1

Naida Alonso Ortiz

Laura Martín Sampayo

2

Índice

* Por motivos de confidencialidad el apartado 8 queda suprimido en la publicación de este

documento.

1. Introducción 2. En un entorno laboral multi-generacional

3. ¿Qué es la Generación Y?

3.1 Rasgos y Valores

3.2 Análisis demográfico en España

4. DAFO de los Millennials en las organizaciones

5. Millennials y mercado laboral

5.1 Estado actual

5.2 Preferencias de formación

5.3 Ámbitos y posiciones que solicita el mercado laboral

5.4 Ranking de empresas favoritas para trabajar

6. Millennials y su rol en la planificación estratégica 7. Planificación estratégica de RRHH

7.1 Selección y atracción del talento 7.2 Evaluación del desempeño y comunicación

7.3 Formación

7.4 Liderazgo

7.5 Responsabilidad Social Corporativa

8. Casos prácticos

9. Conclusiones finales 10. Referencias bibliográficas

Página

3

4

7

7

10

12

13

13

13

15

16

18

21

21

24

29

32

34

37

38

41

3

1. Introducción

El proyecto que se presenta a continuación tiene como objetivo principal realizar y

ofrecer un análisis profundo del colectivo de trabajadores Millennials, su impacto en las

organizaciones, y fundamentalmente, en la planificación estratégica de recursos

humanos. Así pues, con este proyecto nos orientamos a ofrecer un análisis profundo

de esta cohorte concretamente, y asimismo, servir como guía para cualquier empresa

que tenga el interés en potenciar el recurso más crítico de su organización, sus

empleados.

El denominado colectivo Millennials o “Generación Y”, lo forman jóvenes adultos

nacidos a partir de 1980, y que atravesaron el cambio de milenio en edad adulta. En

las siguientes páginas, profundizaremos sobre aspectos que caracterizan a los

Millennials y describiremos, a su vez, al resto de generaciones que también forman

parte de nuestra sociedad actualmente y que comparten el espacio laboral con los

Millennials.

Así, y con el fin de ahondar en el tema que nos atañe, realizaremos una extensa

revisión bibliográfica con el objetivo de recopilar toda la información necesaria para

abordar la temática principal, los Millennials y su papel e impacto en las

organizaciones. De esta manera, y durante la primera parte del trabajo, describiremos

sus características principales, así como su papel en diferentes ámbitos de los

recursos humanos, como la selección, la atracción y retención de talento, los planes

de desarrollo, la gestión por competencias y el liderazgo.

Tras haber ofrecido una foto general sobre los rasgos y características que mejor

definen a los Millennials, analizaremos tres casos reales.

La generación Millennials están cobrando cada vez mayor importancia y protagonismo

en las organizaciones pero hemos concluido que aún queda mucho por investigar,

detectar e implementar en la mayoría de empresas. Esperamos que nuestro proyecto

sea el punto de partida para vuestro propio proyecto dirigido a sacar el máximo

potencial de la nueva fuerza laboral.

4

2. En un entorno laboral multi-generacional

Las generaciones se definen como una “cohorte de edad” que comparten

experiencias de formación durante los primeros 23 años de vida, y que, por lo tanto,

desarrollan unos valores y actitudes particulares y distintas a sus sucesores. En

este sentido, nuestras experiencias primerizas y la educación que recibimos, influye

directamente y determina, en gran parte, nuestras creencias, valores y actitudes ante

la vida. Cada generación vive unas realidades sociales, económicas y políticas durante

éstos primeros años de la vida que acaban repercutiendo e influyendo en cómo viven

el mundo laboral y el lugar de trabajo (Srinivasan, Vasanthi, 2012).

La coexistencia de diferentes generaciones en el ámbito laboral es una realidad

y reconocer cada una, identificarla y entender sus distintas necesidades, nos permitirá

aprovechar el máximo potencial que nos puede llegar a brindar la diversidad inter-

generacional. Por este motivo, y aunque nos enfocaremos exclusivamente en

Millennials más adelante, vemos relevante ofrecer unas cuántas pinceladas sobre

algunas características, puntos fuertes y débiles de las demás generaciones que

coexisten en nuestra sociedad actual.

¿Quiénes son las actuales generaciones?

Generación GI

Ésta generación también conocida en inglés como “the silent generation” o “los

tradicionalistas”, han nacido aproximadamente entre 1925 y 1942. Los tradicionalistas

o la generación GI han sido testigos de los sucesos y cambios ocurridos en los años

60, así como los movimientos y aprobación de leyes de los derechos civiles de las

mujeres. También vivieron el patriotismo de la segunda guerra mundial y presenciaron

la gran depresión. Así, esta generación valora la seguridad incluyendo la seguridad

laboral, la obligación y obediencia. Como puntos fuertes suelen contar con claridad a

la hora de comunicarse, tienen una buena orientación al servicio y suelen ser

organizados. En cuanto a sus puntos más débiles, destacar sus dificultades con la

tecnología, la iniciativa y la adaptabilidad (Delcampo, Haggerty, Haney, & Knippel

2011).

Baby Boomers

Nacidos aproximadamente entre 1946 y 1964, en su época fueron una generación

dominante, resultado del incremento en nacimientos después de la segunda guerra

5

mundial. Fue una etapa de esperanza, optimismo, prosperidad y dedicación al trabajo

y a la carrera profesional. Los baby boomers crearon un gran cambio social, como el

feminismo y los derechos civiles. Como características de esta generación, eran

liberales y con un pensamiento bastante radical, promoviendo cambios sociales y

culturales, aspirando como metas los estudios universitarios. Son personas excelentes

a la hora de adaptarse a nuevos entornos, tienen iniciativa, son buenos trabajando en

equipo y liderando proyectos. En cambio, son conocidos por cojear en la nuevas

tecnologías, necesitan gratificación de manera constante e instantáneamente

(Delcampo, Haggerty, Haney, & Knippel 2011).

Generación X

La denominada generación X se caracteriza por haber nacido entre 1965 y 1980. Este

segmento poblacional, siendo de mayor edad, utiliza la tecnología de una manera muy

habitual y dependen de la tecnología casi de la misma forma que los nativos digitales.

En cuanto a aspectos más de personalidad, son conocidos por ser más cínicos y

negativos que sus antecesores (Manpower, 2010). También cabe destacar que

cuentan con características muy positivas: por ejemplo, son altamente adaptables,

tienen iniciativa, son expertos con la tecnología y valoran positivamente la diversidad.

(Delcampo, et al. 2011).

Generación Y

La generación o los también llamados Millennials (nacidos aproximadamente entre

1981 y 2000) son la nueva generación que empieza a formar parte del mundo laboral,

y con fuerza. Son también conocidos como “echo boomers”, “nexters” y dan mucha

importancia a la cultura de la empresa. Otros aspectos que caracterizan a esta

generación son el acceso que tienen continuo a conocimientos y a la información,

gracias a internet y a las nuevas tecnologías. A pesar de sus muchas cualidades

positivas que comentaremos en los siguientes apartados, suelen comunicarse de

manera informal con mensajes de texto y desafían el status quo. Por último decir que

son muy autosuficientes y confían en sí mismos (Delcampo, et al. 2011).

Generación Z

La última generación es la denominada generación Z, nacida entre 1998 y 2008. La

gen Z ha nacido y madurado con la era digital y es la última generación de nuestra

sociedad. Sus lemas son: independencia, creatividad y personalidad único u original.

6

Por primera vez en la historia, cuatro generaciones (desde los “tradicionalistas o silent

generation” pasando por los “baby boomers” y la “generación X” hasta los Millennials)

comparten el mismo espacio y tiempo en el estudio, y en lo que nos concierne, el

mundo laboral.

Presenciamos hoy en día, en nuestras organizaciones, una diversidad generacional

como nunca habíamos visto, y en cada generación predominan unas motivaciones y

valores diferentes entre sí. De hecho, el 85% de los profesionales se relacionan con al

menos tres generaciones distintas en su lugar de trabajo. Esta situación presenta retos

importantes: conseguir el máximo potencial de la convivencia de cada una de las

generaciones (Manpower, 2010).

7

3. ¿Qué es la Generación Y?

