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SEGUIMI ENTO Y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS APLICAN DO BALANCED

SCORECARD EN S.C. JOHNSON

HELENA VIVIANA GONZÁLEZ GÓMEZ

Memo de Investigación

Asesor

Dr. ALBERTO GARCÍ A

UNIVERSI DAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍ A

MAGÍSTER EN INGENIERÍA I NDUSTRIAL

SANTAFÉ DE B OGOTÁ D.C.

1999

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CONTENIDO

1 RESUM EN .................................................................................................................... 2

2 INTR ODUCCIÓN Y ANTECEDENTES ............................................................................ 2

2.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA......................................................................................... 22.2 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 32.3 MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 3

2.3.1 BALANCED SCORECARD......................................................................................... 3 2.3.2 CAPITAL INTELECTUAL .......................................................................................... 5 2.3.3 KNOWLEDGE MANAGEMENT .................................................................................. 6 2.3.4 ANÁLISIS ESTRUCTURAL ....................................................................................... 6

2.4 METODOLOGÍA ............................................................................................................ 7

3 CUERPO. ANÁLIS IS DE RESULTADOS ......................................................................... 8

3.1 SITUACIÓN ACTUAL ..................................................................................................... 83.2 RECOLECCIÓN DE DATOS HISTÓRICOS. PRIMERA RONDA DE ENTREVISTAS................. 103.3 SEGUNDA RONDA DE ENTREVISTAS. ANÁLISIS............................................................ 133.4 ANÁLISIS ESTRUCTURAL ............................................................................................ 13

4 CONCLUSIONES ........................................................................................................ 14

5 REFER ENCIAS. BI BL IOGR AFÍA ................................................................................. 16

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1 RESUMEN

El estado actual del estudio de la administración de las organizaciones contempla lo que diversosautores han denominado Gerencia del Conocimiento . Bajo este concepto se incluyen enfoques yherramientas como: (1) Balanced Scorecard[1], (2) Capital Intelectual[2] y (3) KnowledgeManagement[9].

Este trabajo de investigación muestra cómo estas herramientas junto con el AnálisisEstructural[11], fueron utilizadas para crear una nueva metodología que sirve como sistema deevaluación del proceso de planeación estratégica en una empresa.

Se muestra también la aplicación de la nueva metodología que se hizo en S.C. Johnson, empresamultinacional dedicada a la producción y comercialización de productos para la limpieza del hogar yla oficina. Así mismo, se exponen los resultados obtenidos y se dan recomendaciones a seguir parafuturos estudios en el mismo campo de investigación.

PALABRAS CLAVES:

Balanced Scorecard Capital Intelectual Knowledge Management Indicadores Objetivos Estratégicos

2 INTRODUCCIÓN Y AN TECEDENTES

A medida que la era de la información avanza, las compañías deben estar a tono para respondercon las exigencias del mercado, donde los líderes son aquellos que tienen en su poder elconocimiento de sus debilidades y fortalezas internas y las aprovechan para crear ventajascompetitivas en su sector particular.

Para lograr esto, es necesario tener las herramientas que permitan medir adecuadamente elcomportamiento interno y externo de la organización y saber con claridad, cuáles son las variablesque al interior de la compañía, afectan su desempeño externo y producen los más altos resultadosfinancieros. Por esto, el proceso de planeación estratégica de cada compañía debe involucrar unsistema de medición adecuado, que permita monitorear la consecución de los objetivosestratégicos.

A continuación se presenta la aplicación en S.C. Johnson de una nueva metodología que pretendecrear un sistema más eficiente para la evaluación del proceso de planeación estratégica.

2.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

S.C. Johnson & Son, es una empresa dedicada a la producción y comercialización de artículos parala limpieza del hogar y la oficina. Actualmente tiene presencia en más de 54 países, contando conel liderazgo del mercado en sus tres principales categorías de productos: (1) Insecticidas , (2) Ambientadores y (3) Ceras para limpieza doméstica.

S.C. Johnson lleva a cabo su proceso de planeación estratégica cada año en el mes de febrero,

para el año fiscal siguiente (junio – julio). El método de evaluación de este proceso tiene en cuenta

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3. Procesos Internos4. Aprendizaje y Crecimiento

El resultado de un BSC apropiado debe ser una serie de medidas y objetivos unidos en cada una delas cuatro perspectivas anteriores, debe “contar la historia de la estrategia del negocio” y deben serrevisadas periódicamente, con el objeto de determinar los correctivos necesarios y las nuevasacciones a tomar. (Ver figura 1. Las Cuatro Perspectivas del BSC).

