MintzBerg concepto de organización

4 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Revisandoel concepto

de organizacin

Qu es realmente la organizacin: una cadena,un punto de referencia o una red?

Henry MintzbergTitular de la ctedra Cleghorn de estudiosde gestin en la McGill University.

Ludo Van der HeydenTitular de la ctedra Solvay de innovacintecnolgica en Insead.

Volvamos a los conceptos ms bsicos. Las organi-zaciones llevan a cabo cuatro funciones: descu-brimiento, conservacin, transformacin y distribu-cin. Muchas se especializan en una sola, pero prc-ticamente todas las organizaciones realizan las cuatro.Y lo hacen de diferentes maneras (a veces en se-cuencias lineales, llamadas cadenas; muchas vecesen torno a ncleos centrales, llamados puntos de re-ferencia; y cada vez ms por medio de entramados in-teractivos, llamados redes). Segn cul de ellas se uti-lice, variar la percepcin que tengamos de una or-ganizacin. Este artculo pretende analizar todas es-tas ideas y ayudar al lector a entender mejor las or-ganizaciones.

Las cuatro funciones bsicas de las organizacionesConsideremos las cuatro funciones bsicas a las quenos hemos referido en el prrafo anterior. Las em-presas petrolferas descubren petrleo, mientras quelas agencias de casting descubren personas. Las bi-bliotecas conservan informacin, al igual que los ban-cos (que en realidad cuidan la informacin ms queel dinero), mientras que los depsitos conservan ma-teriales. Las universidades transforman a las personas,y las orquestas sinfnicas transforman la informacin.Las maternidades distribuyen (es decir, ayudan a traeral mundo) personas, al igual que las compaas areas,mientras que las emisoras de radio distribuyen infor-macin (y, a veces, tambin algo de ruido). Existe unainmensa variedad en el mundo de las empresas, pe-ro las funciones bsicas son estas cuatro.

Estas actividades se pueden producir de muchas for-mas diferentes, a veces sorprendentes. Por lo que res-pecta a la funcin de descubrimiento, las empresas mi-neras buscan (minerales), los peridicos recopilan (in-formacin), los laboratorios de investigacin siembran(ideas) y las tiendas o museos se dedican a adquirir (ar-tculos). En cuanto a la conservacin, las empresas rea-lizan registros (por ejemplo, inspeccionando o reali-zando pruebas) para seleccionar aquello que deseanconservar. La transformacin se puede producir conla extraccin (de minerales metalferos), la preparacin(de pacientes), la conversin (de los infieles), la fa-bricacin (de piezas), el montaje (de automviles) o lacreacin (de ideas). Un museo de moda, por ejemplo,despus de inspeccionar meticulosamente sus pren-das, las limpia exhaustivamente antes de clasificarlasy guardarlas en sus cmaras. Por ltimo, la distribu-cin se produce en forma de reparto fsico (con el trans-

porte de un producto o la transmisin de energa), ascomo con la exposicin, la promocin y la oferta de ser-vicios.

Algunos sectores hacen todo esto de forma pococonvencional. Para los museos, por ejemplo, la dis-tribucin consiste en la exposicin. Lo mismo sucedecon los grandes almacenes, que cuentan con que susclientes lleven a cabo la recopilacin de los productosy su transporte. Los peridicos, a diferencia de la ma-yora de los fabricantes (que no cabe duda de que tam-bin lo son), realizan el montaje antes de la fabrica-cin, mientras que la polica busca informacin pararetener a las personas (en el calabozo!).

Est claro que casi todas las empresas que podamosimaginarnos realizan alguna actividad de descubri-miento, conservacin, transformacin y distribucin.Las empresas petrolferas, por ejemplo, tienen dife-rentes divisiones para llevar a cabo el descubrimien-to (la prospeccin), la transformacin (refineras) y ladistribucin (estaciones de servicio). No obstante,muchas industrias tienden a centrarse en una funcinconcreta. Esto se puede observar en el cuadro 1, quepresenta una clasificacin segn las organizaciones tra-bajen con materiales, productos, personas o infor-macin.

