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MoProSoftMoProSoft Modelo de Procesos para Modelo de Procesos para la Industria de Softwarela Industria de Software
2
Modelo MoProSoft
3
Perspectiva Histórica
AMCIS
EvalProsoft
EmisiónNMX-I-059
Pruebas Controladas
• Círculo de Calidad 1996• Creación 1997
2002 2003 2004 2005
OrganismoVerificador
NYCE
• 140 empresasimplantando
4
Arquitectura de Procesos de MoProSoft
OperaciónDesarrollo y Mantenimiento
de SoftwareAdmón. de Proyectos
Específicos
Alta DirecciónGestión de
Negocio
Gestión de Proyectos
Gestión de Procesos Gerencia
Gestión de Recursos
5
Procesos MoProSoftEntorno
Necesidades del Cliente
Resultados del Negocio
Objetivos ymetas
Plan Estratégico
PlanificaciónEstratégica
PreparaciónRealización
Valoración
Mediciones
Gestión Negocio
Planificación
PreparaciónImplantación
Evaluación Control
Gestión de Procesos
Planificación
RealizaciónEvaluación Control
Gestión de Proyectos
Planificación
Seguimiento Control
InvestigaciónTendencias
Gestión de Recursos Recursos Humanos y Ambiente de
Trabajo
Bienes, Servicios e Infraestructura
Conocimiento de la Organización
Admón. de Proyectos Específicos
CierrePlanificación
RealizaciónEvaluación Control
Desarrollo y Mantenimiento de Software
Integración y Pruebas
InicioRequerimientos
Análisis y DiseñoConstrucción
Cierre
DIR
EC
CIÓ
NC
OO
RD
INA
CIÓ
NIN
STR
UM
EN
TA
CIÓ
NEJE
CU
CIÓ
N
CICLOS
6
OperaciónDesarrollo y Mantenimiento
de SoftwareAdmón. de Proyectos
Específicos
Alta DirecciónGestión de
Negocio
Extensibilidad del modelo
Gestión de Proyectos
Gestión de Procesos Gerencia
Gestión de Recursos
….
….
….
Patrón de Procesos
7
Método de Evaluación (EvalProSoft)
El propósito del método de evaluación de procesos EvalProSoft para la industria de software es otorgar a la organización solicitante un perfil del nivel de capacidad de los procesos implantados en la organización y un nivel de madurez de capacidades.
8
Niveles de capacidad por proceso
5.1 Cambio de proceso
5.2 Mejora continua
1.1 Realización del proceso
2.1 Gestión de la ejecución
2.2 Gestión de productos
3.1 Definición del proceso
3.2 Recursos del proceso
4.1 Medida del proceso
4.2 Control del proceso
1 Realizado
2 Gestionado
3 Establecido
4 Predecible
5 Optimizado
0 Incompleto
Nivel de Capacidad Atributo de Procesos
9
Perfil de procesos
AP 1.1 AP 2.1 AP 2.2 AP 3.1 AP 3.2 AP 4.1 AP 4.2 AP 5.1 AP 5.2
Gestión de Negocio
Gestión de Proyectos
Gestión de Procesos
Gestión de Recursos
Administración de Proyectos Específicos
Completamente
Parcialmente
Ampliamente
No logrado
Proceso Atributos de Procesos
Realizado Gestionadododo
Estabecido Predecible Optimizado
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 2
10
Nivel de madurez El nivel de madurez de capacidades de una
organización corresponde al máximo nivel de capacidad alcanzado por todos los procesos evaluados
11
Modelos de referencia
CMMI
ISO 9000:2000
ISO 15504:2003
PMBOK
12
Cobertura de otros modelos ISO 9001:2000 92% ISO/IEC12207 Anexo F 95% CMM nivel 2 y 3 88% CMMI nivel 2 77%
Basado en estudios comparativos
13
La norma mexicana NMX-I-059 NMX-I-059/NYCE
Tecnología de la Información-Software-Modelo de procesos y método de evaluación para desarrollo y mantenimiento de software Parte 01: Definición de conceptos y productos Parte 02: Requisitos de procesos (MoProSoft) Parte03: Guía de implantación de procesos Parte 04: Método de evaluación (EvalProSoft)
Publicada en el diario oficial en Agosto del 2005
14
En síntesis
Normativa (qué procesos)
Informativa (cómo implantarlos)
Modelo de Procesos
Modelo de Capacidadesde Procesos
(qué evaluar)
Método de evaluación
(cómo evaluar)
Norma Mexicana
MoProSoftQué
Cómo
Requisitos
Requisitos
Norma
ISO/IEC FDIS 15504-2
Performing an assessment
EvalProSoft
Qué
Cómo
15
Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft)Estructura de Procesos
Gestión de Negocio
Gestión de ProcesosGestión de ProyectosGestión de Recursos
Administración de Proyectos EspecíficosDesarrollo y Mantenimiento de Software
Alta Direc
ción
(DIR)
Gestión
(GES)
Operación
(OPE)
Categoría
Categoría
Categoría
16
Gestión de Negocio Propósito:
Establecer la razón de ser de la organización, sus objetivos y las condiciones para lograrlos, para lo cual es necesario considerar las necesidades de los clientes, así como evaluar los resultados para poder proponer cambios que permitan la mejora continua.
