La auditoría de procesoUn nuevo marco, completo y fácil de aplicar, está ayudando a las empresas a planificar yejecutar transformaciones basadas en procesos.

por Michael Hammer

L AS EMPRESAS HAN ADOPTADO la gestión de procesoscomo un modo de vida. El enfoque de transforma-ción sobre la base de procesos -nuevo y controversia]cuando describí por primera vez el concepto hace 17

años en las páginas de HBR ("Reengineering Work: Don'tAutomate, Oblitérate," HBR July-August 1990)- ahora es uti-lizado rutinariamente por empresas en todo el mundo. Pocosejecutivos cuestionan la idea de que rediseñar los procesos denegocios -un trabajo que atraviesa a toda la empresa- puedeproducir drásticas mejoras de desempeño, permitiendo a lasorganizaciones brindar más valor a los clientes, y generandotambién mayores utilidades para los accionistas. En virtual-mente todos los sectores, empresas de todos los tamaños han

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logrado extraordinarias mejoras encostos, calidad, rapidez, rentabilidad,y otras áreas clave, al enfocarse en susprocesos internos y de interacción conel cliente, medirlos y rediseñarlos.

Lamentablemente,s¡nembargo,mu-chas víctimas quedaron en el camino.Desde 2000, he observado personal-mente a cientos de empresas tratar derejuvenecerse creando o rediseñandoprocesos de negocios. A pesar de susintenciones e inversiones, son muchaslas que han avanzado en forma lenta oinsuficiente. Incluso las empresas quelogran transformarse han descubiertoque el esfuerzo es arduo y penoso.Todos los proyectos de cambio son di-fíciles de ejecutar, pero el cambio ba-sado en procesos es particularmentedifícil. Contrariamente a la suposicióngeneralizada, diseñar nuevos procesosde negocios implica más que reorga-nizar flujos de trabajo: quién hacedeterminadas tareas, en qué lugaresy en qué secuencia. Para hacer funcio-nar los nuevos procesos, las empresasdeben redefinir los trabajos en formamás amplia, aumentar la capacitaciónpara apoyar estos trabajos y permitirque el personal de la primera líneatome decisiones, así como redirigir lossistemas de recompensas y focalizar-los en los procesos y en los resultados.Como si eso no fuera suficiente, lasempresas también deben remodelarlas culturas organizacionales para en-fatizar el trabajo en equipo, la respon-sabilización personal y la importan-cia de los clientes; redefinir papelesy responsabilidades de modo que losejecutivos gestionen los procesos másque las actividades, y desarrollen -envez de supervisar- al personal; y reali-near los sistemas de información paraque ayuden a que los procesos inter-funcionales operen sin problemas yno se limiten solamente a apoyar a losdepartamentos.

En la mayoría de las empresas queestudié, los ejecutivos estaban titu-beantes. Se percataban de que debíancambiar muchas cosas para aprove-char el poder de los nuevos procesos,pero estaban inseguros respecto a quéexactamente se debía cambiar, en qué

medida y cuándo. Su incertidumbre semanifestaba en decisiones vacilantesy planificación confusa, en intermina-bles debates y discusiones improduc-tivas, en un conformismo injustificadoy una desesperación igualmente injus-tificada, en errores y reelaboraciones,en atrasos y en iniciativas abandona-das. La gente continuamente se hacíapreguntas como: ¿Comenzamos ha-ciendo lo que había que hacer? ¿Cómosabemos que estamos progresando?¿Cómo va a quedar la organizacióncuando finalicemos? Además, los eje-cutivos, especialmente cuando traba-jan en diferentes funciones, a menudodisienten respecto de los factores queayudan a las transformaciones basa-das en procesos. Cada cual tiene unaidea favorita basada en su experticia:uno se concentra en tecnología, otroen asuntos de recursos humanos, untercero en estructura organizacionaly así por el estilo, creando confusióny conflicto. Asimismo, los ejecutivosa menudo pasan de un optimismoeufórico -pensando en que desarro-llar nuevos procesos será algo indo-loro- a un tenaz desaliento porquese trata de una tarea desesperada. Sinsaber en qué enfocarse y cuándo, losejecutivos no han llegado a dominarla ciencia de transformar los procesosde negocios.

Hace cinco años inicié un proyectode investigación en conjunto conPhoenix Consortium -un grupo deimportantes empresas con las que yocolaboraba estrechamente- para desa-rrollar una hoja de ruta para la imple-mentación de procesos. Mi objetivoera crear un marco que ayudara a losejecutivos a entender, planificar y eva-luar iniciativas de transformación ba-sada en procesos. Con el tiempo, iden-tifiqué dos conjuntos particulares decaracterísticas necesarias para que losprocesos de negocios funcionen bieny para sustentar ese desempeño (veael recuadro "El modelo de madurez deproceso y de empresa"). Uno de losconjuntos de características se aplicaa los procesos individuales; estos/ocí-litadores de proceso determinan cuanbien puede funcionar un proceso en el

tiempo. Involucran el grado de alcancede un diseño de proceso, las capacida-des de las personas que manejan elproceso, el nombramiento de alguiende alto rango como responsable delproceso para supervisar su implemen-tación y desempeño, el calce entre lossistemas de información y gestión dela empresa y las necesidades del pro-ceso, y la calidad de los indicadoresque la empresa utiliza para medir eldesempeño del proceso. Sin embargo,mi investigación muestra que notodas las organizaciones están igual-mente preparadas para implementarestos facilitadores. Las compañías quepueden hacerlo poseen importantescapacidades de empresa a lo largo desu organización: sus altos ejecutivosrespaldan un énfasis en los procesos;sus empleados valoran mucho a losclientes, el trabajo en equipo y la res-ponsabil ización personal; estas em-presas emplean a personas que sabencómo rediseñar procesos, y están bienorganizadas para abordar proyectoscomplejos.

Los facilitadores y las capacidades,en conjunto, ofrecen una forma eficaza las empresas para planificar y eva-luar transformaciones basadas en pro-cesos. Presenté la primera versión delmodelo a los miembros de PhoenixConsortium en 2004 y ellos la proba-ron y analizaron exhaustivamente. En2006 completé el marco, que llaméModelo de Madurez de Proceso y deEmpresa (MMPE; Process and Enter-prise Maturity Model, en inglés). Enlas páginas siguientes, anal izo deta-lladamente los cinco facilitadores deproceso y las cuatro capacidades deempresa. También muestro cómo lasempresas que usan el MMPE puedensacar la transformación de procesosdel campo de la intuición y el miste-rio, y someterla a medición, evalua-ción, mejora y repetición.

¿Pueden sus procesos ofreceralto desempeño?Mis dos décadas de experiencia conprocesos de negocios me han enseñadoque la forma influye en la función,

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HERRAMIENTAS I La auditoria de proceso

El modelo de madurez de proceso y de empresa

Las empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan más"maduros" en otras palabras, que entreguen un alto desempeño que se mantenga en eltiempo. Para lograrlo, dsben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso,que operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican aorganizaciones completas.

Existen cinco facilitadores de proceso...

Diseño: La amplitud de la especificación de cómo se ejecutaráel proceso

Ejecutores: Las personas que eiecutan el proceso, particularmentesus destrezas y conocimiento.