Financiera

Indica do res financ ieros

Procesos Internos

Indica do res de proc esos internos

Clientes

Indicadores de clientes o del mercado

Empleados

Indica do res d e ap rendizaje y c rec imiento

OBJETIVOS ESTRAGÉGICOSIndicadores asociados a

estos obje tivos

Figura 1. Las Cuatro Perspectivas del BSC

Fuente: Kaplan y Norton [1]

2.3.1.2 CONSTRUYENDO EL BSC.

Una vez se hayan definido los indicadores, es necesario tener en cuenta los siguientescomponentes básicos en la construcción final del BSC que se aplicará en la empresa [3], ya que sonestos los puntos de guía para evaluar la efectividad del modelo planteado antes que seaimplementado:

1. Una cadena de relaciones causa - efecto : Para expresar el conjunto de hipótesis de laestrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.

2. Un enlace de los resultados financieros : Aunque los objetivos del negocio y sus respectivosindicadores deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, los resultados debentraducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creadopor el negocio para sus accionistas.

3. Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía (lead) : Además de losindicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de

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indicadores que reflejen las cosas o actividades que se necesitan “hacer bien” para cumplircon el objetivo.

4. Mediciones que generen e impulsen el cambio : La medición motiva determinadoscomportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultadosorganizacionales, de equipo e individuales.

5. Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos .6. Consenso del equipo directivo de la empresa .

2.3.2 CAPITAL INTELECTUAL

La teoría de Capital Intelectual propuesto por Edvinson y Malone [2] es otra herramienta que porsu parecido con la anteriormente explicada, merece ser mencionada.

2.3.2.1 EL CO NC EPTO DE CAPITAL INTELECTUAL

Steven M. H. Wallman, presidente de la Comisión de Valores y Bolsa, considera el capital intelectualno sólo como el potencial del cerebro humano sino involucra también en su definición los nombresde productos y las marcas de fábrica y hasta gastos registrados en los libros como históricos que,con el correr del tiempo, se han transformado en algo de más valor[4]

Otros investigadores definen además el liderazgo en tecnología, el entrenamiento actual de losempleados y la rapidez de respuesta a las llamadas de servicio de los clientes.

El profesor Keith Bradley, de la Escuela Abierta de Negocios del Reino Unido, dice:

"En el curso de los últimos veinte años ha habido una significativa ampliación de la brecha entre losvalores que las empresas declaran en sus balances generales y la estimación que los inversionistas

hacen de dichos valores....¿Tenemos las herramientas para administrar estos activos ocultos? Locierto es que no, no las tenemos".[6]

Judy Lewent, gerente financiera de Merck & Co., dice: "en una compañía basada en conocimientos,el sistema contable no capta en realidad nada".[7]

De hecho las compañías conocen la realidad. En una encuesta realizada por el Instituto deContaduría Administrativa se encontró que 64% de los contralores corporativos en los EstadosUnidos dijeron que sus compañías estaban experimentando activamente con nuestras maneras demedir el rendimiento.[8]

El estudio de las raíces del valor de una compañía, la medida de los factores dinámicos ocultos bajolos edificios y productos visibles de aquella, es lo que hace tan valioso el capital intelectual.

2.3.2.2 EL NAVEGADOR SKANDIA [2]

Skandia es la única compañía que ha construido este instrumento, que llama el Navegador Skandiay se ha mostrado tan eficiente que de seguro será la base para futuros instrumentos de capitalintelectual.

Este informe, estructuralmente es una casa, metáfora visual de Skandia. El triángulo que va sobrelos rectángulos, el desván, es el enfoque financiero que comprende el balance general. Es elpasado de la firma, medida precisa de dónde estaba en un momento específico.

Descendiendo de la techumbre a las paredes de la casa del capital intelectual, se entra al presente

y las actividades de la compañía que se enfocan en él. Son enfoque clientela y enfoque proceso ,

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midiendo el primero un tipo determinado de capital intelectual, siendo el segundo parte de unamedida más amplia de capital estructural.

El rectángulo inferior, la base de la casa, mira al futuro. Es el enfoque renovación y desarrollo , laotra parte del capital estructural. Los índices de esta región miden no sólo el grado en que lacompañía se está preparando para el futuro mediante entrenamiento de los empleados, desarrollode nuevos productos y demás, sino también cuán eficientemente está abandonando el pasadoobsoleto mediante rotación de productos, abandono de mercados venidos a menos y otras accionesestratégicas.

Hay un último enfoque que aún no se ha tocado. Está en el centro de la casa, como debe estar,pues es el corazón, la inteligencia y el alma de la organización, toca todas las demás regiones decapital intelectual. Es la parte de la compañía que se va a su casa todas las noches y se componede la competencia y capacidades de los empleados , el compromiso de la compañía de manteneresas destrezas afinadas y actualizadas con regularidad y sostenerlas con expertos de fuera.

