Modelo de Gestion Para Las Empresas Distribuidoras Electricas Estatales

8/12/2019 Modelo de Gestion Para Las Empresas Distribuidoras Electricas Estatales

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE GRADUADOS

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS

OTORGADO POR LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

MODELO DE GESTIN PARA LAS EMPRESAS

DISTRIBUIDORAS ELCTRICAS ESTATALES

PRESENTADA POR:

Srta. NORA GUZMN CERNA

Srta. LIZBETH MARLENI MANRIQUE RIVERA

Sr. JORGE CANCIO MAUICO MALLMA

Asesor: Juan OBrien Cceres

Surco, febrero de 2009


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AGRADECIMIENTOS

Expresamos nuestra mayor gratitud y profundo aprecio a:

El profesor Juan OBrien Cceres, por su constante y cuidadoso

asesoramiento; con sus enseanzas y su paciencia, ha sido gua durante todo el

proceso de investigacin.

Los profesores de CENTRUM, por las lecciones impartidas en las horas de

clase.

Nuestras familias, por su paciencia, apoyo y comprensin.

Dios, por habernos permitido lograr este objetivo.


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iii

DEDICATORIA

A nuestros padres, hermanos, esposa e hijos, por su aliento y apoyo incondicionaldurante el largo trayecto para obtener esta maestra.


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RESUMEN EJECUTIVO

El sector elctrico en el Per, conformado por las empresas generadoras,

transmisoras y distribuidoras, ha experimentado grandes cambios en los ltimos

aos. La calidad y cobertura del servicio han mejorado desde la vigencia de la Ley

de Concesiones Elctricas y el nuevo esquema regulatorio que orient a una

mayor eficiencia econmica del sector. Las empresas privadas, con el respaldo de

grupos econmicos extranjeros y una gestin empresarial gil y eficiente, lograron

mejores resultados que sus pares estatales.

En esta investigacin se estudia la gestin actual de las empresas

distribuidoras nacionales, para determinar si las empresas distribuidoras crean o

no valor econmico. Se realiza el anlisis financiero de Hidrandina, del grupo

Distriluz, la empresa ms representativa de las distribuidoras elctricas estatales.

Los resultados obtenidos luego de aplicar la herramienta del hexgono de

reestructuracin indican que la gestin es deficiente y que, en las condiciones

actuales, no crea valor. Si se las compara con las empresas de gestin exitosa,

tanto nacionales como extranjeras, se concluye que el marco legal e institucional

no facilita una gestin eficiente; la frondosa normatividad la induce a comportarse

como una burocracia ineficiente, preocupada solo por no incumplir esta

normatividad y alejada de una verdadera gestin empresarial que asegure supermanencia en el tiempo.

En la investigacin se propone un modelo de gestin para las empresas del

grupo Distriluz, basado en el enfoque de creacin de valor. Se plantean una serie

de acciones que se deben ejecutar desde el nivel del Gobierno para cambiar el

marco institucional de tal manera que facilite la gestin y haga exigible un manejo


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v

administrativo econmicamente eficiente. Para alcanzar esta meta son necesarios

tambin cambios radicales en la cultura y la estructura de la organizacin, y en el

comportamiento de las personas en todos los niveles.


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vi

ABSTRACT

The electrical sector in Peru, comprised of companies that generate,

transmit and distribute electricity, has experienced great changes in the past few

years. The quality and coverage of the service have improved since the Bill of

Electrical Concessions was passed and since the new regulatory scheme led to a

greater economic efficiency of the sector. Private companies, with the

endorsement of foreign economic groups and an agile and efficient management,

obtained better results than their public counterparts.

The current management of the state distributing companies is assessed in

this investigation to determine whether the distributing companies generate

economic value or not. The financial analysis of Hidrandina of the group Distriluz

is also performed, which is the most representative state electrical distributor. The

results obtained after the execution of the hexagonal reconstruction tool indicate

that the management is deficient and that, in the present conditions, it does not

generate any value. If they are compared to companies with efficient and

successful administration, domestic as well as foreign, we can conclude that the

legal and institutional frame does not facilitate an efficient management; the

extended regulations lead it to an inefficient and bureaucratic behavior, concerned

only with complying with the regulations and taking distance of a truemanagement that can assure the companys long life.

In this study a model of management for the companies of the Distriluz

group is suggested based on the approach of generation of value. A series of

actions are considered and are due to be executed by the Government to change

the institutional frame in such a way that it facilitates the management of this


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company and forces an economically efficient administration. In order to achieve

this goal, radical changes in the culture and the structure of the organization as

well as in the behavior of the people in all levels of the organization must be

made.


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TABLA DE CONTENIDOS

LISTA DE TABLAS ............................................................................................ xii

LISTA DE FIGURAS .......................................................................................... xiii

CAPITULO I: INTRODUCCIN .......................................................................... 1

1.1 Problema por investigar ................................................................................. 2

1.2 Pregunta de investigacin .............................................................................. 3

1.3 Objetivos de la investigacin ......................................................................... 3

1.4 Justificacin de la investigacin..................................................................... 4

1.5 Viabilidad de la investigacin ........................................................................ 4

1.6 Limitaciones de la investigacin .................................................................... 5

1.7 Metodologa ................................................................................................... 5

1.8 Contenido de la tesis ...................................................................................... 6

CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL ............................................................. 8

2.1 Modelo de negocio ......................................................................................... 8

2.2 Gestin basada en el valor ............................................................................. 9

2.3 Generador de valor ....................................................................................... 15

2.4 La prctica del buen gobierno corporativo ................................................... 16

CAPITULO III: EL SECTOR ELECTRICO EN EL PER ................................ 183.1 Antecedentes ................................................................................................ 18

3.1.1 El sector antes de la dcada de 1980 .................................................. 19

3.1.2 El sector en la dcada de 1980 ............................................................ 20

3.2 La reforma del sector ................................................................................... 23

3.2.1 La Ley de Concesiones Elctricas (DL 25844) .................................. 23


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ix

3.2.2 Estructura del sector ........................................................................... 27

3.2.3 El proceso de privatizacin ................................................................. 28

3.2.4 Inversiones en el sector ....................................................................... 29

3.3 El mercado elctrico ..................................................................................... 31

3.3.1 Oferta y demanda ................................................................................ 31

3.3.2 Mecanismo de fijacin de tarifas ........................................................ 35

3.4 Crisis en el sector ......................................................................................... 38

3.5 El servicio pblico de electricidad y las empresas distribuidoras ................ 40

3.5.1 Las actividades de distribucin y comercializacin ........................... 40

3.5.2 Las empresas distribuidoras ................................................................ 42

CAPITULO IV: EMPRESAS DISTRIBUIDORAS EN COLOMBIA, BRASIL,

ESPAA Y ESTADOS UNIDOS ........................................................................ 47

4.1 El modelo colombiano ................................................................................. 47

4.1.1 El sector elctrico colombiano............................................................ 47

4.1.2 Empresas Pblicas de Medelln .......................................................... 48

4.1.3 El caso ISA ......................................................................................... 53

4.2 El modelo brasileo ..................................................................................... 57

4.2.1 El sector elctrico brasileo ................................................................ 57

4.2.2 Compaa Energtica de Minas Gerais (CEMIG) .............................. 574.3 El modelo espaol: El caso ENDESA ......................................................... 64

4.4 El modelo estadounidense: El caso de Florida Power & Light Company ... 69

4.5 Resumen de las mejores prcticas de empresas internacionales .................. 71

CAPITULO V: DISTRIBUIDORAS NACIONALES EDELNOR, LUZ DEL

SUR Y DISTRILUZ ............................................................................................. 73


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5.1 Empresas privadas Edelnor y Luz del Sur ................................................... 74

5.2 Las empresas estatales del holding Distriluz ............................................... 75

5.3 Gestin de las empresas privadas y de las empresas estatales ..................... 77

CAPTULO VI: ANLISIS CUANTITATIVO EN LA CREACIN DE VALOR

DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS ESTATALES ................................. 85

6.1 Anlisis de creacin de valor en las distribuidoras estatales........................ 85

6.2 Generadores de valor ................................................................................... 86

6.3 Impacto de los generadores de valor ............................................................ 86

6.4 Aplicacin del hexgono de reestructuracin .............................................. 91

CAPTULO VII: PROPUESTA DE MODELO DE GESTIN........................... 98

7.1 Propuesta de gestin del negocio segn el tipo de mercado ........................ 98

7.2 Normativa ................................................................................................... 104

7.3 Cambio cultural y sistema de compensaciones .......................................... 107

7.4 Modelo de gestin para las empresas distribuidoras estatales ................... 109

CAPTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................... 115

8.1 Conclusiones .............................................................................................. 115

8.2 Recomendaciones ....................................................................................... 118

REFERENCIAS 120

ABREVIATURAS .............................................................................................. 125APNDICE A: RATIOS FINANCIEROS ......................................................... 128