Los Millennials, también denominados Generación Y, son las personas que han

nacido a partir de 1981 y se hicieron mayores de edad con la entrada del nuevo

milenio. Han nacido inmersos en la era digital y conciben la tecnología como parte de

su día a día. Generalmente disponen de mayor nivel educativo que sus progenitores

y no han tenido problemas para acceder a formaciones superiores y universitarias

financiada por los padres.

Los Millennials representan una nueva perspectiva a nivel empresarial en todos los

sentidos desde la forma en la que ellos conciben el trabajo, los valores con los que se

sienten identificados hasta sus hábitos de consumo.

3.1 Rasgos y valores

La Generación Y se caracteriza por:

Mayor flexibilidad: Prefieren actividades multitasking, que requiera la

realización de tareas diferentes. Además, y en consonancia a su afición

por las tecnologías, optan por entornos de trabajo digitales.

Apostar por la creatividad: Apuestan por entornos laborales que

fomenten la aportación de ideas, nuevas maneras de trabajar y

originalidad. De hecho, consideran que el número de horas de media a

la semana que se debería dedicar a este tema es de 4,6.

Querer mejorar la sociedad: Unas de las características más

destacadas en este colectivo es su afán por trabajar en una empresa

que se preocupe por el bienestar de la sociedad. Valoran

acentuadamente que la empresa contribuya al bienestar social y de la

comunidad siguiendo principios éticos con los que se sienten

identificados.

Un estudio de la Universidad de Bentley concluyó que el 85% de los

encuestados quieren trabajar para una empresa socialmente

responsable.

8

Desear aprender constantemente: Aprecian estar en un trabajo en el

que puedan aprender. A diferencia de otras generaciones, están

interesados en vivir experiencias y en afrontar retos y cuando estos

factores no se dan en su puesto de trabajo y organización buscan otras

oportunidades laborales. Según el Departamento de Trabajo de EUA, se

prevé que un joven cambiará de trabajo 15 veces antes de cumplir 38

años.

Por otro lado, un estudio de la London Business School determinó que

el 90% de los Millennials no tienen intención de quedarse en su

organización por más de 5 años. Es más, el 40% cuando empiezan en

un trabajo ya están pensando en su próximo paso profesional.

Estar más conectados: Utilizan las tecnologías (móvil, internet, redes

sociales, correo electrónico, etc.) para estar en contacto con personas,

compartir información, trabajar en equipo y compartir metas. El uso de

estas les resulta tan válido como en contacto cara a cara para hacer

negocios.

Tener una visión Carpe Diem: Son pasionales y se mueven por

motivaciones. Su filosofía se basa en vivir el presente y ser feliz.

A diferencia de sus padres, los Millennials no organizan su vida

alrededor del trabajo y buscan hacer en la vida lo que les satisface y da

placer.

Derribando mitos milenarios

Como ocurre con todas las generaciones que se caracterizan por tener unas

particularidades, los Millennials han sido calificados de muchas cosas y muchas de

ellas no son nada ciertas, otras sólo en parte.

A continuación, vamos a comentar algunos de los principales mitos sobre los

Millennials y vamos a derribar a aquellos que no concuerden con la realidad.

Mito #1: Los Millennials tienen derechos. Derribado: Los Millennials están

condicionados. Quieren lo mismo que queremos todos en realidad; son las anteriores

9

generaciones en cuerpos jóvenes y con padres distintos. Los Millennials esperan

ciertas condiciones de manera inmediata por cómo han sido educados, mientras que

generaciones anteriores tuvieron que esperarlas.

Mito #2: Los Millennials esperan recompensas y promociones por aparecer al

trabajo. Plausible: Han recibido recompensas por participar simplemente, por lo que la

mayoría no saben lo que es la maestría.

Mito #3: Los Millennials no trabajan duro. Derribado: Los Millennials trabajan de

una manera distinta a la de las anteriores generaciones y no suelen tener “maestría”,

pero eso no quiere decir que no trabajen duro.

Mito #4: Los Millennials no consiguen terminar nada. Derribado: Los Millennials

necesitan contexto para empezar y feedback para poder terminar, y con éxito. Si les

ofrecemos este contexto y feedback que necesitan, sus resultados pueden llegar a ser

verdaderamente buenos.

Mito #5: Los Millennials son poco respetuosos. Tiene matices. (mitad

derribado/mitad plausible): Hoy en día nuestra cultura se caracteriza por ser mucho

más informal que años anteriores. Los Millennials han nacido en este entorno y no son

conscientes de cómo les perciben otras generaciones.

Mito #6: Los Millennials quieren libertad, flexibilidad y un balance entre la vida

personal y laboral. Decisión a medias: Algunos de ellos quieren la libertad de poder

trabajar desde cualquier lugar, mientras que otros prefieren trabajar en la oficina.

¿Balance trabajo/vida personal? Por supuesto. Han visto (y sufrido) el compromiso

mixto de trabajo y vida personal de sus padres y no desean repetirlo.

Dicho esto, ¿quién no quiere entender la misión de la empresa y cómo ellos aportan

valor? ¿quién no quiere tener un mejor equilibrio entre la vida personal y laboral?

¿quién no quiere sentir que su trabajo contribuye? Sólo porque otras generaciones no

hayan tenido la suerte de obtener esto, no significa que no debamos ofrecer a los

Millennials lo que todos queremos (o la gran mayoría).

Al fin y al cabo, las empresas funcionarán mejor cuando empiecen a cambiar el estilo

de liderazgo que emplean para adaptarse mejor a estas nuevas generaciones. El

objetivo es encontrar una manera de trabajar mejor para que acabe siendo un “win-

win” para poder salir todos mejor beneficiados.

10

3.2 Análisis demográfico en España

Las personas que forman parte de la Generación Y actualmente tienen entre 20 y 36

años. En España representan el 19,59% de la población nacional.

De 20 a 25 32%

De 26 a 30 30%

De 31 a 35 38%

Distribución por edad

49,5%

Distribución por sexo

50,5%

Distribución por formación

* Datos obtenidos del Padrón de 2015. Fuente: INE * Datos obtenidos del Padrón de 2015. Fuente:

INE

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

20 - 24años

25 - 34años

25 - 29años

30 - 34años

Inferior a 2ª etapa E.Secundaria

2ª etapa E. Secundaria

E. Superior

* Datos obtenidos de Encuesta de Población Activa -2014. Fuente: INE

49,5%

Distribución por sexo

50,5%

* Datos obtenidos del Padrón de 2015. Fuente: INE

11

De 20 a 24 20%

De 25 a 29 35%

De 30 a 34 45%

* Datos obtenidos de Encuesta de Población Activa - Trimestre 4/2015. Fuente: INE

Distribución por edad en Población Activa

12

4. DAFO de los Millennials en la organizaciones

Análisis Interno

Fortalezas Debilidades

Son “nativos digitales” y al haber nacido

en la era de la revolución tecnológica,

tienen una gran facilidad para aprender,

sobre todo las nuevas tecnologías que van

surgiendo.

Han nacido en una época de muchos

cambios, lo que les convierte en personas

muy flexibles y adaptables.

Cuentan con una buena formación y

educación. Además, suelen apostar por la

formación continua.

Son profesionales que, por lo general,

creen en sus capacidades y tienen

muchas ganas de contribuir en la empresa

donde trabajan. Desean cambiar el mundo

a mejor a través de su trabajo.

Son autodidactas, sociables y saben

inglés mejor que sus antecesores (y otros

idiomas) gracias a que han crecido a la

vez que el internet y los videojuegos.

En empresas donde coexisten diferentes

generaciones, pueden surgir conflictos de

intereses o prejuicios por parte de las

otras generaciones (baby boomers, etc).

La mayoría han tenido sus necesidades

cubiertas y han sido bastante “protegidos”

por sus padres.

Si no sienten que son tomados en cuenta

y no reciben el feedback que necesitan o

esperan, pueden abandonar la

organización fácilmente y saltar de

empresa a empresa hasta encontrar el

puesto ideal.

Sus expectativas laborales en este

sentido, pueden llegar a ser poco

“realistas”.

Algunos Millennials tienen la percepción

de que una carrera profesional está

compuesta por el acúmulo de “múltiples

puestos pasando por múltiples empresas”.