Adicionalmente habilita a la organización para
responder a un ambiente de cambio y a sus miembros para trabajar en función de los objetivos establecidos
DIR
17
Proceso Gestión de NegocioGrupo Directivo
Planeación Estratégica
Grupo Directivo
Preparación para laRealización
Grupo Directivo
Valoración y Mejora Continua
DIR
18
Categoría de GestiónGestión
de Recursos
Gestión de Proyectos
Gestión de Procesos
GES
19
Gestión de Procesos Propósito:
Establecer los procesos de la organización, en función de los Procesos Requeridos identificados en el Plan Estratégico. Así como definir, planear, e implantar las actividades de mejora en los mismos.
GES
20
Gestión de Proyectos Propósito
Asegurar que los proyectos contribuyan al cumplimiento de los objetivos y estrategias de la organización.
GES
21
Gestión de Recursos Propósito:
Conseguir y dotar a la organización de los recursos humanos, infraestructura, ambiente de trabajo y proveedores, así como crear y mantener la Base de Conocimiento de la organización. La finalidad es apoyar el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico de la organización.
GES
22
Proceso Gestión de RecursosSubprocesos
GES
Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo
Conocimiento de la Organización
Bienes, Servicios e Infraestructura
23
Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo
Propósito: Proporcionar los recursos humanos
adecuados para cumplir las responsabilidades asignadas a los roles dentro de la organización, así como la evaluación del ambiente de trabajo.
GES
24
Bienes, Servicios e Infraestructura Propósito:
Proporcionar proveedores de bienes, servicios e infraestructura que satisfagan los requisitos de adquisición de los procesos y proyectos.
GES
25
Conocimiento de la Organización Propósito:
Mantener disponible y administrar la Base de Conocimiento que contiene la información y los productos generados por la organización.
GES
26
Categoría de Operación
Administración de Proyectos Específicos
Desarrollo y Mantenimiento de Software
OPE
27
Administración de Proyectos Específicos Propósito:
Establecer y llevar a cabo sistemáticamente las actividades que permitan cumplir con los objetivos de un proyecto en tiempo y costo esperados.
OPE
28
Proceso de Administración de Proyectos Específicos
Flujo de trabajo Inicio Planeación Realización Evaluación y Control Cierre
OPE
P
RE / C
I
C
29
Desarrollo y Mantenimiento de Software Propósito:
Es la realización sistemática de las actividades de análisis, diseño, construcción, integración y pruebas de productos de software nuevos o modificados cumpliendo con los requerimientos especificados.