Responsable: Un alto ejecutivo que es responsable del proceso y desus resultados.

Infraestructura: Sistemas de información y gestión que apoyan el proceso.

Indicadores: Las mediciones que utiliza la empresa para rastrear eldesempeño del proceso.

...y cuatro capacidades de empresa.

Liderazgo: Los altos eiecutivos que apoyan la creación de procesos.

Cultura: Los valores de foco en el cliente, trabajo en equipo,responsabilizadón personal y disposición a cambiar.

Experticia: Destrezas y conocimiento de rediseño de procesos.

Gobernabilidad: Mecanismos para gestionar proyectos complejos einiciativas de cambio.

Las empresas pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades paraplanificar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos.

es decir, el diseño del proceso deter-mina el desempeño. Por diseño quierodecir la especificación de quién debeejecutar determinadas tareas, en quéorden, dónde, bajo qué circunstancias,con qué información y con qué gradode precisión. Ciertamente, las empre-sas pueden usar técnicas tales comoSeis Sigiria y Gestión de Calidad Totalpara cerciorarse de que los empleados

ejecuten correctamente los procesos.Sin embargo, rediseñar procesos es amenudo la única forma de mejorardrásticamente el desempeño, al eli-minar muchas de las actividades queno agregan valor y que son fuente decostos, errores y atrasos, ayudando ala empresa a producir innovacionesde proceso (vea mi artículo "Cambioprofundo: cómo la innovación opera-

Michael Hammer (michaelJiammer@hammerandcQ.com) es el fundador de Harnmer andCompany, una empresa de educación e investigación de gestión con sede en Cambridge,Massachusetts.

cional puede transformar suempresa" HBR Abril 2004).

Aunque el rediseño de pro-cesos ya no es la térra incóg-nita que alguna vez fue, hayun asunto que se resiste terca-mente: la mayoría de las em-presas tiende a superponernuevos procesos a organiza-ciones funcionales estableci-das. Sin embargo, las caracte-rísticas de una organizacióntradicional -como la descrip-ción de cargos, los sistemasde medición del desempeño ylas jerarquías de gestión- nosiempre apoyan los proceso?,de alto desempeño. Por ejem-plo, los altos ejecutivos po-drían estimular a los gerentesa crear un proceso interfun-cional, pero luego impedirlesmodificar razonablemente elsistema de medición de des-empeño de la empresa. Esoes miope. El nuevo procesode negocios requiere que losempleados se enfoquen en unresultado amplio y común atodos; si la organización mideel desempeño como siemprelo ha hecho, recompensaráa las personas por enfocarseen estrechas metas funciona-les. ¿Cómo puede el procesoaprovechar todo su potencialbajo esas circunstancias? Lasempresas invertirán en capa-citar otra vez a sus emplea-dos para que trabajen en unnuevo proceso, pero se resis-

ten a cubrir también el costo de ayu-dar a las personas a entender cómofunciona el proceso como un todo. Silos empleados no conocen el contextoen el que trabajan, se sentirán inclina-dos a tomar decisiones que no favore-cen el proceso completo. Igualmente,los líderes tratarán de crear procesossin alterar las responsabilidades degestión. Eso también es problemático.Un proceso de alto desempeño se ex-tiende más allá de los límites funcio-nales, por lo que debe ser supervisadopor un alto ejecutivo. Sin esa persona,

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el proceso no ganará fuerza dentro laorganización.

Mientras estudiaba a las organiza-ciones que estaban implementandonuevos procesos, registré sus erroresde omisión. También analicé los diver-sos factores necesarios para sustentarlos procesos de negocios. Sometí aprueba ambas listas durante variosaños y seleccioné aquellas cinco ca-racterísticas que considero esencialespara que cualquier proceso funcionebien. Un proceso de una organizacióntradicional debe tener un diseño bienespecificado; de otro modo, la genteque lo ejecuta no sabrá qué hacer ocuándo. Las personas que realizan elproceso, los ejecutores, deben tenerdestrezas y conocimientos apropia-dos; de lo contrario, no podrán im-plementar el diseño. Debe haber unresponsable, un alto ejecutivo con res-

tores capacitados en forma deficienteno pueden impleraentar el diseño,un mal diseño no puede optimizarlos Indicadores de procesos (sin im-portar lo bien planeados que estén)y así por el estilo. Un proceso al quele falta un facilitador puede entregarresultados en el corto plazo medianteun desempeño sobrehumano o conintervención ejecutiva, pero esos re-sultados no perdurarán. Ciertamenteque contar con todos los facilitadoresno garantiza que un proceso tenga unbuen desempeño; por ejemplo, la sim-ple existencia de un diseño de procesono significa que éste sea bueno.

He visto repetidamente cómo lafalta de facilitadores puede descarrilarlos procesos. Por ejemplo, en un bienconocido gigante de productos elec-trónicos, un equipo diseñó un nuevoproceso de satisfacción de pedidos y

mitíó señales incompatibles a travésde la organización, generando conduc-tas inconsistentes de los empleados, yfinalmente arruinó el proyecto.

Lo que hace particularmente difí-cil la renovación de procesos es queestos facilitadores están presentes enlas organizaciones con distintos nive-les de intensidad, por lo que el gradoen que apoyan un proceso resultaser variable. Por ejemplo, rara vez elasunto es tan claro como cuando lasorganizaciones deciden nombrar o noresponsables de proceso. Si lo hacen,muchas veces no les dan la autoridadde implementar todos los cambios ne-cesarios para que el proceso funcione.He identificado y definido cuatro ni-veles de fortaleza de facilitador (P-i,P-2, P-3 y P-4), tal como se muestra latabla "Evaluar la madurez de sus pro-cesos". En el caso de los ejecutores, por

¿Cómo puede un proceso aprovechar todo su potencial si unaorganización mide el desempeño como siempre lo ha hecho, yrecompensa a las personas por enfocarse en estrechas metasfuncionales?

ponsabilidad y autoridad para asegu-rar que el proceso genere resultados;de otra manera, el proceso se perderádentro del sistema. La empresa debealinear su infraestructura -como lastecnologías de información y los sis-temas de recursos humanos- paraapoyar el proceso; de otra manera, so-cavarán su desempeño. Finalmente, laempresa debe desarrollar y utilizar losindicadores apropiados para evaluar eldesempeño del proceso en el tiempo,de lo contrario, no entregará correcta-mente sus resultados. Estos facilitado-res brindarán al proceso el potencialde entregar un alto desempeño.