Análisis

Externo

Oportunidades Amenazas

Las maneras de atraer el talento se han

ampliado con la nueva era digital. De esta

manera, si nos acercamos al modo en que

tienen los Millennials de comunicarse (por

ejemplo, a través de las redes sociales y

otras plataformas on-line, smartphones,

ipads, etc.), podremos atraerlos de una

manera más inmediata y rápida. En este

sentido, son muy accesibles.

Cuentan con perfiles bastante diversos,

debido a que cada vez más, existen más

especializaciones (sobre todo en el sector

de IT).

Están dispuestos a aceptar contratos

laborales menos atractivos salarialmente

porque anteponen el adquirir experiencia y

formarse.

Debido a la manera en la que se

comunican hoy en día por internet, si no

están satisfechos con un empleador o

incluso servicio, publican en páginas de

internet sus opiniones (i.e.: https://www.glassdoor.com).

Pueden conseguir ingresos económicos

por las vías que ofrece internet e incluso

prescindir de un trabajo y dedicarse

profesionalmente a ganar dinero a través

de internet (ejemplos: bloggers, o

YouTubers).

Las nuevas tecnologías y el espíritu

emprendedor de muchos Millennials pone

en riesgo las organizaciones con la

creación de nuevas startups que acaban

siendo la competencia directa de muchos

negocios.

13

5. Millennials y el mercado laboral

5.1 Estado actual

Un informe de Infojobs-ESADE sobre el estado del mercado laboral en España de

2014 refleja que el 75% de los jóvenes menores de 30 años (una buena parte de la

Generación Y) disponen de una titulación universitaria, Formación Profesional o

Ciclo Formativo y el 48% de ellos tienen estudios universitarios. Por el contrario, solo

el 46% de las personas mayores de 55 años disponían de estudios de este tipo. Todo

ello nos refleja que la Generación Y viene a nivel educativo más formada que sus

antecesores.

Además, la Encuesta realizada por Deloitte sobre la generación del Milenio en 2015,

concluye que los Millennials están menos interesados en posiciones de primer

nivel, presentando los hombres mejores perspectivas de esperar lograr ser el máximo

líder de su organización.

El mismo estudio señala que las organizaciones grandes en economías

desarrolladas son menos atractivas para este colectivo.

Así pues, nos encontramos con jóvenes con buena preparación formativa y

aspiraciones profesionales elevadas. ¿Pero se sienten preparados para insertarse al

mercado laboral cuando finalizan sus estudios y desempeñar un puesto de trabajo

favorablemente? Lamentablemente no. Consideran que las habilidades que han

adquirido en la universidad representan solo un tercio de lo que se requiere en

un trabajo.

5.2 Preferencias de formación

Según el ranking que viene haciendo el diario El Mundo desde hace años sobre

carreras universitarias y Universidades, los estudios más solicitados en España son

los siguientes:

14

Humanidades y Ciencias Sociales

ADE Educación Social Logopedia Relaciones laborales

Bellas Artes Estudios Ingleses M. Educación

Infantil

Logopedia

CC. Políticas y de la

admón

Filología Hispánica M. Educación

Primaria

Terapia ocupacional

Comunicación

Audiovisual

Finanzas y

contabilidad

Periodismo Trabajo Social

Derecho Historia Psicología Traducción e

interpretación

Economía Historia del arte Publicidad y RRPP Turismo

Ciencias de la salud y relacionadas

Biología Farmacia Nutrición y dietética

Biotecnología Física Odontología

CC. Actividad Física Fisioterapia Óptica y optometría

Ciencias ambientales Matemáticas Química

Enfermería Medicina Veterinaria

Ingenierías y relacionadas

Arquitectura Ingeniería civil Ingeniería química

Edificación Ingeniería eléctrica Ingeniería Téc. Industriales

I. Sis. de Telecomunicación Ingeniería informática Ingeniería Téc.

Telecomunicación

Ingeniería agrícola Ingeniería mecánica Ingeniería telemática

Las 50 carreras más demandadas en España

(ranking Universidades españolas 2014, de El Mundo)

15

5.3 Ámbitos y posiciones que solicita el mercado laboral

Según un Informe de Randstad Professionals, las carreras universitarias con más

salida profesional son las relacionadas con:

El mismo informe detalla que en España los profesionales de estos estudios

representan únicamente el 1% del total de universitarios.

Adicionalmente, el portal de empleo Trabajando ha elaborado un ranking con las diez

titulaciones que el mercado solicita más en los jóvenes:

Informática

Ingeniero en informática

Licenciado en Administración y Dirección de Empresa

Ingeniero industrial

Comercio y marketing

Ingeniero en telecomunicaciones

Licenciado en Economía

Industria

Administración

Ingeniero Técnico en Informática de Gestión

Según datos del portal de empleo Infojobs las 10 profesiones que están generando

más puestos de trabajo son:

1. Programador Software Dashboards

2. Agente Publicitario

3. Programador ABAP

Ciencias Tecnología Ingeniería Matemáticas

Carreras universitarias con más oportunidades de empleo

16

4. Programador ETL

5. Asesor Energético

6. Desarrollador Soluciones Big Data

7. Agente Comercial

8. Arquitecto Informático

9. Programador Java/J2EE

10. Administrador de Bases de Datos Oracle

De los diferentes estudios se desprende que las posiciones relacionadas con el

campo tecnológico y de ingeniería son, sin duda, las que más oferta ofrecen a día

de hoy. Sin embargo los jóvenes estudiantes prefieren carreras relacionadas con

humanidades y ciencias sociales.

5.4 Ranking de empresas favoritas para trabajar

Hoy en día llamar la atención de los Millennials y captar su talento se hace tarea

indispensable, sobre todo considerando que esta generación según datos de la

consultora Deloitte, supondrá en el 2025 el 75% de la fuerza laboral en el mundo.

Un estudio elaborado por la consultora sueca Universum y People Matters en 2015

realizado a 18.902 personas de 40 universidades y escuelas de negocios revela que

las empresas favoritas para trabajar de los Millennials españoles son las siguientes:

17

Ciencias

Empresariales

Ingeniería

Ciencias Naturales

y de la Salud

Humanidades, Arte

y Derecho

1 Google 1 Google 1 Sanitas 1 Google

2 Apple 2 Apple 2 Bayer 2 Apple

3 Inditex 3 Microsoft 3 Google 3 RTVE

4 Grupo Santander 4 BMW Group 4 Apple 4 Inditex

5 Coca-Cola 5 Airbus 5 Nestlé 5 El Corte Inglés

6 NH Hoteles 6 Volkswagen 6 L’Oreal Group 6 Coca-Cola

7 BBVA 7 Iberdrola 7 Danone 7 IKEA

8 El Corte Inglés 8 Sony 8 Coca-Cola 8 Globomedia

9 L’Oreal Group 9 Repsol 9 Pfizer 9 Unidad Editorial

10 IKEA 10 Intel 10 Johnson & Johnson 10 NH Hoteles

Claramente se observa que Google y Apple cogen las riendas de este ranking.

Tal y como cuenta Alfonso Jiménez, socio director de People Matters “Apple y Google

hacen unas inversiones muy fuertes en employer branding. Incluso Google se permite

patrocinar una película de Hollywood como Los becarios, en la que se cuenta cómo es

la política de empleo de la compañía, algo que está al alcance de muy pocas

empresas”.

18

6. Millennials y su rol en la planificación estratégica

Las organizaciones globales están viviendo muchísimos cambios, un nuevo mundo

del trabajo que incorpora nuevas maneras de comunicarse, de relacionarse, y, por

ende, de trabajar. En este nuevo entorno, las nuevas tecnologías y herramientas

toman protagonismo y las empresas se ven obligadas a integrar esta fuerza laboral en

sus programas, así como rediseñar sus procesos para incorporarlas en su estrategia

de negocio. En este escenario, los cambios demográficos también son importantes y

hay que tenerlos en cuenta. Más de la mitad de la fuerza laboral actualmente se

compone por Millennials, y como hemos podido ver, sus expectativas y motivaciones

son distintas a las de las generaciones anteriores.

Así pues, estos cambios son un verdadero reto para las organizaciones y requieren

soluciones innovadoras, que se ajustan a la nueva fuerza laboral. A nivel de recursos

humanos, esta situación nos impulsa a crear nuevas políticas de recursos humanos

rompiendo con aquellas más tradicionales que han servido y nos han dado éxito hasta

ahora. Asuntos, como, por ejemplo, el liderazgo, el equilibro de la vida laboral y

personal, valores y cultura empresarial, así como otras prácticas fundamentales de

RRHH tendrán que replantearse y reinventarse. Si queremos incorporar a los

Millennials en nuestro plan estratégico organizacional, habría que involucrar mucho

más al departamento de RRHH en la estrategia global de la empresa, para poder

generar más impacto en el negocio.