OPE
30
Proceso de Desarrollo y Mantenimiento de Software
Flujos de trabajo
Ciclos de Desarrollo Fases de un Ciclo Actividades de una Fase
OPE
31
Ciclos de Desarrollo
No
Fases del Primer Ciclo
Primer Entregable
Fases del SiguienteCiclo
Necesidades Cliente
Terminado
Si
Siguiente Entregable
Nuevas Necesidades
OPE
32
Fases de un Ciclo
Requerimientos
Necesidades del cliente y Plan de desarrollo
Análisis y Diseño
Construcción
Cierre
Requerimientos
Análisis yDiseño
Componentes
Primer / Siguiente Entregable
Inicio
Integración y PruebasConfiguración
de Software
OPE
33
Actividades de Una Fase
Producción /Corrección
Entrada de la Fase
Verificación
Validación/Aceptación
Salida de la Fase
Incorporación Bajo Control de Configuración
Registro de Mediciones
Defectos
Defectos
OPE
34
Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft)
Patrón de procesos
Definición general de proceso
Prácticas
Guías de ajuste
35
Definición general de proceso Proceso Categoría Propósito Descripción Objetivos Indicadores Metas cuantitativas Responsabilidad y
autoridad
Procesos relacionados Entradas Salidas Productos internos Referencias
bibliográficas (ISO9001:2000, SW-CMM 1.1, ISO 15504, otras)
36
Estructura del Patrón de Procesos
ProcesoNombre de proceso, precedido por el acrónimo establecido en la
definición de los elementos de la estructura del modelo de Procesos. Categoría
Nombre de la categoría a la que pertenece el proceso y el acrónimo entre paréntesis.
Propósito y DescripciónObjetivos generales medibles y resultados esperados de la
implantación efectiva del proceso. Descripción general de las actividades y productos que componen
el flujo de trabajo del proceso. Objetivos, Indicadores y Metas Cuantitativas
Objetivos específicos cuya finalidad es asegurar el cumplimiento del propósito del proceso.
Definición de los indicadores para evaluar la efectividad del cumplimiento de los objetivos del proceso.
Valor numérico o rango de satisfacción por indicador.
37
Estructura del Patrón de Procesos (cont...)
Responsabilidad y AutoridadResponsabilidad es el rol principal responsable por la ejecución del
proceso. Autoridad es el rol responsable por validar la ejecución del proceso y el cumplimiento de su propósito.
Subprocesos (Opcional)Lista de procesos de los cuales se compone el proceso en cuestión
Procesos RelacionadosNombres de los procesos relacionados.
Entradas Para cada entrada: Nombre, Fuente
SalidasPara cada salida: Nombre, Descripción, Destino
Productos InternosPara cada producto generado y utilizado en el propio proceso: Nombre y
Descripción
38
Estructura del Patrón de Procesos (cont...)
Referencias Bibliográficas Bibliografía que sustenta el proceso: normas, modelos de referencia, libros
y otras fuentes. Prácticas
Roles involucrados y CapacitaciónIdentificación de roles involucrados y capacitación requerida.
ActividadesSe asocian a los objetivos y describen las tareas y roles
responsables. Diagrama de Flujo de Trabajo
Diagrama de actividades de UML [11], donde se especifican las actividades del flujo de trabajo y los productos.
Verificaciones y ValidacionesSe definen las verificaciones y validaciones asociadas a los productos
generados en las actividades que se mencionan.
39
Estructura del Patrón de Procesos (cont...)
Incorporación a la Base del ConocimientoSe establece los productos y el momento a partir del cual que estarán bajo control en la Base del Conocimiento.
Recursos de InfraestructuraSe especifica para cada actividad los requerimientos de herramientas de software y hardware
MedicionesMediciones que se establecen para evaluar los indicadores del proceso.
CapacitaciónDefinición de las reglas para proporcionar la capacitación necesaria a los roles involucrados en el proceso.
Situaciones excepcionalesDefinición de los mecanismos para el manejo de las situaciones excepcionales durante la ejecución del proceso.
Lecciones aprendidasDefinición de los mecanismos para aprovechar las lecciones aprendidas durante la ejecución del proceso.
Guías de AjusteDescripción de posibles modificaciones al proceso que no deben afectar los objetivos del mismo.
40
Comparación de MoProSoft con otros modelos
7. Aplicable como norma
6. Evaluación con vigencia
5. Mejora de procesos orientada al objetivo del negocio
4. Práctico
3. Procesos
2.Comprensible
1. Para SW
MoProSoft
ISO 15504
SW-CMMISO 9000:2000
ModelosCaracterísticas
41
Propiedades y ventajas del modelo MoProSoft Las categorías de procesos corresponden a
niveles organizacionales de administración Estructura de administración común en muchas
organizaciones. Simplifica la relación entre el modelo de procesos y la
organización. Procesos integrados y relacionados
Cuenta únicamente con 9 procesos evitando la fragmentación que se presenta en otros modelos.
