Modulo 2 -Gerencia de Pequea a y Mediana Empresa

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

GERENCIA DE PYMES

Modulo # _2__I. Datos Generales

Nombre de la Asignatura: GERENCIA DE PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA Cdigo: GNE -1507 Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 dasObjetivos Especficos:

1. Brindarle las pautas al estudiante para detectar las ideas de negocios.2. El estudiante podr tener una idea ms clara de los factores claves del xito en la oportunidad de negocios.

3. Conocer detalladamente los elementos requeridos para crear una visin estratgica

4. Sera capaz de identificar los diferentes elementos para administrar una empresa familiar.

Competencias a alcanzar:

1. Comprender cada una de las etapas del proceso empresarial y de las relaciones entre estas.

2. Ser capaz de estructurar una propuesta conceptualizndola dentro de un modelo de negocios.

3. Conocer las bases de la redaccin de un plan de negocios.4. Aprender los elementos claves para la administracin de una empresa familiar.Descripcin Breve del Foro:

Luego de haber ledo el material el estudiante ser capaz de dar su opinin en el siguiente Foro:1. Como se puede demostrar que una idea constituye una oportunidad de negocios, y que elemento se toman en consideracin para evaluar la idea?

2. El modelo de negocios es una etapa dentro de la afinacin de la visin estratgica del proyecto para emprendedores de negocios?3. Como se desarrollan las empresas familiares?

Descripcin Breve de Actividades:

1. Investigue con un pequeo empresario como fino su idea de negocios.

2. Participar en el foro mnimo cuatro participaciones por cada una de las preguntas.

3. Para participar en los foros el estudiante, tienen que haber ledo el contenido del modulo.Descripcin Breve de Tareas:

1. Investigue como ha sido en desarrollo de las empresas familiares en Honduras como han aportado a la sostenibilidad del pas valor 2%

2. La participacin en los foros tendr un valor de 2%Descripcin Breve de Casos Harvard:No tiene Caso HarvardII. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCINAntes de iniciar un negocio debe.A todos de vez en cuando se nos cruza por la cabeza una posible idea de negocio, bien porque observamos alguna necesidad mal cubierta, bien porque vemos a alguien a quien le va bien o simplemente porque vemos el cartel de Se Traspasa en un local que nos parece atractivo. En este modulo vamos a ver algunos consejos que te ayudarn a identificar y valorar tus ideas de negocio.En primer lugar, hay que destacar que una buena idea no significa que haya una oportunidad de negocio. La clave para el xito est en identificar ideas que vayan a ser aceptadas por el mercado, para lo que conviene estudiar detenidamente a la clientela y a la competencia.La idea es slo uno de los ingredientes del cocktail Idea + Personas + Capital, que son los tres elementos necesarios para crear un negocio. La idea por s sola no vale nada, lo importante es la capacidad de ponerla en funcionamiento y en eso tienen mucho que ver las personas y el dinero.CMO SE SUELEN ENCONTRAR LAS IDEAS DE NEGOCIO?Hay diversas maneras, veamos las ms habituales: A travs de la experiencia profesional, la formacin recibida o las aficiones personales. Si eres un experto en cualquier materia ser ms fcil que encuentres ideas de negocio en ese campo. Y probablemente con mayores posibilidades de xito que en campos que no conoces bien. Mediante la observacin del entorno y la deteccin de necesidades insatisfechas. Por ejemplo piensa en qu productos y servicios se podran desarrollar para mejorar tu vida personal profesional la de tus familiares y amistades.

Repitiendo experiencias ajenas, es decir, copiando algo que funciona bien. Viajar suele ser de gran ayuda en este sentido. Y copiar es la mayor fuente de ideas de negocio.

Franquicias, que nos facilitan la copia de un modelo de negocio que ha tenido un xito demostrado.

Nuevos usos y nuevas formas de vender un producto o servicio ya existente. Por ejemplo Internet ha cambiado la forma de vender el turismo.

Invencin de un producto o servicio totalmente nuevo. Esto es lo ms difcil, no slo por la dificultad de dar con el invento del siglo, sino porque adems la vida de los pioneros suele ser ms azarosa.La importancia de la Innovacin Vivimos en un mundo muy competitivo. En casi cualquier actividad que queramos realizar existe un alto grado de competencia y si no, pronto la habr. Por ello resulta ms importante que nunca diferenciarnos de nuestros competidores y para ello hay que hacer algo innovador que realmente mejore la experiencia de los clientes.