Diseñar un plan estratégico organizacional

A la hora de introducir cualquier tema relevante en nuestro plan estratégico, cabría

trazar un plan de actuación con el fin de aclarar lo que se pretenda conseguir,

integrando los objetivos, políticas y prácticas, para alcanzar nuestra visión

estratégica (hacia dónde deseamos ir). De este modo, analizaremos el escenario

actual, es decir, las condiciones en las que desempeña la organización que nos atañe,

para poder definir un buen plan de acción acorde con la misión organizacional. Una

vez se haya definido el plan de actuación con sus respectivas acciones (todas ellas

medibles) habría que hacer un correcto seguimiento aplicando, a su vez, una

evaluación para poder examinar la evolución del plan y medir los resultados

posteriores.

Por ejemplo, si lo que queremos es abordar o incorporar el tema de los Millennials en

nuestra estrategia corporativa, trazaríamos un buen plan de acción integrando nuevas

19

políticas de RRHH encaminadas a lograr una mejor integración de esta cohorte en

nuestra organización. Así pues, a continuación, comentaremos algunas de las

temáticas que deberían tratarse e integrarse en el plan estratégico de cualquier

empresa, si lo que se quiere conseguir es sacar el máximo potencial de los Millennials.

Asuntos cruciales en la actualidad

Según la encuesta, Tendencias Globales en Capital Humano efectuada en 2015 por la

consultora Deloitte, la cultura y el compromiso ha sido calificado como el asunto

más importante a nivel general en las organizaciones. Es decir, de todos los

aspectos a tener en cuenta, éste es el más urgente a tratar desde RRHH y a

incorporar en el plan estratégico organizacional. Esta tendencia va muy en línea con

las cualidades y necesidades demandadas por los Millennials, ya que precisamente

para esta generación es sumamente importante sentir que encajan con la empresa (y

su cultura) en la que trabajan. Esta cuestión debería de empezar a tratarse desde el

primer contacto con el candidato, es decir, desde la selección. En este sentido, la

cultura y el compromiso van de la mano, ya que a medida que disminuye el fit o encaje

con la cultura, disminuye el compromiso, y viceversa (Caraher, 2015).

La segunda materia más importante que salió en la encuesta de Deloitte (2015) fue la

que se refiere al liderazgo. El tema del liderazgo parece ser un verdadero reto, pero

cabe mencionarlo, ya que, al igual que la cultura, el liderazgo es un tema sumamente

importante si queremos incorporar a los Millennials en nuestra estrategia de empresa.

De hecho, prácticamente todos los libros escritos sobre Millennials abordan el

liderazgo como temática central. Son varias las cuestiones o factores que deberían de

tratarse a la hora de liderar equipos compuestos por Millennials. A modo de ejemplo,

ya que ahondaremos en esta temática más adelante, algunas habilidades que

requeridas para gestionar y liderar con éxito a Millennials incluyen (Behrens, 2009):

Flexibilidad.

La habilidad de retarlos continuamente.

Integración tecnológica organizativa.

El interés de pensar de manera distinta a la habitual y apertura a nuevas

maneras de hacer.

El tercer punto que debería estar en la mira de cualquier organización que quiere

priorizar en su estrategia a los Millennials es el aprendizaje y desarrollo. Ha sido el

tercer reto más importante a tratar en 2015 según la mencionada encuesta de Deloitte.

20

Estos resultados van muy en línea con las necesidades documentadas de los

Millennials, ya que se ha podido constatar que una de sus mayores motivaciones son

el aprendizaje continuo y el desarrollo profesional (Caraher, 2015).

El desarrollo como parte esencial de la estrategia empresarial

Además de satisfacer las motivaciones de los empleados, poder construir y desarrollar

habilidades y competencias beneficia notablemente el negocio, y por esto, se debería

incorporar en el plan estratégico organizacional. Las empresas que tengan este punto

de desarrollo en cuenta, podrán mejorar considerablemente el compromiso de sus

empleados, incluyendo los Millennials que tanto valoran el desarrollo profesional. Y

así, podremos tratar el primer reto: cultura y compromiso.

En definitiva, las mencionadas cuestiones son temas críticos que se deberían de

incorporar en la estrategia global y no sólo debatir desde RRHH. También hemos

podido constatar que la mayoría de temáticas están relacionadas directamente con los

Millennials.

21

7. Planificación estratégica de RRHH

7.1. Selección y atracción del talento

Dada las características, valores y aspectos que valoran la Generación Y en el entorno

laboral es tarea imprescindible que los reclutadores y profesionales de la selección de

personal tengan en consideración determinados aspectos si quieren ser atractivos

para los Millennials.

Factores que ayudan al reclutamiento de este colectivo son:

Realizar un buen employer branding

El punto de partida para atraer a los Millennials es la puesta en marcha de un buen

employer branding.

El employer branding es la reputación e imagen que tiene una empresa. A pesar de

que en España nos encontramos con una tasa de desempleo juvenil elevada, captar a

los buenos talentos no es tan sencillo, por lo que es esencial brindar una imagen

favorable de la empresa y sobre todo utilizando como principales canales de difusión

los medios digitales.

Utilizar herramientas de Social Media

Un estudio del Observatorio de Redes de la consultora The Cocktail Analysis, basado

en una encuesta realizada a 480 jóvenes de 18 a 30 años demuestra que la

Generación Y está fuertemente enganchada a las redes sociales. De entre ellas,

las más utilizadas son:

Facebook

85%

Twitter

48%

Instagram

39%

LinkedIn

33%

Google +

27%

22

Utilizar las redes sociales como Facebook, Twitter y LinkedIn para atraer candidatos

es esencial para llegar a ser vistos por los jóvenes.

Utilizar medios tecnológicos que faciliten la realización de entrevistas

Hoy en día considerando que la Generación Y se mueve por la pasión no es de

extrañar que su búsqueda de empleo la lleven a cabo mientras estén trabajando en

otro sitio. Este hecho dificulta que puedan hacer entrevistas presenciales, por este

motivo y también para que se sientan identificados con la empresa y vean que ésta

utiliza medios digitales, es positivo que los profesionales de selección utilicen

herramientas como Skype o Hangout.

Observar cómo se relacionan, cómo hablan y qué se dicen entre ellos

El acceso a sus conversaciones es muy fácil ya que se mueven principalmente por

entornos tecnológicos. Leer los intercambios de comunicación que realizan, su forma

de expresarse y las opiniones que tienen nos puede dar pistas valiosas respecto a

cómo dirigirse a las personas que forman parte de esta generación.

Dar a conocer en los medios digitales los aspectos que valoran

Los Millennials valoran determinados factores dentro del entorno laboral como la

flexibilidad horaria, la conciliación vida profesional-personal, los programas de

mentoring, la diversidad, el trabajo en equipo, la diversión en el trabajo, la ética y

responsabilidad social corporativa.

La empresa de

Videojuegos King comparte

en su página web los

valores que tienen y están

acordes con la filosofía de

la Generación Y.

23

Para atraerlos será importante que las empresas den a conocer los beneficios sociales

y prácticas que llevan a cabo que estén en la línea de sus preferencias.

Una idea sería la publicación de vídeos en la web de la empresa, blog y en las redes

sociales que den a conocer cómo es el día a día en la empresa y qué es lo que hacen.

Por otro lado, respecto a los requisitos del puesto será óptimo especificar en los

requisitos las competencias digitales que se necesitan.

Crear un contexto informal

La Generación Y se caracteriza por huir de la burocracia y la formalidad. Prefieren

ambientes distendidos, amenos e informales, y esto se puede reflejar desde el

vocabulario que se utiliza al publicar una oferta hasta el contexto que se crea en la

entrevista, por ejemplo.

Uno de los recursos a utilizar sería la creación de eslogans atractivos o jerga

específica de empresa.