APNDICE B: VALOR REAL DE HIDRANDINA Y SUS GENERADORES

DE VALOR .............................................................................. 133

APNDICE C: VALOR DE HIDRANDINA APLICANDO HEXGONO DE

REESTRUCTURACIN ......................................................... 145


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xi

APNDICE D: VALOR DE LA ZONA URBANA DE HIDRANDINA EN LUZ

DEL SUR .................................................................................. 151

APNDICE E: VALOR REAL DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DEL

GRUPO DISTRILUZ .............................................................. 153

APNDICE F: VALOR REAL DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS

ELCTRICAS PRIVADAS ..................................................... 159

APENDICE G: LEY GENERAL DE ELECTRIFICACIN RURAL Y SU

REGLAMENTO ....................................................................... 163


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LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Funciones de diferentes entidades estatales en el sector elctrico........ 28

Tabla 2 Sectores tpicos...................................................................................... 44

Tabla 3 Coeficiente de electrificacin por departamentos 2001-2007............... 46

(En porcentaje)...................................................................................... 46

Tabla 4 Resumen de mejores prcticas en empresas internacionales................ 72

Tabla 5 Clientes, venta de energa y facturacin de las empresas distribuidoras

2007........................................................................................................ 79

Tabla 6 Prdidas de energa en las empresas distribuidoras (en porcentajes).. 81

Tabla 7 Clientes por trabajador en las empresas distribuidoras....................... 82

Tabla 8 Resumen Balance general al 31 de diciembre de 2007: Empresas

distribuidoras (en miles de nuevos soles).............................................. 84

Tabla 9 Comparacin del nivel de ventas por cliente......................................... 88

Tabla 10Impacto de los generadores de valor en Hidrandina (en miles de nuevos

soles)...................................................................................................... 91

Tabla 11 Aplicacin del hexgono de reestructuracin en Hidrandina.............. 94

(en miles de nuevos soles)..................................................................... 94

Tabla 12 Anlisis de ventas respecto del activo fijo............................................ 95Tabla 13 Anlisis financiero Luz del Sur e Hidrandina....................................... 96

Tabla 14 Anlisis de la utilidad operativa de Hidrandina por zonas .................... 97

Tabla 15 Modelo de gestin para las distribuidoras estatales.......................... 110


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 El valor para el accionista se puede crear, o destruir, en cada nivel de

toma de decisiones de la compaa ..................................................... 10

Figura 2 Hexgono de reestructuracin ............................................................. 11

Figura 3 reas de actividad para hacer que se genere valor ............................. 13

Figura 4 Diagrama del proceso de suministro de electricidad .......................... 24

Figura 5 Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN) ............................ 26

Figura 6 Evolucin de la inversin en el sector elctrico .................................. 30

Figura 7 Evolucin de la oferta de energa ........................................................ 31

Figura 8 Reserva de potencia en periodo hmedo y periodo seco .................... 32

Figura 9 Evolucin de la oferta-demanda y el margen de reserva 2001-2007 .. 33

Figura 10 Costo variable para generar 1 MW/ h en el Per ................................ 34

Figura 11 Transacciones en el sector elctrico .................................................... 36

Figura 12 Esquema de determinacin de pliegos tarifarios a usuarios finales .... 38

Figura 13 Zonas de concesin de las empresas distribuidoras ............................ 43

Figura 14 Evolucin de las prdidas de energa en distribucin 1995-2007 ....... 45

Figura 15 Prcticas de buen gobierno corporativo en ISA .................................. 55

Figura 16 Carreta Energa para la Vida ............................................................... 62

Figura 17 Generadores de valor .......................................................................... 86Figura 18 Acumulacin del valor de Hidrandina ................................................ 93

Figura 19 Mercados urbano y rural de Hidrandina ............................................. 99

Figura 20 Esquema de gestin de Hidrandina ................................................... 102

Figura 21 Pequea central con paneles solares en la localidad de Padre Cocha

Loreto ................................................................................................ 103


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1

CAPITULO I: INTRODUCCIN

La energa elctrica es un recurso esencial para el desarrollo econmico de

una sociedad. La demanda de la poblacin por electricidad se incrementa cada vez

ms, dado su uso intensivo en las labores domsticas, comerciales, industriales,

entre otras. Cuando ocurren fallas en los sistemas elctricos o cuando no se

entrega el servicio de acuerdo con los estndares de calidad establecidos, se

interrumpen estas actividades y se deterioran los equipos, lo que afecta la

economa de los usuarios del servicio. Como consecuencia, estos plantean

mayores exigencias en relacin con la disponibilidad de la energa y la calidad del

servicio.

Los usuarios acceden a este tipo de energa a travs de los sistemas

elctricos, que estn conformados por generadores, transmisores y distribuidores

de energa elctrica. Los grandes usuarios (muy pocos) se pueden conectar

directamente a las instalaciones de los generadores o de los transmisores. Los

medianos y pequeos, denominados usuarios finales, reciben el servicio desde las

instalaciones de las empresas distribuidoras.

En el Per, 22 empresas distribuidoras prestan el servicio pblico de

electricidad: 4 de capital privado y 18 estatales. Entre las primeras, las ms

importantes son Edelnor y Luz del Sur, que desarrollan actividades en Lima. De

las segundas, las ms grandes (10) estn bajo el mbito del Fondo Nacional de

Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE), y destaca

entre ellas el holdingDistriluz, formado por Hidrandina, Electrocentro,

Electronoroeste y Electronorte.


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2

El desempeo y los resultados obtenidos por estos dos grupos de empresas

han sido en los ltimos aos muy diferentes. Segn Crdova (2007), la gestin

privada del servicio de distribucin en Lima ha permitido mejorar la cobertura del

servicio (casi el 100%), mientras que en provincias solo el 9% de departamentos

tiene un nivel de cobertura mayor de 70%. Otro beneficio ha sido la mejora de la

calidad del servicio, que ha permitido reducir las prdidas de energa (de ms del

20% a menos del 9%) y el tiempo de interrupcin del servicio (menos de 7 horas

en Lima frente a ms de 22 horas en provincias).

Segn un estudio realizado por el Banco Mundial (2006), la gestin de las

empresas estatales peruanas se ve afectada porque los directorios de estas

entidades no estn en condiciones de ejercer sus responsabilidades en forma

independiente, permanecen pasivos y son muy sensibles a la influencia poltica;

adems, su composicin no facilita la toma de decisiones, y el marco legal en el

que se desenvuelven no permite una buena gestin empresarial, lo que finalmente

afecta los resultados y el servicio que prestan.

1.1 Problema por investigar

La gestin comercial y financiera de las empresas distribuidoras estatales

requiere de nuevas condiciones corporativas que permitan reducir la considerable

brecha entre los resultados esperados y los resultados obtenidos. Surge entonces lanecesidad de estudiar un planteamiento para mejorar la eficiencia de la gestin de

estas empresas, lo que implica identificar las acciones y reas en las que se deben

realizar mejoras.


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3

A escala internacional existen casos exitosos de empresas pblicas a las que

se ha dotado de un marco para una adecuada gestin, lo que les ha permitido

sostenerse en el tiempo, crecer e incluso invertir en el extranjero.

En este trabajo se analiza el servicio elctrico en el interior del pas desde la

perspectiva de gestin de las empresas distribuidoras estatales, su problemtica y

los factores que impiden su desarrollo. Se realiza una investigacin de las

prcticas ms apropiadas de las mejores empresas distribuidoras en el mundo y de

las empresas privadas del mbito nacional, para, seguidamente, plantear una

propuesta de implementacin de un modelo de gestin que posibilite el desarrollo

y la sostenibilidad de estas empresas estatales, de modo que estn en capacidad de

brindar un ptimo servicio que contribuya al crecimiento del pas.

1.2 Pregunta de investigacin

La pregunta de investigacin que se plantea en este trabajo es: Qu modelo

de gestin se debe aplicar en las empresas distribuidoras elctricas estatales para

que mejoren el servicio prestado, tengan capacidad para crecer, amplen la

cobertura del servicio y se sostengan en el tiempo?

1.3 Objetivos de la investigacin

En este acpite se analizarn los objetivos generales y los objetivos

especficos que servirn de guas del estudio.1.3.1 Objetivo general

La tesis tiene como objetivo general proponer un modelo de gestin para las

empresas distribuidoras estatales que permita su desarrollo y su sostenibilidad en

el tiempo.


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4

1.3.2 Objetivos especficos

Los objetivos especficos de esta investigacin son los siguientes: a) analizar

y evaluar el sector elctrico en el Per; (b) identificar las prcticas ms apropiadas

de los mejores modelos de distribuidoras del mundo; (c) analizar, evaluar y

comparar la gestin de las empresas privadas y las empresas pblicas en el Per;

(d) calcular el valor actual y el valor potencial de las distribuidoras estatales; y, (e)

proponer un nuevo modelo de gestin para las distribuidoras estatales.

1.4 Justificacin de la investigacin

La infraestructura elctrica y los servicios prestados por las empresas del

sector son dos de los pilares que sustentan el crecimiento econmico de una

sociedad. Para que las empresas distribuidoras estatales peruanas estn en

capacidad de cumplir esta funcin se debe analizar su situacin actual e identificar

sus posibilidades de reestructuracin. Con esta informacin se podr proponer una

serie de planes y acciones estratgicas para hacer que estas empresas sean

competitivas. El concepto de creacin de valor en la empresa ayudar a reconocer

estas oportunidades para generar beneficios y avanzar por el camino de la

sostenibilidad.