Inventar un producto o servicio totalmente nuevo es algo muy difcil y que est al alcance de muy pocos. La gran mayora de las veces, innovar consiste en No hay ninguna fuente en el documento actual.mejorar lo que ya se hace, introduciendo algn elemento diferencial en algn aspecto del negocio (comercializacin, presentacin, complementos). La gran innovacin de Tele-Pizza fue el reparto a domicilio y constantemente vemos como se siguen abriendo bares que tienen xito, seguramente porque estn ofreciendo alguna novedad en cuanto a diseo y decoracin, ambiente, msica o tapas y bebidas. Un negocio de toda la vida con unas pinceladas que le hacen diferente.Las ideas muy revolucionarias son difciles de llevar a la prctica. Funciona mejor transformar o adaptar una idea ya existente y gestionarla bien.

Cmo evaluar tus ideas de negocio? Antes de realizar un anlisis en profundidad conviene que reflexiones sobre las siguientes cuestiones:

1. El mercado al que me voy a dirigir va a crecer, se va a mantener o va a decrecer? Obviamente nos interesa entrar en mercados en crecimiento.

2. Hay hueco de mercado suficiente para que yo entre?

3. Nos aceptarn los clientes y distribuidores? Realmente les ofrezco algo diferente?

4. Qu recursos son necesarios? Estn a mi alcance?

5. Encaja con mis objetivos personales y profesionales?

Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.

Martinez, L. F. (2005). Administracion de las PYMES Familiares.

EL TEMOR A COMENTAR LA IDEA DE NEGOCIO ES INFUNDADO

Casi todo emprender teme difundir su idea. Teme que si la gente se entera su idea corre el riesgo de ser plagiada y entonces su oportunidad de negocio se perder.Aunque es un temor natural, es infundado puesto que el hecho de comentar su idea a otras personas no ser la causa de su posible fracaso.

Es seguro que su idea, esa que teme contar a sus amigos o conocidos, o a sus posibles inversores, se le haya ocurrido a muchas personas en algn lado. A no ser que su idea sea absolutamente original, novedosa, impensable, cualquier idea que se tenga, de seguro que tambin estar en la mente de muchas personas, entonces por qu preocuparse de que alguien ms se entere?

Es un hecho que su idea ya se le ha ocurrido a otras personas, lo que sucede es que por alguna razn esas personas no se han interesado, o quizs no se sienten capaz de desarrollarla, lo que el verdadero emprendedor si podr.

Esto porque uno de los principales problemas que enfrenta un emprendedor a la hora de conseguir financiacin, es su temor a exponer clara y ampliamente su idea al posible inversionista, porque teme que este, en lugar de financiarlo lo que har es montar el proyecto que el emprendedor tena en mente.

No se trata de contarle a todo el mundo su idea, pero si contarle a las personas que pueden apoyarle en el desarrollo de su proyecto, y en todo caso, la informacin que se le vaya suministrando ha de ser segn el avance de las negociaciones, por lo que en principio se puede suministrar la informacin en forma general, y en la medida en que se avance, se pueden dar ms detalles sobre el proyecto.

La idea quizs no es lo ms importante. Lo ms importante es la forma como se pretende implementar, desarrollar esa idea, por lo que estos datos precisos, esos detalles nicos, originales que permitirn desarrollar la misma idea que otros han tenido y no ha podido cristalizar, se deben revelar cuando ya se haya avanzado lo suficiente en la consecucin del apoyo. Es en esta parte donde la prudencia es aconsejable.

No obstante, siempre ser necesario ser lo suficientemente claro para poder convencer a la contraparte de la importancia de invertir en su proyecto, as que en cualquier momento ser necesario revelar toda la informacin.Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.


Someter la idea a prueba para aprovechar la oportunidad de negocios

Una verdadera oportunidad de negocios solo se puede ver, descubrir y, finalmente, tomar forma tras un confrontacin entre la idea de negocio y la realidad socioeconmica dentro de la cual debe movilizarse los recursos para materializar la idea.

