REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO

“SANTIAGO MARIÑO” EXTENSIÓN PORLAMAR

ADM. SISTEMA DE INFORMACIÒN

(MODELADOS DE NEGOCIO)

Autores:

Barrientos Pedro

CI:19.232.006

Cortéz José

CI: 17.898.476

Joanna Martinez

CI: 8.436.777

Porlamar, Febrero 2014

Introducción

El desarrollo de todo nuevo negocio parte de la generación o

identificación de una idea. Pero muchas veces el éxito de un negocio está

dado por transformar la idea en oportunidad. Y esa oportunidad tiene que

ser desarrollada o explicada a través de un modelo de negocio que

genere valor para los clientes y para los accionistas. A menudo se

describe el modelo de negocio como un esquema general que ayuda a

pensar en la pregunta: ¿cómo puedo ganar dinero en mi sector? Uno de

las herramientas claves para el desarrollo de un nuevo negocio es

determinar cual es él Modelo de Negocio.

Un modelo de negocios describe la lógica sobre cómo una

organización crea, entrega y captura valor.

Los modelos de negocios son básicamente historias que explican

cómo trabajan las organizaciones, indicando quiénes son nuestros

clientes, cómo generamos utilidades, cuál es la lógica económica

subyacente que nos permite entregar valor a los clientes a los que nos

dirigimos a un costo apropiado. Es una descripción sistémica de cómo es

que las piezas de un negocio embonan.

Un buen modelo de negocio es esencial para toda organización

exitosa, ya sea que se trate de un nuevo negocio o de una empresa ya

establecida. No necesariamente estamos hablando de un modelo

matemático, aunque es posible construir un modelo en el que las

relaciones entre los bloques clave se pueden cuantificar con una relación

numérica. Se trata más bien de una descripción que nos permite

reflexionar sobre nuestro funcionamiento e identificar alternativas

innovadoras para diferenciarnos de nuestros competidores.

Modelado de negocios

Un modelo de negocio, también conocido como diseño de negocio,

es la planificación que realiza una empresa respecto a los ingresos y

beneficios que intenta obtener. En un modelo de negocio, se establecen

las pautas a seguir para atraer clientes, definir ofertas de producto e

implementar estrategias publicitarias, entre muchas otras cuestiones

vinculadas a la configuración de los recursos de la compañía.

A la hora de establecer el modelo de negocio es importante que la

persona en cuestión analice en profundidad la empresa y dé respuesta a

una serie de preguntas pues en base a las respuestas podrá poner en

marcha uno u otro tipo de modelo de negocio. En este caso, es

importante que establezca si tiene competencia o no en ese servicio o

producto que posee, qué es lo que le hace diferente del resto de rivales

empresariales, cómo va conseguir clientes, cómo se producirá el

crecimiento y cómo se va a ganar el dinero.

Un modelado de negocios también se define como un proceso de

representación de uno o más aspectos o elementos de una empresa,

tales como:

Su propósito

Su estructura

Su funcionalidad

Su dinámica su lógica

Sus componentes:

Fines

Procesos de negocio

Reglas de negocio

Objeto de negocio

Actores

Unidades organizativas

El modelado de negocios aporta dos ideas importantes. La primera

es que debe ser capaz de generar, sobre el papel un beneficio mutuo

tanto para el cliente como para la empresa; es un modelo teórico como el

plan de empresa, pero de una complejidad mucho menos, porque es una

perspectiva básica de conocer su propia idea, además de poseer una

finalidad elevada por su propia definición.

La segunda idea es que un modelo de negocio debe ser explicado

en términos de unos pocos elementos clave. Se trata de reducir la

empresa a lo fundamental obviando lo no significativo.

Un modelo de negocio es un resumen de cómo una compañía

planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia y su

implementación comprendiendo los siguientes elementos:

• Cómo seleccionará sus clientes

• Cómo define y diferencia sus ofertas de producto caducados

• Cómo crea utilidad para sus clientes

• Cómo consigue y conserva a los clientes

• Cómo se muestra ante el mercado

• Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)

• Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo

• Cómo configura sus recursos

• Cómo consigue el beneficio

• Cómo establece beneficios sociales

En un modelo de negocio, se establecen las pautas a seguir para

atraer clientes, definir ofertas de producto e implementar estrategias

publicitarias, entre muchas otras cuestiones vinculadas a la configuración

de los recursos de la compañía.

Un modelo de negocios es la "forma de hacer negocios", mediante

la cual una empresa genera su sustento, esto es, generar ingresos. El

modelo de negocios indica explícitamente cómo la empresa genera dinero

mediante su posicionamiento en la cadena de valor.

Un buen modelo de negocio es esencial para toda organización

exitosa, ya sea que se trate de un nuevo negocio o de una empresa ya

establecida.

