Modelo de negocios basado en herramientas de internet para...

UNIVERSIDAD

METROPOLITANA

UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA DE MERCADEO /GERENCIA DE EMPRESAS

MODINTE

O

Autore Tutor:

Enseñando el camino

ELO DE NEGOCIOS BASADO EN HERRAMIENTAS DE RNET PARA INTEGRAR Y MEJORAR LA CALIDAD DE COMUNICACIÓN ENTRE PROVEEDORES Y LAS RGANIZACIONES DE COMPRA DE CADENAS DE

HIPERMERCADO EN VENEZUELA

s: Víctor Hugo Luis Quintero Gian Franco Maltese Musso

Franklin Andara Caracas, Julio 2002

DERECHO DE AUTOR

Nosotros, Víctor Hugo Luis y Gian Franco Maltese, titulares de las Cédulas

de Identidad número 10.333.603 y 10.338.818, cedemos a la Universidad

Metropolitana el derecho a reproducir y difundir el presente trabajo con las

únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de

derecho de autor.

En la ciudad de Caracas, a los 10 días del mes de Junio de 2002.

Firma:__________________ Firma:__________________

AGRADECIMIENTOS

Al Ing. Franklin Andara, Tutor del presente trabajo de grado, quien a través de su

experiencia impulsó el desarrollo de la idea y apoyó su desarrollo.

A la Lic. Lesbia Nava, Gerente de Compras, Textiles y Calzado de Cativen, por

su ayuda y apoyo para la ejecución del trabajo de campo.

Al Sr. Juan Garcia, Gerente General de Inversiones Koma & Friosa, por su

valioso apoyo en el desarrollo del trabajo de campo.

A la Lic. Marnie Chafardette del grupo de apoyo a Investigaciones para

Supermercados y afines de la empresa Datos Information Resources, por su

invalorable apoyo en la entrega de información relacionado con el mercado

venezolano y las cadenas de hipermercados.

A los Licenciados Beltran Prato y Alberto Silva, quienes gentilmente ofrecieron

sus opiniones y recomendaciones en pro del mejoramiento del producto final.

A mi gorda bella Gaby...por tu espléndido Amor, dedicación,

comprensión, y por tu apoyo constante en mi mejoramiento profesional...

A mi campeón No. 1 Gianluca...por venir a enorgullecer a su padre

y desbordar mi vida de alegrías y de esperanzas...

A mis padres...por estar presentes en todo momento de mi vida para

apoyarme y brindarme su extraordinario ejemplo y dedicación...

Gian Franco

A mi Flaca, Raquel, que siempre apoyo mi desarrollo profesional,

quien me acompañó y colaboro durante todo este proceso.

A mis padres quienes con su ejemplo me han ofrecido la mejor fuente

de inspiración para cumplir y completar mis objetivos profesionales.

Victor Hugo

INDICE. Capítulo. Capitulo.

i

RESUMEN La Internet ha sido el canal y principal herramienta que de forma importante

ha permitido materializar los objetivos de la globalización, por tanto el

aprovechar las ventajas comparativas y competitivas del uso de Internet para

el caso de las organizaciones de compras, ha podido concretar el

mejoramiento en la efectividad de sus procesos y estos trasladados cada vez

y con mayor frecuencia a los clientes, entregando mejores opciones de

costo y servicios.

La selección de los hipermercados en Venezuela como potenciales clientes

se debió a su reciente desarrollo, poca divulgación de su formato en nuestro

mercado pero mucha potencialidad para crecer y su voluminoso y

heterogéneo manejo de inventarios. Por tanto se recabo información

referente a la situación de los actuales hipermercados, su ubicación, tamaño,

y potencial crecimiento, así con también se recabo información relacionada

con el estado de las comunicaciones entre compras y proveedores.

El desarrollo de la investigación de mercado se produjo bajo herramientas de

recolección de datos cualitativas, cumpliendo debidas normas de privacidad

y encontrando dificultades en la obtención de muchos datos debido al recelo

que presentan estos nuevos actores en nuestro mercado.

La información relacionada con el ámbito de Internet como aliado

fundamental para el desarrollo de herramientas capaces de interconectar a

los actores en una relación ganar-ganar y el desarrollo de la herramienta “El

Integrador” como solución posible para ejercer la batuta del cambio

tecnológico de buena parte de nuestro mercado, han conformado una

estructura de investigación con fines exploratorios y de profundidad

bibliográfica.

El Integrador 14 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese

CAPITULO 1


Capitulo 1: Los Hipermercados en Venezuela

1.1. Historia El crecimiento de los hipermercados con infinitos espacios para comprar y

una amplia variedad de servicios añadidos para el consumidor, es una

tendencia que después de inundar los mercados Latinoamericanos

finalmente comienza a abrirse paso en Venezuela.

La llegada de este nuevo modelo de negocio a nuestro mercado cambiará no

sólo el comportamiento de los comerciantes, sino también de la industrias

nacionales y de los mismos consumidores. Con respecto a los comerciantes,

estos comenzarán “a agruparse para aumentar sus volúmenes de compra y

mejorar los precios”.1 Según Javier Macedo, segundo vicepresidente de la

Asociación Nacional de Supermercados y Afines, ANSA, “no hay que temer

que desaparezcan los más pequeños, éstos siempre podrán estar más cerca

de sus clientes y esto es algo que le gusta a muchos. Lo que si ocurrirá es

que va a haber mayor variedad de cosas y demás una guerra de precios,

incluso productos importados a mejor precio, lo que hará que las industrias

venezolanas tengan que modernizarse y competir más”. Así pues, los

minoristas deben transformarse, ofreciendo mayor variedad y mejores

precios, de forma que aprovechen la cercanía que tienen con los

consumidores.

El hipermercado como tal es “la combinación entre un supermercado y una

tienda de descuento, con comida y mercancía en general en un ambiente de

1 Barreiro C. Raquel, “Hipermercados a la conquista de los venezolanos”. El universal, comercio, 21/01/2001.


almacén. Están ubicados a las afueras de la ciudad y pueden cubrir hasta

dieciocho mil quinientos metros cuadrados”.2

En Venezuela, se ha considerado como hipermercado “al concepto de

Cash&Carry de Makro, que en realidad no es un hipermercado per se, pero

que ha funcionado como tal por el vacío que hay en el mercado

venezolano”.3

Según lo expuesto en la definición del modelo hipermercado, estos tienen

que ser superficies grandes, en donde se concentran una amplia gama de

productos, “Además de alimentos, tienen que tener línea blanca, línea

marrón, vestido y calzado”4. Como ejemplos encontramos en Venezuela a

Euromercado, Koma, Rattan, Víveres de Cándido, San Tomé, y el nuevo

Éxito.

“En un principio el hipermercado se asociaba con un target ABC y una

comercialización de productos en empaques de varias unidades, etc. Eso no

es un hipermercado. Un hipermercado, a escala internacional, como Wal-

Mart y Carrefour, no sólo venden en unidades sino que prácticamente

venden a los mejores precios y dan todas las facilidades para poder comprar

en sus puntos. En Brasil, por ejemplo, Carrefour pone autobuses gratuitos

en las faldas de los barrios para llevar y traer gente al negocio. Están muy

enfocados a las masas y eso es lo que todavía está por desarrollarse en

Venezuela”.5

2 Pimentel, Karina. Revista Supermercado, año 5, No. 31. Pág 54. 3 Baralt, Luis E. Revista Supermercado, año 5 No. 31. Pág 18. Entrevista a Joseph Saade, vicepresidente ejecutivo de Datos Information resources. 4 Baralt, Luis E. Revista Supermercado, año 5 No. 31. Pág 18. Entrevista a Joseph Saade, vicepresidente ejecutivo de Datos Information resources. 5 Baralt, Luis E. Revista Supermercado, año 5 No. 31. Pág 18. Entrevista a Joseph Saade, vicepresidente ejecutivo de Datos Information resources.


El formato de hipermercado busca aumentar la eficiencia en sus

operaciones, (compras adecuadas, inventarios, variedad, ambiente del local,

etc.) con la finalidad de trasladar la mayor cantidad de ahorros posibles al

consumidor. Esta búsqueda se a basado en los desarrollos tecnológicos, los

cuales han desarrollado áreas claves de la industria detallista (por ejemplo:

manejo y control de inventarios), el proceso de globalización que ha traído

nuevas estrategias y formas de hacer negocios, así como la consolidación, lo

que ha concentrado a la industria en cada vez menos proveedores y

detallistas.

Los formatos que hoy se presentan en nuestro mercado son los

Supermercados independientes, Cadenas Regionales, Cadena Nacionales e

Hipermercados. La diferencia entre cada uno del ellos se basa

principalmente en los diferentes tamaños y luego en la diversidad de

productos y servicios que ellos ofrecen. “En un supermercado típico, 65 por

ciento de sus ventas son principalmente alimentos y el resto puede ser en

Cuidado del Hogar y Cuidado Personal, a diferencia de un hipermercado

donde se incluyen departamentos adicionales como ferretería, artículos

deportivos, ropa, juguetería, etc.”.

El hipermercado como concepto es muy flexible, maneja grandes volúmenes

de mercancía los cuales varían de acuerdo a los requerimientos de los

consumidores locales. Este concepto se adapta a los diferentes ciclos

económicos y es el de “mayor escala de crecimiento en el mundo, contando

con excelentes departamentos de ropa y gran variedad de productos”.6

La selección de productos es “un ingrediente fundamental en la oferta de un

hipermercado; en combinación con precios atractivos, esto ha sido crucial

para el éxito de cualquier formato. Dado su tamaño, los hipermercados 6 Machado, José Rafael. Revista Supermercado, año 5 No.34. Pág 58, “Homogeneización Global”.


deberían seguir ofreciendo una buena oferta en alimentos y categorías de

rutina de no alimentos para combatir a los competidores. Para lograr esto se,

se han enfocado en Categorías de rutina de alimentos y han reducido

categorías como ropa y bienes durables. Al mismo tiempo, deberían

expandir su oferta en ciertas categorías de no alimentos en las cuales a los

supermercados y a otros formatos, les falta espacio para ofrecer una gran

variedad en categorías como ropa interior, franelas para hombres, zapatos

deportivos económicos, libros, revistas, CD’s y videocasetes.”

La esencia del formato confiabilidad y valor por el dinero a través de un gran

rengo de productos comprados frecuentemente permitirá hacer de los

hipermercados negocios rentables, ofreciendo valores agregados y servicios,

incluso financieros (crédito, ahorros y productos seguros), agencia de viajes,

gasolina, computadoras y telecomunicaciones.

1.2. Estructura: Física y Organización de compras

Los hipermercados suelen ser por concepto estructuras amplias de una sola

planta con extensiones no menores a 5.000 metros cuadrados, debajo de los

cuales se agrupan una grana cantidad de tipos de productos. La forma de su

distribución interna puede cambiar según la política de cada empresa, pero

por lo normal estos inician su entrada con productos de línea blanca, marrón,

ropa y calzado, dejando en los puestos sucesivos la parte de alimento y

artículos para el cuidado del hogar y cuidado personal.


CARNICERÍA PANADERÍA

ZONA DE SERVICIO S

Deportes Interior

LENCERÍA

MERCADO

FRUVER

PESCADERÍA

CONGELADOS

BEBES

Ferreteria

Linea blanca

Digital

Libros yMusica

Papelería

CAJAS

S E

ARTICULOS DAMA

CABALLERO Y NIÑOS

HOGAR

Figura 1.- Planta física del Hipermercado Éxito de Caracas. Fuente: Boletín de Publicidad de Éxito, Ano 2001

Juguetes

Esta estructura física hace que el manejo de los productos sea muy bien

planificado y la reposición de material deba ser casi inmediata, estableciendo

una relación muy estrecha con los proveedores de cada artículo en pro de

lograr un surtido adecuado de forma continua, para lo cual se dispone de

mercaderistas internos que se ocupan de esta tarea y supervisores de área

que aseguran que las actividades se cumplan de la manera dispuesta. A su

vez, esto desemboca en una estructura de compras distribuidas por los

grupos o familias de productos que se adquieren, teniendo estos a su vez


subgrupos para las categorías de producto que puedan llevar complicaciones

o mucho detalle. De esta forma se estructuran este tipo de organizaciones

en cuanto a su estructura de compras y el detalle exacto de su flujo grama ha

sido de difícil obtención, por lo que nos limitamos a presentar lo que nos

expresaron en las entrevistas de recolección de información dentro de

Cativen y en Ferretotal.

os de comunicación con sus prov. eedores y su evaluación

Gerencia Categoría x

Comprador Senior

Gerencia Categoría xx

Comprador Senior

Gerencia Categoría xxx

Comprador Senior

Asistente Categoría x

Comprador Junior


Comprador Junior


Comprador Junior

Supervisor Categoría x

Almc distribución

Supervisor Categoría xx

Almc distribución

Supervisor Categoría xxx

Almc distribución

Figura 2.- Estructura de la Organización de Compras de un Hipermercado en una RegiónFuente: Hoja de Estructura Organizacional Cativen. Esquema de trabajo.

Gerencia General deCompras

En la actualidad, luego de haber realizado el numero de entrevistas de

profundidad dispuesto según la metodología aplicada, a diversos tipos de

negocio conformados como estructuras de hipermercados, encontramos que

la forma de comunicación que se usa con mayor frecuencia para las

transacciones de compra es la telefónica (Un 5 de 8 de los encuestados), los

comunicados vía fax (2 de 8), y en menor escala el uso del correo electrónico

(Uno de ocho). Esta información solo relacionada con el medio de


intercambio de información de mayor uso para con sus proveedores. Ahora

bien, al observar cual seria la segunda mejor opción para realizar la

comunicación, se encuentra que la opción del Fax es la que predomina,

cinco de ocho, dejando al teléfono como segunda y ultima opción con tres de

ocho, lo que implica que al unirlas preferencias que el fax tiene como

segunda opción dentro de la primera opción de comunicación con esta

primera opción dentro de la segunda, se puede concluir que según la

investigación la forma mas usada para establecer la comunicación entre

compradores de cadenas de hipermercado y proveedores es la vía telefónica

hablada y por intercambio de información vía fax. Con respecto al contacto e

intercambio de información vía correo electrónico o e-mail, se pudo observar

que solo uno de los entrevistados la tiene como la primera de las opciones

para ello, coincidiendo esto con ser el único que ha establecido una vía

comunicacional usando la Internet en nuestro país.

FORMA DE COMUNICACION USADA PARA HACER CONTACTO CON LOS PROVEEDORES EN ORDEN E IMPORTANCIA DE USO

PRIMERA SEGUNDA TERCERA ESTABLECIMIENTO OPCION OPCION OPCION

FERRETOTAL TELEFONO FAX E MAILEPA TELEFONO FAX E MAILEXITO Productos Textiles TELEFONO FAX E MAILGARZON FAX TELEFONO E MAILMAKRO E MAIL FAX TELEFONOEXITO Productos de Hogar TELEFONO FAX E MAILKOMA Productos Textiles TELEFONO FAX E MAILKOMA Alimentos y Bebidas FAX TELEFONO E MAIL

PRIMERA OPCIONTELEFONO 5FAX 2E MAIL 1

8

SEGUNDA OPCIONTELEFONO 2FAX 6E MAIL 0

8

TERCERA OPCIONTELEFONO 1FAX 0E MAIL 7

8


En cuanto al tiempo que se invierte en establecer una comunicación con la

persona destino en cada proveedor, se obtuvo que para la comunicación

telefónica se invertía de 10 a 15 minutos por proveedor, tiempo este que fue

descrito por nuestros entrevistados como el necesario para establecer una

comunicación con toda la información necesaria para que la solicitud pudiera

ser respondida.

TIEMPO PARA ESTABLECER LA COMUNICACIÓN

PRIMERA TIEMPO SEGUNDA TIEMPO TERCERA TIEMPOESTABLECIMIENTO OPCIÓN min. OPCIÓN min. OPCIÓN min.

