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1 Copyright Tantum Group Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

“Modelo Integral de Gestión Estratégica”

Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica

Ángel García-Lascurain V.

Socio Director Tantum Group México

([email protected])

Ciudad de México, a 4 de marzo de 2015


Un proceso integral de desarrollo e implementación de una estrategia que genere resultados en una organización debe contener al menos las siguientes etapas básicas:

1. Planeación de la estrategia: definir la Visión, lo que se quiere lograr en un plazo determinado en la organización. Es plantear un futuro posible, establecer el resultado a generar con la estrategia.

2. Ejecución de la estrategia: significa llevar a cabo lo planteado en la etapa de planeación mediante la alineación y priorización de los recursos y de las acciones cotidianas de la organización con la estrategia, la integración de la operación con la visión de largo plazo.

3. Gestión de la estrategia: esta etapa abarca la medición oportuna de los impactos de las acciones tomadas en la etapa de ejecución y la toma de decisiones.

Una Estrategia que genera resultados:

2


Gestión por procesos

Clima Laboral

Información confiable

Personas Motivadas

Estrategia

Rentabilidad

ventas Innovación

RSE

seguridad

Medio Ambiente

Servicio al cliente

Participación de Mercado

Competencias

productividad

Tecnología

Indicadores

proyectos

Metas

Objetivos estratégicos

Resultados

PMO

Alineación

Gestión del Cambio

Plan de acción

desafíos

Liderazgo

desempeño Inversiones

presupuestos

costos Cash flow EBITDA networking

Calidad Excelencia

en la

Ejecución

La clave para lograr Resultados es una planeación efectiva, complementada por una …

3


Ejecución de la estrategia: Tema nº1 para la alta dirección


Sin embargo, a pesar de su importancia, no todas las empresas poseen capacidades para ejecutar sus Estrategias eficazmente

¿Qué es lo que más impulsa el desempeño de una compañía?

24%

76%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Desarrollo de la Estrategia

Ejecución de la Estrategia

Frecuencia (% Respuestas)

¿Cuál es el área más débil de su empresa?

35%

65%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Desarrollo de la Estrategia

Ejecución de la Estrategia

Frecuencia (% Respuestas)

Fuente: Encuesta The Economist Intelligence Unit de 156 empresas con ingresos de >$1,000 millones


Desconexión entre la Planeación y los Procesos

“No tenemos bien identificados los procesos críticos y las iniciativas que dan soporte a nuestra estrategia”

Estrategia y Visión poco Claras

“No estamos seguros si nuestra estrategia es comprendida y compartida por nuestra gente”

Falta de Alineación en la Organización

“Trabajamos mejor los temas de nuestra unidad que los temas entre áreas funcionales”

Dificultad para Probar & Adaptar el Desempeño

“No contamos con un sistema integral para evaluar el desempeño de nuestra estrategia y adaptarla”

Algunas Barreras a la Ejecución de la Estrategia


El modelo de gestión, EXECUTION PREMIUM, permite integrar todas las prácticas en un sistema que da foco estratégico a la organización y crea los mecanismos necesarios que garantizan la ejecución y el aprendizaje continuos, para obtener RESULTADOS SOSTENIBLES.

La Respuesta


No Solo se debe contar con una Buena ESTRATEGIA...

Calidad de la Estrategia

Ejecución Formidable Hay que EJECUTARLA con EXCELENCIA…

RESULTADOS SOSTENIBLES

Para generar resultados…


“Excelencia en la Ejecución”: Modelo Integral de Ejecución y Gestión de la Estrategia