Las formas bsicasPensar en organizaciones concretas de este modonos ayuda a entender mejor su funcionamiento. Sinembargo, es necesario revisarlo, ya que en ocasionesnuestro entendimiento del funcionamiento de las or-ganizaciones es muy limitado. Consideremos, porejemplo, la gran popularidad de la que gozan los or-ganigramas de las empresas que nos aportan datos so-bre cmo se organizan el poder y la autoridad; es de-cir, nos recuerdan que las empresas estn formadas

REVISANDO EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN

OCTUBRE 2006 5OCTUBRE 2006 5OCTUBRE 2006 5

La cadena es la forma clsicay contina siendo la

predominante hoy dasin embargo, este dominio esel resultado de un movimiento

de industrializacinque comenz

hace ms de un siglo

por personas que dirigen a otras personas dentro deuna relacin jerrquica. Sin embargo, no nos dicen na-da sobre para qu se utiliza todo eso. Estos organi-gramas casi nunca hacen referencia a la funcin pri-mordial de una empresa, que es producir sus pro-ductos y servicios.

Las cuatro funciones bsicas se suceden en un or-den concreto? La idea comnmente aceptada e in-fluida por los muchos aos de fabricacin conven-cional es que las funciones se ordenan en una se-cuencia natural, de principio a fin. Dicho de otromodo, existe un orden en la cadena de aconteci-mientos: primero descubrir para conservar, despustransformar y finalmente distribuir. De hecho, debi-do a las ideas de la fabricacin en serie, normalmen-te el proceso de transformacin se asocia con la cadenamisma (como una cadena de montaje).

Volvamos ahora a los sectores que aparecen en elcuadro 1 y analicemos cuntos se ajustan a esta se-cuencia lineal: quiz las bibliotecas, los comercios ylos laboratorios de investigacin? En el sector de la fa-bricacin, aunque los automviles avanzan en la ca-

dena cuando son montados, los aviones permanecenfijos, como una especie de referente al que llegan y delque parten personas y materiales. Tambin estn lasempresas de trabajo temporal, en las que las personasy productos fluyen en todos los sentidos posibles, enun entramado, o red, de terminales. Y, por ltimo, es-tn las actividades que se desarrollan de manera in-dependiente unas de otras, como grupos vagamenteunidos, tal como ocurre con las diferentes divisionesde una empresa diversificada o con los profesores deuna universidad. Por tanto, tenemos cuatro formas b-sicas: cadenas, centros de referencia, redes y grupos.

La cadena es la forma clsica y contina siendo lapredominante hoy da. Sin embargo, este dominio esel resultado de un movimiento de industrializacinque comenz hace ms de un siglo, cuando muchosproductos se estandarizaron, de manera que su fa-bricacin se pudo descomponer en una serie de pasossimplificados, optimizados y racionalizados por in-genieros del estudio de la racionalizacin del trabajoseguidores del modelo de Taylor. El modelo de pro-duccin en cadena recibi un nuevo impulso en 1985,cuando Michael Porter empez a hablar de la cade-na de valor. A partir de ah, todas las empresas em-pezaron a ver sus negocios como una sucesin de pro-cesos lineales.

No obstante, verdaderamente una cadena vale pa-ra todo? Tambin es de utilidad para describir los mo-delos de fabricacin personalizados, cada vez ms po-pulares? Sirve para describir las complejas interac-



Actividades centrales de algunos sectores

Materiales Productos Personas Informacin

Descubrimiento Perforaciones petrolferas Anticuarios Agencias de casting EncuestadoresControl de la polucin Inventores Cazatalentos Agencias de noticias

Conservacin Depsitos Almacenes Crceles BibliotecasBancos de sangre Museos Hoteles Bancos de datos

Transformacin Plantas de Fabricantes Hospitales Orquestas sinfnicaslaminacin de acero de automviles Universidades LaboratoriosRestaurantes Pintores de investigacin

Distribucin Empresas de gas Comerciantes Lneas areas Cadenas de radio Petroleros Transportistas Agencias y televisin

de trabajo temporal Comercio electrnico

CUADRO 1

Una comisara de policase asemeja a un centro

de referencia, desde el cuallos agentes salen a las calles

ciones que caracterizan los estudios de diseo o losprocesos de desarrollo de nuevo producto? Est claroque no. Necesitamos otras formas.