Finalmente, es la combinación de experiencia e innovación que se encuentra en esos empleados yen las estrategias de la compañía para cambiar o conservar dicha combinación.

2.3.3 KNOWLEDGE MANAGEMENT

KM[9] busca crear una combinación sinérgica de la capacidad de procesar adecuadamente lainformación que posee la empresa (usando sus herramientas de IT) con la capacidad de creación einnovación de sus empleados, ya que el conocimiento reside en el uso y no en la colección deinformación y esta es una de las claves del éxito en cualquier proceso de evaluación de gestión.

Dentro de esta teoría se habla del aprendizaje como función de producción [10], el cual tiene tres

factores claves para su éxito:

1. Factores competitivos claves bien desarrollados, que sirvan como puntos potenciales parael lanzamiento de nuevos productos y servicios.

2. Una actitud que soporte el mejoramiento continuo en cadena de valor agregado delnegocio.

3. La habilidad para re-empezar o re-vitalizar radicalmente un proceso, producto o servicio.

Para que estos tres factores mencionados anteriormente se lleven a cabo, es necesario que dentrodel proceso de aprendizaje organizacional, se den tres pasos básicos, ya que este proceso deaprendizaje, es la base para el logro de los demás objetivos en cualquier organización: (1) Adquisición de conocimiento, (2) Repartición de conocimiento y (3) Utilización del conocimiento.

2.3.4 ANÁLISIS ESTRUCTURAL

El BSC como está descrito, es una herramienta que no tiene soporte matemático o estadístico parasu verificación. El método de Análisis Estructural, es una herramienta utilizada dentro de lametodología Prospectiva, para la planeación estratégica a largo plazo [11].

Con Análisis Estructural, se relacionan una serie de variables de las cuales se tiene la influencia odependencia entre sí, y se determina las relaciones directas, indirectas y potenciales, luego dehacer una serie de juegos matemáticos (Ver Figura 3. Gráfica Motricidad – Dependencia). Así mismo, permite conocer que rol juega cada variable dentro del modelo analizado; este rol puedeser:

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Motriz: Presentan la mayor motricidad, influyen en el comportamiento de los demás ydeterminan los resultados del sistema.

Resultante: Presentan una alta dependencia de las demás y no influyen casi en ningún gradosobre las demás variables. Estratégica: Son altamente motrices y dependientes. Determinan el comportamiento del

sistema, dada su alta inestabilidad. Reguladora: Aunque son igualmente motrices y dependientes, no lo son en tan alto nivel

como las estratégicas. En un sistema ideal, estas variables no deberían existir, ya que esimposible determinar el papel real que cumplen en la consecución de los objetivosestratégicos.

Autónoma: Este tipo de variable tiene muy baja motricidad y muy baja dependencia, puedenexcluirse del análisis.

Motrices Estratégicas

Reguladoras

ResultantesAutónomas

Dependencia

Motricidad

Figura 3. Gráfica Motricidad – Dependencia.2.4 METODOLOGÍA

La siguiente metodología está basada en la propuesta por Kaplan y Norton [2], con algunasmodificaciones realizadas utilizando el método de análisis estructural [4] (Ver Figura 4):

CONOCIMIENTO Misión, visión, valores

Estrategia, objetivos estratégicos

Prioridades

PLANEACIÓN DELPROCESO

Actores

BSC

Canales

FASE 1

ENTREVISTASGerentes de área

RECOLECCIÓNDE D ATOS

HISTÓRICOS

BS CPRELIMINAR

ANÁLISISESTADÍSTICO DECORRELACIÓN Y

SENSIBILIDADDE VARIABLES

FASE 2

RELACIÓN vs .OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

ENTREVISTASGerentes de área

ANÁLISISMIC MAC

BSC

DEFINITIVOFASE 3

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Figura 4. Metodología Propuesta

1. Conocimiento de la empresa : Sobre su misión, visión y proceso de planeación estratégica.2. Planeación del Proceso : Se da a conocer a la organización el proceso de implantación del

BSC.3. Entrevistas personales : Se desarrollan con los directores de cada una de las áreas. El objetivo

es recolectar información acerca de los principales aspectos que afectan el desempeño de laorganización, cómo son medidos estos aspectos e identificar las oportunidades y obstáculosexistentes en la compañía para el mejoramiento de su posición competitiva. Se discute sobrelos objetivos estratégicos de la organización y el sistema de indicadores.

4. Diagnóstico inicial : Se realiza un diagnóstico de la situación inicial de la compañía frente a laevaluación de su gestión y el proceso de planeación estratégica. Cada uno de los indicadoresse revisa y clasifica en una de las cuatro perspectivas del BSC y se elabora un modelopreliminar.En esta fase del proceso es importante evaluar las características particulares de la empresa,sobre las perspectivas a usar para el BSC. Podría ser que no se utilizaran todas o que secambiaran por otras más acordes con el caso de estudio.