PROBAR & ADAPTAR 6

MONITOREAR & APRENDER

5 PLANEAR LAS OPERACIONES

4

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN

3

FORMULAR LA ESTRATEGIA

1 TRADUCIR LA ESTRATEGIA

2

Alinear áreas funcionales y al personal a la Estrategia

Integrar proyectos en marcha, procesos clave, identificar faltantes para

alcanzar metas estratégicas

Adaptar la estrategia en base a resultados, y análisis de cambios en el entorno

sectorial y de la organización

Instalar un modelo de evaluación del desempeño

que favorezca la toma de decisiones basadas en

información estratégica

Traducir la estrategia a un modelo ejecutable: Balanced Scorecard

Definir la estrategia, bajar la planeación nacional al

ámbito de una organización específica


Liderazgo y Gestión del Cambio

Oficina de Gestión de la Estrategia

TI para la Ejecución

Claves de éxito del Modelo


PROBAR y ADAPTAR LA ESTRATEGIA

6

MONITOREAR y APRENDER


4


3

FORMULAR LA

ESTRATEGIA

1 TRADUCIR LA ESTRATEGIA

2

Modelo “Execution Premium”: Sistema que integra la planeación y la ejecución


“La Estrategia, es una serie integrada

de elecciones que posicionan a una

empresa, para generar resultados

superiores en el largo plazo”

Fuente: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

Nuestro punto de partida, establezcamos que entender por Estrategia

Entonces, ¿Qué elecciones se necesitan hacer en la empresa?


Definir el negocio, los desafíos y la forma de competir

1. Formular la Estrategia


• ¿Qué Estrategia desarrollar para Innovar?


De la Estrategia Competitiva a la Estrategia del Océano Azul

Lógica Convencional

(Estrategia Competitiva)

Nueva Lógica

(Estrategia de Océano Azul)

Competidores La idea de competir por el

mercado

Las condiciones de la industria pueden ser

moldeadas. La idea de hacer a la

competencia “irrelevante”

Clientes Aumentar la “participación” de

mercado

La idea de ampliar la base del mercado,

creando incluso nuevos espacios de

mercado

Competencia

s Internas Promover activos y

competencias existentes

Una empresa no debe restringirse por lo

que ya posee. Debe preguntarse: Qué

deberíamos hacer para comenzar

nuevamente?

Productos y

Servicios

Maximizar el valor de los

productos o servicios que una

empresa ofrece

Una empresa innovadora piensa en

términos de la solución total que el Cliente

necesita; aunque esa solución trascienda

las ofertas tradicionales de su industria

Adaptado de W. Chan Kim e Renée Mauborge, “Estrategia de Oceano Azul”


Procesos Tradicionales de Innovación

Co-Creación

• Procesos INTERNOS (laboratorios de Innovación)

• Procesos EXTERNOS (plataformas de Co-Creación)

• Procesos altamente CONFIDENCIALES y controlados

• Procesos altamente ABIERTOS a todos los stakeholders (Clientes, empleados, proveedores, etc.)

• Centrados generalmente en INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

• Centrados en la EXPERIENCIA de los stakeholders (la tecnología es una herramienta para llegar a este fin)

• Con el objetivo de mejorar la COMPETITIVIDAD

• Con el objetivo de crear un BOS (más valor y menos costos para empresa y Cliente)

• Proceso puntual (ONE SHOT) • Proceso de MEJORA CONTÍNUA

Las diferencias entre Proceso Tradicional y Proceso Co-Creado



6



4


3

FORMULAR LA

ESTRATEGIA

1 TRADUCIR LA

ESTRATEGIA

2



Alinea las acciones, proyectos e iniciativas hacia el logro de los objetivos estratégicos de la organización

El Balanced Scorecard

Mapa Estratégico

E j e c u c i ó n d e l a E s t r a t e g i a

Indicadores Iniciativas Metas

2. Traducir la Estrategia


Desde el punto de vista conceptual, el Balanced Scorecard es un

modelo que ayuda a las organizaciones a Traducir la

Estrategia a Objetivos Operativos que direccionan el

comportamiento y mejoran el desempeño.

¿Qué es el Balanced Scorecard?


Alinea las acciones, proyectos e iniciativas hacia el logro de los objetivos estratégicos de la organización

El Balanced Scorecard

Mapa Estratégico

E j e c u c i ó n d e l a E s t r a t e g i a

Indicadores Iniciativas Metas

2. Traducir la Estrategia


A través de sus perspectivas, el Mapa Estratégico provee la base para ejecutar la Estrategia


Mapa Estratégico


Mapa Estratégico Institucional: 2018 Tablero de Control del Secretario de Educación Ser reconocido como el gobierno de la educación


