 €
Analista calidad 7 meses a jornada completa 2 20.854,17 € 41.708,33 €
Líder calidad 8 meses a jornada completa 1 26.000,00 € 26.000,00 €
Project manager 9 meses a jornada completa 1 39.000,00 € 39.000,00 €
Business analyst 9 meses a jornada completa 1 34.125,00 € 34.125,00 €
Líder técnico 9 meses a jornada completa 1 34.125,00 € 34.125,00 €
Consultor gamificación 9 meses, 1/4 jornada 1 9.750,00 € 9.750,00 €
Total Desarrollo subcontratado 366.708,33 €
Servidores
1 732,00 € 732,00 €
Total Equipos 732,00 €
Total Recursos 406.524,37 €
CA
PEX
Margen de contingencia (3%)
3%
12.195,73 € 1. Incumplimiento de plazos de entrega por parte de la empresa contratada 55% 50.000,00 € 27.500,00 € 3. Adaptabilidad a metodología ágil del personal interno implicado en el proyecto 50% 4.500,00 € 2.250,00 €
4. Disponibilidad datos críticos
45% 6.000,00 € 2.700,00 €
7. Diseño del nuevo flujo de cierre de pedido 35% 5.000,00 € 1.750,00 €
8. Realizar estimaciones de desarrollo inadecuadas 30% 10.000,00 € 3.000,00 €
2. Mal diseño de la funcionalidad de gamificación 20% 75.000,00 € 15.000,00 €
5. Posibilidad de abandono por parte de la empresa subcontratada 5% 100.000,00 € 5.000,00 €
Total Riesgos y otras contingencias 69.395,73 €
COSTE TOTAL 475.920,10 €
Tabla 55: Presupuesto Proyecto
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
163
CAPÍTULO G. CONCLUSIONES DEL TRABAJO EN GRUPO
164
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
31. Autocrítica del trabajo realizado
A nivel de grupo, hemos creado la siguiente matriz de lecciones aprendidas
que nos servirá en un futuro para sintetizar las buenas y malas experiencias
vividas a lo largo del proyecto.
TO DO NOT TO DO
** Bien haberlo hecho ** ** Mal haberlo hecho **
DO
NE
Asignar un líder distinto para cada uno de los capítulos del proyecto y sentir la presión de ejercer como tal, sobre todo en los momentos más delicados.
Querer ser demasiado detallistas en todos los aspectos de los documentos, provocando en ocasiones no poder destinar esos recursos gastados en la globalidad del trabajo.
Repaso y comentado conjunto de todos los documentos del proyecto. Aunque conlleva un esfuerzo extra por parte del grupo, éste se ha dejado notar en las entregas parciales, donde la calidad del documento ha sido claramente superior.
Pérdida de control de algunas responsabilidades asignadas.
Realizar la asignación de responsabilidades en cada una de las entregas con una visión global de todas las tareas pendientes, con el correspondiente catálogo de estados y dependencias.
Esfuerzos, revisiones y modificaciones de las entregas y/o presentaciones en último momento, esto daba una sensación de inestabilidad o no preparación del contenido.
Establecer una día y hora por defecto para llevar a cabo las reuniones semanales, creando un sentido de responsabilidad para asistir y entregar lo planificado.
No realizar una revisión constante del contenido por parte de todo el equipo
Respetar las diferentes opiniones de los miembros del equipo. Y aunque en un inicio fue más laborioso, conforme avanzaban las semanas entendimos toda discusión aportaba puntos de vista diferentes y enriquecía la experiencia.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
165
** Bien NO haberlo hecho ** ** Mal NO haberlo hecho ** N
OT
D
ON
E
No permitir que los diferentes enfoques distorsionaran la idea principal. En otros grupos de trabajo, hemos constatado que la divagación difumina el objeto principal.
Realizar desde un inicio más convocatorias presenciales, que finalmente han sido siempre las más productivas.
No dejar toda la responsabilidad de la entrega a un solo componente del equipo, todo el equipo tenía un sentido común sobre la responsabilidad en cada una de las entregas.
Cumplir los plazos de entrega de forma más temprana para no tener que dedicar tiempo extra en las fechas muy próximas a entrega.
Mantener un control más exhaustivo de las correcciones, feedback y comentarios recibidos a lo largo de las entregas.
A nivel individual, cada uno de nosotros hacemos nuestras reflexiones a
partir de nuestras expectativas iniciales del apartado 1.2 Expectativas
individuales.