FERRETOTAL TELÉFONO 10 FAX 5 E MAIL 5EPA TELÉFONO 15 FAX 5 E MAIL 5ÉXITO TELÉFONO 15 FAX 5 E MAIL 5GARZÓN FAX 10 TELÉFONO 15 E MAIL 5MAKRO E MAIL 5 FAX 5 TELÉFONO 15KOMA FAX 10 TELÉFONO 5 E MAIL 5

PRIMERA OPCIÓN TIEMPO Nota: la comunicación vía teléfono se entiendeTELÉFONO 13.33 el tiempo desde el establecimiento de laFAX 10 comunicación hasta el termino. La de fax E MAIL 5 implica el tiempo de envío y su confirmación

vía telefónica, al igual que el de e-mail

SEGUNDA OPCIÓN TIEMPO Esta nota se construye con la informaciónTELÉFONO 15 adicional que cada entrevistado ofrecióFAX 5 en cada una de la sesión de entrevista.E MAIL 5

TERCERA OPCIÓN TIEMPOTELÉFONO 15FAX 0E MAIL 5

Fuente: entrevistas de profundidad realizadas a gerentes de compras senior y junior de lasdistintas cadenas de establecimientos.


La efectividad en cuanto a la comunicación establecida, es evaluada a

través de valores o percepciones cualitativas con base en las necesidades

del comprador, esto implica situaciones en donde la buena disposición para

ofrecer al información adecuada y la prontitud de respuesta son factores que

son tomados en cuenta por los compradores para evaluar la efectividad de la

comunicación con sus proveedores, por tanto para medir este tipo de

situaciones no se cuenta con herramientas técnicas ni líneas de referencias,

que permitan determinar en forma cuantitativa cuán efectiva ha sido la

interacción entre cliente y suplidor, siendo una cualidad que cada uno de

estos se construye dentro de las negociaciones que se establecen. Ahora

bien, de la investigación se extrae alguna información relevante a este

respecto, en donde se observa en las distintas respuestas recibidas, que

este proceso se separa de manera muy importante de la situación del

proveedor a la hora de hacer la entrega, lo cual hemos tomado como una

importante diferencia entre el logro de una comunicación eficiente con el

proveedor para realizar los pedidos iniciales y reposiciones, y otra la

situación de este en sus entregas. Se observo como nota importante que

una excluye a la otra pero ambas forman parte de la evaluación final de la

calidad de servicio prestado por el proveedor.

En cuanto a entregas se refiere, existen una serie de indicadores los cuales

sirven para procesar la calidad del despacho, pero esto no tiende a

relacionarse con la calidad o efectividad de la comunicación que se establece

al inicio de la negociación para obtener el despacho, es aquí en donde se

establece un punto importante para que herramientas que apunten a una

mejora en este proceso tengan lugar y puedan ser factibles.

La mayoría de las veces las comunicaciones deben ser repetidas hasta dos

veces por proveedor en un mismo día, estos intentos pueden ser mucho más

en los casos en donde no se puede localizar a la persona contacto.


La rapidez de respuesta de los proveedores tiene relación directa con el nivel

de negociación (montos y alcance de lo solicitado) y este puede variar de

forma significativa entre un proveedor nuevo u ocasional y uno ya registrado

o activo, tanto así que la demora de un proveedor nuevo con respecto a uno

activo puede llegar a ser de 10 a 100 veces más lenta.

El número de visitas de los proveedores al local del comprador según las

respuestas expresadas por la mayoría de los entrevistados (6 de 8), está en

el orden de 2 veces al mes ó 1 vez por semana y esta variación depende del

tipo de producto, en lo que respecta a los productos de consumo masivo es

semanal en las oficinas de compra y de forma ínter diaria en el lugar de

venta, según lo expresaron los dos compradores entrevistados que atienden

estas áreas, el resto de los renglones, como textiles, hogar,

electrodomésticos, etc. se pueden sostener visitas 2 veces al mes o al salir

alguna promoción según la época y rotación del inventario de producto en las

tiendas.

En estas visitas, se revisan las necesidades de los clientes internos del

hipermercado, quienes deciden si repiten o no la compra con base en la

evolución de las ventas del producto.

Con el proceso actual de comunicación, no se llevan a cabo revisiones

dinámicas de los inventarios de productos con sus proveedores (análisis de

movimiento de inventario) y solo suelen ser realizadas en casos extremos

cuando se tiene algún problema con el producto (reclamos), pero no en

situaciones normales, es decir el proveedor no tiene la capacidad de conocer

la rotación de sus productos en los espacios del hipermercado, esto según la

información de 7 de 8 de los entrevistados. Esta limitante reduce el grado de


interrelación entre proveedores e hipermercado y la oportunidad de ejecutar

planes de acción conjuntos que beneficien y agreguen valor a ambas partes.

Dentro del proceso actual de comunicación con los proveedores, los

principales inconvenientes o dificultades observados luego del proceso de

observación y resultado de las entrevistas de profundidad son: la no

comunicación inmediata vía telefónica, lo limitado de un fax y la imposibilidad

de interactuar con el proveedor en un espacio NO físico y a distancia.

La parte del proceso que consume mayor tiempo es el concretar precios de

los productos, es decir la negociación, esto según 7 de 8 de nuestros

entrevistados los cuales expresan incluso la necesidad de reuniones entre 20

y 45 minutos para obtener resultados satisfactorios con los proveedores y los

niveles de precio acordados.

En la investigación de campo realizada inicialmente en nuestro estudio se

pudo evidenciar que la problemática de comunicación, la cual puede ser un

elemento de perturbación a la hora de incluir la eficiencia en la labor de

procura de las categorías que se está requiriendo, más aun cuando estas

son de movimiento continuo, debiendo estar de manera casi directa y

relacionada con cada uno de sus proveedores y así poder obtener que el

producto este de manera estable y uniforme en los anaqueles o espacios

dedicados para el.

1.3. Presente y Futuro para los hipermercados en Venezuela

El despuntar del siglo XXI sorprende con una nueva dinámica entre los

diferentes integrantes del mercado. Ya el consumidor no sólo toma en

cuenta la publicidad de productos, sino que los puntos de venta comienzan a

ejercer un monopolio de espacio, lo que se traduce según el Vicepresidente


de Datanalisis, Luis Vicente León, en “la preeminencia de una fidelidad por el

supermercado, dentro del cual pueden variar los productos adquiridos. Sin

embargo, los consumidores en general son altamente sensibles a las

promociones y se hace cada vez más difícil mantener la fidelidad de la

marca”.

Esta tendencia del consumidor hacia los espacios con gran variedad de

productos y promociones hace destellar la oportunidad de desarrollo para los

grandes negocios de espacio, variedad y volúmenes como los

hipermercados.

Los cambios dramáticos que ha sufrido nuestro consumidor es su estilo de

consumo se ha basado en el manejo de un presupuesto reducido en los

últimos años, con lo que el consumidor ha cambiado la forma de comprar

para adaptar el presupuesto a sus necesidades. “Se pierden un poco las

fidelidades de marca y se reacciona de forma agresiva a las promociones, a

las ofertas y a la publicidad”7.

Si bien esta nueva actitud del consumidor hace que la competencia se

convierta cada vez en algo mucho más saludable para el mercado, también

indica que el consumidor irá al lugar donde le expresen que se encuentran

los productos con ahorros importantes para su presupuesto, por tanto los

grandes espacios, los hipermercados que regularmente se construyen en las

afueras de las zonas urbanas tienen una excelente oportunidad para su

desarrollo, tal es así la situación, que ya en las provincias se han

desarrollado cadenas regionales de hipermercados de gran envergadura, tal

es el ejemplo de Garzón en San Cristóbal, proyecto que se ha desarrollado

cien por ciento en la región y con gran habilidad para atraer a su habitual

7 Campos Freddy, entrevista a Luis Vicente León, Vicepresidente de Datanalisis. Revista Supermercado, año 5, número 34, pag 19.


clientela, clientela esta a la cual Garzón ya conoce y sabe cuales son sus

preferencias, gustos e inclusive presupuesto.

Partiendo de esto se hace cada vez “más evidente la aceleración en la

tendencia de crecimiento de los hipermercados, que es de hasta dos veces

por encima del crecimiento del mercado total para la mayoría de las

categorías. Así vemos como comienza a consolidarse una competencia

importante a nivel de hipermercados, frente al concepto Makro (Cash&Carry).

Ejemplo de esto es el hipermercado Éxito que, con la adquisición del

hipermercado Meta en Maracaibo, su apertura de Barcelona y aunado al de

Caracas, sumará tres puntos de venta a finales de año”8.

Si observamos el mercado siguiendo un cálculo simple y sin tomar muchas

variables, tenemos que existen hoy en día 23 hipermercados a nivel

nacional, lo que se traduce dividiéndolo entre el número de habitantes del

país (veintitrés millones para septiembre de 2001, aproximadamente), nos da

una cifra de alrededor de un millón cien mil habitantes por hipermercado, lo

que hace atractivo el mercado para su crecimiento en número de

establecimientos, claro está, que se debe incluir en este cálculo variables

como concentración de población, nivel de ingresos, hábitos de consumo,

etc., para determinar cual sería la cifra real y las ubicaciones mas idóneas

para estas grandes estructuras. Si bien para el desarrollo de estos proyectos

se debe tomar en cuenta la situación económica del lugar en donde se

desarrollaría, también es muy cierto que se toma en cuenta el potencial de

desarrollo que presenta el mercado al cual se quiere llegar, es aquí en donde

nuestro mercado con un 80% de pobreza es un gran destello de

oportunidades en el mediano plazo, mucho mas para un tipo de negocio que

esta diseñado para la población pobre o de menos recursos, como lo

expresa Carlos Hugo Escobar, Gerente General de Cativen (Éxito), en una 8 Boletín Datos Information Resources, Septiembre 2001, año 7 no.2.


entrevista para la revista Punto de Venta. Este importante despeje de la

ecuación ofrece un panorama claro para entender el propósito de este tipo

de establecimiento en jugar al máximo con los costos de los proveedores y

tiempos de pago en pro de abaratar el precio al consumidor final, y es llegar

al gran volumen de clientes que se desarrolla en cada uno de los países, esa

clase media, media baja y baja que puede encontrar muchos beneficios al

momento de sus compras de productos de primera necesidad así como

“también usar sistemas de apartado en compra de productos”9 que hasta

ahora se han podido detallar en ciertos tipos de negocios pequeños que

trabajan dentro de las áreas urbanas y facilitan la obtención de productos de

alto costo a clientes que no tienen la posibilidad de cancelarlos de manera

inmediata y no es posible entregarlos ya que no poseen ningún sistema de

crédito que los respalde ni vivienda de fácil ubicación.

Un tema muy interesante que viene a ser objeto de análisis para un

desarrollo sano del mercado venezolano es la existencia de una desleal

economía informal, la cual “ es el segundo renglón en el que la población

manifiesta comprar, esta conformado por los mercados populares informales,

donde se ubica cerca del diecisiete por ciento de la población. Si a esto le

sumamos los buhoneros y otros mercados de calle, incluso fomentados por

el propio gobierno, podríamos hablar de que en el sector informal se

comercia registradamente cerca de un cuarto del total de las transacciones.

Sin embargo, ese número debe ser infinitamente superior al considerar que

la economía informal no está debidamente registrada”10.

Este escenario nos hace ver que existe una falla o ruido en el mercado el

cual no se ha podido controlar y se espera que no se controle por algún

9 Mendoza, Maria. Entrevista a Carlos H. Escobar, Gerente General de Cativen. Revista Punto de Venta, ano 2 No.7. 10 Campos, Pedro. Entrevista a Luis Vicente León, Vicepresidente de Datanalisis. Revista Supermercado, año 5 No.34, pág 20-21.


tiempo, por tanto y “lamentablemente, el sector informal continuará ganando

algunas batallas, porque es un sector que afronta menos costos de entrada y

al final puede eventualmente ofrecer cosas atractivas a un consumidor que

es muy sensible, a pesar que la mayoría no es tan sensible a los precios. En

todo caso, su presupuesto es muy comprometido y hay una posibilidad de

que acepte el reto de oferta de la compra en el sector informal. Por otro lado,

esa penetración va a ser demasiado grande y los canales formales que más

terreno ganarán serán los más consolidados, con más oferta de locales, más

dispuestos a invertir en publicidad y mercadeo, gerencia, distribución y

tecnología; con lo cual, las oportunidades del sector formal, supermercados,

cadenas, independientes e hipermercados, son realmente brutales en

Venezuela, siempre que lo ates al concepto de servicio”11.

La situación del buhonero o vendedor informal, hoy en día no se limita al

tradicional vendedor ambulante de periódicos, refrescos, tostones y cuanto

articulo útil pero no necesario ronde por este mercado, hoy en día estos

comerciantes se hacen con espacios y mercancía de mucha variedad en

amplias y largas aceras de las principales calles y avenidas de los estados y

municipios en los cuales se les permite trabajar de manera ilegal pero muy

necesaria debido al alto grado de depresión económica y desempleo

galopante. Para afirmar esto solo basta dar una pequeñina vuelta a las

calles y avenidas del centro de la ciudad capital de Venezuela, Caracas, en

donde se puede observar desde una carnicería ambulante hasta un

minitienda de ropa con probador inclusive. Este mercado es el detonante

para que el comercio ilegal llegue con mayor facilidad al cliente y haga trizas

la ilusión de poder desarrollar un mercado serio y que aporte desarrollo al

país. Es por esto que la debida inversión y concentración de las grandes

cadenas hacia el servicio, logro de efectividad en los procesos, mayor

11 Campos, Pedro. Entrevista a Luis Vicente León, Vicepresidente de Datanalisis. Revista Supermercado, año 5 No.34, pág 20-21.


variedad de productos, serán la piedra angular para atraer a clientes en

cantidades cada vez mayores a sus establecimientos, quitándole de manera

progresiva la clientela rentable a estos péquenos comerciantes informales.

Una de las ventajas que estos grandes centros de compra mantienen con

respecto a otros tipos de negocios es su gran poder de adquisición de

inventarios, lo cual hace que logren negociaciones importantes obteniendo

sustanciales descuentos que ayudan a sus estrategias de precio, pero sin

lugar a dudas, la habilidad con que estos puedan manejar dichos inventarios

será factor definitivo para el éxito. Es aquí en donde una herramienta

interactiva, en línea y mediata será factor diferenciador en la efectividad

operativa de estas estructuras de negocio. En la medida en que las

organizaciones de compra puedan interactuar con sus proveedores mediante

un canal de comunicación, el más expreso que podemos conocer, la internet,

estos proveedores se integrarán cada vez más como aliados y socios de la

operación, trabajando en sinergia para obtener un beneficio común, bajar al

máximo los costos y ofrecer al cliente final el mejor precio y calidad.

El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese

31

CAPITULO 2


32

Capitulo 3: Organización y Mercadeo

2.1. La Administración

Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos establecidos1.

El cumplimiento de estos objetivos viene directamente la forma de cómo se

realizarían las tareas para su consecución, por lo que debemos tener muy

claro que cuando hablamos de Eficacia, hablamos del cumplimiento de los

objetivos planteados, sin evaluar ningún otro aspecto, pero cuando este

cumplimiento de objetivos lo hacemos con el menor uso de recursos

posible, entonces estamos hablando del concepto de Eficiencia.

2.2. La Organización, enfoque de sistema

La Organización es un sistema abierto que opera e interactúa con el

ambiente. Este es el enfoque de sistemas de la administración, el cual

abarca los insumos del ambiente externo y sus requerientes, el proceso de

transformación, el sistema de comunicación, factores externos, productos y

la revitalización del sistema, siendo este un ciclo que se renueva y mejora

constantemente, tomando lo mejor de lo externo como lo mejor de lo interno

para mantener su vigencia, de lo contrario mermaría sus capacidades y

poco a poco dejaría de existir.