Mapa Estratégico de la Industria Brasileña Desarrollo Económico Sostenible

Basado en un Claro Posicionamiento de Mercado

Resultados para el País

Crecimiento Económico

Más trabajos e Ingresos

Incrementar la Calidad de Vida

Disminuir las desigualdades Sociales/Regionales

Expansión del Negocio con Generación de Valor

Productos y Servicios con Alto Valor

Agregado

Competitividad y Calidad de Productos

Innovación de Productos y Servicios

Reconocimiento de Marcas y Productos

Brasileros

Acelerar el Crecimiento de la

Producción Industrial

Incrementar la Participación de Brasil

en el Comercio Mundial

Liderazgo Empresarial

Impulsados por Procesos y Actividades

Expansión de la Base Industrial

Inserción Internacional

Gestión & Productividad

Innovación Responsabilidad

Social y Ambiental

Infraestructura Disponibilidad de Recursos

Ambiente Regulatorio e Institucional

Educación y Salud

Construido sobre las Bases de Nuestro Desarrollo

La Estrategia


Versão . – 20-05-2005


El Propósito

Objetivos Estratégicos

• Los Objetivos Estratégicos son declaraciones de acciones que clarifican

integralmente cómo implementaremos la Estrategia

• Son una serie vinculada de prioridades que describen la Estrategia

Ejemplo objetivo

Verbo Sustantivo + + Acción Resultado

Desarrollar Fuerza de Trabajo de

Clase Mundial

Ilustración de Declaración de Objetivo

Desarrollar una fuerza de trabajo de clase mundial significa estar comprometidos

a desarrollar líderes, equipos e individuos sobresalientes en nuestra organización

de forma que impulsemos sus conocimientos y competencias clave para asegurar

que en conjunto se obtenga el máximo beneficio.

Adjetivo

Descripción


Los Indicadores pueden ser financieros y no financieros y se clasifican en:

Indicadores de Resultado

Indicadores de Tendencia

Análisis del desempeño pasado

Con foco en pronósticos, basados en hipótesis


Ejemplo de Meta de Largo Plazo: Obtener 50% de participación de mercado sobre la base del 2014 (10%).

Hitos

Año

% de aumento

Meta de Largo Plazo 2014 2015 2016

10% 18% 50%

Metas en el Largo Plazo

• Establecer una meta de desempeño de alcance amplio en el tiempo

• Mantener a la organización enfocada en la Estrategia de Largo Plazo, mientras se trabaja en los hitos de Corto Plazo

• Poner énfasis específico en los lugares en los que la organización debe cambiar su “status quo” (e.g., Reingeniería del proceso de desarrollo de productos)

• Buscar la sustentabilidad del negocio

14%


Las Iniciativas se implementan para cerrar brechas de desempeño

Las Iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado

Iniciativa: “Implementar un sistema automático de administración de órdenes y capacitar a la gente en el ’10”

Tiempo de orden a embarco

12 horas

Indicador

Meta

Actual Meta

18

12

Tiem

po (h

ora

s)

brecha

Indicadores y Metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunicación de la intención del Objetivo Estratégico

INDICADOR / META

OBJETIVO Mejorar Cumplimiento de

órdenes

Los objetivos articulan los componentes de nuestra

estrategia


Una Iniciativa Estratégica puede ser considerada como un “Proyecto destinado a cumplir la meta de algún Objetivo

Estratégico”

Las iniciativas estratégicas deben:

• Establecer la secuencia de las tareas necesarias para el alcance de los principales

Objetivos Estratégicos

• Expresar cómo los Objetivos Estratégicos serán alcanzados dentro de las metas

establecidas

• Determinar que los recursos estén disponibles para que las metas sean alcanzadas

• Ser de aporte estratégico, por lo que requieren un gran compromiso por parte

de todos los elementos de la organización

Definición de Iniciativas o Proyectos Estratégicos


Esquemas de Priorización de Proyectos

– 1 – Identificar Iniciativas

– 2 – Filtrar iniciativas por

prioridad

Perspectiva Resultados

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de Procesos

Perspectiva de Recursos

Resultado: Lista breve de Iniciativas Estratégicas alineadas

Proyectos de mejora de proceso comercial,

actividades, etc.

Proyectos de nuevos negocios e

innovación, actividades, etc.