31.1. Albert Coronado Calzada
Puedo decir que todas mis expectativas a nivel personal se han cumplido.
He tenido la oportunidad de poner en práctica los conocimientos adquiridos
en las distintas asignaturas de gestión de proyectos y también de otras,
como habilidades directivas, teniendo la posibilidad de dirigir al grupo en los
dos últimos apartados. La experiencia de liderar al grupo ha sido también
muy enriquecedora a nivel humano, al sentir la presión cuando las cosas no
iban bien o el alivio cuando el trabajo está muy bien hecho.
31.2. Carlos Jumilla Pedreño
Me ha servido mucho como esfuerzo continuado. Es muy difícil mantener un
ritmo constante y conseguir buenos resultados durante tanto tiempo. Con
este máster y en particular con este trabajo me he demostrado que soy
capaz de hacerlo, que puedo ser más constante y durante más tiempo de lo
que creía. Es complicado pero se puede hacer. Esta experiencia me ha
servido a valorar más el trabajo y el esfuerzo en contra del talento natural.
Además hay que superar presiones y conflictos internos que me han servido
para reconocer (no sólo intelectualmente sino en la práctica) que cada uno
tiene una forma distinta de trabajar pero que para llevar a cabo la tarea con
166
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
éxito cada uno nos tenemos que adaptar a una forma común definida por el
grupo en su conjunto. En nuestro caso, creo que nos hemos adaptado los
unos a los otros bastante bien pero ahora entiendo (de nuevo, no sólo como
ejercicio intelectual) que para formar un grupo se tienen que tener en
cuenta otros criterios más allá de la excelencia técnica.
Por último, creo que también me ha servido para poner en práctica mis
habilidades en gestión de proyectos y crecer en esta posición, no sólo por
mi propia experiencia sino aprendiendo de otros en el grupo.
31.3. Ramon del Pino Perez
A nivel personal, mi objetivo en este máster era crecer como persona a la
vez que crecía profesionalmente, y se ha cumplido con creces.
De las clases, me llevo una profunda reflexión de mis puntos fuertes y áreas
de mejora. Destacaría: “Habilidades directivas”, “Tendencias”, “Agile” y
“Planificación”. Sin embargo, la gran recompensa ha sido conocer a grandes
profesionales y mejores personas.
Del TFM destacaría que ha sabido potenciar lo bueno que ofrecía cada uno
de nosotros. Hemos tenido la gran suerte de juntarnos en un absolutamente
fantástico grupo del que, a mi entender, ha salido un muy buen trabajo.
Ha sido duro, ha sido largo; pero lo hicimos, ¡y lo hicimos muy bien!
31.4. Carles Sánchez Salinas
Las expectativas antes de empezar el máster, y especialmente antes del
proyecto final, eran muy altas, y puedo asegurar que pese al gran esfuerzo
que hemos dedicado como equipo, ha valido la pena.
Me considero un profesional exigente en todas las tareas en las que
participo, y en ocasiones anteriores, especialmente en mi carrera
profesional, me ha sido difícil confiar ciertas tareas en otras personas.
Poniendo en práctica conocimientos y técnicas adquiridos durante los
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
167
primeros ciclos del máster y con la gestión de este proyecto, he aprendido a
confiar plenamente en los compañeros del grupo, a valorar su trabajo y sus
opiniones, independientemente de si éstas eran similares a las mías o no.
He aprendido a ver diferentes puntos de vista, nuevas formas de encarar los
problemas que pueden surgir a lo largo de un proyecto, y me he dado
cuenta de la gran importancia que tiene gestionar correctamente los roles
de cada uno de los miembros del equipo.
Compaginar el trabajo y la alta dedicación que requiere el proyecto no es
fácil, todos nosotros hemos tenido que sacrificar otros aspectos para
centrarnos en un objetivo común, pero como resultado final, hemos pasado
de trabajar como un grupo para acabar siendo un equipo capaz de
desarrollar un gran proyecto final, del cual me siento muy orgulloso.
Ciertamente, este año ha sido y será un punto de inflexión en mi carrera
profesional, donde gracias a los conocimientos adquiridos he ganado una
gran confianza en mí mismo, lo que seguro me permitirá seguir creciendo y
alcanzar las metas que me proponga, sea cual sea el esfuerzo que deba
dedicarle.