La relación entre procesos se establece mediante la identificación de los productos de trabajo de entrada y salida y la definición de las responsabilidades de los roles que participan en más de un proceso.
42
Propiedades y ventajas del modelo MoProSoft
Foco en producto y su capitalización Se identifican y la caracterizan los productos y las actividades
de verificación y validación a las que deben estar sometidos. El proceso de Conocimiento de la Organización administra una
base de conocimiento que controla y asegura la disponibilidad de los productos de trabajo a través de un mecanismo común.
Capacidad organizacional de gestión de procesos Un solo proceso, Gestión de Procesos, establece la capacidad
organizacional para la planeación, definición, implantación, evaluación y valoración de procesos.
Regido por las directrices de Gestión de Negocio, lo que asegura la alineación con los objetivos.
43
Propiedades y ventajas del modelo MoProSoft
Capacidad organizacional de gestión de proyectos Se distingue entre la administración a nivel proyecto (Administración
de Proyecto Específico) y la gestión del portafolio de proyectos de la organización (Gestión de Proyectos).
La Gestión de Proyectos facilita la Identificación de iniciativas y proyectos; la provisión, asignación y reasignación de recursos a programas y proyectos; y el mantenimiento del balance del portafolio.
Alineación con objetivos de negocio El proceso de Gestión de Negocio enfatiza la importancia de alinear
todas las actividades de la organización a los objetivos del negocio a través de la elaboración, difusión, valoración y mejora del Plan Estratégico.
El Plan Estratégico sirve de guía a los demás procesos de la organización logrando de este modo una alineación explícita con los objetivos de negocio.
NORMA MEXICANA: PROY-NMX-I-059/01-NYCE-2005
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN – SOFTWARE – MODELOS DE PROCESOS Y EVALUACIÓN PARA
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE SOFTWARE
!
Hanna Oktaba (Director)Claudia Alquicira EsquivelAngélica Su RamosAlfonso Martínez MartínezGloria Quintanilla OsorioMara Ruvalcaba LópezFrancisco López Lira HinojoMa. Elena Rivera LópezMa. Julia Orozco MendózaYolanda Fernández OrdoñezMiguel Angel Flores Lemus
EDITORES DE LA NORMA:
45
Qué es CMM
Un modelo para la mejora de la organización. Aplica los conceptos de mejora de calidad y de la
administración de procesos al desarrollo y mantenimiento de TI.
Aplica los principios de TQM en la ingeniería de software.
Modelo que describe de qué modo las prácticas de la ingeniería de software de una organización, evolucionan bajo ciertas condiciones.
Antecedentes
El Software Engineering Institute (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon (Pittsburgh, Pa.) es financiado por el Departamento de Defensa de los E.U.A.
El SEI ha desarrollado, y constantemente está refinando, una metodología para la evaluación de los procesos de software.
El marco de trabajo de madurez de los procesos de software fue desarrollado por el SEI con dos propósitos:
• Proporcionar al Departamento de Defensa un medio para caracterizar el proceso de software.
• Ayudar a determinar y mejorar las capacidades de las organizaciones de desarrollo de software.
Información relacionada con el SEI: http://www.sei.cmu.edu
Usos más comunes del modelo
Autoevaluación de capacidad de procesos de software:
• Se realiza en un ambiente abierto y de colaboración. Su objetivo es detectar problemas y ayudar a mejorar los procesos de la organización. Sus principales resultados son: Identificar problemas del proceso de software.Motivar y entusiasmar al personal hacia una
orientación a procesos y mejora continua en la organización.
Evaluación de capacidad de procesos de software:
• Se realiza en un ambiente de tipo auditoría. Su objetivo está asociado a seleccionar contratistas y/o establecer tarifas para un trabajo de software.