1 Administración: una perspectiva Global. Harold Koontz, Heinz Weihrich. 11ª. Edición. Mc Graw Hill. Julio 1999.


33

El ambiente externo esta comprendido de condiciones tales como

económicas, éticas, políticas y legales, Sociales y tecnológicas. De las

condiciones económicas se desprende la necesidad de capital y su

rendimiento, resultado de la ejecución del plan de la empresa y su objeto; la

fuerza de trabajo, factor que determina si la empresa puede o no cumplir

sus objetivos; las políticas fiscales y tributarias que brindan el escenario

para que la organización ejecute su plan; los niveles de precio, parte

esencial ya que determina el nivel de ingresos de la organización; los

clientes, responsables de la existencia de la organización y factor

importante en el éxito de la organización, y por último, las condiciones

tecnológicas, uno de los factores de mayor incidencia en el éxito y

permanencia de la organización en el mercado.

“El término tecnología se refiere a la suma total de conocimientos de los

que disponemos sobre la manera de hacer cosas. Incluye, inventos,

técnicas y la gran acumulación de conocimientos organizados, sobre todo

de la aerodinámica hasta la zoología. Sin embargo, su mayor influencia se

dirige al modo de hacer cosas, a la manera en que diseñamos, producimos,

distribuimos y vendemos bienes y servicios”.2

La tecnología ha desarrollado una manera de ver las cosas muy diferente, a

la vez, acumula en las organizaciones sentimientos positivos y negativos

hacia ella, pero el impacto es visible en los nuevos productos, maquinaria,

herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología,

pueden citarse, mayor productividad, mejores y más altos niveles de vida,

mayor disposición de tiempo libre y una mayor variedad de productos. Pero

así como se desprenden una serie de factores positivos, se contraponen

2 Idem ant. Pag 54-55.


34

otro negativos, como por ejemplo la insuficiencia energética, contaminación

de las aguas y el aire, pérdida de privacidad por el uso de herramientas de

computación, etc., por lo que es muy importante mantener un enfoque

equilibrado para sacar provecho de la tecnología y al mismo tiempo reducir

al mínimo algunos de sus efectos laterales indeseables.

2.3. Categorías de cambio tecnológico

Los avances tecnológicos se han denominado revoluciones, pero no

siempre podemos apreciar con precisión los adelantos que integran esas

revoluciones. Producto de la investigación, nos hemos encontrado con

unos ejemplos que pueden ser muy útiles para visualizar el alcance de

estos avances.

Aumento en la capacidad de dominio del tiempo y distancias en el

transporte de carga y de pasajeros.

Aumento de la capacidad para generar, almacenar, transportar y

distribuir energía. Como ejemplo tenemos la electricidad, la

energía nuclear, el láser.

Creciente capacidad para diseñar nuevos materiales y modificar

las propiedades de otros a fin de que satisfagan mejor nuestras

necesidades. En este renglón observamos las nuevas aleaciones

de acero, fibras, polímetros y el desarrollo de nuevas medicinas.

Automatización de procesos físicos. Desde la elaboración de un

vehículo hasta el tejido de una tela en los modernos telares

totalmente automatizados, en donde se ha sustituido una gran

cantidad de mano de obra por dispositivos mecánicos y

electrónicos que ofrecen alto rendimiento y poco margen de error.


35

Mecanización o automatización de procesos mentales. La

computadora amplia la capacidad de manipular, almacenar,

seleccionar y suministrar datos.

Extensión de la capacidad humana para detectar cosas. Por

ejemplo los radares, microscopios electrónicos, instrumentos de

visibilidad nocturna.

Creciente conocimiento del comportamiento individual y grupal y

de la manera de enfrentarlo. Así pues, se tiene las bases

psicológicas de la motivación, patrones de comportamiento grupal,

mejores técnicas administrativas.

Creciente conocimiento de enfermedades y su tratamiento.

Trasplantes de órganos como riñón, corazón, antes muy poco

probables, tratamiento de infecciones con antibióticos, vacunas

para enfermedades como la poliomielitis.

2.4. Proceso de Comunicación

Como pieza fundamental en el proceso de intercambio de la organización

con su ambiente externo e interno, se presenta el proceso de comunicación,

del cual depende con que claridad y rapidez fluye la información dentro y

fuera de la organización. Este proceso se puede definir como la

transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar

en condiciones de comprenderla.

El emisor de un mensaje posee una idea que a continuación codifica de tal

manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.


36

Este mensaje o información se transmite por un canal, el cual une al emisor

con el receptor, y la selección de este es vital para una comunicación

efectiva. El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de

que pueda decodificarlo y convertirlo en ideas. Luego, el receptor decodifica

y convierte el mensaje en ideas o información, por lo que tanto emisor como

receptor atribuyen el mismo significado a los símbolos que componen el

mensaje.

Uno de los factores que entorpece el proceso de comunicación, es el ruido,

este puede estar representado por ambigüedad en los símbolos usados,

significados diferentes, prejuicios, extensión no adecuada del canal de

comunicación, intervención de múltiples agentes de revisión, etc. Todo

cuanto entorpezca la fluidez y originalidad de la comunicación debe ser

modificado, corregido o eliminado en pro de mejorar el intercambio de ideas,

datos o información.

Como medida para comprobar la eficacia de la comunicación, se debe recibir

la respectiva retroalimentación, con la finalidad de revisar si la información

fue recibida tal cual como se quiso enviar, y de no ser así, generar los

cambios más adecuados para su mejora.

Los recursos electrónicos han dado a la administración y a sus

organizaciones capacidades de manejo de información y procesamiento

jamás imaginado, por lo que podemos obtener inmediatez y poder de análisis

en todas y cada una de las funciones, todo esto gracias a los macro y micro

computadores, correo electrónico, fax, teléfono celular, radiolocalizadores, y

todo aquello que nos mantiene de una u otra forma conectado a nuestras

responsabilidades y la consecución efectiva de las mismas.


37

La comunicación es uno de los factores más importantes de la gerencia,

dependiendo de esta la ejecución eficaz de los objetivos planteados. Hoy en

día, al tener la posibilidad de manejar una gran cantidad de información y

poder disponerla a un gran número de personas, es cuando más se requiere

de procesos que faciliten el tránsito de la información, por lo que las

computadoras han dejado de ser un instrumento de manejo de información

para convertirse en un importante factor de comunicación. El establecimiento

de redes abre canales de comunicación nunca antes existentes y llega a

convertirse en una herramienta muy útil para el aprendizaje, por ejemplo,

Internet, facilita el enlace de la inteligencia humana, y la intranet ayuda a la

integración de grupos de trabajo aunque se encuentren a distancias

importantes uno de otro. Estas mismas redes hacen que la comunicación

hacia el ambiente externo de la organización sea mucho más fluido, concreto

e inmediato.

2.5. Intercambio de Información

El proceso de comunicación dentro de una Organización se centra en el

intercambio de información y este intercambio se fundamenta en la

necesidad que cada individuo tiene de esta para continuar con el

cumplimiento de sus objetivos y crear mejores resultados. Así como ocurre

en el ambiente interno, para su ambiente externo no es muy diferente. Por

tanto, existe una necesidad la cual debe ser satisfecha. Para el hombre, la

necesidad humana “es aquella condición en que se percibe una carencia”3,

estas son muchas y muy complejas, incluyendo necesidades físicas básicas

como alimento, vestido, protección y seguridad; las necesidades sociales

3 Kotler Philip, Armstrong Gary. Mercadotecnia. Pág 5. Sexta Edición. Año 2000.


38

como la pertenencia y el afecto; las individuales como el conocimiento y la

expresión del yo; y todo esto forma parte del genero humano. Las

Organizaciones están formadas por seres humanos y estos la conforman

para cumplir con algunas necesidades, y estas están relacionadas con las

necesidades humanas transferidas a la organización, por tanto toma vida y

todos sus miembros deben trabajar para llegar a su cumplimiento.

Las necesidades o deseos de los individuos no tienen límite, pero si le

relacionamos el poder adquisitivo que se tiene, estas se convierten en

demandas, y es en donde los individuos que conforman la organización

deben aplicar sus conocimientos, habilidades y creatividad para lograr

cumplir los deseos al menor costo posible, o lo que sería lo mismo, cubrir las

demandas de manera más efectiva.

Los individuos satisfacen sus necesidades y deseos por medio de los

productos, y este es todo aquello que se ofrece en un mercado con objeto de

setisfacer una necesidad o anhelo. El producto como tal sugiere algo

material, pero esto no necesariamente es así y hoy en día con tantas cosas

virtuales, el producto puede ser algo totalmente intangible.

2.6. Mercadotecnia, herramienta de la empresa.

Existe unos instrumentos que son usados para influir en el mercado, dar a

conocer las ventajas que el producto ofrece y el por qué o para qué debe ser

adquirido, a estos instrumentos se le llama Mercadotecnia, entendiéndose

como un proceso social y administrativo mediante el cual las personas y los


39

grupos obtienen aquello que necesitan y quieren, creando productos y

valores e intercambiándolos con terceros.

2.7. La administración de la Mercadotecnia

es el proceso de planificar y ejecutar la concepción, fijación de precios,

promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios

que satisfagan los objetivos individuales y de la organización.

2.7.1. El Mercado Al existir la necesidad de intercambiar información o productos,

necesariamente debemos imaginar que existe algún tipo de intercambio o

trueque, a lo que nos debe llevar a una transacción de forma inevitable, y si

se habla de transacción de manera inmediata imaginamos que esta debe ser

realizada en algún lugar, este lugar es el mercado. El mercado “consta de

las personas que compran o que podrían comprar un producto”4, y otro grupo

de personas que están dispuestas a venderlo.

2.7.2. El mercado de Empresas El mercado de Empresas “está compuesto por todas las organizaciones que

compran bienes y servicios que usarán para producir otros productos y

servicios que se venderán, alquilarán o abastecerán a terceros”5.

“El proceso de comprar de las empresas es el proceso para tomar la

decisión, mediante el cual las empresas compradoras establecen la

necesidad de comprar productos y servicios y de identificar, evaluar y elegir 4 Idem ant., pág 10 5 Idem ant, pág 219


40

entre alternativas de marcas y proveedores. Las empresas que venden a

otras organizaciones empresariales deben hacer todo lo posible por entender

los mercados de empresas y el comportamiento de las empresas

compradoras.”6

2.8. Las unidades de Compra

Dentro de las Organizaciones existen sub grupos o departamentos o

unidades que se encargan de distintas responsabilidades. En referencia a

las compras, las organizaciones deben tener asignada esta responsabilidad

a alguno de los departamentos o unidades de su estructura, en caso general,

existe una unidad especializada de compras, que en comparación con las

ventas de consumo, la compra empresarial suele involucrar a más

compradores y un esfuerzo más profesional para comprar. Muchas de las

veces las compras de las empresas son realizadas por agentes

especializados que dedican su vida a aprender a comprar mejor. Cuanto

más compleja la compra será más posible la intervención de varias personas

para tomar la decisión.

Los tipos de decisión que los compradores empresariales suelen enfrentar

son algo más complejas que la de los compradores de bienes de consumo.

Estas compras suelen involucrar enormes cantidades de dinero, complejas

consideraciones técnicas y económicas y la interacción de muchas personas

en muchos estratos de la organización compradora. Debido a esta

complejidad, los compradores empresariales deben tener algo más de

tiempo para tomar decisiones.

6 Idem ant.


41

El proceso de las empresas para comprar suele ser más formal que el

proceso de compra de bienes de consumo. Las grandes empresas

normalmente requieren especificaciones detalladas del producto, pedidos de

compra por escrito, cuidadosa búsqueda de proveedores y el visto bueno

formal, incluso podría preparar manuales de políticas que explican el proceso

para comprar. En este proceso de compra existe una mayor dependencia

entre los actores, comprador y vendedor. Por otra parte, los mercadologos

están intercambiando directamente con sus clientes durante el proceso de

compra a diferencia de los que trabajan para bienes de consumo, de tal

forma que pueden llegar hasta adaptar su oferta a las necesidades del

cliente de forma individual. Esta necesidad de cercanía hace que el

mercadologo tenga que cultivar una relación duradera en el tiempo con su

cliente, satisfaciendo las necesidades presentes y pensando por adelantado

cómo satisfacer las necesidades futuras.

En las organizaciones de compra, la actividad está compuesta por dos

partes principales: “el centro de compras, integrado por todas las personas

involucradas en la decisión de compra, y el proceso de decisión de

compra.”7. Esto supone que este cuadro central está afectado por factores

personales, interpersonales e internos de la organización, así como factores

del entorno externo. Estos factores se pueden observar en el siguiente

gráfico relacionado con el Modelo del Comportamiento de la empresa compradora8:

7 Idem ant. Pág.225 8 Idem ant. Pág 224


42

Elección de producto o

servicio

Elección del proveedor

Cantidades del pedido

Condiciones y

tiempos de entrega

Condiciones de servicio

Forma de

pago

Respuestas del

comprador

Estímulo de

Mercadotecnia

Económicos

Tecnológicos

Políticos Cultural

es Competi

tivos

Producto Precio Lugar

Promoción

Otros Estímulo

s

El Entorno La Organización compradora

(Influencias de la Organización)

(Influencias Interpersonales y

personales)

El Centro de Compras

El proceso de

Decisión deCompra

Figura 3.- Modelo de comportamiento de empresa compradora

Las decisiones de compra que pueden ser tomadas por una organización

de compra dependerán del tipo de situación de la compra. Los tipos

principales de situaciones de compra que se manejan son:

• La readquisición directa: el comprador vuelve a ordenar algo sin

modificación alguna. “Esta se maneja de forma rutinaria y con base

en la satisfacción obtenida en la compra anterior, el comprador se

limita a elegir de entre una lista de sus proveedores y estos últimos a

su vez tratan de mantener la calidad de sus productos y servicios”9.

Es en este renglón en donde se introduce con mayor frecuencia los

sistemas automatizados de compra para ahorrarle tiempo al agente

9 Idem ant. Pág 225


43

de compra y así este no tendrá que levantar de nuevo la información

para la elaboración del mismo.

• La Readquisición modificada:

“Es en donde el comprador puede querer alguna modificación de las

especificaciones, los precios, las condiciones o los proveedores del

producto”10. Esta situación suele involucrar a más personas en la

decisión y los proveedores seleccionados o aprobados suelen estar

un poco nerviosos o presionados en la tarea de presentar sus

mejores opciones a fin de proteger la cuenta.

• La Tarea Nueva:

Es la situación de compra de un producto por primera vez. “En estos

casos, cuanto mayor es el costo o el riesgo, tanto mayor será la

cantidad de personas que participarán en la decisión y tanto mayores

sus esfuerzos por reunir información”11. Esta es la mejor oportunidad

para el mercadologo, ya que se deben presentar la mayor cantidad

de opciones e influencias que serán claves a la hora la compra.

2.9. Principales influencias que intervienen en el comportamiento de la empresa compradora

Como intercambio entre dos organizaciones, una con alguna necesidad y

otra con capacidad de poder satisfacerla, se inicia un proceso de

10 Idem ant. 11 Idem ant.


44

comunicación el cual esta sujeto a muchas influencias, en donde, para

muchos de los que venden les parece que la influencia más importante es

la económica, por lo que esperan que la de compras escoja al proveedor

que ofrezca el precio más bajo, o el mejor producto, o la mayor cantidad de

servicios, por lo que concentran su oferta en claros beneficios económicos

para el comprador. Ahora bien, las empresas compradoras responden a

factores económicos y personales. Estos últimos suelen aparecer cuando

las ofertas de los proveedores se parecen mucho, lo que lleva a los

compradores a poder satisfacer las metas de la organización con cualquier

proveedor y permiten que los factores personales tengan un papel mayor en

las decisiones.

Los grupos de influencias en la organización compradora los resumiremos

en el siguiente gráfico, extraído de nuestra bibliografía.

De la Organización Inter

personales Personales

Compradores

Edad

Escolaridad

Nivel de

Presupuesto

Personalidad

Actitud ante el riesgo

Autoridad

Estatus

Empatía

Persuasión

Objetivos

Políticas

Procedimient

os

Estructura de la

Organización

Sistemas

Nivel de la demanda primaria

Perspectiva económica

Costo del dinero

Condiciones del

abasto

Ritmo de las cambios

tecnológicos

Cambios políticos y reglamentarios

Cambios de la competencia

Del entorno

Figura 4.- Grupos de influencia en la organización de compra


45

Los factores ambientales tales como el entorno económico, actual o en

expectativa, son influencias fundamentales en el momento de tomar una

decisión de compra. “Conforme aumenta la incertidumbre económica, las

empresas compradoras evitan hacer nuevas inversiones y tratan de reducir

sus inventarios”12. Existen situaciones de materiales fundamentales

escasos, en donde las empresas si están dispuestas a mantener inventarios

elevados para garantizar así continuidad en sus operaciones.