1.5 Viabilidad de la investigacin

La investigacin es viable porque se toma como base el anlisis y laevaluacin de la gestin de empresas nacionales y mundiales que son ejemplos de

un buen manejo y sostenibilidad en el negocio. Existe data estadstica, informes y

estudios disponibles en entidades del sector elctrico y en las propias empresas.


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5

1.6 Limitaciones de la investigacin

No obstante lo recin dicho, esta investigacin est limitada por las normas

legales y polticas que rigen el desarrollo de las empresas distribuidoras estatales,

de manera que se ha centrado el anlisis de ellas tal como funcionan actualmente,

para identificar reas deficientes y proponer acciones de mejora desde la

perspectiva de la creacin de valor para el accionista. No se discute ni se realiza

propuesta alguna sobre el tema de la propiedad de las empresas.

1.7 Metodologa

Usando la tipologa presentada por Hernndez, Fernndez y Baptista (2003),

la presente investigacin es, por su enfoque, de tipo cualitativo-descriptivo, pues

se llevan a cabo observaciones directas en el campo, se recolecta informacin sin

medicin numrica y se realizan descripciones de la realidad encontrada. Para este

trabajo de investigacin se describen situaciones y eventos que ocurren en las

empresas distribuidoras estudiadas, tanto nacionales como internacionales, y se

plantean a partir de ellos propuestas para optimizar la gestin empresarial de las

distribuidoras estatales.

La informacin recolectada procede de fuentes secundarias: textos

acadmicos de la biblioteca de CENTRUM; documentos electrnicos de las

pginas web de las entidades involucradas, como la Direccin General deElectricidad del Ministerio de Energa y Minas (DGE-MINEM), el FONAFE, el

Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera (OSINERGMIN) y

las empresas estudiadas. Asimismo, se tuvo acceso a informacin financiera de las

empresas en la pgina web de la Comisin Nacional Supervisora de Empresas y


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6

Valores (CONASEV). Tambin se realizaron visitas a las bibliotecas del MINEM

y OSINERGMIN, donde se pudo revisar diversos documentos e informes.

1.8 Contenido de la tesis

La investigacin est compuesta por ocho captulos. Esta introduccin, que

es el primero, contiene los antecedentes, el problema por investigar, los objetivos,

la justificacin, la viabilidad, las limitaciones de la investigacin y la metodologa

empleada para resolver el problema, as como su contenido.

En el captulo II, Marco conceptual, se exponen las ideas sobre las que se

apoya la investigacin: gestin basada en la creacin de valor para el accionista,

cuya herramienta es el hexgono de reestructuracin, y buen gobierno corporativo

de las empresas para una ptima gestin.

El captulo III, El sector elctrico en el Per, describe la situacin del sector

en el pas y su trayectoria.

En el IV, que lleva por ttulo Empresas distribuidoras en Colombia, Brasil,

Espaa y Estados Unidos, se da cuenta de la forma como se gestionan las

empresas distribuidoras exitosas en estos pases, y se identifican sus mejores

prcticas.

El V Distribuidoras nacionales: Edelnor, Luz del Sur y Distriluz analiza

la situacin actual, la gestin y los resultados obtenidos por estas empresas, y enl se hace una distincin entre empresas privadas y empresas estatales.

El VI, Anlisis Cuantitativo en la Creacin de valor en las empresas

distribuidoras estatales, est enfocado, primero, en el clculo cuantitativo del

valor actual real de las empresas estatales seleccionadas y, luego, en su valor

potencial a partir de un conjunto de acciones orientadas a crear valor: mejoras


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7

internas, mejoras externas, oportunidades de crecimiento y oportunidades de

aumentar valor utilizando la ingeniera financiera. Los generadores de valor que

sustentan estas acciones han sido identificados a partir de las oportunidades de

mejora de las empresas estatales investigadas y del anlisis de las mejores

prcticas de las empresas nacionales privadas y extranjeras estudiadas.

El captulo VII, Propuesta de modelo de gestin, describe y explica el

conjunto de acciones y cambios propuestos para que las empresas distribuidoras

estatales logren los resultados que se indican en el captulo anterior.

Por ltimo, en el captulo VIII se formulan las conclusiones y

recomendaciones que se desprenden de la investigacin.


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CAPITULO II: MARCO CONCEPTUALEn este captulo se describen los conceptos de modelo de negocio, gestin

basada en la creacin de valor y prcticas de buen gobierno corporativo que se

aplican hoy en empresas exitosas, y que sirven de base y sustento para la

propuesta de modelo de gestin para las empresas distribuidoras elctricas

estatales del Per.

2.1 Modelo de negocio

Magretta (2002) indic que un buen modelo de negocio sigue siendo

esencial para el xito de la organizacin, ya sea que se trate de una nueva empresa

o de una organizacin ya establecida.

Modelo de negocio es aquel que centra la atencin en cmo todos los

elementos del sistema encajan para un trabajo conjunto. Al mismo tiempo, puede

convertirse en un punto de partida distinto en el diseo de un nuevo producto, o

activar un proceso de innovacin para hacerlo mejor, vender o distribuir un

producto o servicio ya utilizado.

La creacin de un modelo de negocio es, entonces, muy similar a la escritura

de una nueva historia. En algn nivel, todas las nuevas historias son variaciones

de antiguas historias, la reelaboracin de temas universales que subyacen a todas

las experiencias humanas. Del mismo modo, todos los nuevos modelos de negocioson las variaciones en la cadena de valor genrico que subyace a todas las

empresas. (Magretta, 2002).


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2.2 Gestin basada en el valor

La gestin basada en el valor es uno de los pilares del modelo propuesto, y

se centra bsicamente en la creacin para el accionista de un valor que satisfaga o

supere sus expectativas de beneficios.

Rappaport (2006) seal que cuando se crea valor no solo se beneficia a los

accionistas, sino tambin a las otras partes involucradas. Cuando esto no ocurre,

estas ltimas y aquellos se resienten, de modo que deben colaborar activamente en

la tarea comn de creacin de valor. Las otras partes involucradas son los clientes,

los empleados, los proveedores y la sociedad.

Martin y Petty (2000) pusieron nfasis en la idea de continuidad, porque el

valor se va creando con el paso del tiempo como resultado de un ciclo

ininterrumpido de decisiones estratgicas y operativas. Adems, para mantener el

ciclo de creacin de riqueza se debe evaluar el rendimiento de los directivos y

recompensarlos utilizando indicadores relacionados con la creacin de valor para

el accionista.

Knight (2002) seal que la administracin en funcin del valor es el nexo

entra la estrategia y los resultados financieros, y requiere de una actitud mental en

la forma en que se toman decisiones, pues representa la meta de la compaa. El

mismo autor indica que la administracin en funcin del valor se puede dividir encinco categoras: meta, estrategia, criterios, procesos y decisiones, ya que una

meta requiere de una estrategia que permita alcanzarla; los criterios caracterizan el

avance de la estrategia, y los procesos de gestin se utilizan para tomar decisiones

adecuadas.


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Figura 1. El valor para el accionista se puede crear, o destruir, en cada nivel detoma de decisiones de la compaaNota: De J. Knight (2002).

Para Copeland, Koller y Murrin (2004), el proceso de orientacin hacia el

valor implica una reestructuracin del valor inmovilizado en la empresa y el

establecimiento de prioridades para su creacin. Destacaron la herramienta del

hexgono de reestructuracin, que implica la comprensin profunda del valor

actual de mercado de la empresa para, despus, determinar el valor real y el valor

potencial de los negocios una vez introducidas las mejoras internas, el valor

externo de venta de los negocios, las oportunidades de crecimiento y las

oportunidades de aumentar valor utilizando la ingeniera financiera.

Kluyver (2001) explic que el primer paso implica comparar la valuacin

del mercado en el momento con una evaluacin objetiva del valor de la compaa

generado con su estrategia corporativa actual. Luego de esta valuacin general de

la compaa es posible deducir las mejoras estratgicas y operativas en la cartera


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11

actual, que pueden estar orientadas al nivel de unidades de negocio o al nivel

corporativo. El cuarto y ltimo paso incluye la reingeniera financiera de la cartera

corporativa reconfigurada.

Figura 2. Hexgono de reestructuracinNota: De Copeland, T., Koller, T. & Murrin, J. (2004).

Copeland et al. (2004) establecieron que la gestin del valor se despliega en

tres amplias etapas: (a) estimar la creacin de valor dentro de la empresa e

identificar las oportunidades de reestructuracin; (b) actuar en funcin de las

oportunidades detectadas como desinversiones, adquisiciones o reorganizacin de

la empresa; y, (c) inculcar la filosofa de creacin de valor a todos los integrantes

de la organizacin.


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Los mismos autores mencionaron que el proceso de crecimiento basado en

la filosofa de creacin de valor implica que hay seis reas en las que la empresa

tiene que actuar para reforzar tal enfoque:

1. Combinar una aspiracin llena de inspiracin, con objetivos

cuantitativos exigentes que permitan generar valor.