5. Análisis Estadístico: Una vez se han obtenido los indicadores actuales, se determina larelación existente entre cada par, de la siguiente forma:

a. Utilizando el método de regresión estadística, se toma para cada par de indicadoresanalizados, la regresión que más se ajuste a los datos históricos.

b. Se clasifican las relaciones obtenidas por medio de matrices, usando además de lasensibilidad de variables, el siguiente criterio: (1) Alta: R 2 ≥ 70%, (2) Media: 70% ≥ R 2 ≥ 50%, (3) Baja: 50% ≥ R 2 ≥ 30% y (4) Nula o Inexistente: R 2 ≤ 30%.

6. Segunda ronda de entrevistas personales : Se realizan con cada uno de los gerentesentrevistados previamente. El objetivo es que cada uno presente su opinión como experto

frente a la relación que existe entre cada par de indicadores.7. Análisis Estructural: Se realiza el Análisis Estructural con los datos obtenidos en el paso (6).El objetivo es determinar la congruencia existente entre los datos históricos y la opinión delos expertos.

8. Determinación del modelo final: En reunión del grupo directivo y teniendo los resultados delos dos análisis como base, se definen los indicadores que se usarán en el modelo definitivodel BSC.Se determina el tipo de información que debe ser recolectada de cada gerencia, superiodicidad, se define el proceso a seguir y los recursos necesarios para su medición.

9. Plan de acción : Se define el plan de acción a seguir para comunicar el Scorecard a todos losempleados.

10. Revisiones periódicas : Se definen políticas y planes a seguir para la revisión periódica delBSC. De la misma forma, se determinan acciones a tomar para la corrección de las medidas

inicialmente planteadas, cada vez que sea necesario.

3 CUERPO. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Los siguientes puntos presentan una descripción de la situación actual de la empresa donde fueaplicada la metodología propuesta, su entorno y perspectivas y los resultados obtenidos .

3.1 SITUACIÓN ACTUAL

S.C. Johnson & Son, es el fabricante más grande del mundo de ceras y productos químicosespecializados para la limpieza del hogar. Ha ido creciendo paulatinamente durante los últimos

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cuatro años. La Tabla 1. Principales Indicadores Financieros, muestra los resultados financieros delos últimos cinco años, en los cuales se puede observar el crecimiento rentable de la empresa, a

pesar de la crisis actual.

Tabla 1. Principales Indicadores Financieros

BALANCE

1998 1997 1996 1995 1994 PromSector

Caja y Bancos $363.23 $1,111.15 $476.28 $372.03 $98.90 $1,247.08Inversiones Temporales $2.07 $1,469.64 $42.14 $20.90 $289.45 $899.27Clientes $6,512.06 $4,514.34 $3,129.72 $3,166.50 $1,727.28 $7,141.43Deudas de Dificil Cobro $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00Provisiones $226.53 $96.01 $95.42 $102.09 $54.52 $210.68Deudores Comerciales Corto Plazo $8,087.91 $4,610.36 $3,225.14 $3,268.59 $1,781.79 $10,296.09Inventarios $5,326.55 $2,212.81 $1,590.63 $1,574.42 $1,425.61 $5,267.93

Anticipo de Impuestos y contrib o saldo $0.00 $572.90 $607.99 $258.61 $118.49 $0.00Otras Cuentas x Cobrar $0.00 $942.71 $0.00 $0.00 $0.00 $486.50Diferidos $475.81 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $537.36ACTIVO CORRIENTE $14,255.57 $10,919.57 $6,873.64 $6,261.63 $4,059.61 $18,192.75

Propiedades, Planta y Equipos $2,287.07 $2,174.67 $1,991.86 $1,866.44 $1,715.11 $6,115.48Intangibles (Neto) $4,067.22 $4,687.95 $0.00 $0.00 $0.00 $1,546.76Inversiones $93.87 $81.19 $0.00 $0.00 $0.00 $1,270.12Otras Cuentas por Cobrar (LP) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00Deudores Largo Plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $14.04 $189.01Activos Diferidos $0.00 $27.74 $0.00 $0.00 $0.00 $371.92Otros Activos Largo Plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $6.93Valorizaciones $2,994.77 $2,390.84 $1,897.66 $1,877.50 $1,412.89 $4,915.27ACTIVO NO CORRIENTE $9,442.93 $9,362.39 $3,889.51 $3,743.94 $3,142.04 $14,415.49

TOTAL ACTIVO $23,698.50 $20,281.96 $10,763.16 $10,005.56 $7,201.65 $32,608.24

Obligaciones Financieras $3,944.00 $1,940.37 $0.00 $0.00 $0.00 $2,836.54Proveedores $7,157.06 $5,197.05 $2,370.65 $2,721.37 $1,735.61 $3,298.31

