Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí

Facultad de Ciencias Económicas

Tema:Modelo de planificación estratégica

AUTOR:

Catagua Cedeño JOSE Antonio

Profesor:Ing. Javier Solís

Modelo Planificación Estratégica

FINANZAS

Cliente Procesos Internos

Cinco Fuerzas de Porter

Situación Actual

Análisis externo

Análisis interno

Análisis VRIO

Fortaleza

Debilidad

Análisis microentorno

Check List

Análisis PEST

Oportunidad

Amenaza

Análisis macroentorno

Check List

Preguntas intención

estratégica

VisiónMisión

Plan operativoP

E

P

E

P

E

P

E

Planes de acción

Creación de

Estrategias

Objetivos estratégicos

Objetivos estratégicos

Objetivos estratégicos

Planeación

Aprendizaje / Crecimiento

Desempeño totalEjecución Evaluación

CMI

CMI

CMI

CMICMI

CMI

Introducción

Para la realización de nuestro propio modelo de planificación estratégica aplicaremos

los conocimientos aprendidos en clases con el fin de poder dar a conocer la

supervivencia de las organizaciones que dependerá de la capacidad que tenga para

convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades.

La elaboración de un modelo de planificación estratégica en una empresa es de suma

importancia ya que si queremos asegurar el éxito tendremos que realizarla de principio

a fin.

SITUACION ACTUALEn nuestro modelo tenemos que decir como seria nuestro punto de partida, es decir

cómo se encuentra actualmente nuestra empresa y el lugar en donde va a subsistir,

muchas de las conclusiones obtenidas en este análisis son de gran ayuda para el

análisis de cada una de las estrategias establecidas tanto en el mercado y el plan de

negocio.

Este análisis debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de

nuestra empresa, con los cuales debe resaltar las fortalezas y debilidades diferenciales

internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las

oportunidades y amenazas claves del entorno.

Dentro de este análisis consta de 2 partes que son la parte del análisis interna y el

análisis externo.

ANALISIS INTERNOEn el análisis interno nosotros haremos una evaluación de la posición actual de nuestra

empresa, aspecto que nosotros tenemos control en este punto. Es importante que en

este análisis se desarrolle muy bien cada fortaleza y debilidad, ya que conoceremos los

puntos fuertes y débiles de nuestra empresa y para responder mejor a los

requerimientos que se necesitan resolver.

FORTALEZA:Las fortalezas de nuestra empresa es fundamental realizarlas ya que las usamos para

hacer mejor a nuestra empresa, y saber cuáles son nuestras fortalezas para poder

hacer énfasis en ellas cuando se dé el momento de implementar nuestros objetivos.

Para poder identificarlas podemos responder a preguntas como ¿Qué ventajas tenemos

respecto de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?,

¿Cuáles son nuestros puntos fuertes en productos, servicios, distribución o marca?

Gracias a estas preguntas tendremos una clara manera de saber cuáles son nuestras

fortalezas que utilizaremos para ser mejores.

DEBILIDADESLas debilidades son puntos de los que la empresa carece, de los que es inferior a la

competencia o simplemente de aquellos en los que nosotros como empresa podemos

mejorar y usarlos a nuestro favor. Conocer nuestras debilidades es esencial para

nuestro análisis, ya que con cualquier cosa que nuestra empresa tenga dificultades o de

la cual carezca se considera una debilidad, y por ende tenemos que saberlas afrontar.

Para nosotros identificar cuáles serían nuestras debilidades tenemos que hacernos

algunas preguntas que nos ayudara a reconocerlas: ¿qué perciben nuestros clientes

como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que nos compren? Saber

todo esto nos mantendríamos informados de que realmente somos débiles y lograr

manejarlas de la mejor manera para tener una empresa con éxito.

ANALISIS VRIOEl análisis VRIO es una herramienta interna de análisis de empresas que se engloba

dentro de la teoría de recursos y responde a las cuatro características básicas que ha

de cumplir un recurso para dar a la empresa ventaja competitiva.

1. Valioso: en qué medida un recurso permite neutralizar las posibles amenazas o

aprovechar las posibles oportunidades. ¿Es fácilmente transferible? Depende de su

durabilidad (Capacidad para crear valor en el tiempo).

2. Raro (escaso): en qué medida un recurso es escaso. ¿Cuántos competidores

poseen el mismo recurso?