El creador de una empresa deber someter a prueba su idea para verificar, tanto como sea posible, que existe una oportunidad o que se puede hacer en realidad. Durante esta etapa, las tcnicas y las herramientas de marketing son de gran ayuda, por poco que se adapten al caso de la creacin de la empresa. Desde luego, el mercado es uno de los primero sub-conjuntos de la realidad socioeconmica con lo que se debe confrontarse la idea.

El creador de la empresa intentar definir los factores vinculados con las expectativas de su entorno; la identificacin de estos factores, que aqu llamaremos factores claves del xito, le permitir enfrentar las siguientes etapas de su gestin con la ventaja que otorga la seguridad. Un factor clave del xito es un elemento que debe dominarse para que el proyecto salga avante. Si bien dominar o controlar los factores de xito, no garantiza el xito, el hecho de no dominarlos conduce al fracaso. Por ejemplo, el tiempo de entrega es un FCE para una empresa que reparte pizzas a domicilio.As mismo, el creador de la idea de determinar los factores estratgicos de riesgo (FER). Con el tiempo, un FER influir en el destino del proyecto, pero no es controlable directamente, ya que su magnitud y su fuerza tal vez sean considerables. Pensemos, por ejemplo, en lo que representan las condiciones meteorolgicas para una compaa agrcola. El empresario no tiene control sobre tales condiciones, pero si puede prever la influencia nefasta de este FER y actuar en consecuencia (drenar los terrenos, cultivar invernaderos, etctera). Los FEC, al igual que los FER, generalmente son cinco o seis.

Saber evaluar una oportunidad de negocios, es decir, medir la capacidad de una idea para satisfacer de forma ms o menos permanentemente a los grupos de inters (en particular a los clientes), no es fcil para los nefitos. En un primer momento, se podra considerar que la existencia de un cliente potencial, esto es, de un cliente que encargo producto o el servicio, prueba que existe una oportunidad de negocios. En efecto cuntas personas aceptan la pertinencia de una idea y alienta al individuo a lanzarse al negocio si ellas mismas no estn dispuestas a adquirir el producto?Por consiguiente, realizar una venta confirmara la oportunidad de negocios, pero es suficiente?

Por otra parte, un minucioso y extenso estudio de mercado del que se desprende de una evaluacin positiva de la idea de negocio, garantizar el xito del proyecto empresarial? Los problemas que plantean los vnculos estrechos entre la creacin de la empresa y el marketing impiden realizar estimaciones precisas. La inexistencia de un pasado, a partir del cual se hayan realizado proyecciones perjudica igualmente la certeza de los clculos referentes a la empresa. Por otra parte, cmo es posible en la prctica someter a prueba una idea para evaluar la oportunidad de negocios en el futuro? De manera ideal, para vislumbrar el potencial de una idea, esta debera de confrontarse con los tipos de valor que podra aportar a los diversos participantes empresariales (ya que cada uno tendr diferentes expectativas). Tal evaluacin supondra que el emprendedor se enfrentara a cada tipo de dueo de recurso proclive a asumir la condiciones de participante empresarial.Estructura de la oferta

El Modelo de Negocios


En esta fase del proceso el creador de una empresa, seguro de existencia de una oportunidad de negocios y de que posee las capacidades y los recursos necesarios para aprovecharla, talvez tenga la tentacin de tomar su pluma y, sin esperar ms, exponer por escrito el plan de negocios con la finalidad de compartir su conviccin con todos aquellos que podran apoyar su iniciativa. Pero esto sera olvidar que, despus de algunos aos, se le demandar un esfuerzo complementario de conceptualizacin que se llama modelo de negocios.Por lo que se refiere a los convenios de negocios, el emprendedor tiene dos opciones para elegir: convencer de que su modelo puede convertirse en nuevo convenio de negocios, o mostrar que su modelo respeta los convenios en vigor y que es posible insertarlo en el mercado. Ya sea que se trata de modificar reglas (dentro del marco de una innovacin o de respetarlas, el modelo debe dejar entrever a los participantes empresariales el valor que podrn obtener. En especial, son dos participantes empresariales quienes deben tener esta conviccin:

El creador de la empresa (o el equipo empresarial) ya que debe de inspirar confianza y es quien concibi el modelo de negocios.