Por último, me gustaría hacer una mención especial a todo el grupo de
nuestra promoción, donde todos hemos aportado cosas diferentes y donde
seguro, coincidiremos en el futuro, ya sea profesionalmente o
personalmente.
31.5. Milton Schneider
Trabajar hacia un objetivo en común, con un equipo que no conoces es
siempre un desafío que no se sabe el resultado real hasta el final. Creo que
este grupo de individuos de diferentes naturalezas y costumbres, ha logrado
que trabaje como un verdadero equipo, y todos entendimos desde el
principio que cada uno debería aportar lo suyo, si no el éxito del conjunto se
vería afectado.
Algunos pudieron dedicar más tiempo, otros menos, pero todos sentíamos
que lo importante era aportar, porque si no, el grupo iba a sufrir las
168
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
consecuencias. El trabajo ha cumplido con todas mis expectativas y me ha
servido a nivel personal para conocer más a mis compañeros pero sobre
todo para entender que el sacrificio de uno hacia el cumplimiento del
objetivo grupal es lo que lleva a la concreción de las tareas, y no la
voluntad propia en sí. He aprendido mucho de mis compañeros, más de lo
que en principio esperaba, pues todos somos muy educados y criteriosos
para exponer nuestros puntos de vista, que por momentos eran muy
diferentes, pero al fin, siempre se llegaba a un consenso grupal.
31.6. Jonathan Zamora Asensio
Con este trabajo final he cumplido todas las expectativas marcadas al inicio
y además he podido vivir una experiencia que me ha realizado mucho de
forma personal. He podido desempeñar el rol de director de proyecto,
asumiendo toda la responsabilidad de la entrega. He podido disponer de la
ayuda necesaria por parte de mi equipo cuando la he requerido y debo
agradecerles el gesto.
Todo el conocimiento adquirido tanto a nivel metodológico como práctico
han sido y serán de gran ayuda para los siguientes años y que espero y
deseo sean de gran ayuda, también quisiera destacar que este curso me ha
ayudado a realizar un análisis introspectivo y sin duda me ha servido
durante el transcurso de este trabajo y me servirá en un futuro para mis
relaciones personales. Nadie nos dijo que fuera fácil, pero sin este equipo
no hubiera sido posible. ¡Gracias!
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
169
32. Habilidades y Técnicas en Project Management
32.1. Albert Coronado Calzada
Durante las distintas asignaturas de dirección de proyecto hemos visto un
montón de herramientas que después hemos puesto en práctica en el
trabajo de final de máster. Todas ellas muy útiles para determinados tipos y
envergadura de proyectos y no descarto terminar poniéndolas todas en
práctica a lo largo de mi carrera.
Concretamente ahora, como profesional Freelance las que pondré en
práctica a corto plazo: Project Charter (este documento, que normalmente
yo llamo propuesta o presupuesto, tiene una gran importancia cuando
trabajas para un cliente externo), Plan de comunicación y gestión de
stakeholders, Plan de comunicación y Plan de calidad.
32.2. Carlos Jumilla Pedreño
Aunque el WBS y el Gantt son herramientas que ya conocía y usaba antes
me ha servido entender la teoría de detrás para ponerlas en práctica con
más conocimiento e incluso reconociendo buenas y malas prácticas. Dos
conceptos que creo que me van a ser muy útiles en el futuro y a los que no
estaba tan acostumbrado son el plan de riesgos y la gestión de
stakeholders.
El plan de comunicación, a pesar de reconocer que es importante, es
probable que sea menos estricto en su seguimiento. Excepto las
comunicaciones muy reguladas, por ejemplo en el caso de proyectos
públicos, es posible que las comunicaciones internas sean menos estrictas o
al menos más complicadas de establecer al principio del proyecto y que
luego se tengan que ir adaptando a lo largo de éste.
170
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
32.3. Ramon del Pino Perez
Como tenía poca experiencia en la gestión de proyectos, prácticamente todo
lo aprendido me resulta interesante. Destacaría las herramientas clásicas
que, a pesar de llevar tiempo en la palestra, siguen en total sintonía con los
proyectos de hoy en día.
En cuanto a las nuevas técnicas de gestión, como las aprendidas en gestión
de proyectos ágiles, pretendo poner en práctica bastantes de los conceptos
aprendidos.