Estos facilitadores son mutuamenteinterdependientes: si falta alguno, losdemás resultarán ineficaces. Un res-ponsable débil no puede implementarun diseño de proceso sólido, los ejecu-

realizó una exitosa prueba piloto. Sinembargo, el responsable del procesono tenía la autoridad para obligar alos jefes de unidad a implementarlo,de modo que la iniciativa se entrampó.En otro caso, un gran fabricante debienes de consumo creó un nuevo pro-ceso y capacitó a sus trabajadores paraejecutar nuevos trabajos. Sin embargo,no los instruyó respecto del procesogeneral. Como resultado, algunos em-pleados tomaron decisiones que inad-vertidamente crearon problemas paralos colegas, lo que perjudicó el desem-peño y la moral, y obligó a la empresaa abandonar la iniciativa. En otro casomás, un fabricante de productos far-macéuticos transformó sus procesosde ventas y marlteting pero no hizoel esfuerzo de alinear sus sistemas demedición y de recompensas. Eso trans-

ejemplo, el nivel P-i denota que losempleados simplemente están cons-cientes del proceso y sus indicadores.En la etapa P-2, los empleados debenser capaces de describir el proceso ydónde encajan ellos. En el nivel P-3,los empleados pueden expresar cómosu trabajo afecta el desempeño de laempresa. Finalmente, en la etapa P-4,los ejecutores deben saber cómo sutrabajo afecta a los clientes y provee-dores. Mientras más fuertes sean losfacilitadores, mejores serán los resul-tados que el proceso puede entregaren forma sostenida.

Las fortalezas de los facilitadoresdeterminan cuan maduro está un pro-ceso, es decir, cuan capaz es de tener undesempeño superior que se mantengaen el tiempo. Si los cinco facilitadoresde un proceso están en el nivel P-i, el

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Evaluar lamadurez de sus

procesos

Usted puede evaluar la madurez de un procesode negocios y determinar cómo mejorar sudesempeño utilizando esta tabla. Establezcacómo se aplican al proceso que usted está eva-luando las afirmaciones que definen los nivelesde fortaleza, de P-1 a P-4, para cada facilitador.

Si una afirmación es cierta en gran medida (almenos correcta en 80%), coloree la celda deverde; si es verdadera en cierto grado (entre20% y 80%), píntela de amarillo y si es en granmedida no cierta (menos de 20%), píntela derojo. Para las empresas que desean avanzar al

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Diseño Propósito El proceso no se ha diseñado de punta a cabo. Los ejecuti-vos utilizar el diseño que venía rigiendo como contexto parala mejora del desempeño funcional.

Contexto Se han identificado los insumos, productos, proveedores yclientes del proceso.

Documentación La documentación del proceso es principalmente funcional,pero identifica las interconexiones entre las organizacionesinvolucradas en ejecutar el proceso.

El proceso se ha redisenada completamente para mejorarsu desempeño.

Las necesidades ríe los clientes del proceso son conocidas yhay acuerdo sobre el las.

Hay documentación completa del diseño del proceso.

Ejecutores Conocimiento

Destrezas

Conducta

Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutane identificar los indicadores clave de su desempeño,

Los ejecutores son diestras en técnicas de resolución deproblemas y de mejora de procesos.

Los ejecutores profesan cierta lealtad al proceso pero debenmáxima lealtad a su íunción.

Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso;corno su trabajo afecta a los clientes, a oíros empleadosdel proceso y el desempeño del proceso; y los mueles dedesempeño reales y requeridos.

Los ejecutores son diestros en trabajo en equipo y engestionarse personalmente

Los ejecutores tratan de seguir el diseño del proceso, ejecutarlocorrectamente y trabajar en formas qoe permitan a otras perso-nas que ejecutan el proceso hacer eficazmente su trabajo.

Responsable Identidad

Actividades

El responsable del proceso es una persona o grupo encar-gado informalmente de mejorar el desempeño (leí proceso.

Los líderes de la empresa han creado un papel oficial deresponsable del proceso y han colocado en ese puesto a unalto ejecutivo con influencia y credibilidad.

El responsable identifica y documenta el proceso, locomunica a todos los ejecutores y patrocina pequeñosproyectos de cambra.

Autoridad

El responsable comunica las metas del proceso y una visiónde su futura, patrocina esfuerzos de rediseño y mejora,planifica su implementacion y se asegura de que se cumplael diseño del proceso.

El responsable hace lobby por el proceso, pero solamentepuede alentara los ejecutivos funcionales a hacer cambios

El responsable puede reunir a un equipo de rediseño deproceso e implementar el nuevo diseña y tiene cierto controlsobre el presupuesto de tecnología para el proceso.

Infraestructura Sistemas deinformación

Sistemas derecursoshumanos

El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI.

Los ejecutivos funcionales recompensan el logro deexcelencia funcional y la resolución de problemasfuncionales en un contexto de proceso

El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partirde componentes funcionales.

El diseño del proceso impulsa los roles, las descripcionesde cargo y los perfiles de competencias. La capacitación sebasa en documentación de proceso.

Indicadores Definición

Usos

El proceso tiene ciertos Indicadores básicos de costoy calidad.

Los ejecutivos usan los indicadores del procesa para moni-torear su desempeño, identificar las causas fundamentalesde desempeño defectuoso e impulsar mejoras funcionales.

El proceso tiene indicadores de extremo a extremoderivados de los requerimientos de los clientes.

Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para compararsu desempeño con los benchmarks, el desempeño mejor en suclase y las necesidades de los clientes, y para fijar objetivos dedesempeño

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siguiente nivel, las celdas verdes indican facil i-tadores que no están impidiendo la capacidaddel proceso para lograr desempeño, las ama-rillas muestran áreas donde la empresa tienemucho por hacer y las roías representan obstá-culos al desempeño del proceso La tabla colo-

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reada, a la derecha, muestra los resultados deun ejercicio de este tipo en una gran empresaestadounidense. En este caso, el contexto deldiseño de proceso y el conocimiento de los eje-cutores son los obstáculos para que el procesologre el nivel P-1.

P-4

El proceso se tía diseñarlo para ajustarse a otros procesosde la empresa y a sus sistemas de TI a fin de optimizar eldesempeño déla empresa.

El responsable del proceso y los responsables de los otrosprocesos con los quo ¡nteractúa el proceso lian definido susexpectativas mutuas de desempeño.

El proceso se ha diseñado para ajustarse a los procesosde los dientes y los proveedores a fin de optimizar eldesempeño ¡riterem presa.

La documentación del proceso describe las interaccionesdel proceso con otros procesos, y sus expectativas respectoa estos, y vincula al proceso con el sistema y con la arqui-tectura de datos de la empresa

El responsable del proceso y los responsables de los procesosde los clientes y proveedores con los «ue interactúa el pro-ceso han definido sus expectativas mutuas de desempeño.

Una representación electrónica del diseño del procesoapoya su desempeño y gestión, y permite analizar los cam-bios ambientales y las recorifiguraciones de proceso.

Los ejecutores están familiarizados tanto con los conceptosfundamentales de negocios como con los impulsores deldesempeño de la empresa, y pueden describir cómo afectasu trabajo a otros procesos y al desempeño de la empresa.

Los ejecutores están familiarizados con las tendencias enel soctoí de la empresa y pueden describir cómo afecta sutrabajo al desempeño interempresa

Los ejecutores son diestros en la toma de decisionesde negocios.

Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que elproceso entregue los resultados necesarios para lograrlas metas de la empresa.

Los ejecutores tienen capacidades de gestión eimplemenlacióndel cambio,

Los ejecutores buscan señales de que el proceso deberíacambiar y proponen mejoras al proceso

El responsable da máxima prioridad al proceso en términosde asignación de tiempo, preocupación y metas personales.