El centro de referencia es una de ellas, un foco enel que convergen los flujos entrantes y salientes de per-sonas, materiales y/o informacin. El principio del cen-tro de referencia se utiliza desde hace tiempo en el sec-tor aeronutico para referirse a un aeropuerto situa-do en punto cntrico desde el que los aviones despe-gan y en el que aterrizan, pero tiene muchas otras apli-caciones. La fabricacin de aviones, como ya hemoscomentado, se produce de esta manera, con los avio-nes como focos. Un hospital tambin es un centro dereferencia para la cura de enfermedades; es ms, el pa-ciente mismo tambin puede considerarse como unpunto focal, puesto que es el centro de la mayora delos servicios profesionales y de otros tipos, como de-muestra el eslogan atencin sanitaria centrada en elpaciente. Una comisara de polica se asemeja a uncentro de referencia, desde el cual los agentes salen alas calles. Muchas de las actividades organizadas dehoy da se pueden describir utilizando el principio delos centros de referencia.

Una de las formas ms comunes hoy da es la red.A diferencia de los centros de referencia, las redes notienen ningn punto central ni se rigen por secuen-cias, como las cadenas. Simplemente consisten en n-dulos que se relacionan unos con otros sin ningn pa-trn dominante.

Por ltimo tenemos los grupos de personas, cosaso informacin que funcionan con cierta independen-cia unos de otros, ya sean profesores de unauniversidad, partes de un almacn o divi-siones de una empresa de negocios con-glomerados. Entre ellos hay un tenue nexoen comn, puesto que comparten recursosy servicios, pero poco ms (y eso sin teneren cuenta, a veces, los esfuerzos que se ha-cen en la direccin opuesta).

Por tanto, tenemos cuatro formas muy di-ferentes de organizar las actividades. Con-fundir unas con otras puede traer compli-caciones. No tiene ningn sentido intentaradoptar la forma de cadena para un com-plejo sistema interactivo pensemos en c-mo sera Internet como secuencia lineal,como tampoco lo tiene intentar organizaruna secuencia lineal natural en forma dered, como sera imitar el modelo de orga-nizacin (o de no-organizacin) de la WorldWide Web y aplicarlo al ensamblaje de au-

tomviles. Uno es apropiado para los procesos estan-darizados que siguen un orden lineal (esto incluye elrediseo de procesos y la garanta de calidad), mien-tras que el otro est indicado para situaciones en lasque las relaciones han de ser fluidas, flexibles, nove-dosas y personalizadas. Los centros de referencia es-tn entre ambos extremos. Son apropiados para pro-cesos que convergen hacia un punto natural y que par-ten de l, mientras que los grupos son apropiados pa-ra los sistemas cuyos componentes no guardan de-masiada conexin entre s.

Esto no quiere decir que las diferentes formas nose puedan mezclar. Una organizacin que funciona almodo de una cadena (como un peridico, cuyos pro-cesos incluyen la redaccin de las noticias, la recopi-lacin del material, la fabricacin del producto y fi-nalmente su distribucin) tambin puede considerarse


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Una de las formas mscomunes hoy da es la red;a diferencia de los centros

de referencia, las redesno tienen ningn punto

central ni se rigenpor secuencias,

como las cadenas

un centro de referencia (en cuanto a las noticias). Otraparte tambin funciona como una red (por ejemplo,la red de contactos que utilizan los reporteros para con-seguir sus informaciones) o, incluso, como un grupo(debido a la separacin existente, o que debera exis-tir, entre la sala de redaccin y el departamento de pu-blicidad).

Imaginndonos las organizacionesExiste una interesante relacin entre las funciones b-sicas que llevan a cabo las organizaciones y las formas

que utilizan para ello. Esto nos permite analizar y en-tender las organizaciones desde un nuevo punto devista, as como visualizar mejor sus posibilidades defuturo.