32.4. Carles Sánchez Salinas
Me quedo con muchas de las técnicas y habilidades que hemos desarrollado
durante el máster, desde la vertiente más “clásica” de la gestión de
proyectos, con herramientas como el WBS, el Gantt, etc. a las técnicas más
ágiles que nos permiten adaptarnos rápidamente a los cambios que surgen
durante la gestión un proyecto.
Pese a que había gestionado proyectos con anterioridad, el conocimiento de
estas herramientas y el hecho incorporarlas en mi día a día, me ha
permitido ser más profesional, más preciso y más eficiente en mi trabajo.
Como profesional de una empresa final, me sirve y me servirá mucho en el
futuro la gestión de los diferentes stakeholders, desarrollar un buen plan de
comunicación y la gestión de la demanda.
32.5. Milton Schneider
Las herramientas que no creo que serán útiles para mi práctica profesional
específica son las de planificación estructurada, como el WBS y el Gantt.
La gestión de Riesgos es algo que utilizaba antes, las técnicas aprendidas
aquí me posibilitará darle un sentido más formal. También la gestión de la
demanda es algo que no lo tenía claro antes del máster y lo estoy
intentando implementar desde mi posición actual.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
171
32.6. Jonathan Zamora Asensio
Comenzaba este máster conociendo ciertas técnicas y herramientas de
gestión de proyecto, y las he podido ampliar e incluso poner en práctica
durante el desarrollo del trabajo final, algunas de ellas como el plan de
riesgos o la creación de diagramas Gantt a nivel más exhaustivo del que
había hecho hasta la fecha. A corto plazo, el mayor impacto en mi carrera
será todo lo aprendido como metodologías ágiles. Progresivamente quiero ir
aplicando a mí día a día el resto de herramientas aprendidas.
Debido a la metodología utilizada por la empresa de desarrollo, se ha
procedido a desglosar la fase de desarrollo en los correspondientes sprints,
que no son más que ciclos de iteración al final de los cuales tendremos un
entregable apreciable y que aporte valor.
172
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
173
33. Sugerencias de Mejora
33.1. Aulas para trabajar por grupos
Aulas para trabajar por grupos de forma separada (o cada dos como
mucho). Por nuestra parte, nos acabamos mudando a otra aula lo que nos
ha venido muy bien para ser más productivos, ya que todos los grupos en
una misma aula generan demasiado ruido y se hace difícil trabajar.
33.2. Distribución asignaturas de dirección de proyectos
La correcta distribución de las asignaturas de Gestión de Proyectos en el
tiempo para que no ocurra un solapamiento como el que ha habido en la
asignatura de la especialización de proyectos, que se podría haber realizado
antes para poder trabajar en la parte final de los planes de proyecto con
más conocimientos sobre las tareas a realizar.
33.3. Calidad de los mentores
Aunque nosotros hemos tenido muchísima suerte con nuestro mentor, que
ha hecho una gestión y ha tenido una dedicación que solo podemos
calificarla de excelente, tenemos que solidarizarnos con otros grupos que
sus mentores directamente no estaban en el momento de darles feedback,
no estaban en las presentaciones o les ponían un diez sin mirarse el
trabajo. En nuestra humilde opinión, estos hechos no han hecho más que
perjudicarlos. Y aunque ese grupo de trabajo ha sido el mayor afectado, la
ausencia continuada de uno de los mentores perjudica también al resto de
alumnos. Priva al resto de grupos de los comentarios de mejora de un
profesional y de ver el resultado de un proyecto que, mejor guiado, podría
haber aportado más.