2. Gestionar la cartera de negocios para producir el mximo valor.

3. El diseo y la cultura organizativos deben reforzar el propsito de

generacin de valor.

4. Definir los generadores de valor clave de cada uno de los negocios.

5. Gestionar y controlar los rendimientos de las unidades de negocio.

6. Encontrar formas de motivar a los directivos y a los empleados para que

trabajen en la generacin de valor mediante remuneracin,

compensaciones financieras y otros incentivos.

En la misma publicacin, los autores recin citados sealaron cuatro factores

de xito que distinguen a las empresas que han tenido xito al establecer procesos

de creacin de valor: (a) compromiso explcito y visible de la direccin; (b)

amplia participacin en todos los niveles para identificar los generadores de valor;

(c) vinculacin de todas estas iniciativas con los procesos existentes; y, (d)

enfoque pragmtico orientado a la accin.Este ltimo punto es muy importante, ya que si no tiene una decidida

orientacin a la accin en todos los niveles de la organizacin, las formulaciones

estratgicas, los objetivos y procesos de creacin de valor se tornarn irrelevantes.


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Figura 3.reas de actividad para hacer que se genere valorNota: De Copeland, Koller, & Murrin, (2004).

Bossidy y Charan (2002) sealaron que la ejecucin es el elemento ms

importante para una organizacin, pues es la disciplina que vincula aspiraciones

con resultados. Se trata de un proceso sistemtico de cuestionamiento de la

estrategia, y se debe aplicar a los tres ejes del desempeo (personas, estrategia y

operaciones). La ejecucin debe ser un elemento bsico en la cultura de la

compaa y ha de estar ligada al sistema de recompensa. Adems, mencionan que

los procesos centrales (estrategia, operaciones y recursos humanos) se apoyan en

tres bloques de construccin:

1. Lderes con el comportamiento adecuado, que conocen el negocio y a su

gente, que ejecutan bien sus funciones y se centran en prioridades

especficas, que crean el mecanismo de seguimiento y aseguran que se


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ejecutarn bien las cosas correctas y se recompensar a sus subordinados

cuando alcancen resultados especficos.

2. Una cultura que recompense la ejecucin, vinculando la recompensa al

desempeo, creando mecanismos sociales operativos (reuniones,

presentaciones, comunicaciones), indicndoles claramente los resultados

que se buscan y deliberando acerca de cmo conseguirlos.

3. Un sistema para seleccionar y colocar a las personas adecuadas en los

cargos correctos, valorando en los candidatos sobre todo el entusiasmo,

la energa para ejecutar el trabajo y la forma de comunicarse.

Sealaron Bossidy y Charan (2002) que, de los tres procesos de ejecucin,

los de personas son los ms importantes, porque es el recurso humano de la

empresa el que maneja el cambio, toma decisiones y lleva adelante el negocio.

Todo proceso humano debe: (a) vincular a las personas a la estrategia y a las

operaciones; (b) desarrollar la lnea de liderazgo; y, (c) vincular los recursos

humanos a los resultados del negocio.

Respecto de los procesos de estrategia, los mismos autores sostienen que

esta debe venir del intelecto de las personas que comprenden los mercados, sus

recursos, sus fortalezas y debilidades. Todo plan estratgico slido debe

concentrarse en: (a) conocimiento del ambiente externo; (b) comprensin de losclientes y de los mercados actuales; (c) forma de hacer crecer el negocio y

posibles obstculos; (d) identificacin de la competencia; (e) ejecucin de la

estrategia; (d) determinacin de los hitos importantes en la ejecucin de su plan;

(f) equilibrio entre el corto y el largo plazo; (g) asuntos crticos que enfrenta el

negocio; y, (h) garanta de un modelo sustentable.


28/178

15

Segn ellos, los procesos operativos se concentran en asuntos especficos de

operacin y ejecucin a corto plazo. Mientras los procesos de la estrategia

determinan hacia dnde va una empresa y el proceso humano define quin la lleva

en esa direccin, el plan operativo provee el rumbo para estas personas.

Lpez (2000) anot que una direccin orientada a la creacin de valor

econmico no se reduce a un ejercicio intelectual o de toma de conciencia, ni a un

desarrollo acadmico sobre modelos ms o menos completos de valoracin; por el

contrario, una vez que se ha entendido qu es y qu no es valor econmico, el

objetivo fundamental es orientar la accin directiva hacia la generacin de valor

por toda la organizacin, y esto solo se logra por medio de un cambio cultural que

es preciso dirigir y controlar.

Morgan, Levitt & Malek (2007) tambin sealaron que se debe saber dirigir

los recursos (tiempo, dinero, equipos y atencin) al conjunto de proyectos y

programas ms exitosos, estableciendo un sistema de carteras, reduciendo el

nmero de proyectos que estn en sintona con la estrategia, jerarquizndolos, y

con una disposicin a remodelar con regularidad la cartera de proyectos, ya que

las circunstancias cambian.

2.3 Generador de valor

De acuerdo con Copeland et al. (2004), cuando una empresa toma ladecisin de hacer que se cree valor, necesita comprender qu elementos de sus

actividades diarias y cules de sus decisiones de inversin tienen ms impacto en

el valor. Definieron generador de valor como [] una variable de rendimiento

que tiene impacto en los resultados de un negocio (2004: 133). Estos generadores


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16

de valor se relacionan con un indicador de rendimiento que permite analizar los

resultados obtenidos segn los objetivos vinculados a los generadores de valor.

Sealaron los mismos autores que al identificar correctamente estos

generadores: (a) pueden ayudar tanto a los directivos como al personal a entender

cmo se crea y se maximiza valor en el negocio; (b) pueden contribuir a que se d

prioridad a estos generadores de valor, fijando as dnde asignar recursos y dnde

quitarlos; y, (c) pueden lograr que se unan los directivos y empleados en funcin

de las mximas prioridades.

2.4 La prctica del buen gobierno corporativo

CAF (2005) defini gobierno corporativo como [] el sistema por el cual

una empresa es dirigida y controlada en el desarrollo de sus actividades

econmicas, y se enfoca en las responsabilidades y derechos de cada miembro de

las organizaciones y en las reglas que se debe seguir para la toma de decisiones.

Adems, menciona que una adecuada prctica de gobierno corporativo en las

empresas influye en el clima de los negocios de un pas, ya que tanto los

inversionistas como las entidades financieras del exterior estn dispuestos a

proporcionarles recursos, lo que propicia su crecimiento.

Se mencion tambin en CAF (2005) que el gobierno corporativo es el

conjunto de prcticas que dirigen las relaciones entre los participantes de unaempresa, y que cuando esta denota un alto estndar de buen gobierno corporativo

es percibida como una empresa ms confiable.

Un informe del Banco Mundial (2006) seal que el gobierno corporativo se

refiere a las estructuras y procesos para la conduccin y control de las empresas, y

que tiene que ver con las relaciones entre la gerencia, el directorio, los accionistas


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17

mayoritarios y minoritarios y las otras partes interesadas. El adecuado gobierno

corporativo contribuye al desarrollo econmico sostenido del pas, al mejorar el

desempeo de las empresas e incrementar su acceso a capitales externos.

Se mencion en el mismo informe del Banco Mundial que un buen gobierno

corporativo conduce a una mayor transparencia en los flujos de ingresos, y a

directorios y gerencias que ejercen de mejor forma su responsabilidad de rendir

cuentas. Un buen gobierno corporativo tambin contribuye directamente al

desarrollo de estrategias laborales sostenibles, en la medida en que las empresas

mejor gerenciadas expanden sus operaciones y mejoran su rentabilidad.

En los Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas de

CONASEV (2002) se seal que el marco de gobierno de las empresas debe:

1. Proteger el derecho bsico de los accionistas.

2. Asegurar un trato equitativo para todos los accionistas, incluidos los

minoristas y extranjeros.

3. Reconocer los derechos de los grupos de inters estipulados por ley,

como trabajadores, proveedores y acreedores.

4. Garantizar que se presente la informacin de manera precisa y de modo

regular acerca de todas las cuestiones referentes a la sociedad, incluidos

los resultados, la situacin financiera, la propiedad y el gobierno

corporativo.

5. Asegurar el cumplimiento de las directrices estratgicas de la compaa,

un control eficaz del directorio y la responsabilidad de este hacia la

empresa y sus accionistas.


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18

CAPITULO III: EL SECTOR ELECTRICO EN EL PER

El sector elctrico peruano comprende tres actividades: generacin,

transmisin y distribucin de energa elctrica, que pueden ser desarrolladas por

empresas privadas o estatales bajo el rgimen de concesiones otorgadas por

el Estado.

El marco legal vigente del sector contempla un rgimen de libertad de

precios en las transacciones que pueden efectuarse en condiciones de competencia

y un rgimen de precios regulados en los casos de suministros en los que no se

dan estas condiciones.

La reforma del sector, iniciada con la promulgacin de la Ley de

Concesiones Elctricas (LCE) en 1992, tuvo como principal objetivo la

promocin de la competencia y la inversin privada, y propici el mejoramiento y

la ampliacin del servicio elctrico en el pas. A fines de 2007, pasados 15 aos

de vigencia de la LCE, se haban logrado importantes avances en materia de

eficiencia y cobertura del servicio.