Tipos de modelo de negocio

Existen distintos tipos de modelo de negocio. Generalmente, los

modelos de negocio de las compañías de servicio son más complejos que

las de fabricantes y vendedores.

El modelo más viejo y básico es el del tendero. Este modelo

consiste en instalar una tienda en el sitio donde deberían encontrarse los

clientes potenciales y allí desplegar la oferta de un producto o servicio.

A lo largo de los años los modelos de negocio han llegado a ser

mucho más sofisticados.

El modelo de negocios de cebo y anzuelo (también llamado el de

las cuchillas y la maquinilla o el de los productos atados) fue introducido a

principios del siglo XX. Consiste en ofrecer un producto básico a un precio

muy bajo, incluso soportando pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios

excesivos por los recambios o productos o servicios asociados. Algunos

ejemplos son los de la maquinilla de afeitar (cebo) y las cuchillas

(anzuelo); las impresoras (cebo) y los cartuchos de tinta (anzuelo); y las

cámaras de fotos (cebo) y el revelado de fotografías (anzuelo). Una

variante interesante de este modelo es un desarrollador de software que

ofrece gratis su lector de textos pero cobra muchos cientos de dólares por

su procesador de textos.

Evolución del Modelado de Negocios (MN)

El modelado de negocios ha evolucionado desde los años 60 hasta

hoy en día, para convertirse en un enfoque integral de representación de

una empresa.

Componentes de un Modelo de Negocios

A continuación se presentan los nueve bloques de construcción de un

modelo de negocios.

Estos componentes cubren las cuatro áreas principales de un negocio:

clientes, ofrecimiento, infraestructura y viabilidad financiera.

Existe un flujo en la manera como estos bloques se identifican, analizan y

trabajan.

La propuesta de valor es el resultado de la construcción de una

infraestructura interna (recursos y actividades claves) y de la red de

valor externa con socios alineados.

Esta red de valor está constituida por una serie de socios claves, esto

es, proveedores de partes, componentes y de servicios como despachos

de consultoría y asesoría, firmas de ingeniería y centros de investigación,

desarrollo e innovación.

Los canales de distribución forman, en realidad, también parte de la red

de valor externa y junto con el tipo de relaciones con los clientes

permiten satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado a los

que se dirige la organización.

El grado en que la empresa es capaz de superar las expectativas de los

clientes, le permitirá generar la corriente de ventas que comparados con

la estructura de costos, arrojará un margen de utilidad que dividida entre

la inversión generará el retorno en la inversión el cual debe ser superior al

costo del dinero para asegurar la sustentabilidad de la organización.

Modelado de Negocios por Internet

Hoy en día las empresas pueden competir en dos mundos no

excluyentes pero sí complementarios: un mundo real de recursos que se

pueden ver y tocar, mercado físico y un mundo virtual en el que los bienes

y servicios adoptan la forma de información digital y se pueden prestar a

través de los canales de comunicación, mercado electrónico (Rayport y

Sviokla, 1996).

La diferencia entre ambos mundos no es tan clara, podríamos decir

que lo real y lo virtual son dos extremos de un continuo y las empresas

(agentes que intervienen) se situarán más próximas a un vértice u otro en

función del número y tipo de transacciones (información, negociación,

etc.) que realicen a través de las redes de comunicación. No todas las

empresas pueden obtener ventajas competitivas mediante la vitalización

absoluta, ya que hay fases o transacciones que es imposible que pueden

evadirse de lo real. Saber aprovechar de una manera eficiente dichos

procesos electrónicos no es, desde luego, una tarea sencilla. Un modelo

de negocio en Internet tendría por objeto identificar la forma a través de la

cual la empresa puede crear valor en Internet. Según Kenney y Curry

(2001) son cuatro las características únicas de Internet frente a cualquier

otra red de transmisión de información: la ubicuidad, la interactividad, la

velocidad y la inteligencia, aspectos sin duda importantes a la hora de

definir el negocio.

Usos de los Modelados de Negocios

1. Uso Gerenciales del Modelado de Negocios

Reingeniería de procesos

Diseño organizacional

Cambio organizacional

Planificación estratégica

Diseño de la arquitectura empresarial

Gestión del conocimiento

Gestión de la calidad

2. Usos técnicos del Modelado de Negocios

Automatización Industrial

Planificación y Desarrollo de Sistemas de Información

Arquitectura empresariales

TOGAF, DODAF

Integración de Aplicaciones Empresariales (EAI)

Adaptación de aplicaciones ERP

Gestión de Procesos de Negocios

BPM: Business Processs Management

SOA: Service Oriented Architecture

Comercio electrónico y B2B

Ingeniería de Software

Desarrollo de software

Como crear un Modelado de Negocios

1. Segmentos de Consumidores (Customer Segments): a quién(es)

está dirigido tu negocio en forma específica. Quienes son los que pagarán

por tu producto o servicio.