3. Inimitable: es necesario que los recursos en los que se apoya la ventaja competitiva

no sean fáciles de imitar. Capacidad de los competidores para replicar los recursos y

capacidades (Fácilmente o con complejidad). Depende de las alternativas que haya

en el mercado y su grado de sustitución.

4. Organización: en qué medida se organiza adecuadamente la empresa como para

aprovechar sus recursos y capacidades y apropiarse de rentas necesarias para fijar

la estrategia.

El objetivo principal del análisis VRIO es analizar en qué medida los recursos que posee

la empresa le están ayudando a su posicionamiento y a su nivel de diferenciación frente

a la competencia, pues si una empresa saca como conclusión que sus recursos no

cumplen los requisitos planteados en el análisis, se hará evidente que no tiene una

ventaja competitiva clara y valiosa.

Análisis del micro entornóEste análisis es muy importante porque se determina las condiciones del funcionamiento

y el desarrollo de nuestra empresa que se limita en gran medida sus decisiones

estratégicas. Nuestra empresa puede influir en el microentorno, pero la fuerza de su

influencia vendrá determinada por nuestro poder en el mercado.

El microentorno, en el cual nuestra empresa desarrolla sus actividades, determina su

funcionamiento interno y, por lo tanto, incide directamente en su resultado. Por esta

razón, es necesario comprender cómo funciona este entorno y detectar cuáles son las

fuerzas que lo componen y cómo se relacionan con la forma de funcionamiento de

nuestra empresa. Por consiguiente, toda empresa debe analizar el sector y su

estructura con tal de evaluar su atractivo en cuanto a las oportunidades existentes y

potenciales, y prever el desarrollo del sector deseado. Además, debemos analizar la

demanda del mercado y las expectativas y necesidades de diferentes grupos de

intereses (stakeholders) para ajustar su oferta a estas expectativas de la mejor manera

posible.

Nuestra empresa puede utilizar algunas herramientas para realizar nuestro

microentorno y una de ellas es el benchmarking, el cual consiste en la medición y

comparación de los procesos internos, estrategias, productos, servicios y entre otros, de

nuestra empresa con los del mejor representante de su clase, que puede estar en el

interior o exterior de la empresa.

CHECKLISTEl check List es una herramienta muy útil para nuestra empresa, ya que es una lista

para hacer comparaciones rutinarias y para asegurar que las personas dentro de la

empresa estén haciendo todo en orden y no se les pase nada por alto. La ventaja que

tiene los check List es que además de organizar las actividades a realizar, una vez ya

elaborado y llenado cada una de las actividades sirven como registro que podrá ser

revisado para que después se tenga constancia de que cada uno de los trabajadores

han realizada muy bien sus actividades.

Como conocemos al realizar un modelo de planificación estratégica nos servirá en el

campo laboral permitiéndonos desenvolvernos en esta área y así convertirnos en

expertos elaborando nuestro propio modelo, los cuales cualquier empresa que apunte

hacia el éxito la realizara.

Un punto importante al realizar el modelo estratégico es que nos ayudara obteniendo la

Experiencia que se necesitara en algún momento de nuestras vidas profesional

desempeñándonos de una manera oportuna y eficaz.

Realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que podrían

beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así formular estrategias

que le permitan aprovechar las oportunidades, y estrategias que le permitan eludir las

amenazas o, en todo caso, reducir sus efectos.

Existen diversas formas de realizar un análisis externo. Una forma común es haciendo

uso del modelo de las cinco fuerzas de Porter.

¿Para qué nos servirá la realización del modelo de planificación estratégica en la vida profesional?

Análisis Externo

Esta técnica consiste en describir el entorno externo a través de factores políticos,

económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales.

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las

empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el FODA (Fortalezas,

oportunidades, Debilidades Amenazas) (que presenta la empresa) en el marco de la

planificación estratégica

Los factores se clasifican en cuatro bloques:

Político - legales: Legislación antimonopólico, Leyes de protección del medio

ambiente y a la salud, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior,

Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad

gubernamental.

Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta

monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,

Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.

Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social,

Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones

culturales.

Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de

industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías

convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la

tecnología.

Análisis Pest

Oportunidades

Tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio significativo

incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando sé de una respuesta

estratégica apropiada.

Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto disminuyendo las

ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carácter estratégico a tiempo.

El macroentorno de una empresa es el término que se utiliza para englobar a todas

aquellas variables externas que afectan a la actividad empresarial. Estas variables

generalmente no solo afectan a la empresa, sino al conjunto de la sociedad y de sus

actividades, y engloban materias relativas a la población, cuestiones legales o

tecnológicas.