Igualmente, los cambios tecnológicos, políticos y de la competencia pueden

influir de manera decisiva en las reacciones de las empresas compradoras.

LA cultura y las costumbres influyen en la manera como deben ser

diseñadas las estrategias y acciones para cubrir las necesidades

planteadas, más aun si se pretende negociar fuera de nuestras fronteras, y

mucho más local, cuando se pretende cubrir amplias zonas de nuestro

territorio el cual está conformado por muchas y diferentes culturas

regionales.

Los factores organizacionales están anclados dentro de cada estructura,

cada organización compradora tiene sus propios objetivos, políticas,

procedimientos, estructura y sistemas, que deben ser entendidos para

poder llegar a relacionarse. Existen unas tendencias para efectuar las

compras por parte de estas organizaciones que pueden ayudar a definir las

estrategias de entrada, estas son:

• Compras mejoradas, lo que significa que las organizaciones de

compras han venido sufriendo mejoras en su nivel de personal en lo

relacionado con cultura, estudios y remuneración, lo que obliga a

12 Idem ant. Pág 232.


46

mejorar la calidad de los vendedores que sean seleccionados para

esta relación.

• Compras centralizadas, lo que ha venido siendo una constante en

las grandes corporaciones ya que de esta manera las compras

adquieren un mayor peso, dando como resultado ahorros

sustanciales. De esta forma, los que venden trataran con menor

cantidad de compradores pero con un mayor nivel de negociación,

por lo que el equipo de ventas debe ser de primera calidad y con

líneas estratégicas complejas y efectivas.

• Los contratos a largo plazo, situación que es ideal para las

grandes empresas que tienen mucha periodicidad en la adquisición

de ciertos bienes necesarios para sus procesos directos o indirectos,

resultando en construcción de proveedores capaces de cumplir con

estándares de calidad e inventario de producto a tiempo y

reposiciones inmediatas, colaborando con una producción con

menos errores y en menor tiempo.

• Evaluación de la actuación de las compras, lo que se traduce en

incentivos para los compradores por su eficiente actuación, lo que

conlleva a que estos realicen mayores presiones a los vendedores

para conseguir mejores condiciones.

• El justo a tiempo, como sistema de producción adoptado en

muchas de las empresas lo que ha obligado a la mejora de

condiciones, producción y calidad de producto, desarrollándose


47

estándares y volúmenes que mejoran las capacidades de

negociación entre las empresas. De la misma forma ha generado

una estrecha relación entre los departamentos de compras y las

empresas vendedoras, así se crea una oportuna participación del

proveedor en la etapa de diseño de los productos y pueda a su vez

dar como resultado un producto el cual puede ser elaborado de

manera cierta y respaldada.

Los factores interpersonales, estos suelen ser muy sutiles y difíciles de

identificar pero ayudan de manera importante en los procesos de venta. Lo

difícil para el vendedor es identificar cual de las personas con las que trata

es la que puede llevar a tomar la decisión final, quién tiene mayor peso y de

que manera la buena comunicación y nivel de esta es la variable

fundamental en el proceso de intercambio. Aunque parezca complicado,

esta situación debe ser entendida y es tarea de los mercadólogos diseñar

estrategias que tomen en cuenta el manejo de estos factores.

2.10. Proceso de toma de decisiones de compra las empresas compradoras

El inicio del proceso de toma de decisiones de compra comienza con la

identificación de un problema o necesidad que puede ser superado con la

adquisición de un bien o servicio específico. Este puede ser reconocido a

razón de estímulos internos o externos. Los internos se derivan de la

iniciativa de realizar un nuevo lanzamiento, un nuevo producto, que trae

como consecuencia la compra de nueva maquinaria o materiales

productivos y no productivos. Los estímulos externos se derivan de


48

información que pueda ser obtenida por el comprador en el mercado a

través de exposiciones, anuncios o propuestas de ventas enviadas

ofreciendo mejores productos o mejores costos.

Luego de reconocer la necesidad, se inicia el proceso descriptiva de esta, a

manera general que incluye las características y la cantidad del artículo que

se necesita. Aquí es donde el mercadólogo puede ayudar a los

compradores a definir sus necesidades y ofrecerles información sobre el

valor de las diferentes características del producto”13.

El paso siguiente se centra en la elaboración de las especificaciones del

producto, ya en forma técnica, y es aquí en donde se estudian todas los

componentes cuidadosamente para determinar si es posible rediseñar,

estandarizar o fabricar con procesos menos caros. Luego de este análisis

de valores, el equipo decide cuales son las mejores características del

producto y las especifica, es donde los vendedores pueden recurrir a este

análisis de valores y enseñar a los compradores cual puede ser la mejor

manera de hacer un producto o de suministrar un servicio, pudiendo

convertir situaciones de readquisición directa en situaciones de tarea nueva,

teniendo entonces la oportunidad de conseguir negocios nuevos.

Con el objeto de encontrar las mejores empresas vendedoras, el comprador

se dedica a la búsqueda de un proveedor. De una pequeña lista de

proveedores calificados, ya en inventario o realizando búsqueda en

directorios especializados escritos o en Internet, o llamando a otras

empresas para solicitar recomendaciones, se inicia la tarea de escogencia,

en donde luego de seleccionar se pasa a la etapa en que la empresa

13 Idem ant. Pág 234


49

solicita una propuesta de oferta sobre la necesidad a cubrir. Estas

propuestas deben ser recibidas por escrito y especificando que se cumple

con los requerido por el grupo de compras. Por parte de las empresas

vendedoras, el equipo encargado de redactar este material debe estar en

perfecto conocimiento de lo que se debe presentar y estas presentaciones

deben reflejar dominio del tema y confianza en la compra, factores que

deben hacer la diferencia con los competidores.

La etapa de elección se pasea por la elaboración de una lista de atributos

que el proveedor debe cumplir y de la importancia relativa de cada uno de

ellos. La ponderación de estos atributos más el costo ofrecido será la base

de análisis para la debida selección del proveedor. El comprador puede

luego de haber seleccionado, negociar con el proveedor mejores

condiciones de precio y plazos de pago, con lo que optimizará aun más los

recursos que le han sido definidos para cubrir la necesidad.

Ya seleccionado el proveedor, se pasa a la especificación de la rutina de

pedido, en donde se informa debidamente las cantidades, tiempo de

entrega esperado, políticas para las devoluciones y las garantías. Hoy en

día, las organizaciones de compra están identificando las compras que son

de carácter cíclico y repetitivo, de artículos estándar, estableciendo

contratos generales llamados convenios de suministros, con los cual hacen

una negociación de mayor tamaño mejorando así las posibilidades de

conseguir mejores precios y condiciones de pago, asegurando el suministro

adecuado en tiempo y calidad de dicho artículo. Estos contratos generales

se acostumbraban a hacer en el área de reparaciones, mantenimiento y

funcionamiento, fases operativas que deben ser mantenidas en excelentes

condiciones y con operadores confiables.


50

Como paso último de este ciclo se desprende la revisión de la actuación del

proveedor. Esta permite al comprador decidir si prosigue, modifica o

suspende el arreglo. En este caso, la labor del vendedor consiste en vigilar

los mismos factores usados por el comprador a efecto de comprobar que el

vendedor está produciendo la satisfacción esperada.

Este proceso de toma de decisiones se ha reflejado en ocho pasos sencillos

y cortos tal como lo expone el autor consultado, quizás sea un resumen de

algo mucho más complejo pero en esencia estos pasos son la base de

cualquier proceso de compra y está en la forma de cómo cada empresa

lleva su política de compras lo que alargará o acortará los pasos a seguir.

El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese

51

CAPÍTULO 3


52

Capítulo 3: Internet

3.1. Conceptos Básicos

3.1.1. E-business

Durante todo el siglo veinte se desarrolló un modelo de negocios empresarial

que sirvió a las empresas como marco de referencia para operar y generar

su riqueza. Sin embargo, debido a la aparición de Internet junto con el auge

creciente de la tecnología (mayor infraestructura, redes interconectadas,

ancho de banda), nuevos modelos de negocios de cómo crear riqueza están

apareciendo y todos ellos tienen como factor fundamental la red de redes y

sus potencialidades.

Aunque Internet se presenta como un excelente canal para expandir la

cobertura y el mercado actual de los negocios de una empresa, para prestar

un mejor servicio a sus clientes, para mejorar la comunicación entre la

empresa y sus proveedores, el verdadero reto representa como hacer que

este canal se compenetre con la empresa y como hacer que los entes que la

conformen (procesos, empleados, cultura organizacional, etc.) se adapten a

la nueva manera de realizar negocios. E-Business se presenta como un

camino a seguir para llevar a cabo exitosamente esta transformación.

Ravi Kalakota en su libro “E-Business a Roadmap for Success” nos indica

que “e-business es la compleja fusión de las potencialidades de Internet con

los procesos de negocios, aplicaciones empresariales y la estructura

organizacional necesaria para crear un modelo de negocios que agregue

valor a la empresa”.


53

De esta definición se desprende que “e-business” va mucho más allá de

realizar intercambio de bienes y servicios a través de la web (“e-commerce”)

y abarca, entre otras cosas, la integración de la empresa con sus principales

actores (clientes y proveedores) para hacerla más rápida, eficiente y

rentable, la transformación de procesos para que la empresa soporte el

cambio y la innovación; el rediseño de los procesos centrales del mismo para

complementarlos con el web; la integración de sistemas de información

(ERP, por ejemplo) con Internet y la utilización apropiada de los datos que

allí residen, la integración que la empresa debe mantener con su cadena de

proveedores para manufacturar y entregar sus productos (conocido como

Supply Chain Managament); la combinación y transformación de procesos y

tecnologías necesarias para buscar, entender y satisfacer las necesidades

de los clientes desde múltiples puntos de vista (conocido como CRM o

Customer Relationship Management). Como se aprecia, E-business es una

visión, una estrategia que tiene como meta final integrar a la empresa con la

nueva forma de hacer negocios.

3.1.2. E-commerce

Un grupo de empresas en Estados Unidos fueron pioneros en intercambiar

bienes a través de Internet, que es lo que se conoce hoy en día como e-

commerce. Entre los factores que le permitirían a una compañía realizar una

estrategia de e-commerce para su negocio, se destacan los siguientes:

⇒ Desarrollar un website que contenga un catalogo en línea con toda la

descripción de los productos que oferta la compañía.

⇒ Integrar el website a los sistemas internos de la compañía para que la

información que se refleje a los clientes sea fidedigna.


54

⇒ El sistema de transacciones electrónicos a través de Internet debe ser

seguro, confiable y debe presentar varias opciones.

⇒ Organice o sea participante activo de un e-marketplace.

Entre las ventajas de implementar una solución de e-commerce se destacan:

⇒ Mejora en los márgenes porque utiliza Internet que es un canal de

venta online de economía de escala.

⇒ Reduce los tiempos y costos de los procesos de entrega.

⇒ Reduce el factor de cobro, ya que al utilizar medios de pagos

electrónicos se valida que el cliente pueda pagar el bien.

⇒ Decrecimiento del inventario y reducción en los costos de

almacenamiento.

⇒ Provee un servicio rápido y eficiente a sus clientes y proveedores.

3.1.3. Modelos de negocios

De los varios modelos de negocios que se pueden apreciar dentro del e-

commerce tenemos que los dos que más se han difundido son el “business

to consumer” y el “business to business” . El B2C es el modelo de

intercambio de bienes y servicios en el cual las compañías venden bienes y

servicios al consumidor en general (por ejemplo, Amazon.com en Estados

Unidos y Patilla.com en Venezuela) mientras que el B2B es el modelo de

intercambio de bienes y servicios en el cual las compañías venden bienes y

servicios a otras compañías (por ejemplo e2open en los Estados Unidos y en

Venezuela tenemos a Intesa B2B, ProcuraDigital.com,

MercadoEmpresarial.com, tradeplace.net, etc). Esta última tendencia es la


55

que a nivel mundial se expandirá con mayor agresividad en todos los

mercados, alcanzando según Gartner Group un mercado global de 7 trillones

de dólares para el año 2004 y un mercado de 124 billhones de dólares en

América Latina.

3.1.3.1. Business to Business (B2B)

Business-to-business (B2B) es un término de la industria usado para

expresar una variedad de negocios "e-business" desde un diseño de

producto colaborativo a la planificación colaborativa y plan de ventas de las

empresas, desde el comercio al manejo de las relaciones con los clientes

(CRM).

Es un elemento del e-business que representa la integración y el intercambio

de comunicación entre las empresas pero no con los consumidores.

Una encuesta que la empresa consultora estadounidense AMR Research

realizó en Septiembre de 2001 reveló que las aplicaciones de planeación de

recursos inter-empresariales tienen la más alta penetración corporativa. Sin

embargo, las otras cuatro aplicaciones de las cinco tope en la encuesta, son

aplicaciones business-to-business (B2B) o relacionadas a B2B. El mercado

B2B es grande y está creciendo rápidamente.

Para entender verdaderamente B2B, es más fácil entender primero lo que no

es. B2B no es simplemente e-commerce ni lo que está detrás de ello ó lo que

ocurre entre los negocios y los consumidores. B2B simplemente no es una

cadena de suministro o una función de e-commerce entre las empresas. Esa

es una definición demasiado estrecha para poder entender el concepto.


56

En cambio, B2B se refiere a la integración de multiprocesos. Es la

transformación de cada transacción importante y la relación que hay entre los

negocios y las interacciones que existen entre las operaciones,

departamentos, empleados, o inversores. Esto incluye transacciones de

front-end, transacciones de back-end, transacciones vitales internas, y

transacciones con los productos de una compañía. B2B es la representación

de la entera cadena de valor comercial de una compañía.

IBM define B2B como las soluciones de los procesos comerciales que las

empresas usan para identificar, seleccionar, adquirir, desarrollar, interactuar

y retener a los clientes comerciales a través de los múltiples canales de

comunicación. Estas soluciones del proceso comercial pueden ser definidas

más allá por las áreas de la solución que se encuentren incluídas, entre las

cuales podemos mencionar:

Product development management (PDM)

Supply chain management (SCM)

E-procurement

Partner relationship management

Business intelligence (BI)

Estas soluciones pueden llevarse a cabo como soluciones inter-enterprise o

como una parte de un amplio e-Marketplace, en manera privada o pública,

permitiendo conexiones uno-a-uno, uno-a-muchos, o muchos-a-muchos.

IBM ha determinado que el enfoque primario para las oportunidades B2B

deben estar en tres categorías de área de solución general:

Supply Chain Management

E-marketplaces


57

E-procurement

Según IBM, las empresas de servicios deben preocuparse por B2B. Desde

una perspectiva comercial, B2B está todavía en su infancia. Sin embargo, es

el área de crecimiento más rápido en la economía de Internet, y está

llevando con él tremendas oportunidades de ganancias potenciales. Un

informe de Boston Consulting Group estima que B2B facturará para EE.UU.

$2.8 trillones en ventas para 2003. Por otra parte las estimaciones de

Gartner Group, figuran aun más altas, de $7.2 trillones.

En 1999, las ganancias por B2B eran de $215 mil millones, según AMR

Research. En 1999, sólo 1.4% de las transacciones B2B eran basadas en

Internet. Eso refleja que el panorama estimado para el futuro de B2B, está en

crecimiento y en expansión exponencial. B2B tiene una velocidad adquirida

increíble y está comenzando a ser adoptada por muchas compañías.

Paralelamente, las empresas deben preocuparse por implementar modelos

de negocio B2B ya que cuanto más pronto las compañías inviertan, menos

oportunidades tendrán de quedar en segundo lugar. Aunque muchas

compañías se encontrarán forzadas a ir a un modelo B2B por sus propios

compradores o vendedores, hay beneficios adicionales al implementar este

tipo de soluciones.