Utilizar mensajes personalizados

Una buena estrategia de marketing a la hora de querer captar a la Generación Y es la

personalización de los mensajes que se emiten, desde el redactado de las posiciones

que se publican hasta el contenido que la empresa comparte en redes sociales. Los

Millennials son amantes de la originalidad y autenticidad.

Los empleados de la

compañía Google se hacen

llamar Googlers.

24

Ofrecer en el discurso un contenido más humano también es útil. No les gustan lo

tradicional, prefieren mensajes cargados de valores, entretenimiento y diversión.

Realizar procesos de selección ágiles

Quieren que las cosas sucedan ya, no les gustan las demoras y están orientados a la

acción. Lo mismo les ocurre cuando buscan trabajo. Les gusta la rapidez en los

procesos de selección, estar informados y recibir feedback de cómo se encuentra

su candidatura en el proceso.

7.2 Evaluación del desempeño y comunicación

En el presente apartado hablaremos sobre la evaluación del desempeño de los

Millennials, teniendo en cuenta las descritas anteriormente características particulares.

La evaluación del desempeño se define como un proceso estructural y sistemático que

tiene el objetivo de medir, evaluar e influir sobre los comportamientos y aptitudes

relacionadas con el trabajo de los empleados de una determinada organización

(Dolan, et al. 2007).

Tal y como se viene indicando a lo largo del texto, cada generación tiene unas

necesidades y unos valores distintos, lo que significa que idealmente, deberemos

adaptar el sistema de evaluación que empleemos al target generacional, en este caso,

Millennials. Y como bien comenta Dolan, et al (2007), la elección del procedimiento

tiene un efecto importante y transcendente sobre el grado de eficacia de la evaluación.

Asimismo, cabe destacar que un procedimiento de evaluación del desempeño también

actúa como contrato entre la organización y el empleado. Como venimos comentando,

los Millennials necesitan sentir que contribuyen en la empresa y que su trabajo tiene

significado o meaning. Por ello, es vital que se les comunique la importancia de su

contribución tanto a nivel individual como de equipo.

Es importante que se les explique que su contribución es la base de la pirámide, de

esta manera entienden mejor cómo encaja su trabajo en la misión de la empresa

(Caraher, 2015).

25

“El objetivo es ____. ¿Cómo lo podemos maximizar? ¿Cómo podemos

minimizar el riesgo? ¿Qué acciones deberíamos tomar? ¿Tienes

ejemplos de situaciones pasadas en las que hayáis hecho algo similar

que pueda servir?

En este sentido, la evaluación del desempeño sirve para crear un diálogo entre el

empleado y su superior en el cual se podrá ofrecer el contexto, la dirección y el

objetivo de su trabajo. En este espacio, podremos explicar y dar luz sobre el por qué

su trabajo es significativo y clarificar el cómo deben llegar al objetivo a los

objetivos fijados para ese año. Es importante poder darles unas indicaciones muy

claras a los Millennials sobre cómo llegar a éstos objetivos. En este proceso y camino

para llegar a dichos objetivos, será también crucial el poder darles un feedback

constante y constructivo (Caraher, 2015).

En el momento en el que estamos explicando el objetivo y clarificando el cómo llegar a

él, se nos crea el momento idóneo para solicitar input, que nos servirá para hacer

sentir al empleado que contribuye con sus ideas.

Por ejemplo:

Estos ejemplos sirven y se podrían aplicar tanto en reuniones individuales de

evaluación, como en reuniones de equipo. Con estas preguntas lo que logramos es

que el empleado se sienta importante y que sus ideas tienen voz. También, cuando

empezamos con el objetivo en mente y pedimos input, incrementamos

considerablemente la inversión de una persona o equipo en el proyecto (Caraher,

2015).

Visión de la compañía

Misión de la compañía

Propósito del equipo

Mi papel

26

¿Qué otros aspectos deberíamos tener en cuenta a la hora de dar

feedback?

Evita la ambigüedad. Es posible que el lenguaje y el léxico de negocio utilizado en las

empresas no se entienda de la misma manera para todas las generaciones. En este

sentido, la brecha entre la intención y la implementación debería ser lo más corta

posible. Y para lograr esto, deberíamos tener muy en cuenta el tiempo y la fijación de

plazos de entrega. Aquí tendremos que ser muy específicos ¿Cuándo es el final del

día? ¿en qué zona horaria? ¿este martes o el próximo?

Especifica el formato a entregar y estatus. Parece ser que, para los Millennials, no

es suficiente decir, “Entrégame por favor el informe el miércoles 13 a las 10:00h”. Con

esta indicación, corremos el riesgo de que el informe no esté completo o tenga errores

y cuando lo reclamemos, nos digan: “no dijiste que querías la entrega final”: No

asumas que la otra persona aguarda la misma expectativa de entrega: la ambigüedad

es relativa. A continuación, os mostraremos algunos ejemplos sobre cómo solicitar

informes con claridad a los Millennials para evitar confusiones:

Reemplaza: envíame tus ideas

con Por favor, envíame un correo corto (no más de cuatro párrafos) sobre cómo enfocar este proyecto.

Reemplaza: envíame un borrador

con Por favor, envíame lo que consideres es tu borrador final.

Como vemos, el ofrecer unas indicaciones muy claras y precisas sobre los resultados

que esperamos es determinante. Una posible consecuencia de no enviar mensajes

claros (para los Millennials) es que acaben suponiendo cosas acerca de los proyectos

asignados.

En este contexto, lo que Caraher (2015) recomienda hacer es articular estas

suposiciones antes de haber empezado el proyecto. Una manera de evitar que haya

suposiciones durante la consecución del proyecto es aplicar el “double loop learning”:

27

Double loop learning

Este método nos permite clarificar posibles suposiciones que puedan surgir a lo

largo del proyecto (suposiciones sobre la competencia, fechas de entrega, asignación

de tareas, etc.). Así pues, revisitando las posibles suposiciones y clarificándolas con

tiempo, podremos reenfocar el proyecto hacia la dirección que buscamos.

Dé feedback a menudo y pronto. El proceso de acogida de un empleado constituye

el momento oportuno para transmitir las expectativas, tanto del propio empleado

como de su superior. Durante el proceso de acogida, es importante que los nuevos

empleados entiendan y comprendan su rol en el equipo, la transcendencia de su

posición y cómo el equipo encaja con la misión y visión de la compañía. De hecho, la

evaluación del rendimiento empieza con el análisis del puesto de trabajo, y en el

momento de la acogida, deberemos informar al nuevo ocupante exactamente lo que

se espera de él o de ella. Algunas preguntas clave que se debería resolver en esta

etapa serían las referentes al horario de la oficina, códigos de conducta y de

vestimenta, etc.

Pero, ¿por qué necesitan tanto feedback? Básicamente porque quieren mejorar y

para ellos es como un regalo, un regalo que también beneficia al manager, ya que, con

esta retroalimentación, el empleado podrá mejorar lo que tenga de mejora y reforzar

aquello que hace correctamente. ¿Y cuándo dar feedback? ¿En qué momento? La

clave está en corregir a las personas lo más cercano posible al momento en que se

necesita, es decir, justo después de haber cometido el error. El cómo ofrecemos este

feedback también es fundamental, pues deberíamos explicar cómo lo pueden corregir

o preguntarles directamente cómo ellos lo corregirían. Un ejemplo sería:

“¿Cuál crees que debería ser el siguiente paso? Resolvamos esto juntos”

28

Por último, añadir que estas últimas recomendaciones no son exclusivamente para

Millennials, pues sirven para cualquier empleado, sea de la generación que sea.

La evaluación del rendimiento tiene varios fines: retroalimentación, mejora, promoción,

investigación, formación, traslado, despido, retribución y planificación. Todos los

aspectos mencionados anteriormente influyen y tienen relación con estas actividades,

ya que, por ejemplo, proporcionar feedback a los empleados de una manera continua

les motivará para desempeñar mejor su trabajo a la vez de perfeccionarlo.

Como hemos ido comentando hasta ahora, la Generación Y siente una importante

necesidad de desarrollarse profesionalmente y tener un plan de carrera a su

disposición. Ellos perciben el lugar de trabajo como un entorno plano, mucho más que

los Baby Boomers o Generación X cuando tenían su edad. Han crecido en un entorno

en el que han podido tener acceso 24/7 a cualquier tipo de información a través de

internet. Por este motivo, ellos dan por hecho que podrán tener una fácil accesibilidad

a los mandos superiores. El proporcionar esta accesibilidad ofrece muchos beneficios,

ya que los Millennials la perciben como una parte esencial de un trabajo satisfactorio.