Es esencial realizar un buen análisis del macroentorno de una empresa, ya que

conociendo en que situación desenvolvemos nuestra actividad podremos protegernos

de aquellas cuestiones que nos puedan resultar dañinas, y aprovechar aquellas

situaciones que nos permitan incrementar las ventas.

Dimensiones del macro entornó

Amenazas

Análisis del Macro Entorno

Tradicionalmente el macro entornó empresarial se ha dividido en 7 dimensiones a estudiar y valorar, que serían las siguientes:

Demografía: estructura de la población, edad, movimientos migratorios, tasas de

natalidad y mortalidad.

Económicas: renta, evolución del PIB actual, inflación, política monetaria y fiscal del

Gobierno, desempleo, tipo de interés, tipo de cambio.

Culturales y sociales: estilos de vida, grupos sociales, preocupaciones sociales,

cambios en los valores de la sociedad o el consumo de estupefacientes, entre otros.

Legal: barreras de entrada y salida a un mercado, jurisprudencia, o regulación de

temas concretos.

Para una buena planificación y que no nos olvidemos de ningún punto es necesaria la

elaboración de una lista (check list) la cual es una herramienta de ayuda en el trabajo

diseñada para reducir los errores provocados por los potenciales límites de la memoria y

la atención en el ser humano. Ayuda a asegurar la consistencia y exhaustividad en la

realización de una tarea.

Intención estratégica

Las preguntas de intención estratégicas se entienden como el conocimiento de la

esencia de la organización y representa el apalancamiento o uso de todos sus recursos

internos, capacidades y habilidades a efecto de cumplir sus metas en el entorno de la

competencia.

• Para lograr la excelencia la organización también debe identificar la intención

estratégica de los clientes, los proveedores, los asociados y los competidores.

• Deben contar con un mecanismo que permita transformar la intención estratégica en

acción y que la convierta en realidad.

Check List

Intención estratégica no es la misión, para que sea la verdadera intención debe

pasar por dos pruebas:

1. Dirección: es necesario tener una brújula para establecer el norte. Ejemplo:

“nuestro objetivo es un automóvil de 2000 dólares”.

2. Motivación: es preciso despertar la pasión de las personas.

• Detrás de una intención estratégica siempre existe una ambición estratégica, que

exige que todos los miembros de la organización se involucren

Sin lugar a duda son políticas importantes para la evolución de una organización, esta

implementación permite que la empresa se mantenga firme para desarrollarse en el

futuro. Cada una de estas 6 preguntas estratégicas es el complemento con el análisis

interno y externo de la organización para lo cual es importante que las organizaciones

tomen como base este sistema estratégico para una mejor complementariedad con el

plan operativo futuro de una empresa.

Misión

¿Cuál es el negocio de la organización?

Visión

¿Cuál será el negocio de la organización en el futuro?

Valores

¿Qué es lo importante para la organización?

Stakeholders

¿Quién tiene interés en obtener esos resultados?

¿Cuáles son los grupos de interés estratégicos de la organización?

Propuesta de valor

¿Quiénes son los clientes y qué consideran valioso de los productos y servicios de la

organización?

Objetivos organizacionales

¿Cuáles son los resultados que se esperan de la organización?

Comparación en extraer y redactar objetivos VS la técnica STEP BY STEP a forma de

extraer los objetivos en una organización se basa en las estrategias, es decir toda

organización o negocio se plantea tanto la misión y visión, para lograr los objetivos, pero

desde mi punto de vista esa misión y visión deben estar fundadas en una base es decir

los pilares, para eso se crea la herramienta paso a paso:

Como toda organización se deben crear las formas profesionales de alto nivel:

Objetivos estratégicos:

Objetivos tácticos

Objetivos operacional

Esto tres objetivos permiten a la organización identificar las subvariables para que se

pueda alcanzar el objetivos, es decir una de las mejores estrategias que se puede

utilizar es desarrollar la técnica paso a paso, por ejemplo: en una organización se

requiere de X personal para la distribución de medicinas, para eso es necesario

encontrar los puntos fuertes de las personas contratadas, para lo cual de esa manera se

pueda complementar con lo que se requiere; es decir buscar el objetivo de la

organización( misión y visión).