Ciertos beneficios estratégicos de B2B pueden proporcionar a las empresas

un perfil competitivo y pueden diferenciarlos en el mercado, estos beneficios

incluyen:

⇒ Poder adquisitivo consolidado vía e-procurement

⇒ Colaboración entre asociados comerciales

⇒ Mejora en la toma de decisiones


58

⇒ Optimización operacional y logística

⇒ Tiempo inmensamente mejorado para comercializar

Adicionalmente, una compañía que lleva a cabo una solución B2B también

disfrutará ciertos beneficios tangibles, estos beneficios incluyen:

⇒ Eficiencia de procesos internos

- Tiempo de ciclo reducido

- Reducción de costos

⇒ Eficiencia del Mercado

- Productividad adquisitiva mejorada

- Maximiza la información de muchos-a-muchos

⇒ Eficiencia de Colaboración

- Canal de inventario reducido

- Reemplazo de inventarios por información a través de

coordinación

⇒ Mayor exactitud de las metas de ventas

⇒ Eficiencia de transacción y operación

⇒ Visibilidad en la cadena de valor

3.1.4. E-Marketplaces

3.1.4.1. ¿Qué son?

A pesar de que las organizaciones día a día están integrando Internet con

sus negocios a pasos agigantados, compradores y vendedores continúan

lidiando con factores que caracterizan el comercio entre industrias como son

altos costos de transacción, procesos ineficientes y pobres comunicaciones.

Para IBM (e-Marketplaces White Paper), B2B es una vía para tapar o mejorar


59

estas ineficiencias simplemente replicando los modelos de negocios en

Internet y utilizando las potencialidades de esta para hacerlos más efectivos.

Sin embargo, una nueva clase dinámica de soluciones de e-commerce esta

rápidamente ganando mercado en comparación al B2B, debido a que tienen

la potencialidad de utilizar todas las capacidades que brinda Internet para

crear mercados realmente interactivos en los cuáles vendedores y

compradores confluyan para intercambiar bienes y servicios a tiempo real,

con ventajas que le permiten a ambos ahorros sustanciales de recursos. Esto

se conoce como e-marketplaces y podemos decir que estos son la vía

natural para desarrollar el modelo de negocios B2B.

Ariba BuyerAriba Buyer HipermercadoHipermercadoAplicacionesAplicaciones

InfraestructuraInfraestructuraConectividadConectividad

TransaccionesTransacciones

MarketplaceMarketplace

Suplidores/Marketplaces

Figura 5.- Marketplace. Fuente: IBM Red Book, “E-Marketplace”.

En otro orden de ideas, los e-marketplaces son redes comerciales basadas

en herramientas de Internet que permiten a compradores y vendedores

conducir sus negocios mutuamente. E-marketplaces están también referidos

a los intercambios en estas redes comerciales.

Un e-marketplace puede incluir los siguientes componentes:

Servicios de E-procurement

Servicios de Catálogo de Industria y Supply Chain Management

Subasta y subasta inversa (oferta y demanda)

Procesamiento de transacciones y ejecución de la cadena de

suministro

Logística y transporte


60

Servicios financieros y e-payment

Reporte, análisis e información

E-marketplaces pueden ser públicos (accesibles a cualquiera) o privados

(accesibles únicamente a determinadas empresas o suscriptores).

Un reporte de AMR Research (2001, Septiembre) confirma que uno de los

más grandes crecimientos en e-marketplaces es esperado de los e-

marketplaces privados. De las empresas entrevistadas en el reporte de AMR,

12% ya están usando alguna forma de los e-marketplaces privado, y 16%

están planeando de crear uno en los próximos dos años.

El siguiente gráfico, ilustra como compradores y vendedores participan en el

e-marketplace:

Figura 6.- e-Marketplace. Fuente: IBM White Paper, “E-Marketplaces, Taking

B2B e-commerce to the next level”.


61

3.1.4.2. Factores que inciden para la aparición de los E-marketplaces

Entre los factores que inciden en la aparición de los e-marketplaces tenemos:

♦ Ineficiencia en la forma tradicional de hacer negocios.

♦ Ineficiencia en el modelo de comercialización B2B.

♦ Incremento en el ancho de banda y en el poder de las computadoras.

♦ Mejoras en las tecnologías y en las aplicaciones.

♦ Aumento de los competidores no tradicionales en industrias

tradicionales.

♦ Colapso de las barreras tecnológicas que impedían su puesta en

marcha.

3.1.4.3. Clasificación de los E-marketplaces

Características de las industrias a las que aplica:

♦ Debe tener un gran número de jugadores.

♦ Foco en B2B.

♦ Alta fragmentación (no debe haber un jugador predominante).

♦ Altos costos para buscar proveedores calificados y preparados.

♦ Proceso tradicional de negocios ineficiente y de altos costos.


62

Tipos:

♦ Horizontales: dirigido a funciones (investigación, manejo de

proyectos).

- Tratando de crear masa crítica.

- No están relacionados con ninguna industria.

- Bienes indirectos.

- Baja atención de la gerencia.

- Muchas personas involucradas.

♦ Verticales: dirigidos a industrias (farmacia, petróleo, papel, químico,

etc).

- Focalizado en una industria específica que sufre una ineficiencia crítica en distribución o ventas.

- Utilizan el e-market para poner en contacto compradores y suplidores.

- Dependiendo del mercado, pueden automatizar distribuidores o eliminarlos, creando nuevos modelos de ventas.

- Reducción de costos entre 2 y 39%.

- Normalmente promovido por algún ente neutral.

- Implementados en mercados fragmentados.

- A veces creado por un Consorcio de Compradores.

♦ Gobierno.

♦ “Buy side”: operado por un gran comprador.

- Un comprador y muchos vendedores. - Procurement (RFP/RFQ). - Directo / Indirecto. - Plan de envíos, Producción.

♦ “Seller side”: operado por un gran vendedor.

- Un vendedor y muchos compradores. - Catálogo. - Promociones. - Política de precios. - Órdenes.


63

- Procesamiento de Pagos.

Iniciadores (Market-Makers):

♦ Empresas existentes.

♦ Compañías de Internet (NetGen, DotComs).

♦ Proveedores de Servicios (Service Providers).

Modelos de Negocio:

♦ Cobro a los compradores y vendedores por transacción.

♦ Cobro por suscripción a los vendedores y compradores.

♦ Cobro por datos especializados.

♦ Cobro por servicios o productos a la medida.

♦ Ganancias proveniente de links a proveedores en otros marketplaces.

3.1.4.4. Ventajas para los participantes de los E-marketplaces

1. Proveedores

Se incrementa la colaboración de mercado.

Obtiene nuevos canales de distribución y mercadeo para sus

productos.

Incremento de la exposición a nuevas oportunidades de ventas.

Mejora el servicio a sus clientes.


64

Automatización de sus procesos de recibir ordenes y de realizar

despachos.

Reducido costo de transacción.

Incremento del valor real de mercado en los precios. Mejores y

avanzados modelos de precio.

Reducen los costos de marketing ya que llegan a nichos de

mercado mucho más especifico y consiguen mucho más

rápidos los clientes a los cuales se dirigen las campañas.

Expansión geográfica para la captación de clientes

internacionales.

2. Compradores

Mejor poder de negociación.

Más proveedores = más productos.

Mejor servicio y mejores tiempos de llegada al mercado.

Bajos costos por tener más precios y ofertas que comparar y

menores costos de transacciones.

Bajo riesgo.

Bajan los tiempos de recepción del producto.

Acceso en tiempo real a las oportunidades de mercado.

Incrementa colaboración de mercado.

3. Market-makers

Los Market-Makers cumplen un rol principal dentro de los e-

marketplaces ya que son los que se encargan de hacer confluir en


65

un mismo sitio a compradores y vendedores y que estos

intercambien y transen bienes y servicios virtualmente.

Generalmente, los market makers son los que proporcionan la

tecnología necesaria, los servicios de logística, los servicios

financieros, de distribución y cualquier otro elemento necesario para

hacer el e-marketplace lo más eficiente posible. Además de esto,

agregan valor en las áreas tales como: experticia en la industria

para hacer confluir a compradores y vendedores exactos en el

momento justo, facilitan transacciones y negociaciones, servicio al

cliente etc.

Entre las principales ventajas para los market makers tenemos:

Nuevos clientes (compradores y vendedores).

Mejoramiento del servicio a sus clientes.

Consolidación de su rol como intermediario e integrador.

3.1.4.5. Desafíos y obstáculos

Atraer masa crítica.

Crear una “marca”.

Crear una sólida infraestructura.

Llegar rápido al mercado.

Mantener costos bajos.

Encontrar y agregar productos al catálogo.

Ser constantemente eficiente en los procesos de envió,

rastreo y entrega de los productos.

Mantener actualizado el catálogo de productos.

Trampas comunes estableciendo un E-marketplace:


66

Al establecer un e-marketplace, hay que evitar las trampas comunes que han

sido descubiertas por otros, como:

• Intentar una implementación sin estándares definidos.

• Implementar una solución sin contemplar un proceso definido para

agregar a otros participantes de forma transparente.

• Usar aplicaciones con capacidad funcional limitada y limitada habilidad

de expansión.

• Usar proveedores de soluciones con mínimo conocimiento de los

procesos fundamentales.

• Usar sistemas propietarios.

3.1.4.6. Factores del éxito

Para una implementación exitosa de un e-marketplace, deben seguirse los

siguientes criterios:

⇒ Estrategia de e-marketplace competitiva: Se refiere al aprovechamiento

de los recursos participantes y de la información disponible para optimizar

las operaciones, negociaciones, tiempos de respuesta, calidad de los

productos y servicios, nuevas necesidades y abaratamiento de costos,

beneficiando de esta forma la participación en marketshare, el

crecimiento del mercado y la satisfacción del consumidor.

⇒ Permitir la participación: Es indispensable y sumamente ventajoso contar

con la participación de todos los jugadores, refiérase a oferentes,

proveedores e incluso compradores finales.

⇒ Integración de los sistemas back-end1: Los e-marketplaces no alcanzan

1 Sistemas internos de la empresa.


67

el nivel optimo de eficiencia, hasta el momento en el que se llega a la

integración en línea y tiempo real con los sistemas y procesos internos de

las empresas, como por ejemplo, niveles de inventarios, existencias,

catálogos de productos y servicios actualizados, administración, compras,

ventas, etc.

⇒ Cumplir requisitos de la globalización: Es fundamental en los e-

marketplaces, sistemas abiertos, modelos expansibles y replicables, y

economías de escalas que permitan crecimiento, innovación, rápida

adaptabilidad a las necesidades locales, comunicación en tiempo real,

calidad y alta satisfacción del mercado final, cultivando y manteniendo

filosofía de lealtad de los clientes y maximizando el valor de las empresas

y mercados participantes.

⇒ Estándares abiertos: En la medida en que el e-marketplace permita la

asociación, integración y/o adaptación con empresas y mercados

competitivos o hacia alianzas estratégicas, en esa misma medida

permanecerá exitoso y con posibilidades de expansión, también en esa

misma medida beneficiará a los clientes finales de las empresas

participantes o a los mismos consumidores de ese e-marketplace.

⇒ Seguridad: La seguridad de los procesos y sistemas que integran el e-

marketplace es prescindible para mantener la credibilidad y la imagen de

claridad y solidez de todos los participantes.

3.1.4.7. Algunas implementaciones Asset Banker.com AviEx Boots Pharmacy Exchange BuyPlastics.com Chemdex www.chemdex ColMart (Colombier) www.colmart ComponentKnowledge e-Chemicals www.e-chemicals

Nedit.com Omnex & Trade PartMiner www.partminer PlasticsNet.com (Commerx) QCS (SourceLink) Returns Exchange (Universal Solutions RPC Exchange (Georgia Pacific) Rubbernet


68

Efdex e-hospitals e2open.com Fishmonger.com Food Marketing Institute & Food Distributors

International Forest2Market.com Gas Marketplace Health Care (Johnson & Johnson, GE

Medical Systems, Baxter International, Abbot (Medtronix)

Ibnet.com www.ibnet ICG Commerce ICSA-T Industria Solutions Meulstein MRO Exchange (Setech)

Sakura Bank/Nomura Securities/Nissayan Life/Mitsui Marine & Fire

SciQuest Thailand.com Trade Management Company Transplace.com UIP Utilities Digital Marketplace Virtual Chip Exchange (VCX) Virtual Corporation Management System Volkswagen Winstore World Trade Online World Retail Exchange Webb


69

CAPÍTULO 4


70

Capítulo 4: Supply Chain Management y E-procurement

4.1. Definición de Supply Chain Management (Flujo de Cadena de Suministro)

SCM involucra la administración de bienes y servicios dentro o fuera de una

organización. Algunos de los procesos de negocios afectados, incluye áreas

como compras, administración de inventarios, proyecciones, almacén y

transporte/logística. De todos ellos, algunos pueden ser candidatos para

incrementar su automatización a través del uso de técnicas más formales ó

flujos de trabajo estructurados.

El término Flujo de Cadena de Suministro ó SCM, describe la dirección

integrada de materiales e información, desde la materia prima hasta el

producto terminado en manos del cliente final. Esta integración incluye

proveedores, subcontratados, producción interna, procesos, envío,

transporte, distribución, almacenes y cliente final.

Figura 7.- Supply Chain Management.

Fuente: www.ibm.com.


71

Según IBM, se define una cadena de suministro exitosa, cuando se entrega

al cliente el producto correcto, en el momento correcto, en las cantidades

correctas y al precio correcto, con el menor costo posible. Una cadena de

suministro integra los procesos de negocio de múltiples compañías, así como

múltiples divisiones dentro de una empresa.

Como ejemplo, IBM usa a los vendedores estratégicos de software

independientes (ISVs) para proporcionar soluciones a la cadena de

suministro.

Sin tener en cuenta la industria, resolviendo los más comunes problemas

relacionados a SCM, se requerirán capacidades extensas de conectividad,

específicamente:

Aplicaciones con las que se unen (e integran) los sistemas interiores

Aplicaciones que integran sistemas interiores con sistemas de los

proveedores

Finalmente, con la típica compañía que emplea una multitud de sistemas

diferentes (en promedio de la industria: 7 sistemas), cualquier solución digna

de consideración necesitará poder integrar plataformas múltiples y diversas,

sin menoscabo de su rendimiento y potencialidad.

Un estudio de AMR Research (2001, Septiembre) reveló que supply chain

management (SCM) gasta un promedio de 14% de los presupuestos

corporativos para nuevas aplicaciones. AMR Research proyecta que supply

chain software de colaboración, experimentará un gran crecimiento en el

futuro.

SCM está surgiendo como una de las más poderosas combinaciones de

tecnologías y prácticas de negocio para las compañías mundiales. Empresas


72

que tienen ya preparado su funcionamiento interno, están ahora trabajando

sobre economías extensas mejorando los procesos y el intercambio de

información con sus asociados de negocio. Una cadena del suministro

exitosa permite a las compañías mejorar sensibilidad, bajar los costos, y

reducir el tiempo del ciclo, perfeccionando las logísticas internas,

integrándose a los proveedores y los asociados comerciales para entregar

los productos correctos en el momento correcto y a un precio y lugar

correctos. Una cadena del suministro conecta los procesos de negocio de

múltiples compañías, así como múltiples divisiones dentro de una empresa.

4.1.1. Alcance y objetivos

4.1.1.1. Roles y perspectivas

En el contexto de SCM, el rol que un participante pueda jugar, variará.

Haciendo la pregunta ¿"Quién es el cliente"?, es importante entender que

hay múltiples respuestas correctas. La respuesta dada depende de la

perspectiva de la cual se dé la respuesta. Pueden identificarse tres

perspectivas generales, dependiendo de la situación:

La posición o rol dentro de la cadena de suministro

La industria del participante

Una vista integrada de la cadena de suministro

Los participantes en una cadena de suministro pueden incluir:

• Proveedores de materiales

• Proveedores de transporte

• Fabricante: fabricación


73

• Fabricante: ensamblaje final

• Red de distribución industrial

• Distribución de mayoreo

• Distribución de detal

• Hipermercado ó tienda

• Consumidores

• E-corredores

Cada uno de los participantes mueve bienes físicos a través de una red de

transporte y distribución y mueve información a través de una red de

información.