Para empezar, en el cuadro 2 podemos observar lascuatro funciones bsicas con relacin a las cuatro for-mas. Las empresas tienden a descubrir las cosas pormedio de grupos (los periodistas, por ejemplo, buscanhistorias para sus peridicos de manera indepen-diente o las piezas se preparan por separado para suposterior montaje), pero tambin es posible usar re-des (sera el caso de los periodistas que intentan des-cubrir historias recurriendo a sus redes de contactos).En el otro extremo, el de la produccin, las organiza-ciones tienden a distribuir sus productos utilizando unconjunto de cadenas por medio de canales de distri-bucin paralelos dicho de otra manera, por medio deuna sucesin de pasos hasta llegar a varios grupos dedestinatarios finales (peridicos que se han entrega-do, automviles que se han terminado de montar,etc.). Los productos de servicio, sin embargo, fun-cionan ms como una red. La conservacin se sueleproducir en grupos: cada cosa ocurre en su lugar y asu tiempo (como las partes de las que se hace inven-tario, las historias que se archivan, etc.).



Las formas y las funciones

CUADRO 2

Descubrimiento(grupos decadenas, quiz pormedio de redes)

Distribucin(gruposde cadenas)

Conservacin(grupo)

Transformacin(cadena o red)

Conjunto (centro de referencia)

O

Una organizacin quefunciona al modo de una

cadena (como un peridicocon sus procesos) tambin

puede considerarse un centrode referencia (en cuanto

a las noticias)

La transformacin normalmente se produce en for-ma de cadenas o redes, segn las novedades que se re-quieran. Una empresa cinematogrfica, por ejemplo,necesita una comunicacin muy flexible para trans-formar un guin en una pelcula, de modo que fun-ciona principalmente como una red interactiva. Por elcontrario, una planta de automviles lleva a cabo unproceso de transformacin perfectamente programa-do, que se puede descomponer en diferentes pasos or-denados en una secuencia fija. Es interesante observarque esta misma distincin se da en el sector de la edu-cacin. La enseanza suele tener forma de cadena: unaidea tras otra, una clase tras otra, una asignatura trasotra... El aprendizaje, por el contrario, es ms como unared: es interactivo, como ocurre en los buenos semi-narios. Por tanto, las escuelas s tienen opciones!

El cuadro 2 tambin muestra una relacin (aunqueno la nica) que las cuatro funciones tienen en co-mn, la de la cadena: las organizaciones descubren pa-ra conservar, despus transforman y finalmente dis-tribuyen. Es posible entender una orquesta sinfnicacomo una organizacin que primero descubre las par-tituras musicales y los msicos, a los que conserva(en nmina), con el fin de poder transformar la in-formacin en sonidos armnicos que se distribuyendirectamente al pblico o que se conservan en gra-baciones para su posterior distribucin. No obstante,hay que tener en cuenta un dato ms en todos estosejemplos: en cualquier organizacin, el conjunto delproceso operativo puede considerarse un punto de re-ferencia, el foco de la actividad.

Si tomamos distancia con respecto a todo esto,nos damos cuenta de que las cadenas y las redes se uti-lizan sobre todo en los procesos; los centros de refe-rencia, en las ubicaciones; y los grupos, en las cosas.

Por tanto, el funcionamiento interno de las orga-nizaciones puede ser ms complejo de lo que puedeparecer a simple vista. Consideremos como ejemplola fabricacin de aviones. En prrafos anteriores he-mos hecho referencia a su caracterstica como centrode referencia. Sin embargo, sera ms apropiado ver-la como una cadena de centros de referencia, comoqueda reflejado en el cuadro 3. Comienza con el equi-po de diseo que concibe la idea original. A l le sigueun conjunto de equipos de diseo, uno por cada unade las partes principales, as como otro equipo que seencarga de la coordinacin de estos equipos. Cuandoel diseo est listo, comienza la fabricacin de las pie-zas, con cada subcontratista actuando como centro dereferencia para cada parte del proceso de montaje. Elequipo que supervisa el conjunto del programa fun-

ciona como el principal centro de referencia del dise-o en su conjunto.

Todo ello converge por primera vez durante las prue-bas o, mejor dicho, durante una cadena de hitos depruebas y culmina en el momento crtico en el que elavin despega por primera vez. A partir de ah, el avinpasa a la seccin de produccin para la fabricacin yel ensamblaje de muchas unidades, y entonces todoconverge en los lugares en los que se lleva a cabo elmontaje final (as, cada avin es en s mismo un cen-tro de referencia, del que salen y al que se dirigen pie-

zas y trabajadores). Por ltimo, el proceso de entregase puede entender como un grupo, puesto que cadaavin es entregado por separado a un cliente. Por tan-to, en su conjunto, el proceso de produccin de unavin se puede describir como una cadena de centrosde referencia en movimiento. La mayora de los fa-bricantes produce ms de un tipo de avin, de modoque nos encontramos con un grupo de cadenas, unapor cada modelo.