Organizaciones de software maduras e inmaduras
Las organizaciones inmaduras generalmente:
• Improvisan los procesos durante un proyecto.• Son reactivas, resolviendo crisis inmediatas.• Exceden sus presupuestos y calendarios, al no basarse
en estimaciones realistas. Cuando deben cumplir fechas, comprometen calidad y funcionalidad.
• No cuentan con bases objetivas para evaluar la calidad de los productos generados.
Organizaciones de software maduras e inmaduras
Las organizaciones maduras generalmente:
• Poseen habilidad organizacional para administrar los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas.
• Comunican en forma precisa el proceso de software al personal existente y a los nuevos empleados.
• Trabajan con base en un plan; los procesos usados son consistentes con la forma real de trabajar.
• Monitorean la calidad de los productos de software y la satisfacción del cliente a nivel directivo.
• Cuentan con infomación cuantitativa para evaluar la calidad; analizan problemas de productos y procesos.
• Basan sus calendarios y presupuestos en el desempeño histórico y son realistas.
50
Un vistazo a la versión del SW-CMM
Nivel 5 “Trabaja de acuerdo a las métricas”
Nivel 4 “Mide el Trabajo”
Nivel 3 “Trabaja el Plan”
Nivel 2 “Planea el Trabajo”
Nivel 1 “Nuestros héroes siempre han sido los TopGun”
51
Niveles de CMM (SEI, CMU)
2. Repetible
1. Inicial
3. Definido
4. Administrado
Proceso disciplinado
Proceso estándar, constante
Proceso previsible
Proceso de mejora continua
Impredecible y escasamente controlado
Puede repetir tareas previamente dominadas
Procesos descritos, bastante bien entendidos
Proceso medido y controlado
Enfocado a mejorar los procesos
5. Optimizado
Administración del proyecto
Proceso integrado de Ingeniería
Calidad del producto y del proceso
Administración del cambio
Procesos claves por nivel de madurez
Repetible (2)
Definido (3)
Administrado (4)
Administración del cambio de procesos Administración del cambio tecnológicoPrevención de defectos
Optimizado (5)
Administración de la calidad de sistemasAdministración cuantitativa de procesos
Administración de configuraciones de software Aseguramiento de calidad de software Administración de proveedores Seguimiento a proyectos Planeación de proyectosAdministración de requerimientos
Revisiones internas Coordinación intergrupal Ingeniería de productos de sistemas Administración integrada de sistemas Programa integral de desarrollo profesional Definición de procesos de la organizaciónEnfoque a procesos de la organización
Inicial (1)
Visibilidad de los procesos en cada nivel de madurezNIVEL CARACTERISTICAS DE PROCESOS VISIBILIDAD DE ADMINISTRACIÓN
SE INSTITUCIONALIZA LA MEJORA DE PROCESOS
LOS PROCESOS Y PRODUCTOS SE CONTROLAN CUANTITATIVA-MENTE
LAS PRÁCTICAS TÉCNICAS SE INTEGRAN CON LAS PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS
LAS PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS DE PROYECTOS SE INSTITUCIONALIZAN
LOS PROCESOS SON INFORMALES Y AD-HOC
5 OPTIMIZADO
4 ADMINISTRADO
3 DEFINIDO
2 REPETIBLE
1 INICIALEntrada
Salida
Salida
Salida
Salida
Salida
Entrada
Entrada
Entrada
Entrada
54
Visibilidad de la Administración Capacidad de Procesos
FueraDentro11
22
33
44
55
Probabilidad
Tiempo/$/...
MetaNiveles
Visibilidad de gestión
Capacidad de los procesos de acuerdo al nivel de madurezNIVEL CARACTERISTICAS DE PROCESOS VISIBILIDAD DE ADMINISTRACIÓN
EL DESEMPEÑO MEJORA EN FORMA CONTINUA EN ORGANIZACIONES DE NIVEL 5
CON BASE EN EL ENTENDIMIENTO CUANTITATIVO DE PROCESOS Y PRODUCTOS, EL DESEMPEÑO CONTINÚA MEJORANDO EN ORGANIZACIONES DE NIVEL 4
CON PROCESOS BIEN DEFINIDOS, EL DESEMPEÑO MEJORA EN ORGANIZACIONES DE NIVEL 3
LOS PLANES FUNDAMENTADOS EN EL DESEMPEÑO PASADO, SON MÁS REALISTAS EN ORGANIZACIONES DE NIVEL 2
LOS OBJETIVOS DE CALENDARIO Y COSTO TIPICAMENTE NO SE CUMPLEN EN ORGANIZACIONES DE NIVEL1
5 OPTIMIZADO
4 ADMINISTRADO
3 DEFINIDO
2 REPETIBLE
1 INICIAL
Obj
etiv
o N-
z
5
Prob
abili
dad
Tiempo /$/...