4.1.1.2. Problemas a considerar en el proceso

Una cadena de suministro puede involucrar muchas compañías diferentes

con cada uno responsable por una función diferente dentro del proceso. Hay

muchos puntos como resultado, donde las cosas pueden salir mal. Los

factores siguientes pueden negativamente impactar una cadena de

suministro:

- Las previsiones están equivocadas o demasiado tarde

- Clientes cambian sus órdenes

- Los tiempos del ciclo industriales varían

- La calidad afecta un bien terminado

- Los proveedores llegan tarde

- Tiempos de entrega varían

- Las entregas llegan tarde

- Los inventarios crecen

- La capacidad se usa ineficazmente

- Costo total de la cadena de suministro aumenta


74

4.2. E-procurement

La procura es el proceso de negocio usado para obtener los suministros,

partes y materiales que venden otras empresas. En business to business

(B2B), e-procurement se refiere a los procesos electrónicos y automáticos

relacionados a la compra de suministros, partes y materiales por una

empresa a otra empresa.

Un estudio realizado por AMR Research (2001, Septiembre) estima que las

inversiones en aplicaciones de e-procurement aumentarán a 18% de los

presupuestos de aplicaciones corporativas para 2003 para las industrias de

servicios y a 16% de estos presupuestos de aplicaciones para las

industrias de manufactura.

Hay dos tipos primarios de procura:

- La procura directa que es la compra de aquéllos bienes que una

compañía necesita para construir lo que vende. Si es grano para el

cereal de Kellogg's o acero para los carros de la General Motors, los

materiales directos son misión-crítica de una compañía.

- La procura indirecta es la compra de materiales de apoyo que son, por

definición, no esenciales, como bombillos, plumas, papel, etc.

E-procurement es el elemento de B2B que cubre las siguientes funciones en

el lado-compras y en el lado-ventas de las compras electrónicas entre

empresas, sus proveedores y clientes en Internet:

• Control de políticas

• Flujo de trabajo comercial y cumplimiento de las normas


75

• Administración de contenido B2B

• Conversión de catálogos

Históricamente, los procesos de procura en la mayoría de las compañías ha

sido descentralizado, intensivamente manual y altamente fragmentado. Las

aplicaciones E-procurement tienen grande impacto en el proceso de procura

porque:

• Centralizan las compras.

• Automatizan el proceso de aprobación de compras.

• Permite conexiones a catálogos en línea a las compañía autorizadas.

• Proporciona precios prenegociados para las compañías que compran

suministros, partes y materiales.

• Integran con los sistemas financieros para pago automatizado

Las aplicaciones E-procurement también previenen las compras de artículos

por parte de los empleados del departamento de compras, a proveedores no

autorizados1. Estas compras son costosas porque generalmente la empresa

paga los suministros a precios más elevados.

1 Denominadas compras ‘Maverick’.


76

4.2.1. ¿Por qué un e-procurement?2

⇒ Significante reducción en diferentes áreas:

5-10% reducción de precios de bienes y servicios

50-70% reducción del ciclo de compras. En promedio le toma a una

organización 7 días para completar el ciclo. Con una solución de e-

procurement sólo 2.

70% reducción de costos administrativos. En promedio una orden de

compra cuesta $ 107. Con una solución de e-procurement sólo $ 30.

Reducción entre 25-50% en costos de inventario.

Control de las compras ‘Maverick’ en un 30%.

⇒ Se obtiene una dramática ‘eficiencia de Procesos’.

⇒ Procura indirecta representa 30% a 60% del total de compras de muchas

compañías. Reducción entre 10 y 20% de estos costos.

⇒ Se implementan muy rápido y se obtienen resultados muy rápidos

(incluyendo la integración con ERPs).

⇒ Hay más suplidores con tecnología que distribuidores.

⇒ Facilidad para conectarse en un futuro a uno o varios e-marketplaces, y

utilizar los activos de contenido local ya creados.

2 Aberdeen Group: Strategic Procurement. The Next Wave of Procurement Automation, www.aberden.com/cgi-bin/rf.cg


77

CAPÍTULO 5


78

Capítulo V: El Integrador

El Integrador plantea la posibilidad de desarrollar una infraestructura

escalable capaz de manejar la información destinada al uso de

hipermercados y sus proveedores de forma que estos puedan utilizarla de

manera rápida, continua, segura, confiable, cómoda y en tiempo real.

En la realización de las compras que muchos establecimientos deben hacer

para mantener sus anaqueles con excelente surtido de productos, extensa

variedad y tener el producto que en realidad los clientes están demandando,

se realizan pasos que en mucho de los casos son repetitivos y que obliga a

desplazamientos de personal para verificar y constatar la información que

luego será cargada al pedido para su posterior entrega.

Si bien existe un equipo de procura de material o productos, este puede ser

ayudado de manera cierta por un enlace que de manera automática

comunique el movimiento de las ventas de los productos directamente a su

proveedor, siendo esta un arma sumamente efectiva para no dejar de tener

presencia en los anaqueles, presentar ofertas en momentos de baja venta a

la vez de lograr un inventario optimo en cada local, beneficiando de manera

importante tanto a proveedor como a cliente y definitivamente se traducirá en

reducción de costos que de manera directa beneficiará al cliente final.

Así nace la idea de un integrador, el cual teniendo ventajas relacionadas con

su capacidad de almacenamiento y rapidez de acceso ofrece una salida

inmediata a compradores y vendedores en el afán por optimizar las

cantidades pedidas así como de los precios que pueden lograr y de la unidad

que surge de un trabajo estrecho en la supervisión de la venta.


79

Este producto se diferencia de otros principalmente en que se puede

monitorear la venta del producto día a día, de manera directa y en línea, por

decir, en tiempo real, situación que juega un papel importante en la retoma

de pedido y en la especificación de ofertas o promociones.

En tal sentido, el Integrador surge como una facilidad que la tecnología

ofrece. Es el resumen de pasos manuales que viene dando todo profesional

en el área de compras y que a su vez se traducen en otra cantidad de

esfuerzo manual por parte de los vendedores, por lo que hace de esto una

característica única la cual comunicará de manera directa a cada centro de

ventas con los cerebros de mercadeo encargados de hacer que se venda de

manera mucho más rápida todo producto elaborado para ello.

Como se puede apreciar en la exposición, el Integrador no solo es una base

de datos estática que puede ser consultada o es enviada en un momento

especifico, sino que es una base de datos dinámica la cual provee

información inmediata del movimiento de la gama de productos o de los

clientes. Esto no pasa a ser revisado o analizado por parte del equipo de

compras antes de ser expuesto al proveedor, es sencillamente la información

de cómo está el movimiento de ventas en unidades de mi producto, cuánto

está quedando en almacén y cuándo será el mejor momento para reponer

según el movimiento diario de venta.

Por tanto se diferencia ampliamente de todo lo que se pueda levantar de

información manualmente para luego transferir a los sistemas o ingresar de

manera automática al sistema con los nuevos lectores de productos que

almacenan la información del inventario activo que se practica en muchos

establecimientos de ventas de productos de conveniencia y aseo personal,

ya que la información es constante y continua del movimiento de cada


80

producto, sin ser afectada por consideraciones subjetivas de las

organizaciones de compra.

El integrador se convierte en un instrumento para el comprador ya que de

manera inmediata puede prevenir alteraciones de existencias producto de

movimientos no legales, o determinar compras nerviosas de productos por

ajuste de precios en donde podrá desarrollar un plan adecuado en donde no

deje sin producto al establecimiento y mucho menos a sus clientes. Puede

entonces, exigir entregas inmediatas, promociones o descuentos a sus

proveedores exitosos ya que tiene el conocimiento de que el proveedor sabe

que su producto esta teniendo muy buena salida y debe conservar de

cualquier forma el punto y la clientela final.

Un hipermercado es un espacio en el cual coexisten muchos tipos de

productos, desde productos de consumo masivo hasta productos

tecnológicos, con lo que puede caer en duda a quien beneficia el uso de

este Integrador. La respuesta está en que la información que la herramienta

provee puede ser usada como parte de la data estadística del consumo de

un producto, frecuencia, cantidades de unidades por compra, temporada de

compra, información que de no existir debe ser levantada una muestra y

proyectar el comportamiento con un margen de error establecido.

Una herramienta como El Integrador complementaría las investigaciones de

Mercadeo sobre un producto y sobre los lugares en donde debe tener

presencia y en donde no, situación ideal para cualquier tipo de producto y

proveedor.

El integrador está basado en la teoría del Flujo de Cadena de Suministro

(Supply Chain Management), el cual involucra la administración de bienes y

servicios dentro o fuera de una organización. Algunos de los procesos de


81

negocios afectados, incluye áreas como compras, administración de

inventarios, proyecciones, almacén y transporte/logística. De todos ellos,

algunos pueden ser candidatos para incrementar su automatización a través

del uso de técnicas más formales ó flujos de trabajo estructurados.

5.1. Los Pro y los Contra del Integrador

Como se ha descrito, el Integrador se basa en una cadena de suplidores que

entre ellos mejoraran su desempeño para traducir al cliente en mejores

precios para su adquisición. Siendo esto el objeto final, los puntos fuertes

están en como el Integrador va a mantener la información necesaria para

cada eslabón de la cadena de forma casi inmediata, actualizada, permitiendo

una revisión constante del desempeño de su planificación, ajustando de

manera inmediata para poder cumplir con lo estimado o lo que realmente

está ocurriendo.

Si bien lo anterior resulta una de las características más importantes de esta

propuesta, el factor de decisión más importante para su implantación en las

organizaciones de compra de los hipermercados es la reducción de costos

operativos que resulta de la factibilidad de tener conectados a sus

proveedores de forma directa al negocio, comprobando de forma directa el

movimiento de sus productos y generándose transacciones inmediatas de

forma electrónica, lo que lleva a un ahorro directo de costos de papel,

teléfono y tiempo de los analistas y gerentes de compra, obteniéndose de

forma directa una disminución en la necesidad de personal para el control de

estas operaciones. Esta es la promesa básica y más importante del

Integrador como sistema aliado que busca la sinergia entre empresas y la

búsqueda constante de un mejor costo para el cliente final.


82

Los contra del Integrador están en el escaso desarrollo tecnológico de

algunos proveedores de servicios de tecnología, en este renglón están las

compañías de soporte, programación y mantenimiento, lo que en principio

será un alto requisito a cumplir pero que luego servirá para crear otras

fuentes de trabajo y negocios en el área de implementaciones a otros

proveedores, según sea su tamaño y disponibilidad de capital, para el

aprovechamiento de la tecnología en aras del bienestar y futuro del negocio.

Así como existe la limitante del desarrollo tecnológico en muchos de los

proveedores de servicios tecnológicos, también existe un amplio rezago en

mucho de las empresas proveedoras de productos en cuanto al desarrollo

tecnológico, por lo que puede llegar a ser una limitante muy importante para

que un futuro cliente invierta en el Integrador, ya que dependerá de cómo se

encuentran sus proveedores en cuanto a desarrollo tecnológico y si estos

resisten o están dispuestos a acceder con una inversión a esta mejora en

comunicación.

Como otro de los riesgos que se puede correr es la posible manipulación de

la información que pueda llevar a un inconveniente de falta o de envíos

errados de material, causando costos adicionales y malos entendidos.

5.2. El Integrador y su Mercado

5.2.1. Tamaño del Mercado

El mercado al cual va dirigido el Integrador es al de Cadenas de

Hipermercados, con una gran potencialidad de crecimiento para el futuro

inmediato.


83

La potencialidad de su crecimiento se observa en el número de

establecimientos que hemos visto crecer, para el año 2000 existían alrededor

de 17 hipermercados en todo el país, la mayoría de ellos con inversión

nacional y el único de capital extranjero era Makro. Este último se inició en

nuestro país con un concepto no original de hipermercado, cuando a nivel

mundial sus operaciones son de tienda mayorista de autoservicio o

Cash&Carry, lo que ha llevado a Makro hoy en día a redefinir sus objetivos

en Venezuela con la finalidad de no salir del mercado.

Entre los hipermercados nacionales se encuentran compañías como Meta

(Maracaibo, Estado Zulia, Venezuela. Recientemente adquirido por Cativen

para desarrollar otra tienda Exito), Euromercado (Entre las ciudades de

Maracay y Turmero, Estado Aragua, Venezuela), Kromi Market, Víveres

Cándido, Rattan (Margarita), Garzón (San Cristobal, Estado Táchira,

Venezuela), Koma (Puerto Ordaz, Estado Bolívar, Venezuela), iniciativas

regionales que han contado con las grandes extensiones de terreno, costos

adecuados y clientela cautiva y muy bien entendida, lo que ha dado como

resultado una amplia aceptación de estos grandes espacios e inclusive a ser

más efectivos que los de inversión extranjera.

Para el mes de julio de 2001, la cantidad de hipermercados en Venezuela era

de 23 (hipermercados y Cash&Carry), cifra en crecimiento, aunque lento,

pero con muchas expectativas, siendo algunos números orientadores los que

la empresa Datos Information Resources nos ofrece en su publicación “Entre

Datos” de Septiembre de 2001, en donde nos expone que existen en la

actualidad 23 hipermercados y 1197 supermercados, lo cual se traduce en

aproximadamente 1.100.000 habitantes por hipermercado y 22.000

habitantes por supermercado, lo que ofrece excelente motivo para pensar

que ahora es que hace falta la inclusión de mayores competidores en estos

renglones de negocio, más aun si comparamos esta cifra con la de países


84

como Italia o España, en donde tienen 280 y 140 habitantes por

hipermercado correspondientemente, lo que se traduce en que podemos

cuadriplicar o multiplicar por 8 la cantidad de hipermercado actual para llegar

a estas cifras por habitante, claro está todo esto sin evaluar la distribución de

la población, ingresos per cápita, etc., de estos países con Venezuela, así

como tampoco se evalúa que estos formatos están diseñados para la

población de bajos recursos, que por demás en nuestro país es de un

porcentaje muy significativo.

El anterior razonamiento y desarrollo nos ofrece un mercado muy importante

que hoy se conforma de 23 empresas y que muy fácilmente puede ser por lo

menos duplicado en el mediano plazo, según conclusiones de la publicación

antes mencionada de Datos Information Resource, proyección en la cual

basamos nuestro enfoque a futuro para el desarrollo efectivo de una

plataforma capaz de atender la cantidad y calidad de información que entre

proveedores y detallistas manejarán, teniendo en cuenta que uno de los

objetivos importantes para los hipermercado es mejorar las relaciones

comerciales con sus proveedores, según lo expresado en el boletín de

información interna de la Cadena de Tiendas Venezolana, Cativen,

responsable de las operaciones de las tiendas Éxito.

5.2.2. Clientela Potencial

Como clientes potenciales están los 23 hipermercados que hoy en día se

encuentran funcionando en el extenso territorio de Venezuela, uno en la

capital (Éxito) y los demás en el interior del país, como lo expuesto

anteriormente, entendiendo que la situación de lugar o espacio en el

mercado venezolano que existe para este tipo de negocio hace muy atractivo

el desarrollo de una herramienta capaz de relacionar de manera directa a los


85

proveedores con los detallistas y a su vez esta estrecha relación los llevara a

estar mucho más cerca del consumidor final.

5.3. Nuestro cliente y la necesidad de una Herramienta de Integración

El sentido de un Hipermercado es ofrecer una gran variedad de productos

dentro de una misma superficie, lo que hace que los procesos de compras

sean algo complicados y más cuando la premisa es tener el producto en

existencia y a los mejores precios del mercado.

Como un aliado en la efectividad del proceso de compra y reposición de

producto aparece nuestro Integrador, el cual se encargará de mantener

informado al proveedor de cómo está saliendo su producto, esto no

únicamente agilizará el proceso de reposición si no que de forma directa el

proveedor podrá observar cómo está saliendo el producto y si es necesario el

impulso a la venta con nuevos descuentos, productos alternos o nuevos

productos que cumplan con las exigencias del consumidor que está

asistiendo a ese punto de venta, inclusive, puede evaluar como su producto

varia entre consumidores de distintas zonas geográficas sin tener que aplicar

costosos estudios para ello, solo estudios que puedan evaluar la relación de

alguna de las características del producto para que este funcione en una

zona y no en otra.