Proyectos de gestión de

Proyectos, etc. Proyectos de

gestión de RRHH, actividades, etc


Mapeo de Proyectos Estratégicos (Iniciativas)

Perspectiva Objetivo

Cru

ce d

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Fru

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Verd

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de la

F01 Maximizar el Valor dela Empresa

F02 Optimizar Costos Y Gastos

F03 Maximizar Uso de Activos

F04 Creceren Ventas con Nuevas Sucursales

F05 Aumentar Ventas en Sucursales Iguales

C01 Captar Nuevos Clientes

C02 Poscionar la marca como lider estatal de autoservicios

medianos

C03 Asegurar La Satisfaccion del Cliente

C04 Asegurar Lealtad

P01 Mejorar Gestión de Compras y Almacén en CEDIS

P02 Mejorar Gestión de Compras y Almacén en

SUCURSALES

P03 Optimizar Suministro

P04 Optimizar proceso de producción en tiendas

P05 Mejorar Estándares de Ambiente de la Tienda

P06 Optimizar Proceso de Campañas Publicitarias

P07 Mejorar la Gestión de Precios y Promociones

P8 Mejorar Servicio al cliente en puntos de contacto

P9 Innovar para Satisfacer Clientes Y Mercado

P10 Ser una Empresa Socialmente Sustentable

A01 Desarrollar Competencias Estratégicas

A02 Atraer y retener talento

A03 Documentar Conocimiento de Mejores Practicas

A04 Mejorar sistemas para toma de decisiones

A05 Mejorar Clima Laboral

A06 Mejorar Cultura Organizacional

Financiera

Clientes

Interna

Aprendizaje y

Crecimiento

No van Iniciativas en

las Perspectivas Financiera y de

Clientes

Sin Iniciativas para este Objetivo

Iniciativa sin impacto en Objetivos



6



4

ALINEAR LA

ORGANIZACIÓN

3

FORMULAR LA

ESTRATEGIA

1 TRADUCIR LA

ESTRATEGIA

2



La Alineación en Acción

“Un alto desempeño requiere que todos los elementos de una organización trabajen en coordinada armonía y sincronismo”

R. Kaplan / D. Norton

“Alineación significa crear consistencia entre todas las actividades de una organización y su estrategia.”

Michael Porter


Las organizaciones requieren alinearse de manera vertical y horizontal

Scorecard Corporativo/Institucional

Desdoblamiento del Scorecard

Servicios Compartidos

Unidades de Negocio y Regiones

Departamentos

Equipos e Individuos



6


5 PLANEAR LAS

OPERACIONES

4

ALINEAR LA

ORGANIZACIÓN

3

FORMULAR LA

ESTRATEGIA

1 TRADUCIR LA

ESTRATEGIA

2



Ligar planes operativos y financieros con la Estrategia

Mapa Estratégico Modelo de Causa-y-Efecto en cada Proceso Clave

Tablero de Indicadores

(Dashboards)

Presupuestos Alineados

Portafolio de Iniciativas

Rolling Forecast

4. Planear las Operaciones


Vincular los Planes de Operaciones

Mapas Estratégicos

Financial Perspective

Customer Perspective

Internal Perspective

Shareholder Value

Growth Production

Learning y Growth Perspective

Human Capital

Information Capital

Customer Value Proposition

Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Relationship Image

Organization Capital

Innovation Process

Customer Management

Process

Operations Management

Process

Regulatory y Social Process

Temas Estratégicos proveen una estructura de arriba hacia abajo para guiar al proceso de gobierno

— Equipos por tema

— Indicadores, metas

— Recursos

— Revisiones

— Proceso de gestión del cambio

Necesidad de Solución

Procurar pagar

Proveedores Clientes

Sistema de negocios

Procesos Habilitantes

Procesos Creadores de Activos

Procesos Claves

Idea al Mercado

Proyectos y Procesos Claves proveen una estructura de abajo hacia arriba para ejecutar la Estrategia a un nivel operativo

— Equipos de cambio

— Análisis

— KPI

— Resultados y entregables

Temas Estratégicos

Procesos Claves

Equipos por Tema Estratégico

#1.- Estructura Integradora:

Los Temas Estratégicos vinculados a los procesos clave, proveen una estructura unificadora para el Sistema de Gestión