174
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
175
Anexos
34. WBS
34.1. Paquetes de trabajo internos
Figura 4: WBS por PT internos
Coffe Communities
1. Project
Management
1.1 Métricas y reportes
1.1.1 Definición métricas calidad
1.1.2 Definición métricas
seguimiento
1.1.3 Desarrollo documento
1.2 Plan de Proyecto
1.2.1 Project Charter
1.2.2 WBS
1.2.3 Cronograma
1.2.4 Presupuesto
1.2.5 Plan de Riesgos
1.2.6 Plan de Comunicación
1.2.7 Plan de Calidad
1.2.8 Documento
cierre Proyecto
2. Reglas
Gamificación
2.1 Definición logros y
recompensas
2.2 Reglas apicables a campañas
3. Requerimientos
Proyecto
3.1 Documento funcional
(Product Backlog)
3.2 Documento Técnico (Tech
Devs)
3.3 Documento experiencia
usuario
3.4 Definición proceso logística
(documento)
4. Plan de Estilo
4.1 Diseño Gráfico
4.2 Comunicación
con Cliente
176
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
34.2. Paquetes de trabajo externos
Figura 5: WBS por PT externos
Coffe Communities
5. Android App
5.1Mock-Up
5.2 Desarrollo
5.3Demos
6.IOS App
6.1Mock-Up
6.2 Desarrollo
6.3Demos
7. Web App
7.1 Mock-Up
7.2 Desarrollo
7.3Demos
8.Aplicación de
Servidor
8.1Lógica de
Gamificación
8.2 Integración
8.2.1 Plataforma
de Pago
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
177
35. Diagrama de Gantt
Ilustración 22: Diagrama Gantt
178
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
36. RFI – Request for Information
36.1. Resumen Ejecutivo
Café L’illo está en busca de un socio que tenga la capacidad de proveer de
una solución de desarrollo completa “llave en mano” de una herramienta
estratégica. El partner elegido estará a cargo del diseño, desarrollo e
implementación, debiendo tener experiencia comprobable en estrategias de
gamificación.
36.2. Descripción del Proyecto
Servicios / Desarrollo solicitados:
Aplicación web: Café L’illo dispone ya de un canal por plataforma web
para clientes particulares. La compañía debe seguir ofreciendo el
servicio por dicho canal para nuestras comunidades. Se debe
desarrollar una nueva aplicación debido a los nuevos flujos que van a
ser analizados para atender la demanda, la cual se desarrollará con
las tecnologías más actuales.
Aplicaciones móviles: Aplicación en formato móvil con el objetivo de
ofrecer la posibilidad de comprar de una forma sencilla y rápida. Esta
aplicación debe ofrecer las mismas posibilidades que la plataforma
web y será desarrollada para iOS y Android (plataformas más
utilizadas a nivel mundial).
Reglas de gamificación: Análisis, definición y establecimiento de las
reglas de gamificación que seguirán en todas las aplicaciones
desarrolladas. Esto asegurará una fidelización de clientes más notable
que los actuales mecanismos
Integración: Todos los aplicativos implementados serán integrables
con los actuales sistemas de la compañía.
36.3. Proceso de RFI
Participación al RFI
Las empresas que deseen participar deberán confirmar su intención de
responder a Café L’illo dentro de los 5 días subsiguientes a la fecha de
recibido el presente documento. El hecho de no confirmar, implica que el
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
179
partner no participará del RFI, y Café L’illo requerirá que se devuelva el
documento.
Todos los partners que confirmen su participación, deberán enviar su
intención de respuesta a la empresa al siguiente correo:
RFI Calendario
Todos los horarios especificados corresponden a GTM +1, Madrid:
04/08/2015 RFI disponible a los concursantes
10/08/2015, 10:00 Límite para elevar preguntas
12/08/2015, 18:00 Límite para responder todas las preguntas
14/08/2015, 12:00 Límite para recibir la respuesta
14/08/2015 – 20/08/2015
Se evaluarán las ofertas. Concursantes podrán exponer sus soluciones.
21/08/2015 Decisión de enviar los RFP
Tabla 23: Calendario RFI
Preguntas relacionadas al RFI / aclaraciones / envíos
Todas las preguntas relacionadas con el presente RFI deberán ser dirigidas
a Carlos, Project manager: [email protected].
Los participantes deben asegurarse de que las respuestas son recibidas en
tiempo y forma al correo indicado. Café L’illo confirmará la recepción a
través de un correo electrónico.
Términos y condiciones del RFI
Responsabilidades de Café L’illo
Este RFI es sólo una solicitud de información sobre la posibilidad de
prestación de servicios, y no es una obligación contractual de ninguna
naturaleza por parte de Café L’illo.
Este RFI no implica el pago incurrido de ningún costo asociado a la
preparación o entrega de la respuesta al mismo por parte de Café L’illo.
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COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Confidencialidad y propiedad del RFI
Este RFI es confidencial y propietario de Café L’illo, y se reserva el derecho
de anular parte o todo el RFI. Las empresas no pueden y acuerdan a no
duplicar, distribuir o hacer público de alguna manera el documento o
información contenida en el mismo, sin el consentimiento escrito y expreso
de Café L’illo.
Asimismo, tampoco pueden mencionar o hacer referencia a este RFI en
ninguna publicidad, sin la aprobación del cliente.