Con esta herramienta se evitará el engorroso sistema de transmisión de data

de pedidos o la colocación de ordenes de reposición con todo lo que esto

trae, haciendo que el proveedor sea más aliado del punto de ventas y esté

más cerca del consumidor final.


86

Otra de las áreas que el Integrador facilitará en su manejo y mantenimiento

es el Manejo o Administración por categorías, en donde ya de por si el

proveedor es arte y parte y de su esfuerzo dependerá su desarrollo, por tanto

un visor adicional e inmediato que ofrezca la capacidad de saber cómo es el

estado de rotación de los productos en las diferentes tiendas, hace que con

mucha facilidad se pueda administrar un producto y su espacio en beneficio

del producto y de la categoría en general, ya que el esfuerzo de cada

competidor se sumará en beneficio de la categoría y del consumidor final

como objetivo de mayor importancia.

La automatización de la administración de inventarios es parte fundamental

para que el Integrador pueda existir, pero la existencia de esta herramienta

hace que el control de estos inventarios sea mucho más amplio, llegando

hasta el proveedor el cual colaborará de manera directa a que las pérdidas

de producto sean menores y las reposiciones de productos con defectos o

dañados en el tránsito y estadía dentro del cliente pueda ser mucho más

transparente y eficiente.

5.4. Nuestra Competencia

En este momento la competencia de un sistema que integre información que

hasta hoy es considerada como tabú no se encuentra funcionando y lo más

cercano es el que usa Makro para la colocación de las ordenes de pedido a

sus proveedores, sistema el cual tiene como proyecto puesto en marcha

desde el año 1999, mediante el cual se acordó con IBM Argentina instalar un

servicio B2B a los proveedores de la compañía para toda la región

latinoamericana, que tiene su oficina principal en Sao Paulo, Brasil. Según

Joseba Pérez, director de informática de la compañía en Venezuela, asegura

que “la cantidad de información que poseen los proveedores de Makro a


87

través de la data construida para ellos en la web www.makro.com.ve, llena

de satisfacción a la empresa en términos de ahorro de costos operativos,

calculados en aproximadamente 12 por ciento (aunque aclaró que es una

cifra relativa), y con facilidades a la hora de ver los movimientos de los

productos con respecto a las ventas, siendo mucho más fácil para los

proveedores saber qué se vendió y en que tienda”.1 Según entrevista con el

Gerente General de la Empresa Raga, C.A., fabricante de escaleras

proveedor de Makro y otros hipermercados del área ferretera y del hogar

como EPA y Ferretotal, “la información que se obtiene de Makro es muy

importante, esta nos da la foto en un instante de nuestra venta y como está

saliendo nuestro producto, claro no está actualizada al momento de la visita

pero ya es un gran avance”.

Esto indica que ya se han dado los primeros pasos para esta interconexión

entre proveedor y cadena de venta, ya sean archivos de momentos

específicos o información directa y casi en vivo de las transacciones de cada

producto, lo importante es mantener en línea la información, abaratar costos

y facilitar todo el trayecto del producto al consumidor, logrando los mejores

beneficios para este último.

Para mantener la información en línea y de manera casi inmediata se deben

hacer inversiones importantes en almacenamiento de información y

procesamiento de datos para que estos sean transmitidos a cada uno de los

proveedores ya desglosados, por tanto este espacio es el vital para que un

proyecto como este pueda ser iniciado y establecido con mucha seguridad y

protección de la data tan vital para la cadena como para el proveedor de

esta.

1 Publicación SUPERMERCADO, revista, año 5 No.31.. Entrevista a Joseba Pérez, Gerente de informática Makro Venezuela por Pablo Blanco., pág 35.


88

Hoy en día existe mucho potencial de almacenamiento de información en

muchas de las empresas que han apostado muy duramente a la Internet,

tales como Oracle, IBM, etc., empresas las cuales pueden ofrecer dicha

capacidad para servir de puente entre esta relación B2B que busca las

mejoras para los consumidores finales. Por tanto, ofrecer la posibilidad de

almacenar información sin tener que invertir grandes sumas en equipos y

hacer que esta información pueda ser compartida y estar en línea siempre

hace muy atractivo el servicio para los futuros clientes.

5.5. Diferenciación

El Integrador será una alternativa en línea directa entre Cadena y Proveedor,

con movimientos de inventarios al instante de estar ocurriendo en el lugar

que este ocurra, ofreciendo cuadros de promedios de ventas, precios

manejados, descuentos otorgados y toda aquella información que haga

referencia a los movimientos del producto dentro de las tiendas incluyendo

su ubicación dentro de la misma.

Esta herramienta hace que la relación entre ambos negocios sea mucho más

intima e intensa al momento en que se está observando de manera clara y

objetiva el cómo esté moviéndose un producto y si éste está dando el

resultado que se espera tanto para el proveedor como para el vendedor. No

es nada mas el envío de archivos con la información básica del producto, es

poder estar unido al cliente a través de una ventana, como si el escáner de

las cajas registradoras estuviese conectado al sistema de la empresa

proveedora, y de una vez con información y estadísticas que facilitan la

adopción de estrategias para mejorar o incrementar la venta de los

productos suministrados y expuestos es los anaqueles del hipermercado,


89

dando como resultado una relación ganar-ganar con beneficios sustanciales

al consumidor final.

Uno de los problemas al cual debe enfrentarse el Integrador es la resistencia

a su uso y el miedo por parte de muchos proveedores a no estar preparados

para algo tan inmediato en su respuesta, citando de nuevo el ejemplo de

Makro, Según Fred Van Beek, Gerente IT para Latinoamérica de Makro, “de

600 proveedores solo 200 ya están utilizando la web para el mercadeo de

sus productos”, esto nos hace ver que desde 1999 hasta hoy solo un 30% de

sus proveedores han sido entusiasmados por este servicio, casi un 10% por

ciento por año, cifra que puede ser muy lenta si observamos como va de

rápido el desarrollo tecnológico y las nuevas facilidades que este ofrece.

5.6. Esbozo de Arquitectura

La arquitectura del Integrador se desarrolló utilizando la metodología IBM

Global Services Method. Los módulos derivados de dicha metodología para

este modelo de negocio son:

• Esbozo de arquitectura

• Requerimientos no funcionales

• Modelo de componentes

• Modelo operacional

• Decisiones sobre arquitectura

• Planificación Fase II


90

Esbozo de Arquitectura Requerimientosno funcionales

Modelo de Componentes Modelo Operacional

Decisiones sobreArquitectura Planificación Fase II

Figura 8: Módulos del Integrador. Fuente: Diseño propuesto por autores del Integrador.

5.6.1. Objetivo

El “Esbozo de la Arquitectura” es un diagrama esquemático que representa

las ideas directrices y los bloques constructivos candidatos de un sistema de

IT o de una arquitectura a nivel empresarial. Proporciona una visión general

de los elementos conceptuales principales y de las relaciones en la

arquitectura, lo cual frecuentemente incluye subsistemas candidatos,

componentes, nodos, conexiones, almacenes de datos, usuarios y sistemas

externos.


91

Como el propósito principal es la comunicación, es más importante que este

diagrama sea simple, breve, claro e inteligible antes que exhaustivo o exacto

en todos los detalles. Consecuentemente, el diagrama expuesto, lleva una

notación informal rica en gráficos. Se incluye también texto de soporte que

explican los conceptos fundamentales de la arquitectura.

5.6.2. Descripción de las aplicaciones

♦ Mejora de la calidad de la información

Uno de los principales objetivos del Integrador es la concepción de un

sistema que permita al departamento de compras de los Hipermercados

obtener la información necesaria para optimizar su gestión.

Objetivos y alcance del sistema:

• Analizar las necesidades de información de compras.

• Definición global de la solución.


92

Comprador

Procesos deCompras

ERPOracle

BBDDOracle

SistemaInformacional

Data

Figura 9: Esbozo “Mejora de la calidad de información”. Fuente: Diseño propuesto por

autores del Integrador.

♦ Portal del Comprador

El objetivo del sistema ‘Portal del Comprador’ es diseñar una intranet de

compras para los Hipermercados en Venezuela que recoja e integre las

herramientas necesarias para mejorar la gestión de los compradores.

Objetivos y alcance del sistema:

• Diseñar una página en la intranet del Hipermercado que integre el acceso

a todas aquellas herramientas que los compradores necesiten para


93

realizar una buena gestión de compras (portal del comprador) que

permita:

• Gestión de conocimiento más eficaz: mejores prácticas, información

relevante, documentación de negociaciones anteriores.

• Ser un punto de encuentro de los profesionales de compras del

Hipermercado.

• Referencia de seguimiento de proyectos de compras y feedback de

usuarios.

• Mayor facilidad de acceso a la información.

• Comunicación entre las unidades de compras, las áreas usuarias y las

áreas técnicas.

• Disponer de un elemento eficiente de apoyo a la gestión, en el que se

pueda acceder a información de gestión necesaria, facilitando el

acceso a herramientas específicas de gestión en el área de compras.

• Funcionalidades que se podrían incluir dentro del portal son:

• Apoyo a la gestión: información de gestión de precios, indicadores de

calidad, servicios proveedores, modelos de simulación.

• Accesos a las herramientas de compras electrónicas: Ariba, subastas,

accesos a marketplaces.

• Noticias, foros de encuentro, buzón de sugerencias.


94

Comprador

Portal delComprador

ERPOracle

BBDDOracle

AribaBuyer

Figura 10: Esbozo “Portal del Comprador”. Fuente: Diseño propuesto por autores del

Integrador.

♦ Portal del Proveedor

Objectivos y alcance del sistema:

• Implantar un Portal Internet, con funcionalidad destinada a mejorar la

eficiencia en los procesos de relación con proveedores, de tal modo que

el Portal esté integrado con el resto de los sistemas de información

involucrados en el Integrador.

• Proporcionar un sistema sencillo de relación con proveedores, que

permita reducir los costos administrativos de los procesos de compras y


95

reducir los errores en el tratamiento de facturas y otra documentación

implícita a compras.

El proyecto se articula del siguiente modo:

• Implantación del proyecto “Mejoras a corto en gestión de pagos”

(Subproyecto 1).

• Definición e Implantación del Portal de Proveedores del Hipermercado,

integrando la solución con los sistemas actuales y con la solución Ariba

Buyer (Subproyecto 2).

Proveedor

Portal delProveedor

ERPOracle

BBDDOracle

Figura 11: Esbozo "Portal del Proveedor". Fuente: Diseño propuesto por autores del

Integrador.


96

♦ Integración de Ariba Buyer con ERPs2 y Marketplaces

Objetivos principales:

• Definición de las necesidades de integración de Ariba Buyer con:

• ERP del Hipermercado.

• Marketplaces.

• Los pasos a seguir para la integración serían:

1. Fase de diseño

• Definición de las interfaces necesarias.

• Elección del software necesario.

2. Fase de ejecución

• Desarrollo de los mismos.

• Testing y puesta en marcha.

2 Enterprise Resource Planning.


97

Solicitante

AribaBuyer

ERPOracle

BBDDOracle

Comprador

Marketplace

Figura 12: Esbozo "Ariba Buyer". Fuente: Diseño propuesto por autores del Integrador.

♦ Mejora a corto en Gestión de Pagos

Objectivos y alcance del proyecto:

• Diseño de una aplicación de tipo web que permita mejorar la eficiencia del

proceso de seguimiento del ciclo de pagos de facturas. Esta aplicación

permitirá a los proveedores realizar consultas a través de Internet sobre

el estado de sus facturas reduciendo por tanto, la carga de trabajo del

personal del Hipermercado que trata con dichos proveedores.


98

• Las unidades de administración y contabilidad introducirán en la

herramienta aquellas facturas que deban ser aprobadas por los usuarios.

Se incluirán funciones que permitan modificar el estado de las facturas.

• Los pasos a seguir serían los siguientes:

1. Desarrollo de la solución

2. Integración en el entorno UNIX

3. Empaquetado y documentación

Usuario

ERPOracleAS/400

Gestión dePagos

Figura 13: Esbozo "Mejoras en Gestión de Pagos". Fuente: Diseño propuesto por autores del

Integrador.


99

5.6.3. Esbozo

Para satisfacer los requerimientos fundamentales del Integrador es necesario

ampliar la configuración lógica con los componentes que proporcionen la

nueva funcionalidad a ser propuesta como solución.

La información actualmente almacenada sobre los procesos de compras son

el punto de partida para la elaboración de indicadores de calidad. Los

diferentes sistemas donde los contenidos se encuentran y los variados

formatos hacen necesario el establecimiento, al menos a nivel conceptual, de

un entorno de consolidación y proceso.

El conjunto de bloques funcionales a nivel conceptual puede descomponerse

de la siguiente manera:

• Sistemas donde se encuentra en estos momentos información sobre los

procesos de compras.

• Gestión de Facturas: Servidor o servidores donde está la elaboración de

información relacionada con las facturas.

• Procesos de Compras: Servidor o servidores donde está la elaboración

de información relacionada con los procesos de compras.

• Sistema Informacional: Para cualquier sistema de información de una

empresa “mediana/grande”, es fundamental distinguir y físicamente

separar los que son los datos operacionales de los datos informacionales.


100

• Portal de Proveedores: Nuevo servicio para facilitar a los proveedores el

acceso a información relacionada con sus suministros.

• Portal de Compradores: Conjunto de herramientas de acceso para facilitar

las compras a los departamentos que lo requieren.

• Aplicación e-Procurement basada en ARIBA BUYER: Implementa los

procesos de compras.

Conexión con Ariba y Market Places

La nueva infraestructura estará basada en la red actual utilizada en el

Hipermercado con la conectividad adecuada para facilitar el acceso a los

usuarios potenciales: proveedores y compradores. Esta conectividad estará

basada en tecnología Internet con cliente ligero en la medida de lo posible.

Este sería el esbozo de la arquitectura propuesta:


101

Proveedor

AribaBuyer

ERPOracle

BBDDOracle

Solicitante

Marketplace

Usuario Comprador

PortalProveedor

PortalComprador

GestiónPagos

Procesos

SistemaInformacional

AS/400

Figura 14: Esbozo de Arquitectura. Fuente: Diseño propuesto por autores del Integrador.


102

5.7. Requerimientos no Funcionales

5.7.1. Objetivo

Los requerimientos no funcionales especifican los requisitos cualitativos y

otros no funcionales que el sistema del Integrador debe satisfacer.

Consisten en:

• Requisitos de nivel de servicio, que son propiedades de ejecución del

sistema en su totalidad o de alguna de sus partes. Incluyen lo siguiente:

• Capacidad y rendimiento (volumen)

• Disponibilidad

• Seguridad

• Gestión de sistemas

• Otras propiedades del sistema como:

• Portabilidad

• Mantenibilidad

El módulo también incluye las restricciones que el sistema debe satisfacer

como por ejemplo:

• Las restricciones de negocio (ej., las localidades geográficas)

• Los estándares técnicos que el sistema debe cumplir

• Los elementos existentes en los Hipermercados que restringen al sistema

(ej., hardware existente, procesos manuales, etc.).


103

Todos estos requisitos se presentan de manera que faciliten el diseño y el

desarrollo del modelo operacional. También sirven de fuente de información

para el diseño de los componentes técnicos. Por ejemplo, los requisitos de

nivel del servicio pueden implicar requisitos de rendimiento de los

componentes.

5.7.2. Portal del Comprador

♦ Estimaciones

Numero de usuarios 50

Transacciones por segundo

(720 x comprador x hora)

10

♦ Soporte múltiples lenguajes

No está considerado soporte de múltiples lenguajes. El idioma del Portal del

Comprador sería español.

♦ Disponibilidad

Horas de servicio 7 dias, 24 horas

Disponibilidad 97%

♦ Seguridad

Se definen dos niveles de seguridad:

1. Un primer nivel de publicación de información privada igual para todos los

proveedores.