6

MONITOREAR y

APRENDER

5 PLANEAR LAS

OPERACIONES

4

ALINEAR LA

ORGANIZACIÓN

3

FORMULAR LA

ESTRATEGIA

1 TRADUCIR LA

ESTRATEGIA

2



Reuniones de Revisión Operativa • Frecuentes • Personal funcional y departamental • Identificar y resolver problemas operacionales • Promover la mejora continua

Reuniones de Revisión de la Estrategia • Mensual • Equipo gerencial; inter-funcional,

múltiples Unidades de Negocio • Discutir y resolver problemas con

Impacto Estratégico

5. Monitorear y Aprender

Monitorear resultados de desempeño y tomar decisiones basadas en información con Impacto Estratégico y Operativo


La Gestión de la Estrategia requiere una función organizacional y de Liderazgo

Organización

Oficina de Gestión

Estratégica

Gestión Financiera

Gestión de RR.HH.

Marketing / Comunicaciones

Gestión Tecnológica

Planeación Estratégica

Unidad Organizacional

A


B


C

Unidad Organizacional D

“Un Nuevo Estilo de Gestión”

Larry Bossidy y Ram Charan; Execution: The Discipline of Getting Things Done

“La ejecución es un conjunto específico de conductas y técnicas que las empresas deben dominar para alcanzar la ventaja competitiva. Es una disciplina por derecho propio”.


PROBAR y

ADAPTAR LA

ESTRATEGIA

6

MONITOREAR y

APRENDER

5 PLANEAR LAS

OPERACIONES

4

ALINEAR LA

ORGANIZACIÓN

3

FORMULAR LA

ESTRATEGIA

1 TRADUCIR LA

ESTRATEGIA

2



La Estructura puede definirse a través de una clasificación dentro de tres Niveles, basadas en:

• Su grado de previsibilidad • La capacidad de control y de gestión

Los Niveles son:

• Nivel1: Los Riesgos en las Operaciones de Rutina y de Cumplimiento

• Nivel 2: Los Riesgos de la Estrategia

• Nivel 3: Los Riesgos Globales de la Empresa

La Estructura de la Gestión Riesgos

Marcos de referencia: ERM (Enterprise Risk Management, COSO, XP)


• Control efectivo del Riesgo Estratégico

• Capacidad de previsión

• Mejora de la capacidad de reacción y

adaptación al entorno

• Minimización del riesgo de

implementación de objetivos no

deseables

Concepto de Riesgo Estratégico:

“El mayor riesgo es no asumir los riesgos necesarios para el crecimiento y mejora del negocio”

Mapa Estratégico + = Mapa de Riesgos

Estratégicos

“Aquel que tiene un impacto en alguno de nuestros objetivos estratégicos”

La Gestión del Riesgo Estratégico


• Cada riesgo identificado se relaciona con uno o más objetivos del mapa estratégico

• Los riesgos no son la negación de los objetivos estratégicos

• Se trata de identificar principalmente los riesgos gestionables, que permitan desarrollar un plan de contingencia

riscos más relevantes

Fin

anci

era

Me

rcad

o

Pro

ceso

s R

ecu

rsos

Mapa corporativo Mapa de riesgos

Fin

anci

era

Clie

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P

roce

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Principios Básicos para la Construcción de un Mapa de Riesgo


En Conclusión

Las organizaciones enfrentan diversos desafíos para alcanzar las metas planteadas en su estrategia. La implementación de un modelo integral que vincule la visión estratégica con la operación y con la gestión de la empresa son la base para el cumplimiento de un plan de negocios.

La definición de objetivos de procesos debe apuntar hacia la generación de valor sustentable y la innovación constante.

Una ejecución efectiva de la estrategia requiere de la priorización y administración de proyectos/iniciativas vinculados a los objetivos estratégicos y de un procedimiento de alienación efectivo hacia las áreas ejecutoras de la estrategia.

La aprobación y fondeo de proyectos debe utilizar criterios de alineamiento estratégico para optimizar recursos finitos y el impacto en resultados

La instalación de un modelo de gestión y evaluación del desempeño es crítica para mantener el foco en resultados de largo plazo actuando en acciones de corto plazo.

La administración de los riesgos, aplicada en la gestión de la estrategia, requiere de un enfoque sistémico, diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a los componentes específicos de la estrategia

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