El proceso de fabricacin de aviones constituye unejemplo interesante de cmo diferentes formas pue-den coexistir en una empresa. Sin embargo, segn c-mo se mire, tambin se puedeentender que la mismaempresa utiliza dife-rentes formas. Estono quiere decir queentendamos las co-sas de forma arbi-traria, sino msbien que el puntode vista s influye y,segn el punto devista que se adopte,se generarn diferen-tes percepciones quedarn lugar a diferentesconclusiones.


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Las cadenas y las redesse utilizan sobre todo en los

procesos; los centros dereferencia, en las ubicaciones;

y los grupos, en las cosas

Nos hemos referido antes a las empresas conglo-merado como grupos de negocios con un tenue nexoen comn. Esto es perfectamente comprensible en elcaso de operaciones muy diversificadas, especial-mente en empresas que han crecido por medio de laadquisicin de negocios de sectores diversos. Las di-visiones incluyen una cartera de negocios, que semantiene unida por una oficina central que gestionael flujo de capital y liderazgo, y que impone los nive-les de rendimiento financiero.

Las empresas que han crecido a travs de adquisi-ciones tienen una fuerte tendencia a permanecer co-mo grupos, ya que cada negocio adquirido conserva-r su propia cultura. La estructura en forma de gru-po tambin facilita las ventas. Por el contrario, las em-presas que crecen desde dentro, como 3M o Canon,constituyen un ejemplo de crecimiento cristalinouna cosa lleva a la otra. En el cuadro 4 encontramos

un buen ejemplo. Observamos cmo una empresa ca-nadiense llamada Frontec desarroll todo tipo de ini-ciativas logsticas, muchas de ellas en el norte de Ca-nad. Vemos que aqu la empresa parece una red, unentramado interactivo de negocios antiguos y nuevos.

Sin embargo, tambin es posible entender que unnegocio que crece de esta manera gira en torno a untema central, lo que hoy da se conoce como una com-petencia fundamental (en el caso de 3M, por ejemplo,seran los adhesivos y los revestimientos), y ste es elcentro de referencia, lo que unifica la cultura corpo-rativa.

Si una empresa diversificada puede ser un grupo,un centro de referencia y una red, por qu no puedeser tambin una cadena? Hace algunos aos, uno denosotros particip en unos seminarios en Procordia,una empresa sueca muy diversificada entre cuyos ne-gocios figuraba la produccin de cerveza, caramelos,refrescos y montacargas. Aunque el director ejecuti-vo tena gran empeo en encontrar sinergias entre losdiferentes negocios, nosotros propusimos un puntode vista alternativo: en realidad la empresa se dedicabaa rescatar negocios, por lo que entonces sugerimos,no sin cierto sentido del humor, la creacin de un clubde salud Procordia (vase el cuadro 5) para dar enti-dad a la naturaleza de la organizacin.

En este club, los negocios que atraviesan problemasson los pacientes de las empresas. Ingresan en la sa-la de transformacin para recibir tratamiento de ur-



Organizacin del desarrollo de un avin

CUADRO 3

Idea inicial

Diseo

Fabricacin

Pruebas Entrega

Montaje

Las empresas que han crecidoa travs de adquisiciones

tienen una fuerte tendenciaa permanecer como grupos,

ya que cada negocio adquiridoconservar su propia cultura


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Grfico del crecimiento de Frontec

CUADRO 4

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

NorthWarningSystem(NWS)

Necesidadesde trabajo

adicional enNWS

ObservatorioionosfricoGoose Bay

Aeropuerto de

Resolute

Adqui-sicin de

NARWHAL

Hotelde Resolute

Estacionesatmosfricas

del Altortico

Segundaextensinde NWS

InstalacinIris

Iriscables

AeropuertoNorth Bay

AirNavigation

ServiceInternational

15 WingProgramme

Groundside(SACCI)

Portage laPrairie

Castlegar

ShearwaterAirside(Canadair)

Aeropuertode

Resolute II

ArcticConstruction

Institutode investi-

gacinsolar

Garajes

Tank Farms

Voiseys Bay

Comprade RCMP

TorngaitServices Inc.