La clave está en reforzar la cultura de la empresa con el fin de proveer un espacio

para recoger ideas de los empleados, y a su vez, proveer una actividad de mentoring

informal para aquellos empleados más jóvenes y con menos experiencia. Una

encuesta realizada en 2012 de investigación dimensional reveló que el mentoring es la

técnica más solicitada por los Millennials en todo el mundo (Caraher, 2015).

Como vemos, existen varios aspectos a tener en cuenta a la hora de evaluar el

desempeño de los Millennials. La comunicación aquí juega un papel fundamental en el

proceso y éxito de la evaluación del desempeño. La persona que va a ser evaluada

necesita saber exactamente qué es lo que va a ser evaluado, cuáles son los

comportamientos o resultados esperados.

29

7.3 Formación

La formación es uno de los aspectos más valorados por los Millennials. Así lo

contempla la encuesta “Millennials at Work” realizada por la consultora PwC en la que

se detalla que la Formación y el Desarrollo es el beneficio empresarial más valorado

a la hora de elegir un puesto de trabajo.

Adicionalmente, tal y como se ha comentado anteriormente, al finalizar los estudios

este colectivo no se siente completamente preparado para insertarse al entorno

laboral. Según datos de la encuesta realizada por Deloitte en 2015 sobre la

Generación del Milenio, los jóvenes especificaron que no se sentían lo suficientemente

preparados en cuanto a habilidades, experiencia y cualidades personales.

Este hecho añadido a su afán constante de aprender obliga a las organizaciones a

realizar Planes de formación que les permitan a los Millennials adquirir herramientas

para el buen desempeño de su trabajo.

La afición que tienen por las tecnologías, la preferencia por el trabajo colaborativo y la

inclinación por la experimentación ponen en entredicho las clásicas clases magistrales

y obliga a las organizaciones a abrir un nuevo abanico de posibilidades en la forma de

ofrecer la formación.

En este sentido, Donald Shandler basándose en la perspectiva que ofrece John

Ambrose, Vicepresidente de Skillsoft remarca que:

Los Millennials están interesados en aprender aquello que les pueda ser útil y

servir en el largo plazo.

Esperan recibir interesantes experiencias de aprendizaje, ya sea en el aula o

de forma virtual.

Esta generación, que valora el balance vida personal y profesional, sacan

provecho de experiencias de aprendizaje vía móvil.

Millennials y sus preferencias en la formación

La Dra. Cathy Sandeen, Decana de la Universidad de California menciona que los

Millennials tienden a mostrar interés en realizar estudios superiores, formarse a través

de formatos on-line y medios electrónicos, social networking y aprecian la posibilidad

de probar un programa antes de apuntarse.

30

Christopher Dede, profesor de la Universidad de Harvard identifica 5 elementos que

los Millennials tienen en consideración en los métodos de formación: 1) Fluidez en

varios medios de comunicación y entornos virtuales; 2) Aprendizaje en grupo y

posibilidad de compartir conocimientos y experiencias; 3) Balance entre experiencias

de aprendizaje, mentoring y reflexiones grupales; 4) Poder expresarse a través de

redes asociativas y 5) Co-creación de experiencias de aprendizaje.

Por otro lado, Alicia Pomares, Sociodirectora de Humannova, nos habla de

aprendizaje experiencial y afirma

que el El Millennial no se forma, el

Millennial vive experiencias de

aprendizaje.

Bajo su punto de vista estas

experiencias de aprendizaje deben de

caracterizarse por ser en red,

interactivas, en comunidad, útiles,

utilizando métodos de gamificación y

potenciando el autodesarrollo.

Sandra Zuluaga, ejecutiva senior de Recursos Humanos de Axa, propone como

acciones para favorecer la formación de los Millennials desarrollar programas de

integración de nuevas generaciones o de becarios, disponer de comunidades de

aprendizaje conducidas por expertos internos, programas de mentoring y utilizar redes

sociales internas y blogs de expertos para facilitar el conocimiento y la interacción

entre personas.

El rol que ejerce la tecnología

Los Millennials son nativos digitales, son apasionados de las tecnologías y las utilizan

en su día a día tanto en su entorno social como laboral. Por lo que un Plan de

Formación atractivo para esta generación involucrará el uso de herramientas de este

tipo.

En este punto es esencial la formación e-learning. Sin embargo, no basta cualquier

curso, para que sea realmente llamativo para los jóvenes tendrá que estar diseñado de

tal manera que les resulte rápido, entretenido y sencillo adquirir conocimientos.

Aprendizaje

En red

Útil

Con Autodesarrollo

En comunidad

Con Gamificación

Interactivo

31

Además la formación deberá de ofrecer al alumno la posibilidad de:

En esta línea Russ Eckel, Presidente de Nommos Group and Generations at Work

avala el portfolio creado por Suzanne Roberts, senior IBM especialista de formación,

llamado “Neo-Millennial Learning System” el cual incluye un mix de: autoestudio con

base web, debates de grupo con base web, workshops on-line, cursos a través del

móvil y workshops cara a cara.

Personalización y acceso ininterrumpido

La Dra. Cathy Sandeen en su artículo “Boomers, Xers and Millennials: What Are They

and What Do They Really Want from Continuing Higher Education” que aparece en

Continuing Higher Education Review, Vol. 72, 2008 nos habla que la Generación Y se

caracteriza por ser multitarea, por esperar que la formación que reciben sea altamente

customizada y que los profesores y servicios al estudiante estén disponibles las 24

horas del día los 7 días de la semana.

No obstante, independientemente de las preferencias de formación que tengan este

colectivo, es fundamental que la compañía por su parte los anime a formarse a través

de acciones como incluir programas de formación para todos los niveles que incluya

entre otros aspectos recompensas, o empoderar a los Millennials a través de la

delegación de tareas con el objetivo de que conozcan nuevas funciones y amplíen sus

conocimientos (Donald Shandler, 2011).

Realizar

actividades

significativas

Ser líder Comunicarse

con otros

Divertirse Realizarla de

forma flexible

32

7.4 Liderazgo

Con la Generación Y la figura del jefe autoritario que ha estado presente en años

anteriores desaparece y queda completamente obsoleta, pues los Millennials apuestan

por un manager que se caracteriza por ser participativo, orientativo e inspirador.

Así lo demuestra la encuesta de Deloitte en la que los participantes destacaron que los

siguientes rasgos de personalidad son propios de un verdadero líder: 1) Pensamiento

estratégico (39%); 2) Ser fuente de inspiración (37%); 3) Habilidades interpersonales

(34%); 4) Visión (31%); 5) Pasión y entusiasmo (30%) y 6) Toma de decisiones (30%).

Solo el 6% de los encuestados definieron como rasgo el estilo autocrático.

Su incorporación a la empresa

El rol del jefe cobra gran relevancia desde la incorporación de un nuevo miembro del

equipo. Como se ha comentado anteriormente es recomendable que cuando empiece

un trabajador nuevo el manager le explique qué rol ejercerá, qué se espera de él/ella,

por qué su incorporación fortalecerá al equipo y por qué empezará con determinadas

tareas (generalmente más básicas o de soporte). Además, es aconsejable que el

superior promueva que los demás miembros del equipo se presenten y expliquen las

funciones que realizan.

La triple R: Reconocimiento, Recompensa y Respeto

Donald Shandler en Motivating the Millennial Knowledge Worker: Help Today’s

Workforce Suceed in Today’s Economy nos habla de la tripe R: Reconocimiento,

Recompensa y Respeto.

Respecto a Reconocimiento, Eric Chester en Employing Generation. Why?

Understanding, Managing and Motivating Your New Workforce especifica las 4Ps para

proporcionarlo de una forma satisfactoria:

Personal: Reconocimiento de forma individualizada tanto en contexto formal

como informal.

Proporcionado: Es necesario que el manager estipule diferentes niveles de

reconocimiento y de logro y los vaya trasladando a sus colaboradores de forma

El manager debe de reestablecer el equipo cuando haya una nueva

incorporación o cuando una persona lo abandona.

33

gradual y en dosis.

Puntual: Ofrecerlo en el momento preciso.