Los clientes, porque su presencia asegura el reconocimiento del valor estimado del proyecto, pues pagan el valor del productos que consumen, o bien ese valor se compensa mediante otros canales (como en el ejemplo de los portales de internet, o incluso en el de la publicidad por televisin)

Elaboracin de una visin estratgicaLa elaboracin de un modelo predictivo de desempeo es un ejercicio riesgoso, pues dar recetas de xito automtico a quienes desean iniciar una empresa o darles un consejo, en ocasiones, caricaturiza la situacin. Sin embargo, las investigaciones ponen en evidencia el papel central del emprendedor, cuya visin es de importancia capital. Cualquiera que sean las contingencias que influyan sobre la realizacin del proyecto, la representacin que se forja su creador para el presente y el futuro es una variable no solo recurrente, sino que muchos trabajos de investigacin concuerdan en reconocerla como principal.Cuando se plantea la pregunta de los conocimientos que pueden ayudar al creador o configurar su proyecto, es razonable estimar que en el origen de este solo existe la inmaterialidad del pensamiento de quien sea convertirlo en realidad. En la prctica, se trata entonces de hacer un repertorio de los componentes genricos de una visin adecuada, es decir de las dimensiones importantes de la actividad empresarial, con la finalidad de operacionalizarlas en proyecto especifico.

Las dos principales dimensiones de esta visin son, por una parte, los posicionamientos mltiples que conducen a realizar intercambios con diversos participantes empresariales, y por la otra, la configuracin organizacional ptima de los negocios, lo que implica traducir la estrategia de la empresa en polticas funcionales. Estos dos aspectos centrales constituyen la base sobre la cual se construye la visin del creador de la empresa.

Por lo que se refiere a los ambientes mltiples, dentro de los cuales inscribe tanto el emprendedor como la organizacin, se puede retomar la distincin clsica que consiste en dividir el ambiente en:1. Un macro ambiente, que comprende las dimensiones socioeconmicas, institucionales, tecnolgicas, ecolgicas y culturales.

2. Un micro ambiente, ms prximo, integrado por actividades y mercados, competidores y participantes empresariales.


Expresa por escrito la Visin

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos.

La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.

Importancia de la visinLa importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

Ventajas que tiene el establecer una visin Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin.

Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.

Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general.

El propsito estratgico como parte de la visinUna vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola.

Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son:1. Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total.2. Tener una visin estable, si modificaciones.3. Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.

Como se realiza la visin de una empresaEl contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de su empresa.

1. Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos?2. Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? -Quines trabajarn en la empresa?3. Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?4. Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella?

5. Boubon (1986),Carrier 1997, consulte el captulo 30 de la obra cultivar la creatividad y administrar la innovacin en las PYMES.

Administracin de PYMES familiares

DefinicinUna empresa familiar es una organizacin controlada y operada por los miembros de una familia.Las empresas familiares se encuentran en casi todos los sectores, pero tienen una presencia relevante en el sector comercial y en el de servicios.Ventajas y desventajas de la empresa familiarVentajasDesventajas

Compromiso Rigidez

Conocimiento Desafos comerciales (modernizacin, transicin, capital)

Flexibilidad en el trabajo, tiempo y dinero Sucesin

Planeacin a largo plazo Conflictos emocionales

Cultura familiar estable Liderazgo y legitimidad

Rapidez en la toma de decisiones

Confiabilidad y orgullo

CompromisoLas personas que construyen una empresa sienten pasin por ella, es su creacin. ConocimientoTienen su propio estilo de hacer las cosas, una tcnica especial que no tiene su competencia.Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dineroSe obligan a invertir el tiempo y el trabajo necesarios, y a retirar dinero cuando se lo puedan permitir. Planeacin a largo plazoEl emprendedor que inicia un negocio lo hace pensando en que va a durar lo suficiente para atender las necesidades de su familia a lo largo de toda su vida. Confiabilidad y orgulloMuchos clientes y proveedores prefieren hacer negocios con alguien a quien conocen bien. Las personas que manejan empresas familiares por lo general se sienten muy orgullosas de su empresa.

RigidezPatrones de conducta muy arraigados, se teme al cambio. Desafos comerciales Modernizacin de las prcticas obsoletas Manejo de las transiciones Incrementos de capital Liderazgo y legitimidadQuin se har cargo de la empresa cuando sea el momento de pasarla a la siguiente generacin?Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.