2. Proposición de Valor (Value Proposition): Responder la pregunta

clave de tu negocio: ¿cuál es el problema o necesidad insatisfecha de tu

consumidor o cliente que buscas satisfacer con una respuesta que le

genere valor?

3. Canales (Channels): Cómo piensas entregar o hacer llegar tu

propuesta de valor. A través de qué canales llegará a tus consumidores o

clientes. ¿A través de comunicaciones, fuerza de venta, distribución

directa, etc?

4. Relacionamiento con tus clientes (Customer Relationship): ¿Qué

tipo de relación esperan nuestros segmentos de clientes o

consumidores establecer y mantener con nosotros? De ellos, ¿cuál es la

más adecuada según nuestro modelo? Definir la forma en que mi

negocio estará vinculado a sus clientes: asistencia personal, autoservicio,

servicio automatizado, a través de una comunidad, a través de una

relación de co-creación, etc.

5. Corrientes de Ganancias (Revenue Streams): ¿Cuál será la

propuesta de valor por la cual tus clientes o consumidores estarán

dispuestos a pagar? ¿Por donde vendrá la intención de transferir dinero a

tu empresa? Será un Fee, por el pago de una licencia o simplemente por

la venta directa de tu producto o servicio. Determinar cuál es la mejor

alternativa es clave para tu negocio.

6. Recursos claves (Key Resources): Aquí debes determinar cuáles son

los recursos que requieres para ofrecer y entregar tu producto o servicio,

es decir, los elementos descritos en los puntos anteriores. ¿Necesitarás

personas, máquinas, servicios externos o internos, financiamiento, etc?

7. Actividades claves (Key Activities): ¿Qué actividades o acciones

requerirás para conseguir entregar tu propuesta de valor? Similar al punto

anterior, las actividades hacen foco en lo que necesitas hacer con los

recursos descritos. ¿Debes realizar una estrategia de venta, desarrollar

un software, levantar un estudio, etc?

8. Socios claves (Key Partnership): ¿Cuales son las asociaciones

estratégicas que debes buscar para llevar adelante tu negocio?

Determinar los actores claves para el éxito de tu empresa: ¿proveedores,

stake holders, profesionales que puedan trabajar para ti, asociaciones

relacionadas a tu industria, ONG’s, etc? En simple, quienes te serán de

ayuda y sin los cuales no puedes ni pensar en echar a andar nada.

9. Estructura de Costos (Cost Structure): Hacer una descripción

detallada de todos los costos que estarán involucrados en la

implementación de tu negocio. Definir dónde pondrás el énfasis en

términos de inversión. ¿Dirigirás tu diseño a la búsqueda de minimizar

costos o estás más preocupado de aumentar la inversión en el valor de tu

producto? ¿Tienes costos fijos o variables? ¿Puedes hacer economías de

escalas? Finalmente, ¿qué tan escalable es tu modelo sin incremental

exponencialmente los costos?

Conclusión

Los principales motivos para ejecutar esta disciplina, la de

modelados de negocios, son los siguientes: asegurarse de que el

producto será algo útil y no un obstáculo; conseguir que se ajuste de la

mejor forma posible en la organización donde se va a implantar; y tener

un marco común para el equipo de proyecto, los clientes y los usuarios

finales. Esta disciplina no será siempre necesaria. Si sólo se añaden

funcionalidades que no verán los usuarios directamente, no hará falta.

Los objetivos específicos del modelado de negocio son:

1. Asegurar que clientes, usuarios finales y desarrolladores tengan un

entendimiento común de la organización objetivo.

2. Derivar los requerimientos del sistema necesarios para apoyar a la

organización objetivo en su mejora.

3. Entender el problema actual en la organización objetivo e identificar

potenciales mejoras.

4. Entender la estructura y la dinámica de la organización para la cual

el sistema va a ser desarrollado (organización objetivo).

Para lograr estos objetivos, el modelado de negocio describe como

desarrollar una visión de la nueva organización, basado en esta visión se

definen procesos, roles y responsabilidades de la organización por medio

de un Modelo de Casos de Uso del Negocio. Los artefactos del modelo de

negocio sirven como entrada y referencia para la definición de los

requerimientos del sistema.

La importancia de esta disciplina radica en que sin el panorama

completo del alcance del negocio y sin el entendimiento de sus procesos

no podrán identificarse las necesidades inmediatas de mejora y

continuidad relativa a las actividades relacionadas con los sistemas

informáticos, que son el producto final del desarrollo.