El responsable colabora con otros responsables de procesopara integrar procesos y lograr las metas de la empresa.

El responsable es miembro de la unidad de más alto rangoen la toma de decisiones do la empresa.

El responsable desarrolla un plan estratégico de extensióndel proceso, participa en planificación estratégica a nivelde empresa y colabora con sus contrapartes que trabajandonde clientes y proveedores para patrocinar iniciativasinterempresa de red ¡se fio de proceso.

El responsable controla los sistemas de TI que apoyan elproceso y cualquier proyecto que cambie el proceso, y tienecierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones depersonal así como sobre el presupuesto del proyecto.

El responsable controla el presupuesto del proceso y ejercefuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluación depersonal.

El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI,diseñado teniendo en mente el proceso y adhiriendo a losestándares de la empresa.

El proceso es apoyado por uri sisiema de TI conarquitectura modular, que se adbicre a los estándaresdel sector para la comunicación ¡nterempresa.

Los sistemas de contrataciún, desarrollo, reconocimiento yrecompensa enfatizan las necesidades y los resultados delproceso, y los equilibran con las necesidades (fe la empresa

Los sistemas de contratación, desarrollo, recompensa y recono-cimiento refuerzan la importancia de la colaboración intra e inte-rempresarial, el aprendizaje personal y el cambio organracional.

Los indicadores del proceso, así como los indicadores entre pro-cesos, se lian derivado de las metas estratégicas de la empresa.

Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores deproceso para motivar y crear conciencia. Usan tableros ba-sados en indicadores para la gestión cotidiana del proceso.

Los Indicadores del proceso se han derivado de metas¡nterempresa ríales.

Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente losindicadores y objetivos del proceso y los usan al planificarla estrategia de la empresa.

La a uto evaluación de unproceso de una empresa

estadounidense

Cierta Cierta En granen gran en algún medidamedida grado nocierta

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HERRAMIENTAS | La auditoria de proceso

proceso mismo está en el nivel P-t; silos cinco facilitadores están en el nivelP-2, el proceso está en el nivel P-2 y asísucesivamente. Sin embargo, si sólocuatro de los cinco facilitadores subena un determinado nivel, no se puededecir que el proceso haya logrado esenivel; pertenece en propiedad al nivelinferior. En particular, si cualquier fa-cilitador es tan débil que ni siquierallega al nivel P-i, el proceso está, poromisión, en p-o. Y es el estado naturalde las cosas cuando las organizacionesno se han enfocado en desarrollar susprocesos de negocios. Cualquier pro-ceso que carezca de un diseño claro,ejecutores capaces, apoyo de infraes-tructura, un responsable o indicadoresbien definidos, funcionará en formaerrática. En el nivel p-i, un proceso esconfiable y predecible; es estable. EnP-a, un proceso entrega resultados su-periores debido a que la empresa lo hadiseñado e implementado para todala organización. En el siguiente nivel,P-3, un proceso entrega desempeñoóptimo porque los ejecutivos puedenintegrarlo, cuando sea necesario, con

eficaz para tratar las declaracionespropuestas sobre los facilitadores (lasceldas de la tabla) no como afirmacio-nes ciertas o falsas, sino como en granmedida ciertas, algo ciertas o en granmedida no ciertas. Cuando es posiblerealizar evaluaciones cuantitativas,en gran medida cierta significa que ladeclaración es correcta al menos en80%, algo cierta sugiere que la decla-ración es entre 20% y 80% correcta yen gran medida no cierta significa quela declaración es correcta en menosde 20%. Los ejecutivos a menudo co-lorean las celdas de verde, amarillo orojo, respectivamente, dependiendode sus respuestas. Visualmente, lascasillas verdes indican las cosas queno están impidiendo el avance de unproceso y que no necesitan mucho én-fasis; los cuadros amarillos muestranáreas donde la empresa tiene mucbopor hacer, y las celdas rojas represen-tan obstáculos que impiden que elproceso logre un mejor nivel de des-empeño. Las empresas normalmenteenfrentan celdas rojas cuando ignoranproblemas o los manejan incorrecta-

proceso de alto desempeño al quellamó Demand to Cash (D2C). Un añomás tarde ya estaba listo un diseñosimplificado de proceso, que ofrecíaa los grandes clientes puntos únicosde contacto, con personal que los co-nocía, y con información precisa. Du-rante las pruebas piloto, los ejecutivosdescubrieron que, en ciertos casos, elnuevo proceso reducía el tiempo decumplimiento de pedidos de cuatrohoras a 20 minutos.

Michelin decidió desplegar elnuevo proceso en 30% de sus opera-ciones en Norteamérica para 2006,antes de aplicarlo en toda la región.El equipo de redíseño de proceso dela empresa había aprendido, de miinvestigación, que antes de poderimplementar un nuevo proceso queentregara un desempeño superior-es decir, un proceso P-2- todos susfacilitadores debían estar en el nivelP-2. Cuando el equipo, dirigido por elresponsable del proceso, inició unaevaluación para confirmar que éseera el caso, descubrió que los sistemasde recursos humanos que apoyaban el

Capacidades de empresa más fuertes resultan en facilitadoresmás fuertes, lo que permite un mejor desempeño de proceso.

otros procesos internos para maximi-zar su contribución al desempeño dela empresa. Finalmente, en P-4, unproceso es óptimo en su clase, tras-cendiendo los límites de la empresa,extendiéndose hacia los proveedoresy hacia sus clientes.

La tabla presenta los cuatro nivelesde madurez de proceso; las filas mues-tran los facilitadores y las columnasindican los niveles de fortaleza. (Hay13 filas porque desglosé los cinco fa-cilitadores en componentes más de-tallados). La empresas que usan estatabla para evaluar la madurez de susprocesos usualmente la encuentran

mente y, por tanto, deben abordarloscon urgencia.

Permítame mostrarle lo útil quepuede ser para los ejecutivos conocerel estado de los facilitadores de pro-ceso. En 2OO4> Michelin lanzó una ini-ciativa de rediseño de proceso orien-tada a contribuir a aumentar el focoen el cliente y reducir los costos. Enese momento, el proceso de cumpli-miento de pedidos de la fabricantemundial de neumáticos obligabaa los clientes a tratar con múltiplesdepartamentos y a ir y venir repeti-damente a la empresa. Para abordarel problema, Michelin creó un nuevo

nuevo proceso estaban por debajo deP-2. Michelin no había redefinido consuficiente claridad los trabajos de losejecutivos y el alcance de sus activida-des. Antes de lanzar el nuevo proceso,la empresa inauguró una serie de ta-lleres para aclarar los nuevos roles delos ejecutivos y las misiones de los de-partamentos, y alinearlos mejor con elproceso DzC.

El análisis de facilitadores de Mi-chelin también sugirió que el procesoD2C podría verse en problemas por-que los proyectos de mejora de des-empeño habían prolíferado en la em-presa. Los altos ejecutivos entonces

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Las experiencias pioneras de una unidad pueden energízara una organización completa.

pusieron a cargo del responsable delproceso todos los proyectos que afec-taban al D2C, a fin de asegurarse deque no interfirieran con la ejecucióndel proceso o con su lanzamiento entoda la empresa.