Cuentas por Pagar $254.76 $279.36 $228.38 $127.22 $122.35 $1,686.14ObligacionesLaborales $239.53 $148.69 $106.46 $108.48 $101.07 $337.63Impuestos, Gravámenes y Tasas $164.39 $214.19 $370.99 $209.14 $77.32 $970.26Pasivos Estimados y Provisiones $1,022.70 $1,769.47 $679.94 $891.32 $30.00 $1,282.00Diferidos $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00Bonos y Papeles Comerciales $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00Otros Pasivos $0.00 $0.00 $0.37 $0.00 $0.00 $8.25PASIVO CORRIENTE $12,782.45 $9,549.12 $3,756.79 $4,057.54 $2,066.34 $10,326.97Obligaciones Financieras (LP) $0.00 $1,944.00 $0.00 $0.00 $0.00 $921.30Cuentas x Pagar (LP) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00Obligaciones Laborales (LP) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00Pasivos Estimados y Provisiones (LP) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $116.20 $495.57Diferidos (LP) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00Bonos y Papeles Comerciales (LP) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00Otros Pasivos (LP) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

PASIVO NO CORRIENTE $0.00 $1,944.00 $0.00 $0.00 $116.20 $1,988.19TOTAL PASIVO $12,782.45 $11,493.12 $3,756.79 $4,057.54 $2,182.54 $12,315.16

SUBTOTAL CAPITAL SOCIAL $880.17 $880.17 $880.17 $880.17 $880.17 $2,612.60SUPERAVIT DE CAPITAL $410.20 $410.20 $410.20 $410.20 $410.20 $1,047.38

RESERVAS $1,015.71 $935.29 $797.78 $727.78 $688.26 $2,575.01

REVALORIZACION DEL PATRIMONIO $5,090.99 $4,091.92 $3,207.69 $2,319.41 $1,588.06 $6,771.43DIVIDENDOS O PARTICIPACIONES $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

RESULTADOS DEL EJERCICIO $524.22 $405.06 $137.51 ($267.04) $39.52 $2,455.15

RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES $0.00 ($324.64) ($324.64) $0.00 $0.00 ($76.06)SUPERAVIT POR VALORIZACIONES $2,994.77 $2,390.84 $1,897.66 $1,877.50 $1,412.89 $4,907.58

TOTAL PATRIMONIO $10,916.05 $8,788.84 $7,006.37 $5,948.02 $5,019.11 $20,293.07PASIVO Y PATRIMONIO $23,698.50 $20,281.96 $10,763.16 $10,005.56 $7,201.65 $32,608.24

Fuente: BPR. Junio/99

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ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

1998 1997 1996 1995 1994 PromSector

Ventas Netas $35,366.98 $21,732.94 $15,852.89 $12,288.28 $7,160.47 $40,319.74

Costo de Ventas $18,269.08 $10,204.29 $7,954.20 $6,221.74 $3,644.14 $21,485.17

Utilidad Bruta $17,097.91 $11,528.64 $7,898.69 $6,066.54 $3,516.33 $18,834.57

Gastos de Administración $2,530.04 $1,971.25 $1,354.43 $1,340.02 $712.36 $4,676.96

Gastos de Ventas $12,349.75 $7,100.68 $5,608.95 $4,060.50 $2,525.62 $9,323.88

Utilidad Operacional $2,218.12 $2,456.72 $935.32 $666.02 $278.34 $4,833.73Gastos Financieros y otros $2,655.53 $2,161.60 $670.56 $900.95 $179.37 $3,122.34

Ingresos No Operacioneles $749.07 $1,006.76 $322.10 $424.70 $210.18 $2,223.51

Corrección Monetaria $424.44 ($458.92) ($236.41) ($610.64) ($155.94) ($301.43)

Utilidad antes de Impuestos $311.66 $842.96 $350.45 ($420.87) $153.22 $3,923.62Impuesto de Renta y Complementarios $211.88 $437.89 $212.94 ($153.83) $113.69 $1,178.32

Utilidad Neta $524.22 $405.06 $137.51 ($267.04) $39.52 $2,455.15

Clientes

S.C. Johnson Colombia comercializa sus productos a través de tres canales de distribuciónprincipales:

Distribuidores Cadenas de supermercados: que representa la mayor cantidad de sus ventas Tradicional: tiendas y mercados pequeños

3.2 RECOLECCIÓN DE DATOS HISTÓRICOS. PRIM ERA RONDA DE ENTREVISTAS

El primer paso fue la realización de entrevistas a cada uno de los integrantes del grupo directivo, enlas cuales se indagó acerca de los siguientes puntos:

(1) Los objetivos estratégicos(2) El sistema de medición utilizado para la evaluación del proceso de planeación estratégico(3) Los indicadores usados en dicho sistema

La Tabla 3. Indicadores S.C. Johnson, muestra los indicadores escogidos para el análisis inicial.