Público: Proporcionarlo delante de los compañeros, por correo electrónico o en

momentos en el que está presente el grupo como el almuerzo o cenas.

Evidentemente, esto no será recomendable para todas las personas ya que

hay sujetos que les puede llegar a incomodar.

No obstante, ¿qué otros métodos existen para ofrecer reconocimiento? Existen

numerosas formas para ofrecer este feedback positivo a los trabajadores tales como

Premios Anuales (por haber aportado ideas innovadoras, por la antigüedad en la

compañía y los servicios prestados), a través de Newsletters u ofreciendo la

posibilidad de que los empleados puedan “nominar” a otros como excelentes

trabajadores.

Todos los componentes de una compañía son fundamentales, por este motivo es

positivo que los Mandos Intermedios y Directivos también reconozcan y valoren al

personal de soporte y administrativo (p.e: recepcionistas) a través de acciones como el

envío de flores o tarjetas de regalo firmadas por los compañeros (Caraher, 2015).

Los estudios demuestran que el mejor reconocimiento no es el que se da después de

un hecho, sino el que se ofrece después de varios.

Adicionalmente es importante que el líder recompense los sobresfuerzos, el trabajo

bien hecho, comparta la responsabilidad y fomente el respeto mutuo.

Su afán de aportar ideas

A los Millennials les gusta aportar ideas y participar activamente, así pues un buen

manager tendrá que saber gestionar este factor. Solicitar ideas al equipo, introducirlas

en el trabajo, utilizar herramientas de lluvia de ideas como Creative Confidence o

Pensamiento Visual serán exponencialmente valoradas (Caraher, 2015). En caso de

que una aportación no se pueda llevar a cabo será esencial que el superior explique el

por qué con el fin de manejar la posible frustración que le puede generar al

colaborador.

Un líder que gestione a Millennials debe de estar preparado y tener predisposición

para escuchar cómo le dicen de qué forma se podría hacer el trabajo mejor.

34

Otro momento para solicitar sus ideas y opiniones es cuando finaliza un proyecto. Si

se equivocan en algún momento el superior tendrá la tarea de redirigirlos.

Cultura de aprecio

La Generación Y es un colectivo acostumbrado a recibir elogios y feedback positivo.

Un buen líder fomentará en el equipo una Cultura de aprecio basada en mostrar

estima a los diferentes miembros y potenciar a que entre ellos se lo muestren también.

7.5 Responsabilidad Social Corporativa

Los Millennials es una generación que apuesta y valora factores vinculados a

Responsabilidad Social Corporativa. La encuesta de Deloitte de 2015 sobre esta

generación emfatiza que valoran la contribución de su organización a la comunidad y a

la sociedad en la que operan.

Además, tal y como se ha comentado al inicio de este documento, son personas que

les gusta vivir el presente y que conciben el trabajo como únicamente una parte de su

vida.

Sandra Zuluaga, Ejecutiva Senior de Recursos Humanos de AXA, explica que estos

jóvenes en sus años escolares han sido testigos de ataques terroristas, violencia

social y escolar a gran escala y derrumbes de economías, por lo que son conscientes

de la fragilidad del entorno y de que puede venir una crisis en cualquier momento. Por

lo tanto, procuran vivir el presente y extraerle el máximo partido.

Así pues, teniendo en cuenta los intereses de esta generación si las organizaciones

desean atraer y retener a estos jóvenes no les quedará más remedio que incorporar

acciones propias de Responsabilidad Social Empresarial.

Teletrabajo y flexibilidad horaria

“Trabajar para vivir” pero nunca a la inversa. Este es uno de los pensamientos más

característicos de la Generación Y. Han estado tantos años viendo como sus padres

hacían malabares para combinarse el trabajo con sus obligaciones y escuchando sus

quejas que los Millennials desde ya el inicio de sus carreras profesionales tienen claro

que quieren tener tiempo para dedicarle a su vida personal.

En referencia a ello, una de las soluciones más potentes es la implantación del

35

Teletrabajo o Trabajo remoto. Esto permitirá a los empleados llevar a cabo sus

planes personales y cumplir con sus obligaciones profesionales. Hoy en día, sistemas

como las Videocoferencias o herramientas como SharePoint, Box o Basecamp

permiten acceder a la información necesaria desde cualquier punto.

Otra práctica favorable es la incorporación del Horario flexible. Si bien es cierto que la

empresa tendrá que asegurarse que los trabajadores a pesar del horario flexible

siguen cumpliendo con sus obligaciones laborales, los beneficios que aporta la

flexibilidad horaria son múltiples como por ejemplo conservar a los buenos empleados

y aumentar su lealtad al equipo y a la compañía (Caraher, 2015). En consonancia al

horario flexible un aspecto que gusta a este colectivo es la posibilidad de hacer

horario intensivo en determinados meses como verano.

Beneficios sociales

Es evidente que no todos los profesionales se podrán beneficiar de prácticas como el

teletrabajo puesto que determinadas posiciones como recepcionistas requiere la

presencia física del profesional en su puesto.

Sin embargo, sí que es posible ofrecer otras ayudas que mejoran la calidad de vida de

los empleados como por ejemplo contar con servicio de guardería, posibilidad de

recibir la compra en el trabajo, bancos de horas que permiten intercambiar las horas

extras por días de vacaciones o aumento del tiempo de baja maternal y paternal.

Otro aspecto valorado es que la empresa financie actividades como por ejemplo

gimnasio, clases de guitarra, natación etc.

Participación en proyectos solidarios

Hemos visto que para los Millennials es motivante que la organización en la que

trabajan esté comprometida socialmente y con la comunidad. Un estudio de la

Universidad de Bentley afirma que el 85% de los participantes quiere trabajar para una

empresa socialmente responsable y que el 91% tiene en cuenta las acciones que lleva

a cabo la empresa en este tema en el momento de aceptar un empleo.

Con este fin, Lee Caraher propone las siguientes actuaciones:

Ofrecer a los empleados la posibilidad de realizar donaciones a organizaciones

sin ánimo de lucro o a ciertas áreas (sostenibilidad, vivienda, alimentación etc.).

Buscar de una a tres organizaciones sin ánimo de lucro que trabajen en hacer

36

cambios alineados con la misión de la organización y realizar donaciones a las

mismas.

Cambiar los regalos que se dan a los clientes a final de año por donaciones a

su nombre.

Apoyar a los empleados a que hagan acciones solidarias.

Invertir algunos días para realizar voluntariados.

La empresa HP recompensa a sus mejores empleados con donaciones

que pueda hacer a organizaciones sociales que ellos mismos elijan.

37

8. Casos prácticos

Después de la introducción teórica en la que hemos explicado procedimientos a llevar

a cabo dentro del ámbito de recursos humanos para obtener la satisfacción del

colectivo Millennials, en este apartado nos centraremos en explicar qué prácticas

realizan tres empresas referentes en su sector.

Posteriormente detallaremos determinadas propuestas de mejora para cada empresa

que nos parecen fundamentales a incluir teniendo en cuenta las características de los

Millennials y sus preferencias en el trabajo.

[…]

Por motivos de confidencialidad este apartado ha quedado suprimido.

38

9. Conclusiones finales

El proyecto presentado nos ha sido de gran utilidad tanto en nuestro campo

profesional como personal.

En primer lugar, hemos comprobado como la generación Millennials se caracteriza por

disponer de unos atributos muy dispares a sus antecesores. Ejemplos de ello es la

adicción que tienen a las tecnologías, la preferencia por culturas organizativas más

flexibles, dinámicas e informales y el concepto que tienen del trabajo, pues a diferencia

de otras generaciones lo perciben como un lugar donde es posible disfrutar y

divertirse.

Además, ha sido interesante observar la visión que tienen otras personas procedentes

de otras épocas sobre esta generación pues conciben a los jóvenes Millennials como

personas caprichosas, poco leales y que no trabajan duro.

Todo ello nos hace pensar la falta de comprensión que existe entre generaciones y lo

realmente complicado que es gestionar en un entorno empresarial a profesionales de

diversas edades e integrarlos en una misma cultura. Realmente consideramos que es

una labor muy compleja, puesto que entre personas pueden existir carencias de

empatía originadas en parte por el desconocimiento que uno tiene acerca de las

vivencias y prioridades de los sujetos que son de una generación distinta a la de uno

mismo.