¿Su empresa está lista para elalto desempeño?Para desarrollar procesos de alto des-empeño, las empresas deben ofrecerambientes que respalden las inicia-tivas. Deben poseer o desarrollar ca-pacidades organizacionales en cuatroáreas: liderazgo, cultura, experticiay gobernabilidad. Primero, los altosejecutivos de una empresa debenestar comprometidos con el enfoquedel proceso de negocios. Rediseñarprocesos requiere un extensivo cam-bio organizacional que a menudoprovoca resistencia en la organiza-ción. Esto puede sepultar las iniciati-vas que no gozan del respaldo de losaltos ejecutivos. Segundo, sólo las or-ganizaciones cuyas culturas valorana los clientes, el trabajo en equipo,la responsabilización personal y ladisposición al cambio consideraránposible avanzar con proyectos decambio impulsados por procesos. Losprocesos de negocios, que trascien-den funciones, deben ser manejadospor personas que tengan esos valo-res. Tercero, las empresas deben teneralgunas personas con destrezas y co-nocimientos de rediseño de procesos.Éste no es un trabajo para aficiona-dos o improvisadores. Y cuarto, lasempresas deben disponer de formasde dar gobernabilidad a proyectos einiciativas de cambio si no quierenverse empantanadas por el caos y elconflicto.

A menos que todas estas capacida-des estén presentes a lo largo de laempresa, será imposible que la orga-nización institucionalice los facilita-dores y mantenga el desempeño desus procesos. Quizás los ejecutivospuedan imponer algunos facilitado-res aunque no existan las capacidades,pero el desempeño de sus procesos nodurará. Las organizaciones necesitanuna competencia básica en todas lascapacidades de empresa para iniciarproyectos de rediseño de procesos,pero necesitan competencias máselevadas para progresar con ellos. Asícomo hay cuatro niveles de fortalezade facilitador, hay también cuatro ni-veles de capacidad de empresa: E-1, E-2, £-3 y E-4. Si una empresa tiene capa-cidades E-i, se halla en el primer nivelde madurez corporativa. Eso significacosas diferentes para cada capacidad.Por ejemplo, una organización queestá en el nivel E-i para cultura debetener cierta experiencia con trabajo enequipo. Sin embargo, para avanzar, laempresa debe tener una cultura de E-2, en la que utiliza comúnmente equi-pos interfuncionales de proyecto y supersonal se halla familiarizado con eltrabajo en equipo. Para lograr el nivel£-3, el trabajo en equipo debe ser lanorma en la empresa. A fin de lograrel máximo nivel de aptitud, el £-4, eltrabajo en equipo con los proveedoresy clientes debe ser una rutina.

Capacidades organizacíonales másfuertes resultan en facilitadores másfuertes, lo que permite un mejor des-empeño del proceso. Así, cuando unaempresa tiene capacidades E-i en lide-razgo, cultura, experticia y gobernabi-lidad, está lista para llevar todos susprocesos al nivel P-i; cuando las cuatrocapacidades alcanzan el nivel E-2, la

empresa puede llevar sus procesos a P-2 y así sucesivamente. La tabla"Evaluarla madurez de su empresa" presenta loscuatro niveles de madurez de empresacon las cuatro capacidades desglosadasen 13 elementos, (Por pura coinciden-cia, es el mismo número de elementosde la tabla de facilitadores de proceso).Los ejecutivos pueden evaluar los nive-les de madurez corporativa en formamuy semejante a como hicieron con losniveles de facilitadores de proceso: es-timando si cada proposición es en granmedida cierta, algo cierta o en gran me-dida no cierta respecto a sus organiza-ciones. Luego pueden usar colores paraidentificar los aspectos de la empresaque favorecen los procesos (verde), losque todavía requieren trabajo (amari-llo) o los que son claramente hostilesa ellos (rojo).

Muchas empresas dan por sentadassus capacidades de empresa. Por ejem-plo, cuando CSAA (el club de Ameri-can Automobile Association para elnorte de California, Utah y Nevada)realizó un análisis para averiguar porqué algunos de sus procesos teníanmejor desempeño que otros, descu-brió que el problema radicaba en suscapacidades de empresa. Un equipodirigido por Creg Tucker, vicepresi-dente de transformación empresa-rial de CSAA, descubrió fallas en lagobernabilidad y la experticia de laorganización, particularmente en lacapacitación de responsables de pro-ceso, que impedían que sus procesosfuncionaran consistentemente en elnivel P-2, El equipo también descu-brió que el trabajo interfuncional enequipo no era fuerte en la cultura dela empresa, de modo que los procesosque estaban en gran medida en unasola división, como el procesamiento

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HERRAMIENTAS I La auditoria de proceso

de reclamos, funcionaban mejor quelos que trascendían funciones, comola facturación y los pagos de los clien-tes. Estos insights llevaron a que laorganización comenzara con variasiniciativas, incluyendo el otorgar másresponsabilidad a los responsables deprocesos, integrar prioridades de pro-cesos a los ejercicios de planificaciónestratégica y lanzar un nuevo modelode liderazgo que enfatizaba las capa-cidades de proceso. Estas iniciativasayudaron a CSAA a mejorar sus ca-pacidades de empresa y estabilizar eldesempeño de sus procesos.

En ciertos casos, una empresa en suconjunto puede no estar preparadapara lanzarse a un programa de redí-seño de proceso, pero algunas de susdivisiones sí pueden estarlo. En esassituaciones, los ejecutivos deben eva-luar la fortaleza de las capacidades deempresa no a nivel corporativo sinoa nivel de la unidad de negocios. Dehecho, las experiencias pioneras deuna unidad pueden energizar a todala organización, l levando sus capa-cidades de empresa hasta un niveldonde el trabajo de rediseño de pro-cesos puede iniciarse en toda la corpo-ración. Por ejemplo, en Tetra Palc, lagigante de materiales y equipamiento

cesos, su desempeño se recuperó; porejemplo, la precisión de las fechas deentrega de nuevos productos aumentómarcadamente, de 13% a 85%. El éxitode la unidad animó a Tetra Pak a desa-rrollar nuevos procesos en toda la em-presa, iniciativas que recibieron im-pulso cuando Jónsson tomó el puestode CEO de Tetra Pak en 2006.

Usando el marcoLos facilitadores de proceso y las ca-pacidades de empresa crean un marcoamplio que permite a las empresasevaluar la madurez de sus procesos denegocios y la receptividad de sus orga-nizaciones al cambio basado en proce-sos. El alcance del modelo desmientela creencia habitual de que realizar losprocesos es un asunto fácil. Al mismotiempo, la presencia de varios nivelesde madurez indica que las empresasno necesitan hacer planes para pasarde golpe de la nada a la perfección.La estructura escalonada señala quehay una ruta para convertirse en unaempresa de procesos, lo que mitiga lasansiedades de las personas y eliminala confusión.