Tabla 3. Indicadores S.C. Johnson

Indicador Descripción Ventas Netas Ventas netas de la compañía en pesosD.O.S. Días de recuperación de la cartera

% Past Due Porcentaje de la cartera vencida (> 45 días)Cuentas por pagar Días promedio de pago a clientesParticipación por producto Porcentaje de participación de cada una de las tres

drive categories en su segmento de mercado% Órdenes completas Órdenes entregadas completas% Órdenes a tiempo Órdenes entregadas a tiempo% Devoluciones Devoluciones de productos vs. ventas netas% Averías Cajas devueltas por averías en los productos vs. ventas

netasOrder Fill Rate Tasa de cumplimiento de órdenesEficiencia Forecast Cumplimiento del Forecast vs. las ventas totalesExactitud Forecast Cumplimiento ponderado del Forecast vs. las ventas

ponderadas

Días de Inventario Inventario promedio

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Total Trade Monies Total gastado en promociones y descuentos a clientesvs. ventas netas

Rotación de Personal Porcentaje de rotación del personal de la empresaFuente: S.C. Johnson. Material Plan Estratégico 98/99. Enero/98

Como paso siguiente, estos indicadores se clasificaron en cada una de las cuatro perspectivas delBSC, tal como se muestra en la Figura 6. Indicadores S.C. Johnson:

CLIENTES

Participación en ventas

por línea de producto

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

Rotación de Personal

FINANCIERA

Ventas Netas DOS Past Due Cuentas por Pagar

PROCESOS INTERNOS

Ordenes Completas

Ordenes a Tiempo Devoluciones Averías Order Fill Rate Eficiencia Forecast Exactitud Forecast Días de Inventario Total Trade Monies

Figura 6. Indicadores S.C. Johnson

Teniendo en cuenta la anterior clasificación de indicadores en las diferentes perspectivas, se realizóel análisis de correlación de variables entre cada par de indicadores. Para cada uno de dichospares, se escogió la regresión que más se ajustara a las cifras históricas, teniendo como criterio deselección el coeficiente de correlación R 2.

Los resultados obtenidos fueron analizados y clasificados de la siguiente forma:

: Alta : Media : Baja - : No existe

Como un segundo paso, se determinó la sensibilidad entre cada uno de los pares de indicadoresevaluados. La matriz resultante de este análisis, sirvió posteriormente como base para la aplicaciónde la metodología Análisis Estructural.

Teniendo en cuenta que el proyecto Buenos Aires tiene como uno de sus objetivos principales lareducción de los costos funcionales y considerando su importancia para la organización, se realizóuna nueva propuesta para los indicadores del Balanced Scorecard, considerando este objetivo ydespués de haber hecho una revisión de dicha propuesta con los gerentes de cada área. (VerFigura 8. Balanced Scorecard S.C. Johnson)

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CLIENTES

Participación en ventas Participación en volumen Satisfacción del cliente Lealtad de Marca

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

Rotación de Personal Grado de Entrenamiento Satisfacción cliente interno Capacidad

FINANCIERA

Ventas Netas

DOS Past Due Cuentas por Pagar NOE Costos Funcionales

PROCESOS INTERNOS

Ordenes Comp letas Ordenes a Tiempo Devoluciones Averías Eficiencia Forecast Exactitud Forecast Días de Inventario

Figura 8. Balanced Scorecard S.C. Johnson

Además, se realizó un revisión del impacto que tienen los indicadores sobre los objetivos del planestratégico, como se muestra en la Tabla 4:

Tabla 4. Relación Objetivos Estratégicos vs. Indicadores Balanced Scorecard

OBJETIVO INDI CADORES QUE LO SOPORTAN

1. Racionalizar la rapidez y efectividad global delas operaciones y de la gestión en general Ventas Netas D.O.S. % Past Due Cuentas por pagar N.O.E. (Net Operating Earnngs) Costos funcionales

2. Reducir los costos funcionales Costos funcionales3. Proveer un ambiente donde todos losempleados estén estimulados para invertir sustalentos en el futuro de la compañía

Work Life Balance (satisfacción de losempleados)

Efectividad Organizacional (capacidad de losempleados)

Ventas Netas4. Acelerar el ritmo de crecimiento rentable del

Pacto Andino en los países existentes (Colombia,Ecuador, Venezuela) y emergentes (Perú yBolivia) y a través de adquisiciones

N.O.E. (Net Operating Earnngs)