104

2. Un segundo nivel de tal forma que los compradores accederán única y

exclusivamente a la información relativa a sus familias de compra.

5.7.3. Portal del Proveedor

♦ Estimaciones

Número de usuarios

Año 1 Año 2 Año 3

1000 1500 2000

Transacciones por segundo

Año 1 Año 2 Año 3

3.5

(100 x proveedor/día)

5.25


7


♦ Soporte múltiples lenguajes Debe de existir una opción para seleccionar el idioma del portal. Los idiomas

soportados serían español e inglés.

♦ Disponibilidad


Disponibilidad 97%


105

♦ Seguridad Se definen tres niveles de seguridad:

1. Un primer nivel de acceso público.

2. Un segundo nivel de publicación de información privada igual para todos

los proveedores.

3. Un tercer nivel de tal forma que los proveedores accederán única y

exclusivamente a la información relativa a sus pedidos, facturas,

contratos.

5.7.4. Ariba Buyer

♦ Soporte múltiples lenguajes

No se contempla soporte de múltiples lenguajes. El idioma de Ariba Buyer es

español.

♦ Disponibilidad


Disponibilidad 97%

♦ Seguridad No se consideran requerimientos específicos y adicionales para la seguridad.

Los niveles de seguridad están ya definidos e implementados en Ariba Buyer.


106

5.8. Modelo Operacional

5.8.1. Objetivo

El módulo ‘Modelo Operacional’ es una representación de una red de

computadoras, sus periféricos asociados y los sistemas de software y

middleware que se ejecutan sobre ellos.

Un Modelo Operacional incluye lo siguiente:

• Uno o más diagramas que muestren la topología y la distribución

geográfica de los sistemas, la definición de los nodos y las conexiones de

red, y dónde y cómo los usuarios y los sistemas externos interactúan con

el sistema que está siendo desarrollado.

• Una descripción detallada de cada nodo, lo cual normalmente incluye una

tabla o diagrama que identifica y clasifica los componentes de software

que se ejecutan en el nodo. Suele ser conveniente agrupar los

componentes en unidades de implantación para facilitar el

posicionamiento. La descripción del nodo incluye asimismo características

de disponibilidad, rendimiento y seguridad.

• Una descripción detallada de las redes que conectan los nodos, así como

sus protocolos y servicios.

• Si aparece un número significativo de unidades de implantación en más

de un nodo (por ejemplo, si existe segmentación y replicación de datos)

se incluiría una matriz de mapeo de unidades de implantación a nodos.

Los nodos y las conexiones pueden ser conceptuales, especificados o

sistemas físicos reales dependiendo de la fase de análisis y diseño:

• Los nodos conceptuales se corresponden a una etapa temprana de

diseño. Ignoran las limitaciones tecnológicas y se enfocan en los


107

componentes de software de aplicaciones, retrasando el tratamiento de

cualquier otro tipo de software.

• Los nodos específicos se refieren a una especificación detallada de una

red o plataforma de computadores. Se consideran en su totalidad las

limitaciones tecnológicas pero no se realiza la selección detallada de la

tecnología.

• Los nodos físicos se refieren a tipos específicos de computadores, redes

y el software que conforman el sistema.

Generalmente el Modelo Operacional fluye desde el conceptual, hasta el

específico y luego el físico. Dependiendo de la complejidad del problema y

del punto de arranque, puede no ser necesario recorrer las tres fases. A

medida que se va desarrollando el Modelo Operacional se va añadiendo un

mayor detalle.

5.8.2. Seguridad

♦ Autenticación de Usuarios

La autenticación de usuarios se basará en usuario/contraseña.

La implantación de PKI (un certificado para cada proveedor) proporcionaría

un nivel adicional de seguridad pero resulta en costos adicionales. Por otro

lado, este nivel adicional de seguridad no es necesario en la implantación del

“Portal del Proveedor”:

• La comunicación es navegador-a-servidor y no servidor-a-servidor en la

que ambos servidores tienen que autentificarse mutuamente.


108

Merece ser destacado, sin embargo, que la infraestructura está preparada

para la implantación de PKI en cuanto el Hipermercado lo decidiese en

futuro.

♦ Autenticación de Servidor

El servidor HTTP del “Portal del Proveedor” necesita tener instalado un

certificado reconocido (por ejemplo Verisign) con objeto de garantizar a los

proveedores que están conectados al sitio web del Hipermercado.

♦ Encriptamiento

El usuario y la contraseña serán encriptados siempre.

♦ Sign-on Único

Tanto en el “Portal del Proveedor” como en el “Portal del Comprador” habría

tres servidores web (servidores HTTP) involucrados:

1. El servidor HTTP del portal

2. El servidor HTTP del Gestor de Documentos

3. El servidor HTTP de Oracle Application Server

A largo plazo, se recomienda adoptar una solución Sign-on Único corporativa

que evite este problema. Esta solución podría ser, por ejemplo, la

implantación de Tivoli Global Sign-on en conjunto con un directorio LDAP

basado en Microsoft Active Directory.

Con el objeto de conseguir un sign-on único en el proyecto de e-

Procurement, existen dos soluciones:

1. Definición de un proxy inverso (opción preferida)


109

2. Desarrollo de un proxy servlet

Proxy Inverso

Esta sería la primera opción a considerar. Consiste en configurar el servidor

HTTP del portal en modo proxy inverso para los otros dos servidores. Esta

técnica proporciona un nivel adicional de seguridad ya que los usuarios se

conectan siempre a un único proxy.

En esta solución, el servidor web público situado en la zona DMZ estará

configurado con una serie de directivas de tal manera que cualquier solicitud

HTTP que reciba por el puerto 80 con una cierta URL es redirigida a otro

servidor web situado en la zona segura. Una vez que la solicitud es atendida,

la respuesta se transmite en sentido contrario al cliente que la originó.

Proxy Servlet

Esta solución consiste en el desarrollo de un servlet que se ejecuta en el

dominio del servidor de aplicaciones y que actúa como un proxy contra los

recursos protegidos del gestor documental. Este proxy servlet sería la única

forma en la que los recursos protegidos del gestor de documentos serían

visibles hacia el exterior y además, el acceso a este proxy estaría controlado

por los mecanismos de seguridad estándar del servidor de aplicaciones.

Este servlet desarrollado a medida, sería el encargado de contactar con el

servidor web asociado al gestor de documentación cuando el usuario solicite

un recurso protegido almacenado en el gestor de documentación. Desde el

punto de vista del servidor web asociado al gestor documental el proxy

servlet se convierte en el navegador solicitante.


110

5.8.3. Varios

♦ Infraestructura de Red

Los servidores con tarjetas ethernet 10/100, han de configurarse para un full

duplex de 100Mbps, no se han de configurar en modo de autonegociación,

ya que en ese caso la conexión se realizará a 10 Mbps y se perderá

rendimiento.

Se requiere un análisis previo (y adecuación en caso requerido) de la

capacidad de la red del Hipermercado para soportar la carga adicional

estimada.

♦ Escalabilidad de los servidores

En el momento de considerarse el presente Modelo de Negocio y Sistema

Propuesto, “El Integrador”, para la ejecución, la configuración de los

servidores se basará en estimaciones que, en algunos casos, pueden no ser

muy precisas. Con el fin de proporcionar flexibilidad, es recomendable

siempre implementar cada nodo de un modo escalable.

5.9. Decisiones sobre Arquitectura

5.9.1. Objetivos

El módulo “Decisiones sobre Arquitectura” documenta las decisiones

importantes acerca de cualquier aspecto de la arquitectura, incluyendo la

estructura del sistema, la ubicación de las diferentes funciones, la adhesión a

estándares, etc.


111

Los objetivos de este módulo son:

• Proporcionar un lugar único para albergar todas las decisiones

importantes sobre la arquitectura.

• Hacer explícita la justificación de las decisiones sobre la arquitectura.

• Proporcionar una referencia con las decisiones comentadas.

• Evitar la reconsideración repetitiva de los mismos problemas.

En el “Integrador” propuesto en este trabajo de grado, este capítulo no fue

desarrollado, motivado al alcance de la presente propuesta, cuyos objetivos

iniciales están circunscritos principalmente al planteamiento, esbozo y

diseño del modelo de negocio, como una respuesta o posible solución a una

necesidad comunicacional y de gestión de los departamentos de compras de

los Hipermercados en Venezuela, así como de interrelación con sus

proveedores.

Por otra parte, el desarrollo del módulo de ‘Decisiones sobre Arquitectura’,

podrá desarrollarse previamente al módulo de Planificación Fase II, en caso

de que la presente propuesta continuase hacia la etapa de consideración y

ejecución por parte de un Hipermercado, ya que este módulo de Decisiones,

contempla obviamente la participación de ambas partes, el proveedor de

servicio e implementador del Integrador así como el Hipermercado como

cliente y adquiridor del proyecto.


112

5.10. Planificación Fase II

5.10.1. Objetivos

Los objetivos de este módulo se resumen en la consolidación de todas las

consideraciones a contemplar en la planificación y ejecución del proyecto del

Integrador en cuanto a tiempo, alcance, recursos, riesgos, entorno,

presupuesto, flujo de caja proyectado, etc.

Por las mismas razones del módulo anterior (Decisiones sobre Arquitectura),

este módulo queda a bien desarrollarse en una etapa posterior de

implantación del presente estudio.

113

CONCLUSIONES

En los actuales momentos, las cadenas de Hipermercados en Venezuela,

específicamente sus organizaciones de compras, se encuentran en una

divergencia de paradigmas, de cuyo apego dependerá la forma en que estos

conducirán sus negocios a mediano plazo y puedan mantenerse un paso

adelante tanto de la competencia como de las necesidades del mercado.

Existen preceptos a los que se enfrentan algunas de estas organizaciones,

referente a la infraestructura de operación de sus áreas de compras y

relaciones con sus proveedores, deben decidir si desean continuar de forma

manual ó tradicional, ó dar vuelco a un paradigma emergente de mercado

compartido e integrado entre los proveedores y la misma competencia, como

ya lo están haciendo algunas cadenas de consumo masivo.

Adicionalmente, se suman otras condiciones y variables del mercado como

los costos de inversión en infraestructura, modificación de procesos,

reeducación de los recursos humanos, inducción a una nueva curva de

experiencia y conocimiento, y por supuesto el intangible pero

necesariamente considerable entorno político y económico del país, factores

estos determinantes sobre la forma en que los Hipermercados en Venezuela

harán negocios en los próximos años y tomarán sus decisiones de inversión.

Así como se ha dicho que Internet ha sido el canal y la principal herramienta

que en cierta forma ha permitido materializar los objetivos de la globalización,

en el presente estudio se concluye, que definitivamente deben aprovecharse

las ventajas comparativas y competitivas del uso de Internet para el caso de

las organizaciones de compras de los Hipermercados en Venezuela.

Algunas de las principales ventajas son:

114

♦ Mejora en la comunicación con proveedores, transacciones más

eficientes y seguras.

♦ Incremento de la eficiencia en los niveles óptimos de inventario.

♦ Mejora en la gestión y reducción de los costos operativos.

♦ Integración con el resto de la organización y los procesos asociados.

♦ Automatización y mejora en los tiempos de respuestas de los sistemas.

Disponibilidad continua y en tiempo real. Respaldo de la información.

♦ Conocimiento del mercado y de la competencia en el caso de

participación en marketplaces.

♦ Consolidación con proveedores, incremento de lealtad e intercambio de

beneficios.

♦ Apertura a posibilidades de nuevos negocios, crecimiento y aumento de

la competitividad.

Por otra parte, como resultado del presente trabajo se presentan los factores

y componentes arquitectónicos, funcionales, operacionales y de seguridad de

los que debe constar el sistema propuesto. Así mismo, se presentan como

parte de los resultados obtenidos, los factores de mercadeo a considerar

para que el modelo propuesto sea factible y competitivo.

En el mismo orden de ideas, se hallaron los procesos de información,

negociación y transacciones más usadas entre los Hipermercados y sus

proveedores, se llegó a conocer la organización de algunas de estas

organizaciones para manejar estos procesos y se diseñó el sistema

propuesto con base en dicha investigación para mejorar la eficiencia. Se

identificaron productos basados en herramientas de Internet que integrados,

acometen los objetivos planteados inicialmente, estableciendo el bosquejo

inicial de infraestructura para la implantación de la solución en concordancia

con las premisas de integración y calidad de comunicación.

115

El sistema derivado de la presente investigación y modelo de negocio

planteado, al que hemos llamado ‘El Integrador’, pretende ser un modelo

inicial, adecuado y bastante genérico para los procesos de compra de los

Hipermercados en Venezuela, más que una solución hecha a la medida para

cada hipermercado en particular.

117

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121

Lic. Nancy Quintana, Business Innovation Specialist, IBM Venezuela Lic. Raul Roldan, Business Innovation Services Manager, IBM Venezuela

185

ANEXO A

Anexo A

Investigación de mercados

Planeación, recopilación y análisis de datos necesarios o adecuados para la

toma de decisiones en mercadotecnia y la comunicación de los resultados

de este análisis a la gerencia.

Importancia de la investigación de mercados para la gerencia

La importancia descansa en las funciones que desempeña la investigación

de mercados, a saber:

- Función descriptiva, basada en la recopilación y presentación de

declaraciones de hechos.

- Función diagnóstica, en donde se muestra la explicación de

datos o acciones.

- Función predictiva, la cual especifica la manera de usar la

investigación descriptiva y diagnóstica para pronosticar los

resultados de una decisión planeada de mercadotecnia.

Tipos de investigaciones

1. Investigación cuantitativa

Cuando los datos de la investigación no están sujetos a análisis cuantitativo

o de cantidad, o lo que es lo mismo, no se usa el análisis matemático, sólo

se recibe información y esta es plasmada tal cual se recibe con el propósito

de captar ideas y opiniones que ayuden a ubicar la idea o producto que se

piensa colocar en el mercado.

Este tipo de investigación tiende a ser más económica que la cuantitativa y

es propicia cuando necesitamos conocer y comprender las motivaciones y

los sentimientos de los consumidores. También, es el arma fundamental

para el mejoramiento de la eficacia de la investigación cuantitativa.

El detalle de este tipo de la investigación cualitativa es que no es

representativa su muestra a la población de interés, por tanto, sus

resultados no pueden ser proyectados, ósea, inferir que así se cumple en

toda la población.

Las técnicas de recolección de información de los estudios cualitativos son:

- Sesiones de Grupo, grupos de 8 a 12 participantes conducidos

por un moderador en una discusión profunda sobre determinado

tema.

- Entrevista de Profundidad, la cual se basa en entrevistadores

personales que efectúan sondeos y obtienen respuestas detalladas

para las preguntas, empleando técnicas no directivas para

descubrir motivaciones ocultas.

2. Investigación Cualitativa

Tipo de investigación en donde se utiliza en análisis matemático para

obtener de ella información que puede ser proyectada a la población de

interés debido a que proviene de una muestra aleatoria representativa del

mercado al cual nos vamos a dirigir.

- Población

Grupo total de personas de las cuales se requiere información.

- Muestra

Subconjunto de la población de interés.

- Muestreo Probabilística

Subconjuntos de una población que aseguran un corte transversal

representativo al dar a cada elemento de la población una posibilidad

diferente de cero de ser seleccionado.

Métodos de recolección de datos para la investigación cualitativa

- Entrevista puerta a puerta

Los consumidores son entrevistados cara a cara en su hogar u oficina.

- Entrevista por interceptación en centros comerciales

Se detiene a los clientes en las áreas públicas de los centros comerciales y

se les entrevista personalmente.

- Cuestionario de auto aplicación

Cuestionario que el entrevistado responde en ausencia de un entrevistador.

- Entrevista directa por computadora

Se detiene a los consumidores en un centro comercial y se les plantea una

entrevista por medio de una computadora que formula preguntas y acepta

respuestas.

- Entrevista telefónica asistida por computadora

Entrevista telefónica a partir de una central en la cual el entrevistador

introduce directamente las respuestas a una computadora.

- Entrevistas a Ejecutivos

Equivalente industrial de la entrevista de puerta en puerta.

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