El MMPE es diferente de otros mar-cos de madurez de proceso, tales como

Hay una ruta para convertirseen una empresa de procesos.

para empaque, la tarea de rediseñarlos procesos empezó en 2001 en la uni-dad de negocios de Ambiente de Cajas,que fabrica equipo y materiales quepermiten almacenar a temperaturaambiente productos peredbles talescomo leche y jugos. Las capacidadesde la unidad eran más maduras quelas de la empresa, en parte debido alapasionado compromiso del entoncesjefe de la unidad, Dennis Jónsson, conla transformación basada en procesos.Cuando la unidad rediseñó sus pro-

el marco Capability Maturity ModelIntegration (CMMI) de Carnegie Me-llon, que se aplica a procesos específi-cos, como desarrollo y adquisición desoftware. El modelo C M M I identificalas mejores prácticas para procesos es-pecíficos y evalúa la madurez de unaorganización en términos de cuántasde esas prácticas ya ha implemen-tado. En contraste, el MMPE se aplicaa empresas de cualquier sector y noespecifica cómo debe ser un procesoparticular. Identifica las caracterís-

ticas que debe tener todo proceso ytoda empresa para diseñar y desplegarprocesos de alto desempeño. Una em-presa puede aplicar el M M P E a todossus procesos, lo que permite el uso deun enfoque estándar en toda la orga-nización, un intercambio f luido de ex-periencias y una rápida comparaciónde resultados. Además, toda organiza-ción puede desarrollar procesos quesatisfagan sus propias necesidades,puesto que el M M P E no insiste enque el diseño contenga característicasespecíficas.

Además, el M M P E es fácil de admi-nistrar. Tras una breve introducción,incluso los empleados para quie-nes los procesos son nuevos puedencrear e interpretar las dos matrices.La simplicidad del modelo permite alas personas aplicarlo por sí mismas,en vez de depender de expertos o deconsultores. Es más probable que losempleados crean en esas evaluacionesy actúen basándose en ellas. Al mismotiempo, el carácter objetivo del mo-delo -utiliza proposiciones comproba-bles en lugar de opiniones- ayuda aeliminar la emocionalidad y a evitardiscusiones innecesarias. Pedir a losempleados que evalúen un procesoo una empresa es una sutil forma decomprometerlos y, ai involucrarsemás con los procesos, su compromisocon el cambio aumenta. Participar enlas evaluaciones del M M P E es edu-cativo, sin la formalidad y las sensi-bilidades normalmente relacionadascon tales actividades. La naturalezaestructurada del modelo, su base enlas experiencias de la empresa y suplausibílidad intuitiva hacen que losaltos ejecutivos y el personal de pri-mera línea se sientan más cómodoscon el cambio basado en procesos.Mediante el MMPE, la gente aprendesobre procesos y organizaciones cen-tradas en procesos, haciendo más queescuchando.

Las empresas han usado el modeloM M P E en muchas formas y en distin-tas etapas de proyectos de transforma-ción basados en procesos. Cuando lasempresas empiezan a rediseñar proce-sos de negocios o buscan pasar de un

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Evaluar lamadurez de su

empresa

Para determinar si su organización está lista paraapoyar una transformación basada en procesos, eva-lúe las afirmaciones de esta tabla Éstas muestranlos niveles de fortaleza, de E-1 a E-4, de las capaci-

dades que las empresas requieren desarrollar susprocesos de negocios. Si una afirmación es correctaal menos en un 30%, coloree la celda de verde; silo es de 20% a 80%, coloréela de amarillo y si es

E-1 E-2

Líderazgo Conciencia

Alineamiento

Conducta

Estilo

La alia gerencia de la empresa reconoce la necesidad demejorar el desempeño operativo pera tiene súlo una com-prensión limitada del poder de los procesos de negocios.

Los líderes del programa de procesos están en los mandosmedios.

Un alto ejecutivo respalda e invierte en una mejoraoperativa.

La alta gerencia ha empezado a pasar desde un estilojerárquico, de arriba hacia abajo, hacia un estilo abierto ycooperativo.

Al menos un alto ejecutivo entiende profundamente el con-cepto de proceso de negocios, cómo puede utilizarlo la empresapara mejorar el desempeñoy qué implica implementarlo.

Un alto ejecutivo ha tomado el Ilderazgoy laresponsabilidad del programa de procesos.

Un alto ejecutivo ha (¡jado públicamente metas de des-empeño y está dispuesto a comprometer recursos, hacercambios profundos y eliminar obstáculos para lograr esasmetas.

El alto ejecutivo que dirige el programa de proceso es apa-sionado por la necesidad de cambio y por el proceso comoherramienta clave para el cambio.

Cultura Trabajoen equipo

Foco enel cliente

Responsabilidad

Actitud haciael cambio

El trabajo en equipo es enfocado en proyectos, ocasional yal (pico.

Existe una creencia generalizada de qje el foco en el clientees importante, pero una limitada percepción de lo que esosignifica. También hay ¡ncertidumbre y conflicto respecto acómo satisfacer las necesidades del cliente.

Los ejecutivos tienen responsabilidad por los resultados.

La empresa usa comúnmente equipos interfuhcionales ueproyecto para esfuerzos de mejora.

Los empleados se percatan de que el proposito de sutrabajo es brindar un extraordinario valor al cliente.

El personal de primera linea empieza a asumirresponsabilidad por los resultados.

La organizaciún acepta cada vez más la necesidad de hacercambios modestos.

Los empleados están listos para un cambio significativo enla forma de hacer el trabajo.

Ex partí c ¡a Gente

Metodologías

Un reducido grupo de personas tiene un profundo apreciopor el poder de los procesos.

La empresa usa una o más metodologías para resolverproblemas de ejecución y hacer mejoras increméntalesde proceso.

Un grupo de expertos tiene destrezas de rediseno e imple-mentación de procesos, gestión de proyectos, comunicacio-nes y gestión del cambio.

Los equipos de rediseño de proceso tienen acceso a meto-dología básica para rediseñar procesos.

Gobemabilidad Modelode procesos

La empresa ha identificado algunos procesos de negocios La empresa ha desarrollado un modelo completo de procesode la empresa y la alta gerencia lo ha aceptado.

Responsabilizado!!

Integración

Los ejecutivos funcionales son responsables por eldesempeño, y los ejecutivos de proyecto por los proyectosde mejora.

Uno o más grupos promueven y apoyan diferentes técnicasde mejora operativa.

Los responsables de proceso se responsabilizan por iosprocesos individuales y un comité ejecutivo es responsablepor el progreso general en sus procesos de la empresa.

Un grupo coordinador informal proporciona la necesariagestión de programas mientras que un comité ejecutivoasigna recufsos para proyectos de rediseño de proceso

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correcta en menos de 20%, coloréela de rojo. Lasempresas deben concentrarse en abordar primerolas áreas rojas y luego las celdas amarillas. Eso fue loque hizo para transformarse una gran empresa esta-

E-3

dounidense, cuya evaluación de madurez se muestraaquí. Por ejemplo, se percató de que enfocándoseen desarrollar sus metodologías de mejoramiento deprocesos, podría avanzar al nivel E-1.

E-4La alia gerencia ve la empresa en términos de proceso y hadesarrollado una visión de la empresa y de sus procesos.

Hay un fuerte alineamiento en oí equipo de altos ejecutivosrespecto al programa do procesus. También hay una red depersonas en toda la organización que ayuda a promover lasiniciativas de proceso.