36.4. Requerimientos de negocio - Alto nivel
Requerimientos Funcionales
Lado Cliente:
Acceso a plataforma desde dispositivos móviles y ordenadores.
Edición de cuenta individual y colectiva
Creación de pedidos colectivos
Pago en línea
Lado admin:
Edición de reglas de gamificación
Creación de campañas específicas
Administración general de la herramienta
36.5. Requerimientos Varios
Desarrollo ágil
El equipo deberá trabajar en el lugar de cliente
Experiencia en desarrollo de productos en entornos gamificados
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
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36.6. Formato de respuesta
Pregunta Respuesta
Nombre del Partner
Compañía Madre
Dirección
Nombre del responsable por la información contenida en este RFI: Teléfono E-mail Web
Año de inicio de operaciones
Ubicación: Oficina/s corporativa/s Oficinas locales Otras oficinas
Empleados: Total Desarrollo Implementación Ventas y administración Soporte Especialistas gamificación Ratio de rotación de empleados Empleados clave propuestos (nombre y términos del contrato)
Ganancias totales:
Año pasado Años anteriores
Ganancias/Pérdidas totales
Año pasado Años anteriores
Detalles de los presentes contratos para la continuidad de su negocio.
¿Ha provisto de una solución similar a la solicitada a algún cliente en que nos pueda servir de referencia?
¿Tiene alianzas estratégicas con algún proveedor de servicios externo?
Detalle si tiene acciones legales pendientes contra su compañía o cualquiera de sus directores.
¿Existen uniones o adquisiciones con otra empresa pendientes?
Por favor provea de información de sus metodologías de desarrollo
¿Qué sistema de documentación utilizaran para los desarrollos?
¿Cuál es su experiencia en cuanto a desarrollos ágiles?
¿Qué capacidad de respuesta tiene ante la necesidad de más recursos?
¿Cuál es su experiencia desarrollando productos en entornos gamificados?
Por favor indique el costo aproximado de su solución ¿Qué costos por consultor maneja? ¿Qué costos de soporte y mantenimiento de desarrollos maneja? ¿Ofrece algún tipo de descuento?
Tabla 24: Formato de respuesta
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COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
36.7. Referencias
Los postulantes deberán listar por lo menos tres proyectos previos exitosos,
indicando alcance, fechas, cliente, estado, presupuestos, etc.
Se valorarán más proyectos que incluyan entornos gamificados.
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
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37. RFQ – Request for Quote
37.1. Resumen Ejecutivo
Café L’illo ha seleccionado a su empresa a través de su respuesta al RFI
para proveer de una solución de desarrollo completa “llave en mano” de una
herramienta estratégica.
37.2. Descripción detallada Proyecto
Se pide desarrollar una aplicación, disponible para plataforma web y móvil,
para dar respuesta a un nuevo nicho de mercado conformado por
comunidades consumidoras de café que hacen un pedido común, por
ejemplo, oficinas, comunidades de vecinos, familias, peñas, etc.
También se le añadirá a la aplicación un sistema de gamificación con el
objetivo de buscar la fidelización de clientes y aumentar las ventas.
La prestación del servicio para el desarrollo del producto deberá incluir:
Diseño Interfaz gráfica
Formalización de los nuevos procesos de pedidos
Recogida y formalización de requerimientos
Desarrollo de las aplicaciones
Integración con los sistemas de la compañía
Pruebas funcionales
Análisis y formalización de las reglas de gamificación aplicadas
Plataforma de gestión de reglas de gamificación
Manual de usuario de las aplicaciones
Implantación en servidor web
Alcance del producto:
Integración con Sistemas de pago actuales de Café L’illo: Pasarela de
pago (con tarjeta) o contra reembolso.
Entorno gamificado:
Componentes de Juego: Puntos, niveles, tablas de líderes, etc.
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COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Mecánicas de Juego: Reglas y elementos de juego.
Dinámicas de Juego: Como el juego será percibido por los jugadores
(Competitividad, emociones, motivaciones, etc.).
37.3. Proceso de RFQ
Participación al RFQ
Las empresas que están participando de esta etapa deberán confirmar su
intención de responder a Café L’illo dentro de los 10 días subsiguientes a la
fecha de recibido el presente documento.