Para la ejecución de los objetivos se lo realiza de abajo hacia arriba es decir; para

cumplir con los objetivos tácticos, tuve que haber cumplido con los operacionales y para

cumplir con los objetivos estratégicos, tuve que haber cumplido con los tácticos, para lo

cual si uno de estos objetivos no se cumple no se llega al objetivo principal que es la

misión y visión, para lo cual una de las implementaciones que deseo realizar son las

herramientas tantos internas como externas ya que están desde un punto de vista me

permitirán medir las oportunidades o amenazas de un competidor para lo cual he

diseñado que para lograr los objetivos, se deben complementar tanto los objetivos como

las herramientas.

La principal diferencia que existe entre la extracción de los objetivos vs el paso a paso,

es que la de extraer es más completa a continuación se mostrara el siguiente modelo

para la creación de los objetivos mediante la extracción. A continuación la técnica para

crear los objetivos:

Esta es una técnica realizada para buscar los objetivos factibles, para lo cual es

imprescindible porque en este modelo permite medir tantos la preguntas de intención

estratégica como las estrategias genéricas para que la organización pueda buscar la

solución factible, en este caso los objetivos de toda organización. En este campo es

necesaria medir la fuerza interna y externa ya que estas son de gran relevancia para

determinar el grado de competitividad que existe en el entorno externo.

Análisis Cuadro Mando Integral

Para tratar de entender de qué manera el cuadro de mando integral nos ayudara a

cumplir con nuestro modelo de planificación debemos comprender que el CMI es una

herramienta de control empresarial que nos permite establecer y monitorizar los

objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades. También se puede

considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e

iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia Es por ello que en nuestro modelo

el cuadro de mando integral se lo ubica en los exteriores ya que desde esa posición

podremos establecer y monitorear los objetivos de la empresa en sus diferentes áreas.

Este modelo también se basa en la metodología de Kaplan & Norton en donde las

principales características de esta metodología son que los objetivos estratégicos se

organizan en cuatro áreas o perspectivas tales como financiera, cliente, procesos

internos y aprendizaje/crecimiento.

La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación

de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien

para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Para que

la organización cree valor en necesario rentabilidad y crecimiento continúo de la

empresa.

La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado

o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Es por

ello que es importante que para alcanzar nuestros objetivo es importante saber cómo

somos vistos por los clientes. Esto nos permitirá tener la fidelidad y finalmente su

satisfacción.

La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos

para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. Es

por ello que debemos plantearnos hacia los clientes en que procesos podemos o

debemos sobresalir.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este

modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas

son la clave del éxito. Esto implica como el mantener el ritmo o habilidad de cambiar,

progresar e innovar.

Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la

empresa, unir los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este

caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción. Además de esto

permite detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u

operativo, e incluso indagar en los datos de la compañía hasta descubrir la causa

original que dio lugar a esas desviaciones.

Las 5 fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter es un modelo estratégico que permite reconocer cuales son los

5 factores externos que afectan directamente a la organización, y con lo cual poder

analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una

estrategia en base a sus necesidades, y estos factores son:

Amenaza de entrada de nuevos competidores:El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las

barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y

capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.

Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar

un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la

organización una ventaja competitiva:

Economías de escala

Diferenciación del producto

Inversiones de capital

Desventaja en costes independientemente de la escala

Acceso a los canales de distribución

Política gubernamental

Barreras a la entrada

Poder de negociación de los proveedores:Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén

muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido.

La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para

nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más

crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por

parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de

concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de

estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los

proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de

supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su

mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.

Nivel de organización de los proveedores

Poder de negociación de los compradores:Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy

diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber

sustituciones por igual o menor costo.

A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de

reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación

tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si

a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia

atrás.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados

tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de

utilidad de la corporación y de la industria, los aspectos que se derivan de esta fuerza

son:

Tendencia del comprador hacia productos alternativos

Evolución de los precios relativos de los alternativos

Los costos de cambio de comprador

Percepción del nivel de diferenciación entre productos

Rivalidad entre los competidores:Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus

segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos

y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de

precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos,

entre los aspectos de esta fuerza están:

Número de competidores

Tasa de crecimiento de la industria

Exceso recurrente de capacidad de la industria

Las barreras de salida

La diversidad de los competidores

La complejidad y la asimetría de información

Valor de la marca

Asignación de costos fijos por valor añadido

Nivel de gastos de publicidad

Bibliografías:

http://www.revistavirtualpro.com/revista/herramientas-de-planeacion-estrategica

http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/2701/17/UPS-GT000306.pd

http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S1024-94352002000200001&script=sci_arttext