En este sentido, a través de la elaboración de este proyecto hemos corroborado el reto

al que tiene que hacer frente el departamento de recursos humanos y el rol complejo y

a la vez esencial que tiene dentro de la empresa.

Una buena parte del desafío que tiene que superar recursos humanos viene en cómo

plantear las acciones que lleva a cabo puesto que lo que para una generación es

válido, novedoso y atractivo para otras no lo es. Un ejemplo de ello sería la formación;

mientras que los Millennials tienen preferencia por acciones formativas interactivas,

con gamificación, que incluyan medios virtuales y espacios de colaboración, otras

generaciones están más habituadas y optan más por la clásica clase magistral. Otro

caso sería en cuanto a cultura. Los Millennials prefieren entornos informales, por

contra otras personas pueden sentirse incómodas y percibir el tipo de ambiente que

desea un Millennial como poco profesional.

A nivel de gestión de personas la Generación Y supone un reto para los mandos

39

intermedios y principalmente para aquellos que se encuentran anquilosados en estilos

de dirección caracterizados por el autoritarismo y en los que no tiene cabida la

democracia o el poder expresar una opinión. Una empresa que le interesa llegar a

desarrollar a Millennials tendrá que hacer un esfuerzo en asegurarse que los

managers fomentan un estilo de liderazgo acorde a la generación. Ofrecer feedback,

ser comunicativo, saber escuchar y fomentar una cultura de aprecio serán cuatro

factores que serán fundamentales que incorporen.

Por otro lado, gracias a este trabajo hemos tenido la oportunidad de conocer de una

manera cercana como tres empresas con características bastante dispares gestionan

la generación Y.

Haber trabajado con estas tres compañías nos ha permitido aportar y aplicar los

conocimientos que hemos adquirido a lo largo del posgrado y hacer sugerencias de

mejora basadas en los mismos.

Un factor que hemos tenido que considerar a la hora de hacer nuestras propuestas es

el punto en el que se encuentra la empresa, la dimensión de la plantilla y la viabilidad

de incorporar nuestras iniciativas. […]

Por otro lado, la primera parte del proyecto en la que hemos realizado una labor de

investigación, ha sido una buena ocasión para ampliar nuestros conocimientos sobre

un tema que ya anteriormente nos parecía atractivo como es la generación Millennials.

No obstante, una vez dado el broche final a este trabajo, nos hemos dado cuenta a

raíz de lo que hemos leído y de nuestras experiencias profesionales anteriores, que

hoy en día existe un cierto desconocimiento sobre cómo gestionar a los jóvenes

Millennials y a las diferentes generaciones entre sí y que todavía queda un largo

camino para lograr que las compañías promuevan acciones que faciliten la integración

de diferentes generaciones.

En segundo lugar, también nos ha llamado la atención la escasa preparación que

sienten personas de la generación Y a la hora de incorporarse al mercado laboral,

pues tal y como detalla el informe de Deloitte de 2015 sobre Millennials los estudiantes

consideran que las habilidades que han aprendido en la escuela universitaria suponen

solo un tercio de lo que se requiere en el trabajo.

Esto nos lleva a reflexionar la importancia que tiene la escuela y la universidad en los

estudiantes y en que estaría bien que se centraran también en fomentar las

40

competencias personales que el mundo laboral les exigirá en un futuro.

Para finalizar, independientemente de todo el abanico de conocimientos que hemos

adquirido mediante la búsqueda de información y contacto con otros profesionales, a

nivel personal y como jóvenes que pertenecemos a esta generación nos hemos

sentido muy identificadas con la filosofía que caracteriza a los Millennials y hemos

comprendido mucho mejor por qué a nivel laboral tenemos unas preferencias como

son la flexibilidad, conciliación vida laboral y personal, etc.

Por último, a nivel de equipo este proyecto nos ha ayudado a desarrollar nuestra

capacidad de colaboración, a respetar, aceptar e incorporar las ideas de la otra

compañera, a saber darnos buen feedback y a apreciar las fortalezas de la otra.

41

10. Referencias bibliográficas

Libros:

Del Campo, G Robert; Haggerty, Lauren A; Knippel, Lauren A. Managing the Multi-

Generational Workforce. From the GI Generation to the Millennials. Gower. 2010.

Caraher, Lee. Millennials & Management. The Essential Guide to Making it Work at

Work. Bibliomotion. 2015.

Behrens, William. Managing Millennials. MHS Spring. 2009.

Ogg, Jim; Clément, C; Bonvalet, C. Renewing the Family: A History of the Baby

Boomers. Springer. 2015.

Ogg, Jim & Bonvalet, C. The Baby Boomer Generation and the Birth Cohort of

1945-1954: a European perspective. Springer. 2006.

Shandler, Donald. Motivating the Millennial Knowledge Worker: Help Today's

Workforce Succeed in Today's Economy. VIVA-CRISP FIFTY-MINUTE SERIE.

2011.

Caraher, Lee. Millennials en la oficina. Raidós. 2015.

Documentos:

MARKETING to MILLENNIALS. How they Buy. What they Value. How you Can

Provide it.

Srinivasan, Vasanthi. Multi generations in the workforce: Building collaboration.

2012. http://www.sciencedirect.com.

Lombardía, P García; Stein, G & Pin, J. Ramón. Políticas para dirigir a los nuevos

profesionales. Motivaciones y Valores de la Generación Y. 2008.

Manpower Inc. 2010. La interacción generacional en el trabajo.

http://www.manpower.com.mx/

Encuesta Deloitte 2015. Generación del Milenio.

Enlaces:

https://www.ucm.es/data/cont/media/www/pag-53428/50%20CARRERAS.pdf

https://www.primerempleo.com/blogs/blog.asp?id=567

http://www.ine.es/

http://www.trendence.com/fileadmin/trendence/content/Presse/Pressemitteilungen/Pre

42

ss_release_2013_Graduate_Survey_Spain_spanish_translation.pdf

http://www.adecco.es/_data/Estudios/pdf/311.pdf

http://www.reclutando.net/nuevos-tipos-de-candidatos-la-generacion-y/

https://blog.talenteca.com/2015/03/26/3-requisitos-para-atraer-y-retener-a-la-

generacion-del-milenio/

http://www.belise-group.com/mercado-global/talento-2-0-como-atraer-a-la-generacion-

y/

http://www.gestiopolis.com/reclutamiento-de-personal-en-la-era-de-los-Millennials/

http://www.palermo.edu/economicas/PDF_2011/PBR5/5_Business04.pdf

http://www.belise-group.com/mercado-global/talento-2-0-como-atraer-a-la-generacion-

y/

http://www.randstad.es/tendencias360/randstad-toma-nota-julio

http://www.floridaleagueofcities.com/Assets/Files/Millennials/Effectively_Recruiting_Mil

lennial_Talent.pdf

http://www.bond-us.com/downloads/How-to-Recruit-the-Right-Millennials-Using-Social-

and-Mobile.pdf

http://www.elmundo.es/tecnologia/2016/03/08/56dd5c02ca47418f6a8b458a.html

https://orientacion-laboral.infojobs.net/nivel-formativo-espanoles-2014

https://orientacion-laboral.infojobs.net/profesiones-con-futuro

http://www.randstad.es/tendencias360/la-contratacion-de-informaticos-se-triplica-en-

espana

http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2013-10-07/las-carreras-mas-

solicitadas-y-los-sectores-con-mas-demanda-laboral-en-espana_36968/

https://ampainstitutoventura.wordpress.com/2014/05/10/ranking-de-las-universidades-

espanolas-2014-del-diario-el-mundo-las-50-carreras-mas-demandadas-en-espana/

https://serendipia2.wordpress.com/2016/02/28/hey-soy-Millennial-y-necesito-nuevas-

experiencias-de-aprendizaje/

http://info.shiftelearning.com/blogshift/como-crear-un-curso-elearning-para-Millennial

http://www.ambito.com/diario/806735-nuevos-beneficios-para-atraer-y-retener-a-

empleados

43

http://www.forbes.com.mx/6-rasgos-clave-de-los-Millennials-los-nuevos-consumidores/

http://cincodias.com/cincodias/2015/04/13/empresas/1428955970_784840.html

http://www.mejorespracticas.com.mx/detalle.php?id=6120