Todos los participantes deberán enviar su propuesta de respuesta a la
empresa al siguiente correo: [email protected]
Café L´illo seleccionará 3 candidatos finales, los cuales deberán presentar
su propuesta personalmente, en una reunión donde personal de Café L’illo
estará presente en las oficinas de los elegidos.
RFQ Calendario
RFQ, fechas importantes, todos los horarios especificados corresponden a
GTM +1, Madrid:
25/08/2015 RFQ disponible a los partners seleccionados (short list)
01/09/2015, 10:00 Límite para elevar preguntas
04/09/2015, 18:00 Límite para responder todas las preguntas
14/09/2015, 12:00 Límite para recibir la oferta (junto con todo el material)
15/09/2015 / 24/09/2015
Se evaluarán las ofertas. Miembros de Café L´illo visitarán las oficinas en donde le serán presentadas las diferentes propuestas.
25/08/2015 Selección de propuesta final
Tabla 25: Calendario RFQ
Preguntas relacionadas al RFQ / aclaraciones / envíos
Todas las preguntas relacionadas con el presente RFQ deberán ser dirigidas
a: Carlos, Project manager: [email protected]
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
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Los participantes deben asegurarse de que las respuestas son recibidas en
tiempo y forma al correo indicado. Café L’illo confirmará la recepción a
través de un correo electrónico.
37.4. Términos y condiciones del RFQ
Responsabilidades de Café L’illo
Este RFQ es petición formal de presupuesto sobre la posibilidad de
prestación de servicios, y no es una obligación contractual de ninguna
naturaleza por parte de Café L’illo.
Este RFQ no implica el pago incurrido de ningún costo asociado a la
preparación o entrega de la respuesta al mismo por parte de Café L’illo.
Confidencialidad y propiedad del RFQ
Este RFQ es confidencial y propietario de Café L’illo, y se reserva el derecho
de anular parte o todo el mismo. Los participantes de la oferta no pueden y
acuerdan a no duplicar, distribuir o hacer público de alguna manera el
documento o información contenida en el mismo, sin el consentimiento
escrito y expreso de Café L’illo.
Las empresas no pueden mencionar o hacer referencia a este RFQ en
ninguna publicidad, sin la aprobación del cliente.
37.5. Requerimientos de negocio -Alto nivel
Requerimientos Funcionales
Lado Cliente:
Acceso a plataforma desde dispositivos móviles y ordenadores.
Edición de cuenta individual y colectiva
Creación de pedidos colectivos
Pago en línea
Lado admin:
Edición de reglas de gamificación
Creación de campañas específicas
Administración general de la herramienta
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COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
Requerimientos de seguridad y de protección de privacidad.
Toda la información deberá ser manejada de acuerdo a la ley de protección
de datos.
Requerimientos de performance
El sistema deberá ser multiplataforma y deberá soportar accesos y pedidos
simultáneos.
Requerimientos de disponibilidad
Disponibilidad 24x7
Requerimientos técnicos Versión web Multibrowser
Plataformas IOS y Android
Integración con plataformas de pago actuales
Integración con sistemas de manejo de información actuales de la
empresa
Figura 8: Mapa de aplicaciones
COFFEE COMMUNITIES & GAMIFICACIÓN
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Requerimientos Legales
Toda la información de los clientes quedará bajo la ley de protección
de datos
Toda la información del proyecto quedará encuadrada bajo acuerdos
de confidencialidad
Requerimientos opcionales Posibilidad de habilitar funcionalidades de soporte en línea.
Capacidad de poder recolectar datos adicionales
37.6. Formato de respuesta
El formato quedará a elección libre del oferente, teniendo como mínimo las
siguientes secciones:
Secciones
Resumen de propuesta
Metodología de desarrollo ágil a utilizar
Roles propuestos y estructura
Forma de comunicación
Aporte de valor de su equipo
Propuestas, descripción y desglose
Tiempo estimado de desarrollo y planificación inicial
Presupuesto detallado
Perfiles de los candidatos a integrar el equipo
Riesgos y contingencias
¿Por qué su propuesta va a solucionar nuestra necesidad?
Cómo su empresa asociada como proveedora a Café L’illo se beneficiará
Planes y formas de pago
Plan de Recursos Humanos
SLA’s propuestas
Plan de respuesta ante la necesidad de más recursos
Tabla 26: Secciones
37.7. Documentos de soporte
Incluir toda documentación necesaria que ayude a definir su posición contra
sus competidores.