Cuentas por pagar

5. Ganar reconocimiento de nuestros principalesclientes de nuestra habilidad superior paracrecer en los mercados en todas las categoríasen las cuales competimos

Market Share (volumen) Participación por línea de producto (ventas)

Ventas Netas

6. Lograr una superior lealtad de marca, dandosoluciones efectivas e innovadoras a lasnecesidades de los clientes

Lealtad de marca por línea de producto

8. Obtener resultados financieros que superen elpromedio de nuestros competidores

Ventas Netas N.O.E. (Net Operating Earnngs )

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Fuente: Documentación Proyecto Buenos Aires. Enero 29/99

La anterior tabla sustenta el hecho de que el sistema propuesto mide los objetivos estratégicos, yaque todos están relacionados directamente por lo menos, con uno de los indicadores del sistema.

3.3 SEGUNDA RONDA DE ENTREVISTAS. ANÁLISIS

En la segunda ronda de entrevistas, se mostraron los resultados a cada gerente y se realizaronalgunas modificaciones al último esquema mostrado en el punto anterior. Dichas modificaciones, semuestran en la Figura 9. Balanced Scorecard Definitivo S.C. Johnson.

OBJETIVO

S

CLIENTES

Participación e n ventas

Participación en volumen Satisfacción del cliente Lealtad de Marca

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Rotación de Personal

Inversión en Entrenamiento/Empleado Satisfacción cliente interno Capacidad Nivel de Innovación/Empleado

PROCESO S INTERNOS

Ordenes Completas

Total Trade Monies Eficiencia Forecast Exactitud Fo recast Días de Inventario Costos funcionales/Empleado

FINANCIERA

Ventas Netas

DOS Past Due Cuentas por Pagar NOE

ESTRATEGI

COS

Figura 9. Balanced Scorecard Definitivo S.C. Johnson

3.4 ANÁLISIS ESTRUCTURAL

Por último y de acuerdo con lo descrito en la metodología, se empleó el método de Análisis

Estructural para comparar los resultados del modelo anterior con los obtenidos en las consultas alos expertos. En estas consultas, se les preguntó para cada par de indicadores, cuál era la relaciónque desde su punto de vista tenía uno sobre otro.

Los resultados obtenidos se muestran en la Figura 10. Gráfica Dependencia – Motricidad.

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Motricidad...

0---------2---------4---------6---------8---------10--------12--

| | | | | | |

12-..............................................................- 12-. . -

-. . -

-. . -

-. . -

10-. . - 10

-v18 . -

-. . -

-v22 . -

-. . -

8-. v06 . - 8

-. v17 . -

-. . -

-. v11 . -

-. v16 . -

6-. . - 6

-. v15 v13 v10 . -

-. . -

-. v21 . -

-. * . -

4-. . - 4

-. v12 v03 v05 . -

-. v20 v02 v07 . -

-. v14 . -

-.v19 . -

2-v23 v08 v09 . - 2

-. . -

-. . -

-. . -

-. . -

0-....................................................v04..v01..- 0

| | | | | | |

0---------2---------4---------6---------8---------10--------12--

Dependencia..

Figura 10. Gráfica Dependencia – Motricidad

Las principales conclusiones que se pueden obtener de este análisis, son:

Existen tres variables que son estratégicas y por lo tanto, deben ser el foco de atención delgrupo directivo: Ventas Netas, NOE y Participación en Ventas de Ceras.

Aunque existen varias variables clasificadas como Autónomas, no serán descartadas, yaque de acuerdo con la opinión de las directivas, sí deben ser tenidas en cuenta, porquerepresentan indicadores que de una u otra forma apoyan la consecución de los objetivosestratégicos.

Las variables clasificadas como resultantes, corresponden a indicadores de la perspectivafinanciera o a objetivos estratégicos, lo cual concuerda con la teoría propuesta por Kaplan yNorton [1].

Las variables motrices están comprendidas en los grupos de las perspectivas de clientes yde procesos internos. Esto también es congruente con el modelo de BSC, ya que sonvariables que tienen poca dependencia de las demás pero que sí influyen en un alto nivel alas resultantes.

4 CONCLUSIONES

El Balanced Scorecard como herramienta estratégica de gestión, representa un método eficaz parala evaluación del proceso de planeación estratégica, lo cual se corroboró mediante el desarrollo deltrabajo.

S.C. JOHNSON

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S.C. Johnson es una empresa que se encuentra en un estado de transición en su ciclo de vida,

pasando de la etapa de crecimiento a la de madurez. Esto puede evidenciarse en las múltiplesentradas de producto al mercado que todavía se están realizando y en el afianzamiento de lossegmentos en aquellos productos de los cuales ya es líder.