Modelo tridimensional de la empresa familiar

Empresas Familiares o Empresas de Familia: La Autoridad:

Hermano Mayor

Hermano Menor

El Hijo Varn

Hija Mujer Distribucin de Fondos (discrecional):Entre ms dinero hay Mas retiran los familiaresEl que ms necesita Mas retira (el padre decide) Estructura: No dejan de ser Pymes en toda su existencia. Todo depende de su fundador y esa cultura se extiende a la prxima generacin y todo pasa a depender del heredero con mayor poder.RELACION DE EMPRESAS FAMILIARES Y PYMESF = FundadorS = SobrinoM = MadreE = ExternosH = Hijos y/o hermanos

PAUTAS PARA PASAR DE UNA EMPRESA FAMILIAR A EMPRESA DE FAMILIAPropiedad: Formato tipo Soc. Annima (exigencia de utilidades) Si es un solo Dueo y los hijos no tiene legalmente propiedad sobre la empresa, el Padre puede repartir hasta el 49% a los hijos para que aprendan el rol de accionistas.Gestin: Debe profesionalizarse Se debe llevar a cabo por familiares o no y todos van a ser evaluados por los resultados obtenidos en su sector. Se deber tener presente premisas bsicas como: Misin Visin Estrategia en funcin a la Visin de la empresa Manejo del dinero Reuniones de direccinProblemas Frecuentes de la Empresas Familiares Nepotismo Relaciones no estructuradas Descapitalizacin Desequilibrios retributivos Conflictos no resueltos Retraso innecesario de la sucesin Falta de planificacin patrimonial Virtudes cardinales, que derivan ventajas de las empresas familiares1. Orientacin a largo plazo2. Unidad 3. Comunicacin4. FlexibilidadLouis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.


Problemas de Gestin en la Empresa Familiar Cuando familiares cercanos trabajan juntos, a menudo las emociones interfieren con las decisiones de negocios. Los familiares no desean reinvertir las ganancias en la empresa, lo cual impide el crecimiento del negocio. El conflicto puede verse agravado por familiares que no tienen talento para las cuestiones de finanzas o de gestin. La emocin es un elemento adicional cuando hermanos, tos, sobrinos, padres e hijos trabajan juntos en una microempresa. Los empleados externos a la familia tienden a tomar sus decisiones en funcin de las tensiones al interior de la familia. Lidiar con personalidades y reacciones emocionales crea obstculos que van contra la operacin eficiente de la empresa. Una manera de obtener el control objetivo en una empresa familiar es contratar a una persona externa para que gestione las operaciones diarias. Las responsabilidades de los familiares deben estar claramente descritas. La clave es lograr que el pariente sin talento no afecte la relacin que usted como gerente mantiene con los dems miembros de la familia.Actitudes conservadoras que frenan el crecimiento1. Cuando en una empresa familiar algunos miembros de la familia envejecen, desarrollan una actitud conservadora.2. Fomentar que esos familiares conservadores se retiren paulatinamente de las operaciones de la empresa.3. Los gerentes externos y parientes activos pueden renovar sus esfuerzos por expandir la empresa. Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.


Como administrar una pequea empresaAdministrar una empresa pequea puede resultar fcil, o la tarea ms complicada, pero, como todos sabemos, empezar con un negocio desde cero requiere de mucho esfuerzo y de muchas horas de dedicacin, por ello, es importante saber algunas cosas que pueden ayudar a administrar una empresa de forma que sea rentable:

1. Planificacin. Un negocio siempre se empieza con la ilusin de que las cosas salgan bien, pero el secreto del xito est en la planificacin. Organizar las compras, las ventas, informarse sobre los gastos, y sobre lo que se necesita para la inversin inicial y para seguir trabajando hasta que la empresa empiece a dar ganancias son cuestiones que hay de analizar antes de crear la empresa.2. Administrar las finanzas. El dinero es importante en una empresa, y llevar un registro de gastos y ganancias, y sobre todo, saber donde por donde se va nuestro dinero, evitar que nos encontremos con la sorpresa de descubrir que tenemos prdidas importantes sin darnos cuenta. Es aconsejable realizar mensualmente un estado de prdidas y ganancias.3. Conocer los recursos. Al igual que el capital, los trabajadores son una parte indispensable de la empresa, es importante conocer los propios trabajadores, sus motivaciones y sus capacidades. Tambin es importante identificar otros recursos con los que la empresa cuente, como maquinaria o inmuebles.4. Organizar la actividad. Una vez que tenemos control sobre las finanzas, que conocemos el capital humano con el que contamos, y que somos conscientes de nuestras fortalezas y debilidades como empresa, es el momento de empezar a trabajar. Una buena idea sera realizar una lista de todas las actividades necesarias para el funcionamiento de la empresa, para despus adjudicar esas actividades a la persona idnea, teniendo en cuenta los recursos disponibles.5. Mantenerse al da. En una sociedad cambiante como esta en la que vivimos, es importante no quedarse dormido, el que una empresa funcione bien, no implica que siempre ser as, por eso es necesario estar abiertos al cambio, a la actualizacin de la actividad o a la especializacin, incluyendo nuevas tecnologas si la actividad lo necesita.

El liderazgo en las PYMES El crecimiento econmico est condicionado en buena medida por la rivalidad entre los actores econmicos, en busca cada uno de alcanzar una mejor posicin en el sector en el cual se desarrollan. Esta rivalidad da lugar a la competencia, la cual funciona como un proceso de seleccin natural en el mbito empresarial, donde los que mejor preparados estn para hacer frente a sus rivales y al medio, sern los que sobrevivirn.

En el contexto actual de lo que modernamente se ha dado en llamar globalizacin, de la apertura al exterior de las economas nacionales, de los Tratados de Libre Comercio o los procesos de integracin regionales, la competencia ha intensificado su proceso de internacionalizacin, no solo de capital financiero y tecnolgico, sino tambin de recursos humanos. El entorno de la empresa se ha hecho en la actualidad mucho ms amplio e incluso impredecible, por lo que mantenerse en el sector y por ende en el mercado, resulta una tarea altamente compleja que demanda de los empresarios una nueva visin, desde el punto de vista de la direccin y la estrategia.

Figura N 1: Sector de Competencia

Figura N 2. Reto del lder

La eterna relacin entre autoridad, responsabilidad y descentralizacin, est bien definida en el papel que desempea el lder o el dirigente en una organizacin. En la misma medida en que se garantice una mayor descentralizacin, se lograr una mayor participacin del colectivo en la toma de decisiones, lo cual deber garantizar la generacin de una mayor cantidad de ideas que debern condicionar mayores y mejores resultados, adems de que servir para comprometer a un mayor nmero de integrantes en el proyecto. Pero esto no siempre se logra, porque no es por decreto, es por conviccin. No es por instruccin, es por vocacin.



A qu se debe enfrentar el lderMuchos son los retos que deber enfrentar un lder, sobre todo en cuanto a lograr la motivacin del personal, siendo esta tal vez su labor fundamental. Toda vez que se ha logrado definir la estrategia a seguir, se han elaborado los planes y que se han establecido las metas, materializarlas constituir la comprobacin del resultado. La estrategia mejor delineada en un bur o en un saln de reuniones o en la oficina de una empresa consultora, fracasar rotundamente si en el momento de implementarla no existe claridad ni entendimiento de lo que se debe hacer, sobre todo por parte de los actores directos, los que por lo general quedan siempre en el anonimato.

Los errores ms comunes del lderResulta oportuno hacer un alto para precisar lo siguiente: si nos atenemos al concepto de lder, sin pretender el perfeccionismo en los seres humanos que alcanzan tal condicin, es imposible asumir que semejantes errores puedan ser atribuibles a un lder. No puede negarse que en la prctica un lder cometa alguno de estos errores, solo que a partir de ese momento comenzar a desvanecerse su posicin ante el colectivo que dirige o representa, quedando a merced solo de su cargo o jerarqua, la cual puede en algunos casos estar avalada por el poder econmico que sustenta su posicin, ms que por sus dotes o cualidades de direccin. A continuacin sern sealados varios de los errores que se les atribuyen con cierta frecuencia a los lderes:

1. Actitud impositiva.Es un error no aceptar sugerencias de los dems, imponiendo las ideas propias por encima de la del resto del grupo. El carcter participativo fortalece al colectivo y permite involucrar a todos sus miembros en los trabajos para alcanzar las metas.