NorthwestTel Fase I

ATCO AssetManagement

LFCAToronto

AlaskaRadar

System

Gestinde la

propiedad

NWS III J:V:

Radarautnomo

Core Camps

CanadianAirlines

InternationalYellowknife

Aeropuertode

Resolute IV

UqsuqFuel

SupplyIqaluit

R/SAOC

Servicios deseguridad

Serviciosde viaje

Nortel

CWNG

AeropuertoResolute III

Proyectos abiertos

Proyectos finalizados

gencia. Los que sobreviven son dados de alta (se les re-tira la inversin) o, si no, son transferidos a la clnicade revitalizacin, que se encarga de la recuperacin alargo plazo. Tras ese paso pueden abandonar la clni-

ca o ser enviados al spa de la sinergia, donde partici-pan en terapias de grupo en las que se fomentan lasrelaciones de cooperacin. De ah pueden surgir ma-trimonios (fusiones), que, en un mundo ideal, ten-dran su propia descendencia (nuevas iniciativas),quiz con la ayuda de los servicios de reproduccinasistida y de obstetricia de la empresa.

No hemos presentado una determinada situacincomo una cadena, centro de referencia, red o grupocon la intencin de confundir al lector o de difuminarnuestras ideas, sino todo lo contrario: lo hemos hechopara aclarar cmo vemos las organizaciones. El he-

cho es que el mundo de las or-ganizaciones es complejo. Lassimplificaciones excesivas, quelo muestran todo a travs deun nico prisma que se sirve delas casillas de los organigramasde las organizaciones y de ca-denas de valor en lnea recta, nohacen sino confundir ms lascosas y el entendimiento de lasorganizaciones. Creemos quenuestro modelo introduce unconjunto ms variado de im-genes con las que se puedenmejorar las organizaciones, conel objeto de ver mejor qu ocu-rre dentro de ellas y cmo sepuede actuar.

El organigrama de una organi-zacin nos ofrece una descrip-cin racional de las empresas. Enl encontramos una serie de ca-sillas en las que se indica cmo

se organizan las responsabilidades y la autoridad. No haymucha cabida para las maniobras imaginativas. Las im-genes ms ricas y variadas, que combinan de forma ima-ginativa cadenas, puntos centrales de referencia, redesy conjuntos a las que podemos llamar organigrfi-cos, sirven para ampliar nuestra imaginacin y dancabida tanto a las interpretaciones individuales comoa la integracin colectiva.

Necesitamos dar sentido a nuestro mundo y en-contrar nuestro lugar dentro de l. Lo mismo ocurrecon nuestras organizaciones. El organigrama de unaorganizacin puede ser suficiente cuando sta se ri-ge por principios estrictos de obediencia y ejecucin,pero no cuando las organizaciones aspiran a la in-novacin y al cambio, a llegar hasta clientes y socios,como suele ocurrir en la economa moderna. Por tan-to, es hora de disear dibujos y diagramas ms ricosy variados, que integren las diversas facetas de las em-presas de hoy da. Dicho de otra manera, es hora derevisar nuestras organizaciones.



El club de salud de un conglomerado de negocios

CUADRO 5

Paci

ente

s(a

dqui

sici

ones

)

Sala de trans-formaciones(transformacinradical, rees-tructuracin)

Clnica derevitalizacin(renovaciny crecimientoestratgicos)

Spa de la sinergia (nuevasiniciativas, fusiones,asociaciones y alianzas)

Alta (desin-versin)

Alta (desinversin)

Revisando el concepto de organizacin. Ivey Management Services. Es-te artculo ha sido publicado anteriormente con el ttulo Taking a closerlook. Referencia n.O 2757.

Si desea ms informacin relacionadacon este tema, introduzca el cdigo 13764

en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

Si una empresa diversificadapuede ser un grupo,

un centro de referenciay una red, por qu no puede

ser tambin una cadena?

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