La alta gerencia ve su propio trabajo en términos do procesoy percibe la gestión de procesos no como un proyecto sinocomo una forma ríe gestionar el negocio.

La genle en toda la organización muestra entusiasmo porlos procesos y desempeña papeles de liderazgo en las ini-cia ti vas de proceso.

Los altos ejecutivos trabajan como equipo, gestionan laempresa mediante sus procesos y participan activamente enel programa de proceso.

La alta gerencia ría delegado control y autoridad a losresponsables y ejecutores de procesos.

La alta gerencia realiza sus propios trabajos como procesos,centran la planificación estratégica en procesos y desa-rrollan nuevas oportunidades de negocios basándose enprocesos de alto desempeño.

La alta gerencia ejerce liderazgo mediante visión einfluencia, y no por mandato y control.

El trabajo en equipo es la norma entre los ejecutores deprocesos y es corriente antre los ejecutivos.

Los empicados entienden que los clientes demandanexcelencia uniforme v. una experiencia sin sobresaltos.

El trabajo en equipo con clientes y proveedores es habitual.

Los empleados se enfocan en colaborar con los socioscomerciales cara satisfacer las necesidades de losclientes finales.

Los empleados se sienten responsables por los resultadosde la empresa.

Los empleados estén listos para el cambiomu Iti dimensional.

Vos empleados expevimenlan un sentido Se mrafm en setwa los clientes y lograr un mejor desempeño.

Los empleados reconocen el cambio como Inevitable y loadoptan como un fenómeno regular.

Un grupo de expertos tiene destrezas de gestión de cambioen gran escala y transformación corporativa.

La empresa ha desarrollado y estandarizado un sistemaformal para rediseño de procesos y lo ba integrado a unsistema de mejora de procesos.

Muchas personas con destrezas en rediseño e imple-mentación de procesos, gestión de proyectos, gostión deprogramas y gestión del cambio, se encuentran en toda laorganización. También existe un proceso "formal para desa-rrollar esa base de destrezas.

La gestión de proceso y el redlseño de procesos se han conver-tido en competencias básicas, y forman parte de un sistemaformal que incluye examen del ambiente, planificación del cam-bio, implamentación e innovación centrada en procesos.

El modelo de proceso de la empresa se ha comunicado entoda la organización, se usa para impulsar la pnorización deproyectos y esta vinculado con tecnologías y arquitecturasde datos a nivel de empresa.

Los responsables de proceso comparten responsabilizaciónpor el desempeño de la empresa.

La empresa ha extendido el modelo de proceso empresarialpara conectarlo con los de los clientes y proveedores.También usa el modelo para el desarrollo de su estrategia.

Una of ciña formal de gestión de programa, dirigida por unjefe de proceso, coordina e integra todos los proyectos deproceso y un concejo de proceso gestiona los problemasde integración entre procesos La empresa gestionay despliega en forma integrada todas las técnicas yherramientas de mejora de proceso.

Un concejo de proceso funciona como el más alto enteejecutivo, los ejecutores comparten responsabilización porel desempeño de la empresa, la que ha establecido comitésejecutivos con clientes y proveedores para impulsar elcambio de proceso interempresa

Los responsables de proceso trabajan con sus contrapartesen las empresas clientes y proveedoras para impulsar laintegración ¡nterempresa de procesos.

Una autoevaluación de unaempresa estadounidense

Cierta Cierta En granen gran en algún medidamedida grado no cierra

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HERRAMIENTAS I La auditoria de proceso

nivel al próximo, es imperativo querealicen antes un análisis de madurez.En 2001, Tom Purves, ahora vicepresi-dente de operaciones de fabricaciónde Shell en la Costa del Golfo de Esta-dos Unidos, asumió el puesto de direc-tor de la refinería de Motiva, una jointventure entre Shell y Saudi Aramco,en Fort Arthur, Texas. Él y su equipode liderazgo utilizaron técnicas ba-sadas en procesos para rediseñar dosprocesos básicos (Garantizar Produc-ción Segura y Mantenimiento Basadoen Confiabilidad) y mejorar las opera-ciones de la refinería. Los resultadosfueron impresionantes: en 2001, lapérdida de producción no presupues-tada de Port Arthur, el indicador clavede desempeño de una refinería, fuede 7iO%; en 2005, la pérdida se redujoa 2,4%, inferior a la mejor cifra en suclase, de 3,0% en ese momento.

Purves estaba decidido a mejoraraún más el desempeño de la refineríaaumentando la fortaleza de los faci-litadores de proceso de P-2 a P-3- Suequipo usó el modelo de MMPE paraidentificar áreas que necesitarían me-jorar. Los responsables del proceso ylos altos ejecutivos evaluaron los faci-litadores de proceso y las capacidadesde empresa, mientras los empleados deprimera línea, en forma independiente,hicieron lo mismo. Algo nada sorpren-dente, las visiones de los ejecutivos fue-ron mucho más favorables que las delos empleados. En vez de atenuar lasdivergencias, Purves hizo que ambosgrupos se enfocaran en las áreas dedesacuerdo. Evitando la tentación dellegar a un promedio, y aprovechandoel poder del diálogo, los dos gruposgeneraron una evaluación precisa. Porejemplo, los altos ejecutivos calificaronmás alto que sus subalternos la experti-cia de Port Arthur en diseñar procesos.Eso se debe a que otros empleados nosabían cómo habían evaluado los altosejecutivos las metodologías de diseñode proceso o establecido estándarespara ellos. El equipo de altos ejecutivospersuadió a los empleados a aceptar suevaluación de esta área pero reconocióla necesidad de mejorar la comunica-ción sobre el asunto.

Purves y su equipo descubrieronque varios facilitadores estaban en elnivel P-3, pero la evaluación mostródebilidades en el conocimiento de losejecutores y en la utilización de in-dicadores para fijar metas. El modelode MMPE identificó también algunasbrechas en la gobernabilidad. Estosinsights llevaron al equipo a lanzariniciativas para aumentar la compren-sión de los ejecutores sobre los proce-sos, a usar un método más estructu-rado para fijar metas de desempeñoy crear una oficina de gestión de pro-grama. Como resultado, el desempeñoha seguido mejorando. Por ejemplo,la tasa de alarma de Porí Arthur, unindicador clave del proceso de Garan-tizar Producción Segura, es ahora lamás baja del sistema de producciónde Shell y el tiempo medio entre fa-llas del equipo ha aumentado rápida-mente. Estos cambios han contribuidosignificativamente a las utilidades dela refinería.

Sobre la base de la experienciade Port Arthur, Shell está usando elMMPE para evaluar sus refinerías yplantas químicas en todo el mundo.Los líderes de planta usan los resul-tados, que la empresa ha vinculadocon análisis estratégicos de negocios,para descubrir dónde se encuentransus plantas con respecto a asuntos crí-ticos y para identificar los pasos nece-sarios para desarrollar capacidades deempresa y facilitadores de proceso. Lafacilidad de uso del marco MMPE y subajo costo fijo ha hecho factible queShell realice estas evaluaciones cadaseis meses.