2. No hay quien sepa ms.Tpico rasgo de autosuficiencia, incluso tal vez de cierto complejo de inferioridad, ms que de preparacin y experiencia, este error puede desencadenar otros.

3. El trabajo no deja tiempo para escuchar.Un dirigente no puede nunca olvidar que su trabajo depender de un colectivo, por lo que escuchar sus criterios, preocupaciones, opiniones, sugerencias, resultar importante para ellos. Sin embargo, tampoco bastar con escucharlos a modo de cumplir una simple formalidad.4. Bloquear a lderes potenciales.La idea de encumbrarse en la posicin de lder o en un cargo de direccin de modo vitalicio, conlleva a un sentido de pertenencia muy daino, al evitar la posibilidad de que otros individuos puedan mostrar sus potencialidades ante el temor del ascenso, poniendo en riesgo su posicin.5. Asumir actitudes dictatoriales creyendo que solo l tiene la razn.Hay una estrecha relacin entre este error y los dos primeros. No se escucha a los dems, o si se les escucha es por puro trmite, pues las decisiones estn adoptadas a partir de lo que piensa el jefe. Cualquier opinin o criterio divergente ser desatendida o incluso reprobada.

El poder que confiere un cargo o la condicin de dueo, puede amparar la adopcin de este tipo de actitud, en desmedro del clima positivo que deber infundir en el colectivo.Diga usted lo que piensa sin temer a las represalias. Esta puede ser la visin de un lder autoritario, con lo cual jams lograr escuchar por parte de un subordinado nada que difiera de su posicin.6. Buscar su propia gloria.Los buenos resultados sern siempre como resultado de la buena gestin, la consagracin y la sapiencia del jefe. Solo que en ocasiones no sucede as con el fracaso. En ese caso puede suceder como dice el refrn: las victorias tienen muchos padres, pero el fracaso es hurfano.

7. No aprender de sus propios errores.La autosuficiencia, la autocomplacencia, el sentido de superioridad, conllevan a la incapacidad de reconocer los errores. El reconocerlo pondra muy en entredicho su superioridad.8. No delegar.Cuando se desconfa en la capacidad de los subordinados, cuando se pretende centralizar las decisiones, cuando hay temor a que los otros no logren hacer lo que se debe porque nadie lo puede hacer mejor que yo, cuando no se ha enseado al colectivo a trabajar independientemente, cuando hay temor a que aprendan y quede al desnudo que no se es tan imprescindible como se quiere hacer ver, no se puede delegar.9. No mantener informado a su grupo.Una de las razones por las que se pierde liderazgo es debido a la falta de informacin hacia el grupo. Cuando los liderados desconocen de las actividades, gestiones y resultados del lder, tienden a desconfiar de l.10. No prever para el futuro.Cuando lo importante es el presente, cumplir con lo de hoy porque ser por lo cual nos medirn y ya veremos qu pasa maana, se pierde visin de futuro. Carecer de visin de futuro es poner en riesgo el desarrollo.11.- Los estilos de liderazgo o de direccinLa funcin bsica de un lder ser la direccin, aunque estn implcitas las restantes funciones de la gestin.Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.


Bibliografa 1. LIBRO DE TEXTO

Filion, L. J., Cisneros, L. F., Meja, J. H. (2011). Administracion de PYMES Emprender, dirigir y desarrollar empresas, 1era. Edicion. Mexico: Pearson.

2. TEXTO AUXILIAR # 1

Rodriguez, R. A. (2011). El emprendedor de Exito 4a Edicion. Mexico: McGrawHill.


Richard B. Chase, F. R. (2005). Administracion de la produccion y operaciones para una ventaja competitiva 10a. Edicion. Mexico: McGrawHill .


Roger A. Kerin, E. N. (2004). Marketing 7ma. Edicion. Mexico: McGrawHill.


Dickson, G. B. (2008). Como preparar un plan de negocios exitosos 2a Edicion. Mexico: McGrawHill.


O. C. Ferrell, G. H. (2004). Introduccion a los negocios en un mundo cambiante 7ma. Edicion. Mexico: McGrawHill.


David, F. R. (2008). Conceptos de Administracion Estrategica 11a Edicion . Mexico: Pearson Prentice Hall.

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