Debido al crecimiento econmico de los ltimos aos, la demanda de

energa tambin se ha incrementado, mientras la oferta ha crecido a un ritmo

menor. De mantenerse esta situacin, habr en el futuro dificultades para atender

esta creciente demanda. El Per cuenta con importantes recursos para desarrollarproyectos energticos, pero se requieren estrategias y polticas adecuadas para

promover las inversiones para su explotacin.

3.1 Antecedentes

Desde sus inicios, el sector elctrico en el Per se desarroll por iniciativa

privada, con empresas que servan exclusivamente a las zonas ms pobladas y


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19

descuidaban las menos pobladas. Se dieron cambios sucesivos en el marco

normativo, as como en la propiedad y en la forma de gestin de las empresas del

sector. Y aun cuando se han logrado avances importantes en la prestacin del

servicio, queda todava mucho por hacer.

3.1.1El sector antes de la dcada de 1980

Antes de la dcada de 1970 la industria elctrica en el Per fue desarrollada

principalmente por el sector privado, constituido por empresas nacionales y

extranjeras (sobre todo suizas, inglesas y estadounidenses). Se abasteca

nicamente al 15% de la poblacin, ya que solo quienes vivan en las grandes

ciudades reciban el servicio de estas compaas, a las que se otorg una

concesin temporal.

Ya en el Gobierno de las Fuerzas Armadas, en 1969 se fortaleci el rol del

Estado con una serie de reformas estructurales, y as el sector energtico fue

convertido en el principal impulsor de la inversin pblica (Bonifaz, 2001).

En 1972 el Estado nacionaliz la industria elctrica y cre ELECTROPER,

empresa que actu como holding al integrar la generacin, transmisin,

distribucin y venta de energa elctrica. Se cre la Direccin General de

Electricidad (DGE) del Ministerio de Energa y Minas (MINEM) como ente

encargado de dirigir, promover, controlar y fiscalizar las actividades del serviciode electricidad (Bonifaz, 2001).

En el periodo del Gobierno Militar (1968-1980) y hasta comienzos de la

dcada de 1980 se ejecutaron inversiones importantes en proyectos hidroelctricos

y trmicos. La obra ms destacada de esa poca fue la construccin de la central

hidroelctrica del Mantaro, cuya primera etapa entr en operacin en 1973. En la


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20

actualidad, junto con la central hidroelctrica de Restitucin, concluida en 1985,

conforman el Complejo Hidroelctrico del Mantaro, que cuenta con una potencia

instalada de 1000 MW y es el centro de produccin de energa ms grande del

Per (Tomecich, 2006).

3.1.2El sector en la dcada de 1980

En 1981, cuando exista un sistema tarifario basado en costos contables, se

introdujeron criterios de equidad que impidieron un adecuado manejo de los

recursos y que dieron lugar, luego, a una serie de problemas debido al Decreto

Legislativo 163, de junio de 1981, en el que se estableci un impuesto al consumo

de electricidad (25%) y al consumo de agua (5%) destinado a recaudar fondos

para el desarrollo de obras en zonas que carecan de esos servicios (Dammert,

Gallardo & Garca, 2005).

La crisis de la deuda, iniciada en 1982, impidi contar con financiamiento

para desarrollar nuevos proyectos. En mayo de ese ao se promulg la Ley 23406,

Ley General de Electricidad, que defini el servicio pblico de electricidad como

el suministro de energa destinada total o parcialmente al abastecimiento regular

para uso colectivo, siempre que la potencia contratada por usuario no superase los

2000 kW. Mediante esta ley se reservaron para el Estado las actividades relativas

al servicio pblico de electricidad, como la generacin, transmisin y distribucin,y se orden que la prestacin del servicio quedase a cargo de las empresas

regionales, mientras a ELECTROPER se le confiri la responsabilidad de la

gestin empresarial actuando como empresa matriz de estas empresas regionales.

Las empresas regionales se constituyeron como personas jurdicas de

derecho privado, y el MINEM otorg reas geogrficas a cada una, de tal manera


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22

Rural. Se cre as un subsidio de quienes contaban con suministro hacia aquellos

que carecan del servicio.

El uso inadecuado del Fondo de Compensacin y el creciente control

poltico contribuyeron a la distorsin de precios e impidieron fijar tarifas de

acuerdo con los costos y dar seales a los consumidores sobre el costo de proveer

el servicio en cada localidad, ya que las tarifas se basaban en precios promedio

para el conjunto de empresas de servicio pblico. Adems, la sostenibilidad

financiera de las empresas tambin se deterior por un esquema desordenado de

subsidios entre ellas. Como consecuencia, ELECTROLIMA, la empresa que

prestaba servicio en la capital del Per, result la ms perjudicada, debido a que

recaudaba cerca del 80% de los recursos del sector y tena que financiar a las

empresas regionales. A inicios del decenio de 1990 la actividad elctrica en el

Per mostraba un evidente deterioro como resultado de la escasa inversin en

infraestructura debido a los problemas fiscales, a que las tarifas no cubran los

costos de produccin, a las limitadas inversiones en mantenimiento y a la

destruccin sistemtica de infraestructura por el terrorismo, especialmente la

transmisin. (Dammert et al., 2005).

La influencia poltica en el sector se vio reflejada en el nmero de

empleados, que era excesivo y creciente. En 1986 trabajaban en las seisprincipales empresas del sector elctrico, incluyendo a ELECTROLIMA, 7,954

empleados, cifra que se increment a 10,447 en 1988 y a casi 15,000 en 1990.

Comparada con la actual, esta cantidad resulta ms que excesiva: hoy, el nmero

de empleados en planilla es cercano a los 6,000, y se estima otro tanto por

servicios de terceros, en tanto que el sector ha crecido a cerca del doble en


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23

indicadores como consumo de energa respecto de inicios de la dcada de 1990

(Dammert et al., 2005).

3.2 La reforma del sector

La crtica situacin del sector elctrico peruano no era ajena a la

problemtica de sectores similares en la regin. Su reforma fue parte del conjunto

de reformas que se iniciaron en el pas a principios de los aos 1990 con el fin de

buscar una solucin al estancamiento econmico mediante la adopcin de un

nuevo paradigma que propiciaba en el sector elctrico la participacin de

empresarios privados y limitaba la actuacin del Estado a la definicin de

polticas y a la regulacin (Milln, 2006).

3.2.1La Ley de Concesiones Elctricas (DL 25844)

En diciembre de 1992 se promulg la Ley de Concesiones Elctricas (LCE),

Decreto Ley 25844, que contempl una serie de reformas estructurales con el

objetivo de modernizar el sector. Bajo este nuevo esquema, el sector privado tom

un rol preponderante, cambiando as el paradigma del Estado empresario por el

de Estado regulador.

Los dos pilares fundamentales del proceso de reformas fueron: (a) la

privatizacin, indispensable para el ingreso del sector privado; y, (b) el

establecimiento de un esquema tarifario adecuado, que diera seales apropiadaspara la asignacin de recursos (Banco Wiese Sudameris, 2003).

La LCE estableci la desintegracin vertical del sector en tres actividades:

generacin, transmisin y distribucin (ver Figura 4), esquemas tarifarios para

cada actividad, y seal las responsabilidades de las empresas concesionarias,

orientndolas hacia la competencia y la eficiencia.


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24

Generacin Transmisin Distribucin Comercializacin

Figura 4.

Diagrama del proceso de suministro de electricidad

La LCE define el servicio pblico de electricidad como el suministro regular

de energa, sujeto a regulacin de precios, y comprende a los usuarios que

contratan potencias menores de 1 MW. Aquellos que toman potencias iguales o

mayores de esta cantidad se denominan clientes libres y no estn sujetos a

regulacin de precios. Las actividades pueden ser desarrolladas por empresas

privadas o estatales, mediante el sistema de concesiones otorgadas por la DGE:

a. Generacin

Se desarrolla en un mercado de libre competencia, en el que se

comercializan bloques de energa desde las barras de salida de la subestacin base.

Proviene principalmente de dos fuentes: hidrulica (cadas de las aguas de los

ros) y trmica (obtenida de la combustin de combustibles como gas natural,

petrleo o carbn). Existen tambin otras fuentes como la solar y la elica, pero su

desarrollo es todava incipiente en el pas.

b. Transmisin

El transporte de energa desde las generadoras a los clientes libres y a las

concesionarias de distribucin se realiza a travs de lneas de alta tensin y

subestaciones de transformacin. Las lneas existentes en 60 kV, 138 kV y 220


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25

kV constituyen el Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN) y abarcan

casi la totalidad de los departamentos a excepcin de Loreto, Madre de Dios, San

Martn y Amazonas (ver Figura 5). Ahora se estn desarrollando los proyectos de

interconexin con los sistemas de los tres ltimos departamentos, con lo cual

solamente el sistema elctrico de la ciudad de Iquitos, en Loreto, quedar como

sistema aislado.