Como se dijo al principio, S.C. Johnson tiene un sistema particular de evaluación de su proceso deplaneación estratégica. Sin embargo, de los resultados obtenidos durante el estudio, se encontraronlas siguientes debilidades:

El sistema de variables que se miden para la evaluación de gestión no está estructurado niacoplado a las necesidades específicas del entorno colombiano. Esto último, si se tiene encuenta que los indicadores utilizados actualmente son enviados por la casa matriz, sin quese realice ningún tipo de análisis para evaluar su conveniencia.

Se encontró que varios de estos indicadores no tienen una relación significativa entre sí ytampoco aportan en gran medida al logro de los objetivos estratégicos. Esto después dehaber realizado el análisis estadístico y el análisis con la opinión de los expertos.

Es necesario que cada una de las prioridades y actividades propuestas por la casa matriz,sea evaluada de acuerdo con las necesidades particulares del mercado, ya que no todasson convenientes, como se mostró en el punto anterior.

No obstante lo anterior, se encontró que sí existe congruencia entre lo propuesto por el planestratégico y las acciones llevadas a cabo por el grupo directivo, es decir, aunque el sistema deevaluación de gestión no es el más adecuado, el primer paso para el establecimiento de unBalanced Scorecard, que es la puesta en común de las iniciativas estratégicas, se cumple en laorganización.

El modelo definitivo de Balanced Scorecard obtenido para ser implementado dentro de laorganización, posee varias características que vale la pena destacar:

Varias de las variables escogidas como indicadores, fueron obtenidas del sistema actualutilizado para la medición de gestión. Estas variables, son:♦ Financiera: Ventas Netas, DOS, Past Due, Cuentas por Pagar.♦ Clientes: Participación en ventas por línea de producto.♦ Procesos Internos: Órdenes completas, Eficiencia Forecast, Exactitud Forecast, Días de

Inventario, Total Trade Monies.♦ Aprendizaje y Crecimiento: Rotación de Personal.

Las demás variables escogidas fueron seleccionadas teniendo en cuenta tanto la opinión delos expertos, como la propuesta realizada por Kaplan y Norton [1] para la utilización de

indicadores:♦ Financiera: NOE.♦ Clientes: Participación en volumen por línea de producto, Satisfacción del cliente,

Lealtad de Marca.♦ Procesos Internos: Costos funcionales / empleado.♦ Aprendizaje y Crecimiento: Rotación de Personal, Inversión en entrenamiento /

empleado, satisfacción de los empleados, capacidad de los empleados, nivel deinnovación / empleado.

Finalmente se concluye que para el caso en estudio, la metodología de Balanced Scorecard sirviócomo herramienta de evaluación de gestión estratégica, ya que permitió comunicar los objetivosformulados en el plan estratégico con las variables propuestas en el modelo y así, determinarcuáles son las acciones que al interior y exterior de la compañía definen los resultados esperados.

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Esto lleva a que sea posible la toma de decisiones sobre proyectos y/o prioridades específicas quepueden beneficiar a la empresa en el logro de sus objetivos propuestos.

EL BALANCED SCORECARD

Como se ha dicho anteriormente, esta herramienta administrativa permite a las directivas de laorganización evaluar su proceso de gestión. Sin embargo, en el transcurso del estudio se encontróque una forma adecuada de probar el éxito de este método, es la aplicación del análisis estructural Análisis Estructural a los resultados obtenidos en la fase de Balanced Scorecard.

5 REFERENCIAS. BIBLIOGRAFÍA

[1] Kaplan, Robert and Norton, David. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.1996.

[2] Edvinsson, Leif y Malone, Michael S. El Capital Intelectual. Editorial Norma. Bogotá. 1998.

[3] Geocities. Los Componentes de Un Buen Balanced Scorecard. http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/buenbsc.htm

[4] Michael S. Malone De una entrevista con Steven M .H. Wallm an. Los Ángeles Times. 1995.

[5] Polly LaBarre. The Rush on Knowledge. Industry Week. Febrero 19 1996. pp. 53-54.

[6] Keith Bradley. Intellectual Capital and the New Wealth of Nations. Conferencia dictada

ante la Real Sociedad de Artes de Londres Octubre 21, 1996.[7] Tom Stewart Your Company's Most Valuable Asset: Intellectual Capital. Fortune.Octubre 3, 1994.

[8] Sarah Mavrinac y Terry Boyle. Sell-Side Analysis, Non-Financial Performance Evaluationand the Accuracy of Short-Term Earnings Forecasts. Ernst & Young. Boston. Septiembre de1996, p. 2.

[9] Deciphering the Knowledge Management Hypehttp://www.brint.com/

[10] Understanding Organizations as Learning Systems

http://www.brint.com/

[11] Ambrosio, E; Díaz, Blanca. Prospectiva y Estrategia. VII Seminario Latinoamericano deGestión Tecnológica. 1996

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