El marco de MMPE también ayudaa las empresas a abordar el difícil pro-blema de sustentar los procesos dealto desempeño. Clorox, por ejemplo,ha estado trabajando en su proceso dePedido a Efectivo (PAE) desde 2002 y,al rediseñar varios de sus subprocesos,la empresa ha logrado impresionantesresultados para 2006: los despachostardíos cayeron en más de 70%, lascuentas por cobrar se redujeron endos tercios y el porcentaje de pedidosperfectos se disparó de 19% a 70%. Sinembargo, los líderes de la iniciativa

no estaban seguros de que el procesopudiera mantener esos resultados.Rick Magoun, un vicepresidente delogística en Clorox y responsable delproceso de PAE, pidió a los respon-sables de los cuatro subprocesos queevaluaran su madurez. También pidióa un equipo de liderazgo de logística,compuesto por diez personas, que eva-luara las capacidades de empresa deaquellas partes de la organización in-volucradas en la ejecución del procesode PAE. Cada miembro realizó unaevaluación y luego el grupo analizólos resultados. Lograron consenso, nodividiendo las diferencias en partesiguales ni buscando promedios, sinodebatiendo cada evaluación hasta quealgunos -no necesariamente la mino-ría- reconsideraron sus evaluaciones.Esto resultó ser una potente forma deque el equipo creara una compren-sión compartida de lo que implicabala transformación, y aprendiera quémás necesitaba hacer.

El análisis entregó varios hallazgosinesperados. Primero, mostró que elproceso PAE no estaba tan madurocomo algunos lo creían. Esto fue sor-prendente porque el proceso habíasido sometido a esfuerzos concertadosde rediseño, pero reforzó la idea deque edad no es lo mismo que madurez.Segundo, las capacidades de empresade Clorox estaban más maduras quelos facilitadores de proceso de PAE. Laevaluación indicó que los ejecutivosdebían concentrar más atención en lasdestrezas, el conocimiento y la con-ducta de los ejecutores. Además, losdiseños de proceso no reflejaban ade-cuadamente la voz de los clientes, demodo que también se debía trabajaren eso. Tercero, los indicadores de PAEestaban en mejores condiciones quelos otros facilitadores, de modo queel equipo pudo diferir el trabajo enesa área. Del mismo modo, el equipodescubrió ciertas debilidades en suscapacidades de empresa, incluyendocarencia de experticia de proceso einsuficiente preparación para el cam-bio. El equipo de Clorox utilizó todosestos hallazgos para modelar un plande acción para el año siguiente. Entre

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otras cosas, el equipo documentórevisiones de proceso y usó esos do-cumentos para preparar al personalpara el cambio. También involucró amás personas en las iniciativas de re-diseño, ampliando las destrezas de laempresa. Puesto que las capacidadesde empresa estaban en un nivel másalto que los facilitadores de proceso,los ejecutivos sabían que la organiza-ción estaba lista para invertir tiempoy recursos para abordar cualquierasunto pendiente.

La aplicación del MMPE le entregóa Clorox varios beneficios adiciona-les. Por ejemplo, el análisis eliminólas conjeturas en la etapa de plani-ficación; el equipo del responsable

abarca todo el trabajo que Schneiderrealiza desde el momento en que unrepresentante de ventas se entera deuna posible oportunidad hasta cerrarel trato. Un indicador clave del des-empeño de este proceso es cuántotiempo toma responder a una solici-tud de propuesta (SDP) de un cliente.Antes del rediseño, Schneider gene-ralmente necesitaba entre 30 y 45 díaspara presentar una oferta. En 2003, laempresa creó un nuevo proceso quele permitió responder a un cliente enmenos de tres días, una mejora de másde 90%. Como resultado, la tasa deéxito de Schneider, el porcentaje deoportunidades de ventas que conver-tía en contratos, aumentó en 70%.

tos pendientes, no tenían suficientepoder para impedir que los ejecutivosde línea desordenaran los procesos. Laempresa tampoco había inculcado elcompromiso para resolver problemasen forma estructurada -en vez de casoa caso- con suficiente profundidad.Doug Mueller, entonces vicepresi-dente de transformación corporativay ahora jefe de la unidad de negociosde Fuente Única, había planteadoesos asuntos pero no había podidolograr mucha atención. El análisis deMMPE indicó con precisión áreas es-pecíficas de debilidad, ayudó a que elequipo de altos ejecutivos aceptara eldiagnóstico y sirvió como catalizadorpara desarrollar programas que mejo-

Cuando los procesos de alto desempeño fallan, las empresas pueden utilizarel MMPE para descubrir qué los está dañando.

del proceso no había abordado cier-tos asuntos simplemente porque nohabía pensado en ellos. El marcopermitió a los miembros del equipodecidir dónde concentrar sus recursosen vez de obligarlos a depender de laintuición y de destellos de inspiración.Además, el anal ¡sis de MMPE dio a loslíderes de Clorox respuestas que po-dían ofrecer a muchos empleados quese habían entusiasmado con el enfo-que de la empresa sobre procesos denegocios y estaban preguntando quépodían hacer para ayudar.

Finalmente, cuando los procesos dealto desempeño fallan, las empresaspueden utilizar el MMPE para descu-brir qué los está dañando. Eso es loque hizo recientemente SchneiderNational, una de las mayores empre-sas de transporte terrestre de EstadosUnidos. Hace cinco años, para contra-rrestar una desaceleración del creci-miento, la empresa identificó cincoprocesos clave. Uno de ellos, el pro-ceso de Conseguir Nuevos Negocios,

Sin embargo, a principios de 2005,la empresa empezó a experimentarproblemas. El proceso rediseñado seconcentraba en "responsables de mer-cado", líderes expertos con la respon-sabilidad de guiar las decisiones deprecios y otras decisiones respecto delas SDP. En un esfuerzo por disminuirla presión sobre los responsables demercado, algunas unidades de nego-cios empezaron a involucrar a másejecutivos en estas decisiones. Otrosarreglos temporales emergieron, ypronto el desempeño del proceso em-pezó a deteriorarse. Cuando un equipode Schneider usó el modelo MMPE,determinó que aunque los facilitado-res del proceso estaban en los nivelesP-2 y P-3, las capacidades de empresaestaban retrasadas. Específicamente,el equipo descubrió brechas en gober-nabilidad y cultura. Los responsablesdel proceso y el consejo de proceso deSchneider, que sirve de foro para quelos responsables de procesos y los eje-cutivos de negocios resuelvan asun-

raran el sistema de gobernabilidad deproceso de Schneider y concentraransu cultura más directamente en losprocesos de negocios.

• • »

El marco de MMPE no hace que el ca-mino hacia la transformación de pro-cesos sea fácil de transitar. Los ejecu-tivos deben realizar una gran cantidadde trabajo difícil, e incluso doloroso,para diseñar procesos de alto desem-peño y crear un ambiente donde éstosflorezcan. De hecho, las organizacio-nes a menudo se ven sorprendidas porlos resultados que entregan sus análi-sis de MMPE; sienten que han progre-sado más de lo que muestra el modelo.Sin embargo, en las transformacionesde procesos, como en la vida, saberdónde uno está y tener una hoja deruta es mejor que tropezar en la os-curidad. 9

Reimpresión R0704H-EPara pedidos, vea página 143o www.hbral.com

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