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Figura 5.Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN)Nota: De Sector Elctrico Peruano por Red de Energa del Per (REP). Recuperado el 20 de octubre de 2008del sitio web de REP: .


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c. Distribucin

La distribucin de energa elctrica se realiza en una zona exclusiva y en

condiciones de monopolio natural, mediante redes de distribucin de media y baja

tensin, que pueden ser areas o subterrneas. Los distribuidores estn obligados a

prestar servicio a quienes lo requieran en su zona de concesin, en un plazo

mximo de un ao, y a tener contratos de compra de energa con generadoras con

una vigencia mnima por los dos aos siguientes.

La LCE tambin establece que la comercializacin, en un marco de libre

competencia, puede ser realizada por generadores y comercializadores, mientras

que la transmisin y la distribucin son actividades reguladas. En el sistema

peruano actual, que todava no ha logrado avances en el incremento de

participantes en el mercado libre (disminuir la potencia de libre contratacin), los

distribuidores operan las redes de distribucin y comercializan la energa elctrica.

3.2.2 Estructura del sector

Existen en el sector cinco actores: (a) los usuarios o clientes; (b) las

empresas elctricas; (c) el Comit de Operacin Econmica del Sistema (COES);

(d) el Estado, representado por el Ministerio de Energa y Minas a travs de la

DGE; y, (e) el sistema supervisor, representado por el OSINERGMIN, que

incluye a la Gerencia Adjunta de Regulacin de OSINERGMIN (GART) y alInstituto de Defensa de la Libre Competencia y la Propiedad Intelectual

(INDECOPI). En la Tabla 1 se indica las funciones de cada entidad.

El COES es un organismo tcnico integrado por las empresas de generacin,

transmisin, distribucin y usuarios libres del SEIN. Coordina la operacin del

sistema, optimizando la utilizacin de los recursos energticos para atender la


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demanda de electricidad al mnimo costo y cumpliendo con los requerimientos de

seguridad y calidad. Para asegurar el abastecimiento, coordina y aprueba el

programa de mantenimiento del equipamiento del SEIN.

Tabla 1

Funciones de diferentes entidades estatales en el sector elctrico

Nota: De LCE, Reglamento y sus modificatorias.

3.2.3 El proceso de privatizacin

En 1991, con la promulgacin del Decreto Legislativo 757, Ley Marco para

el Crecimiento de la Inversin Privada, el Gobierno inici el proceso de

privatizacin de las empresas elctricas. Se constituyeron dos instancias para

ejecutar este proceso: (a) la Comisin de la Promocin de la Inversin Privada

(COPRI); y, (b) los Comits Especiales de Privatizacin (CEPRI), que se

ocuparon de la privatizacin de empresas estatales especficas. En mayo de 1992

se constituyeron los Comits Especiales de Privatizacin de ELECTROLIMA y

de ELECTROPER. En el periodo 1994-1995 se privatizaron las primeras

empresas estatales, obtenindose la cifra de 1,985 millones de dlares por todo


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29

concepto, y con compromisos de inversin de EDEGEL, EGENOR y

ETEVENSA por 244 millones de dlares (Campodnico, 1999).

En diciembre de 1998 el Estado vendi el 30% de las acciones de las

empresas distribuidoras ELECTRO NOROESTE S.A., ELECTRO NORTE S.A.,

ELECTRO NORTE MEDIO S.A. y ELECTRO CENTRO S.A., a favor del grupo

peruano JORBSA. Para facilitar la gestin privada de estas empresas, con las

acciones ofrecidas en primera opcin a JORBSA se constituy un fideicomiso en

la Corporacin Financiera de Desarrollo (COFIDE). Pasados los dos aos,

JORBSA no hizo uso de su opcin de compra y, mediante un convenio de

transaccin extrajudicial con el Fondo de Financiamiento de la Actividad

Empresarial del Estado (FONAFE), las acciones vendidas fueron devueltas al

Estado. Por ltimo, en septiembre de 2002 se firm el contrato que entreg en

concesin por treinta aos las instalaciones de las empresas transmisoras

ETECEN y ETESUR a la Sociedad Concesionaria Red de Energa del Per, cuyo

principal accionista es la empresa estatal de Colombia Interconexin Elctrica

S.A. (ISA). ISA ofreci un monto de 261 millones de dlares por el derecho de

concesin que tuvo un precio base de 250 millones de dlares, y constituy la

empresa Red Elctrica del Per (REP) (Dammert et al., 2005).

3.2.4

Inversiones en el sectorDe acuerdo con estadsticas del MINEM (DGE, 2008a), la inversin

ejecutada en el periodo 1995-2007 en el sector elctrico peruano fue de 2,634

millones de dlares. De ellos, 1,226 millones se destinaron a la generacin, 243 a

la transmisin, 854 a la distribucin y 312 a electrificacin rural. La inversin

extranjera fue de 1,534 millones de dlares.


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31

Evolucin de la Oferta 1995-2007

5,266.44,891.6

4,619.84,493.84,517.7

2,861.1

2,618.6

3,517.8 3,686.3

4,029.7

4,501.44,418.8 4,491.8

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

MW

Figura 7.Evolucin de la oferta de energaNota: De Evolucin de indicadores del mercado elctrico 1995-2007. Recuperado el 28 de agosto de 2008 del

sitio web del MINEM: .

3.3 El mercado elctrico

Est compuesto por el mercado libre y el mercado regulado. La normativa

define como usuarios libres a aquellos no sujetos a regulacin de precios por la

energa o potencia que consumen, y con potencia contratada igual o mayor de 1

MW. En el mercado libre se denomina grandes usuarios a quienes contratan

potencias iguales o mayores de 10 MW. Los usuarios que contratan potencias

menores de 1 MW estn sujetos a regulacin de precios y comprendidos en el

servicio pblico de electricidad.

En 2007 la venta de energa total fue de 24,621 GW/h; el 46% se distribuy

al mercado libre y el restante 54% al regulado. Los grandes usuarios, categora

compuesta principalmente por las empresas mineras, consumieron el 65% de la

energa vendida en el mercado libre (DGE, 2008b).

3.3.1Oferta y demanda

En el Per, la oferta se concentra en dos fuentes de generacin: la hidrulica

(49% de la potencia efectiva) y la trmica (51% del total). En los meses de lluvia
http://www.minem.gob.pe/archivos/dge/estadisticas/evoluci%C3%B2n_2006_2007.pdfhttp://www.minem.gob.pe/archivos/dge/estadisticas/evoluci%C3%B2n_2006_2007.pdf


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32

(diciembre-abril) la generacin de energa hidrulica llega a ser hasta 90% d

total, y en el resto del ao se reduce a 60%. La potencia efectiva (ofer

generacin) debe incrementarse en 500 MW al ao para asegurar un

abastecimiento sostenido de la demanda de energa con un margen de reserva

adecuado. Ahora esa potencia es de 6,300 MW, y el margen de reserva inferior a

25%, en condiciones climticas normales; en temporada seca el margen se redu

a menos de 10% (ver Figura 8). En pases con riesgo hdrico como el Per, el

el

ta de

ce

margen de reserva no debera ser menor de 40% (Banco Continental, 2008).

Figura 8. Reserva de potencia en periodo hmedo y periodo secoNota: De Informe subsector energa agosto 2008. Recuperado el 28 de agosto de 2008 del sitio web delMINEM: .


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33

La energa producida por las generadoras es demandada por los clientes

libres (directamente a los generadores o a travs de los distribuidores) y por los

usuarios del servicio pblico de electricidad (mercado regulado). El 86% de la

demanda corresponde al SEIN, y el 14% restante a los sistemas aislados y a los

autoproductores (usuarios que producen su propia energa). La evolucin de la

oferta y la mxima demanda del SEIN en el periodo 2001-2007, as como la

reduccin progresiva del margen de reserva, se muestran en la Figura 9.

Evoluc in Oferta Vs Demanda

4,418.8 4,491.8 4,517.7 4,493.84,619.8

4,891.6 5,266.4

3,9663,580

3,3053,1312,9652,908

2,792

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

MW

Potencia Efectiva

Mxima Demanda

Evoluci n de la Reserva del SEIN

33%37%40%44%

52%54%58%

23%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Hmedo

2008

Seco

% de Reserva

Figura 9. Evolucin de la oferta-demanda y el margen de reserva 2001-2007Nota: De Evolucin de indicadores del mercado elctrico 1995-2007. Recuperado el 28 de agosto de 2008 delsitio web del MINEM: .


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34

La estructura de costos de una generadora es variable y depende del tipo de

fuente utilizado. Una central hidroelctrica implica una inversin mucho mayor

que una central trmica, aunque tiene un costo marginal menor. Una central

hidroelctrica de 100 MW requiere aproximadamente 120 millones de dlares, y

para construir una central trmica de igual potencia se necesitan 55 millones de

dlares. El costo variable de una hidroelctrica es prcticamente nulo, a excepcin

del consumo de capital (depreciacin) y otros costos menores. El costo de

producir energa trmica depende de: (a) la tecnologa implementada; y, (b) el

combustible utilizado. En este sentido, las centrales de ciclo combinado a gas son

las ms eficientes (Banco Continental, 2008). Los costos variables de diferentes

tipos de centrales trmicas se muestran en la Figura 10.