Obj
etiv
o N-
y
4
Prob
abili
dad
Tiempo /$/...
Obj
etiv
o N-
x
3
Prob
abili
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Tiempo /$/...
Obj
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o N+
a
2Pr
obab
ilida
d
Tiempo /$/...
Obj
etiv
o N
1
Prob
abili
dad
Tiempo/$/...
56
CMMI
Compatibilidad con ISO/IEC 15504.
El modelo de procesos de CMMI es compatible con el modelo de procesos de 15504 y su modelo de evaluación va a ser conforme con el modelo de evaluación de 15504.
57
SOPORTE
ADMÓN. DE PROCESOS
INGENIERIA
ADMÓN. DE PROYECTOS
INGENIERÍA
ADMÓN. DE PROCESOS
Categorías de áreas de procesos CMMISM para ingeniería de sistemas e ingeniería de software (CMMI-SE/SW, V1.1)
58
Estructura del CMMI un modelo, dos representaciones
Nivel de Madurez 5OID, CAR
Nivel de Madurez 4OPP, QPM
Nivel de Madurez 3REQD, TS, PI, VER,VAL, OPF, OPD, OT,IPM, RSKM, DAR
Introducción Introducción Estructura del Modelo Terminología del Modelo Niveles de Madurez, Características Comunes, Prácticas Genéricas Entendiendo el Modelo Usando el Modelo
Nivel de Madurez 2REQM, PP, PMC,SAM, MA, PPQA, CM
Apéndices
IngenieríaREQM, REQD, TS,PI, VER, VAL
Administración ProyectosPP, PMC, SAMIPM, RSKM, QPM
Administración ProcesosOPF, OPD, OT,OPP, OID
Process Management PAs - Goals - Practices
Soporte CM, PPQA, MA, CAR, DAR
Apéndices
CMMIEscalonado
IntroducciónIntroducciónEstructura del ModeloTerminología del ModeloNiveles de Capacidad, Componentes del Modelo Genérico Entendiendo el Modelo Usando el Modelo
CMMIContinuo
59
Continua
. . . para una sola área de proceso o un conjunto de
áreas de proceso.
PA PA
Cap
acid
ad d
eÁ
reas
de
Proc
eso
0
1 2
3
4
5
PA
ML 1
ML2ML3
ML4
ML5
Escalonada
. . . para un conjunto establecido de áreas de proceso
a lo largo de la organización.
Comparando las representaciones del CMMI
60
Niveles de madurez del modelo escalonado
Proceso impredecible, poco controlado y reactivo.
Proceso caracterizado para los proyectos y en ocasiones es reactivo.
Proceso caracterizado para la organización y es proactivo.
Proceso medido y controlado.
Enfoque en la mejora continua.
AdministradoCuantitativamente
Desempeñado
Administrado
Optimizado
Definido
1
2
3
4
5
61
Áreas de proceso por nivel de madurez
Organizational Innovation and DeploymentCausal Analysis and Resolution5 Optimizado
4 AdministradoCuantitativamente
3 Definido
2 Administrado
Mejora Continua de
Procesos
AdministraciónCuantitativa
Estandarización de Procesos
Administraciónde Proyectos
Básica
Organizational Process PerformanceQuantitative Project Management
Requirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidationOrganizational Process FocusOrganizational Process DefinitionOrganizational Training Integrated Project ManagementRisk ManagementDecision Analysis and Resolution
Requirements Management Project PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementMeasurement and AnalysisProcess and Product Quality AssuranceConfiguration Management
1 Desempeñado
Áreas de ProcesoNivel Foco