CC: Ciclo combinado. CV: Ciclo a Vapor MD: Motor Disel. CS: Ciclo simple

Figura 10.Costo variable para generar 1 MW/ h en el PerNota: Informacin obtenida de COES y GART.

En los ltimos aos, las inversiones del sector en generacin se han

concentrado en centrales trmicas de gas natural, debido al menor costo variable y


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35

a la facilidad de contar con el gas de Camisea. Por el contrario, dadas las tarifas

actuales, la inversin en plantas hidroelctricas ha sido mnima, por el alto nivel

de inversin requerida y porque el periodo de retorno es largo. El Gobierno ha

emitido dispositivos legales para incentivar la inversin en este tipo de centrales,

en los que ha establecido: (a) un factor de descuento en las subastas y buenas pro,

frente a propuestas de centrales trmicas; (b) traslado de los costos de transmisin

a los consumidores (las hidroelctricas estn normalmente alejadas de los

consumidores y asumen los costos de transmisin, lo que resta viabilidad a los

proyectos); y, (c) un beneficio tributario de un rgimen de depreciacin acelerada

para efectos del impuesto a la renta, lo que permitir recuperar la inversin en

menor tiempo (Banco Continental, 2008).

3.3.2Mecanismo de fijacin de tarifas

Con el fin de lograr la eficiencia econmica en el sistema, la normativa

regulatoria fij reglas para crear el mercado mayorista de energa. Dammert et al.

(2005) sealan que en la actividad de generacin se permite la libre entrada de

cualquier inversionista, y que se ha diseado un sistema tarifario con principios

marginalistas. Los precios de generacin se establecen con base en el

abastecimiento de la demanda al mnimo costo, dados los costos variables

auditados de las centrales generadoras y el costo de inversin de una central depunta eficiente. Estos precios se calculan a partir de proyecciones de la demanda y

la oferta, y, junto a los cargos por transmisin principal, constituyen los precios

de barra que son usados para las tarifas mximas en las transacciones entre

generadoras y distribuidoras para el servicio pblico.


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36

El abastecimiento del mercado mayorista es centralizado por el COES, que,

como ya se indic, es la entidad encargada de minimizar el costo de

abastecimiento de la demanda. Las transacciones que se pueden realizar en el

sistema se muestran en la Figura 11.

Fuente: Oficina de Estudios Econmicos - OSINERGMIN

COESTransferencias deEnerga y Potencia

G G

ClientesLibres

ClientesLibres

ClientesRegulado

EmpresaDistribuidora

ClientesLibres

ClientesRegulado

EmpresaDistribuidora

Precio enBarra +

VAD

Precio enBarra +

VAD

Preciolibre

Preciolibre

Precio enBarra y/o

libre

Precio enBarra y/o

libre

Preciolibre

ecio libPrecio

libre

Preciolibre

Preciolibre

Preciolibre

Figura 11.Transacciones en el sector elctricoNota: De Reformas estructurales en el sector elctrico peruano. Oficina de Estudios Econmicos deOSINERGMIN. Recuperado el 28 de agosto de 2008 de:

.

Dammert et al. (2005) describen el mecanismo de fijacin de tarifas:

a. En generacin

Se basa en la minimizacin de los costos de abastecimiento, de operacin y

de inversin sobre la base de los menores costos marginales de energa y potencia.

El regulador utiliza los costos auditados de las empresas para determinar las

tarifas mximas que se fijan en mayo de cada ao.

b. En transmisin
http://www.osinerg.gob.pe/archivos/dge/estadisticas/evoluci%C3%B2n_2006_2007.pdfhttp://www.osinerg.gob.pe/archivos/dge/estadisticas/evoluci%C3%B2n_2006_2007.pdf


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37

Se reconocen los costos medios eficientes (monopolio natural), que son

pagados sobre la base de las remuneraciones generadas por el uso de costos

marginales y un cargo complementario que cubre los costos restantes. Los costos

en los que incurren los transmisores son cubiertos con el ingreso tarifario (IT) y el

peaje (Pj). El regulador tiene la potestad de no considerar inversiones ineficientes.

Los costos anuales se publican en mayo de cada ao.

c. En distribucin

El modelo tarifario impuesto se basa en el reconocimiento de costos medios

eficientes usando el concepto de competencia por comparacin, calculando cada

cuatro aos el valor nuevo de remplazo (VNR) de las instalaciones y los costos de

explotacin que conforman el valor agregado de distribucin (VAD) en media y

baja tensin. En el clculo del VAD se toma como base una empresa modelo

eficiente aplicando criterios de competencia por comparacin. La tarifa final a los

usuarios del servicio pblico, clasificados en pliegos tarifarios para cada sistema

de distribucin, comprende la tarifa de barra, el IT, el Pj y el VAD, como se puede

ver en la Figura 12.


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38

Figura 12.Esquema de determinacin de pliegos tarifarios a usuarios finalesFuente: GART-OSINERGMIN.

3.4 Crisis en el sector

El sistema elctrico peruano, con una generacin que depende sobre todo del

recurso hdrico, fue afectado por la sequa de 2004. Para evitar el

desabastecimiento del suministro, se recurri a los grupos trmicos que funcionan

con disel, lo que encareci los costos de generacin. Ese ao se produjo la

primera crisis del nuevo modelo de mercado elctrico, que tuvo antecedentes

similares en Chile, Argentina, Brasil, Colombia e incluso en California (EUA).

Los costos marginales se elevaron en ms de cinco veces en relacin con los

experimentados en aos precedentes, lo que trajo como consecuencia la renuencia

de las empresas generadoras a renovar contratos con las distribuidoras que

pagaban una tarifa regulada para atender el servicio pblico de electricidad. Este

hecho ocasion el retiro fsico del SEIN de las distribuidoras que no tenan


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contratos vigentes para la provisin de potencia y energa, situacin no

contemplada por la normatividad. Se afect as la estabilidad del suministro de

seguridad del SEIN y la situacin financiera de las generadoras, con lo que se

rompi la cadena de pagos, lo que oblig al Gobierno a promulgar el Decreto de

Urgencia 007-2004 para superar la crisis (Luyo, 2008).

Considerando que en 2004 exista en el SEIN una reserva efectiva de

capacidad del orden del 40%, la crisis fue causada por un dficit de energa y no

de capacidad, y se agudiz por el comportamiento de los grupos dominantes en el

segmento de generacin y la falta de eficacia y suficiente autoridad de los

reguladores (Luyo, 2008).

En 2008 hubo nuevamente una crisis en el sector. Durante los ltimos meses

del citado ao se present un potencial problema de racionamiento, que podra

afectar la actividad econmica. Los signos preocupantes de la actual situacin

son: (a) un crecimiento de la demanda mayor que el esperado; (b) una menor

presencia de lluvias; y, (c) la congestin en el ducto de Camisea (Banco

Continental, 2008).

A corto plazo se han dispuesto acciones para evitar restricciones; entre ellas:

(a) inducir a los grandes usuarios a reducir su consumo durante las horas-punta; y,

(b) ampliar el ducto del gas de Camisea. Al mediano plazo, el Gobierno debepromover las inversiones en generacin elctrica para incrementar el margen de

reserva. El crecimiento de la oferta de energa por generacin trmica debe ir

acompaado de un incremento de las fuentes renovables, entre las que destacan

las hidroelctricas, dado el rico potencial del pas en recursos hdricos.


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3.5 El servicio pblico de electricidad y las empresas distribuidoras

La prestacin del servicio de energa elctrica a los usuarios domsticos,

industriales y comerciales, denominados usuarios finales y comprendidos en el

servicio pblico de electricidad, est a cargo de las empresas distribuidoras,

quienes, adems de operar los sistemas de distribucin, realizan la actividad de

comercializacin contemplada en la LCE.

3.5.1Las actividades de distribucin y comercializacin

Segn Dammert et al. (2008), la actividad de distribucin representa entre el

30% y el 50% del costo de la electricidad. Si bien el transporte de energa

elctrica se realiza a travs de los sistemas de transmisin y distribucin, es este

ltimo el que est asociado con los consumidores domsticos y la mayor parte de

las industrias y comercios. Los consumidores acceden al servicio por medio de

redes de distribucin areas, sujetas a postes elctricos o acometidas subterrneas.

La distribucin se suele caracterizar como un monopolio natural debido a la

existencia de economas de escala y densidad (menor costo medio cuando se

incrementa el nmero de usuarios por kilmetro cuadrado). En muchos casos los

operadores de los sistemas de distribucin tambin realizan la funcin de atencin

al cliente, que incluye la medicin del consumo elctrico, la facturacin y la

cobranza. Por otro lado, la comercializacin minorista (ventas al consumidorfinal) es llevada a cabo por diferentes empresas que se encargan de comprar

electricidad a las generadoras, celebrar contratos con los consumidores y realizar

la medicin del consumo, facturar y cobrar. En este caso los consumidores

minoristas (comercializadores) deben pagar por separado a las empresas de

transmisin y distribucin.


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En la actividad de distribucin elctrica confluyen dos caractersticas

particulares que la hacen diferente de la de muchos otros productos o mercados.

En primer lugar, el bien que ofrece, la energa elctrica, es un bien bsico,

indispensable para el desenvolvimiento de la economa y otras actividades. En

segundo lugar, se trata de un monopolio natural. Esto ltimo, a su vez, debido a

que el producto no es almacenable, a que se requieren grandes montos de

inversin especfica para su desarrollo y, sobre todo, a que la distribucin se basa

en un sistema de redes elctricas. Esta caracterstica implica que la forma ms

eficiente de llevar a cabo la actividad sea mediante un monopolio regulado, ya que

la competencia supondra la instalacin de redes paralelas, lo que se traducira en

mayores costos de operacin que terminaran pagando los usuarios. Por esta

razn, a diferencia de otros sectores, en este las tarifas vienen determinadas por un

esquema regulado que busca replicar los resultados de una estructura de mercado

competitiva y eficiente (Banco Wiese Sudameris, 2003).

Un mercado de electricidad competitivo permite que los consumidores

reciban una variedad de ofertas entre las cuales elegir. El nmero de

comercializadores es un buen indicador de ese nivel de competencia. La LCE

contempla este mecanismo, pero no se ha desarrollado todava un mercado con

comercializadores, porque los clientes libres los que tienen esta capacidad deeleccin son solo aquellos que contratan potencias iguales o mayores de 1 MW.

En el Per, nicamente las grandes empresas tienen esta calificacin, y son

alrededor de 250.


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3.5.2Las empresas distribuidoras

Existen en el pas 22 empresas distribuidoras, que cubren igual nmero de

zonas de concesin y atienden el servicio elctrico de 95% de los clientes

regulados. Diez estn bajo el mbito del FONAFE, cuatro bajo administracin

privada y las restantes son administradas por los gobiernos u organismos locales.

A diciembre de 2007 estas empresas atendieron a 4.35 millones de usuarios, de

los cuales el 40% estn ubicados en Lima, donde operan las distribuidoras ms

grandes (Edelnor y Luz del Sur).

Como se aprecia en la Figura 13, el MINEM ha otorgado las concesiones de

distribucin principalmente en las zonas urbanas del pas, donde se concentra la

mayor demanda y el ms elevado nmero de clientes; sin embargo, en las reas

urbano-rurales y rurales que estn dentro de su mbito de influencia pero fuera de

su concesin no tienen la obligacin de ampliar las instalaciones de distribucin

para incorporar a nuevos clientes, actividad que es desarrollada por la Direccin

General de Electrificacin Rural (DIGER) del MINEM, entidad que planifica,

efecta los estudios y ejecuta las obras para la ampliacin de la frontera elctrica.


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Figura 13.Zonas de concesin de las empresas distribuidorasNota: De Concesiones de distribucin del MINEM. Recuperado el 28 de agosto de 2008 de:.


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Con el propsito de fijar las tarifas, la Resolucin Directoral 015-2004-

EM/DGE ha establecido seis sectores tpicos para los sistemas de distribucin, tal

como se muestra en la Tabla 2.

Tabla 2

Sectores tpicos

Nota: De Resolucin Directoral 015-2004-EM/DGE. Establecen sectores de distribucin tpicos para elperiodo noviembre 2004-octubre 2009 (15-4-2004) Recuperado el 28 de septiembre de 2008 del sitio web delMINEM: .

Los sistemas de distribucin distintos de Lima Norte y Lima Sur, y de

Villacur, se clasifican segn los siguientes indicadores: (a) la longitud de la red

area de media tensin por demanda mxima total del sistema; (b) la longitud de

la red de baja tensin del servicio particular por demanda total del sistema; y, (c)

el nmero de usuarios por consumo de energa anual.

Los sectores 4 y 5 corresponden a zonas rurales que se caracterizan por la

alta dispersin de las poblaciones y de las viviendas, como consecuencia de lo

cual se requieren redes de media y baja tensin extensas. Los ingresos

econmicos de los pobladores de estas zonas son bajos y, por lo tanto, lo mismoocurre con sus consumos de energa.

Con el nuevo esquema tarifario se fijaron niveles mximos de prdidas de

energa reconocidos, lo que signific un incentivo para que las empresas

mejoraran, pues niveles de prdidas por debajo de estos mximos se traducen en

ganancias, y viceversa (si sus niveles son superiores al mximo reconocido, se


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traducirn en prdidas en sus estados financieros). En la Figura 14 se muestra la

evolucin de la reduccin de las prdidas en distribucin; como se puede

observar, la eficiencia del sector ha aumentado considerablemente, pues ha pasado

de 7% en 1993 a 8.2% en 2007.

Porcentaje de Prdidas de Energa en Distribucin 1995 - 2007

19.717.0

8.28.68.48.79.19.19.7

10.411.312.4

14.5

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007*

Ao

%

Figura 14. Evolucin de las prdidas de energa en distribucin 1995-2007Nota: De Evolucin de indicadores del mercado elctrico 1995-2007. Recuperado el 28 de agosto de 2008 delsitio web del MINEM: .

Un aspecto importante en la gestin de las distribuidoras es la cobertura del

servicio en el mbito donde desarrolla sus actividades. La provisin de servicio

elctrico de una poblacin se mide mediante el ndice de electrificacin, que

relaciona la poblacin que cuenta con servicio y la poblacin total. En 2007 este

coeficiente fue de 80%. La cobertura del servicio en Lima fue de 99%. En el

interior del pas, donde operan las distribuidoras estatales, la cobertura es baja;

tales son los casos de los departamentos de Cajamarca (que tiene el ms bajo


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ndice de electrificacin en el ao 2007: 39%), Hunuco (47%) y Huancavelica

(aunque mejor de 41.7% en 2001 a 70.5% en 2007; ver Tabla 3).

Tabla 3

Coeficiente de electrificacin por departamentos 2001-2007

(En porcentaje)

Nota. De MINEM (PNER 2006-2015), Evolucin de indicadores 2005-2006.


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CAPITULO IV: EMPRESAS DISTRIBUIDORAS EN COLOMBIA, BRASIL,

ESPAA Y ESTADOS UNIDOS

Desde el punto de vista tcnico, la gestin de los diversos sistemas de

distribucin es bastante similar. Las diferencias ms saltantes entre empresas del

rubro estn determinadas por el modelo tarifario que fija estndares en materia de

calidad y seguridad de los sistemas y la tecnologa que se usar. Las redes

subterrneas brindan mayor seguridad y calidad del servicio, pero a un costo

mayor que las redes areas. Cuanto mayor redundancia en el sistema (redes en

anillo y enmalladas), mayor confiabilidad del servicio, aunque a un mayor costo.

La gestin administrativo-financiera de una empresa distribuidora desempea un

papel fundamental en la prestacin del servicio, sea cual fuere el tipo de sistema

que se utilice.

Con la finalidad de identificar las mejores prcticas de las mejores empresas

que operan en el extranjero, en este captulo se describe y evala a las empresas

distribuidoras en Colombia, Brasil, Espaa y los Estados Unidos de Amrica.

4.1 El modelo colombiano

4.1.1El sector elctrico colombiano

En el sector elctrico colombiano, las actividades de generacin, transmisin

y distribucin estn desagregadas. El sistema de transmisin es exclusivo y sepermite las actividades de generacin-comercializacin y distribucin-

comercializacin. Est prohibida la actividad generacin-distribucin.

El rgano rector del sector es el Ministerio de Energa y Minas (MEM); la

regulacin de los servicios elctricos est a cargo de la Comisin de Regulacin


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de Energa y Gas (CREG), y de la supervisin de los servicios se ocupa la

Superintendencia de Servicios Pblicos.

En el caso colombiano, el Gobierno no opt por la privatizacin; eligi ms

bien, como parte del proceso de reformas estructurales, impulsar a sus empresas a

competir con las mismas reglas que otorgaba al sector privado. Para que sus

empresas estatales de energa estuvieran en capacidad de hacerlo, se transform

profundamente su gestin administrativa y operativa, con el fin de concederles

autonoma. Se hizo una reingeniera para que manejen sus proyectos en forma

competitiva y transparente, de modo que pudieran buscar crdito gracias al mrito

de sus propios proyectos y sus flujos de caja. Se apost entonces por una gestin

empresarial, lo ms lejana posible de la poltica, para que pudieran contribuir con

impuestos, rendir cuentas y entregar utilidades (beneficios) al socio accionista, el

Estado.

Como resultado de estas reformas, Colombia cuenta hoy con varios

ejemplos de empresas estatales que, manteniendo los principios de eficiencia,

buen gobierno corporativo, racionalidad en sus inversiones y proyectos, y

eficiencia y competitividad empresarial, han contribuido significativamente al

desarrollo energtico de ese pas y de la regin, a engrosar las arcas del Estado y a

su internacionalizacin (Ros, 2007).4.1.2Empresas Pblicas de Medelln

Creada en 1995, Empresas Pblicas de Medelln (EPM) es una empresa de

Modelo de Gestion Para Las Empresas Distribuidoras Electricas Estatales

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